Planejamento Estratégico - Módulo 4 - Definindo a Estratégia, Construindo a Proposta de Valor e a Matriz S.W.ot

8/16/2019 Planejamento Estratégico - Módulo 4 - Definindo a Estratégia, Construindo a Proposta de Valor e a Matriz S.W.ot

1/34

CURSO: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • Módulo 4: Elaborando a Missão | 1

MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, DESENVOLVIMENTO E GESTÃO

SECRETARIA DE ORÇAMENTO FEDERAL

CURSO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

MÓDULO IV

DEFININDO A ESTRATÉGIA,

CONSTRUINDO A PROPOSTA DE VALOR E A MATRIZ S.W.O.T

(ORG) LUIZ AIRES MARANHÃO CERQUEIRA

BRASÍLIA

2016


2/34


Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão

Ministro do Planejamento, Desenvolvimento e GestãoRomero Jucá

Secretário-ExecutivoDyogo Henrique de Oliveira

Secretário de Orçamento FederalFrancisco Franco

Secretários-AdjuntosAntonio Carlos Paiva FuturoGeorge Alberto SoaresCilair Rodrigues de Abreu

Diretores Clayton Luiz Montes Felipe Daruich Neto Marcos de Oliveira Ferreira Zarak de Oliveira Ferreira

Coordenador-Geral de Inovação e Assuntos Orçamentários e FederativosGirley Vieira Damasceno

Coordenadora de Educação e Disseminação Orçamentária Rosana Lordêlo de Santana Siqueira

Organização do Conteúdo Luiz Aires Maranhão Cerqueira

Revisão Pedagógica Janiele Cardoso Godinho

Revisão Gramatical e Ortográfica Renata Carlos da Silva

Projeto Gráfico e Diagramação Tiago IanuckKaren Scaff

Impresso no Brasil / Printed in BrazilBrasília – DF

ColaboraçãoRosana Lordêlo de Santana Siqueira Francisca Belkênia Fernandes Sousa Nayara Gomes Lima

Informações:www.orcamentofederal.gov.brSecretaria de Orçamento FederalSEPN 516, Bloco “D”, Lote 8,70770-524, Brasília – DF, Tel.: (61) [email protected]

Brasil. Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão. Secretaria de Orçamento Federal. Escola Virtual SOF.Curso planejamento estratégico / organização de Luiz Aires Maranhão Cerqueira. Brasília: MP, SOF, 19 de maio 2016.

6v.; il.

Conteúdo: Módulo I. O planejamento estratégico – Módulo II. Elaborando a Missão – Módulo III. Construindo a visão –Módulo IV. Definindo a estratégia, construindo a proposta de valor e a Matriz S.W.O.T. – Módulo V. O Balanced Scorecard – Módulo VI. O Planejamento Estratégico e o plano plurianual.

1. Planejamento estratégico. 2. Balanced scorecard. I. Cerqueira, Luiz Aires Maranhão. II. Título.CDU: 658.012.2CDD: 658.401

Depósito legal na Biblioteca Nacional, conforme Lei. n. 10.994, de 14 de dezembro de 2004.


3/34


4/34


SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................ 5

UNIDADE I - CONCEITUANDO A ESTRATÉGIA .................................................................................... 6

UNIDADE II – DIRETRIZES ESTRATÉGICAS: TEMAS ESTRATÉGICOS E RESULTADOSESPERADOS................................................................................................................................................. 8

UNIDADE III – PROPOSTA DE VALOR DE STAKEHOLDERS .......................................................... 14

UNIDADE IV – S.W.O.T. / S.W.O.T. CRUZADA...................................................................................... 20

REVISÃO DO MÓDULO............................................................................................................................. 32

GABARITO DO EXERCÍCIO ..................................................................................................................... 33

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................................ 34


5/34


APRESENTAÇÃO

Car@ Participante!

Seja bem-vindo ao módulo 4 do curso Planejamento Estratégico. No módulo anteriorconceituamos e ensinamos a você construir a Visão.

Nesse módulo, você verá que o ponto de partida para a elaboração da Estratégia é a Visão,

pois é dela que são extraídos os Temas Estratégicos. O passo seguinte é estabelecer um Resultado

Esperado para cada um desses Temas, a esse processo denominamos de Definição da Estratégia.

Ou seja, a maneira como pretendemos orientar os recursos da organização para produzir o resultado

declarado na Visão.

O passo seguinte à Definição da Estratégia é o estabelecimento da Proposta de Valor da

organização que deverá estar alinhada com o diagnóstico da organização e determinará de que

forma ela vai alinhar os seus recursos e competências, por meio de serviços, produtos, marca e

relacionamento para atender às demandas dos Stakeholders.

Por fim, você verá como construir a Matriz SWOT e a SWOT Cruzada, ferramenta essencial

para análise dos pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades das iniciativas estabelecidas

no seu planejamento estratégico.

É nossa intenção que o conteúdo a ser apresentado e os exercícios propostos neste módulo

ajudem você no entendimento desses assuntos.

Desejamos bons estudos!


6/34


UNIDADE ICONCEITUANDO A ESTRATÉGIA

O Planejamento Estratégico é um

processo continuo e dinâmico que antecipa o

futuro a partir de decisões presentes. Ele ajuda

a organização a antecipar as mudanças e a se

preparar de forma eficaz para os eventos

inesperados.

Em que o conceito de “estratégia”

impacta na qualidade do planejamento da

organização?

De forma simples e direta, a estratégia corresponde aos passos necessários a serem adotados

para transportar a organização do estágio atual até o Alvo da Visão.

Segundo Drucker (1997, p. 47) “Quando a empresa traça objetivos e metas e busca alcançá-

los, ela tem claramente definido o porquê ela existe, o que é, como faz e onde quer chegar”, ou seja,

tem a sua estratégia estabelecida.

