Eduardo Izumi Floriano

TRABALHO DE CONCLUSO DE ESTGIO

Plano de Negcios para a Abertura da empresa Mel do Timb.

Administrao Geral

ITAJA (SC) 2008

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS

CURSO DE ADMINISTRAO

EDUARDO IZUMI FLORIANO

Trabalho Concluso de Estgio Plano de Negcios para a Abertura da

empresa Mel do Timb.

Plano de Negcio desenvolvido para o Estagio Supervisionado do Curso de Administrao do Centro de Cincias Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itaja.

ITAJA SC, 2008.

Agradeo a Deus pela Ddiva da vida. Com muito carinho agradeo minha famlia, em especial aos meus pais, Antonio Carlos e Cynthia, por me incentivar e proporcionar condies para estudar, e a minha namorada pela pacincia que dispensa a mim. E por fim agradecer a todos os professores, em especial ao meu orientador Rgis Heitor Ferrolli. E todos aqueles que de alguma forma contriburam para o meu crescimento pessoal e profissional

Derrota aps derrota at a vitria final Ernesto Che Guevara

EQUIPE TCNICA

A- Nome do estagirio: Eduardo Izumi Floriano

B- rea de estgio: Administrao Geral

C- Supervisor de campo: Luiz Carlos da Silva Flores

D- Orientador de estgio: Rgis Heitor Ferroli

E- Responsvel pelo Estgio Supervisionado em Administrao Eduardo Krieger da Silva

DADOS DE IDENTIFICAO DA EMPRESA

a) Razo social

Unijnior Orientao Empresarial

b) Endereo

Rua Uruguai, n586, Centro, Itaja-sc

c) Setor de desenvolvimento de estgio

Gesto de Projetos

d) Durao do estgio

240 horas

e) Nome e cargo do orientador de campo

Professor Luiz Carlos da Silva Flores

f) Carimbo e visto da empresa

RESUMO

O trabalho apresentado refere-se a um plano de negcios para estudar a viabilidade da implantao de um entreposto de mel Mel do Timb, em Itaja. O plano de negcios muito empregado pelos empreendedores a fim de diminuir os riscos e subsidiar as suas decises que podem ou no ser de abrir o negcio. Assim a pesquisa teve como principais objetivos, caracterizar o negcio, analisar o ambiente externo e interno, definir a misso e viso, elaborar um plano de operaes, desenvolver um planejamento mercadolgico e determinar a sua viabilidade econmica financeira. Para tanto o trabalho se caracterizou como uma proposio de planos e tambm como pesquisa diagnstico, predominantemente qualitativo, com o emprego das tcnicas de questionrios com os potenciais clientes e entrevistas com pessoas ligadas a apicultura como os fornecedores. Os resultados obtidos foram extremamente relevantes, pois atravs deles foi possvel atingir o objetivo principal da pesquisa, que era de elaborar um plano de negcios para a implantao de um entreposto de mel em Itaja, onde foi constatado que o plano de negcio vivel.

Palavras-chave: Plano de negcios; planejamento mercadolgico; viabilidade econmica e financeira.

LISTA DE ILUSTRAES

Quadro 01: Modelo de Plano de Negcios --------------------------------- 27 Quadro 02: Plano de trabalho por natureza de tarefas------------------- 28 Quadro 03: Posturas estratgicas da empresa ---------------------------- 34 Figura 01: Ciclo de vida dos produtos ---------------------------------------- 41 Quadro 04: Demonstrao do resultado- mensal ------------------------- 54 Quadro 05: Demonstrao do resultado ------------------------------------- 55 Tabela 01: Fluxo de caixa -------------------------------------------------------- 56 Tabela 02: balano projetado --------------------------------------------------- 58 Tabela 03: Balano projetado --------------------------------------------------- 59 Figura 02: Layout da rea de produo -------------------------------------- 69 Tabela 04: Matriz SWOT --------------------------------------------------------- 75 Figura 03: Logomarca da empresa -------------------------------------------- 78 Grfico 01: Progresso aritmtica --------------------------------------------- 82

SUMRIO

1. INTRODUO ---------------------------------------------------------------------------------- 13 1.1 Problema de pesquisa ----------------------------------------------------------------------- 14 1.2 Objetivo geral e Objetivos especficos -------------------------------------------------- 15 1.3 Aspectos Metodolgicos -------------------------------------------------------------------- 16 1.3.1 Caracterizao da pesquisa ------------------------------------------------------------- 16 1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa ------------------------------------------------- 17 1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados ------------------------------- 18 1.3.4 Tratamento e anlise de dados --------------------------------------------------------- 19 2 REVISO BIBLIOGRFICA ----------------------------------------------------------------- 20 2.1 Administrao --------------------------------------------------------------------------------- 20 2.2 Empreendedorismo--------------------------------------------------------------------------- 21 2.2.1 Empreendedor ------------------------------------------------------------------------------ 22 2.3 Plano de negcio ------------------------------------------------------------------------------ 24 2.4 Metodologia para um plano de negcio ------------------------------------------------ 25 2.5 Marketing ---------------------------------------------------------------------------------------- 27 2..5.1 Plano de Marketing------------------------------------------------------------------------ 28 2.5.1.1 Anlise de mercado --------------------------------------------------------------------- 29 2.5.1.2. O setor ------------------------------------------------------------------------------------- 30 2.5.1.3 FFOA- fora, fraqueza, oportunidades e ameaas ----------------------------- 31 2.5.1.4 Clientela ------------------------------------------------------------------------------------ 33 2.5.1.5 Segmentao de mercado ------------------------------------------------------------ 34 2.51.6 Concorrncia e fornecedores --------------------------------------------------------- 36 2.5.2 Estratgia de marketing ------------------------------------------------------------------ 36 2..5.2.1Produto ------------------------------------------------------------------------------------- 37 2.5.2.2 Preo ---------------------------------------------------------------------------------------- 40 2.5.2.3 Distribuio -------------------------------------------------------------------------------- 43 2.5.2.4 promoo ---------------------------------------------------------------------------------- 44 2.5.2.5 Relacionamento com os clientes ---------------------------------------------------- 45 2.6 A Empresa -------------------------------------------------------------------------------------- 47

2..6.1. A misso ------------------------------------------------------------------------------------ 48 2.6.2 Os objetivos da empresa ----------------------------------------------------------------- 49 2.6.3 Estrutura Organizacional e legal ------------------------------------------------------- 50 2.7 Plano Financeiro ------------------------------------------------------------------------------ 51 2.7.1 Investimento inicial ------------------------------------------------------------------------- 51 2.7.2 Projeo dos resultados ------------------------------------------------------------------ 52 2.7.3 Projeo do Fluxo de Caixa ------------------------------------------------------------- 53 2.7.4 Ponto de Equilbrio ------------------------------------------------------------------------- 54 2.7.5 Projeo do Balano ---------------------------------------------------------------------- 56 2.7.6 Valor Atual lquido -------------------------------------------------------------------------- 57 2.7.7 Payback --------------------------------------------------------------------------------------- 58 2.7.8 Taxa Interna de Retorno ------------------------------------------------------------------ 58 3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO ---------------------------------- 60 3.1 Caracterizao da organizao ----------------------------------------------------------- 60 3.1.1 Histrico da Uni Jnior -------------------------------------------------------------------- 60 3.1.2 Misso e viso ------------------------------------------------------------------------------ 61 3.1.2.1 Misso -------------------------------------------------------------------------------------- 61 3.1.2.2 Viso ---------------------------------------------------------------------------------------- 61 3.1.3 Objetivos -------------------------------------------------------------------------------------- 61 3.2 Apresentao dos Resultados ------------------------------------------------------------- 62 3.2.1 Sumrio Executivo ------------------------------------------------------------------------- 62 3.2.1.1 Enunciado do projeto ------------------------------------------------------------------- 63 3.2.1.2 Competncia dos responsveis ------------------------------------------------------ 63 3.2.1.3 Os produtos e a tecnologia ------------------------------------------------------------ 64 3.2.1.4 O mercado potencial -------------------------------------------------------------------- 64 3.2.1.5 Elementos de diferenciao----------------------------------------------------------- 64 3.2.2 A Empresa ----------------------------------------------------------------------------------- 65 3.2 .2.1Misso e Viso --------------------------------------------------------------------------- 65 3.2.2.2 Os objetivos da empresa -------------------------------------------------------------- 65 3.2.2.2.1 Situao planejada e desejada ---------------------------------------------------- 66 3.2.2.2 O foco --------------------------------------------------------------------------------------- 66

3.2.2.3 Estrutura organizacional e legal ----------------------------------------------------- 66 3.2.2.3.1 Descrio legal ------------------------------------------------------------------------- 67 3.2 .2.4 Plano de operaes -------------------------------------------------------------------- 68 3.2.2.4.1 Administrao -------------------------------------------------------------------------- 68 3.2.2.4.2 Comercial -------------------------------------------------------------------------------- 68 3.2.2.4.3 Controle de qualidade ---------------------------------------------------------------- 69 3.2 .2.4.4 Responsabilidade Social/ Ambiental -------------------------------------------- 69 3.2.2..5 As parcerias ------------------------------------------------------------------------------ 70 3.2.3 O plano de marketing --------------------------------------------------------------------- 70 3.2 .3.1 Anlise de mercado -------------------------------------------------------------------- 70 3.2.3.1.1 O setor ----------------------------------------------------------------------------------- 71 3.2 ..3.1.2 Oportunidades e ameaas -------------------------------------------------------- 72 3.2.3.1.3 Pontos fortes e fracos ---------------------------------------------------------------- 72 3.2.3.1.4 A clientela ------------------------------------------------------------------------------- 73 3.2.3.1.5 Segmentao --------------------------------------------------------------------------- 74 3.2.3.1.6 A concorrncia ------------------------------------------------------------------------- 74 3.2.3.1.7 Fornecedores --------------------------------------------------------------------------- 74 3.2 3.2 Estratgias de marketing -------------------------------------------------------------- 75 3.2.3.2.1 O produto -------------------------------------------------------------------------------- 75 3.2.3.2.2 A tecnologia, ciclo de vida ---------------------------------------------------------- 76 3.2.3.3 Vantagens competitivas ---------------------------------------------------------------- 76 3.2.3.2.4 Planos de pesquisa e desenvolvimento ----------------------------------------- 77 3.2.3.2.5 Preo ------------------------------------------------------------------------------------- 77 3.2 3.2.6 Distribuio ------------------------------------------------------------------------------ 77 3.2.3.2.7 Promoo e propaganda ------------------------------------------------------------ 77 3.2.4 Plano Financeiro ---------------------------------------------------------------------------- 78 3.2.4.1 Investimento inicial ---------------------------------------------------------------------- 78 3.2.4.2 Projeo de receita ---------------------------------------------------------------------- 78 3.2.4 .3 Projeo do fluxo de caixa------------------------------------------------------------ 80 3.2.4..4 Projeo do balano ------------------------------------------------------------------- 80 3.2.4.5 Ponto de equilbrio ----------------------------------------------------------------------- 80

.3.2.4.6 Anlise de investimento --------------------------------------------------------------- 80 4 CONSIDERAES FINAIS ------------------------------------------------------------------ 82 5 REFERNCIA BIBLIOGRFICA ----------------------------------------------------------- 84 6 APNDICE ---------------------------------------------------------------------------------------- 86

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1.INTRODUO

Num mundo de grandes mudanas com enxugamento organizacional e mudanas tecnolgicas, as pessoas se perguntam cada vez mais se devem seguir o seu prprio caminho; se seu destino seria mais bem realizado atravs da perseguio de seus sonhos e oportunidades que acreditam e que decidem buscar, tornando-se empreendedores de fato.

