PLANEJAMENTO EMPRESARIAL Prof.: KLEBER MANTOVANELLI BARBOSA [email protected]

PLANEJAMENTO EMPRESARIAL

Prof.: KLEBER MANTOVANELLI BARBOSA

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O planejamento pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes e durante e depois de sua elaboração e implantação na empresa.

PLANEJAMENTO EMPRESARIAL E ESTRATÉGICO


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É um processo que deve conter ao mesmo tempo componentes individuais e organizacionais, bem como a ação nesses dois níveis. O planejamento não é um ato isolado, deve ser visualizado como um processo composto de ações inter-relacionados e interdependentes que visa o alcance de objetivos previamente estabelecidos.


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O planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providência a serem tomadas pelo administrador para a situação que o futuro tende a ser diferente do passado, entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer de um modo que possa exercer alguma influência; O planejamento é ainda um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independente de vontade específica do administrador.


Princípios de planejamento

O planejamento dentro de uma organização deverá respeitar alguns princípios técnicos de operacionalização. Os princípios podem ser divididos em princípios gerais ou específicos:


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• Os princípios gerais que o administrador devem estar atento são da contribuição aos objetivos, princípios da precedência do planejamento, da maior eficiência, eficácia e efetividade;


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• O principio especifico são considerados como parte integrante de um todo, este por sua vez trata da participação de todos, seu principal benefício não é o produto, ou seja, o plano, mas o processo envolvido, no sentido de não simplesmente elabora-lo, mas facilitar o processo de elaboração, neste processo todos os aspectos envolvidos, deve ser planejados de uma forma interdependente, pois nenhuma parte deverá ser projetada de forma contraria, pois as parte são integradas uma a outra, este planejamento deverá ser permanente, pois a sua exigência é diária e contínua.


Filosofia do planejamento Existem três tipos de filosofia: • A satisfação é o que se pode fazer, é a determinação dos objetivos em pequeno número facilitando assim à sua implantação, a preocupação básica desta filosofia é em termos financeiros, dando assim grande ênfase no orçamento e às suas projeções.


• A otimização é uma filosofia que o planejamento não é feito apenas para realizar algo suficientemente bem, mas para faze-lo tão bem quanto possível, ele é caracterizado pela utilização dos meios estatísticos, matemáticos e de modelo de simulação, estes serão reduzidos em escalas comuns e combinados em uma media geral visando a maximização do lucro para a empresa.


• Adaptação também chamada homeostase (parte citada no livro Planejamento Estratégico, Rebouças, pág. 29) procura equilíbrio interno e externo da empresa após a ocorrência de uma mudança. O equilíbrio pode vir a reduzir, a eficiência do sistema da empresa de modo, efetivo da necessidade restabelecer o estado de equilíbrio.


Tipos de Planejamento:

• Planejamento estratégico;

• Planejamento tático:

• Planejamento operacional.


Nível Estratégica Decisões Estratégicas Planejamento Estratégico

Nível TáticoDecisões Táticas Planejamento Tático

Nível OperacionalDecisões

OperacionaisPlanejamento Operacional

O planejamento estratégico trata-se de objetivos em longo prazo e afetará a empresa como um todo, enquanto o planejamento tático trata-se de objetivos em curto prazo que afetarão a empresa somente em um determinado setor da empresa.


Planejamento estratégico

Planejamento Estratégico é conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com seu ambiente.

O planejamento estratégico é um processo decisório que ao analisar o comportamento das variáveis ambientais externas, em termos de ameaças e oportunidades, e internas, pontos fortes e fracos da entidade, tem por produto as diretrizes e políticas estratégicas, que visam garantir o cumprimento da missão e sua continuidade em longo prazo.


O planejamento estratégico e de responsabilidade dos escalões mais altos das empresas, são eles que estabelecem metas e objetivos, a serem alcançados, bem como, também a seleção dos mesmos, levando-se em conta todas as condições internas e externas do meio ambiente da empresa, ele trata a empresa como um todo.


Planejamento tático Planejamento Tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultados e não a empresa como um todo. Assim sendo trabalha com os objetivos estabelecidos no planejamento estratégico. Portanto os planejamentos táticos são desenvolvidos a níveis organizacionais inferiores, tendo como principais objetivos à utilização eficiente dos recursos disponíveis para consecução de objetivos previamente pré-determinados.