Tiffany e Peterson (1996, p. 9) lembram que: “o ontem é diferente do hoje que será diferentedo amanhã, portanto planejar essas diferenças é uma forma de se adiantar aos fatos desconhecidos e

incertos, ou seja, planejar é uma estratégia para sobreviver”.


7/34


Para Thompson (2000, p.12) “a estratégia da empresa é composta pelo conjunto de mudanças

competitivas e abordagens comerciais que os administradores executam para atingir o melhor

desempenho da empresa”. Elas podem ser implantadas com abrangência em todos os setores da

empresa ou organização, seja em marketing, em finanças, em recursos humanos e etc., buscando

sempre o equilíbrio e a interação entre todos.

Segundo Mills (1993 apud Oliveira 2006, p.196) “as estratégias determinam as necessidades

da estrutura organizacional em termos de qualificações, as quais, por sua vez, estabelecem a estrutura

de pessoas, sistemas, estilo administrativo e valores comuns”.

Diante disso, podemos concluir que a elaboração e aplicação de uma estratégia vão permear

todo o Planejamento Estratégico e conduzir aos resultados esperados pela organização.

A importância do planejamento e da estratégia está no fato de se

tentar prever as situações inesperadas e prob lemáticas com

antecedência, e suas eventuais soluções, evitando assim a maior

quantidade de imprevistos possíveis.


8/34


UNIDADE IIDEFININDO AS ESTRATÉGIAS:

TEMAS ESTRATÉGICOS E RESULTADOS ESPERADOS

Você viu que compreender o conceito de

Estratégia é algo fundamental para a organização

poder construir um Planejamento Estratégico

robusto, claro e que atenda às necessidades tanto

da organização quanto dos seus Stakeholders.

Agora, veremos de que maneira a

definição da estratégia no planejamento ajuda aalcançar os resultados esperados, ou seja, a

maneira como pretendemos orientar os recursos

da organização para produzir o resultado

declarado na Visão.

Sabemos que o foco do curso trata de organizações públicas, todavia, pensemos numa

Instituição privada, onde muitas empresas se distinguem umas das outras através de estratégias de

marketing, que têm como objetivo melhorar o posicionamento da organização no mercado onde atua.


9/34


A estratégia de marketing pode levar ao sucesso ou fracasso de uma empresa, porque ela pode

criar oportunidades interessantes que fomentam o crescimento e a rentabilidade da empresa.

Em um mundo cada vez mais competitivo, é essencial que as empresas tenham uma boa

estratégia competitiva e corporativa. A estratégia competitiva é uma forma de atuação onde uma

empresa está em competição com outras e age em resposta às suas estratégias. Este tipo de estratégia

pretende conferir vantagens à empresa em relação aos seus concorrentes.

1.TEMAS ESTRATÉGICOS

Os Temas Estratégicos representam as ações necessárias para que a organização possa

alcançar a sua Visão de Futuro. Eles são os eixos principais em torno dos quais serão desenvolvidos

os objetivos. Para identificar os Temas Estratégicos vamos analisar a Visão a seguir:

Visão: “Ser uma referência em qualidade de gestão, por meio de uma alocação

racional e transparente dos recursos públicos”.

Você observou que para ser uma referência em qualidade da gestão, a organização entende

que será necessária uma alocação racional e transparente dos recursos públicos? Essas açõescorrespondem aos possíveis Temas Estratégicos:

Tema 1: Alocação Racional de Recursos Públicos.

Tema 2: Alocação Transparente de Recursos Públicos.

Os Temas Estratégicos concentram objetivos necessários para viabilizar o alvo da Visão, e

podem ser representados de diversas maneiras, conforme outros exemplos que podemos considerar:

• Efetividade;

• Educação;

• Transparência; e

• Cultura Organizacional.

A partir desses temas podemos apresentar algumas Visões conforme se segue:

Visão 1: “Ser uma referência em qualidade da gestão intensificando as ações deeducação juntos aos seus servidores e transparência dos seus atos. ”


10/34


Visão 2: “Ser uma referência em qualidade da gestão promovendo transformações

na cultura organizacional. ”

Visão 3: “Ser uma referência em qualidade de gestão, com o aumento da

efetividade e mudanças na cultura organizacional. ”

Para cada um desses temas e visões podemos definir diversos objetivos estratégicos, no tema

Efetividade, por exemplo, os objetivos podem ser: atingir metas, melhorar a qualidade de produtos e

serviços, atender as expectativas dos clientes. Logo, deve ficar claro que os objetivos estratégicos

serão desenvolvidos para atender cada um desses temas. Então, vamos definir os objetivos dos outros

temas.

O tema Educação envolve objetivos como elaborar plano de capacitação para a organização,

construir banco de talentos, realizar mapeamento de competências. Ou seja, diversos objetivos

associados ao capital intelectual da organização.

O tema Transparência envolve objetivos tais como: melhorar o Portal de Transparência do

Governo, democratizar o acesso às informações por parte do cidadão, preparar informações públicas

confiáveis e publicizar os atos estatais, ou seja, fortalecer o capital organizacional.

O tema Cultura Organizacional tem os objetivos relativos às crenças, e valores da organização

que impactam os níveis de eficiência e eficácia das atividades executadas, ao determinarem o grau deimportância das variáveis inerentes às atividades.

Nesse sentido são válidos objetivos para criar condições voltadas para as melhorias das

relações interpessoais na organização, formar a identidade dos indivíduos e grupos, oferecer

oportunidades de participação nas decisões em níveis adequados, garantir o envolvimento dos

servidores com a Missão da organização.

Veja que continuamos usando uma metodologia “Top-Down”, ou seja, de cima para baixo, domacro para o micro. Relembrando, para construir a Visão precisávamos analisar a Missão, para definir

as estratégias precisamos da Visão, e agora para definir os Resultados esperados precisamos dos

Temas Estratégicos.


