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TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – RELATÓRIO TÉCNICO
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Planejamento Estratégico de uma organização pública:
uma análise das deficiências ocasionadas pelo momento de implantação
Marcelo MasencleverBrezolini – [email protected] – UFF/ICHS
Resumo
O Planejamento Estratégico constitui-se uma ferramenta gerencial para se chegar aos
resultados esperados. Entretanto, se a organização não estiver devidamente preparada, as
ações implantadas dificilmente alcançarão os efeitos almejados. Nesse contexto, o presente
relatório tem como objetivo descrever as dificuldades observadas para implantação do
planejamento estratégico na organização pública, Instituto de Pesos e Medidas do Estado do
Rio de Janeiro (IPEM-RJ), e a partir dessas dificuldades, propor um plano de ação que
possibilite a construção de um novo planejamento estratégico.
Palavras-chave: planejamento estratégico; momento estratégico; recursos humanos.
1 – Introdução
Para se entender o porquê das organizações planejarem, tem-se que ter em mente a
necessidade do planejamento para a organização. A organização necessita planejar as suas
ações para que elas não sejam feitas de improviso. Segundo Oliveira (2009), o planejamento
é mais importante do que apenas coordenar os números e acomodar as informações, pois
através dele a administração organiza seus problemas, aumenta sua competitividade e seus
rendimentos, indicando o sentido para que a organização possa superar suas deficiências e se
consolide. Para o autor, por meio do planejamento, se determinam posições pretendidas e
ações que deverão ser executadas para que se possa aproveitar as oportunidades e minimizar
possíveis ameaças.
Para Ossorio (2002), o planejamento é um enfoque e uma ferramenta que permite
organizar a complexidade das relações na sociedade e nas organizações; deve contribuir para
a criatividade, ser um sistema eficaz de tomada de decisões de modo consciente e reflexivo,
resultando na construção intencional de ações.
Para colocar em prática um Plano Estratégico, uma organização deve desenvolver um
diagnóstico estratégico que possa analisá-la em detalhes e que tenha todos os agentes sociais
envolvidos nesta ação, principalmente seu quadro funcional.
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De acordo com Lacombe (2005, p.28) "o planejamento dos recursos humanos tem de
ser elaborado como parte do planejamento estratégico da empresa", desde a análise da
organização até a implantação do plano para que todos estejam comprometidos e focados nos
objetivos estabelecidos.
Cavalcanti (2001, p.75) aponta que:
Ter um plano não é suficiente, é preciso ter um plano com estratégia e que gere pressão constante nas organizações para que as pessoas pensem até coletivamente,
em grupo, dentro da organização e que em verdade, desenvolvam a capacidade de
pensamento dentro das organizações, aprendendo e passando a viver pensando por si
e no lugar do outro.
Para haver uma integração de toda a organização na implantação do Plano Estratégico
é preciso que toda a equipe esteja inteirada de todo o processo, inclusive fazendo parte da sua
elaboração, seus objetivos, os métodos empregados, os sujeitos que deverão participar e as
ações que serão adotadas, assim como a visão e a missão da organização.
Diante do exposto, a finalidade deste Relatório Técnico é descrever as dificuldades
observadas para implantação do planejamento estratégico na organização pública, IPEM-RJ, e
a partir dessas dificuldades propor um plano de ação que possibilite a construção de um novo
planejamento estratégico.
2 – Apresentação do caso
A organização em que o presente trabalho se fundamenta é o IPEM-RJ fundado no ano
de 1956 com o propósito de defender o consumidor no campo da Metrologia legal e
Qualidade Industrial, que com a Lei n. 9.649, de 27 de maio de 1998 se torna uma autarquia
executiva, que conforme Gasparini (2005, p.328) conceitua :
[...] a autarquia ou a fundação governamental, assim qualificada por ato do
Executivo, responsável pela execução de certo serviço público, livre de alguns controles e dotada de maiores privilégios que se assim não
qualificadas, desde que celebre com a administração Pública a que se vincula
um contrato de gestão.
