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Instituto Nacional da Propriedade Industrial
Coordenação-Geral de Disseminação para a Inovação
Plano de Ação Regional
2017 – 2022 v.4.0 – Outubro/2017
2
FICHA TÉCNICA
MINISTÉRIO DA INDÚSTRIA, COMÉRCIO EXTERIOR E SERVIÇOS (MDIC)
Presidente da República: Michel Temer
Ministro da Indústria, Comércio Exterior e Serviços : Marcos Pereira
INSTITUTO NACIONAL DA PROPRIEDADE INDUSTRIAL (INPI)
Presidente: Luiz Otávio Pimentel
Chefe de Gabinete : Ana Paula Gomes Pinto
Ouvidor : Marcos Ferreira dos Santos Jaron
Procurador Chefe : Loris Baena Cunha Neto
Auditor Chefe : Carlos Henrique de Castro Ribeiro
Corregedora : Daniele Michel Soares Neves
Coordenador-Geral de Contratos de Tecnologia : Dirceu Yoshikazu Teruya
Coordenador-Geral de Recursos e Processos Administr ativos de Nulidade : Gerson da
Costa Corrêa
Coordenador-Geral de Disseminação para Inovação : Felipe Augusto Melo de Oliveira
Diretor-Executivo : Mauro Sodré Maia
Diretor de Administração : Jorge Maximiano dos Santos
Diretor de Patentes, Programas de Computador e Topo grafias de Circuitos Integrados :
Júlio César Castelo Branco Reis Moreira
Diretor de Marcas, Desenhos Industriais e Indicaçõe s Geográficas : André Luis
Balloussier Âncora da Luz
Endereço : Rua Mayrink Veiga, 9, Centro, Rio de Janeiro, RJ CEP 20090-910
Página Eletrônica : http://www.inpi.gov.br
Telefone : +55 21 3037 3000
3
O presente documento foi consolidado em 31 de julho de 2017.
ESTRUTURA REGIMENTAL
A partir da nova estrutura do INPI, definida pelo Decreto Nº 8.854, aprovado em 22 de
setembro de 2016, a área responsável pela atuação regional do Instituto, a Coordenação de
Articulação e Fomento à Propriedade Intelectual - COART, passou, junto a Coordenação-
Geral de Disseminação para Inovação – CGDI, a qual é hierarquicamente submetida, a ser
subordinada diretamente à Presidência do Instituto.
A Coordenação Geral de Disseminação para a Inovação (CGDI), criada pelo Decreto
n° 8.854, de 22 de setembro de 2016, tem por compet ência regimental, segundo o artigo 16,
do mesmo regulamento:
I - promover e apoiar as atividades de pesquisa, en sino e extensão, de
disseminação da propriedade industrial e de difusão tecnológica e de inovação;
II - opinar sobre a conveniência da assinatura ou d a denúncia de convênios e
acordos envolvendo as atividades de cooperação em â mbito nacional e relacionadas à
operação das Unidades Regionais;
III - prestar informações aos usuários para melhor utilização do sistema de
propriedade industrial;
IV - coordenar as atividades das Unidades Regionais do INPI;
V - organizar, por meio de parcerias, o atendimento do INPI às necessidades e
demandas das micro, pequenas e médias empresas; e
VI - coordenar a execução de outras atividades fina lísticas quando realizadas
nas Unidades Regionais do INPI.
A Coordenação-Geral é subdividida em uma Coordenação de Articulação e Fomento
Coordenação de Articulação e Fomento à Propriedade Intelectual e Inovação, COART, e a
Academia de Propriedade Intelectual, Inovação e Desenvolvimento (ACAD). A coordenação é
composta de uma Divisão de Cooperação Nacional (DICOP), 4 Escritórios de Difusão
Regional – localizados no Ceará, no Rio Grande do Sul, em Minas Gerais e em Goiás – e 7
Seções de Difusão Regional – subordinadas aos escritórios e localizadas em Pernambuco,
em Sergipe, no Paraná, em Santa Catarina, no Espírito Santo, na Bahia e no Amazonas.
Com relação à DICOP, esta é responsável pela interlocução do INPI com demais
atores do setor produtivo e inovativo nacional, através de instrumentos de cooperação
4
técnica.
As Unidades Regionais, divididas em EDIR e SEDIR, distribuídas em 9 estados da
Federação, são coordenadas pela COART, com a devida subordinação à CGDI.
Figura 1 – Organograma CGDI 1
Fonte: Elaboração própria
1 As unidades regionais da Bahia e Amazonas estão atualmente fechadas.
5
EQUIPE DO PROJETO
Este plano foi desenvolvido pelos seguintes servidores:
Coordenador-Geral de Disseminação para Inovação: Felipe Augusto Melo de Oliveira
Coordenadora de Articulação e Fomento à PI e Inovaç ão: Rafaela Di Sabato Guerrante
Cesar Augusto Fernandes de Azevedo
Cristiana Maria do Valle Freitas
Júlio Grevy Montenegro Osorio e Alves
Nataniel Oliveira Gentil
Rachel do Monte Bottrel
Rafael Andrade da Cruz
Samantha Magalhães dos Santos
Escritório de Difusão Regional Sul – EDIR-S
Chefe: Maria Isabel de Toledo Andrade Cunha
Daniel Barros Junior
Genízia Islabão de Islabão
Julieta Ferreira de Macedo
Leoberto Balbinot
Roberto Marques Strohaecker
Wilson Fogazzi da Silva Junior
Seção de Difusão Regional Sul I– SEDIR-S I
Chefe: Araken Alves de Lima
Seção de Difusão Regional Sul II– SEDIR-S II
Chefe: Cassandra Carneiro de Medeiros
Anna Claydn Martins Machado Profeta Veloso
Douglas Alves dos Santos
Nicolas Virgilli Guimarães
6
Escritório de Difusão Regional Sudeste – EDIR-SE
Chefe: José Renato Carvalho Gomes
Almério Amorim de Castro
Hércio José Lima Ribeiro
José Amâncio de Lima
José Hufnagel Barbosa Júnior
Rodrigo de Paula Pereira
Wilson Garzon Filho
Seção de Difusão Regional Sudeste I– SEDIR-SE I
Chefe: Roberto Galera
Escritório de Difusão Regional Nordeste – EDIR-NE
Chefe: Alberto Moreira da Rocha
Carla Fernandes de Freitas
José Estevam Mosca Junior
Ronaldo Alves
Seção de Difusão Regional Nordeste II– SEDIR-NE II
Chefe: Eduardo Andrade Bemfica
Armando de Oliveira Mendes Neto
Flávio Aureliano da Costa
Gasparina Freire Castillo
Seção de Difusão Regional Nordeste III– SEDIR-NE II I
Chefe: Clara Cerqueira Gomes do Nascimento
Escritório de Difusão Regional Centro-Oeste e Norte – EDIR-CO/N
Chefe: Milene Dantas Cavalcanti
Lara Guerreiro Pires
Seção de Difusão Regional Centro-Oeste e Norte I – SEDIR-CO/N I
Chefe: Francisco Montandon Guilhermino
7
HISTÓRICO DE VERSÕES
Data Versão Descrição Autor
31/07/2017 1.0 Elaboração do Plano de Ação
Regional CGDI
23/08/2017 2.0 Elaboração do Plano de Ação
Regional CGDI
06/09/2017 3.0 Elaboração do Plano de Ação
Regional CGDI
10/10/2017 4.0 Errata do Plano de Ação Regional
Publicado CGDI
8
SUMÁRIO
FICHA TÉCNICA 2
ESTRUTURA REGIMENTAL 3
EQUIPE DO PROJETO 5
HISTÓRICO DE VERSÕES 7
TERMOS E ABREVIATURAS 10
ÍNDICE DE TABELAS 11
ÍNDICE DE FIGURAS 12
DOCUMENTOS DE REFERÊNCIA 13
INTRODUÇÃO 14
1.1 Finalidade 15
1.2 Fatores Motivacionais
1.3 Alinhamento, Execução e Avaliação 16
1.4 Abrangência e Vigência 17
REFERENCIAL 18
2.1 Diagnóstico Estratégico das Unidades Regionais
2.2 Missão 19
2.3 Visão
2.4 Valores e fatores críticos de sucesso
2.5 Diretrizes e Premissas para Atuação Regional 21
OBJETIVOS 22
NOVA ATUAÇÃO REGIONAL 24
4.1. Escopo
4.2. Eixo Missão: Competências 25
4.3. Eixo Recursos Humanos: Unidade mínima e perfis 27
