Planejamento estratégico: OBJETIVOS DE NEGÓCIO

Unidade 3Objetivos e Estratégias

Prof.ª MS Adriana Bortolon Carvalho Cardoso

Objetivos da organização

Realizada a fase de análise estratégica, deveremos estabelecer um conjunto de objetivos e as metas correspondentes, priorizando alavancar as oportunidades de mercado e atenuando as ameaças, minimizando aspectos prejudiciais à empresa.

Objetivos

Objetivos da organização Objetivos estratégicos podem ser definidos

como: Conjunto de resultados desejados que, precisam concretizar-se no horizonte temporal do plano estratégico.

É necessário pensar em objetivos de negócio nos campos:

Financeiro; Mercadológico; Operacional; Recursos Humanos.

Objetivos de Negócio

Financeiro• Rentabilidade sobre o patrimônio líquido• Liquidez corrente• Crescimento da receita• Geração de caixa• Vendas

Objetivos de Negócio Mercadológico

• Participação no mercado• Imagem• Conhecimento• Fidelidade• Insatisfação• Satisfação• Reclamações dos Clientes• Relacionamento

Objetivos de Negócio Operacional

• Conformidade do serviço em relação ao padrão• Produtividade• Eficiência operacional• Flexibilidade• Desperdício• Qualidade do planejamento• Eficácia do Sistema de Qualidade

Objetivos de Negócio Recursos Humanos

• Volume de treinamento• Avanço na carreira• Equidade de remuneração• Bem-estar• Reconhecimento• Segurança• Participação• Retenção de pessoas-chave• Conhecimento/Habilidade• Satisfação• Comprometimento• Competência• Poder• Melhoria contínua e produtividade• Eficácia de treinamento

Objetivo da organização

Estudo dirigido do texto “Objetivos e desafios empresariais” referente ao capítulo 5 do livro Planejamento Estratégico do autor Dijalma de Pinho Rebouças de Oliveira. Atividade: responder as perguntas propostas pela professora.

Fatores Críticos de Sucesso

Quando a empresa traça seus objetivos faz-se necessário identificar as atividades “chaves” que precisam ser trabalhadas o suficiente para gerar o resultado esperado.

Fatores Críticos de Sucesso

Fatores Críticos de Sucesso

Fatores Críticos de Sucesso

Formulação de Estratégia

Formulação Estratégica

Formular estratégia pode ser entendido como a maneira com a qual a empresa alcançará seus objetivos.

Formular estratégia, na verdade é, formular um conjunto de ações para assegurar o alcance dos resultados.

Estratégias intencionais versus estratégias emergentes

Uma questão subjacente à formação das estratégias nas empresas é o grau em que as estratégias realizadas resultam de ações conscientemente planejadas que se realizam conforme previsto.

A posição estratégica de uma empresa pode resultar ou não do cumprimento integral de planos anteriormente estabelecidos. Procurando explorar esta relação, propõem a classificação das estratégias realizadas em intencionais e emergentes.

Estratégias intencionais versus estratégias emergentes Estratégias intencionais são as que se realizam tal como foram

explicitamente planejadas, através de um processo controlado;

Estratégias emergentes são padrões de ações consistentes realizadas apesar de (ou na ausência de) intenções.

Enquanto a primeira definição se centra na direção e controle da empresa, a segunda liga-se à noção de aprendizagem - a partir de uma ação desencadeada é possível obter efeitos de "feedback" que são considerados em ações seqüentes e o processo efeitos continuará de forma a que a convergência das ações realizadas configure uma estratégia.

Estratégias intencionais versus estratégias emergentes Central como a partir das estruturas da

organização a qualquer nível. "Podem desenvolver-se de todas as formas menos usuais, à medida que as pessoas interagem, aprendem, se ajustam mutuamente, lutam e desenvolvem consensos" . Contudo, a realidade é mais complexa. Estratégias puramente deliberadas e puramente emergentes são situações extremas, entre as quais se situam as estratégias correntemente realizadas.

Exercício:

Aplicar artigo RAE :

Em grupo de no máximo 4 alunos leia o artigo e descreva de acordo com o entendimento do grupo e apoiado pelo texto os conceitos (descrevendo a compreensão) de estratégias emergentes e intencionais.

Estratégias Genéricas de Posicionamento de Porter Segundo Michael Porter (1986), as empresas

geralmente possuem uma estratégia, seja ela planejada ou não. No entanto, muitas vezes o plano apresenta falhas, pois o desempenho de uma empresa no mercado é dado por diversos fatores como: social, político, econômico, setorial, entre outros.Assim, “o desenvolvimento de uma estratégia acontece entre a firma e o ambiente a que pertence” (Porter, 1986) e “o principal influenciador de uma empresa é o setor ou indústrias em que ela compete” (Porter, 1986).

A estrutura das estratégias genéricas pode ser observada na figura abaixo:

Estratégias Genéricas de Posicionamento de Porter Estratégias de custo:

As estratégias genéricas de menor custo exigem (PORTER, 1988):- construção agressiva de instalações em escala eficiente. - perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência. - controle rígido do custo e das despesas gerais. - minimização do custo em áreas como P&D, vendas, publicidade etc.

As empresas que adota as estratégias de menor custo produzem artigos comparáveis a um custo muito baixo, mas são altamente produtivas e normalmente utilizam modernas tecnologias de processo. Um ponto importante das estratégias de menor custo é que, embora a redução de custos seja o tema centra de toda a estratégia, qualidade e assistência não podem ser ignoradas (PORTER, 1990).

