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PLANO DE AÇÃO
2018
ASSOCIAÇÃO DE SOLIDARIEDADE SOCIAL DA FOZ DO ARELHO Rua do Vale da Ponte nº 7, 2500-507 Foz do Arelho | T: 262 978 617 | FAX: 262 978 275 | [email protected]
IMP.11.01.A 05/11/2014 2
Plano de Ação 2018
Índice 1 Introdução .......................................................................................................... 3
2 Apresentação Institucional ................................................................................. 3
2.1 Localização geográfica ............................................................................... 4
2.2 Estrutura Organizacional ............................................................................. 4
2.3 Recursos Humanos ..................................................................................... 5
2.4 Recursos materiais ..................................................................................... 5
2.5 Recursos financeiros ................................................................................... 6
2.6 Marcos relevantes na ASSFA ao longo dos anos........................................ 6
2.7 Serviços Prestados ..................................................................................... 6
2.7.1 Respostas Sociais - População Adulta: Pessoas Idosas ........................ 6
2.7.2 Serviços de Ação Social – Família e Comunidade ................................. 8
3 Análise Estratégica ............................................................................................ 8
3.1 Análise PEST .............................................................................................. 9
3.2 Análise SWOT .......................................................................................... 12
4 Formulação da Estratégica .............................................................................. 14
4.1 Missão, Visão, Valores .............................................................................. 14
4.2 Política da Qualidade ................................................................................ 14
5 Aplicação da metodologia BSC – Balanced Scorecard .................................... 15
6 Plano de Ação .................................................................................................. 16
7 Recursos Financeiros e Patrimoniais ............................................................... 20
8 Anexos ............................................................................................................. 20
IMP.11.01.A 05/11/2014 3
Plano de Ação 2018
1 Introdução
O sucesso de uma organização da economia social depende da sua capacidade de
adaptação às necessidades do seu mercado e de direcionar os seus recursos para essas
mesmas necessidades.
As organizações, tal como as famílias, são grupos de pessoas que coordenam as
suas atividades em busca de um fim comum, o que se torna, no decorrer nos nossos dias,
uma forma de planear.
Planeamento é, assim, definido como: a conceção de um futuro desejado e dos
modos de o realizar e, como examinar o futuro e delinear um plano de ação.
A estratégia pode, pois, ser definida como o conjunto de objetivos, finalidades, metas,
diretrizes fundamentais e os planos para atingir os objetivos.
O Planeamento estratégico mais não é, então, do que o processo que conduz à
decisão sobre os objetivos da organização e das estratégias a implementar para os atingir.
O presente Plano de Ação constitui o documento orientador da estratégia da
Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho (ASSFA) para o decorrer do ano 2018.
2 Apresentação Institucional
A ASSFA desempenha o seu trabalho na área social, nomeadamente em resposta à
população sénior com os serviços de Centro de Dia, Serviço de Apoio Domiciliário e
Estrutura Residencial para Idosos. Presta auxílio à comunidade através de Ajuda Alimentar
com o Banco Alimentar e a Cantina Social.
Figura 1 - Entrada principal do edifício
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Plano de Ação 2018
2.1 Localização geográfica
A ASSFA situa-se na freguesia da Foz do Arelho, a 5 minutos da auto-estrada A8, e é
directamente servida por três vias de acesso: EN360 (Saída EN 360 na A8); Variante Atlântica
(Saída Zona Industrial / Caldas da Rainha na A8); a Norte, pela Estrada Atlântica (de São
Martinho do Porto, a 6 quilómetros)
Rua do Vale da Ponte, Nº7
2500-507 Foz do Arelho
Coordenadas GPS:
39°26'00.2"N / 9°12'26.6"W
2.2 Estrutura Organizacional
Figura 2 – Estrutura organizacional
Para apoiar os serviços mencionados a ASSFA conta com os Serviços Administrativos,
quadro técnico qualificado, cozinha, lavandaria e transporte. São ainda atendidos todos os
requisitos relacionados com Higiene e Segurança no Trabalho, Segurança Contra Incêndios,
Segurança de Pessoas e Higiene e Segurança Alimentar.