Planejamento operacional

Conforme o conceito do livro Estratégia Empresarial do autor Djalma Rebouças, pág. 57; Planejamento Operacional pode ser considerado com a formalização principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação tem-se, basicamente o plano de ações operacional. Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático.


O planejamento operacional é a operacionalização das diretrizes e políticas estratégicas de forma a viabilizar os objetivos almejados. Está relacionado diretamente com cada atividade a ser executada.


Diferenças entre os tipos de planejamento

As diferenças básicas entre planejamento estratégicos e táticos são:

• O planejamento estratégico em relação a sua amplitude é mais amplo, pois considera a empresa como um todo, sendo que, os planejamentos táticos são mais restritos, pois considera somente uma parte da empresa;

• O prazo em relação ao planejamento estratégico é longo, pois considera um conjunto de planejamento tático, sendo que, o planejamento tático seja mais curto, pois ele faz parte de um conjunto de estratégias;


• O planejamento estratégico as suas atividades é relacionadas às atividades fins e meios da empresa, enquanto, os planejamentos táticos são relacionados às atividades meios;

• A flexibilidade em relação ao planejamento estratégico é menor, pois, considera a empresa como um todo, enquanto, que o planejamento tático é mais flexível, pois, trabalha em uma determinada área ou setor da empresa, tendo, com isto, ser flexível para não correr riscos maiores.


As diferenças básicas entre planejamento tático e operacional são:

• O planejamento tático é mais longo em relação ao planejamento operacional;

• O planejamento tático é de maior amplitude, enquanto, o planejamento operacional a sua amplitude é restrita.

• Tanto o planejamento tático como o operacional trabalha com atividades meios;

• O planejamento tático e de menor flexibilidade do que o planejamento operacional.


Elaboração e implementação do planejamento estratégico nas empresas

O planejamento tem alguns detalhes que devem ser seguidos, tais como:

• Os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;

• Os procedimentos básicos a serem adotados;

• Os prazos estabelecidos; e

• Os responsáveis pela sua execução e implantação.


Não basta ter em mãos todos esses detalhes se a empresa não tiver os conhecimentos necessários de todas as situações possíveis, tais como:

• Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes;

• Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos;

• Conhecer e usufruir as oportunidades externas;

• Conhecer e evitar as ameaças externas; e

• Ter um efetivo plano de trabalho.


DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

GESTÃO ESTRATÉGICA

É o processo de avaliar o funcionamento de uma organização, departamento ou trabalho para descobrir fontes de problemas e áreas de melhoramento. (Cummings et al).

Conceito


Objetivo

Tem como objetivo possibilitar o entendimento sistemático da organização, para que se tenha uma base para o desenvolvimento de intervenções consistentes e assim orientar o rumo das ações, apontar soluções para os problemas encontrados e indicar as melhores formas e procedimentos para remediá-los.


MISSÃO

• Missão é o papel desempenhado pela empresa em seu Negócio.

• "Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa.“

Peter Drucker


MISSÃO

• A seguir apresentamos algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificação da Missão:

• O que a empresa deve fazer?• Para quem deve fazer?• Para quê deve fazer?• Como deve fazer?• Onde deve fazer?• Qual responsabilidade social deve ter?


EXEMPLOS DE MISSÃO

• O McDonald's explicitou assim sua “McMissão": "Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável.”

• FORD - "Nossa missão é atender às necessidades de transporte de nossos clientes, aprimorando nossos produtos e serviços, prosperando com a empresa e proporcionando retomo aos acionistas."


GM - Fornece produtos e serviços de tal qualidade que nossos clientes sintam que receberam mais pelo que pagaram, nossos empregados e parceiros de negócios se beneficiem de nosso êxito e os nossos acionistas tenham maior retorno do seu investimento.”

LOCALIZA NATIONAL - Oferecer soluções em transporte, através do aluguel de carros, buscando a excelência.


FUNDAÇÃO ROBERTO MARINHO -"Contribuir para o desenvolvimento social através de ações educacionais, culturais e de apoio às atividades comunitárias, conduzidas através da criação de modelos ou de programas sistêmicos de caráter permanente.”