Por fazer parte da administração indireta do Poder Execuivo do Estado do Rio de
Janeiro, o IPEM-RJ possui autonomia gerencial e financeira, porém, como uma entidade
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pública, submetida ao Direito Púbico, deve obedecer aos princípios da legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência conforme previstos no artigo 37 da
Constituição Federal e as normas gerais sobre licitações e contratos administrativos regidos
pela Lei nº 8.666/93.
O IPEM-RJ executa serviços de Metrologia Legal e Conformidade Industrial por
delegação estabelecida em contrato firmado com o Instituto Nacional de Metrologia,
Qualidade e Tecnologia (INMETRO), onde fica estabelecido “a cooperação técnico-
administrativa, conforme plano de trabalho e plano de aplicação, partes integrantes deste
instrumento, com delegação de competências do INMETRO, definida nas Leis Nº.
5.966/1973 e 9.933/1999, ao convenente, denominado, doravante, "órgão executor", e de
compartilhamento da receita pela realização das atividades delegadas”; necessitando de um
bom quadro funcional e contando com seis regionais localizadas em regiões estratégicas do
Estado do Rio de Janeiro para atender a demanda destes serviços.
Contando desde 2009 com o desenvolvimento e implantação de seu Planejamento
Estratégico com o objetivo de tornar a prestação de serviços à sociedade mais eficiente e
eficaz, o IPEM-RJ fez seu primeiro concurso público da história do órgão no ano de 2010, já
que anteriormente os funcionários do órgão eram contratados por indicações internas ou
políticas podendo ser nomeados ou contratados, sendo o objetivo principal deste concurso,
readequar o órgão ao aumento da demanda pelo serviço.
Porém, a entrada dos novos servidores em 2011 coincidiu com o início da implantação
do planejamento estratégico na empresa. Assim, surgiram dificuldades como a falta de
informação para difusão dos objetivos do Plano Estratégico aos novos servidores. Juntando-se
a isso, o desinteresse de seu quadro funcional permanente ao plano estabelecido, já que boa
parte do quadro funcional não estava consciente de que teria que se envolver 100% com o
processo de implantação, contribuiu para que a administração não conseguisse a coalizão
necessária e com isso o planejamento acabou por se tornar ineficiente e não chegou ao seu
objetivo.
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A situação apresentada leva a crer que o problema não foi a implantação do
Planejamento Estratégico pela alta administração do órgão, mas sim o momento em que o
mesmo foi implantado.
3 - Referencial Teórico
3.1 – Planejamento Estratégico
O Planejamento Estratégico é apontado em diversos estudos como o método gerencial
mais utilizado pelas empresas e que melhor satisfaz o gestor na busca por resultados
(PEREIRA, 2011).
Costa (2006) define o Planejamento Estratégico como sendo um processo estabelecido
e que deve avaliar as ações e estratégias vigentes na organização para as transformações que
se espera alcançar.
Saber conduzir os processos de Planejamento Estratégico é de suma importância para
se chegar aos objetivos esperados, em que deve ser levado em conta os procedimentos que a
organização seguirá, o que pretende oferecer no mercado seja produto ou serviço e qual classe
de clientes deseja alcançar. (MAXIMIANO, 2009).
A organização deve desenvolver o seu plano estratégico de forma que consiga
diagnosticar a estratégia a ser seguida e definir as declarações de Valores, Missão e Visão,
juntamente com a análise de seus Fatores Críticos de Sucesso.
Para Herrero (2005, p. 47) a missão "é uma declaração, com foco interno, da razão de
ser da organização, do propósito básico para o qual se direcionam suas atividades e dos
valores que orientam as atividades dos empregados". Ainda na perspectiva do autor a visão
deve estar voltada para os interesses do mercado, tendo definido as suas metas seja a médio
ou a longo prazo, da maneira como a organização deseja ser vista e pretenda atender a seus
clientes. (HERRERO, 2005).