CONSELHO FISCAL
ASSEMBLEIA
DIREÇÃO
ÁREA SOCIAL
População Adulta: Pessoas Idosas
Centro de Dia
Serviço de Apoio Domiciliário
Estrutura Residencial para Idosos
Serviços de Ação Social: Família e
Comunidade
Ajuda Alimentar (Banco Alimentar)
Cantina Social
SERVIÇOS DE APOIO
Serviços Administrativos
Secretariado e Tesouraria
Aprovisionamentos
Recursos Humanos
Contabilidade
Instalações e Equipamentos
Conservação e Manutenção
Transporte
Limpeza e Lavandaria
Cozinha
Higiene e Segurança Alimentar
Segurança
Higiene e Segurança no Trabalho
Segurança Contra Incêndios
Segurança de Pessoas
ASSOCIADOS
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Plano de Ação 2018
2.3 Recursos Humanos
A Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho encontra-se organizada em três
níveis de gestão: Nível Institucional (Gestão do Topo), área onde são decididas as
estratégias da instituição e, de um modo geral, definidos os equilíbrios e procedimentos que
asseguram a sobrevivência e o sucesso de todo o sistema institucional; Nível de Gestão
(Gestão Intermédia), processo de intervenção sobre as realidades operacionais visando
melhorá-las, segundo critérios de rendibilidade e de acordo com as necessidades dos
clientes; e Nível Operacional, que diz respeito às restantes funções, onde se realizam formas
de combinação de recursos humanos e materiais/equipamentos, que a Instituição utiliza
para a prestação dos serviços. Neste sistema, a racionalidade das decisões permanece
limitada aos aspetos técnicos.
A organização é composta por um total de 34 colaboradores.
Figura 3 – Capital Humano
2.4 Recursos materiais
A Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho dispõe atualmente, no seu edifício
de 20 quartos para a Estrutura Residencial para Idosos, um WC com banho de ajuda, WC`s
adaptados (também para a resposta social de Centro de Dia), duas Salas de Convívio,
serviços de lavandaria, cozinha, refeitório de utentes, sala de animação, sala de pessoal,
refeitório de pessoal, posto médico e enfermaria, serviços administrativos, direcção e direção
técnica, estacionamento privativo, 5 viaturas, (das quais 2 de transporte coletivo).
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Plano de Ação 2018
2.5 Recursos financeiros
As principais fontes de financiamento da ASSFA são as mensalidades dos utentes, as
comparticipações financeiras da Segurança Social pelos serviços prestados nas respostas
sociais e cantina social.
No outro lado da balança, encontramos as despesas, cuja incidência maior se centra nos
custos com pessoal e nos Fornecimentos de Serviços Externos.
2.6 Marcos relevantes na ASSFA ao longo dos anos
2014 – Inauguração da Ampliação da Estrutura Residencial para Idosos.
2009 – Contemplação ao programa POPH para ampliação do edifício da Estrutura
Residencial para Idosos;
2006 – Abertura da Estrutura Residencial para Idosos;
1998 – Abertura com valência de Serviço de Apoio Domiciliário e Centro de Dia;
1991 – Constituição de Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho
2.7 Serviços Prestados
2.7.1 Respostas Sociais - População Adulta: Pessoas Idosas
A Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho (ASSFA), instituição particular de
solidariedade social, oferece três respostas sociais no apoio à terceira idade.
O Serviço de Apoio Domiciliário (SAD), enquanto primeira resposta social da ASSFA,
prevê a prestação de serviços no domicílio do utente, como cuidados de higiene e imagem,
alimentação, tratamento de roupa, animação, aquisição de bens e serviços, apoio
psicossocial.
Com capacidade para 40 utentes e acordo de cooperação para 28, o SAD funciona todos os
dias úteis com fornecimento de alimentação (inclusive ao sábado).