BNDES - BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E SOCIAL: “Contribuir para o desenvolvimento econômico e social do país."


VISÃO• A visão, concebida de forma correta,

compreende dois componentes principais: ideologia central e visualização do futuro. A ideologia básica, o yin de nosso esquema, define o que defendemos e o porquê de nossa existência. O yin é imutável e complementa o yang, o futuro visualizado. Esse futuro é o que aspiramos nos tornar, o que esperamos alcançar e criar, tudo que requer mudanças significativas e progresso para ser atingido.


Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas têm visão. É isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudança simultaneamente.

James Collins e Jerry Porras


FINALIDADE BÁSICA DE EMPRESAS

3M Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora

CARGILL Elevar o pradrão de vida mundial HEWLETT-PACKARD Fazer contribuições técnicas para o avanço e

bem estar da humanidade McKINSEY & COMPANY

Auxiliar corporações e governos líderes a obter mais sucesso

MERCK Preservar e melhorar a vida humana NIKE Viver a alegria do avanço e usar tecnologia em

benefício do público WAL-MART Das às pessoas comuns a oportunidade de

comprar as mesmas coisas que os ricos WALT DISNEY

Alegrar as pessoas


Diagnóstico estratégico O diagnóstico estratégico corresponde a primeira fase do processo do planejamento, deve-se determinar qual a real situação da empresa, quanto aos seus aspectos internos e externos, verificar seus pontos fortes e fracos, às oportunidades e ameaças.

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

É fundamental que o diagnóstico estratégico seja realista, completo e impessoal, evitando possíveis problemas futuros no desenvolvimento e na implantação do planejamento estratégico e das estratégias empresariais.

O diagnóstico que corresponde a uma análise estratégica, apresenta algumas premissas básicas, como:


• Deve-se considerar o ambiente e suas variáveis relevantes, no geral que esta inserida a empresa;

• Este ambiente proporcionará à empresa oportunidades que deverão ser usufruídas e ameaças que deverão ser evitadas;


Para enfrentar esta situação ambiental, a empresa oportunidade que devera ter pleno conhecimento de seus pontos fortes e fracos; e

• Este processo de análise interna e externa deverá ser integrado, contínuo e sistêmico.


Componentes do diagnóstico estratégico

O diagnóstico estratégico apresenta determinados componentes que são controláveis aos administradores e não controláveis por parte de nós administradores. Componentes controláveis são eles os pontos fortes e fracos que compõem a análise interna. Componentes não controláveis são as oportunidades e as ameaças que compõem a análise externa.


Análise externa

É a etapa que procura verificar a relação existente entre a empresa e o seu ambiente, bem como verificar as ameaças e as oportunidades que estão no ambiente da empresa e as melhores maneira de evitar ou usufruir dessas situações. Para isso o Administrador (Controller) deverá identificar os componentes relevantes do ambiente e, em seguida, analisara quanto à situação de oportunidades ou ameaças para a empresa.


São fatores externos previsíveis para o futuro que, se ocorrerem, afetarão POSITIVAMENTE as atividades da organização.

Exemplos: Aumento da terceirização ou subcontratação; Digitalização de processos e automatização, barateando

os serviços ou produtos; Uso progressivo da Internet como meio de comércio

eletrônico.

Oportunidades


Ameaças são fatores externos previsíveis para o futuro que, se

ocorrerem, afetarão NEGATIVAMENTE as atividades da organização.

Exemplos: Projeto de lei que, se aprovado, proibirá a propaganda do

produto ou serviço que a organização oferece; Uso progressivo da Internet como meio de comércio

eletrônico.


