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Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação
Prof. Eduardo Ramos
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Apresentação
• Por que aprender Planejamento Estratégico em TI?– Planejar melhor os investimentos de TI– Refletir sobre como a TI pode gerar
melhores resultados– Discutir os desafios da execução
estratégica da TI
• Estratégia x Operação– Qual o papel da TI na estratégia?– A TI pode gerar vantagem competitiva,
ou é um mero suporte?
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Apresentação
• O material e seu uso: apostila, artigos complementares e slides
• Metodologia de avaliação
• Apresentação do professor
• O site: http://www.01mix.net
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O Curso• Introdução: entendendo e modelando a estratégia do
negócio
• Informação e vantagem competitiva: qual o valor estratégico da TI?
• As respostas da cadeia de valores e do business model canvas
• Formalizando um plano de TI: a fundamentação da estratégia
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INTRODUÇÃO: ENTENDENDO E MODELANDO A ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO
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O que é planejamento estratégico?• Qual é o nosso ramo? • Qual será ele? • Qual deve ser?
• Planejamento?• Estratégia?
Peter Drucker – Management (1974)
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O que é planejamento estratégico?
• Processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro, tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões; e, através de feedback organizado e sistemático, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas.
Peter Drucker – Management (1974)
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O que é planejamento estratégico?• E o que não é planejamento
estratégico?–Não é uma caixa de mágicas e
técnicas. É raciocínio analítico e vinculação de recursos a decisões.
–Não é uma tentativa de eliminar o risco. É compreender os riscos que se assume.
Peter Drucker – Management (1974)
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“Escolas” de estratégia
Henry Mitzenberg et al. - Strategy Safari (1998)
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Michael Porter• "Estratégia é fazer escolhas. Principalmente,
escolher o que fazer diferente, e também o que não fazer. Por isso mesmo você é obrigado a escolher, já que não dá para ser ou fazer tudo.” (Michael Porter)
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Escola de Posicionamento/Processos
• Vantagens competitivas são obtidas a partir de um posicionamento único e defensável em uma indústria– Modelo das cinco forças
• Um posicionamento único só é realmente alcançado a partir de uma cadeia de valores única– Modelo da cadeia de valores
Michael Porter: Estratégia competitiva (1980), Vantagem Competitiva (1985)
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Escola de Recursos (RBV)
• Diferenciais estratégicos são obtidos a partir da posse de recursos valiosos, raros, inimitáveis e operacionalizáveis (VRIO)
• Recursos como competências essenciais das organizações
Edith Penrose, Hamel & Prahalad, Barley
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Outras escolas
• Escola do aprendizado.• Estratégias emergentes: existe
planejamento, ou isso é uma falácia?
Estratégia pretendida Estratégia realizada
Estratégia deliberada
Estratégia não realizada Estratégia emergente
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Princípios para uma boa estratégia
• Objetivo certo: retorno de longo prazo
• Uma proposição de valor única• Uma cadeia de valor única• Saber o que não fazer• Toda a empresa estrategicamente
coerente• Manter uma visão contínua
Michael Porter: What is Strategy (1996)
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Vantagem competitiva
• É o que permite à empresa obter margens de lucro superiores. Algo que só ela detém, que ela faz melhor, mais rápido e/ou mais barato que seus concorrentes.
• Vantagem competitiva sustentável• Vantagem competitiva temporária• Paridade competitiva• Desvantagem competitiva
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Quais os tipos de estratégia clássicos?
• Serviço total ao cliente• Diferenciação do produto• Baixo custo / baixo preço• Enfoque
• Exemplos?
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Trabalho em grupo: SIGs e Estratégias
• Siga as orientações abaixo e as que o professor acrescentar e participe ativamente da atividade a ser desenvolvida!
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Modelos de Negócios: já ouviu falar nisso?
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Modelo de negócio é um conceito “digital”
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Internet, Mobile => Muda tudo!• Milhares de startups
– Em apenas 3 anos, o iFund (criado em 2007) recebeu mais de 5.000 planos de negócios mas só investiu em 25 empresas
John Doerr“It feels like Deja Vu all over again. Twice in a lifetime.”
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Modelos de negócios são mapas, rótulos
Onde nos levam?
Quais suas limitações?