Figura 4 – Viatura de SAD
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Plano de Ação 2018
O Centro de Dia tem acordo de cooperação para 20 utentes, veio complementar o Serviço
de Apoio Domiciliário, na medida em que presta os serviços necessários à satisfação nas
necessidades básicas da população idosa, sem que abandonem permanentemente o
ambiente familiar.
Figura 5 – Sala de atividades de Centro de Dia
A Estrutura Residencial para Idosos dispõe de um serviço 24 horas, com capacidade para
37 utentes, com acordo de cooperação para 26 utentes.
Esta resposta social presta apoio a utentes que necessitam de cuidados que satisfaçam as
suas necessidades básicas durante as 24 horas diárias e, que os impossibilitam de
permanecer no seu seio familiar.
Figura 6 – Quarto da Estrutura Residencial para Idosos Figura 7 – Instalações sanitárias
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Plano de Ação 2018
2.7.2 Serviços de Ação Social – Família e Comunidade
O Programa de Ajuda Alimentar, prestado através de acordo de cooperação com o Banco
Alimentar Contra a Fome do Oeste, apoia agregados familiares em situação de carência
económica e privação de realização das necessidades básicas, residentes na freguesia da
Foz do Arelho, Nadadouro e Serra do Bouro, distribuindo mensalmente um cabaz com bens
alimentares para confecção.
A Cantina Social, impulsionada no âmbito do Programa de Emergência Alimentar, e também
para apoio a agregados familiares em situação de privação, distribui diariamente refeições
confecionadas no concelho de Caldas da Rainha.
Figura 8 – Entrega de bens alimentares
3 Análise Estratégica
Dentro das entidades da Economia Social, a estratégia foca-se, pois, na criação de valor
social para os seus clientes/utentes. Só há criação de valor social, se à oferta de serviços
corresponder uma efetiva procura. Neste âmbito, é, com efeito, premente que estamos
conscientes da importância de pensar estrategicamente a nossa organização. Pensar
estrategicamente mais não é, assim, do que definir objetivos, mensurar desempenhos e
publicitar resultados. Para tal, é importante que, em articulação plena, se conheça
inteiramente a organização (interna e externamente), que se defina e dê a conhecer a
missão e a visão da mesma, que se pensem, concretizem objetivos, implementados através
de estratégicas acertadas, para que, no final, após a sua mensuração, possamos ter a
certeza de que fizemos o que era importante e necessário tendo em conta as necessidades
das partes interessadas. Enfim, trata-se, em boa verdade, de um ciclo de aprendizagem
contínua.
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Plano de Ação 2018
3.1 Análise PEST
A análise PEST corresponde às principais perspetivas de evolução do mercado em
que a organização atua. São fatores provenientes do Mercado e do Meio Envolvente –
decisões e circunstâncias fora do controlo direto da organização, das quais se deve tirar
partido ou proteger, construindo barreiras defensivas. Efetuando uma análise PEST, reflete-
se, contextualmente, sobre aspetos Políticos, Económicos, Socioculturais, Tecnológicos,
ambientais e legais.
É também através da análise PEST que são identificadas as Oportunidades (aspetos
positivos da envolvente, com impacto significativo na missão da organização) e as Ameaças
(Aspetos negativos da envolvente, com impacto significativo na missão da organização),
utilizadas posteriormente na chamada Análise SWOT.
Nesta análise, serão consideradas essencialmente variáveis económicas e
demográficas e de uma forma mais abrangente as variáveis Político Legais e Tecnológicas.
O concelho das Caldas da Rainha será, sempre que possível, caracterizado por comparação
à região onde se insere – Região Oeste.
Iniciando a análise pelo poder de compra, verificou-se que em termos médios, em
Portugal, não houve alterações de 1993 a 2011 (Fonte: INE), contudo, se realizarmos uma
análise detalhada verificamos que no concelho das Caldas da Rainha baixou cerca de 10%
nesse mesmo período.