4.3.1. Unidade Mínima
4.4 Eixo infraestrutura e sustentabilidade do modelo 31
4.5 Iniciativas prioritárias 32
METODOLOGIA DE LOTAÇÃO DE SERVIDORES NAS UNIDADES R EGIONAIS 33
5.1 Conceito de Unidade Mínima
5.2 Índice de Produtividade em Patentes 34
5.3 Estudo da DIRPA sobre Vocações Regionais e Depósitos de Patentes 35
5.4 Enquete sobre preferência de remoção e lotação 36
REVISÃO DO PLANO DE AÇÃO 39
ENTREGAS E MARCOS CRÍTICOS 40
9
CONCLUSÃO 41
ANEXO I 42
ANEXO II 43
ANEXO III 48
ANEXO IV 49
ANEXO V 50
ANEXO VI 53
ANEXO VII 54
10
TERMOS E ABREVIATURAS
APL – Arranjos Produtivos Locais
CNI – Confederação Nacional da Indústria
EaD – Ensino à distância
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
ICT – Instituição Científica, Tecnológica e de Inovação
MDIC – Ministério da Indústria, Comércio Exterior e Serviços
MPE – Micro e Pequenas Empresas
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SWOT – acrônimo, em inglês, para Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities
(Oportunidades) e Threats (Ameaças)
TCU – Tribunal de Contas da União
Termos específicos do INPI:
AECON – Assessoria de Assuntos Econômicos
CGDI – Coordenação Geral de Disseminação para Inovação
COART – Coordenação de Fomento à Propriedade Intelectual e Inovação
DILOG - Divisão de Contratos e Logística das Unidades Regionais
DIRMA – Diretoria de Marcas, Desenhos Industriais e Indicações Geográficas
DIRPA – Diretoria de Patentes, Programas de Computador e Topografias de Circuitos Integrados
EDIR – Escritório de Difusão Regional
e-Marcas - Conjunto de ferramentas que visam à modernização do processamento de marcas
dentro do Instituto
e-Patentes - Conjunto de ferramentas que visam à modernização do processamento das patentes
dentro do Instituto
GAB – Gabinete da Presidência do INPI
IPP - Indicador de Produtividade em Patentes
PAR – Plano de Ação Regional
PFE – Procuradoria Federal Especializada
REINPI – Representação do INPI
RPI – Revista da Propriedade Industrial
SEDIR – Seção de Difusão Regional
SEPEX – Serviço de Protocolo e Expedição
SNI – Sistema Nacional de Inovação
SPU – Secretaria de Patrimônio da União
UR – Unidade Regional
11
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1 – Diagnóstico Estratégico – Análise SWOT 18
Tabela 2 – Diretrizes e Ações Correspondentes 21
Tabela 3 – Ações Prioritárias 32
Tabela 4 – Ranking IPP das Unidades Regionais 34
Tabela 5 – Ocupação atual e futura proposta das Unidades Regionais 38
Tabela 6 – Entregas previstas 40
Tabela 7 – Produção dos Examinadores de Patente lotados nas Unidades Regionais 48
Tabela 8 – Custos x Pessoal 49
Tabela 9 – Quadro Final das Unidades Regionais 53
12
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 – Organograma CGDI 4
Figura 2 – Horizonte do Plano de Ação e período previsto para o ciclo de avaliação 17
Figura 3 – Eixos Operacionais do Plano de Ação 23
Figura 4 – Lotação Sugerida EDIR 28
Figura 5 – Lotação Sugerida SEDIR 28
Figura 6 – Metodologia de lotação das Unidades Regionais 36
Figura 7 – Fluxograma da Gestão de Trabalho nas Unidades Regionais 43
Figura 8 – Avaliação Institucional do Examinador 46
13
DOCUMENTOS DE REFERÊNCIA
Para a elaboração deste Plano, foram utilizados como referência os seguintes
documentos:
• Regimento Interno do INPI, aprovado pela Portaria n° 11, de 27 de janeiro de 2017,
que detalha todas as unidades administrativas do Instituto, publicada no DOU de 30 de
janeiro de 2017;
• Decreto nº 8.854, de 22 de setembro de 2016, que aprova a Estrutura Regimental
e o Quadro Demonstrativo dos Cargos em Comissão, das Funções Comissionadas e
das Funções Gratificadas do Instituto Nacional da Propriedade Industrial - INPI, e dá
outras providências;
• Recomendação 1.7.4., constante do voto do Relator Ministro-Substituto Augusto
Sherman Cavalcanti, no Acórdão nº 632/2016, da 1ª Câmara do Tribunal de Contas da
União (TCU);
• Relatório de Auditoria Interna nº 005/2017;
• Estudo “Perfil desejável dos candidatos para compor o edital de seleção interna, de
acordo com depósitos de pedidos de patentes de 2006 a 2016 efetuados nos estados
que compõem as DIREG’s, REINPI’s, DNOR e SEDIR’s”, elaborado pela Diretoria de
Patentes, Programas de Computador e Topografia de Circuitos Integrados;
• Enquete sobre preferências de remoção e lotação no âmbito do projeto estratégico
de marcas e patentes nas Regionais do INPI (2016);
• Proposta de Ação Regional do INPI (2017-2018), elaborada pela COART/CGDI e
entregue à Presidência em 13 de abril de 2017;
• Normas de Execução DIRPA n° 05 de 2013 e DIRMA n°09 de 2016;
• Ofícios nº 262 e 263-2017/PR – Encerramento do Termo de Cessão de Uso de
Bem Imóvel firmado entre INPI, SECTI-BA e SAEB;
• Processo n° 52400.127205/2017-89;
• Norma de Execução DIRPA n° 05 de 2013;
• Norma de Execução DIRMA n° 09 de 2016;
• Memorando n° 112 2017/CGDI/PR – Encerramento do pr otocolo presencial;
• Resolução n° 47/2013 – Horário de funcionamento pa ra o público do SEPEX.
14
1 INTRODUÇÃO
O Plano de Ação Regional 2017-2022 resulta da necessidade de reestruturação da
atuação regional do INPI, no tocante às atividades desempenhadas, à mensuração dos
resultados e à necessária e contínua reavaliação do papel institucional das Unidades
Regionais para melhoria de procedimentos, aumento da eficiência e melhor desempenho das
competências a elas delegadas.
Através do presente, o novo modelo de atuação do INPI no Brasil perpassa por três
eixos bem definidos, indispensáveis ao fortalecimento institucional: definição da missão,
estabelecimento de perfis de recursos humanos necessários ao alcance dos resultados e da
infraestrutura adequada ao bom funcionamento das unidades.
Em conjunto com o fortalecimento dos controles primários e monitoramento contínuo pela
CGDI, as Unidades Regionais atuarão prioritariamente, como células de realização de
atividades finalísticas. Paralelamente, mas em menor escala, as Unidades Regionais também
figurarão como núcleos especializados de difusão, sendo a gestão administrativo-financeira
centralizada na sede (Rio de Janeiro, Diretoria de Administração) e definitivamente
encerradas as atividades de protocolo presencial.
Ao alinhar a estratégia institucional à execução, através de harmoniosa sinergia entre
missão, recursos humanos e infraestrutura fundamentais, o Plano apresenta dinâmica
estruturada para gradual implantação até 2022, de acordo com condições objetivas:
infraestrutura, orçamento, capacidade técnica e recursos humanos disponíveis. Dessa forma,
as iniciativas planejadas representam resposta a problemas institucionais, que contribuirão
para o aumento do valor do INPI e realização de experiências inovadoras de gestão.