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Modelo de Negócios• Descrição da lógica de criação, entrega e
captura de valor por parte de uma organização. (Osterwalder&Pigneur)
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Modelo de Negócios• Método e um conjunto de açoes que explicam
como um negócio cria valor e gera lucros num ambiente competitivo, tendo como principal objetivo propiciar e garantir vantagem competitiva a empresa que o adotar. (Lumpkin&Dess)
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Modelo de Negócios• Conceito em formação, várias abordagens,
mas sempre em torno de explicar como uma empresa, um negócio, gera valor.
• Conceito é intimamente ligado a “Estratégia”
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Modelando um negócio
• Utilizaremos o Business Model Canvas para fazer a modelagem estratégica de um negócio
• O grupo deve escolher o negócio que vai prosseguir no planejamento da TI
• Nosso objetivo é mapear bem a estratégia do negócio
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Passos• 1: Escolher o negócio• 2: Fazer “brainstorm” para modelagem do
negócio utilizando o Business Model Canvas. MESMO que alguém do grupo conheça mais o negócio, deve-se seguir a dinâmica de brainstorm para pensar na sua estratégia
• 3: Chegar a um consenso sobre os vários aspectos do Business Model Canvas do negócio
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Pontos chave• Estratégia <-> Geração de valor no longo prazo• Vantagem competitiva• Estratégias clássicas• SIGs típicos e as Estratégias Clássicas• Milhares de planos de negócios e startups, em
um cenário de rápidas transformaçoes• Business Model Canvas <-> Estratégia
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INFORMAÇÃO E VANTAGEM COMPETITIVA: QUAL O VALOR ESTRATÉGICO DA TI?
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Informação e Vantagem Competitiva
• Há uma revolução em andamento, a área de TI é cada vez mais estratégica e menos uma questão técnica.
• A razão disso é que informação está sendo usada, nos diferentes setores da economia, por diferentes empresas, como uma fonte de vantagem competitiva.
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Informação
• O que é?
• É realmente algo estratégico? Ou há um excesso de informação que atrapalha a verdadeira produtividade?
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Informação e Processos• Todo processo tem componentes físicos e de
informação– Fabricação de chapas metálicas– Processamento de sinistros de seguros
• Revolução Industrial e a Lei de Moore
• A TI nos produtos e o “contágio”
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Estratégias em TI
SISTEMAS DE INFORMACÃO
Unidade de negócios + Corporação
Orientada a demanda
Focada no negócio
Negócio com TI
TECNOLOGIA DE INFORMACÃO
Escopo e arquitetura
Orientada a suprimento
Focada em tecnologia
TI como Negócio
GESTÃO DA INFORMACÃO
Administração e organização
Papéis e relações
Focada em gestão e governança da TI
Negócio e TI
O quê?
Quem? Como?
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• Estratégia da Organização
• Estratégia de Sistemas de Informação
• Estratégia de TI
• Estratégia de gestão da Informação
Clarificação Inovação
FundaçãoGovernança/ Constituição
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Então… A TI é estratégica?
• Ou será que TI é apenas um instrumento?
• TI é como a Energia Elétrica ou a Telefonia?
• Muda caso troquemos TI por Internet?
• A sua resposta muda caso troquemos TI por SI ou por Gestão de Informações?
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Debate: “Porter vs. Tapscott”
• Siga as orientações do seu professor e participe ativamente da atividade.
• A atividade terá uma etapa denominada “Aquecimento”, depois uma etapa de “debate interno” (dentro de cada grupo), depois uma etapa de “plenário” (debate com a turma).
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Plenária:1. Quais os principais pontos de concordância e
discordância do grupo com o artigo do Prof. Michael Porter?
2. Quais os principais pontos de concordância e discordância do grupo com o artigo de Nicholas Carr?
3. Quais os principais pontos de concordância e discordância do grupo com o artigo de Don Tapscott?
4. Como o grupo avalia o artigo base do caso? Concorda, ou discorda dele?
5. Quais os três maiores desafios da gestão da TI nas empresas, na visão do grupo?
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O Que nos diz o Modelo VRIO?
