Planejamento e gestão ESTRATÉGICOS Como processo, perspectiva e ferramenta ajudam no melhor...
37
Planejamento e gestão ESTRATÉGICOS Como processo, perspectiva e ferramenta ajudam no melhor cumprimento da missão? SONHAR Pensar antes de agir Considerar Assumir a realidade Analisar Discernir Decidir Organizar Executar Acompanhar Corrigir Projetar REALIZAR
Planejamento e gestão ESTRATÉGICOS Como processo, perspectiva e ferramenta ajudam no melhor cumprimento da missão? SONHAR Pensar antes de agir Considerar
Planejamento e gesto ESTRATGICOS Como processo, perspectiva e
ferramenta ajudam no melhor cumprimento da misso? SONHAR Pensar
antes de agir Considerar Assumir a realidade Analisar Discernir
Decidir Organizar Executar Acompanhar Corrigir Projetar
REALIZAR
Slide 2
Formao de lideranas apostlicas Planejamento Pauta de trabalho
1.A organizao como lugar de planejamento 2.Organizao e instituio: o
que diferencia uma coisa da outra? 3.O que entendemos/sabemos sobre
planejamento, estratgia e plano 4.Processo, perspectiva e
ferramenta 5.Como podemos aplicar estes conceitos na realidade da
misso da SJ no Brasil? 6.O que j temos e o que est por fazer:
depois do PA da BRA, o qu? 7.Simulao: alguns recursos para o
processo de planejamento nas plataformas
Slide 3
Para comear a conversa...
Slide 4
A complexidade como dado de realidade das organizaes...
Complexidade (Morin, 2011): aquilo que e tecido em conjunto,
reconhecendo a parte da desordem e do imprevisto em todas as
coisas, e tambem a incerteza no conhecimento. E o fim do saber
absoluto e total!?!?!
Slide 5
Outros elementos... Diversidade de atores e recursos Relaes e
polticas internas e externas Sistemas e sub-sistemas EGOS e egos
Tempo de vida: misso, viso, revitalizao e sustentabilidade
Identidade e modo de proceder
Slide 6
E continuando a conversa... Para falar em planejamento, preciso
conhecer um pouco sobre a dinmica das organizaes/instituies.
Transcende o sistema formal de regras de uma organizao Pode ser
mais ou menos esttica, mas no transcende a dimenso
organizacional
Slide 7
Evoluo e crises nas organizaes medida que as organizaes
crescem, surgem necessidades de evoluo que geram crises. As solues
para as crises que se apresentam trazem em si mesmas o vrus de uma
nova crise. Larry Greiner: Harvard Business School
Slide 8
FASE 1FASE 2FASE 3FASE 4FASE 5FASE 6 T AMANHO da ORGANIZAO
GRANDE PEQUENA IDADE da ORGANIZAO JOVEMMADURA 1. Crise de LIDERANA
2. Crise de AUTONOMIA 3. Crise de CONTROLE (1) 4. Crise de CONTROLE
(2) 5. Crise de QUALIDADE 6. Crise de ??? CRIATIVIDADE ESTRUTURAO
DELEGAO COORDENAO IDENTIFICAO CAPACITAO Evolues e crises nas
organizaes
Slide 9
Exerccio Reconhecer, na histria da Companhia, as crises
indicadas no grfico Identificar o momento atual da SJ no Brasil
Projetar (imaginar) como estas crises afetaro a realidade das
futuras plataformas?
Slide 10
Planejamento e gesto ESTRATGICOS Processo, perspectiva e
ferramenta Entendimento comum... Aproximaes e distanciamentos em
relao ao tema Experincias... Memria...
Slide 11
A experincia, os resultados....A crena, as impresses e
opinies... Experincia e crena Planejamento na sua experincia de
trabalho apostlico
Slide 12
Para que planejar? Francisco Whitaker, 2002 Compatibilizar um
conjunto diversificado de aes, de maneira que seus resultados se
combinem e levem realizao de um objetivo comum. OU superar a
anarquia de um conjunto de atividades, cada uma puxando para o seu
lado, o que leva perda de energias, ineficcia ou at mesmo ao
caos.
Slide 13
Para que planejar? Diversos autores Para preparar-se para o
futuro: (1) preparar-se para o inevitvel; (2) antecipar o
indesejvel e (3) controlar o controlvel. Para ser racionais:
decises tomadas com planejamento so melhores que decises tomadas de
improviso (ou sem base de dados) e de forma isolada.
Slide 14
Quando se impe a necessidade de planejamento.... Quando os
objetivos a serem alcanados so desafiadores. Aqui ser necessrio
utilizar o melhor de todo o capital que a instituio tem, criar a
melhor sinergia e tomar decises muito assertivas. Quando no se
dispe de muitos meios para realizar os objetivos. Este o caso tpico
do desenvolvimento da criatividade e do uso inteligente dos
recursos. Tambm importam processo decisrio e sinergia Quando se tem
mais objetivos (ou espaos de atuao) do que meios para atingi-los.