Assim, o Plano oferece robusta abordagem de atuação nacional do INPI em horizonte
de cinco (5) anos, guardando estreita correlação às orientações institucionais e estratégicas
do Ministério da Indústria, Comércio Exterior e Serviços - MDIC. Além do monitoramento
contínuo da atuação regional, foram idealizados mecanismos de revisão e reavaliação
obrigatórios ao fim de dois (2) anos de sua execução, para o alinhamento entre as iniciativas
empreendidas e possíveis redirecionamentos institucionais.
Desta forma, este documento também representa a evolução das discussões
realizadas no Workshop das Unidades Regionais, em março de 2017, na sede do INPI, que
teve por objetivo construir uma proposta2 para a reestruturação das atividades das Unidades
Regionais e uma Estratégia de Ação Regional.
Este documento também considerou o trabalho empreendido pela Diretoria de
Patentes, Programas de Computador e Topografia de Circuitos Integrados (DIRPA) “Perfil 2 Documento entregue à Presidência em 13 de Abril de 2017
15
Desejável dos candidatos para compor edital de seleção interna, de acordo com depósitos de
pedidos de patentes de 2006 a 2016 efetuados nos estados que compõem as DIREGs,
REINPIs, DNOR e SEDIRs”, em maio de 2016.
1.1 Finalidade
O Tribunal de Contas da União (TCU), 1ª Câmara, em voto do Relator Ministro-
Substituto Augusto Sherman Cavalcanti, no Acórdão nº 632/2016, recomenda ao INPI, em
seu item 1.7.4.: “a realização de avaliação, pela alta administração, do custo de manutenção
das Representações do INPI, tendo em vista as respectivas competências, a forma de
disseminação da Propriedade Industrial, o perfil dos recursos humanos alocados e a
efetividade dos serviços prestados”.
Esse entendimento associa-se ao relatório de Auditoria Interna nº 005/2017, que
dispôs sobre a necessidade de definição do número de vagas nas Unidades Regionais do
INPI para remoção de servidores.
Considerando a recomendação do TCU, o relatório de Auditoria Interne, ainda, a
necessidade de estruturar devidamente a Ação Regional do Instituto em horizonte de médio
prazo, torna-se necessária a elaboração de um Plano de Ação, que, primariamente, confira
amplitude nacional às ações de incremento da celeridade na concessão de direitos em
propriedade industrial e seja, em contrapartida, capaz de promover a articulação regional, a
difusão da Propriedade Industrial - como meio de aumentar a eficiência dos serviços
prestados.
Nesse contexto, o presente documento pretende prover direção ao novo modelo de
atuação do INPI no Brasil, através do encadeamento de ações que objetivam o avanço na
concessão de direitos de propriedade industrial, com qualidade, eficiência e segurança
jurídica e o fortalecimento da participação do Instituto junto ao Sistema Nacional de Inovação.
1.2 Fatores Motivacionais
Desde seu surgimento, as Unidades Regionais funcionaram como extensões do INPI
nas atividades de recebimento de documentos, peticionamento presencial, além de
orientação a respeito de procedimentos, direitos e deveres dos usuários do sistema de PI e
consultas às publicações oficiais do Instituto (hoje disponíveis no sítio do INPI na internet).
Posteriormente, com a introdução de sistemas eletrônicos, como o e-Marcas e o e-Patentes,
e, mais recentemente o e-Contratos, além da possibilidade de acesso à base de dados do
INPI, a estratégia central de atuação regional passou a ser o exame desconcentrado, somado
às atividades de difusão técnica da PI e seu uso.
16
A partir de 2015, através da experiência Piloto de Desconcentração de Exame de
Marcas e Patentes, houve a incorporação de competência inovadora àquelas
desempenhadas pelas Unidades Regionais. Com isso, uma nova avaliação a respeito do
papel reservado a elas se tornou necessária.
Somam-se a esse cenário a diretriz prioritária de reestruturação do instituto, focada na
análise de pedidos para conceder direitos de PI, no tocante ao combate ao backlog, e a
configuração da atividade de exame desconcentrado como ferramenta adicional para
aumento de produtividade. Ademais, a presença física de examinadores nas Unidades
Regionais permite levar o conhecimento técnico da área finalística do INPI, por meio de
atividades de articulação e disseminação, para potencializar o desenvolvimento tecnológico
dos atores relevantes do Sistema Nacional de Inovação, em nível regional, de forma contínua
e planejada. O novo arranjo de fortalecimento das atividades de exame nas regionais se
mostra ainda mais adequado levando-se em consideração que o Brasil é um país de
dimensões continentais.
1.3 Alinhamento, Execução e Avaliação
O presente Plano está alinhado ao Plano de Ação do INPI 2017 e às Diretrizes e
Premissas explicitadas pela Alta Administração durante o Workshop das Unidades Regionais.
Em adição, o planejamento contempla sistemática de monitoramento contínuo e mecanismos
de revisão de conformidade e resultados.
Nos últimos três meses do 2° ano de sua execução, s erá implementado Ciclo de
Avaliação, que consiste na verificação das metas atingidas e pactuadas e da necessidade de
providências e alterações para o período posterior, além de avaliação de aderência do Plano
de Ação Regional ao Planejamento Estratégico do INPI, a vigorar em data futura.
Assim, propõem-se, como início do Ciclo de Avaliação do Plano de Ação Regional, os
três (3) meses finais do 2° ano de sua vigência, co ntados a partir da data de aprovação ou de
publicação deste documento. Note-se, conforme ilustra a Figura 2, que o fim do Ciclo de
Avaliação coincidirá com o início do 3° ano da exec ução do Plano. Desta forma o período de
remanejamento de metas e de novas contratações, caso seja necessário, deverá ocorrer
nesses 3 meses.
17
Horizonte TemporalCiclo de Avalia ção
Início da Execução do Plano
5 anos
Fim do 2°ano de
vigência
Início do Ciclo Fim do Ciclo Fim do Plano
3 meses
2 anos
Fim do 5°ano de
vigência
Início do 1° ano de vigência
Figura 2: Horizonte do Plano de Ação e período prev isto para o ciclo de avaliação
Fonte: Elaboração própria
1.4 Abrangência e Vigência
As diretrizes estabelecidas neste documento aplicam-se a todas as unidades
administrativas e regionais do INPI sob a CGDI, podendo ser observadas pelas
Coordenações de Relações Institucionais de São Paulo e Distrito Federal, hierarquicamente
sob o Gabinete da Presidência.
Cabe mencionar que as Seções de Difusão da Bahia e do Amazonas não fazem parte
do escopo do presente Plano de Ação Regional, tendo em vista a decisão pelo fechamento da
SEDIR-NE I, contida nos Ofícios n° 262 e n° 263/PR, em 26 de maio de 2017, e da SEDIR-
CO/N I, aprovada no processo n° 52400.127205/2017-8 9.
O período de vigência deste plano é de 2017 a 2022, alinhando-se ao Plano de Ação
do INPI 2017, a futuros planejamentos semelhantes e, ainda, a políticas industriais
supervenientes, a serem implantadas durante sua execução.
18
2 REFERENCIAL
2.1 Diagnóstico das Unidades Regionais
Utilizou-se a Análise SWOT como técnica de avaliação da situação atual das Unidades
Regionais, sendo identificados os principais pontos fortes e fracos do ambiente interno e as
oportunidades e ameaças do ambiente externo.
A seguir, a Tabela 1 apresenta o diagnostico realizado em junho de 2017.
Tabela 1: Diagnóstico realizado pela CGDI em junho de 2017
Análise SWOT
A
mbi
ente
inte
rno
Pontos Fracos Pontos Fortes
Heterogeneidade estrutural
Inadequação do perfil de RH
Diversidade de cenários regionais
Ausência de direcionamento institucional à atuação
regional
Experiência em exame – projeto piloto (produtividade
aumentada)
Presença institucional prévia nas regiões
Conhecimento técnico em articulação, disseminação e
atendimento
Articulação regional
Am
bien
te e
xter
no
Oportunidades Ameaças
Aumento da produtividade no exame
Extravasamento do conhecimento especializado de
examinadores
Aumento da presença regional do INPI
Melhoria na qualidade de depósitos
Qualificação de atores regionais relevantes
Inserção nos comitês de inovação regionais
Possibilidade de realização de concursos regionais
Mudança de política industrial
Contingenciamento orçamentário
Fonte: Elaboração própria.