• Os recursos que geram vantagem competitiva devem ser, ao mesmo tempo:– V aliosos– R aros– I nimitáveis– O peracionalizáveis
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A geração de valor a partir de recursos de TI
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VRIO e Recursos de TI• Recursos de TI são VRIO?• Como os recursos de TI podem gerar
vantagem competitiva?
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Pontos chave• Informação tem impacto profundo na
empresa pois há informação em tudo• Informação digital <-> Muda indústria• Informação digital <-> Muda cadeia de valores• Informação digital <-> Muda produto, coisas• Mas é fácil de copiar, está disponível, então
não é uma vantagem competitiva isoladamente
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AS RESPOSTAS DA CADEIA DE VALORES E DO BUSINESS MODEL CANVAS
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Informação e Vantagem Competitiva
• Como avanços de TI afetarão a competição e as fontes de vantagem competitiva?
• Que estratégias a empresa deve adotar para explorar a tecnologia?
• Quais são as implicações das iniciativas já adotadas pelos concorrentes?
• Em que devemos investir, em face das diversas oportunidades?
• Que orçamento de TI vale a pena?
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Cadeia de Valor e Vantagem Competitiva
Infra-Estrutura da Empresa
Gestão de recursos Humanos
Desenvolvimentoda tecnologia
Compras de bens e serviços
Atividades de Apoio
Atividades Primárias Margem
Logísticade entrada
Operações Logísticade saída
Marketinge vendas
Serviços
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A Cadeia de Valores da Indústria
• A Cadeia de Valores de uma empresa está inserida no contexto da Cadeia de Valores de uma indústria. Esse conceito também é chamado de Cadeia de Suprimento, ou Supply Chain. Cadeias de Valores
dos FornecedoresCadeias de
Valores da Empresa
Cadeias de Valores de Distribuidores
Cadeias de Valores dos Consumidores
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Tecnologia da Informação é Estratégica
• Há “informação” em todos os pontos e elos das cadeias de valor, TI transforma todas as atividades de valor e seus elos
• TI afeta a maneira como os produtos satisfazem às necessidades dos consumidores, vem mudando essas necessidades e os próprios produtos.
• Tecnologia da Informação é muito mais estratégica que muitas outras tecnologias!
• Ou não?
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A Tecnologia na Cadeia de Valor
Infra-Estrutura da Empresa
Gestão de RH
Desenvolvimentoda tecnologia
Compras de bens e serviços
Atividades de Apoio
Atividades Primárias
Margem
Logísticade entrada
Operações Logísticade saída
Marketinge vendas
Serviços
E-Learning, E-Recruiting, gerenciamento eletrônico de RH, integrado sistemas ERP
Gerenciamento de Projetos, CAD/CAM, comunidades e grupos de pesquisa virtuais
Utilização de portais verticais e marketplaces, leilões reversos, EDI, automatização do workflow nas intranets
Sistemas ERP, business inteligence, sistemas de gestão integrados
Depósitos econtrolesautomatizadosTracking depedidos
Automação,Máquinas operadas nocomputador,Flexibilidade
Extranet,Tracking,ProcessamentoAutomatizadode Pedidos
CRM,e-CRM,Forças devendas remotas
Manutenção à distância,Novosserviçosvai Internet
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A lição da Cadeia de Valores• A vantagem competitiva está principalmente
nos elos.– Aplicar a TI nos elos!
• Quais são os processos fundamentais da empresa?– Aplicar a TI nestes processos!
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Alinhamento estratégico da TI
• É o processo de transformar a estratégia do negócio em estratégias e ações de TI que garantam o adequado suporte aos objetivos de negócio.
• Há várias maneiras de fazer. E não há “bala de prata”.– Cadeia de Valores– Fatores Críticos de Sucesso– Business Model Canvas
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Fatores críticos de sucesso e a TI
• Fatores críticos são aqueles que a empresa entende que são os mais importantes para o sucesso da sua estratégia.
• Exemplos:– Time to market– Design– Retenção do capital intelectual– Processos produtivos de alto
desempenho
• E a TI?
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Papel da TI na Organização
Impactoda TI nas operaçõ
es
Impacto da TI na
Estratégia chave
Fábrica
Suporte
Estratégica
Mudança
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Impacto estratégico da TI
• Dependendo da situação de impacto estratégico da TI na organização, a TI deve ser planejada e implementada de forma diferente!