11/34


2. RESULTADOS ESPERADOS

Uma vez definidos os Temas Estratégicos,

necessitamos estabelecer qual o Resultado Esperado

para cada um deles. O Resultado Esperado é aquilo que

se espera em relação a um determinado Tema

Estratégico e a sua descrição deverá ser clara, conforme

mostraremos a você. Vejamos na prática como isso

ocorre!

A partir da Visão: “Ser uma referência em qualidade da gestão promovendo mudanças na

qualidade de gestão e transparência de suas ações”, podemos identificar os seguintes Temas

Estratégicos:

Tema Estratégico 1: qualidade de gestão.

Tema Estratégico2: transparência.

Em seguida podemos definir os Resultados Esperados para cada tema estratégico, ou seja,

vamos descrever o que esperamos quando promovemos mudanças na qualidade de gestão e

transparência.

Resultado esperado 1: Implantar um sistema de gestão estratégica para assegurara execução do Planejamento Estratégico.

Resultado esperado 2: Adotar as ações necessárias para assegurar informações

tempestivas ao Portal da Transparência do Poder Executivo Federal.

Observe que enquanto o Tema estratégico é expresso por meio de uma oração nominal, o

Resultado Estratégico é uma oração verbo-nominal com descrição detalhada do que se deseja. Dessa

maneira, para cada um dos Temas Estratégicos, poderíamos ter selecionado um outro Resultado

Esperado, o que demonstra que estamos desmembrando o Tema. Esse exemplo que acabamos de

analisar está representado na figura a seguir.


12/34


FIGURA 1 | Definindo a Estratégia

Fonte: Escola Virtual SOF - EVSOF

Agora, a partir do seu entendimento tente identificar na Visão a seguir os Temas Estratégicos,

lembrando que para iniciar o processo você deve identificar o Alvo.

Visão: “ser instituição de excelência no controle e contribuir para o

aperfeiçoamento da Administração Pública Federal. ”

Sabemos que o Alvo é aquilo pelo qual a organização deseja ser reconhecida, neste exemplo

podemos verificar que a instituição quer ser reconhecida por contribuir para o aperfeiçoamento da

Administração Pública Federal.

Encontrando o Alvo, analisamos o restante do texto da Visão, que é: “ Instituição de excelência

no controle”. Essa parte apresenta o objetivo necessário para viabilizar o alvo da Visão, ou seja,

permite a definição do Tema Estratégico, que é: Excelência no Controle. E o Resultado Esperado?

Como podemos identifica-los considerando esse tema? Existem inúmeras opções para se atingir um

controle de excelência, vejamos algumas delas:

• Promover o controle do processo licitatório em conformidade com a Lei de licitação nº

8.666;

• Realizar o controle sobre a realização de convênios;

• Verificar os requisitos necessários para a adequação de contratos; e

• Controlar todos os processos de aquisição na Administração Pública Federal.


13/34


Qualquer dessas descrições é um Resultado Esperado e, consequência do Tema Estratégico

“Excelência no Controle”. Essa opção resultará em inúmeros objetivos estratégicos e na realização

de inúmeras Iniciativas Estratégicas. Então, após analisar as diversas alternativas elegemos uma e

essa será o Resultado Esperado, que é sempre único para cada Tema.

Agora, para aumentar o seu nível de compreensão e fixação desses assuntos, realize o

exercício a seguir.

EXER

EXERCÍCIO 1

A partir da Visão apresentada, relacione os itens da tabela abaixo.

“Ser reconhecido pela sociedade por uma atuação eficiente em prol do

meio ambiente por meio de um controle do desmatamento e assegurando o uso

de energia limpa. ”

a) Ser reconhecido pela sociedade por uma atuação

eficiente em prol do meio ambiente

b) Por meio de um controle do desmatamento

c) Assegurando o uso de energia limpa

d) Assegurar que não haja desmatamento de mais

de 1 % ao ano das áreas de florestas

e) Assegurar um crescimento sustentável de

geração e consumo de energia limpa, comoenergia eólica, solar, das marés, biogás ou

biocombustíveis.

1. Tema Estratégico

2. Tema Estratégico

3. Resultado Esperado

4. Alvo da Visão

5. Resultado Esperado


14/34


UNIDADE IIIPROPOSTA DE VALOR DE STAKEHOLDERS

Nesta unidade vamos tratar de umimportante conceito denominado Proposta

de Valor de Stakeholders. Você aprenderá

como construir a Proposta que seja mais

adequada a para sua organização.

Você se lembra de quando

exemplificamos que ao irmos a uma loja

para adquirir uma geladeira normalmente

analisamos o preço, a qualidade, a cor, a

marca, o tamanho, entre outras razões. Então! A esses atributos existentes nos produtos e que nos

influenciam na hora da compra denominamos de atributos da Proposta de Valor do fabricante.

Na verdade, nossa opção se faz pela Proposta de Valor que melhor nos atenda. Nesse sentido,

os fabricantes de geladeira têm interesse em saber quais são as nossas preferências para que possam

incorporá-las na sua Proposta de Valor e com isso aumentar o seu “ Market Share”.

Por outro lado, o fabricante da geladeira analisa as necessidades dos clientes, com a finalidade

de atendê-las. Algumas ele poderá atender – Pontos Fortes, outras não – Pontos Fracos.


15/34


Em termos formais, uma Proposta de Valor é definida como o porquê os seus clientes se

beneficiam em adquirir os seus produtos ou serviços. É construída com o objetivo de convencer os

seus atuais ou futuros clientes de que o que você tem a oferecer, em produtos e serviços, adiciona

mais valor ou resolvem de melhor forma um problema do cliente do que o do seu concorrente.

Colocando de forma mais simples, equivale às razões para os seus Clientes te apoiarem e darem preferência aos seus produtos e serviços, ou seja, traduzem os desejos deles.