Mas para perseguir seus sonhos e transform-los em realidade o empreendedor no pode esquecer que o mercado est cada vez mais exigente e competitivo, e que h uma grande dificuldade ao acesso de crdito (capital para abertura do negcio), carga tributria e exigncias fiscais e legais. Apesar das dificuldades o empreendedor tem que ter uma boa capacidade de adaptao e reao s adversidades e uma grande dose de otimismo frente s crises que podero ocorrer ao longo do empreendimento.

Com o desejo e a oportunidade demonstrada por uma pesquisa realizada pelo SEBRAE (2006) onde relata que a apicultura no Brasil tem um alto potencial de crescimento de mercado e uma excelente flora, com clima propcio criao de abelhas foi desenvolvido um plano de negcio sobre a viabilidade de implantao de um entreposto de mel em Itaja.

A partir da apicultura racional que a aplicao de tcnicas e manejos, o homem reconhece as propriedades desses produtos (mel, gelia real, prpolis, plen, a cera e a apitoxina) e faz uso dos mesmos estimulando as abelhas para que produzam cada vez mais. Mesmo o Brasil sendo um dos grandes produtores mundiais de mel, o consumo de mel no Brasil est estimado em 60 gramas por habitante /ano segundo o estudo realizado pelo Sebrae sobre Informaes de mercado sobre mel e derivados das abelhas (2006).

A cidade de Itaja, local de instalao da empresa Mel do Timb, est localizada 90km ao norte de Florianpolis, com uma populao de aproximadamente 163.218 habitantes segundo dados do IBGE, uma rea de 289 quilmetros quadrados, e sua economia est fortemente ligada ao porto mercante,

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pesca, ao setor de produo industrial e tambm se destaca a agricultura com destaques para a cultura do arroz irrigado, mandioca, maracuj, banana, reflorestamento e pecuria segundo dados do site oficial do municpio de Itaja.

um local promissor para a implantao de um apirio, devido abundncia de mata Atlntica com vegetao de floresta Ombrfila densa . Vrias espcies deste ambiente florestal so consideradas apcolas por fornecerem recursos trficos, nctar e plen, para as abelhas. E tambm com destaque para as florestas plantadas como as de eucalipto. A apicultura uma atividade pouco explorada na regio devido a populao ver a abelha como um inseto malfico ou prejudicial aos homens.

Pesquisas e estatsticas realizadas pelo Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) apontam que os planos de negcios aumentam a probabilidade de sucesso do negcio. Pois antes de sua implantao realizada uma anlise de mercado (ameaas e oportunidades), anlise estratgica, descrio da empresa, plano operacional e plano financeiro. Por meio do plano de negcio espera-se analisar a viabilidade da implantao do apirio, avaliar e colocar em prtica o plano, reduzindo assim possveis desperdcios e riscos em um negcio invivel.

1.1 Problema de Pesquisa

A apicultura uma atividade que est inserida no agronegcio, sendo este responsvel por grande parte de divisas para o Brasil, alm de ter um papel social importante .

A apicultura brasileira nos ltimos anos tem sofrido muito com o embargue das exportaes para a Europa e tambm com as condies climticas desfavorveis, mas, por outro lado, h um grande potencial de mercado, uma vez que o consumo per capita anual fica em torno de 1 Kg em alguns pases da Europa e no Brasil o consumo per capita gira em torno de 60 gramas anual segundo o estudo realizado pelo Sebrae sobre Informaes de mercado sobre mel e derivados das abelhas.

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O consumo de mel ainda pequeno no Brasil pois ele visto como remdio e no como alimento rico em nutrientes. Outro aspecto importante que o mel no o nico produto oferecido pela abelha. Produtos como a cera, a prpolis, o plen, a gelia real e a apitoxina podem ser explorados, constituem um portflio diversificado .

Dessa forma a questo problema dessa pesquisa : Que fatores so relevantes para determinar a viabilidade de um entreposto de mel na cidade de Itaja?

Para Richardson (1999,p.58) determinar e delimitar um problema de pesquisa implica conhecimento do fenmeno selecionado para estudo, o que se deseja pesquisar.

Quando o empreendedor decide desenvolver um negcio, criando a sua prpria empresa fundamental que ele conhea o mercado em que vai atuar e adeqe as suas condies financeiras ao seu projeto. Por isso de fundamental importncia ele saber os fatores relevantes que podem determinar ou no a viabilidade do projeto atravs do plano de negcio .

A originalidade do projeto evidente, pois se trata de um plano de negcio que exclusivo a cada empresa. Segundo Dornelas (2001,p.96) o plano de negcios um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negcio que sustenta a empresa.

1.2 Objetivo geral e Objetivos especficos

Richardson (1999,p.62) define o objetivo geral como o que se pretende alcanar com a realizao da pesquisa. Dessa forma, o objetivo geral deste trabalho elaborar um plano de negcio para a implantao de um entreposto de mel em Itaja.

Para atender o objetivo geral definido preciso definir os objetivos especficos como: Caracterizar o negcio; Analisar o ambiente externo e interno do empreendimento;

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Definir a misso e viso da empresa; Elaborar um plano de operaes; Desenvolver um planejamento mercadolgico; Determinar a viabilidade econmicofinanceira.

Richardson (1999,p.63) define o objetivo especfico como as etapas que devem ser cumpridas para alcanar o objetivo geral .

1.3 Aspectos Metodolgicos

Neste item abordada a metodologia da pesquisa, pois este tpico que d sustentao ao trabalho. Segundo Mattar (1996) os objetivos de apresentar a metodologia compreendem em sumarizar os aspectos metodolgicos do projeto de pesquisa, a fim de torn-lo compreensivo para os leitores, no tcnicos e despertar a confiana na qualidade dos procedimentos adotados e dos resultados atingidos pela pesquisa.

1.3.1 Caracterizao da pesquisa

A tipologia do trabalho de estgio utilizada a de proposio de planos que segundo Roesch (1999,p.75) [...] apresentar propostas de planos ou sistemas para solucionar problemas organizacionais .

O mtodo de delineamento predominantemente qualitativo com aporte quantitativo. Foram realizadas coletas de dados visando qualidade do processo e tambm coletas de dados visando a tomada de preos e estatsticas do setor apcola .

O mtodo quantitativo se caracteriza pelo emprego da quantificao tanto nas modalidades de coleta de informaes, quanto no tratamento dessas atravs de tcnicas estatsticas, desde as mais simples como percentual, mdia, desvio padro, s mais complexas, como coeficiente de correlao , anlise de regresso entre outras. Amplamente utilizado na conduo da pesquisa, o mtodo quantitativo representa, em princpio,a inteno de garantir a preciso dos resultados, evitar as distores de anlise. (RICHARDSON 1989,p.29)

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O mtodo qualitativo para Richardson (1999,p.79) se [...] difere em princpio, do quantitativo medida que no emprega um instrumental estatstico como base de anlise de um problema.

O mtodo qualitativo apropriado para a avaliao formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de um programa ou plano, ou mesmo quando o caso da proposio de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as metas de um programa e construir uma interveno. (ROESCH 1999, p.155)

O trabalho tambm caracterizou-se como uma pesquisa diagnstico, onde Roesch (1999) define como um conjunto de tcnicas e instrumentos de anlise que permitem no s o diagnstico como tambm a racionalizao dos sistemas. de grande valia para o plano de negcios pois alm de levantar problemas, abrange as diversas variveis necessrias ao completo desenvolvimento de um estudo como este.

1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa

O contexto do trabalho so todas as variveis que afetam ou podem afetar o negcio. J os participantes da pesquisas foram: Associaes do ramo; SEBRAE- Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas; Epagri- Empresa de Pesquisa Agropecuria e Extenso Rural de Santa Catarina S.A.; Concorrentes, Clientes potenciais; O empreendedor; E todos os rgos de apoio que contribuam para o projeto.

O estado de Santa Catarina conta hoje com 74 Associaes de Apicultores filiadas Federao das Associaes de Apicultores de Santa Catarina (FAASC). Existe tambm uma Cooperativa Apcola de Santa Catarina (COOPASC), quatro entrepostos exportadores, que so: Minamel (Iara), Prodapys (Ararangu), Nutrisempre (Itaja) e Apis silvestre (Urubici).

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1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados

A coleta de dados foi feita atravs de dados primrios e dados secundrios. Os dados foram apresentados de forma descritiva com o apoio do plano de negcio atravs de grficos, quadros entre outras formas de tabular os dados.

Para a coleta de dados primrios foi utilizado questionrios com os clientes em potencial da cidade de Itaja, empresrios do setor e com o chefe do Cepea-Epagri, que foram feitas diretamente com os respondentes. Mattar (2000) define dados primrios como aqueles que so obtidos dos entrevistados.