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Esta análise deverá ser efetuada pela empresa como um todo, para o estabelecimento de oportunidades e ameaças, tendo em vista o administrador (Controller) deverá analisar uma série de aspectos, tais como:

a) Quanto ao processo de integração;

• Qual o nível de integração como o meio ambiente;

• Como a empresa promove esta integração; e

• Quais as dificuldades nos produtos, se são explicados por parte da instituição.


b) Quanto aos sindicatos:

• Os objetivos dos sindicatos;

• A estrutura dos sindicatos;

• O número básico dos participantes;

• O poder dos sindicatos; e

• A integração entre diferentes sindicatos.


c) Quanto à tecnologia:

• Quais as alterações tecnológicas possíveis;

• Quais as entidades de pesquisas, institutos e universidades que estão ou poderão estar envolvidos;

• Quais os programas de pesquisas;

• O usuário cria ou compra aperfeiçoamentos nos equipamentos; e

• Quão longa é a vida útil dos equipamentos.


d) Quanto ao governo:

• A legislação pertinente;

• Os planos governamentais e seus objetivos; e

• A política econômica e financeira.


e) Quanto ao subsistema financeiro:

• Os tipos de instituição financeira;

• A quantidade dessas instituições;

• A forma de atuação de cada tipo; e

• Os tipos de operações financeiras por instituição.


f) Quanto ao consumidor:

• Quem são;

• Onde estão localizados;

• Como podem ser alcançados;

• Como compram;

• Quais são as suas tendências;

• Quais são seus padrões de qualidade;

• Quais os compradores-chaves; e

• Quais os usuários finais.


g) Quanto aos concorrentes:

• Quantos e quais são;• Qual a tecnologia básica que cada concorrente utiliza;• Qual a participação de cada concorrente no mercado; e• Qual o tipo e nível de vendas dos concorrentes.


h) Quanto aos fornecedores:

• Quem são;

• Quantos são;

• Onde estão localizados;

• Qual a oferta total;

• Seus preços de venda;

• Seus prazos de venda e de entrega; e

• A qualidade de seus produtos.


Análise interna

A análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiência e qualidade da empresa que esta sendo analisados, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa. É fundamental para o sucesso da estratégia que a área de atuação da empresa seja escolhida, considerando aquilo que ela melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve ser “puxada” pelas principais capacidades.


A análise dos pontos fortes e fracos deve envolver a preparação de um estudo dos principais concorrentes na relação produto-mercado, para facilitar o estabelecimento de ações da empresa no mercado.


PONTOS FORTES:

São características positivas DE DESTAQUE, na instituição, que favorecem no cumprimento do seu propósito.

Ex: marca conhecida e respeitada, presteza no atendimento, portfólio diversificado, etc.


PONTOS FRACOS:

São características negativas, na instituição, que a prejudicam no cumprimento do seu propósito.

Ex: Falta de estacionamento para clientes; falta de recursos para pgto via cartão de crédito; falta de mecanismos e sistemas adequados de pós-venda; falta de integração entre os funcionários; falta de processos confiáveis de informação, etc


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PONTOS A MELHORAR

São características positivas na instituição, mas não em grau suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento do seu propósito.

Ex: mecanismo de comunicação ampla, franca e rápida com os clientes; qualidade da matéria-prima adquirida de fornecedores; controles de estoques para evitar pedidos em falta; formação do pessoal que lida diretamente com os clientes e fornecedores.


Estabelecimento da análise interna

Para o estabelecimento dos pontos fortes e fracos da empresa, o administrador (controller) deverá analisar as seguintes funções:


Função marketing

a) Quanto aos sistemas de distribuição:

• Forma de atuação dos vendedores;

• Os seus distribuidores e representante; e.

• Os processos de estabelecimento de preços e suas

conseqüências.


b) Quanto à pesquisa de mercado, que representa um dos aspectos mais relevantes para o processo decisório:

• Ter a opinião dos clientes, dos canais de distribuição sobre a empresa, seus produtos, pessoal, políticas e concorrentes;


• Análise das tendências de mercado, as diferenças na qualidade e preço dos produtos;

• Os levantamentos da sazonalidade e modismo do produto;

• Levantar os potenciais das áreas de mercado bem como as vendas previstas por produto, regiões, zonas, períodos e os correspondentes potenciais de compra.


c) Quanto à força de vendas, deve-se analisar, entre outras, os seguintes aspectos:

• Seu número e localização;

• As especificações de suas tarefas;

• Como são estabelecidas as cotas de vendas;


• Como são desenvolvidos e

controlados seus planos de

trabalho;

• Quais as informações que

recebem sobre produtos;

• Quais os critérios de

avaliações.


d) Quanto à promoção e propaganda, pode-se considerar:

• O orçamento do produto;• Processo de pesquisa;• As alternativas de veiculo de propaganda:

Revistas;

Catálogos;

Mala direta;


Rádio;

Jornal;

Televisão;

Shows;

Palestras, etc.


e) Quanto às políticas mercadológicas, o administrador (controller) poderá considerar, os seguintes aspectos:

• Estabelecimentos e preços;

• Descontos por quantidades;

• Devoluções de mercadorias;

• Escolha de revendedores; e

• Pagamentos de comissões


Função financeira

Pode ter dois grandes tipos de análise, para facilitar o administrador (controller) no processo decisório.