Estratégias Genéricas de Posicionamento de Porter Estratégias de Diferenciação

As estratégias genéricas de diferenciação procuram diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, como algo que seja considerado único no âmbito escolhido.Os métodos utilizados para esta diferenciação podem ser (PORTER, 1988), entre outras:

- Imagem;- Suporte;- Qualidade;- Design do produto;

Um ponto importante das estratégias de diferenciação é que embora não sejam o alvo estratégico primário, os custos da empresa não devem ser ignorados (PORTER, 1990). Embora não seja impossível, a adoção simultânea das estratégias de menor custo e de diferenciação é difícil, pois obter um desempenho, qualidade ou serviço excelentes são mais onerosos, na maioria dos casos, do que pretender ser apenas comparável aos concorrentes, em tais atributos (PORTER, 1990).

Estratégias Genéricas de Posicionamento de Porter Se o posicionamento for de menor custo em alvo amplo,

a estratégia genérica adotada será a liderança em custos.

Se o posicionamento for de menor custos em alvo limitado, a estratégia genérica adotada será a enfoque nos custos.

Se o posicionamento for de diferenciação em alvo amplo, a estratégia genérica adotada será a diferenciação.

Se o posicionamento for de diferenciação em alvo limitado, a estratégia genérica adotada será a diferenciação focalizada.

Outras Estratégias Estratégia de não-segmentação – a organização tenta

captar uma grande parcela do mercado com uma configuração básica do produto. Ex.: o modelo T, da Ford

Estratégias de segmentação – as possibilidades de segmentação são inúmeras. Ex.: clips- vários tamanhos.

Estratégia de nichos – enfocam em um único segmento. Ex.: fabricantes de canoa para corridas

Estratégia personalizadas – o produto é desenvolvido do zero para cada cliente. Ex. projeto de uma casa.

Estratégia de expansão geográfica – levar a oferta de produtos existentes para novas áreas geográficas.

Estratégia da Visão Baseada em Recurso (Resource Based View- RBV)

A evolução permanente dos produtos e processos é reconhecida nos anos recentes como essencial à vantagem competitiva das empresas em quase todas as indústrias. A proposição central da Visão Baseada em Recursos (Resource Based View- RBV) é que a fonte da vantagem competitiva encontra-se, primariamente, nos recursos e competências desenvolvidos e controlados pelas empresas e, apenas secundariamente, na estrutura das indústrias nas quais elas se posicionam (WERNERFELT, 1984; PETERAF,1993).

Estratégia da Visão Baseada em Recurso (Resource Based View- RBV)

A propósito deste princípio básico, pesquisas sobre a RBV têm sido construídas aprofundando o conhecimento e o entendimento de como os recursos estão sendo aplicados e combinados, do que traz a vantagem competitiva sustentável e de quais são as origens da heterogeneidade das firmas. As firmas são, assim, consideradas como feixes de recursos (WERNERFELT, 1984) ou como conjuntos de competências e capacidades (PRAHALAD e HAMEL, 1990). Estes recursos e capacidades são vistos como elementos raros de imitação, de difícil substituição e valiosos no quadro de uma organização particular (BARNEY, 1991).

Estratégia da Visão Baseada em Recurso (Resource Based View- RBV) A partir da década de 80, surgiram duas linhas

de estudos estratégicos. O estudioso desta área mais conhecido foi Porter (1980; 1986). Sua proposição é baseada na perspectiva das forças competitivas, introduzindo os termos barreiras de entrada, barreiras de saída, entre outros que são mais fáceis de serem utilizados no meio empresarial (BANDEIRA-DE-MELLO e CUNHA, 2001).

Estratégia da Visão Baseada em Recurso (Resource Based View- RBV) Analogamente, introduzindo o termo barreiras de

posição de recursos, a segunda linha de estudos estratégicos é a Visão Baseada em Recursos (RBV).

Esta perspectiva postula que as empresas atingem desempenho superior ao desenvolver habilidades e possuir recursos raros, de difícil imitação e valorizados. Essa corrente de pensamento inclui Wernerfelt (1984), Barney (1991), Peteraf (1993), Teece, Pisano e Shuen (1997), entre outros, e baseia-se no trabalho seminal de Penrose (1959).

Estratégia da Visão Baseada em Recurso (Resource Based View- RBV) Nelson e Winter (1982) fazem um paralelo entre a visão tradicional baseada

em produtos e o que seria, mais tarde, chamada de visão baseada em recursos, mostrando que, neste caso novas perspectivas estratégicas podem ser visualizadas, principalmente para firmas que pretendam diversificar suas atividades para outros mercados. Não há uma preocupação em definir formalmente o que sejam os recursos, mas torna-se claro que, além dos ativos tangíveis, os autores consideram também os ativos intangíveis, principalmente pela ênfase dada à tecnologia como fator importante na estratégia da empresa.

Uma forma de identificar os recursos intangíveis poderia ser na denominação do que seja uma rotina dentro da economia evolucionária (NELSON e WINTER, 1982). A rotina, na visão desses autores, é o padrão que a organização segue repetidamente para execução de um dado processo organizacional, isto é, uma habilidade da organização.

Exercício

Aplicação de artigo sobre RBV