Jargões do tipo: “temos experiência”, “nossos serviços são os melhores”, etc, podem não dizer

muita coisa. Ao invés disso é preferível pensar em Proposta de Valor como um conceito – por que

cliente compra uma determinada coisa? Então pode ser que possamos encontrar mais sobre o que

trabalhar, ao invés de tentarmos limitar a algumas declarações com pouco apelo. (Coleman.W.

Howard., The Chicken or the Egg - Value Propositions or SWOT? - MCA Associates, 2016).

Você deve ser cuidadoso ao resumir os atributos dos seus produtos e serviços, tais como a

qualidade, a economicidade, a tempestividade, a imagem, o relacionamento com os Stakeholders,

etc., ou seja, os seus diferenciais, pois você pretende ser uma alternativa superior aos demais atores.

Por isso, é preciso pensar em uma Proposta de Valor como uma declaração que leve em

consideração o porquê os Stakeholders darão preferência pelos seus produtos ou serviços ao invés

de tentar reduzi-lo a algumas declarações com pouca essência. Três são as chaves para a elaboração

de uma Proposta de Valor: ressonância, diferencial e evidências, conforme demonstrado no MapaConceitual.

Figura 2 | Chaves para Proposta de ValorFonte: EVSOF


16/34


Vale destacar que a Proposta de Valor é usualmente definida por meio de uma série de

atributos. Seguem três exemplos de atributos e serviços possíveis que poderiam ser utilizados numa

organização qualquer.

Os atributos de Produtos e Serviços correspondem a características como a qualidade, tempo

de entrega, economicidade do produto a ser entregue, possibilidade de customização do produto para

atender às necessidades do cliente. Sendo assim, descrevem os aspectos dos objetivos da organização

– o serviço que é provido, a que velocidade e a que preço. Como por exemplo: elaborar orçamento

transparente; e customizar a elaboração de cursos.

Os atributos de Fatores de Imagem & Relacionamento descrevem os fatores intangíveis que

atraem os Stakeholders para uma organização ou contribuem para a satisfação de suas

necessidades. Tem como foco a percepção da marca e a reputação da organização. Envolve a

capacidade intelectual dos servidores, as áreas de especialização, os centros de competência, os

recursos humanos, tecnológicos, etc. Um exemplo disso, seria uma organização comprometida em

apoiar Stakeholders para dirimir quaisquer dúvidas existentes.

Diversos fabricantes dispõem, atualmente, de um centro de assistência online para clientes,

resolvendo a maioria dos problemas a tempo e a hora. No caso dessa organização, o Fator de

Relacionamento está voltado para a tempestividade e qualidade da interação da organização com os

seus Stakeholders. Assim devem ser analisadas as seguintes situações:• É fácil de lidar com a organização; e

• As consultas são respondidas com rapidez e precisão.

Percebemos dessa maneira que a Proposta de Valor traduz a Visão em termos mais específicos

e mensuráveis por meio da descrição de como a organização irá atender aos seus vários Stakeholders,

internos ou externos, no tocante aos Resultados Esperados.

Outra forma inteligente de conceituar a Proposta de Valor de Stakeholders é evidenciar os

recursos e competências, disponibilizadas para atender as demandas dos mesmos. Um exemplo disso

é a Visão da Coordenação de Educação e Disseminação Orçamentária – COEDO, da Secretaria e

Orçamento Federal - SOF.

Visão: Ser reconhecida por promover o fortalecimento da cidadania fiscal

e a racionalização dos recursos públicos atuando nas diversas modalidades de

educação orçamentária e inovação.

https://www.google.com.br/search?biw=1680&bih=939&q=disponibilizados&spell=1&sa=X&ved=0CBkQvwUoAGoVChMI5c-FudSPyAIVhZOQCh2ROw3Ahttps://www.google.com.br/search?biw=1680&bih=939&q=disponibilizados&spell=1&sa=X&ved=0CBkQvwUoAGoVChMI5c-FudSPyAIVhZOQCh2ROw3A


17/34


Por meio da Visão a COEDO elaborou a Proposta de Valor que se segue. Veja a forma como

ela foi construída. Primeiramente, foram definidos os temas estratégicos, depois os Resultados

Esperados e destacados o atributo de serviço. Conforme detalhado a seguir:

Tema Estratégico 1: educação orçamentária.

Tema Estratégico 2: inovação.

Resultado esperado 1: soluções por meio de educação orçamentária.

Resultado esperado 2: processos inovadores.

Atributo de serviço: inovação.

Dessa maneira, a COEDO, para ser reconhecida pela promoção do fortalecimento da cidadania

fiscal e pela racionalização dos recursos públicos deverá disponibilizar aos seus Stakeholders

“soluções por meio de educação orçamentária e processos inovadores” (Resultado esperado 1).

Essas soluções serão atendidas por meio dos seguintes valores: Inovação, Imagem,

Onerosidade, Simplificador, Integração Tecnológica e Socialização. Para entendermos o que são

esses valores descreveremos cada um na tabela a seguir.

Tabela 1 | Soluções/valores

Fonte: Managing and Delivering Performance (2009) – Bernard Marr, adaptação equipe COEDO


18/34


A partir dessas informações da COEDO podemos dizer que a Proposta de Valor deve

expressar as razões por que os Stakeholders devem dar preferência a sua instituição. E para isso

acontecer devemos estar atentos as seguintes situações:

Sua Proposta deve demonstrar:

• Estar alinhada com os seus centros de excelência, a exemplo da SOF que é considerada

centro de excelência em Orçamento e Ensino a Distância;

• Estar enraizada no espírito de sua organização, ou seja, (a SOF dispõe da cultura de valor

alinhada com os valores propostos);

• Estar alinhada com a necessidade dos seus Stakeholders (Eu quero – Eu preciso);

• Dispor de atributos de valor, de marca e de relacionamento com os clientes atrelados a suas

atitudes e cuidados na execução por parte dos servidores de sua organização, como por

exemplo: competência no trato dos produtos e serviços, soluções customizadas e de

qualidade. (É a melhor Proposta de Valor); e

• Dispor de processos de trabalho que dão suporte para cumprir as promessas. Como por

exemplo: o teor de sua proposta está contemplado nos Processos de sua organização. (Eu

acredito em você).