Já Costa (2006), explica que a visão deve ser unânime por todos os gestores e ser
tangível a todo quadro funcional, por isso deve ser bem explícita e divulgada, sendo condição
para que isso aconteça que ela seja estabelecida de forma acessível e objetiva.
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Quando se fala em Planejamento Estratégico não podemos deixar de lembrar a
importância dos Fatores Críticos de Sucesso e que devem ser abordados de acordo com os
objetivos que a própria organização deseja alcançar.
Grunert e Ellegard (1992) escrevem que tanto as habilidades quanto os recursos são
Fatores Críticos de Sucesso que fazem com que as organizações se tornem ímpar em relação
aos serviços prestados a seus clientes.
Para Albertin (2004), em suas pesquisas sobre Fatores Críticos de Sucesso, afirma que
sempre se deve valorizar a extensão da instituição com todas as suas peculiaridades que
variam de acordo com a sua realidade e os seus interesses.
Leidecker e Bruno (1984) salientam que, quando bem planejados e orientados,
impulsionam um desempenho melhor e a garantia de maior competividade da empresa dentro
da sua área de atuação.
Nesse sentido, pode-se observar a importância de se avaliar os Fatores Críticos de
Sucesso durante a implantação do Planejamento Estratégico, para que possa promover e
investir em uma nova postura dos seus elementos e com isso, garantir o seu êxito.
Estes são procedimentos que devem ser adotados para que o planejamento não se
perca durante o tempo percorrido de ação e a organização consiga concretizar com êxito todo
o plano traçado. Nesse sentido, Pereira (2011), afirma que Planejamento estratégico é um
procedimento utilizado para analisar de maneira sistemática uma organização para que possa
prever os problemas que o ambiente externo possa influenciar de forma negativa na
instituição, ao mesmo tempo em que possa valorizar as ações positivas e extinguir os pontos
negativos da própria entidade.
3.2 – Fatores Importantes na construção de um planejamento estratégico
Um dos momentos de maior importância para se construir o Planejamento Estratégico
é a hora do diagnóstico estratégico, pois é a partir desta análise que os responsáveis pela
Gestão Estratégica da organização deverão verificar se é o momento certo de desenvolver um
Planejamento Estratégico, em todos os seus níveis e departamentos, se todos têm ciência da
responsabilidade que irão assumir, e se sabem o que é um Planejamento Estratégico.
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Assim, cria-se a necessidade das estratégias, que para Matus (1993) são:
● Estratégias de cooperação - construção de negociações que são estabelecidas pelo
bem comum. Todos os envolvidos abrem mão dos seus interesses pelo resultado
esperado pela organização.
Estratégias de cooptação - A união da equipe através de argumentação ou da
própria ideologia da organização.
Estratégias de conflito - redução dos conflitos cujos interesses permanecem
contrários a um resultado comum.
Deve-se verificar também se haverá mudanças substanciais de seus colaboradores em
médio prazo, devido à importância destes em todas as etapas do processo. A organização não
deve iniciar o processo de construção do Planejamento se alguma dúvida persistir.
Pereira (2011) escreve que se houver alguma dúvida, não se deve iniciar o processo,
pois poderá haver problemas que acarretem até mesmo o seu fracasso e isso poderia causar o
medo de uma nova tentativa.
O primeiro passo para se atingir os resultados esperados no Plano Estratégico é buscar
a excelência administrativa. Para isso diz Oliveira (2006) que o principal objetivo da análise
interna é evidenciar as deficiências e qualidades da organização que poderão ser observadas
através dos serviços que ela oferece no mercado.