Para se calcular a amostra dos clientes potenciais foi utilizada a frmula de amostragem aleatria simples descrita abaixo por Barbetta (1998, p.58):

Sejam: N tamanho (nmero de elementos) da populao; n tamanho (nmero de elementos) da amostra; n0 uma primeira aproximao para o tamanho da amostra e E0 erro amostral tolervel O clculo demonstrado abaixo, considera a populao de 163218

habitantes segundo o censo realizado pelo IBGE em 2007, e um erro amostral de 6%.

n0 = 1/ E02 ,

n0 = 1/0,06

n0 = 277,777

n = N. n0 / (N + n0) n =163218 * 277,777 / 163218+277,777

n =277 questionrios

Para este trabalho foi considerado o resultado acima demonstrado de 277 clientes em potencial que responderam os questionrios.

Os dados secundrios so aqueles j coletados que so obtidos atravs de publicaes em revistas, livros, peridicos, internet, entre outros. Mattar (2000)

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define dados secundrios como aqueles que j foram coletados, tabulados, ordenado e s vezes at analisados, com o propsito de atender as necessidades da pesquisa em andamento e que esto catalogados a disposio de todos .

1.3.4- Tratamento e anlise de dados

Os dados qualitativos e quantitativos foram analisados de forma descritiva e estatstica, respectivamente sendo apresentados em forma de grficos e tabelas, devidamente interpretados comparando-os com a fundamentao terica.

Conforme Mattar (1996, p.181) o processamento de dados compreende os passos necessrios para transformar os dados brutos coletados em dados trabalhados, que permitiro a realizao das anlises e interpretaes.

Foi utilizado o programa Make Money como ferramenta para se tratar e analisar os dados, devido o programa j ter pr-estabelecido o roteiro de trabalho e a ordem de prioridade de cada etapa.

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2 REVISO BIBLIOGRFICA

O papel essencial da reviso bibliogrfica dar sustentao terica ao estudo. Este tpico consiste na apresentao de diversos conceitos e definies que deram sustentao pesquisa. Para Richardson (1999, p.68) a referncia bibliogrfica definida como [...] um conjunto de documentos que permitem identificar os textos utilizados, no todo ou em parte,para a elaborao de um trabalho.

2.1 Administrao

A administrao torna-se uma das atividades mais importantes para a atividade humana pois utilizada em todas as atividades organizadas e em todas as organizaes. Daft (2005,p.5) define administrao como o alcance de metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente por meio de planejamento , organizao, liderana e controle dos recursos organizacionais .

A teoria geral da administrao comeou com a nfase nas tarefas, com a administrao cientfica de Taylor, que Chiavenato (1994) define como a tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos problemas da administrao, a fim de alcanar elevada eficincia industrial.

A seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura com a teoria clssica de Fayol que onde a fase em que administrar sobretudo planejar e organizar a estrutura de rgos e de cargos que compe a empresa e dirigir e controlar as suas atividades.

A reao humanstica surgiu com a nfase nas pessoas, por meio da teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A nfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da contingncia. Esta, posteriormente, desenvolveu a nfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da teoria geral da administrao .

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A administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a fim de alcanar os objetivos impostos pela organizao. Desta forma Chiavenato (2004) define as quatro funes administrativas como : Planejamento a primeira das funes administrativas, um processo de estabelecer objetivos e definir a maneira como alcan-los;

Organizar o processo de estabelecer a utilizao ordenada de todos os recursos de uma organizao;

Direo a funo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os seus subordinados;

Controle - assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel.

Para desempenhar de forma eficiente tais funes o administrador necessita de trs habilidades bsicas. Daft (2005) define como: Habilidades tcnicas: o entendimento e a proficincia no desempenho de tarefas especficas que saber utilizar princpios, tcnicas e ferramentas administrativas, saber decidir e solucionar problemas.

Habilidades humanas: saber lidar com as pessoas, comunicando-se eficientemente, negociando, conduzindo mudanas, obtendo cooperao e solucionando conflitos.

Habilidades Conceituais: ou seja ter viso sistmica como a habilidade cognitiva de ver a organizao como um todo e o relacionamento entre as suas partes.

2.2 Empreendedorismo

A palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e comea algo novo. Conforme Dornelas (2001,p.20) a

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nfase em empreendedorismo surge mais como conseqncia das mudanas tcnicas e sua rapidez, e no como um modismo.

No Brasil, o empreendedorismo comea a ganhar fora a partir da dcada de 90, devido a abertura da economia. No ano de 1996 consta como marco na historia do empreendedorismo no Brasil, com a implantao de dois projetos fundamentais para estimular a exportao de softwares nacionais, criados a partir do programa Softex: o Gnesis, na rea de incubao universitria, e o Sofstart na rea do ensino do empreendedorismo. Dos inmeros resultados positivos que surgiram desses dois projetos a principal contribuio desses programas foi a disseminao ampla de uma nova cultura organizacional, que aproxima centros de pesquisa, empresas e foras da sociedade em um nico esforo de formar empreendedores.

Cada vez mais os brasileiros esto trocando o trabalho como funcionrios ou mesmo driblando o desemprego atravs da montagem de um negcio prprio. Segundo informaes da pesquisa do GEM (Global Entrepreneurschip Monitor), instituto que mede as taxas de empreendedorismo mundial. Os nmeros referentes ao Brasil so animadores conforme a pesquisa do GEM, apesar de ter mantido a 5 (quinta) colocao no nmero de empreendedores dentro de um ranking de 42 pases, o percentual das empresas que se tem mantido no mercado tem crescido regularmente e passou de 7,6% em 2003 para 12,09% no ano de 2006, para um total de 14,2 milhes de empreendimentos.

2.2.1 Empreendedor

Pode-se dizer que o empreendedor o motor da economia, o ator que promove inovaes e mudanas capazes de desencadear no s o crescimento, mas tambm o desenvolvimento econmico e social. Dolabela (2006,p.25) define empreendedor como [...] um ser social, produto do meio em que vive[...] algum que sonha e busca transformar seu sonho em realidade.

O empreendedor so pessoas diferenciadas, que possuem motivao singular, apaixonadas pelo que fazem, no se contentam em ser mais

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um na multido, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar um legado. (DORNELAS,2001,p.19)

O empreendedor tem como caracterstica bsica o esprito criativo e pesquisador, est sempre buscando novos caminhos e novas solues sempre tendo em vista as necessidades das pessoas.

O empreendedor o agente do processo de destruio criativa que, de acordo com Joseph A. Schumpeter, o impulso fundamental que aciona e mantm em marcha o motor capitalista, constantemente criando novos produtos, novos mtodos de produo, novos mercados e, implacavelmente, sobrepondo-se aos antigos mtodos menos eficientes e mais caros . ( DEGEN,1989,p.1 ) grifo do autor

As caractersticas do empreendedor so muitas. O SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) descreve as caractersticas do empreendedor d seguinte maneira:

Busca de oportunidades e iniciativas;

Corre riscos calculados;

Exige qualidade e eficincia;

Persistncia;

Comprometimento;

Conjunto de planejamento;

Busca de informaes;

Estabelecimento de metas;

Planejamento e monitoramento sistemtico;

Conjunto de poder;

Persuaso e rede de contatos;

Independncia e autoconfiana.

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O empreendedor aquela pessoa que de um sonho ou desejo o transforma em realidade. As causas fundamentais do empreendedorismo a natureza humana em busca da auto-realizao e econmica.

O empreendedor o agente da mudana na estrutura econmica e mundial pois a pequena empresa a grande fomentadora da economia mundial. Segundo o Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) as micro e pequenas empresas representam 98% das empresas formais do Brasil. E de todos os trabalhadores brasileiros com carteira assinada, 45% trabalham em uma micro ou pequena empresa.

2.3 Plano de Negcio

O plano de negcio uma poderosa ferramenta para a pessoa que deseja iniciar um empreendimento, pois atravs dele se pode avaliar a viabilidade ou no do projeto. Degen (1989) define o plano de negcio como uma oportunidade nica para o futuro empreendedor pensar e analisar todas as facetas do novo negcio. O plano de negcio se faz necessrio para que o empreendedor minimize o mximo dos riscos inerentes ao negcio.

O plano de negcio definido por Dornelas (2001) como um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa , sua elaborao envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento e ainda permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negcios.

Dentre os vrios benefcios que um plano de negcio pode trazer ao empreendedor Degen (1989) destaca os seguintes benefcios :

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Rene ordenadamente todas as idias e assim permite uma viso de conjunto que seja de todas as facetas do novo negcio, evitando a parcialidade que pode induzir a erros;

Impe a avaliao do potencial de lucro e crescimento do novo negcio ;

Examina as conseqncias de diferentes estratgias competitivas de marketing, de vendas, de produo e de finanas;

Permite que todas as avaliaes e experincias sejam realizadas com base em simulaes devidamente registradas;

O plano de negcios um documento utilizado para escrever um empreendimento e a sua elaborao permite ao empreendedor um processo de aprendizagem e a se situar ao ambiente de negcio, fazendo assim com que o empreendedor analisar a viabilidade ou no do empreendimento.

2.4 Metodologia para um Plano de Negcio

Hoje existem no mercado vrios modelos de planos de negcios e tambm vrios softwares tais como o Business Plan Pro, Big Plan Builder, Make Money e ainda um portal voltado para a elaborao de um plano de negcios.