As principais informações da matriz evidenciam heterogeneidade estrutural ampla e a
necessidade de harmonizar estratégias em uma gestão mais abrangente e integrada e Ação
Regional.
Há, no entanto, a possibilidade de coordenação entre o projeto piloto de exame
desconcentrado e o conhecimento técnico adquirido em articulação, disseminação e
atendimento, que pode se tornar externalidade positiva a favor das atividades
desempenhadas.
A esta análise devem-se acrescentar, como pontos fracos, a falta de instrumentos
uniformes de mensuração e de mecanismos de avaliação das competências desempenhadas
19
na atuação institucional.
2.2 Missão
Entre os componentes da Missão das Unidades Regionais estão:
• Atuar como células de exame e difusão, contribuindo para a celeridade na
concessão de direitos em propriedade intelectual para a indústria, estimulando
a proteção da PI e a competitividade nacional;
• estimular a inovação; e
• favorecer o desenvolvimento tecnológico, econômico e social do
País.
Cabe ressaltar que a missão institucional das Unidades Regionais está alinhada à
missão do INPI.
2.3 Visão
As Unidades Regionais deverão ser reconhecidas como um INPI
padronizado, eficiente e capaz de prestar seus serviços com qualidade.
2.4 Valores e fatores críticos de sucesso
• Aperfeiçoamento contínuo – das estruturas, das ações, dos instrumentos de
medição e da atuação regional, em consonância com o planejamento
institucional;
• Eficiência – garantir o melhor emprego dos recursos, tendo como princípio
básico a economicidade e a priorização das atividades de exame;
• Atenção ao usuário – foco na comunicação, nas estratégias que simplifiquem a
interação com os atores nacionais e regionais do Sistema de Inovação;
• Transparência – clareza e visibilidade de ações institucionais junto aos usuários
e aos órgãos de controle externo e interno;
• Cooperação – atuar em conjunto, de forma articulada, com os demais órgãos
do INPI e do Sistema Nacional de Inovação, de forma a aumentar o grau de
informação sobre o uso do sistema de PI;
• Inovação – buscar oportunidades que proporcionem melhoria na entrega dos
serviços do INPI;
• Comprometimento, Gestão, Articulação e Parceria; e
20
• Adaptação - atenção aos arranjos produtivos e às características regionais para
definição de estratégias individuais mais eficazes na obtenção das metas
perseguidas.
21
2.5 Diretrizes e Premissas para Atuação Regional
Na elaboração do presente Plano de Ação foram adotadas as seguintes diretrizes e
premissas:
Tabela 2 – Diretrizes e Ações Correspondentes
Diretrizes de Ação para as Regionais Ações decorrentes
Diretriz I - Contribuir para a redução do
backlog
Estabelecer as Unidades Regionais
como células de exame desconcentrado.
Priorizar as atividades de exame e
calibrar a disseminação/educação da PI.
Diretriz II - Redimensionamento da
Cooperação Nacional
Avaliar o custo-benefício da manutenção
de unidades regionais.
Estruturar modelo padronizado, moderno
e eficiente de atuação do INPI nos Estados.
Diretriz III – Melhoria do gasto público
Viabilizar atuação do INPI em baixo
custo de operação nos Estados (revisão de
contratos e modelo de ocupação nacional)
Adequar o orçamento das Unidades
Regionais à meta de redução institucional de
44%3.
Diretriz IV – Modernização de infraestrutura
e instalações
Adequar a infraestrutura (predial e de TI)
ao novo modelo de operação do INPI no
Brasil.
Padronizar mobiliário e instalações,
assegurar obediência a critérios de
identidade e comunicação visuais e garantir
configurações eficientes (capacidade) e
estáveis.
Fonte: Elaboração própria.
3 Foi institucionalizada em 2017 a necessidade de reduzir em 44% das despesas projetadas para o exercício financeiro futuro.
22
3 OBJETIVOS
Este Plano de Ação tem como principal objetivo compatibilizar o modelo de gestão e
operação das Unidades Regionais à missão do INPI, assegurando a eficácia e efetividade dos
serviços públicos prestados.
São objetivos específicos do Plano de Ação Regional:
• tornar as Unidades Regionais extensões da ação do INPI nos
Estados, fazendo da concessão de direitos o principal produto
entregue;
• criar núcleos tecnológicos nas regionais, formados por examinadores
de patentes, com vistas a potencializar as atividades de exame e
atender às demandas dos polos tecnológicos locais estabelecidos;
• detectar e incentivar a criação de novos polos tecnológicos;
• definir parceiros (público-alvo) e treiná-los para promover e
disseminar a cultura e o uso do sistema de PI;
• atuar em parceria com associações de empresas para orientar na
disseminação da PI junto aos associados; e
• modernizar o modelo de atendimento nas Unidades Regionais, potencializando
os benefícios de tecnologia digital e conferindo maior valor e capilaridade às
ações.
A estratégia para alcance dos resultados baseia-se na seguinte abordagem
operacional:
• O modelo de gestão e operação das unidades regionais deve estar alinhado ao
planejamento institucional vigente, às diretrizes da Alta Administração, às
recomendações do TCU e da Auditoria Interna;
• A avaliação do benefício-custo das unidades regionais deve perpassar pela
concepção de infraestrutura física fundamental e pelos recursos humanos
necessários ao desempenho de competências pactuadas, a saber: gestão
administrativa de escritório, exame, disseminação, articulação e atendimento;
• A adequação do quadro de pessoal das Unidades Regionais deve obedecer à
previsão de vagas por unidade, ao mapeamento de perfis e à adequada
seleção de recursos humanos, tendo por base as vocações regionais
tecnológicas, os arranjos produtivos locais e, ainda, às condições físico-
espaciais e às competências a serem desempenhadas.
23
Figura 3: Eixos Operacionais do Plano de Ação (Miss ão, Recursos Humanos e Infraestrutura)
Fonte: Elaboração própria.
Seguindo-se os 3 eixos constantes da Figura 3, deve-se ainda:
• criar instrumentos de mensuração quantitativa e qualitativa das atividades
desempenhadas, de modo a permitir o contínuo aperfeiçoamento e avaliação
dessas; e
• executar, acompanhar e analisar as ações empreendidas a partir do
alinhamento institucional e dos instrumentos criados para determinar a eficácia
da atuação regional.
Recomenda-se ciclo de dois (2) anos de execução deste Plano, com previsão de
reavaliação e revisão de resultados nos três (3) meses finais deste período. Para tanto, é
prevista a constituição de comissão para avaliar a melhor condução do Plano, sob gestão da
CGDI, de forma a evidenciar as iniciativas mais bem sucedidas, propor novas rotinas
baseadas nos resultados observados, reparar condutas e iniciar novo ciclo do projeto, com
recomendações a respeito de:
• estrutura;
• ações e competências;
• melhoria de procedimentos; e
• adequação de quadros e quantitativos.
24
Além da gestão do projeto, cabe, à CGDI, a delineação das estratégias de atuação
regional, sobretudo no que tange à:
• promoção e apoio às atividades de disseminação da propriedade
industrial e de difusão tecnológica e de inovação;
• redesenho Institucional e Regimental; e
• proposição de iniciativas e procedimentos no desempenho das
competências regimentais das Unidades Regionais.
4 NOVA ATUAÇÃO REGIONAL
4.1. Escopo
De acordo com este Plano, o espectro da atuação do INPI nos estados terá as
Unidades Regionais como células especializadas de exame-difusão, obedecendo à vocação
tecnológica regional.
As diretrizes e premissas dadas pela Alta Administração subsidiaram a criação de um
portfólio de orientações que constituem o direcionamento deste Plano de Ação Regional.