• Lembre-se do primeiro trabalho feito no curso, onde você relacionou SIGs com visões genéricas de estratégia!
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Business Model Canvas?• É uma outra maneira de realçar os processos e
identificar onde é mais estratégico a TI atuar• Também enfatiza os elos• Ótimo para o processo de “inovação”, para
pensar o que a TI deve oferecer
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Identificando os requisitos do negócio para TI
• Exercício em grupo, a ser realizado em cima da empresa já trabalhada no exercício de canvas do modelo de negócios
• Defina, de forma macro, em um a dois parágrafos, qual é o requisito que o negócio traz para a TI (dica: consulte a tabela do item 2.5 na sua apostila).
• Usando o Business Model Canvas criado pelo grupo, faça um brainstorm e identifique duas maneiras de a TI trazer vantagens competitivas para o negócio
• Justifique bem suas decisões!
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FORMALIZANDO UM PLANO DE TI: A FUNDAMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
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Princípios da TI
• São diretrizes de alto nível sobre como a TI é utilizada na organização.
• Norteiam o planejamento da TI.– “Novos softwares devem ter arquitetura
flexível visando a incorporação de novas features de forma rápida.”
– “O Sistema Integrado de Gestão deve ser o único para todas as empresas do grupo.”
– “Os usuários aprenderão a gerar relatórios sozinhos, utilizando geradores de relatórios ou o Excel.”
– “A empresa só utilizará software open-source.”
Sumário do Plano de TIAlinhamento EstratégicoAplicações fornecidas pela TIArquitetura de TIProposta de Valor e objetivos de desempenho
Infraestrutura de TIInfraestrutura: CapacidadesEstratégias de sourcingOperações de serviçosContinuidade e segurançaConsolidação das necessidades
Priorização e decisão de investimentoPortfólio de TI aprovado
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Aplicações fornecidas pela TI
• Parte-se do portfólio de TI atual e dos novos requisitos do negócio levantados– Identificar gaps entre os requisitos do
negócio e o portfólio atual de serviços, projetos e aplicações da TI
– Há quatro possibilidades:• Novas soluções• Manutenção• Melhorias/reestruturações/substituição de
aplicações• Desativação de aplicações
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Definição de uma Arquitetura de TI
• Arquitetura de TI– “A organização lógica dos dados,
aplicações e infra-estrutura, representada por um conjunto de políticas, relacionamentos e escolhas técnicas.”
– Traz questões como:• Padronização de dados e processos• Comparilhamento (ou não) de infra-
estrutura• Como implantar aplicações considerando a
arquitetura atual• Padrões de acesso e saídas para usuários• Reutilização de componentes• …
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Propostas de Valor /objetivos de desempenho
• O que realmente a TI entrega para seus clientes?
• “Quem não mede, não gere!”– Precisamos ter metas quantitativas
(objetivos de desempenho)– Precisamos ter acordos de nível de
serviço (SLA), para ter em contrato qual é a qualidade, o desempenho esperado
– Devem ser monitorados continuamente!
Definindo a Infra-Estrutura de TI
• Permite o suporte aos requisitos e aplicações?
• Suportam a arquitetura de TI pretendida?
• Atendem aos objetivos de desempenho e níveis de serviço propostos?
• Quais os riscos que trazem à continuidade do negócio?
• Há alguma necessidade de compliance com SOX ou Basileia II?
Infraestrutura e a capacidade de recursos
• Forte interdependência com objetivos de desempenho e demais definições de infra-estrutura
• Visa tanto recursos computacionais quanto recursos humanos
• Pessoas são recursos?
Estratégia de sourcing
• Por que terceirizar?
• O que terceirizar?
• O que temos que manter conosco?
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Definindo as operações de serviços
• Os serviços e produtos gerados pela área de TI são apoiados por processo operacionais e de gestão?
• Existem todos os processos de TI para atender às necessidades de aplicações, arquitetura, infra-estrutura, objetivos de desempenho, capacidades requeridas e política de outsourcing?
• A estrutura organizacional está adequada?
• As competências são adequadas?
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Continuidade e segurança
• Risco que TI representa para a continuidade do negócio
• Compliance com SOX e Basiléia II
• Geralmente, quanto mais estratégica for a TI, maiores serão as necessidades de investir em segurança.