Dornelas (2001) sugere que se adote o modelo de plano de negcios descrito no quadro 1 para as pequenas empresas em geral: 1.Capa 2.Sumrio 3.Sumrio Executivo 3.1 Declarao de Viso 3.2 Declarao de Misso 3.3 Propsitos gerais e Especficos do Negcio, objetivos e metas 3.4 Estratgia de Marketing 3.5 Processo de produo 3.6 Equipe gerencial 3.7 Investimentos e retornos financeiros 4. Produtos e servios 4.1 Descrio dos produtos e servios (caractersticas e benefcios) 4.2 Previso de lanamento de Novos Produtos e Servios 5. Anlise da Indstria

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5.1 Anlise do setor 5.2 Definio do Nicho de mercado 5.3 Anlise da concorrncia 5.4 Diferenciais Competitivos 6. Plano de Marketing 6.1 Estratgias de Marketing (preo, produto, praa, promoo) 6.2 Canais de venda e distribuio 6.3 Projeo de vendas 7. Plano Operacional 7.1 Anlise das Instalaes 7.2 Equipamentos e Mquinas Necessrias 7.3 Funcionrios e Insumos Necessrios 7.4 Processo de produo 7.5 Terceirizao 8. Estrutura da Empresa 8.1 Estrutura organizacional 8.2 Assessorias Externas (jurdica, contbil etc.) 8.3 Equipe de gesto

9. Plano financeiro 9.1 Balano patrimonial 9.2 Demonstrativo de resultados 9.3 Fluxo de Caixa Quadro 1: Modelo de Plano de Negcios Fonte: Dornelas (2001)

J Dolabela (2006) utiliza o modelo do software Make Money como roteiro de trabalho e coloca a ordem de prioridade em cada um como demonstrado no quadro 2 : Tarefa Ordem de realizao 1.Sumrio Executivo 5 1.1 Enunciado do projeto 1.2 Competncia dos responsveis 1.3 Os produtos e a tecnologia 1.4 Mercado potencial 1.5 Elementos de diferenciao 1.6 Previso de vendas 1.7 Rentabilidade e projees financeiras 1.8 Necessidades de financiamento 2. A Empresa 3 2.1 A misso 2.2 Os objetivos da empresa Situao planejada desejada O foco 2.3 Estrutura organizacional legal Descrio legal Estrutura funcional, diretoria, gerncia e staff 2.4 Sntese das responsabilidades da equipe dirigente- currculos 2.5 Plano de operaes 2.6 Parcerias 3. O Plano de marketing 1 3.1 Anlise do setor O setor O tamanho do mercado

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Oportunidades e ameaas A clientela Segmentao A concorrncia Fornecedores 3.2 Estratgias de marketing 2 O produto A tecnologia, ciclo de vida Vantagens competitivas Planos de pesquisa e desenvolvimento Preo Distribuio Promoo e propaganda Servios ao cliente Relacionamento Relacionamento com os clientes 4. Plano financeiro 4 4.1 Investimento Inicial 4.2 Projeo de resultados 4.3 Projeo de fluxo de caixa 4.4 Projeo do balano 4.5 Ponto de equilbrio 4.6 Anlise de Investimento Tempo de retorno de investimento- Payback Taxa Interna de retorno Valor atual lquido Quadro2: Plano de trabalho por natureza da tarefa Fonte: Dolabela (2006)

A metodologia para a confeco do plano de negcios foi a do software Make Money, sugerida por Dolabela (2006) pois proporciona planos padres e com uma grande agilizao dos trabalhos principalmente aos referentes a parte financeira e devido ao detalhamento de cada operao se tornado mais prtico a sua compreenso para quem estiver lendo.

2.5 Marketing

De acordo com a metodologia utilizada por Dolabela (2006) o marketing tido como prioridade, pois atravs dele que o empreendedor ir saber o que o consumidor espera ou deseja do produto.

O marketing comea efetivamente na fase em que o homem era nmade, pois nessa poca os homens comearam a trocar os produtos que possuam em excesso por aqueles que no possuam e que havia a necessidade de possu-los.

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Marketing o processo de planejamento e execuo desde a concepo, apreamento, promoo e distribuio de idias, mercadorias e servios para criar trocas que satisfaam os objetivos individuais e organizacionais. (KOTLER,1992, p.34)

Sendo assim o marketing comea com as necessidades e os desejos. A necessidade humana definida como um estado de privao de alguma satisfao bsica como alimento, roupa, abrigo, segurana, sentimento de posse e auto- estima. J os desejos so as carncias por satisfaes especficas para atender s necessidades. Podemos assim concluir que as necessidades das pessoas so poucas se comparadas com os desejos. Cobra (1993,p.26) define marketing como [..] a atividade humana dirigida a satisfazer necessidades e desejos atravs de um processo de troca.

Para atender as necessidades e os desejos o homem sente a necessidade de administrar os processos de trocas a fim de transferir os esforos para atingir os resultados de mudanas desejados em relao aos mercados-alvos, utilizando para isso o plano de marketing.

2.5.1 Plano de Marketing

O plano de marketing para Dolabela (2006) um planejamento de marketing mix (composto mercadolgico) de uma organizao. Kotler (1995,p.31) define mix de marketing como [...] o grupo de variveis controlveis de marketing que a empresa utilizar para produzir a resposta que deseja no mercado-alvo.

O objetivo do plano de marketing mostrar ao empreendedor para onde a empresa est indo e como ela vai alcanar os objetivos pr-estabelecidos por ela. Para isso o empreendedor ter fazer uma anlise detalhada do mercado e da estratgia de marketing que melhor se adequar ao seu plano / negcio.

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2.5.1.1 Anlise do mercado

A anlise de mercado deve ser realizada da forma mais real possvel, pois qualquer deciso errada nesta fase prejudicar todo o processo. Por isso dever detalhar cada subitem que Dolabela (2006) mostra dentro da anlise de mercado- setor, tamanho de mercado, oportunidades e ameaas, a clientela, segmentao, concorrncia e fornecedores.

Existe uma gama de autores para se trabalhar com projees de mercado. Neste projeto se decidiu trabalhar com Wolier e Mathias (1996) devido a projetao ser de modo simples e dinmico e as suas frmulas utilizarem as taxas geomtricas e aritmticas.

Atravs da taxa aritmtica possvel calcular a projeo de consumo aparente atravs da frmula exposta por Woiler e Mathias (1996,p.69) onde:

Vn= V0(1+in) Onde:

V0= primeiro valor observado Vn= ltimo valor observado n = nmeros de perodos da srie i = taxa mdia a ser calculada

De um modo anlogo, a taxa geomtrica pode ser calculada com base na frmula para o clculo do montante :

Vn = V0 (1+i)n Onde: V0= 1 valor observado Vn= ltimo valor observado N = nmeros de perodos I = taxa a ser calculada

Atravs destes dois critrios a mdia aritmtica (cenrio realista) e a mdia geomtrica(cenrio otimista) possvel comparar as duas mdias e atravs do bom senso e experincia, projetar as taxas crescentes ou decrescentes para

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analisar o mercado em estudo (levando em considerao os aspectos demogrficos, econmicos, legais, polticos, tecnolgicos e culturais).

A empresa deve analisar seus mercados e ambientes de marketing a fim de descobrir oportunidades atraentes e evitar ameaas ambientais. Deve analisar suas foras e fraquezas, e tambm as aes de mercados atuais e potenciais, para determinar que oportunidades devem ser perseguidas. A anlise do marketing fornece informaes e outros subsdios s outras funes de administrao de marketing. (KOTLER,1999,p.33)

Com as projees de mercado nas mos o empreendedor se utiliza agora de informaes coletadas junto aos seus concorrentes, fornecedores e clientes.

2.5.1.2 O setor

o ramo pelo qual a empresa atua. Para Dolabela (2006) para se analisar o setor a empresa deve analisar o ambiente externo e leva em considerao os: Aspectos demogrficos so as caractersticas gerais da populao sendo que maioria das informaes so obtidas no IBGE.

Aspectos econmicos so da mais alta relevncia, pois a economia influncia de maneira decisiva na permanncia ou abertura do negcio.

Aspectos legais e polticos so as polticas setoriais, aos incentivos e as leis que regem o setor.

Aspectos tecnolgicos so os aspectos referentes as mudanas tecnolgicas que podem afetar os setores inteiros da economia.

Aspectos culturais de suma importncia para o lanamento de um produto, pois engloba fatores sociolgicos, antropolgicos, psicolgicos, princpios ticos, morais e as tradies.

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2.5.1.3 FFOA fora, fraqueza, oportunidades e ameaas

A anlise das FFOA ou matriz Swot revela fatos desagradveis sobre a empresa e o setor onde a mesma est inserida mais tambm revela as oportunidades existentes e as foras da organizao. Baxter (2000) define as FFOA como uma forma simples e sistemtica de verificar a posio estratgica da empresa, atravs das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas (FFOA).

Oliveira (1996) define os componentes do diagnstico estratgico como: Pontos fortes so as variveis internas e controlveis que propiciam uma condio favorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente;

Pontos fracos so as variveis internas e controlveis que provocam uma situao desfavorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente;

Oportunidades so as variveis externas e no controlveis pela empresa, que podem criar condies favorveis para a empresa, desde que a mesma tenha condies e/ou interesse de usufru-las; e

Ameaas so as variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis para a mesma.

A anlise das FFOA serve como base para a elaborao de um planejamento estratgico que Oliveira (1996,p.46) define como [...] um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa [...]. Esta anlise seve para o empreendedor aproveitar melhor as oportunidades, cuidando das ameaas sem se descuidar das fraquezas e reforando as foras.

Hoje concorrncia mundial e est em todo o lugar, para o empreendedor se prevenir ao mximo das ameaas e maximizar as oportunidades Dolabela (2006) diz que as analises das oportunidades e ameaas devem considerar parmetros internacionais e, estes parmetros so: Sazonalidade;

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Efeitos da situao econmica;

Controle governamental;

Disponibilidade de insumos;

Ciclo de vida do setor;

Lucratividade;

Mudanas que ocorrem no setor;

Efeitos da evoluo tecnolgicas;

Grau de imunidade a concorrncia;

Adequao s caractersticas individuais;

Potencial de lucro e crescimento.

A postura estratgica da empresa para Oliveira (1996,p.127) [...] estabelecida por uma escolha consciente de uma das alternativas de caminho e ao para cumprir a sua misso. A escolha de uma postura estratgica para a empresa ir depender de uma srie de fatores tanto macroambientais como microambientais que combinados ir demonstrar a melhor postura que a empresa ir ter que adotar.

De acordo com o quadro acima possvel a empresa verificar quatro tipos de estratgias que sero demonstradas a seguir conforme Oliveira (1996):

Pontos fracos

Pontos fortes

Ameaas

sobrevivncia

Manuteno

Oportunidades

cresc

imento

desenvolvimento

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Quadro 3: posturas estratgicas da empresa Fonte: Oliveira (1996) Estratgia de sobrevivncia geralmente adotada pela empresa quando no tem mais outra alternativa, nesta estratgia h um alto ndice de pontos fracos e ameaas,onde o empresrio para ou reduz ao mximo as despesas e os investimentos. E os tipos que se enquadram nesta estratgia so: Reduo de custos, desinvestimento e liquidao do negcio.