Neste caso, trata-se claramente de definio de prioridades
(discernimento).
Slide 15
Primeiro exerccio: definio O que ? O que ? O que ? O que ?
Slide 16
Alguns esclarecimentos... PLANEJAMENTO ESTRATGICO indica apenas
que a instituio est fazendo um plano para alm da organizao daquilo
que ela j faz. Significa que no estamos pensando apenas na
sobrevivncia, mas na qualificao do que fazemos, pelo menos.
Slide 17
um processo, que define posicionamento, e perspectiva e produz
uma ferramenta. Para organizar o conceito em trs
categorias....
Slide 18
Processo Planejamento o processo no qual as instituies
organizam sua ao em um determinado contexto, dentro de um escopo de
tempo, para que suas finalidades sejam cumpridas e seus objetivos
atingidos da maneira mais eficaz. Que finalidade? Para que existe
esta organizao? Que objetivos? O que esta organizao quer realizar
neste determinado contexto? Dois caminhos: que aes e quais recursos
ou que recursos e quais aes?
Slide 19
Que define posicionamento e perspectiva Estratgia refere-se
posicionamento e perspectiva. Planejamento estratgico o processo de
posicionar uma instituio em relao ao seu futuro em um determinado
contexto A definio mais operacional seria: o modo como decidimos
sair de um lugar e chegar a outro (ttica). O planejador um
estrategista. O realizador conhece a estratgia, mas no
necessariamente participa da sua definio.
Slide 20
O que a estratgia... Adjetiva o processo de planejamento quando
o coloca na perspectiva de: - Sair de um lugar para chegar a outro
- Reconhecendo a necessidade da mudana de lugar - Projetar o mapa
indicando o caminho (objetivos) e o que se quer em cada ponto da
caminhada (metas) - Ou definir as formas de viagem (estratgias):
como vamos sair de um lugar e chegar a outro?
Slide 21
Tipos de ao (e deciso) e planejamento Complexidade Abrangncia
Operacional Ttico Estratgico
Slide 22
Trs nveis de planejamento - Planejamento operacional:
estabelece a definio detalhada das atividades, momentos e prazos de
execuo. Perspectiva de curto prazo. - Planejamento ttico: refere-se
identificao de recursos, estruturao do trabalho, alm do
recrutamento e treinamento do pessoal. Perspectiva de mdio prazo
que ajuda nas decises que levam escolha das aes a serem
implementadas. - Planejamento estratgico: feito pela alta direo da
empresa, tem como meta analisar alternativas de posicionamento,
considerando informaes e dados de dentro e de fora da organizao.
Indica os rumos (o horizonte) do planejamento em nvel ttico.
Perspectiva de longo prazo. -
Slide 23
O Planejamento nos trs nveis da instituio
Slide 24
Exerccio: Uma forma mais grfica de ver isso no ambiente da SJ
PA BRA: Define prioridades da Companhia no Brasil, alinhando misso
universal e s demandas sociais e eclesiais do Brasil CG 35a. Define
posicionamento da Companhia no contexto mundial, respondendo aos
apelos da realidade e aos chamados da Igreja. Considera sua
identidade e sua condio de parte Planos de ao das plataformas:
Define as aes que sero implementadas naquela regio PAC CPALSJ:
Define posicionamento da Companhia na Amrica Latina, em sintonia
com a misso da SJ universal, mas considerando a realidade do
continente. Plano das obras
Slide 25
E produz uma ferramenta: plano O plano de trabalho nada mais
que um conjunto de aes organizadas dentro de um determinado espao
de tempo, com indicaes de pessoas envolvidas, custo e resultados
esperados.
Slide 26
Quem pode planejar????? Planejamento um processo realizvel por
quem quiser... Basta preparar tudo muito bem, acompanhar com o
mesmo cuidado a realizao e tirar lies que permitam corrigir o rumo,
se for o caso.
Slide 27
O que evitar? Agora Basta! Caros funcionrios Durante a ltima
dcada, tentamos mudar a nossa organizao. Assustados com nosso
futuro, tentamos buscar -- e encontrar -- outro modo de trabalhar.
Criamos crculos da qualidade, programas de gesto da qualidade
total, equipes de trabalho autodirigidas, reengenharia e sabe Deus
o que mais. Desesperados, pulamos de uma mudana para outra quase
com a mesma velocidade com que lamos sobre essas mudanas nas
revistas de negcios. Saltando da panaceia do momento para o modismo
seguinte, perdemos a credibilidade. Esquecemos de considerar cada
mudana cuidadosamente, implement-la com seriedade e esperar
pacientemente pelos resultados. Enquanto isso, a cada nova
investida, vocs evoluram do ceticismo ao sarcasmo e total
intransigncia, percebendo que todas essas mudanas estavam criando
apenas uma iluso de movimento em direo a um objetivo mal definido.