Assim, Fishmann e Almeida (1991) concluem que é a partir de uma administração
estratégica que ao conduzir as ações do plano estratégico, propagando as escolhas
administrativas com as estratégias da organização torna mais fortalecida a cultura de
resultados, tornando a organização capacitada para as necessidades de mudanças, pois estas
fazem parte do processo. Para Van de Vem e Poole, citados por Leitão e Rossi, o conceito de
mudança é descrito da seguinte forma:
Mudança organizacional é um processo pelo qual uma entidade organizacional altera
sua forma, estado ou função no tempo. Esse processo, subjacente a uma mudança
organizacional, pode ser descrito como uma sequência de eventos inerentes, durante a existência de uma entidade organizacional e que se relaciona a um tipo específico
de mudanças. (VAN DE VEM; POOLE, 1995 apud LEITÃO; ROSSI, 2000, p. 28)
Ao se tratar das perspectivas de uma organização, não se pode deixar de observar que
de acordo com a visão da mesma, suas ações são estabelecidas para atender expectativas de
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pressões e interesses advindos de fora da organização e, portanto sofrem alterações de acordo
com o tempo e o interesse da sociedade, isso demanda bastante tempo e por isso tem longa
duração. Maximiano (2006, p.210) diz que a análise do ambiente externo é um ponto
essencial do planejamento estratégico. “Quanto mais instável e complexo o ambiente, maior a
necessidade do enfoque sistêmico e do planejamento estratégico.”. O apoio e o envolvimento
de todos os seus atores é imprescindível para que haja consenso em suas ideias e o
planejamento possa ser desenvolvido de forma harmônica e eficaz. Para isso Borba (2006, p.
66) coloca o planejamento estratégico como sendo um: “[...] processo que realmente mobiliza
as pessoas e a organização para construir o seu futuro”.
Para o que se espera alcançar, as melhorias em seu corpo funcional e em seu ambiente
de trabalho, são importantes ferramentas como coloca Chiavenato (1989, p.13-14):
O papel da área de recursos humanos vai desde encontrar soluções para desenvolver
os recursos humanos disponíveis para adequá-los à tecnologia em desenvolvimento
e encontrar condições para retê-los na sua organização, até criar e estimular
mudanças na organização e criar condições de suportar tais mudanças, visando
adequá-la à nova consciência, adquirida mediante a formação e o desenvolvimento
das pessoas. (CHIAVENATO, 1989, p.13-14).
Nesse sentido é importante ressaltar que as mudanças nas organizações permitem que
sejam criados novos postos de trabalho, como também, extinguir alguns e alterar as formas de
tratamento entre seus colaboradores para que haja uma maior integração e crescimento. Dessa
forma, vale pontuar o conceito de mudança organizacional adotado por Corseuil (2008):que
escreve que o mais importante nas mudanças organizacionais se refere à importância da
divisão de trabalho conforme a sua hierarquização. Para que haja crescimento é necessário
que se tenha grupos de trabalho que respeitem o seu papel mediante essa hierarquia e ao
mesmo tempo estabelecendo parcerias em benefício do trabalho e da própria organização.
Em síntese, para que o Planejamento Estratégico seja um instrumento de valor para a
empresa no sentido de levá-la a oferecer um serviço de qualidade que possa ser observado e
valorizado pelo seu usuário, é necessário ter na própria organização, comprometimento e
ações que garantam seu estabelecimento de forma real e crítica.
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3.3 –Planejamento Estratégico na Administração pública
São várias as dificuldades para se colocar em prática o planejamento estratégico no
setor público, entre elas podemos destacar, de acordo com (PINTO, 1982), a periodicidade da
administração que leva a debilidade das ações, e, segundo (ANSOFF &
MACDONNELL,1983), a resistência a mudanças por parte dos servidores; mas estes
obstáculos não devem fazer com que o Gestor Público abra mão do uso dessa ferramenta
devido aos resultados que irá alcançar. Misoczky e Guedes (2011) escrevem que o sistema
burocrático das organizações públicas é o que dificulta a implementação de ações
administrativas mais eficientes e o Planejamento Estratégico é uma ferramenta que tem sido
utilizada para modificar esse cenário.
A partir do conhecimento da realidade enfrentada é possível planejar estratégias,
posturas e atitudes que podem ser adotadas para o estabelecimento de novas ideias que
modifiquem e enriqueçam o papel da empresa perante a sociedade. Gaj (2002) imputa a essa
metodologia, a indispensabilidade de ter um documento, ou relatório que mostre a visão da
empresa fundamentada em sua realidade, demonstrando a veracidade dos sentimentos e
finalidades de seus recursos humanos, pois um estudo que não esteja de acordo com a sua
realidade não favorecerá para a visão da organização.