A seguir, as orientações que nortearam a criação deste plano:
• a reestruturação das atividades das Unidades Regionais terá como
ponto de partida a elaboração de uma Unidade Mínima de pessoas e
competências;
• a desconcentração do exame é uma das alternativas da Alta
Administração para estimular o aumento da produtividade através do
exercício dessa atividade nas Unidades Regionais;
• a lotação dos examinadores de patentes seguirá critério de vocação
regional tecnológica e econômica para atender às necessidades de
disseminação e de articulação;
• é recomendável que os servidores das unidades regionais tenham perfil e
capacitação para disseminação4;
4 Espera-se que a presença de examinadores nas Unidades Regionais com perfil de disseminação e articulação leve ao aumento do entendimento sobre o uso do Sistema de Propriedade Industrial pelos atores relevantes do Sistema Nacional de Inovação, por meio da interação entre os arranjos produtivos locais, a indústria, os Institutos de Ciência e Tecnologia, os empreendedores e o
25
• a atividade de disseminação dos examinadores de patentes nas Unidades
Regionais se dará em conformidade com as normas de execução das
diretorias e coordenações técnicas5;
• a disseminação em todas as Unidades Regionais deve ter como foco os
serviços do INPI, bem como a PI, voltando-se para os setores produtivo e de
P&D, federações de indústrias, redes de ICTs e inovação e parques
tecnológicos, priorizando as ações e formas de maior capilaridade;
• redução do atendimento ao usuário externo, por meio da transição do modelo
presencial de “portas abertas” ao agendado;
• não serão removidos examinadores para ocupar cargo de chefia, dadas as
prioridades para atividade de exame e redução do backlog;
• não haverá atividades de gestão administrativa e financeira nas Unidades
Regionais, considerando a centralização administrativa e financeira, em curso,
prevista no Regimento Interno do INPI; e
• o número de colaboradores é de 1 (um) por Unidades Regionais.
4.2. Eixo Missão: Competências e Processos de traba lho
A partir deste Plano, as Unidades Regionais desempenharão as seguintes atividades:
• Exame de pedidos de PI;
• Articulação institucional, que inclui:
I. Inserção em comitês, fóruns e câmaras de discussão locais sobre
Inovação, representando o INPI;
II. Articulação com parceiros locais dos sistemas nacional e regional de
inovação, com foco na indústria e em instituições de pesquisa com projetos
voltados para aplicação industrial;
III. Contribuir para a construção da política institucional de disseminação;
• Disseminação dos serviços do INPI; e
• Atendimento ao público
Por exame, entende-se o conjunto de atos para análise técnica de pedidos e
concessão de direitos de PI, atividades essas que, até o Projeto Piloto de Desconcentração
do Exame, encontravam-se restritas à Sede. Note-se que o referido Projeto Piloto, cujos
INPI. 5 Atualmente, as normas em vigor sobre as atividades de disseminação dos examinadores são as de nº 05/2013, da DIRPA, e nº 09/2016 da DIRMA.
26
resultados podem ser vistos no Anexo III, teve início em 2015 e abrangeu as Unidades
Regionais localizadas em São Paulo, Distrito Federal, Rio Grande do Sul, Pernambuco, Minas
Gerais e, posteriormente, Paraná.
Por disseminação, entende-se a multiplicação do conhecimento sobre o INPI, seus
serviços e a PI, por meio de cursos, palestras, seminários, colóquios, entre outros. No âmbito
deste Plano de Ação Regional, a disseminação será realizada, primariamente, de forma a
potencializar seus efeitos sobre a configuração produtiva da região, razão pela qual o perfil
profissional dos examinadores a serem removidos foi alinhado às vocações regionais –
extraídas do estudo realizado pela DIRPA. Desta forma, as Unidades Regionais terão perfil de
pessoal afinado com os setores produtivos locais – em particular, com o setor industrial.
Ressalta-se que a principal atividade dos examinadores nas regionais será o exame,
respeitando a diretriz da administração que versa sobre a redução do backlog de exames de
patentes. Assim, a carga de disseminação e/ou de articulação, a ser executada por
examinadores lotados nas regionais, poderá ser calibrada e deverá respeitar obrigatoriamente
às Normas de Execução DIRPA n° 05 de 2013 e DIRMA n°09 de 2016, que tratam da gestão
da carga de trabalho dos examinadores e das metas contratadas.
No Anexo I, estão descritos o escopo, o público-alvo, o objeto e as metas da ação de
disseminação e articulação nas regionais.
Entende-se Articulação como a interlocução do INPI, por meio das Unidades
Regionais, com os atores locais relevantes do Sistema Nacional de Inovação nos Estados, e,
também, com os formuladores de políticas públicas concernentes ao tema, com o intuito de
subsidiar a criação e execução de normas, iniciativas, práticas e protocolos que tenham a PI
como seu objeto, ou, ainda, que fomentem estratégias de proteção de ativos de PI.
Por fim, entende-se atendimento como atividade de orientação a usuários a respeito
de procedimentos e normas para o adequado uso do sistema de PI, quando esta ocorre nas
dependências do INPI. Esta atividade não se confunde com a disseminação, embora, no caso
do atendimento coletivo, esta distinção não seja tão clara. Recomenda-se, para melhor
entendimento desta competência e de seu escopo, no âmbito da Ação Regional, a consulta
ao Anexo V deste documento.
Este plano prevê transição do atendimento presencial de “portas abertas” à
modalidade “presencial agendada”, para melhor gestão dos recursos. Faz-se a sugestão de
redução das atuais 40h semanais para 15h, o que corresponderá à redução de 72,5% do total
de tempo despendido na atividade. O serviço de atendimento agendado do INPI passará a
ser complementar aos sistemas “Fale Conosco” e Ouvidoria para contato. O procedimento de
transição é sugerido no Anexo V.
27
Ademais, à luz da modernização do atendimento, planeja-se conciliar a prestação dos
serviços aos avanços tecnológicos da computação (por exemplo, EaD). Nesse sentido,
utilizar-se-á de exploração de mídias digitais para maior facilidade e benefícios aos usuários.
Além disso, em paralelo, a COART implantou, em julho de 2017, um sistema de
acompanhamento de atendimento, que permite a mensuração quantitativa e a inferência
qualitativa a respeito da atividade e de sua qualidade. Em um segundo momento, após
acompanhamento e análise qualitativa e quantitativa do novo formato de atendimento
presencial agendado, espera-se ter dados para a definição do modelo de atendimento mais
adequado às Unidades Regionais, no que tange à alocação de recursos humanos e às
melhores estratégias para lidar com a atividade.
Todas as competências aqui descritas ajudam a determinar as atividades a serem
desempenhadas pelos servidores nas Unidades Regionais. Somadas a essas, a adequação
dos perfis desejados ao Plano de Ação Regional a ser implementado contribui para o
estabelecimento dos critérios para lotação ideal de servidores em cada uma das Unidades
Regionais.
4.3 Eixo Recursos Humanos: Unidade mínima e Perfis
4.3.1. Unidade Mínima
O objetivo da constituição de uma Unidade Mínima é prover todas as Unidades
Regionais de capacidade para desempenhar todas as suas competências. Nas Figuras 4 e 5,
são propostos os quantitativos de pessoal para os Escritórios de Difusão Regional (EDIR) e
as Seções de Difusão Regional (SEDIR), levando em consideração:
• as ações e atividades esperadas no desempenho das competências
pactuadas;
• a necessária uniformização da atuação regional;
• o conhecimento tácito adquirido no funcionamento atual das
Unidades Regionais e no âmbito do Projeto Piloto de
Desconcentração; e
• as formas administrativas existentes sob esta COART.
28
Figura 4 - Lotação sugerida para os Escritórios de Difusão Regional (EDIR)
Fonte: Elaboração própria.
Figura 5 - Lotação sugerida para as Seções de Difus ão Regional (SEDIR)
Fonte: Elaboração própria.
Note-se que a estrutura da Unidade Mínima é entendida como o quantitativo
mínimo necessário à execução deste Plano de Ação Re gional, sendo também um
indicativo de viabilidade de manutenção das Unidades Regionais
Hoje, algumas das competências da Unidade Mínima já são desempenhadas nas
Unidades Regionais. O objetivo da ação descrita nesse item é que todas as Unidades
Regionais desempenhem, de forma uniforme, todas as competências previstas.