Agora temos muitos trabalhadores e gerentes desgastados, cansados
da "mudana do ms", sem a menor disposio de ouvir a nossa prxima
ideia, mesmo sendo uma boa ideia. Nossas mais sinceras desculpas
pela cumplicidade com essa terrvel situao. A Gerncia Fonte: Bob
Filipczak, "Weathering Change: Enough Already" TRainig, setembro de
1994, p. 23, citado em Boyett, O Guia dos Gurus, Campus, 1999.
Slide 28
Armadilhas Comprometimento (da base e do alto mando)
Acompanhamento e evidncia Inflexibilidade A fora da rotina que
expulsa o planejamento Acompanhar a ao no tarefa gratificante O
eterno recomeo: no deu certo, fazemos tudo de novo!!!!!
Slide 29
Perspectiva O que diferencia um planejamento estratgico a
perspectiva de posicionamento em relao ao futuro, em um contexto
determinado, a partir de um horizonte mais amplo de ao.
Slide 30
O resultado do planejamento... Planos so simples instrumentos
de trabalho, antes, durante e depois das aes que empreendemos. H
erros que s podem ser conhecidos depois de cometidos. Se tudo der
certo na implementao de um plano, deveramos desconfiar. O plano est
em permanente elaborao (ajustes e correes).
Slide 31
Ferramenta Ele deve ser usado para orientar as aes em todos os
nveis da organizao. uma espcie de chave de correo, de pauta de
avaliao de desempenho organizacional. Precisa ser elaborado por um
prazo determinado.
Slide 32
Os mtodos mais utilizados no processo de planejamento: PDCA:
Plan, Do, Check, Act (Demming, Japo) BSC: Balanced Scored Card
(Kotler, Harvard) Ferramentas: FOFA ou DIFO: Fortalezas,
oportunidades, fraquezas, ameaas Questionrios de opinio Grupos
focais Sistemas de acompanhamento de gesto
Slide 33
O Que diz Francisco Whitaker Planejamento sim e no, Paz e
Terra, 2002, 15. Ed. Impedir os que agem de pensar no que fazem,
desvincular os que pensam dos resultados da ao?... Planejar vira
meio de vida... Quem planeja mesmo quem faz! Difcil no saber como
planejar (o mtodo apenas uma ferramenta). O desafio conhecer o que
se planeja. preciso jogar uma espcie de jogo da verdade. Deve-se
gastar muito tempo questionando os objetivos... Os para qus... A
realidade em que vamos atuar anterior nossa ao... s vezes a melhor
deciso que se pode incluir em um plano simplesmente suprimir a ao.
A melhor deciso sempre aquela que ajuda a atingir o objetivo, por
isso to importante discutir o que se quer...
Slide 34
Planejamento institucional (apostlico) Um ato coletivo,
informado, consciente e deliberado (com maior ou menor grau de
formalizao e de participao) que consiste em uma tomada de decises,
coerente com os valores e com a filosofia da instituio
(congruncia), sobre um ou mais cursos de ao a serem desenvolvidos
(frentes estratgicas), para atingir objetivos institucionais
claramente definidos e subordinados ao servio que a instituio se
sente chamada a prestar (misso) em resposta s necessidades e
expectativas que dela reclama o contexto em que atua (pertinncia
social e eclesial).
Slide 35
A importncia da tomada de decises Essa tomada de decises deve
estar baseada em dados e fatos sobre suas fortalezas, fraquezas e
potencialidades (diagnstico interno), de tal modo que exista uma
adequada relao entre a formulao terica do plano e as possibilidades
concretas de conseguir implement-lo (factibilidade). Da mesma
forma, essa tomada de decises deve estar informada do que ocorre no
contexto (diagnstico externo) e dos provveis impactos e mudanas que
a instituio percebe como possveis de ocorrer no futuro (tendncias
).
Slide 36
Clareza sobre o que se quer Planejamento De perspectiva
estratgica Liderana eficaz Trabalho em equipe Foco no
desenvolvimento Organizao e processos Formao Acompanhamento Mudana
real: de lugar, de cultura, etc. C CCCCC PE LLLLLLL TE DDDDDDD OP
FFFFFFF AAAAAA Confuso e resistncias Falta de foco Eterno recomeo
Esforos parciais Mais do mesmo Disperso e falta de dados Insegurana
ansiedade Falta de controle O que ocorre quando falta algum destes
elementos ? A
Slide 37
Exerccio. Quais seriam, portanto, os pressupostos para um bom
planejamento e uma execuo eficaz? - Em relao s competncias e
conhecimentos tcnicos - Em relao s habilidades de gesto - Em relao
s atitudes pessoais