O modelo de planejamento utilizado nas organizações públicas é o Planejamento
Estratégico Situacional (PES), atualmente aplicado em todas as esferas da federação por ser
considerado o mais indicado aos problemas contemporâneos por pensar planejamento de uma
forma mais abrangente em que o planejador deve estar familiarizado com os obstáculos que
irá enfrentar (MISOCZKY & GUEDES, 2011).
De acordo com Silva, Niero, Mazzali (2009) fundamentadas no pensamento de Matus,
para que se obtenha êxito no planejamento situacional é necessário que se leve em conta todas
as interferências internas ou externas que o mesmo possa sofrer. Para isso, é imprescindível
que as ações sejam flexíveis para que possam ser alteradas caso haja necessidade, assim o
responsável pela sua implantação deverá realizar um constante acompanhamento do processo
e verificar com todos os envolvidos a situação, para que garanta a sua eficiência e com isso
diminua os custos de um possível retrocesso.
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Outra característica importante do PES é reconhecer as idéias dos envolvidos no
ambiente do planejamento, pois têm participação nas ações planejadas. Nesse sentido, Ossorio
(2002) afirma que o PES tem como característica importante considerar todas as opiniões dos
atores sociais envolvidos em seu processo e que a estratégia viabiliza isso porque não descarta
a realidade de seus atores sociais a partir do momento em que leva em conta os seus interesses
e aceita seus valores como formas de enriquecer as ações e os objetivos estipulados.
É importante frisar que as gestões voltadas ao planejamento organizacional não foram
iniciadas com o uso de premissas do PES, mas sim através do Planejamento Normativo
Tradicional que era baseado no planejamento econômico, com pouca flexibilidade, sendo este
o motivo principal para o seu desuso. Nessa linha de pensamento Leitão, Rossi (2000)
colocam que é necessário afastar-se da ideia de um plano voltado apenas para o lado
econômico e pensar em agregar valores pessoais, intelectuais e até mesmo afetivos em sua
elaboração.
Assim, é primordial parar de se preocupar apenas com o campo de atuação da
instituição e seu público consumidor e pensar em atender de maneira mais completa as
necessidades dos ambientes internos e externos aos quais a mesma está inserida, de forma que
estabeleça novas estratégias que sejam duradouras e mais de acordo com a realidade.
4 – Plano de Ação
Pôde-se perceber no decorrer deste relatório, baseando-se na literatura de autores e
também em observações realizadas na própria organização, alguns aspectos que contribuíram
para que a organização não conseguisse a coalizão necessária e nem o empenho de seus
servidores para que o sucesso de seu planejamento estratégico fosse alcançado. São eles:
1- Ao se desenvolver o diagnóstico estratégico não foi levado em conta o momento
de transformação que a organização iria sofrer com a chegada dos novos
servidores;
2- Faltou o engajamento dos funcionários antigos, por não ter se levado em conta a
descrença destes com o planejamento estratégico e sua importância e não ter
havido a participação dos mesmos em sua elaboração;
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3- Não foi percebido tempestivamente que as ações não estavam ocorrendo como
planejado, não mudando assim o rumo para se adaptar às situações que não
estavam previstas.
Ao identificar as dificuldades enfrentadas pela empresa para difundir o planejamento
estratégico junto aos seus funcionários, sugere-se que a partir deste ponto, se inicie um novo
projeto de elaboração de planejamento estratégico, tendo o plano de ação focado nas seguintes
ações:
Conceber um novo Plano Estratégico, dentro da realidade do órgão. De acordo
com Oliveira (2009), a partir do planejamento estratégico a administração organiza
seus problemas, aumenta sua competitividade e seus rendimentos, indicando o
sentido para que a organização possa superar suas deficiências e se consolide.