Análise dos índices financeiros

As informações necessárias são tiradas dos balancetes e balanços e comparadas na própria empresa, verificando exercícios anteriores, bem como outras empresas que apresentam algumas semelhanças.


Para a concretização da análise o administrador deverá estar atento também, aos seguintes itens:• As funções, decisões e ações financeiras; • A empresa como um todo;• A estrutura da área financeira;• Os orçamentos;• Os relatórios demonstrativos;• Os controles;• As projeções de lucro;• As políticas financeiras;• Os fluxos de caixa.


Função produção

Para se efetuar a análise interna da empresa, referente a esta função é necessário considerar os seguintes itens:

a) Quanto à instalação industrial:• Qual a localização? É sua vantagem?• Qual o tamanho?


• Corresponde a um local agradável de trabalhar?• Qual o nível de conservação dos maquinários e do prédio?


b) Quanto aos equipamentos e instalações:• Qual o nível de utilização?• São utilizados de forma adequada?• São modernos e atualizados e estão em boas condições?


• Como estão sendo aplicados os programas de manutenções preventivas?• Como está a manutenção preventiva?• Qual o nível de gasto de manutenção?• Como estão as medidas de segurança no trabalho?


c) Quanto ao processo produtivo:• Qual o índice de produtividade;• Qual o nível de utilização da capacidade instalada;• Qual a situação do arranjo físico;• Quais os incentivos de produção utilizados.


d) Quanto à programação e controle de produção:• Qual a eficácia do sistema programação e controle de produção aplicada;• Qual a média no cumprimento de prazos de entregas dos produtos aos compradores.


e) Quanto à qualidade:• Qual o nível de qualidade apresentado;• Qual o nível de devolução de produtos;• Qual o nível de atendimento aos clientes quanto da devolução/reclamação dos produtos/serviços.


f) Quanto a suprimentos:• Qual a percentagem dos custos materiais comprados em relação ao produto fabricado;• Qual o valor das compras por período;• Quais os critérios de seleção dos fornecedores.


Função recursos humanos

Alguns dos itens que o administrador (Controller) poderá considerar pra a sua análise na empresa:

• Quais as atitudes e o grau de importância da alta administração quanto ao assunto fator humano na empresa;


• Qual a eficácia dos programas de recrutamento, seleção e admissão de funcionários? E dos programas de treinamento e produção?• Qual o índice de rotação dos empregados;• Como está o quadro de carreira e o plano de cargos e salários.


a) Quanto aos aspectos da empresa a serem analisados, são:• Estrutura organizacional;• Principais políticas;• Capacitação e habilidades da alta administração;


• Sistemas de informações operacionais e gerenciais;• Normas e procedimentos operacionais;• Sistema de planejamento (estratégicos, táticos e operacionais).


• Conhecimentos, atitudes e

comportamento das chefias;

• Acordos com sindicatos;

• Instalações industriais;

• Capacitação e habilidades de

força de vendas;


• Portfólio de produtos;

• Controle de qualidade;

• Conhecimentos das

necessidades do

consumidor; e

• Domínio do mercado

consumidor.


Estratégias empresariais As estratégias têm por finalidade estabelecer quais os passos a serem traçados e os cursos serem seguidos para se alcançar os objetivos estabelecidos pela empresa.


A palavra estratégica significa literalmente “a arte do general”, derivando-se da palavra grega “strantegos”, que significa estritamente general. Numa empresa, a estratégia esta relacionada à arte de utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e maximização das oportunidades.