A figura 2 apresenta de que forma os objetivos da Proposta de Valor do Cliente irão integrar

a Dimensão Stakeholders/Cliente do Balanced Scorecard.

Figura 3| Proposta de Valor do Cliente

Fonte: Escola Nacional de Administração Pública - ENAP


19/34


Agora, com o intuito de aumentar o seu nível de compreensão e fixação do conteúdo dessa

unidade, realize o exercício de fixação.

EXERCÍCIO 2

A tabela abaixo reproduz a Proposta de Valor apresentada nesta unidade. Com o objetivo de

estimular o seu raciocínio, tente descobrir a relação entre a coluna Valores e a coluna do Objetivo

Estratégico:


20/34


UNIDADE IVS.W.O.T

1. S.W.O.T

S.W.O.T. é um acrônimo que vem do inglês e significa Strenghts (Pontos Fortes), Weaknesses

(Pontos Fracos), Opportunities (Oportunidades), Threats (Ameaças). A análise S.W.O.T é uma das

ferramentas mais utilizadas para se fazer um diagnóstico da organização que compatibiliza o ambiente

externo com o ambiente interno e no apoio a construção da Proposta de Valor.

Vale ressaltar que essa avaliação pode ser aplicada em dois momentos e com dois objetos

distintos. Na fase de construção da Missão, quando ela é realizada para toda a organização. Ou após

a realização da Proposta de Valor de Stakeholders, que é a nossa sugestão, quando fica focalizada nos

recursos e competências necessárias para a entrega dos produtos e serviços estipulados na Proposta.


21/34


Figura 4 | Matriz de Avaliação Estratégica


A maneira mais adequada para realizarmos a avaliação S.W.O.T é desdobrá-la em

microanálise e macroanálise. A primeira está voltada para o ambiente interno e a segunda para o

ambiente externo.

1.1 MICROANÁLISE

A microanálise diz respeito à avaliação dos seus Pontos Fortes e Pontos Fracos. Os Pontos

Fortes e Fracos são fatores internos, e aqueles sobre os quais podemos atuar diretamente. Podem

incluir fatores tais como cultura organizacional, recursos humanos, recursos tecnológicos, centros de

excelência, processos, imagem, cultura, etc. Postos de outra forma, correspondem aos recursos

tangíveis e intangíveis da organização.

I) Pontos Fortes

Os Pontos Fortes respondem a questão: de que recursos e competências essenciais dispomos

para entregar o que foi prometido na Proposta de Valor? Esses fatores tornam a organização mais


22/34


competitiva, propiciam a ela um diferencial naquilo que ela faz e podem ser utilizados para alcançar

os seus objetivos de desempenho. Por exemplo:

• O domínio em um determinado conteúdo, como o que a SOF dispõe em termos de

Orçamento Público;

• O comprometimento dos seus servidores com os objetivos estratégicos da organização;

• A capacidade intelectual de seus profissionais em determinados assuntos, etc.

Todas essas competências adicionam valor aos produtos e serviços entregues e são difíceis de

serem copiadas por outras organizações. Assim, os Pontos Fortes estão associados à Proposta de Valor

no sentido de que você tem condições de apresentar evidências de que entrega o que promete.

Colocando em outros termos, os Pontos Fortes são vantagens internas da organização emrelação aos concorrentes, ou seja, a disponibilidade de recursos necessários para dispor de

Excelência Operacional (produzir com uma melhor relação benefício custo), Liderança de Produtos

(entregar os melhores produtos ou serviços aos clientes) ou Soluções Customizadas (desenvolver e

entregar os produtos e serviços, em conformidade com as necessidades de cada cliente), na entrega

dos atributos dos produtos ou serviços especificados na Proposta de Valor de Stakeholders.

Podemos considerar como Pontos Fortes: recursos humanos, capacidade intelectual, recursos

tecnológicos, cultura organizacional orientada para resultados, recursos financeiros, produtosinovadores, qualidade do produto oferecido, melhor relação benefício custo do mercado, solução

customizada para as necessidades do Stakeholders, imagem, interação proativa com Stakeholders,

etc.

E como saber se todos esses pontos fortes citados são realmente fortes para a sua organização?

É só você pensar o inverso, se eles não existissem sua organização ainda estaria funcionando? Você

conseguiria atender todas as demandas dos seus Stakeholders? Então, tenha em mente que se sua

organização tem especificidades que fazem dela uma organização de excelência, essas especificidadessão consideradas Pontos Fortes.

II) Pontos Fracos

Os Pontos Fracos correspondem à negação dos pontos fortes. Dessa forma, a análise de Pontos

Fortes e Pontos Fracos é feita simultaneamente, pois o que não é Ponto Forte é Ponto Fraco.

Nesse sentido, se algum dos recursos ou competências necessárias para entregar a Proposta

de Valor for um Ponto Fraco, só restam duas alternativas: ou ele deverá ser transformado em um

Ponto Forte ou o Produto/ Serviço não poderá ser entregue aos Stakeholders.


23/34


Destaca-se então, que eles indicam onde a organização deverá melhorar os seus processos e

serviços, principalmente se for um fator preponderante no tocante às necessidades dos Stakeholders.

Um exemplo de Ponto Fraco é a inexistência de determinados recursos ou competências.

Imagine que sua organização necessite se envolver em um

projeto de inovação. Para tal é necessário que ela disponha de

servidores com esse perfil e tipo de competência. Logo, se ela

não dispõe de um mapeamento de competências, trata-se de um

ponto fraco que compromete o resultado desejado.