A seguir, são apresentadas as funções desempenhadas nas Unidades Regionais.
EDIR 7 Pessoas: • 1 chefe • 1 chefe substituto (analista). • 1 Examinador de Marcas • 3 Examinadores de Patentes • 1 colaborador
SEDIR 6 Pessoas: • 1 chefe • 1 chefe substituto (analista). • 1 Examinador de Marcas • 2 Examinadores de Patentes • 1 colaborador
29
Para os EDIR:
• Chefe (cargo a ser ocupado preferencialmente por analistas):
I. Gestão do escritório e planejamento das atividades dos servidores do
EDIR (exame, articulação, disseminação e atendimento);
II. Representação institucional regional e atividades de articulação;
III. Fiscalização das atividades administrativas do Escritório;
IV. Gestão, compartilhada com a sede, das atividades administrativas
das Seções subordinadas;
V. Planejamento das atividades institucionais (disseminação e
articulação) das Seções Subordinadas; e
VI. Colaboração com as atividades da sede.
• Chefe substituto (cargo a ser ocupado preferencialmente por
servidores da carreira de Planejamento e/ou que não exerçam
atividade de exame de mérito de pedidos):
I. Fiscalização das atividades administrativas do Escritório;
II. Apoio à fiscalização das atividades administrativas das Seções
subordinadas;
III. Apoio ao chefe, no planejamento de atividades administrativas das
SEDIR;
IV. Apoio nas atividades de articulação / disseminação / atendimento; e
V. Colaboração com as atividades da sede.
Em termos de funções, prevê-se para as SEDIR:
• Chefe (cargo a ser ocupado preferencialmente por analistas):
I. Gestão do escritório e planejamento das atividades dos servidores do
EDIR (exame, articulação, disseminação e atendimento);
II. Representação institucional regional e atividades de articulação; e
III. Fiscalização das atividades administrativas do Escritório.
• Chefe Substituto (cargo a ser ocupado preferencialmente por
30
servidores da carreira de Planejamento e/ou que não exerçam
atividade de exame de mérito de pedidos):
I. Atividades de articulação / disseminação / atendimento;
II. Apoio ao chefe no planejamento das atividades institucionais e
administrativas da SEDIR;
III. Apoio ao chefe no planejamento das atividades dos servidores da
SEDIR; e
IV. Fiscalização de contratos administrativos.
Para EDIR e SEDIR, prevê-se, em termos de funções:
• Examinadores (Pesquisadores e Tecnologistas, no mínimo, 2 tipos de exame):
I. Exame de mérito; e
II. Disseminação, Articulação e Capacitação.
• Colaborador:
I. Atendimento telefônico (marcações de atendimento presencial e
chamadas internas);
II. Agendamento de atendimento presencial;
III. Consolidação de dados das Unidades Regionais; e
IV. Demais atividades administrativas.
Ressalta-se que o desenho da Unidade Mínima não é uma proposta de quantitativo de
pessoal ideal nas Unidades Regionais, mas um passo fundamental para chegar à melhor
lotação possível em médio prazo.
A proposta de uma Unidade Mínima sugere a quantidade e o perfil do pessoal
alocado, além das funções exercidas. A definição de cargo para cada competência é uma
sugestão, sendo o perfil do servidor igualmente importante. Outros requisitos para o critério
de lotação serão explicitados na Seção 5 desse Plano, “Metodologia de Alocação de
Servidores nas Unidades Regionais”.
A partir dos resultados obtidos e da observação da execução, além da avaliação da
demanda e dos potenciais locais detectados, será possível determinar qual a estrutura de
funcionamento necessária à Ação Regional em cada Unidade da Federação em que o INPI
estiver.
31
4.4 Eixo infraestrutura e sustentabilidade do model o
Neste eixo, consideram-se as medidas de enfrentamento do cenário macroeconômico
atual para a mitigação dos riscos observáveis na Análise SWOT conduzida e demonstrada no
início do Plano.
Após avaliação do custo de manutenção das Unidades Regionais e concepção da
Unidade Mínima que viabilize a atuação do INPI em Território Nacional, propõe-se neste
Plano a ocupação imobiliária com baixo custo de operação, focada na utilização de imóveis
cedidos pela União.
Esta ação tem por objetivo atender às Diretrizes III, IV e V dadas pela Alta
Administração e também as do Plano de Ação do INPI 2017, que privilegiam a busca por
imóveis que possam ser objeto de cessão ao Instituto como forma de redução de custos.
Mediante esta Diretriz busca-se reduzir substancialmente os gastos incorridos com
imóveis que hoje abrigam as Unidades Regionais. A orientação é a procura por locais que
estejam em prontas condições de funcionamento, adequados às competências a serem
desempenhadas, que não exijam reparos e que possam abrigar o quantitativo de servidores
necessários às atividades em cada uma das Unidades Regionais.
Cabe mencionar que deve ser considerada a possibilidade de que nem sempre
imóveis com essas condições estarão disponíveis e que outras soluções deverão ser
adotadas, como outros instrumentos jurídicos que não a cessão ou demais formas de
instalação das Unidades Regionais nos estados. A busca por imóveis é decorrente da
necessidade de Ação Regional, e não o contrário.
Nas Unidades Regionais onde não há espaço disponível para que seja possível fazer
o atendimento coletivo, sugere-se que, no médio prazo, imóveis a serem ocupados possam
permitir essa modalidade de atendimento. Há detalhamentos sobre o tema no Anexo V.
Na Tabela 8, constante do Anexo IV, faz-se estimativa dos custos mensais de cada
uma das Unidades Regionais, da redução projetada das despesas com as cessões e demais
providências e, ainda, da variação dos custos por pessoal nelas alocado, considerando as
cessões pretendidas, os dispêndios estimados futuros nas novas dependências, além da
despesa futura estimada com a adequação do número de colaboradores, de acordo com as
Diretrizes da Alta Administração.
Note-se que, ao final do processo de adequação sugerido das estruturas das
Unidades Regionais, estima-se uma redução do custo mensal de operação das regionais na
ordem de 38,2%.
32
4.5 Iniciativas prioritárias
A seguir, a Tabela 3 apresenta as iniciativas prioritárias para cada eixo descrito
operacional descrito.
Tabela 3 - Ações Prioritárias
Eixo Iniciativas prioritárias Produto Status
Competência
das Unidades
Regionais
Dotar as Unidades
Regionais das
atividades de exame,
articulação e
disseminação
Unidade Mínima: prover
de examinadores as
unidades regionais de ES,
GO, CE, SC e SE
Em construção
Modernização do
Atendimento
Transição do modelo de
atendimento presencial de
“portas abertas” ao
agendado
Em execução.
Datas previstas:
- Fechamento do protocolo
presencial 02/10/17
- Mudança do modelo de
atendimento: 01/12/17
Recursos
Humanos
Fortalecer a gerência
administrativa das
Unidades Regionais
Prover de um analista as
Unidades Regionais de
SC, ES e SE
Em construção
Infraestrutura
Predial
Consolidar modelo de
ocupação de baixo
custo operacional
Realizar as cessões
relativas às sedes das
Unidades Regionais de
MG, SC e CE
Em tratativas para a cessão
de MG, SC e CE
Adequar as instalações
à demanda projetada
fortalecendo a imagem
institucional
Realizar adequações de
mobiliário, identidade
visual e acessibilidade
nas Unidades Regionais
ao novo número de
postos de trabalho
Em construção
Infraestrutura
de TI
Adequar links de
internet à demanda do
novo quantitativo de
postos de trabalho nas
Unidades Regionais
Aumento da capacidade
dos links de acesso à
internet nas Unidades
Regionais
Contratação em andamento
Fonte: Elaboração própria.
33
5 METODOLOGIA DE LOTAÇÃO DE SERVIDORES NAS UNIDADES
REGIONAIS
Considerando a heterogeneidade dos quadros de pessoal das Unidades Regionais e a
necessidade de melhor desempenho das competências fundamentais à Ação Regional –
exame, disseminação, articulação e atendimento - a escolha de um critério de seleção interna
de pessoal, de forma a adequar recursos e objetivos, é tarefa primeira deste Plano.