Definições de estratégias

Existem várias definições de estratégias, algumas definições traçam bem o perfil que cada estratégia tem para satisfazer a empresa. São exemplos de algumas definições, tais como:

• É um conjunto de decisões formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente;


• É o conjunto de decisões que determinam o comportamento a ser exigido em determinado período de tempo;• É o conjunto de objetos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir esses objetivos, postulados de forma a definir em que atividade se encontra a empresa, que tipo de empresa ela é ou deseja ser.


Tipos de estratégias O administrador (Controller) poderá escolher qualquer tipo de estratégia, mas tem que ficar ciente que a estratégia escolhida por ele poderá nortear o desenvolvimento por um período de tempo que poderá ser longo.


A estratégia pode ser combinada uma com a outra, desde que aproveite todas as oportunidades possíveis, utilizando a estratégias certas no momento certo.


Estratégia de sobrevivência Essa estratégia deve ser, utilizada pela empresa somente quando não existir alternativa, ou seja, quando a sua situação for “negra”; Em qualquer outro momento que a empresa adotar essa estratégia por motivo de medo, as conseqüências podem ser desastrosas.


A sobrevivência pode ser uma situação adequada para atingir outros objetivos mais tangíveis no futuro, como lucros maiores, vendas incrementadas, maior participação de mercado, etc; Mas não como objetivo único da empresa, ou seja, estar numa situação de “sobrevivência” são:


a) Redução de Custos: É a mais utilizada em tempo de recessão. Consiste na redução de todos os custos possíveis tais como: reduzir pessoal, nível de estoques, diminuir compras, melhorar a produtividade, diminuir os custos de promoção e de produção.


b) Desinvestimento:

São comuns as empresas passarem por um processo de desinteresses de seus produtos por parte dos consumidores, chegando até o ponto que não corresponde às expectativas de lucro, passando a comprometer a empresa como um todo, e neste momento a melhor saída é desinvestir para não sacrificar o todo.

Caso nenhuma estratégia básica para sobrevivência venha à não funcionar a melhor saída é:


c) Liquidação de Negócios: É usado em última instância, quando não existir mais alternativas a não ser fechar o negócio, deverá ser utilizado somente em última instância.


Estratégia de manutenção

Essa estratégia é usada pela empresa quando se identifica em ambiente com predominância de ameaças, ela possui vários pontos fortes, tais como: disponibilidade financeira, recursos humanos, tecnologia, e etc; Acumulados ao longo do tempo, que possibilitarão além de querer continuarem sobrevivendo, mas também manter sua posição de conquista.


a) Estratégia de estabilidade

Procura manter o estado de equilíbrio ameaçando ou, ainda, o seu retorno em caso de perda.


b) Estratégia de nicho

Procura dominar o segmento de mercado que atua, concentrando esforços e recursos em preservar algumas vantagens competitivas.


c) Estratégia de especialização A empresa procura conquistar ou manter a liderança no mercado que atua concentrando esforços de expansão numa única ou em poucas atividades da relação produto/mercado.


Estratégia de crescimento Tendo a empresa uma predominância de pontos fracos, o ambiente esta propiciando situações favoráveis que podem transformar-se em situações de oportunidades, fazendo-se com isso que o administrador nessa situação lançar novos produtos, aumentarem o volume de vendas, e etc.


a) Estratégia de inovação Ela está sempre se antecipando aos seus concorrentes através de novos lançamentos de produtos e serviços, por isso devem ter acesso rápido as informações necessárias num mercado de rápida evolução tecnológica.


b) Estratégia de joint venture Trata-se de uma estratégia usada para entrar em novo mercado onde duas empresas se associam para produzir um produto. Uma entra com a tecnologia e a outra com o capital.


c) Estratégia de expansão O processo de expansão das empresas deve ser sempre planejado, caso contrário, pode ser absorvido pelo governo, ou outra instituição nacional ou multinacional.

Normalmente essa decisão em investir na expansão é mais comum, que na diversificação de produtos ou serviços, pois esta última envolve mudança mais radical dos produtos/serviços e dos usos atuais, enquanto a expansão aproveita uma situação de sinergia potencial muito forte.


Estratégia de desenvolvimento

Essa estratégia é utilizada pela empresa quando a predominância é de pontos fortes de oportunidades.