Estratgia de manuteno nesta estratgia a empresa identifica um ambiente com predominncia de ameaas entretanto possui um serie de pontos fortes acumulados ao longo do tempo. Para isso a empresa dever usufruir ao mximo os seus pontos fortes e continuar investindo de maneira moderada. A estratgia de manuteno pode apresentar trs situaes: estratgia de estabilidade, estratgia de nicho, estratgia de especializao.

Estratgia de crescimento h uma predominncia de pontos fracos, e o ambiente est proporcionando situaes favorveis que podem transforma-se em oportunidades. Nesta situao o empresrio busca lanar novos produtos, aumentar o volume das vendas etc. esta estratgia pode apresentar algumas posturas como : a estratgia de inovao, estratgia de internacionalizao, estratgia de joint venture e estratgia de expanso.

Estratgia de desenvolvimento h uma predominncia de pontos fortes e oportunidades, diante disso o empresrio deve desenvolver a sua empresa onde deve procurar novos mercados e clientes ou procurar novas tecnologias. O desenvolvimento pode assumir uma ou mais das seguintes conotaes: desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto ou servio, desenvolvimento financeiro, desenvolvimento de capacidade e desenvolvimento de estabilidade.

2.5.1.4 Clientela

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Uma das oportunidades ou ameaas para qualquer negcio so sem dvida os clientes, so eles que fazem o sucesso ou fracasso do negcio.

Para isso o empreendedor deve estudar /pesquisar o seu cliente de perto para definir o mercado ou gama de clientes que se deseja atingir onde Kotler (1995,p.48) mostra 5 (cinco) tipos de mercados clientes que so: Mercados consumidores consistem em indivduos e famlias que compram bens servios para consumo pessoal;

Mercados industriais- compram bens e servios para processamento posterior ou para us-los em seu processo de produo;

Mercados revendedores- compram bens e servios para revend-los com lucro;

Mercados governamentais- so compostos de rgos do governo que compram bens e servios para oferecer servios pblicos ou transferir esses bens e servios para outros que deles necessitem;

Mercados internacionais- consistem em compradores estrangeiros, incluindo consumidores, produtores, revendedores e governos.

Atravs das pesquisas que sero realizadas junto aos clientes em potencial e a misso e a viso proposta pela empresa se poder diagnosticar qual o mercado ou mercados clientes que a empresa poder atuar. Aps verificar qual o mercado cliente que a empresa ira atuar ser necessrio segmentar o mercado para implementar as estratgias de marketing.

2.5.1.5 - Segmentao de mercado

A segmentao de mercado serve para agrupar e ou verificar um determinado grupo ou mercado alvo que tem desejos / necessidades. Cobra (1993,p.120) define segmentao de mercado como [...] a tarefa de identificar grandes quantidades de pessoas que constituam mercados-alvos.

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Para se atingir os mercados-alvos necessrio conhecer as necessidades / desejos dos consumidores-alvos onde para achar os consumidores - alvo, Kotler (1995) afirma que cada empresa deve dividir o mercado-total, escolher os melhores segmentos e planejar estratgias para servir lucrativamente os segmentos escolhidos de forma melhor que a dos seus concorrentes.

Dolabela (2006,p.156) afirma que existem trs variveis a serem consideradas para a segmentao de mercado: Variveis geogrficas onde se analisa s diferentes localidades onde os elementos de mercado so encontrados;

Variveis demogrficas - a diviso do mercado onde a empresa ir atuar com base no sexo, idade, tamanho da famlia, ciclo de vida familiar, renda, ocupao, nvel de instruo, religio, raa e nacionalidade.

Variveis psicogrficas referem-se aos indivduos e a seus diversos aspectos como a classe social, estilo de vida ou nas caractersticas da personalidade.

Para se segmentar o mercado, existem diversas formas. Para se segmentar o mercado Kotler (1995) afirma que a segmentao tem que apresentar as seguintes caractersticas: Mensurabilidade o tamanho, o poder aquisitivo e os perfis dos segmentos devem ser medidos;

Acessibilidade preciso que se possa efetivamente alcanar e atender os segmentos de mercado;

Substancialidade os segmentos de mercado precisam ser amplos ou lucrativos o bastante para justificar a sua ativao;

Operacionalidade se deve poder planejar programas eficazes para atrair e atender aos segmentos.

Depois de se mensurar as variveis e as formas de se segmentar um mercado, esta ir revelar as oportunidades e fazer com que o empreendedor

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avalie e decida em quais segmentos a empresa ir atuar elaborando assim estratgias de marketing para que melhor se adqem empresa.

2.5.1.6 Concorrncia e Fornecedores

Num mundo com poucas barreiras comerciais, a empresa no sabe mais quem o seu concorrente e tm uma grande possibilidade/ leque de fornecedores.

Para Dolabela (2006) o empreendedor deve saber quais so os seus concorrentes e procurar saber os seus pontos fortes e pontos fracos para que possa agir melhor que eles.Onde Kotler (1995,p.48) afirma que para ser bem sucedida a empresa deve satisfazer as necessidades e os desejos dos consumidores melhor que seus concorrentes.

Os fornecedores para Kotler (1995) so um elo importante no processo geral da empresa, pois eles provem os recursos necessrios para a empresa produzir seus bens e servios. Para isso o empreendedor deve analisar segundo Dolabela (2006) alguns fatores como a qualidade do produto que oferece, o preo, o prazo de entrega, condies de pagamento, seus principais clientes e seus pontos fortes e fracos.

2.5.2 Estratgia de marketing

O principio bsico da estratgia estabelecer os caminhos e os programas que devem ser seguidos para alcanar os objetivos da empresa. Para Oliveira (1996,p.173) [...] a estratgia esta relacionada arte de utilizar adequadamente os recursos fsicos, financeiros e humanos tendo em vista a maximizao das oportunidades. Sendo assim a estratgia de marketing desenvolvida pela empresa para oferecer um produto melhor que seus concorrentes aos seus consumidores.

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As estratgias de marketing para kotler (1995) devem ser concebidas de modo que se adaptem s necessidades desses consumidores e que faam frente s estratgias dos concorrentes.

Para que se elaborar estratgias de marketing eficiente necessrio que se tenha definidos os objetivos de marketing, onde Dolabela (2006,p.174)afirma que devem ser [...] definveis e quantificveis, de forma que haja um alvo atingvel para o qual se possa mirar. Para se atingir estes objetivos necessrio se utilizar da ferramenta mercadolgica 4P , composto mercadolgico ou mix de marketing que Kotler (1995,p.31) define como o grupo de variveis controlveis que a empresa utiliza para produzir resposta que deseja no mercadoalvo. Essas variveis mercadolgicas so os produtos, preos, praas e promoo.

2.5.2.1 Produto

Os produtos so algo oferecido aos clientes onde seu principal objetivo atender as suas necessidades ou desejos, onde Cobra (1993) afirma que as pessoas compram no s o que esses produtos possam fazer por elas mais o que eles querem que eles faam, isto um beneficio e isso que elas compram.

Mais para que o produto possa atender as perspectivas dos clientes necessrio definir os atributos do produto, onde Dolabela (2006) define seis atributos: 1- Marca um nome, sinal, smbolo com o objetivo de identificar o produto. Cobra (1993) afirma que a marca o fator preponderante na adaptao do produto ou do servio satisfao das necessidades perceptveis dos consumidores, 2- Logomarca- um smbolo grfico que conjuga o nome do produto. 3- Embalagem- tem como funo proteger e promover o produto. Para Cobra(1993) as funes da embalagem so essencialmente 5 (cinco) no que se refere a linha de produtos: Facilitar a armazenagem- a fim de reduzir os custos de estocagens e facilitar o manuseio do produto.

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Proteger e conservar o produto contra as vibraes, presses, mudanas de temperatura e outros riscos;

Posicionar o produto um fator diferenciador do produto, pois um produto pode ser diferenciado de seu concorrente principal pelo uso adequado da embalagem onde os aspectos visuais e de formato podem posicionar melhor o produto em seus segmentos de mercado e at mesmo descobrir nichos de mercado;

Facilitar o uso do produto onde a embalagem deve ser sempre adequada ao tipo de uso do produto;

Ajudar a vender o produto, pois o estimulo das compras muitas vezes visual.

4 - Cor tem funo esttica e de enfatizar o produto, pode ainda ser utilizada para motivar o consumidor a adquirir; 5 - design a arte de aumentar a beleza e o valor de um produto. Para Cobra (1993,p.201) o design que empresta significao explcita ( ou sublime) embalagem. 6 - Qualidade Conjunto de caractersticas tcnicas, comerciais e de servio ofertado ao cliente.

Definidos os atributos do produto, hora de se definir o ciclo de vida do produto e o mix de produto que segundo Dolabela (2006,p.177) o mix de produtos a soma das diferentes linhas de produtos fabricadas ou comercializadas pela organizao. Que para Kotler (1995) o composto de produtos de uma empresa tem 4 (quatro) dimenses importantes: Amplitude- refere-se ao nmero de diferentes linhas de produto da empresa;

Extenso do composto de produtos- o numero total de itens da empresa;

Profundidade- se refere ao numero de verses de cada produto que a empresa oferece na linha;

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Consistncia- refere-se ao nvel de relao entre as varias linhas de produtos na medida da sua utilizao final, necessidades de produo, canais de distribuio, etc.

Estas dimenses do composto mercadolgico servem para definir a estratgia do produto e o seu ciclo de vida, onde para Cobra (1993) o ciclo de vida dos produtos esto divididos em quatro fases bem distintas, como demonstrado na figura 01 abaixo:

Figura 01: Ciclo de vida dos produtos Fonte: Cobra, 1993

J Kotler (1995) afirma que o ciclo de vida dos produtos composto por cinco fases bem distintas (desenvolvimento do produto, introduo, crescimento, maturidade e declnio). Kotler se diferencia de Cobra, somente no aspecto que Kotler pe a fase de desenvolvimento de produto no ciclo de vida do produto que Kotler (1995,p.224): Desenvolvimento do produto -comea quando a empresa encontra e desenvolve a idia de um novo produto.Durante esse desenvolvimento, as vendas so iguais a zero e os custos do investimento so crescentes.