O critério de seleção deve ser compatível com o objetivo principal da Ação Regional: o
transbordamento do conhecimento técnico da força de trabalho do INPI para o ambiente
produtivo e inovativo nos estados, de forma a alavancar o desenvolvimento tecnológico
existente, pelo melhor uso do Sistema de PI.
Para tanto, espera-se que, com a remoção de examinadores para as Unidades
Regionais, além do aumento da produtividade no exame, seja possível planejar e executar
ações que permitam a interlocução entre esses servidores com conhecimento especializado e
os atores regionais relevantes - seja por meio da disseminação, da articulação, do
atendimento ao usuário ou de outras atividades relacionadas – de forma a fomentar o
desenvolvimento das vocações econômicas regionais.
Foram usados quatro instrumentos para fundamentar as decisões sobre o número e o
perfil de servidores a serem removidos para as Unidades Regionais:
• O conceito de Unidade Mínima descrito anteriormente no item 4.3.1;
• O Índice de Produtividade em Patentes;
• O Estudo elaborado pela DIRPA em 2016: “Perfil Desejável dos
candidatos para compor edital de seleção interna, de acordo com
depósitos de pedidos de patentes de 2006 a 2016 efetuados nos
estados que compõem as DIREGs, REINPIs, DNOR e SEDIRs”; e
• A enquete sobre preferência de remoção e lotação para
pesquisadores, tecnologistas e técnicos em PI e C&T, realizada em 3
de abril de 2016.
5.1 Conceito de Unidade Mínima (ver seção 4.3.1)
A referida proposta estabeleceu um grupo de competências a serem
desempenhadas por todas as Unidades Regionais e o correspondente quantitativo de
pessoal adequado às características locais, de forma a aumentar a eficácia da Ação
34
Regional.
5.2 Índice de Produtividade em Patentes
Com a finalidade de identificar os estados brasileiros mais produtivos no tocante ao
uso do sistema de patentes, elaborou-se o Indicador de Produtividade em Patentes (IPP).
Este índice leva em consideração os pedidos de patente depositados entre 2000 e 20166, por
residentes, divididos por estado da Federação, e as populações de cada Unidade Federativa7.
De forma a evitar possíveis distorções na comparação entre estados com populações
muito distintas, foi considerada a participação da população do estado no quantitativo total do
País. Assim, pode-se definir o Índice de Produtividade em Patentes como:
IPP = Fração do total de pedidos de patente entre 2000 e 2016 do estado i no total nacional
Fração da população do estado i no total nacional
Assim, foi obtido o ranking apresentado na tabela 4 a seguir:
Tabela 4: Ranking IPP das Unidades Regionais
Depósitos 2000 a 2016
POSIÇÃO UNIDADES
REGIONAIS IPP
1° SC 2,26
2° RS 1,79
3° PR 1,67
4° MG 0,89
5° ES 0,88
6° GO 0,50
7° PE 0,29
8° SE 0,28
9° AM 0,27
10° CE 0,26
Fonte: Elaboração própria a partir de dados da AECON e IBGE.
Note-se que os números são obtidos por dupla ponderação – participação dos
6 Dados obtidos da AECON (2000-2016). 7 Dados obtidos do IBGE (2000-2016).
35
depósitos do estado no total nacional dividido pela participação estadual na população
nacional. Desta forma, o denominador funciona como um atenuante à tendência ou à
propensão de estados mais populosos depositarem mais patentes.
Para os dados de depósitos, foram utilizadas as tabelas disponibilizadas pela
Assessoria de Assuntos Econômicos (AECON) na seção Estatísticas do site do INPI,
considerando o período entre 2000 e 2016. As informações a respeito de população foram
extraídas do site de Projeção Populacional do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE). Note-se que a ponderação da população considera o número de habitantes no País e
nos Estados como sendo o de 2016. Dado que o crescimento populacional no País hoje é
baixo em termos históricos, a constância do denominador influencia pouco o resultado das
estatísticas. Na Tabela 5, os dados encontram-se reduzidos a 2 casas decimais.
Cabe ressaltar que o referido índice não tem por finalidade explicar as diferentes
produtividades em patentes entre estados. O IPP deve ser entendido como referencial a
respeito da proficiência quantitativa de um estado no depósito de patentes. Nesse sentido,
pode-se citar o exemplo do estado de Santa Catarina que é quatro vezes mais proficiente que
o estado de Goiás pelo IPP.
5.3 Estudo da DIRPA sobre Vocações Regionais e Depó sitos de Patentes
Com o objetivo de subsidiar a escolha dos perfis de servidores a serem alocados nas
Unidades Regionais, foram utilizados os resultados do estudo elaborado pela DIRPA, que
aponta os perfis profissionais mais adequados à lotação de cada uma das Unidades
Regionais, em função dos setores tecnológicos mais frequentes nos pedidos de patente
depositados por residentes, entre 2006 e 2016, em cada Unidade Federativa. O estudo
também utilizou como referência dados do levantamento da CNI (2015) sobre o perfil da
indústria nos estados, de forma a identificar possíveis incompatibilidades entre as tecnologias
depositadas em pedidos de patente e os setores econômicos industriais relevantes. Tal
comparação pode revelar setores muito presentes na economia regional e com pouca
expressão de patentes, ou o contrário. Ambas as situações podem configurar possibilidades
de ações regionais de articulação.
Espera-se, com a alocação proposta de recursos humanos, o aumento da qualidade
de depósitos, pela interlocução com os atores regionais relevantes; o aumento a participação
de nacionais no sistema de PI, pelo transbordamento do conhecimento tácito do INPI nos
setores produtivos; e a potencialização do desenvolvimento tecnológico e econômico, pelo
conhecimento e aprofundamento do uso do sistema de proteção à PI na busca inovativa das
empresas.
Importante ressaltar que os pedidos de patente a serem examinados nas unidades
36
regionais respeitarão as mesmas regras da sede, em que os examinadores fazem o exame
de mérito de pedidos em áreas tecnológicas compatíveis com sua formação.
Os perfis de examinadores de patente adequados à vocação tecnológica de cada um
dos estados onde o INPI dispõe de Unidades Regionais estão descritos no Anexo VI
5.4 Enquete sobre preferência de remoção e lotação para pesquisadores,
tecnologistas e técnicos em PI e C&T, realizada 03 de abril de 2016.
Para verificar a viabilidade da alocação da força de trabalho proposta para composição
da Unidade Mínima, confrontaram-se os dados da enquete sobre preferências de remoção e
lotação dos servidores com os quantitativos propostos (seção 4.3.1). Importante ressaltar que
os dados da enquete de 2016 podem não representar o cenário atual de interesse de
servidores, fato a ser ratificado nos futuros processos seletivos.
Com base nos critérios anteriormente descritos, nas estruturas regionais atuais e na
previsão dos futuros espaços a serem ocupados pelas Unidades Regionais, foi elaborada
metodologia de lotação de servidores, descrita na Figura 6, a seguir. Por pertinência ao
conceito de Unidade Mínima, haverá uma vaga para examinadores de marcas para cada
Unidade Regional.
Figura 6: Metodologia de lotação das Unidades Regio nais
Fonte: Elaboração própria
A partir do cenário atual de lotação, todas as Unidades Regionais devem receber
37
quantitativo para compor a Unidade Mínima. Na Figura 6, os números sobre as setas
representam os quantitativos de pessoal a serem alocados. Por exemplo, para a SEDIR-SC, a
fim de compor a Unidade Mínima, são necessários 2 examinadores de patentes, 1 de marcas
e 1 analista. Note-se que hoje esta Unidade Regional não tem examinadores, nem chefe
substituto.
Atualmente, há 31 servidores lotados nas Unidades Regionais8. Após as remoções
sugeridas pela adequação do atual quadro de pessoal à Unidade Mínima, o quantitativo de
servidores lotados nas Unidades Regionais passará a 58. Com 9 colaboradores, o número de
postos de trabalho ocupados atingirá 67.