Figura 9 – Evolução do Poder de compra de 1993 a 2011 no Concelho das Caldas da Rainha
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Plano de Ação 2018
Relativamente ao desemprego, verifica-se que o número de desempregados tem
vindo a aumentar ao longo dos anos,
tendo-se verificado um aumento de 384
indivíduos no concelho das Caldas da
Rainha de 2011 para 2012. Estima-se que,
à data, este valor seja já superior,
atendendo aos dados médios nacionais
entretanto divulgados.
Figura 10 – Evolução do n.º de desempregados de 2001 a 2011 no concelho das Caldas da Rainha
Ao nível das fontes de rendimento, verificamos também que persiste uma
dependência relativamente aos subsídios do Estado, quer ao nível do RSI (rendimento social
de inserção), quer ao nível do subsídio de desemprego. Fruto da atual conjuntura, estes
valores têm também aumentado no Concelho das Caldas da Rainha.
Figura 11 – Evolução do n.º de beneficiários de RSI de 2001 a 2011 no concelho das Caldas da Rainha
Figura 12 - Evolução da taxa de beneficiários de subsídio de desemprego de 2001 a 2012 no concelho das Caldas da Rainha
Passando a uma análise demográfica, nomeadamente no que diz respeito à população
residente, verificou-se um aumento de 2001 para 2011. Todavia, se analisarmos o ano 2012
em relação ao anterior e até mesmo em relação à região Oeste, a população residente está
a diminuir. Presentemente, poder-se-á estimar que estes valores sejam mais significativos
derivados da elevada taxa de emigração que Portugal atravessa.
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Plano de Ação 2018
Figura 13 – Evolução da população residente de 2001 a 2012 no concelho das Caldas da Rainha
O índice de envelhecimento tem vindo a aumentar, bem como a dependência dos idosos.
Contudo, uma grande parte da população sénior é autónoma e poucas são as respostas na
comunidade que privilegiem a sua participação social e convívio. As designações “Centro
de Dia” e “Centro de Convívio” são vistos pelas emergentes gerações sénior como locais
“para velhos”. É importante inovar desde logo pelas designações que se pretendem dar aos
locais que embora tenham a mesma finalidade, devem também adotar novas abordagens
de conquista a este novo público-alvo.
Figura 14 – Evolução do índice de envelhecimento de 2001 a 2012 no concelho das Caldas da Rainha
Seguidamente, apresenta-se a análise PEST.
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Plano de Ação 2018
Figura 15 – Análise PEST
3.2 Análise SWOT
A análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada para o diagnóstico
estratégico do ambiente interno e externo. O termo SWOT é composto pelas iniciais das
palavras Strenghts (Pontos Fortes), Weaknesses (Pontos Fracos), Opportunities
(Oportunidades) e Threats (Ameaças).
É através da análise SWOT que se determinam estratégias de intervenção
conjugando os 4 critérios abordados.
VARIÁVEIS POLÍTICO LEGAIS
- Ausência de Políticas Sociais adequadas- Exigência da implementação dos MAQRS- Exigências Legais - Lei de Bases da Economia Social
VARIÁVEIS ECONÓMICAS
- Aumento do desemprego- Aumento dos apoios sociais por carência económica e/ou desemprego- Aumento da emigração- Redução do Financiamento Público
VARIÁVEIS SOCIOECONÓMICAS
- Decréscimo generalizado da população - Fator emigração- Aumento do número de população envelhecida
VARIÁVEIS TECNOLÓGICAS
- Existência de mecanismos de inovação tecnológica- Instrumentos de certificação - Redes sociais
PEST
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
AMBI
ENTE
EXTE
RN
O • Aumento da taxa de solidão nos idosos;
• Aumento da taxa depopulação com +65 anos; • Lei de Bases da Economia Social; • Instrumentos de certificação; • Redes sociais; • Aumento da vida ativa da população com +65anos; • Continuar a existir os acordos de cooperação.
• Redução da procura de serviços derivados do aumento de desemprego;
• Redução do valor comparticipado pela Segurança Social em SAD;
• IPSS localizadas na área de atuação; • Redução do Financiamento Público; • Redução das receitas derivado do decréscimo do poder
de compra dos clientes.
