Planejamento Logístico - nishizawa.com.brnishizawa.com.br/jun/wp-content/uploads/2012/02/PLogistico_Cap01.pdfApresentação André Jun Nishizawa Formado em Comunicação Social com

Planejamento LogísticoAnhanguera 2011Prof. André Jun

Agenda da Semana 1

Apresentação

Ementa

Definição de Projeto

Definição de Planejamento Logístico

André Jun Nishizawa

Apresentação


Formado em Comunicação Social com habilitação em Editoração pela USP

Especialista em Marketing pela Curtin University, Austrália

Especialista Black Belt pela Insight Conhecimento


Regras para o nosso semestre

Intervalos

Celulares desligados

Pergunte e compartilhe! Sua experiência pode ser o diferencial de toda a turma.


Ementa da disciplinaConceituação de Planejamento Logístico;

Projeto de Sistema de Logística;

Gerenciamento da Logística Empresarial;

Técnicas e Metodologias de Planejamento e Projetos Logísticos;

Execução do Projeto.


Objetivo da disciplina

Oferecer ao aluno informações que permitam desenvolver conhecimento para ser capaz de elaborar e executar planejamento logístico com abordagem gerencial


Bibliografia básica padrão

Taylor, David. Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva gerencial. 1a ed. São Paulo: Pearson, 2005.


Bibliografia básica do polo de SJCChopra, Sunil & Meindl, Peter. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: estratégia, planejamento e operação. 1a ed. São Paulo: Pearson, 2010.

Moura, Reinaldo. Manual de Logística: armazenagem e distribuição física. 5a ed. São Paulo: IMAN, 2008.

Larrañaga, Felix Alfredo. A gestão logística global. 1a ed. São Paulo: Aduaneiras, 2008.


QUALIDADECUSTO BAIXOENTREGAS MAISRÁPIDAS

ContextoNOVOS PRODUTOS

E SERVIÇOS

DEMANDA

FRACASSOSCUSTO ALTOATRASOSRECURSOS ESCASSOS

REALIDADE

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

PLANEJ. LOG. > PROJETOS >


Estratégia e ProjetosPLANEJ. LOG. > PROJETOS >

Pensamento estratégico Estratégias

Gestão estratégica Gestão por projetos

Identificaçãode projetos Projetos

DEFININDO O FUTURO DA ORGANIZAÇÃO

TRANSFORMANDO AS IDEIAS EM REALIDADE


Escolhendo o projetoPLANEJ. LOG. > PROJETOS > ESTRATÉGIA E PROJETOS

IDEIASPROJETOS

CANDIDATOSPROJETOS

ESCOLHIDOS

PROJETOSPRIORIZADOS


Gerenciamento de projetosPLANEJ. LOG. > PROJETOS >

Definições:

modo de organizar atividades que não podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organização;

modo de atingir o plano estratégico.


O que é projeto?PLANEJ. LOG. > PROJETOS > GERENC. DE PROJETOS

UM CONJUNTODE REGRAS?

DESEJO?PLANO?

IDEIA?

PROMESSA ELEITORAL?

UM DOCUMENTO ESCRITO EM WORD?André Jun Nishizawa


PMBoK:

Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo realizado por pessoas; com recursos limitados; com início e fim definidos; planejado, executado e controlado e que produz um resultado único.



Exemplo: graduação para alcançar um emprego ou salário melhor.

Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo realizado por pessoa; com recursos limitados; com início e fim definidos; planejado, executado e controlado e que produz um resultado único.


Proj > Progr > PortifólioPLANEJ. LOG. > PROJETOS > GERENC. DE PROJETOS

Programa: grupo de projetos

Exemplo: um programa social para erradicação da pobreza no Brasil pode ter vários projetos sociais, educacionais, econômicos etc.

Portifólio: grupo de projetos, programas e outros trabalhos

Exemplo: Anhanguera possui um portfólio de cursos de graduação, cursos de pós-graduação, cursos EAD e cursos livres.

PORTIFÓLIO DA MINHA VIDAPROGRAMAS > PROJETOS

Causas de fracassos

73% Não cumprimento de prazos

65% Mudanças de escopo

65% Escopo mal definido

65% Problemas de comunicação

PLANEJ. LOG. > PROJETOS > GERENC. DE PROJETOS


Por que gerenciar projetos?