Desenvolver um Plano, salientando a importância de ser elaborado por pessoas
familiarizadas com os pontos fortes e fracos da organização, envolvendo também,
todos os atores da mesma, para detectar os problemas existentes e os que poderão
surgir no decorrer desta implantação; para isso é preciso conforme coloca Ossorio
(2002) que haja um acordo entre seus membros para que realizem ações
conscientes em benefício da organização.
A Administração do órgão deve buscar captar informações também com seus
stakholders, que é formado por agentes que tem importante papel nos resultados da
organização, direta ou indiretamente e contribuirão para que ela alcance seus
objetivos.
Estabelecer um cronograma, para as ações determinadas, a partir das necessidades
observadas pela gestão, que deverá ser feito por todos os gestores do órgão em
consonância, com o intuito de concluir a implantação do Planejamento Estratégico,
para que, consequentemente, determinem de antemão o momento em que cada um
deverá colocar em prática as ações em seu setor, e para que todo o processo flua
eficientemente. Em sua visão, Herrero (2005) escreve a importância de se
estabelecer metas e o cronograma é uma ferramenta que permite acompanhar a
execução do Plano e se os objetivos pretendidos estão sendo alcançados.
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Melhorar a qualificação dos gestores para que possam implantar, acompanhar e
controlar o Plano como também a técnica do pessoal operacional para se obter os
resultados esperados.
Promover a integração entre os setores, facilitando a comunicação e o trabalho em
conjunto. Para isso a área de recursos humanos é fundamental como escreve
Chiavenato (1989), pois ela é a responsável por gerir todas as ações e difundir
entre todos os atores da organização.
O período de execução deve ser incentivado por todos os gestores e responsáveis
por setores, em razão de que o planejamento estratégico não é da administração,
mas sim da organização. Esta integração facilitará a coordenação das atividades e a
soma dos esforços, sendo um impulso às ações implantadas para o crescimento da
empresa.
As ações do Plano de Ação deverão ser divulgadas por meio de wokshops,
palestras, reuniões e aulas transmitidas on-line para que todas as transformações
necessárias sejam assimiladas.
Os treinamentos deverão ser oferecidos trimestralmente e sua duração será de
acordo com o cronograma do RH do órgão, setor que deverá ser o responsável e
estar engajado na educação dos servidores.
É importante ressaltar que o início deste plano de ação deve ser precedido de estudos
feitos pela alta administração do órgão, neste caso, a Presidência e a sua Diretoria, para que se
chegue ao consenso de que é o momento certo para se desenvolver o Planejamento
Estratégico.
Para que uma organização consiga o resultado esperado, necessita que todos os atores
sociais envolvidos em seu ambiente de trabalho façam parte deste planejamento e é através do
desenvolvimento de seu mapa estratégico, no qual cada um poderá ver bem definidamente
qual a sua influência nas ações da organização e de que forma poderá auxiliá-la a chegar aos
seus objetivos, que possibilita a garantia do seu resultado. Nesse sentido, A. Passos (2004)
descreve o conceito de mapa estratégico como sendo:
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Um diagrama que descreve a estratégia mediante a identificação das relações de
causas e efeitos entre os objectivos incluídos nas quatro perspectivas do Balanced
Scorecard, explicitando quais medidas consideradas necessárias para consecução de
cada objectivo proposto, bem como os indicadores que serão utilizados para o monitorização da execução destas medidas, e ainda quais as iniciativas de cada
sector envolvido para o cumprimento das medidas. (A.PASSOS, 2004, p.14)
Abaixo, na Figura 1 é apresentado o Mapa Estratégico da Organização e
posteriormente, no Quadro 1, destaca-se o desenvolvimento de uma Matriz de Análise
SWOT, tendo em vista que a análise externa e interna de uma organização deve fazer parte do
Planejamento Estratégico. Tanto o Mapa Estratégico, quanto a Matriz SWOT contribuíram no
desenvolvimento deste plano de ação.