Para isso o administrador deverá procurar desenvolver a empresa. O desenvolvimento se faz em duas direções principais. Pode-se procurar novos mercados e clientes, ou procurar novas tecnologias. A combinação desses dois eixos permite a nós administradores construir novos negócios ou mercado.


O desenvolvimento pode assumir uma ou mais das seguintes conotações:

a) Desenvolvimento de mercado Ocorre quando se procura maiores vendas, levando seus produtos a novos mercados.


b) Desenvolvimento de produtos e serviços Ocorre quando se procura maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos e/ou serviços para seus mercados atuais.


c) Desenvolvimento financeiro

Ocorre quando duas empresas, concorrentes ou de um mesmo grupo, uma apresentam poucos recursos financeiros e grandes oportunidades, ambientais, e outra empresa o inverso decidam se associar ou funde-se em nova empresa, passando-se ter tanto recursos financeiros com grandes oportunidades.


d) Desenvolvimento de capacidade

Ocorre quando a associação é realizada entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto índice de oportunidades, e outra com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nível em oportunidade.


e) Desenvolvimento de estabilidade

Corresponde a fusão de empresas que procuram tornar a sua evolução uniforme, principalmente quanto aos aspectos mercadológico.


Controle e avaliação do planejamento estratégico

O papel desempenhado pela função de controle e avaliação no processo de planejamento estratégico é acompanhar o desempenho do sistema, através da comparação entre as situações alcançadas e as prevista, principalmente quando aos objetivos e desafios, e da avaliação das estratégias e políticas adotadas pela empresa.


Controle pode ser definido com uma função do processo administrativo que, mediante e comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de forma que possa corrigir ou reforçar esse desempenho, ou interferir em funções do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam aos desafios e aos objetivos estabelecidos.


Finalidade da função controle e avaliação A função controle e avaliação num processo de planejamento estratégico têm algumas finalidades mencionadas a seguir:

• Identificar problemas falhos e erros que se transformam em desvios do planejamento, com a finalidade de corrigi-lo e de evitar sua residência;


• Fazer com que os resultados obtidos com a realização das operações estejam tanto quanto possíveis próximos dos resultados esperados e possibilitem o alcance dos desafios e consecução dos objetivos.


• Verificar se as estratégias e políticas estão propiciando os resultados esperados, dentro das situações existentes e previstas; e• Propiciar informações gerenciais periódicas, para que sejam rápidas as intervenções no desempenho do processo.


A partir dessas finalidades, a função controle e avaliação podem ser utilizadas de diversas maneiras, tais como: corrigir ou reforçar o desempenho apresentado, informar sobre a necessidade de alterações nas funções administrativas de planejamento, organização e direção, proteger os ativos da empresa contra furtos, roubos, desperdícios, e etc, garantir a manutenção ou aumento de eficiência e eficácia na consecução dos objetivos desafios e metas da empresa.


Fases do processo de controle e avaliação Para que o administrador efetua de maneira adequada o controle e avaliação do planejamento, é necessário que siga algumas fases:


a) Estabelecimento de padrões de medida e avaliação: São decorrentes dos objetivos, dos desafios, das estratégias, das políticas e dos projetos, bem como das normas e procedimentos. Portanto são as bases para comparação dos resultados desejados.


b) Medida dos desempenhos apresentados: As comparações podem apresentar algumas situações.

• Se o desvio apresentado estiver dentro das “fronteiras do que for esperado” o administrador não deve preocupar;


•Se o desvio exceder um pouco as “fronteiras do que era esperado” o administrador deverá continuar a sua ação, mas com alguns ajustes que possibilitem retornar à situação adequada, ou seja, estar dentro da fronteira que delineava o que era esperado ou possível de ser esperado acontecer;

• Se o desvio exceder em muito as “fronteiras do que era esperado” o administrador deverá interromper as ações até que as causas sejam identificadas, analisadas e eliminadas.


c) Ação corretiva: Esta ação corresponde às medidas ou previdência que são adotadas para eliminar os desvios significativos que o administrador vem a detectar, ou até mesmo para reforçar os aspectos positivos que a situação apresenta.


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PLANEJAMENTO EMPRESARIAL Prof.: KLEBER MANTOVANELLI BARBOSA [email protected]