FORÇAS FRAQUEZAS
AMBI
ENTE
INTE
RN
O • Arquitetura e acessibilidades do edifício;
• Equipa técnica; • Resposta Social ERPI; • Ambiente familiar; • Implementação do SGQ.
• Fraca imagem institucional (gráfica); • Ausência de atividades de promoção de imagem; • Funcionamento de SAD reduzido;
4 Formulação da Estratégica
4.1 Missão, Visão, Valores
MISSÃO
A Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho tem como principal objectivo
assegurar uma prestação de serviços qualificada e competente às pessoas na velhice e
invalidez e respetivas famílias, no sentido de alcançar a melhoria da qualidade de vida,
envolvendo colaboradores, fornecedores bem como a comunidade em geral;
VISÃO
A Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho tem como ambição vir a ser uma
instituição de referência no distrito de Leiria, na área das respostas sociais para a população
sénior.
VALORES
Respeito
Ética Profissional
Dedicação
Responsabilidade
Compromisso
4.2 Política da Qualidade
Para promover o desenvolvimento da instituição, satisfazer as necessidades e expectativas
dos nossos clientes, colaboradores e demais partes interessadas, assumimos os seguintes
compromissos:
- Melhorar a qualidade de vida das pessoas e famílias, assegurando as suas necessidades;
- Promover a autonomia do individuo, valorizando-o;
- Garantir a igualdade de tratamento;
- Fomentar o trabalho em equipa;
- Acrescentar irreverência - onde já existe experiência e competência -, ao nosso quadro de
profissionais;
- Incentivar a participação de todos, incluindo fornecedores e parceiros, preparando e
implementando ações que visem a melhoria contínua da Qualidade dos nossos serviços;
- Cumprir os requisitos legais e normativos bem como outros aplicáveis à instituição.
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Plano de Ação 2018
5 Aplicação da metodologia BSC – Balanced Scorecard
Os objetivos estratégicos de uma organização são atingidos quando a gestão de topo
é capaz de difundir uma visão comum e induzir ações relevantes para se atingir o sucesso
organizacional. O BSC integra as ações Estratégicas, Operacionais e Organizacionais,
estabelecendo um processo estruturado para a criação de medidas adequadas e objetivos
em todos os níveis, possibilitando a integração entre os grupos de ações e garantindo o
alinhamento de toda a organização. O BSC age nesse grupo de ações criando a interação
e permitindo o controlo para um melhor entendimento e processamento das informações
mais relevantes.
O BSC veio inovar a gestão quando juntou indicadores de desempenho futuro,
focados estrategicamente nas 4 perspetivas: Clientes; Processos; Aprendizagem e
Inovação; Financeira. A definição e integração dos objetivos e das iniciativas dessas quatro
perspetivas constituem os pilares do sistema BSC, que devem ser ligados ao pensamento
estratégico da organização.
A ASSFA está a ser vítima do fenómeno da crise económica e social que o nosso
país atravessa. Deste modo, a garantia da sua sustentabilidade é o principal objetivo
estratégico a querer ser alcançado.
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Plano de Ação 2018
Figura 16 – Mapa Estratégico
Numa atual rede de concorrência social, fenómeno que muitos não ousam palavrear, a
ASSFA, não é mais do que uma organização social com gestão empresarial mas sem
finalidade lucrativa. Assim, deverá adotar mecanismos e estratégias empresariais,
nomeadamente na definição da sua posição de mercado e visibilidade.
Os objetivos operacionais resultam do desdobramento dos estratégicos, de modo a facilitar
a definição de ações concretas que visem o alcance dos mesmos, e por conseguinte, a
eficácia da estratégia. Para estes 8 Objetivos Estratégicos foram definidos indicadores,
metas e responsáveis por forma a facilitar a sua monitorização e acompanhamento, a qual
irá ser realizada através de reuniões mensais da Direção com os vários Gestores de
Processo com recurso à metodologia do BSC – Balanced Scorecard.