Figura 1 - Mapa Estratégico
Fonte: Homepage do IPEM/RJ
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Quadro 2 - Matriz de Análise SWOT IPEM/RJ
Aspectos favoráveis Aspectos desfavoráveis
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FORÇAS FRAQUEZAS
. Equipe de trabalho identificada com o serviço e
disposta a transpor obstáculos. . Autonomia funcional quebrando entraves burocráticos. . Política de capacitação funcional aos novos processos de serviços. . Reforma dos laboratórios metrológicos, conferindo credibilidade aos serviços prestados.
. A resistência às mudanças por parte dos servidores
antigos. . Cargos de Direção por indicação política ocasionando interrupções no planejamento. . Avaliação de desempenho mal recebida pelos servidores. . Elaboração do projeto de planejamento estratégico ultrapassado (término do prazo da Visão estipulada 2014).
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OPORTUNIDADES AMEAÇAS
. Crescimento da demanda pelo serviço, tendo em vista o aumento na divulgação dos direitos do consumidor.
. Criação de novos pólos de atendimento com o intuito de diminuir a demanda pelos serviços. . A falta de concorrente (certificação do produto só conferida pelo INMETRO).
. Ausência de divulgação da importância das verificações metrológicas. . Necessidade de aumentar as parcerias público-
privadas com o objetivo de melhorar os procedimentos técnicos administrativos. . Carência de publicação de novas Normas Técnicas produzidas e divulgadas pelo INMETRO fazendo com que o cidadão conheça da necessidade da Metrologia Legal.
Fonte: Elaborado pelo autor
Ao se analisar a Matriz SWOT apresentada, nota-se a importância do Departamento de
Recursos Humanos em uma organização e do atendimento à carência do consumidor seja em
uma empresa pública ou privada. Pôde-se perceber também que, neste caso, uma instituição
pública, o cidadão deve sentir a necessidade do serviço prestado para que ocorra o aumento da
demanda.
Por esses motivos, a matriz SWOT deve estar em consonância com o plano de ação e a
mesma deve ser utilizada para que sejam maximizados os aspectos favoráveis e minimizados
os desfavoráveis, tanto interna quanto externamente.
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5 – Conclusão
Através da estratégia organizacional é que uma empresa procura se diferenciar: se
organização privada - de seus concorrentes e, se pública - oferecendo serviços à sociedade
dentro da nova linha de pensamento da Gestão Pública, sendo eficiente, eficaz e efetiva na
prestação de serviços ao cidadão. O Planejamento Estratégico é um dos principais
instrumentos que as organizações utilizam, atualmente, para poderem ser mais eficientes e
competitivas dentro do mercado.
Através do planejamento estratégico é possível perceber as necessidades da equipe, da
organização e da clientela a qual a mesma atende para buscar as estratégias necessárias para
desenvolver um trabalho mais adequado a sua rotina, buscando desenvolver a formação de
seus integrantes e atender de forma cada vez mais eficiente a demanda do seu consumidor ou
usuário de seus serviços.
Na organização observada pôde-se notar que apesar de todas as tentativas de se
implantar um planejamento estratégico, não houve uma preocupação com o comprometimento
dos seus funcionários e a sua integração como, também, a atenção aos seus interesses para
garantir uma transformação.
Sendo assim, conclui-se que o momento ideal para uma organização desenvolver um
Planejamento Estratégico deve ser amplamente estudado. A organização deve preocupar-se
em ouvir toda a equipe para que possam expressar os seus interesses e as suas dificuldades em
relação ao trabalho e assim estabelecer junto à equipe gestora uma parceria em benefício da
instituição tornando o Planejamento Estratégico viável e totalmente eficaz.
Através do plano de ação proposto, espera-se que a organização elabore um novo
plano estratégico sem, no entanto, incorrer novamente nos mesmos fatores que impactaram a
aplicação do primeiro e, assim, poder garantir a todos os integrantes envolvidos, o interesse e
ações corretas e concretas para a obtenção da transformação da realidade.
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6 – Referências
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