Melhorar a tomada de decisão;

Identificar restrições (como prazos, custos etc);

Otimizar recursos;

Identificar e mitigar riscos (reduzir);

Comparar resultados em relação ao planejado;

Reconhecer problemas previamente e agir.



Stakeholders

Os interessados no projeto

pessoas e organizações como clientes, patrocinadores, organizações executoras e o público envolvidos no projeto

seus interesses podem ser afetados positiva ou negativamente



Competências do GPPLANEJ. LOG. > PROJETOS > GERENC. DE PROJETOS

Conhecimentos e prática em

gerenciamento de projetos

Conhecimento e prática de gerência

Habilidades com pessoas

Conhecimentos e prática na área de

aplicação (discutível)

Gerente de projeto


Projeto vs. ProdutoEscopo do projeto

Características e funções do produto, serviço ou resultado: especificações, normas e padrões de fabricação, medidas etc.

Escopo do produto

O trabalho necessário para entregar o produto, serviço ou resultado: plano do projeto, contratos, reuniões, relatório etc.



CAP. 01AS REGRAS DO JOGO

1 Siemens

Apresentação: Siemens (Alemanha) produz máquinas de raio-x

Situação: aumento nos custos e queda nos preços

Saída: corte de 2 níveis de gerência + reestruturação de equipes: eliminação de depósitos intermediários e adoção do JIT

Lead time: de 22 para 2 semanas

PLANEJ. LOG. > CASES


2 Gillette

Apresentação: fornecedora de bens de consumo

Situação: aumento nos custos

Saída: unificar compras, embalagens, logística e materiais em um só lugar

Benefícios: redução de estoque em 30% significando economia de 400 milhões de dólares



3 Apple

Situação: fabricante de produtos de tecnologia;

Contexto: prejuízos de 1 bilhão de dólares por ano;

Saída: recriação da cadeia de suprimentos + descontinuação de 15 de 19 produtos + diminuição de estoques (em 94%)

Benefícios: aumento da margem para 40% e sobrevivência da empresa



4 DellPLANEJ. LOG. > CASES

FORNECEDORES FÁBRICA DEPÓSITOS LOJAS CLIENTES

Dell

Dell

CPUS

MONITORES

CONV

ENCI

ONAI

SDE

LL

A última mina para exploração

As cadeias são tão antigas quanto o próprio comércio, mas as oportunidades de hoje não tem precedentes na história;

A manufatura moderna diminuiu em grande escala:

tempo e custo do processo

PLANEJ. LOG. > CAP. 01


As cadeias são facas de dois gumesO caso Kmart

Bem gerenciadas: abrem caminhos para novos mercados;

Mal gerenciadas: pode quebrar a sua empresa




Contexto: final da década de 90, a cadeia de suprimentos da Kmart se enfraquecia por meio de estratégia de igualar preços aos de Wal-Mart e Target;

Detalhe: no mercado varejista, preço é tudo;

Problema: quando recuperava os clientes com os descontos especiais, os produtos nunca estavam na loja. A cadeia não conseguia entregá-los a tempo para as liquidações mesmo que recebesse pedidos com antecedência



Solução: em 2000, investiu US$ 1,4 bilhão em software e serviços para inspecionar a cadeia de suprimentos.

Um ano e meio depois: a Kmart anunciou que havia abandonado a maior parte do software que havia adquirido e declarava uma depreciação de US$130 milhões.

Qual foi o problema?




Qual foi o problema?A Kmart:

admitiu falta de clareza sobre sua estratégia;precisava reavaliar a estratégia de suprimentos antes de informatizá-laa informatização seria boa, mas chegou tarde e desapareceu antes da horatentou fechar 250 lojas -- processo que iniciou sua falência



Fim

Obrigado

“Nada lhe posso dar que já não exista em você mesmo. Não posso abrir-lhe outro mundo de imagens, além daquele que há em sua própria alma. Nada lhe posso dar a não ser a oportunidade, o impulso, a chave. Eu o ajudarei a tornar visível o seu próprio mundo, e isso é tudo.” (Herman Hesse)

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