Agora vamos refletir sobre os possíveis Pontos Fracos de sua organização. Para isso você deve

fazer as seguintes perguntas:

• Quais são os recursos ou competências essenciais que a minha organização não dispõe?

• O que eu posso fazer a respeito desses Pontos Fracos?

• Posso torna-los Pontos Fortes futuramente?

Após realizar a avaliação interna de sua organização é necessário entender a importância dessa

análise. Por meio dela você obterá informações a respeito de possíveis deficiências para entregar o

que foi prometido em sua Proposta de Valor. Trata-se de um trabalho árduo, mas extremamente

relevante para o processo de Planejamento Estratégico de sua organização.

1.2 MACROANÁLISE

A Macroanálise diz respeito ao ambiente externo da organização que corresponde às variáveisOportunidades e Ameaças e que devem ser avaliadas a partir de fatores externos, tais como o

Político, o Econômico, o Social, o Tecnológico, o Ambiental e o Legal e que resultam na metodologia

P.E.S.T.A.L. Mas o que são cada um desses fatores? De acordo com Bernard Marr em seu livro

“Managing and Delivering Performance”:


24/34


Fatores Políticos: referem-se a política governamental e inclui por exemplo políticas de

financiamento, prioridades a respeito de bens e serviços de determinados setores que o

governo deseja incentivar, políticas de tributação, incentivos para investimentos e estabilidade

política.

Fatores Econômicos: incluem as taxas de crescimento econômico, as taxas de juros, as taxas

de câmbio e as taxas de inflação. Influenciam tanto no custo dos recursos das organizações

quanto na demanda dos seus clientes por serviços e produtos. Uma alta na taxa de juros, por

exemplo, pode reduzir a demanda por financiamento para aquisição de residências.

Fatores Sociais: incluem a demografia (i.e., crescimento populacional, distribuição por idade,

diversidade étnica, etc.) e aspectos culturais dos ambientes nos quais a organização opera. Um

exemplo é o aumento da longevidade nos países ocidentais que traz impacto sobre os sistemas

de aposentadoria e de saúde.

Fatores Tecnológicos: incluem tipicamente avanços tecnológicos que têm impacto na

organização e nos seus níveis de automação alcançados e potenciais.

Fatores Ambientais: incluem, por exemplo, o tempo, mudanças climáticas e níveis de poluição.

Fatores Legais: incluem, por exemplo, novas legislações, regulações ou o estabelecimento de

exigências. As mudanças legais podem impactar os custos de uma organização (i.e., se novos

sistemas e procedimentos tiverem de serem desenvolvidos). ”

Importante destacar que os gestores não precisam analisar todos esses fatores, mas somente

aqueles que possam trazer um maior impacto sobre a organização, isto é, cada qual deve identificar

os fatores chave no seu ambiente.

III) Oportunidades

As Oportunidades correspondem a situações que privilegiam os Pontos Fortes de sua

organização, e por isso possibilitam o fortalecimento da sua posição no mercado. Dito de outra forma

seria uma situação que possibilitaria sua organização tornar a sua Proposta de Valor mais robusta no

mercado em que você atua.


25/34


Poderia ser uma tendência que visa fortalecer sua posição. Por exemplo, uma crise econômica

estimulando a inovações. Se esse é um Ponto Forte em sua organização, certamente lhe trará

benefícios. Equivalem aos aspectos externos positivos que com base em Pontos Fortes podem

potencializar a vantagem competitiva da organização ou a entrega dos atributos dos produtos ou

serviços especificados na Proposta de Valor de Stakeholders.

Caso o governo determine que a educação é uma prioridade no

país e por isso as dotações orçamentárias para essas atividades

sejam aumentadas (Oportunidade), todas as organizações que

lidarem com esse tema (Ponto Forte) serão beneficiadas. A

Coordenação de Educação e Disseminação Orçamentária –

COEDO administra a Escola Virtual da SOF, por isso poderá

aproveitar essa oportunidade.

IV) Ameaças

As Ameaças correspondem aos aspectos externos negativos que podem colocar em risco a

estratégia da organização, podendo vir a se constituir em desafio ou risco para a sobrevivência do

negócio.

Seguem alguns exemplos de Ameaças:

• perda de talentos,

• contingenciamento de recursos,

• mudanças de or ientações políticas, etc.

Ou seja, se uma organização perder recursos humanos

talentosos ou tiver uma redução de recursos que a impossibili te

realizar as ações necessárias para atingir os seus resultados

esperados, seria uma ameaça. Ou então, quando um novo

presidente ou diretor assume e não concorda com o que já está

sendo feito, é uma ameaça aos objetivos estabelecidos no seu

Planejamento Estratégico.


26/34


Um exemplo de aplicação da metodologia S.W.O.T.:

Figura 5 | Exemplo de S.W.O.T

Fonte: EVSOF

Uma vez que a análise S.W.O.T. é feita para gerar insights a respeito do seu negócio, existem

alguns cuidados a serem tomados para evitar um desastre. São eles:

1. Esforce-se para ser bastante específico, de forma tal que uma pessoa que não tenha

participado do debate possa ler e não ter dúvidas.

2. Não liste efeitos, liste a causa. Por exemplo, se um dos seus Pontos Fortes é: “melhorar

a escola de EAD em orçamento público do mercado”, é preferível que você coloque a

causa – “para ser considerado o principal centro de especialização em orçamento público”.

Portanto, ajuda bastante ficar perguntando “Por Que” aos fatores identificados em sua lista.

É uma forma excelente de chegar ao que realmente interessa.

3. Lembre-se de que se você tem como alocar seus recursos em um fator e controlá-lo, trata-se de um Ponto Forte, caso contrário é um Ponto Fraco. Se os seus recursos podem


27/34


influenciar, mas não podem controlar o fator, então se trata de uma Ameaça ou

Oportunidade.

4. Quantifique sempre que possível. Por exemplo, se você não quantifica uma

oportunidade ou ameaça como podemos avaliar o quanto ele é realmente importante?