Introduo perodo de lento crescimento das vendas medida que o produto introduzido no mercado;

Crescimento perodo de rpida aceitao no mercado e de lucros crescentes;

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Maturidade as vendas diminuem, pois o produto aceitao de grande parte dos consumidores potenciais

Declnio perodo em que as vendas e os lucros caem.

O produto tem um ciclo de vida igual ao do nosso seres humanos, onde nascemos, crescemos e morremos. Mais para que o produto possa se manter no mercado por um longo perodo de tempo e se possvel na fase de crescimento ou maturidade necessrio que ele tenha um preo que os consumidores alvos estejam disponveis a pagar e que satisfaam as suas necessidades / desejos e gerem lucro para a empresa.

2.5.2.2 Preo

Um dos principais motivos para se montar um negocio fazer aquilo que se gosta e obter lucro com isso, sendo necessrio estabelecer o preo para que os dois primeiros motivos sejam alcanados. A prtica do preo pressupe um objetivo que Cobra (1993,p.244) define como [...] remunerar o capital empregado em um negocio, bem como remunerar a fora de trabalho e gerar lucro para os acionistas. Kotler (1995,p.235) define o preo como o volume de dinheiro cobrado por um produto ou servio.

Para a empresa definir o preo de seus produtos, as empresas recorrem a diversos mtodos de apreamento que inclui um ou mais conjuntos desses fatores onde Kotler (1995) mostra teres mtodos de fixao de preos: Mtodo baseado no custo: Pode ser realizado no custo do apreamento por margem sobre custos que o mtodo mais simples de fixao de preos, pois se faz um acrscimo de uma margem-padro aos custos do produto. Ou por ponto de equilbrio ou por meta de lucro- aquele em que a empresa determina o preo com o qual, vendendo uma determinada quantidade, cobrir seus custos(ponto de equilbrio) ou obter o lucro que tem como meta;

Fixao de preos baseada no valor: Usa a percepo dos consumidores com relao ao valor do produto, nesse tipo de apreamento o preo

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considerado juntamente com as outras variveis do mix de marketing antes de ser criado o programa de marketing;

Fixao de preos baseada na concorrncia : Neste mtodo pode-se utilizar o mtodo de fixao de preos por valores correntes a empresa baseia seus preos no preos dos concorrentes prestando menos ateno aos seus custos ou demanda. Ou na fixao de preos para a concorrncia determinado conforme seu julgamento sobre a forma como os concorrentes iro fixar os preos deles, e no conforme seus prprios custos e demanda.

Para a fixao dos preos de suma importncia se conhecer os custos da empresa que podem so custos fixos e custos variveis.

As empresas antes de lanar seus produtos tm que j ter prontas as suas estratgias de fixao de preos que Kotler (1995) define as estratgias de adequao de preos como: fixao de preos com descontos e abatimentos podem adquirir vrias formas como :

A- desconto vista que uma reduo no preo para compradores que pagam suas contas no ato ;

B desconto por volume reduo nos preos para quem compra em grandes quantidades; C desconto funcional ou funcional oferecido aos membros do canal comercial que desempenham certas funes, como venda, armazenagem de estoque e de transporte; D desconto sazonal reduo de preo para clientes que adquirem mercadorias ou servios fora da lata estao E Abatimentos so redues no momento da troca de um item usado por um novo.

Fixao de preos segmentada a empresa vende um produto por dois ou mais preos, essa fixao pode tomar varias formas :

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A fixao de preos por segmento de cliente clientes diferentes pagam preos diferentes pelo mesmo produto; B fixao de preos por verso de produto diferentes verses de um produto recebem preos diferentes, mais no conforme as diferenas de custos; C fixao de preos por localizao as diferentes localizaes tm preos diferentes, embora os custos sejam os mesmos; D fixao de preos por perodo os preos variam conforme a estao, o ms, o dia e at mesmo a hora. Fixao de preos psicolgica levada em conta a psicologia dos preos, e no simplesmente a economia.

Fixao de preos promocional as empresas cobram temporariamente preos mais baixos ou at mesmos preos abaixo do custo, a fim de atrair clientes esperando que ls comprem outros itens com margens normais de lucro

Fixao de preos por valor a combinao certa de qualidade e bom servio a um preo justo.

Fixao de preos geogrfica - a empresa tem que decidir como vai aprear seus produtos para consumidores localizados em diferentes parte do pas ou do mundo. Para isso a fixao do preo pode ser:

A fixao de preos de entrega uniforme a empresa cobra o mesmo preo e frete de todos os consumidores, independentemente de sua localizao; B fixao de preos por zona a empresa define duas ou mais zonas, e todos os clientes dentro delas pagam um nico preo total; quanto mais distante for zona mais alto ser o preo; C fixao de preos de ponto-base a empresa seleciona uma determinada cidade como ponto base e cobra de todos os clientes o custo de frete daquela cidade ao local de destino, independente da cidade de embarque D fixao de preos com frete absorvido absorvendo todo o custo real de frete ou parte dele a fim de conseguir negcios.

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Fixao de preos internacional apresentam alguns problemas e complexidades, mais na fixao de preos internacional a deciso que a empresa ir cobrar nos diferentes pases que atua.

Como visto at agora existem diversas formas de se precificar um produto e as formas como se pode pag-los. Sabendo dos fatores de produto e preo agora necessrio saber a forma como este produto ir ser distribudo.

2.5.2.3 Distribuio

No basta ter um produto de tima qualidade com preos que atraem os clientes, necessrio ainda ter uma distribuio eficaz para que no falte o produto nos distribuidores, onde Cobra (1993,p.274) define via de distribuio como [...] conjunto de organizaes ou de indivduos que se encarregam de levar o produto ou servio ao local onde o comprador potencial se encontra [...].

Para tornar os produtos disponveis ao consumidor necessrio utilizar canais de distribuio, sendo a escolha do canal de distribuio critrio do empresrio. Kotler (1995) define o canal de distribuio como um conjunto de organizaes independentes envolvidas no processo de tornar o produto disponvel para o consumidor final ou organizacional.

Dolabela (2006) diz que os canais de distribuio podem ser descritos pelo nmero de nveis envolvidos conforme elencado abaixo: 1. Indstria consumidor

2. indstria varejista consumidor

3. indstria distribuidor varejista consumidor

4. indstria atacadista distribuidor varejista consumidor

Estipulados o canal de distribuio envolvido na operao, hora agora de saber qual o nvel de distribuio envolvida na operao de distribuio do produto que Dolabela (2006) define como trs :

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Distribuio intensiva Kotler (1995) afirma que os seus fabricantes querem seus produtos no maior nmero possvel de pontos de vendas;

Distribuio exclusiva Kotler (1995,p.281) pela qual um nmero limitado de revendedores recebe o direito exclusivo de distribuir os produtos da empresa em seu territrio.

Distribuio seletiva - Kotler (1995) afirma que na distribuio seletiva o permite que o produtor obtenha uma boa cobertura de mercado com mais controle e menos custo.

Definidos a forma de distribuio dos produtos que melhor se adqem aos produtos fabricados pela a empresa hora de se comear a elaborar as estratgias de propaganda e promoo.

2.5.2.4 Promoo

A promoo o uso de canais de comunicao para informar a existncia dos produtos aos possveis compradores. Kotler (1995,p.350) define promoo de vendas como [...] incentivos de curto prazo que visam estimular a compra ou venda de um produto ou servio.Portanto , a promoo de vendas abrange todas as atividades que divulgam o negcio, sua oferta de produtos, prestando assim ao mercado as informaes necessrias sobre a sua existncia e sobre os benefcios que o uso destes produtos proporcionam.

A promoo pode ser realizada de diferentes maneiras e de acordo com a necessidade do negcio e a disponibilidade financeira da empresa. Pode-se considerar como atividade de promoo ou composto promocional as diversas e variadas possibilidades ou tcnicas mercadolgicas para realizar a promoo do produto.

O composto promocional definido por Cobra (1993) como a comunicao entre vendedor e o comprador para influenciar a atitude e o

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comportamento do comprador . Para isso Cobra (1993) utiliza- se de tcnicas como:

Venda pessoal toda comunicao face a face entre vendedores e consumidores potenciais.

Venda massiva a comunicao com um grande nmero de consumidores potenciais ao mesmo tempo.

Merchandising Cobra (1993,p.430) a exposio do produto certo, no lugar e horas corretos, ao tempo certo, para despertar no consumidor o desejo de posse do produto.

Promoo de vendas que Cobra (1993) define como as atividades promocionais diferentes da propaganda,, venda pessoal e que o objetivo estimular o interesse do consumidor . Onde Kotler (1995) apresenta uma ampla variedade de ferramentas promocionais que inclui: a promoo ao consumidor final (amostras, cupons, abatimentos, redues de preos, prmios, concursos e outros); promoo ao canal (descontos, produtos gratuitos, descontos em mercadorias, propaganda cooperativa, verba para promoo, competio de vendas de distribuidores) e promoo para a fora de vendas (bnus, competies e sorteios)

O empreendedor tem que tomar vrias outras decises a fim de definir o programa de promoo de vendas, determinando segundo Kotler (1995) o tamanho do incentivo, depois determinar condies de participao e como promover e distribuir o programa de promoo entre todos os envolvidos.

2.5.2.5 Relacionamento com os clientes

Os clientes so vitais para a sobrevivncia da empresa. Para isso o empreendedor tem que adotar estratgias para conquist-los e fideliz los.

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A credibilidade um processo lento e difcil, mais vital para o sucesso no mercado. Para criar credibilidade e posicionar o produto no mercado de forma eficaz a empresa pode adotar algumas estratgias que Mackenna (1997) define como:

Uso da propaganda de boca provavelmente a forma mais poderosa de comunicao no mundo dos negcios. Este tipo de propaganda pode tanto ferir a reputao de uma empresa como alavanca-loa no mercado.este tipo de mensagem fica na cabea das pessoas. Os alvos da propaganda de boca enquadram-se em diversas categorias que so: os clientes, a cadeia de vendas, observadores do setor, a comunidade financeira, a imprensa e a comunidade.