No plano operacional, a concretização destes objetivos alicerça-se num plano de ações que
abarcam os diferentes aspetos de gestão das atividades da ASSFA.
6 Plano de Ação
CLIE
NTE
SPR
OCE
SSO
APRE
NDI
ZAGE
M E
CR
ESCI
MEN
TOFI
NAN
CEIR
O
Mapa Estratégico
OE1 - Garantir a Sustentabilidade da Organização
OE3 - Garantir a operacionalidade das
infraestruturas
OE2 - Promover a formação profissional e
motivação doscolaboradores
OE4 - Melhorar a qualidade dos serviços
OE5 - Garantir a satisfação dos clientes,
colaboradores e parceiros
OE6 - Promover e melhorar a imagem
institucional
OE7 - Envolver a comunidade e garantir a
satisfação dos sócios
2017 OBJETIVO ESTRATÉGICO OBJETIVO OPERACIONAL ENQ. POLÍTICA DA QUALIDADE AÇÃO RESPONSÁVEL PrazoServiços de: Lavandaria, Take Away internoTem em consideração o requisito da parte interessada ÓRGÃOS SOCIAIS
Célia Fernandes dez/18
Participação na Festa da VilaTem em consideração o requisito da parte interessada ÓRGÃOS SOCIAIS
Cheila Santos ago/18
Realização da Feira da PrimaveraTem em consideração o requisito da parte interessada ÓRGÃOS SOCIAIS
Cheila Santos jun/18
Realização da Feira de NatalTem em consideração o requisito da parte interessada ÓRGÃOS SOCIAIS
Cheila Santos dez/18
Realização da Caminhada pela FozTem em consideração o requisito da parte interessada ÓRGÃOS SOCIAIS e Parceiros
Sandra Moreira mai/18
Venda de produtos artesanaisTem em consideração o requisito da parte interessada ÓRGÃOS SOCIAIS
Cheila Santos dez/18
Calendário 2019Tem em consideração o requisito da parte interessada ÓRGÃOS SOCIAIS
Andreia Lourenço out/18
Desenvolver uma campanha para angariação de donativo relativo à consignação do IRSTem em consideração o requisito da parte interessada ÓRGÃOS SOCIAIS
Andreia Lourenço mar/18
Desenvolver uma campanha interna de sensibilização para a racionalização do consumoTem em consideração o requisito da parte interessada ÓRGÃOS SOCIAIS.
Cheila Santos dez/18
Participar mas medidas de emprego-inserção promovidas pelo IEFP Sandra Moreira
FIN
ANCE
IRO
OE1: Garantir a sustentabilidade da instituição
Aumentar receita…ações que visam a melhoria contínua
Reduzir despesa…ações que visam a melhoria contínua
IMP.11.01.A 05/11/2014 18
Plano de Ação 2018
2017 OBJETIVO ESTRATÉGICO OBJETIVO OPERACIONAL ENQ. POLÍTICA DA QUALIDADE AÇÃO RESPONSÁVEL PrazoAtividade outdoorTem em consideração o requisito da parte interessada COLABORADORES
Cheila Santos out/18
Ações de gestão emocionalTem em consideração o requisito da parte interessada COLABORADORES
Sandra Moreira mai/18
Envolver os colaboradores Fomentar o trabalho em equipaRealizar reuniões de equipaTem em consideração o requisito da parte interessada COLABORADORES
Sandra Moreira dez/18
Promover formação financiadaAcrescentar inovação - onde já existe experiência e competência -, ao nosso quadro de profissionais
Realizar parceria com o CENCALTem em consideração o requisito da parte interessada ÓRGÃOS SOCIAIS
Sandra Moreira mar/18
Gerir a manutenção preventiva e curativa
…ações que visam a melhoria contínua
Definir e Implementar Plano de Manutenção
Andreia Lourenço jan/18
Gerir os EMM's …ações que visam a melhoria contínua
Definir e Implementar Plano de Calibração
Andreia Lourenço jan/18
Reduzir o n.º de NC associadas a cada Processo
…ações que visam a melhoria contínua Conclusão da implementação do SGQ Todos os gestores fev/18