Como você deseja maximizar o retorno para os seus escassos recursos, se não tem

elementos para avaliar ou comparar? Ainda que sejam números grosseiros e

aproximados.

A figura a seguir é muito feliz na forma de representar a avaliação S.W.O.T, tendo em vista

que ela divide o ambiente interno do externo. Separa as variáveis sobre as quais temos governança,

que são as Forças e as Fraquezas da organização daquelas sobre as quais não temos governança que

são as Oportunidades e Ameaças. Então? De que forma lidar com essas variáveis?

Figura 6 | Matriz de Avaliação Estratégica


Primeiramente, para cada uma das oportunidades verificamos quais as Forças e Fraquezas

associadas, uma vez que só dispomos de governança no ambiente interno. Havendo Forças,exerceremos a oportunidade, caso contrário, não teremos como aproveitá-la. Por exemplo, está sendo


28/34


oferecido um curso de especialização na Inglaterra em uma área do seu interesse. Caso você não

possua a Força de entender e falar inglês, não poderá aproveitar a oportunidade. No caso das Ameaças

o raciocínio é o inverso. Havendo Forças, as Ameaças serão mitigadas, em caso contrário ficaremos

expostos às ameaças.

2. S.W.O.T CRUZADA

A análise S.W.O.T. Cruzada implica analisar

Pontos Fortes versus Ameaças e Oportunidades, e

Pontos Fracos versus Ameaças e Oportunidades, no

sentido de otimizar os resultados dos potenciais

esforços da organização conforme será explicado.

Então, para se maximizar os resultados a serem

alcançados pela Matriz S.W.O.T., devemos utilizar as

quatro estratégias demonstradas a seguir:

I). Estratégia ofensiva/ Desenvolvimento das vantagens competitivas =

Pontos Fortes x Oportunidades

Na aplicação dessa estratégia você deve avaliar se determinados Pontos Fortes podem

viabilizar oportunidades na Proposta de Valor do Cliente. Exemplo:

• Pontos Fortes: existem inúmeros profissionais na organização com profundo conhecimento

em orçamento público que podem auxiliar na construção e ministrar os respectivos cursos.

• Oportunidade: aumentou em muito a demanda por cursos de orçamento público.

II) Estratégia de confronto para modif icação do ambiente a favor da empresa =

Pontos Fortes x Ameaças.

Nesse caso, avalie se existem Pontos Fortes para evitar determinadas ameaças. Exemplo:

• Ameaça: crise econômica exige um Planejamento Estratégico muito bem elaborado para

otimização do uso dos recursos.

• Ponto Forte: a organização tem profissionais bem capacitados em Planejamento

Estratégico e pode então se proteger da ameaça.


29/34


III) Estratégia de reforço para poder aproveitar melhor as oportunidades =

Pontos Fracos x Oportunidades.

No caso dessa estratégia você deverá avaliar os Pontos Fracos que se transformados em

Pontos Fortes viabilizam oportunidades. Exemplo:

• Oportunidade: existe demanda no mercado por cursos de desempenho no Setor Público.

• Ponto Fraco: a organização não tem desenvolvido cursos de desempenho no Setor Público.

• Solução: transformar o Ponto Fraco em Ponto Forte: construir cursos de desempenho no

Setor Público.

IV) Estratégia defensiva com possíveis modi ficações profundas para proteger

a empresa = Pontos Fracos x Ameaças.

E por fim, nessa estratégia você avaliará os Pontos Fracos que são responsáveis por Ameaças

e transformá-los em Pontos Fortes. Exemplo:

• Ponto Fraco: a organização não dispõe de profissionais especialistas em Planejamento

Estratégico.

• Ameaça: os clientes desejam contratar com um único provedor a cesta de cursos, onde

estão inclusos os de Planejamento Estratégico.

• Solução: capacitar ou contratar servidores com especialização em Planejamento

Estratégico.

A partir desse cruzamento de informações você conseguirá ter uma visão estratégica da sua

organização, podendo sugerir inovações e propor melhorias em processos estratégicos, como também,

excluir projetos que não agregam ou não são prioridade na organização, mas que constam nos

procedimentos do dia a dia.

A partir dessas informações é possível perceber ainda a ordem e a forma como os diversos

elementos estratégicos interagem entre si com o objetivo de aumentar a integridade (presença de todos

os elementos estratégicos) e consistência (assegurar a relação causa efeito entre os elementos

estratégicos).

Além disso, percebe-se que a análise S.W.O.T. é realizada no contexto de avaliar a viabilidade

da Proposta de Valor de Stakeholders. Não adianta prometer produtos ou serviços para os quais a

organização não disponha de recursos para oferecer.


30/34


Por fim, é importante considerar dois aspectos nessa análise, a primeira é entender a diferença

entre proceder com a análise S.W.O.T antes ou depois da criação da Proposta de Valor. Antes, implica

analisar a organização como um todo, para então desenvolver a Proposta de Valor com base naquilo

que seja possível. A ordem inversa, que é a que estamos propondo, além de simplificar a realização

da análise S.W.O.T., torna-se bem mais objetiva para a realização da S.W.O.T cruzada.

O segundo aspecto é chamar a sua atenção para o fato de que o assunto tratado neste módulo

é essencial para a construção dos objetivos estratégicos.

Com esse entendimento e com essa visão estratégica você conseguirá desenvolver seu

planejamento estratégico com a implementação da metodologia BSC que trataremos, com maior

detalhe, no módulo a seguir.