Desenvolvimento da infra - estrutura quando a empresa consegue desenvolver uma ampla infra - estrutura , proporciona a seu produto uma posio vantajosa no caminho para o sucesso.

Formao de relaes estratgicas essencial para o desenvolvimento de liderana, fidelidade e rpida aceitao de novos servios ou produtos no mercado. Em um mundo de onde os clientes tm tantas opes, mesmo em segmentos limitados, uma relao pessoal uma boa forma de manter a fidelidade dos clientes.

Vender para os clientes certos so eles a chave de qualquer negcio, e as empresas esto sempre buscando novos clientes. No entanto muitas no conseguem perceber que a forma usada para atrair os clientes muitas vezes mais importante do que o nmero de clientes que atraem.

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2.6 A Empresa

A empresa uma forma de organizao em que as pessoas exploram algum negcio. Para Chiavenato (1994,p.1) a empresa uma organizao social que utiliza recursos a fim de atingir determinados objetivos.

Chiavenato (1994) classifica as empresas conforme : propriedade:

A- Empresas pblicas - de propriedade do Estado, onde seu objetivo prestar servios pblicos comunidade.

B- Empresa privada - de propriedade de particulares, onde seu objetivo principal produzir produtos ou bens a fim de obter lucros.

Ao tipo de produo:

A Primrias ou extrativas - seu objetivo extrair matrias primas da natureza. B Secundrias ou de transformao seu objetivo processar matrias primas em produtos acabados. Exemplo: as industrias em geral;

C tercirias ou prestadoras de servios seu objetivo prestar servios, seja para a sociedade ou para um determinado mercado para obteno de lucro. So as empresas especializadas em servios como por exemplo o comrcio, bancos, hospitais entre outros.

Quanto ao tamanho :

A empresas grandes so as que possuem grande nmeros de funcionrios e grandes instalaes fsicas;

B empresas mdias quando o nmero de empregados mdio e o tamanho das instalaes tambm mdio.

C empresas pequenas tm poucos empregados e pequenas instalaes. As pequenas empresas podem ser desdobradas em miniempresas e microempresas.

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Determinado o ramo de atividade que a empresa ir atuar, o tipo de produo e o seu tamanho hora de se determinar a sua misso para melhor definir seus rumos / objetivos.

2.6.1 A Misso

A misso pode ser definida como a razo de existncia da empresa, onde Cobra (1993, p.151) define como [...] a incumbncia ou compromisso das pessoas dentro da organizao na busca da sobrevivncia e participao do negcio atravs do desenvolvimento a longo prazo.

Oliveira (1996) define a misso como o motivo central do planejamento estratgico, ou seja, onde a empresa quer ir. Para Kotler (1980) a misso deve ser definida em termos de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo, e no deve ser colocada em termos de oferecer algum produto ou servio.

O estabelecimento da misso para Oliveira (1996) tem como ponto de partida a anlise e interpretao de algumas questes como :

Qual a razo de ser da nossa empresa?

Qual a natureza do (s) negcio (s) da empresa ?

Quais so os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforos no futuro?

O estabelecimento da misso exerce uma funo orientadora e delimitadora da ao empresarial.

Dentro da misso, Oliveira (1996) diz que o executivo deve estabelecer : Os propsitos atuais e potenciais que correspondem explicitao dos setores de atuao dentro da misso que a empresa j atua ou est analisando a possibilidade de entrar;

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Estruturao e debate de cenrios representa critrios e medidas para a preparao do futuro da empresa;

Estabelecimento da postura estratgica- proporciona um quadro- diagnstico geral da empresa, pois a postura estratgica corresponde a maneira mais adequada para a empresa alcanar seus propsitos dentro da misso;

Estabelecimento das macroestratgias e macropolticas devem ser estabelecidas na fase do delineamento da misso. As macroestratgias correspondem s grandes aes que a empresa dever adotar para lhe gerar vantagem no ambiente. J as macropolticas so s grandes aes que serviro como base de sustentao para as decises de carter geral que a empresa dever tomar para melhor interagir com o ambiente.

Estabelecidas algumas perguntas e estratgias para auxiliar a determinao da misso da empresa, o empreendedor deve agora com base na misso agora determinar os objetivos pretendidos pela empresa.

2.6.2 Os objetivos da empresa

Os objetivos da empresa esto alinhados com a misso da organizao onde Cobra (1993) define os objetivos como direcionamentos que uma organizao busca perseguir em conformidade com sua misso.

Os objetivos da empresa so na maioria das vezes objetivos de crescimento e participao de mercado, objetivos financeiros e tambm os objetivos internos. importante destacar que o objetivo embora especifico e claro no necessita ser quantificado.

Para Oliveira (1996) os objetivos podem ser conceituados como o estado, situao ou resultado futuro que o executivo pretende atingir. Os objetivos tm as seguintes finalidades:

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Fornecer as pessoas um sentimento especifico e adequado de seu papel na empresa;

Do consistncia tomada de deciso entre grande nmero de diferentes administradores;

Estimulam o desempenho e a realizao baseada em resultados esperados; e

Fornecem base para as aes corretivas e o controle.

Chiavenato (1994) salienta que os objetivos principais de uma empresa podem ser agrupados em quatro categorias:

O lucro Para Drucker o lucro no uma causa e sim uma conseqncia. um resultado necessrio a servio de funes econmicas essenciais;

A expanso da empresa seja em relao a ela mesma, ou em relao ao mercado do qual participa;

A segurana que corresponde ao desejo da empresa de assegurar o seu futuro e continuidade; e

A autonomia ou independncia objetivo pelo qual a empresa pretende livremente decidir seu destino.

Sendo assim os objetivos propostos por Oliveira e Chiavenato so os objetivos principais que a empresa procura alcanar ao longo de sua existncia.

2.6.3 Estrutura Organizacional e legal

Para um bom funcionamento da organizao importante o empreendedor ter estabelecido os cargos e as funes de cada colaborador. Para isso a organizao ter que pr estabelecer aos seus colaboradores seus objetivos e metas, sendo que para isso ir se elaborar um plano de operaes que segundo Dolabela (2006) o plano de operaes envolve fatores relacionados com

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a administrao, parte comercial, controle de qualidade, terceirizao, sistemas de gesto e parcerias.

2.7 Plano Financeiro

por meio do plano financeiro que o empreendedor ir projetar o quanto ir ter que investir para montar o seu negcio e calcular o quanto o empreendimento ir ser rentvel. Gitman (1987, p.250) os planos financeiros fornecem roteiros para se atingir os objetivos da empresa.

Para atingir os objetivos financeiros estipulados pelo empreendedor necessrio que se faa uma analise detalhada de todas as operaes financeiras onde Dolabela (2006) descreve como seis operaes (investimento inicial, projeo de resultados, projeo de fluxo de caixa, projeo de balano, ponto de equilbrio e analise de investimento).

2.7.1 Investimento Inicial

Para Buarque (1997, p.106) a determinao do nvel dos investimentos necessrios para o projeto um aspecto fundamental, pois ela ser bsica na definio da viabilidade ou no da unidade de produo.

Para essa questo Dolabela (2006,p.210) faz a seguinte pergunta : Quanto ser necessrio gastar para montar a empresa e iniciar as atividades?

Para responder essa pergunta o empreendedor deve definir o que so as suas despesas pr - operacionais (so os gastos que se efetua antes da empresa entrar em operao), investimentos fixos (so os gastos com aquisio e instalao de maquinas e equipamentos, obras e reformas e tambm constituem os o patrimnio da empresa) e os investimentos iniciais de capital de giro (so os

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gastos operacionais necessrios para iniciar as suas atividades da empresa, coloc-las em funcionamento) .

2.7.2 Projeo dos Resultados

Serve para projetar o dinheiro ou capital que se vai ganhar, ou seja, se a empresa vai ou no dar lucro. Para isso Dolabela (2006,p.213) faz a seguinte pergunta: Qual valor terei disponvel depois de pagos todos os compromissos projetados para os primeiros trs anos?

Para responder a esta pergunta necessrio se fazer uma srie de clculos para se chegar a resposta procurada. Estes clculos se iniciam com a Demonstrao do Resultado, que Dolabela (2006) adota o modelo proposto pelo software Make Money, onde est representado pelo quadro 04 abaixo:

Discriminao Valor Total (R$) 1. Receita Bruta de vendas 2. (-) Dedues 3. Receita Liquida de vendas 4. (-) Custo produtos vendidos 5. Margem de contribuio 6. ( - ) Despesas Operacionais 6.1. Despesas administrativas 6.2. Despesas de vendas e marketing 6.3. Despesas gerais 6.4. Depreciao acumulada 7. Resultado operacional 8. Receitas financeiras

9. ( - ) Juros de financiamento 10. Resultado antes do I.R. 11. ( - ) IR aliquota % 12. Lucro lquido

Quadro 04 :Demonstrao do resultado mensal Fonte: Dolabela, 2006

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J Gitman (1987) mostra a sua forma de demonstrao de resultados da seguinte forma conforme o demonstrado no quadro 05:

Receita de vendas ( - ) Custo da mercadorias vendidas Lucro Bruto sobre Vendas ( - ) Despesas operacionais despesas com vendas Despesas gerais e administrativas Despesas de depreciao Despesas operacionais totais Lucro operacional ( - ) Despesas de juros Lucro liquido antes do imposto de renda ( - ) Proviso para o imposto de renda %Lucro lquido ( - ) Dividendos para aes preferenciais Lucro disponvel para aes ordinrias Para lucros acumulados

Quadro 05: Demonstraes do resultado Fonte: Gitman, 1987

A escolha que ser feita para a projeo dos resultados ser a da metodologia de Dolabela (2006) pois a mesma adotada pelo software Make Money.

2.7.3 Projeo do Fluxo de Caixa

O fluxo de caixa uma tima ferramenta para acompanhar a entrada e sada dos recursos financeiros do caixa da empresa. Hoji (1997) define o giro de caixa como o nmero de vezes que o caixa da empresa se reveza dentro de determinado perodo e quanto maior for esse giro, menos recursos de caixa se requer. Para exemplificar o que foi descrito at agora Hoji (1997) demonstra um fluxo de caixa conforme o demonstrado na tabela 01:

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Data 1 30 45 60

Recebimentos Pagamentos: Matrias primas - outros custos

- juros Supervit (dficit) das opoeraes Financiamento Saldo Final Supervit ( dficit ) acumulado das operaes

Tabela 01: fluxo de caixa Fonte: Hoji, 1997

Para se administrar o caixa da melhor maneira possvel necessrio implementar estratgias de administrao de caixa, onde Gitman (1987) descreve algumas aes como :

Retardar o pagamento de duplicatas;

Administrao eficiente do estoque produo;

Acelerar o processo de recebimento.