Aumentar a taxa de eficácia dos Planos Individuais
Melhorar a qualidade de vida das pessoas e famílias, assegurando
Frequência de ações de formação sobre técnicas de intervenção na pessoa
Sandra Moreira dez/18
Avaliar fornecedoresTem em consideração o requisito da parte interessada FORNECEDORES
Célia Fernandes jan/18
Definir e Implementar Programa de Auditorias
Andreia Lourenço jan/18
OE2: Promover a formação profissional e motivação dos colaboradores
Fortalecer as relações de equipa Fomentar o trabalho em equipa
OE3: Garantir a operacionalidade das infraestruturas
APRE
NDI
ZAGE
M E
CRE
SCIM
ENTO
PRO
CESS
O
OE4: Melhorar a Qualidade dos Serviços
Monitorizar o funcionamento dos processos
…ações que visam a melhoria contínua
IMP.11.01.A 05/11/2014 19
Plano de Ação 2018
2017 OBJETIVO ESTRATÉGICO OBJETIVO OPERACIONAL ENQ. POLÍTICA DA QUALIDADE AÇÃO RESPONSÁVEL PrazoOE5: Garantir a satisfação dos clientes, colaboradores e parceiros
Auscultar a opinião dos clientes, colaboradores e parceiros
Garantir a igualdade de tratamento;Incentivar a participação de todos, incluindo fornecedores e parceiros
Aplicação de questionários de satisfação e desenvolver ações face às áreas que resultam em menor grau de satisfação
Andreia Lourenço dez/18
Melhorar a imagem institucional …ações que visam a melhoria contínua
Alteração da logotipo institucional Sandra Moreira nov/18
Aumentar o n.º de inscriçõesMelhorar a qualidade de vida das pessoas e famílias, assegurando as suas necessidades;
Presença nos eventos concelhios e de freguesia Sandra Moreira dez/18
Publicação mensal no FacebookDivulgação pelos parceiros das atividades a realizar.Tem em consideração o requisito da parte
Cheila Santos dez/18
Fomentar o interesse na realização de estágios e/ou projetos com escolas e universidades
Sandra Moreira fev/18
Obter reconhecimento externoCumprir os requisitos legais e normativos bem como outros aplicáveis à instituição
Certificação do SGQTem em consideração o requisito da parte interessada SEGURANÇA SOCIAL
Direção fev/18
Criação de um espaço de convívio aberto à comunidade Cheila Santos abr/18
Organização de atividades para séniores ativosTem em consideração o requisito da parte
Cheila Santos dez/18
Criar vantagens para os sócios e angariação de novos sócios
Sandra Moreira jul/18
Promover atividades na instituição abertas à comunidade Cheila Santos dez/18
Incentivar a participação de todos, incluindo fornecedores e parceiros
Divulgar as atividades promovidas e realizadas
Incentivar a participação de todos, incluindo fornecedores e parceiros
OE7: Envolver a comunidade e garantir a satisfação dos
sócios.
Aproximar a comunidade à Instituição
CLIE
NTE
S
OE6: Promover e melhorar a imagem institucional
7 Recursos Financeiros e Patrimoniais
Resultante da Conta de Exploração Previsional e Orçamento de Investimento e
Desinvestimento é apresentado o seguinte:
Conta de Exploração Previsional para 2018
Custo e Perdas 622.010,93 € Proveitos e Ganhos 607.704,47 € Resultado Liquido do Exercício -14.306,46 €
8 Anexos
Relatório do Orçamento para 2018.
O presente Plano foi aprovado em Assembleia Geral no dia 10 de Novembro de 2017 conforme ata
n.º 76.
A Direção
Presidente:____________________________________
Vice-Presidente: _______________________________
Secretário: ___________________________________
Tesoureiro:___________________________________
Vogal: _______________________________________