Agora, para entender melhor a respei to dos assuntosabordados neste módulo, leia os textos indicados abaixoe que também estão disponíveis em nosso AmbienteVirtual de Aprendizagem - AVA. Em seguida, acesse aSala de Ativ idade Prática, na qual você terá oportunidadede aplicar os conhecimentos adquiridos neste módulo.http://www.paulorodrigues.pro.br/arquivos/aula_01_adm_ii_orientada.pdf

https://aplicacao.mpmg.mp.br/xmlui/bitstream/handle/123456789/685/4.11.1%20planejamento%20estratégico.pdf?sequence=1

EXERCÍCIO 3

Complete as lacunas das afirmativas abaixo:

a) Uma vez que uma análise ____________é feita para gerar insights a respeito do seu negócio,

existem alguns cuidados a serem tomados para evitar um desastre.

http://www.paulorodrigues.pro.br/arquivos/aula_01_adm_ii_orientada.pdfhttp://www.paulorodrigues.pro.br/arquivos/aula_01_adm_ii_orientada.pdfhttp://www.paulorodrigues.pro.br/arquivos/aula_01_adm_ii_orientada.pdfhttps://aplicacao.mpmg.mp.br/xmlui/bitstream/handle/123456789/685https://aplicacao.mpmg.mp.br/xmlui/bitstream/handle/123456789/685https://aplicacao.mpmg.mp.br/xmlui/bitstream/handle/123456789/685/4.11.1%20planejamento%20estrat%C3%A9gico.pdf?sequence=1https://aplicacao.mpmg.mp.br/xmlui/bitstream/handle/123456789/685/4.11.1%20planejamento%20estrat%C3%A9gico.pdf?sequence=1https://aplicacao.mpmg.mp.br/xmlui/bitstream/handle/123456789/685/4.11.1%20planejamento%20estrat%C3%A9gico.pdf?sequence=1https://aplicacao.mpmg.mp.br/xmlui/bitstream/handle/123456789/685https://aplicacao.mpmg.mp.br/xmlui/bitstream/handle/123456789/685http://www.paulorodrigues.pro.br/arquivos/aula_01_adm_ii_orientada.pdfhttp://www.paulorodrigues.pro.br/arquivos/aula_01_adm_ii_orientada.pdf


31/34


b) Esforce-se para ser bastante ______________, de forma tal que uma pessoa que não tenha

participado do debate possa ler e não ter dúvidas.

c) Não liste ____________, liste a causa. Por exemplo, se um dos seus Pontos Fortes é:

“melhor escola de EAD em orçamento público do mercado”, é preferível que você coloque

____________“principal centro de especialização em orçamento público”. Portanto, ajuda

bastante ficar perguntando ______________ aos fatores identificados em sua lista. É uma forma

excelente de chegar ao que realmente interessa.

d) Lembre-se de que se você tem como alocar seus recursos em um fator e controlá-lo, trata- se

de um ____________, caso contrário um ______________. Se os seus recursos podem

influenciar, mas não podem controlar o fator, então se trata de uma Ameaça ou Oportunidade.

e) Quantifique sempre que possível. Por exemplo, se você não ___________ uma oportunidadeou___________ como podemos ____________ o quanto ele é realmente importante? Como você

deseja maximizar o retorno para os seus escassos _____________, se não tem elementos para

avaliar ou comparar? Ainda que sejam números grosseiros e aproximados

.


32/34


REVISÃO DO MÓDULO

Neste módulo alguns assuntos sobre o tema estratégia no planejamento merecem ser revistos.

Na unidade 1 conceituamos a Estratégia, ou seja, aprendemos que quando a empresa traça objetivos

e metas, e busca alcançá-los, ela tem claramente definido o “porquê ela existe, o que é, como faz e

onde quer chegar”, ou seja tem a sua estratégia estabelecida

Na unidade 2 definimos as estratégias, por meio dos Temas Estratégicos e Resultados

Esperados. Os Temas Estratégicos representam as ações necessárias para que a organização possa

alcançar a sua Visão de Futuro, enquanto que os Resultados representam o que se espera em relação

aos Temas Estratégicos.

Na unidade 3 abordamos a Proposta de Valor de Stakeholder que equivale às razões para os

seus Clientes te apoiarem e darem preferência aos seus produtos e serviços, ou seja, traduzem os

desejos deles. De uma maneira mais formal é definida como o porquê os seus clientes se beneficiam

em adquirir os seus produtos ou serviços. De que forma convencer os seus atuais ou futuros clientes

de que o que você tem a oferecer, em produtos e serviços, adiciona mais valor ou resolvem de

melhor forma um problema do cliente do que o do seu concorrente.

Por último, na unidade 4, tratamos do S.W.O.T que é acrônimo de Strengths (Pontos Fortes),

Weaknesses (Pontos Fracos), T hreats (Ameaças), e O pportunities (Oportunidades) e que é realizada


33/34


por meio de uma Microanálise, que corresponde a avaliação dos Pontos Fortes e Pontos Fracos, e a

da Macroanálise, que corresponde às ameaças e oportunidades. É um processo essencial para que se

possa analisar a lacuna existente entre as competências e recursos disponíveis na organização e as

entregas previstas na Proposta de Valor de Stakeholder .

GABARITO DOS EXERCÍCIOS

EXERCÍCIO 1

Resposta: a4; b2; c1; d 4; e5

EXERCÍCIO 2

Resposta: 1f; 2c; 3e; 4b; 5d; 6a

EXERCÍCIO 3

Resposta: S.W.O.T, específico, efeitos, causa, a causa, “Por Que”, Ponto Forte, Ponto Fraco, quantifica, ameaça,avaliar, recursos.


34/34

REFERÊNCIASBIBLIOGRÁFICAS

MARR, Bernard. Managing and Delivering Performance, England: Elsevier 2009.

ROHM, Howard; WISEY, David; PERRY, Gail Stout and MONTGOMERY, Dan. The InstituteWay, 1st Edition, United States, Carry NC: The Institute Press, 2013.

WILLEY, John. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations, 4th edition, United

States, San Francisco, CA: Jossey -Bass , 2011.

Documents

Planejamento Estratégico - Módulo 4 - Definindo a Estratégia, Construindo a Proposta de Valor e a Matriz S.W.ot