• Lembrar do trade-off segurança vs. flexibilidade!
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Consolidação das necessidades
• Organizar os desejos, para então priorizar
• Listar Projetos, Serviços e Aplicações
• Agrupá-los em relação ao negócio e à área de TI
• Procurar dependências
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Decisão de priorização e investimento
• Penúltima etapa, talvez a mais importante!
• Priorizar as necessidades de projetos, serviços e aplicações tendo em vista a capacidade de investimento da empresa
• Permite que cheguemos ao Portfólio de TI
• Como priorizar? Como medir? Como quantificar?
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Metodologias de avaliação financeira
• Modelos tradicionais quantitativos– IRR / ROI– TCO– TCE
• Outros modelos!
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Onde achar os benefícios?
• Como colocar no fluxo de caixa o valor que a TI gera para a sua organização?
• Desenvolva a habilidade de criar réguas!
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Última etapa: Portfólio de TI Aprovado
• É o resultado final do Plano de TI• Deve documentar bem que projetos,
serviços e aplicações de TI a empresa desenvolverá
• Deve ser bem comunicado a todos da organização!
Sumário do Plano de TIAlinhamento EstratégicoNecessidades de aplicaçõesArquitetura de TIObjetivos de desempenho
Infra-estrutura de TICapacidadesEstratégias de sourcingOperações de serviçosPolítica de segurançaConsolidação das necessidades
Priorização e decisão de investimentoPortfólio de TI aprovado
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TI como negócio• Continuando com o mesmo caso, construa
agora o business model canvas da TI como um negócio, discutindo interativamente com seu grupo os vários aspectos de um plano de TI.
• Prepare-se para defender oralmente o seu Plano de TI.
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GOVERNANÇA DA TI: QUEM GERE A ESTRATÉGIA DE TI E COMO DEVE GERI-LA
APÊNDICE
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O que é governança?
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A governança de TI
• QUAIS decisões devem ser tomadas para a melhor gestão da TI para a organização?
• QUEM deve tomar essas decisões?
• COMO essas decisões devem ser tomadas e monitoradas?
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Quais, Quem, Arquétipos
• Quais: as grandes decisões do Plano de TI!
• Quem/Arquétipos:– Monarquia do negócio– Monarquia da TI– Feudalismo– Federalismo– Duopólio– Anarquia
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Trabalho: estrutura decisória
• Escolha uma organização que você conheça.
• Em seguida, preencha a tabela abaixo indicando quem toma que tipo de decisão de TI (marque um X em cada coluna).
• Por fim, reflita sobre quem deveria tomar cada tipo de decisão de TI, na sua opinião, para uma melhor gestão da organização em análise (marque um O em cada coluna).
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Princípios de TI
Arquitetura de TI
Infra-estrutura
Necessidades de aplicações
Investimentos
Monarquia do negócio 1 1 1 1 3
Monarquia da TI 2 3 2 3
Feudalismo
Federalismo 1 2
Duopólio 2 3 3 2
Anarquia
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Sintomas da governança errada
• Ações conflitantes• Falta de tempo geral• Atividades mecânicas• Desmotivação• Síndrome de Garfield
82
A governança vai além do Plano!
• A maior preocupação da governança de TI não está na elaboração de documentos…
• Está na AÇÃO! A transparência, a qualidade, a melhoria contínua procuradas só vêm com a gestão do dia-a-dia.
83
Planejamento e Controle
• Responda às perguntas abaixo, para uma organização escolhida (preferencialmente a que você trabalha).
• Reflita sobre as respostas e participe do debate.
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O PDCA da governança pelo CobiT
85
Avaliando a maturidade e escolhendo os objetivos em cada
processo
• Os processos não são igualmente importantes para todas as empresas
• As empresas não precisam alcançar os níveis mais altos de maturidade em todos os processos: têm que priorizar entre os processos de acordo com os objetivos de TI mais relevantes para a organização, a sua relação com os diversos processos de TI e o diagnóstico de maturidade atual da organiação.
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Trabalho: priorização e diagnóstico
• Objetivos de TI e Processos de TI• Diagnóstico geral dos processos de TI• Diagnóstico de maturidade de
processos específicos