O administrador deve implementar conscientemente as estratgias acima descritas por Gitman (1987) para principalmente no prejudicar o conceito de crdito da empresa, evitar um grande nmero de faltas de estoques ou uma interrupo da produo devido a falta ou baixa quantidade deste e tentar evitar a perda de vendas devido a condies de crdito.

2.7.4 Ponto de equilbrio

uma das incertezas mais graves do projeto, pois se refere s perspectivas de vendas da empresa. Para Buarque (p.180) o ponto de equilbrio

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o nvel mnimo de produo e venda em que uma fbrica pode funcionar sem perdas. Para isso Dolabela (2006,p.225) faz a seguinte pergunta Quantas unidades a empresa dever vender para cobrir os custos de produo? Qual a quantidade mnima de vendas que permitir cobrir os custos?

Onde Buarque afirma que para calcular o ponto de equilbrio suficiente uma expresso que se iguale as receitas e os custos, representados em funo de nvel de produo. Onde:

O ponto de equilbrio pode tambm apresentar -se de outras maneiras como em forma de percentagem:

N= _____ Cf______ *100

R - Cv

Para Gitman (1987) existem outras duas abordagens do ponto de equilbrio que so:

Ponto de equilbrio em dlares - o uso desta frmula de ponto de equilbrio especialmente importante para as empresas que produzem vrios produtos, cada um sendo vendido a um preo diferente.

Anlise do ponto de equilbrio de caixa esse tipo de anlise reconhece que os encaixes e desembolsos podem no corresponder s receitas e despesas. Embora esta anlise seja um mecanismo conveniente para avaliar o nvel de rendas necessrio para a cobertura dos desembolsos operacionais, este no substitui os planos detalhados de caixa conforme o demonstrado na tabela 01.

O ponto de equilbrio das empresas so sensveis inmeras variveis especificamente aos custos operacionais fixos, preo unitrio de vendas e ao custo operacional varivel unitrio. Os efeitos de aumento ou diminuies em cada uma dessas variveis sobre o ponto de equilbrio podero ser prontamente aquilatados. (GITMAN, 1987)

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2.7.5 Projeo do Balano

O balano serve para o empresrio como os agentes externos (credores, investidores entre outros agentes ) analisar as origens e aplicaes dos recursos da empresa como os vrios aspectos de seu desempenho. Onde Gitman (1987 p.267) conceitua o balano patrimonial projetado como uma tcnica simplificada para desenvolver o balano projetado estimando os nveis desejados de certas contas do balano e calcular o valor de outras. Gitman se utiliza da tcnica simplificada demonstrada abaixo no balano projetado na tabela 02:

Ativo Passivo e patrimnio lquido

Caixa Ttulos negociveis Duplicatas a receber Estoques Matrias primas Produtos acabados Total dos estoques Total do ativo circulante Ativo permanente ( liquido)

Duplicatas a pagar Imposto de renda a pagar Ttulos a pagar Outros passivos circulantes Total do passivo circulante Exigvel longo prazo Patrimnio lquido Capital social Lucros acumulados Total

Valor do balanceamento

TOTAL TOTAL

Tabela 02:balano projetado Fonte: Gitman, 1987

Hoji (1997) demonstra o balano d seguinte forma como demonstrado na tabela 03

ATIVO PASSIVO Circulante Disponvel Clientes Estoques Impostos a recuperar TOTAL CIRCULANTE Realizvel a longo prazo Contas a receber

Circulante Fornecedores Instituies financeiras Salrios e Encargos Sociais Dividendos TOTAL- CIRCULANTE Exigvel a longo prazo Instituies Financeiras

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Depsitos compulsrios TOTAL REALIZAVEL A LONGO PRAZO Permanente

Investimentos

Imobilizado Diferido TOTAL PERMANENTE TOTAL - ATIVO

Imposto de renda diferido Passivos contigentes TOTAL EXIGIVEL A LONGO PRAZO Resultados de Exerccios futuros Custos e despesas futuras TOTAL RESULTADO DE EXERCICIOS FUTUROS Patrimnio lquido TOTAL - PASSIVO

Tabela 03: balano projetado Fonte: Hoji, 1997

2.7.6 Valor Atual Lquido

O valor atual lquido um bom coeficiente para a determinao do mrito do projeto, uma vez que ele representa o total de recursos que permanecem em mos da empresa ao final de toda a sua vida til. O valor atual lquido no tomado de maneira geral como o critrio bsico para a determinao do mrito do projeto, devido a dificuldades em determinar o valor exato da taxa de descontos a ser utilizada para a atualizao. (BUARQUE, 1984)

Gitman (1987) para simplificar o clculo do valor atual utiliza uma tabela de fatores de valor atual. A tabela para o valor atual de $1, FVAk,n , d valores para a expresso 1/(K + N ) , onde K a taxa de desconto e N o nmero de perodos tipicamente anos e P o valor atual e Fn o montante futuro. A equao proposta por Gitman a seguinte :

P= Fn x ( FVAk,n) importante fixar que outros pontos relativos ao valor atual podem ser:

primeiro, quanto maior for o custo de oportunidade, menor ser o valor atual do montante a ser recebido num certo ano futuro.

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2.7.7 Payback

O payback um indicador para o empresrio ver em quanto tempo ele ir recuperar o investimento inicial. Para Dolabela (2006) os perodos de payback so usados como critrios para a avaliao de investimentos propostos indicando o tempo exato para a empresa recuperar seu investimento inicial do projeto atravs das entradas de caixa.E quanto maior for o tempo de retorno do investimento maior sua possibilidade de perda, e quanto menor for o perodo de payback menor ser a exposio da empresa aos riscos.

2.7.8 Taxa interna de retorno

A taxa interna de juros tambm conhecida como taxa de desconto do fluxo de caixa.

A TIR simplesmente uma taxa de juros implcita numa srie de pagamentos e recebimentos. aplicada sobre cada parcela dos pagamentos e recebimentos para traz-la ou lev-la para uma data focal, transformando cada uma delas em uma parcela com valor equivalente no tempo, de forma que a soma dos pagamentos seja igual soma dos recebimentos, anulando-se entre si. HOJI (1997,p.57)

Buarque (1997, p.152) enumera duas vantagens e duas desvantagens para a taxa interna de retorno que so:

No apresenta dificuldades dos demais critrios de atualizao;

Pela semelhana entre o conceito da taxa interna de retorno e o conceito tradicional de rentabilidade de um investimento.

No caso de projetos com grandes diferenas entre os valores dos investimentos, podem ocorrer contradies entre os critrios de TIR e de VAL;

A expresso matemtica que permite a determinao da TIR leva em certos casos a solues mltiplas e sem sentido, o que no compatvel com o objetivo de definir o mrito e classificar o projeto.

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A taxa interna de retorno para Dolabela (2006)uma das tcnicas mais usadas para avaliao das alternativas de investimentos, pois iguala o valor presente liquido (VPL) ao investimento inicial referente ao projeto.

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3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO

Este captulo apresenta os resultados desse estudo que foram realizados com o apoio da empresa Uni Jnior para a implantao de um entreposto de mel Mel do Timb em Itaja

3.1 Caracterizao da organizao

A UNI JNIOR - Orientao Empresarial, uma organizao composta por estagirios e assessorada por professores, com formatao de empresa jnior, cuja equipe est capacitada para desenvolver alternativas que buscam aumentar a eficincia, eficcia e efetividade de empresas em sua rea de atuao, alm de oferecer suporte para desenvolvimentos de projetos, planos e pesquisas.

Sabe-se que o grande desafio dos gestores de hoje atuar em um cenrio conjuntural, dinmico, globalizado e em constantes mudanas. Para a Uni Jnior poder corresponder a essas expectativas, a UNI JNIOR se considera habilitada para propor e a preparar as empresa para enfrent-los. A UNI JNIOR conta com um grupo de acadmicos com iniciativa e esprito empreendedor, capazes de influenciar na transformao, integrao, negociao e aprendizado dos processos e procedimentos organizacionais.

3.1.1 Histrico da Uni Jnior

A Uni Jnor Orientao Empresarial foi fundada em 20 de junho de 1995, e constitui a melhor opo em orientao empresarial para pequenos e mdios empreendedores do Vale do Itaja.

uma entidade sem fins lucrativos, formada por alunos de Administrao, Cincias Econmicas, Logstica e Cincias Contbeis da UNIVALI.

Todos os projetos so realizados por alunos capacitados pela empresa Jnior, em parceria com os professores da instituio, o que proporciona a

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aprendizagem prtica e torna os estudantes mais aptos para atuarem no mercado de trabalho.

Hoje a Uni Jnior est situada na Rua: Uruguai n 5 86, com a Orientao do Prof: Luiz Carlos da Silva Flores.

3.1.2 Misso e Viso

3.1.2.1 Misso

Uma Empresa Junior que, por meio da prtica dos princpios inerentes s Cincias Sociais Aplicadas e preceitos norteados pela tica, oferece oportunidades para que os alunos de graduao do CECIESA/UNIVALI possam desenvolver. habilidades que contribuam para a sua formao profissional e para o desenvolvimento da sociedade.

3.1.2.2 Viso

Ser uma empresa Junior referncia na formao de acadmicos na rea das cincias sociais aplicadas, dentro da Universidade do Vale do Itaja.

3.1.3 Objetivos

So vrios os objetivos da Uni Jnior, mas os que se destacam so: Proporcionar aos seus membros as condies necessrias aplicao prtica de seus conhecimentos tericos relativos a sua rea de formao profissional

Dar sociedade um retorno dos investimentos que ela realiza na Universidade, atravs de servios por futuros profissionais dos cursos do CECIESA da UNIVALI.

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Incentivar a capacidade empreendedora do profissional j no mbito acadmico.

Realizar estudos, elaborar diagnsticos e relatrios sobre assuntos