Levando-se em consideração o Índice de Produtividade em Patentes, fez-se a opção
por alocar mais servidores nas unidades melhor posicionadas no ranking (Tabela 5) e com
postos de trabalho ociosos. A saber: Santa Catarina, Rio Grande do Sul, Paraná e Minas
Gerais receberão mais 11 servidores no total. O propósito é fortalecer as Unidades
Federativas que apresentam produtividade em patentes mais expressiva.
Ainda no escopo do Plano, ao final do período de dois (2) anos de sua execução, será
feita avaliação a respeito dos resultados obtidos, das atividades empreendidas, das
oportunidades disponíveis e o dimensionamento das Unidades Regionais em termos ideais.
A Tabela 5, contendo a estimativa do quantitativo de remoções de servidores em
termos de postos de trabalho e lotação, é apresentada a seguir.
8 Neste cômputo não está incluído o servidor Francisco Montandon, lotado na SEDIR-AM porque este documento não contempla a Unidade da Região Norte.
38
Tabela 5: Ocupação Atual e Futura Proposta para as Unidades Regionais
POSTOS ATUAIS POSTOS A PREENCHER
UNIDADES
REGIONAIS
Capacidade do
escritório Ocupados NÃO EXAME DIRMA DIRPA
EDIR RS 10 8 - 1 1
SEDIR SC 11 2 1 Analista 1 7
SEDIR PR 12 7 9 - 1 4
EDIR CE 9 4 1 1
SEDIR SE 3 1 1 Analista 110 211
SEDIR PE 6 4 - 1 0*
EDIR MG 20 12 10 13 - 1 5
SEDIR ES 6 2 1 Analista 1 2
EDIR GO 8 2 - 1 3
TOTAL 85 40 3 9 25
REMOÇÕES 37
Fonte: Elaboração própria
*Originalmente existia previsão de ingresso de 1 examinador da DIRPA. Contudo, a vaga foi preenchida em razão da remoção do servidor oriundo da Representação do INPI na Paraíba (unidade recentemente fechada).
9 Depende de cessão de espaço a ser firmada com SPU. 10 Depende de cessão a ser firmada junto ao Sebrae. 11 Idem ao anterior. 12 Depende de cessão a ser assinada com Justiça Federal em Minas Gerais. 13 Idem ao anterior.
39
6 Revisão do Plano de Ação
É importante salientar que a execução e a revisão do Plano de Ação têm como
objetivos inseparáveis a contínua análise das ações empreendidas, seu monitoramento e a
busca de instrumentos de mensuração e índices que subsidiem o entendimento dos
resultados alcançados, bem como sua adequação às metas propostas e à missão
institucional do INPI.
Neste sentido, deverão ser criadas métricas para as atividades executadas pelas
Unidades Regionais, de forma a aferir a adequação deste plano, seu contínuo
aperfeiçoamento, ganhando subsídios para eventuais processos seletivos nos Estados,
remoção e alocação de servidores e definição dos perfis desejados.
Sugerem-se os seguintes indicadores de:
1 Articulação: neste caso, não se trata apenas da quantificação do número de
atividades, mas da qualificação do tipo de articulação desempenhada, seus objetivos e
resultados alcançados.
2 Disseminação: atividade medida atualmente de forma quantitativa pela Meta de
Fomento à PI. Este índice deverá incluir formas de mensuração do público atingido, de
acordo com a prioridade e o foco da disseminação no contexto do Plano de Ação do
Instituto.
3 Atendimento: deve envolver número e perfil de pessoas atendidas, temas
abordados e tempo despendido. Para este indicador, a CGDI implementou, em julho de
2017, um sistema de monitoramento desta atividade por meio de formulário eletrônico.
Seu acompanhamento será feito através de relatórios mensais.
No caso da atividade de exame, a métrica já existe nas Diretorias (DIRMA e DIRPA).
40
7 Entregas e Marcos Críticos
Tabela 6: Entregas e Datas Previstas 14
Descrição Produto (Entregável) Data
Entrega 1 Entrega do Plano de Ação Regional à Presidência Plano de Ação Regional 31/07/2017
Entrega 2 Apresentação do documento final do Plano de Ação à Presidência e Diretorias
Plano de Ação homologado 11/08/2017
Entrega 3 Publicação do Plano de Ação Regional Plano de Ação publicado Set./2017
Entrega 4 Publicação do quadro de vagas por unidade regional Publicação realizada Set.-Out./17
Entrega 5 Transição do modelo de atendimento Modelo de atendimento agendado em funcionamento
Dez./2017
Entrega 6 Implementação dos indicadores Indicadores implementados Dez./2017
Entrega 7 Provimento de pessoal: seleção Edital publicado Out.-Dez./17
Entrega 8 Provimento de infraestrutura de TI Infraestrutura de TI disponibilizada
Dez./2017 – Fev./2018
Entrega 9 Provimento de mobiliário e instalações Mobiliário e instalações disponibilizados
Dez./2017 – Jan/2018
Entrega 10 Publicação das remoções Portaria de remoção publicada Jan./2018
Entrega 11 Instalação de servidores Servidores instalados Até Mar./2018
Entrega 12 Avaliação do Plano de Ação Regional Relatório de avaliação do Plano de Ação Regional entregue
Dez./2019
Fonte: Elaboração própria
14 As datas previstas neste documento poderão sofrer alterações em virtude de necessidades/interesses da
Administração
41
8 Conclusão
O presente documento buscou apresentar encaminhamento prático para a
reestruturação das Unidades Regionais e para as diretrizes de ação, partindo de
determinações da Administração do INPI. Sabe-se que há restrição às disponibilidades –
humanas, orçamentárias e administrativas – e, que, nem sempre, estas podem atender a
todas as necessidades do Instituto. No entanto, entende-se que a ação e o planejamento do
INPI não devem ser definidos com base somente nas possibilidades de alocação de recursos,
mas tendo em vista objetivos de médio e longo prazos da Missão Institucional do INPI.
42
ANEXO I
Diretrizes de Articulação e Disseminação em Patente s
Público-alvo (em ordem de prioridade)
• Associações de classes e Cooperativas
• Representantes de comunidades produtivas e arranjos produtivos locais (APLs)
• Micro, pequenas e médias empresas
• ICTs
Objetivo
• Fortalecimento de polos industriais já estabelecidos, a partir da introdução da PI ou do
aprofundamento do conhecimento sobre o tema.
• Articulação com redes já estruturadas para inserção do uso do Sistema de PI.
• Promoção para o desenvolvimento de novos pólos tecnológicos
• Promoção de MPEs para exportação – parceria Apex/Sebrae
• Pontos focais para trabalhar “in house” com Associações de Indústrias, APLs e MPEs
Conteúdo
• Disseminação de conteúdo especializado (redação de patentes, busca, classificação,
projetos prioritários, normas e diretrizes) – em EAD, no médio prazo.
Outras atividades de articulação e disseminação em relação a demais temas da PI –
marcas, desenhos industriais, programas de computador, contratos de transferência de tecnologia,
topografia de circuitos integrados, indicações geográficas – serão definidas junto às diretorias
responsáveis por cada área.
43
ANEXO II
Gestão de Trabalho nas Unidades Regionais
Chefe da UR
Contratação das Metas
DIRPA / DIRMA
Chefe da URChefe da URmetas
comportamentais,
de disseminação,
articulação
e demais
atividades
metas de exame Do exame
FimDo
Ciclo
DIRPA / DIRMA
Avaliação Institucionaldo Servidor
Acompanhamento
gestão
das
atividades
que não
de exame
DIRPA / DIRMA
gestão do
exame
Das
atividades
que não
de exame
Início Do
Ciclo
90%
10%
Figura 7 - Fluxograma da Gestão de Trabalho nas Uni dades Regionais
Fonte: Elaboração própria.
Com a experiência do Projeto Piloto de Desconcentração do Exame de Marcas e Patentes
iniciada em 2015, torna-se necessária a criação de dinâmica para avaliação de desempenho e
gestão do trabalho dos servidores que exercem atividade de exame fora da Sede. O fluxo proposto
acima tem o condicionante dado pelas normas de execução de exame da DIRPA e da DIRMA, que
estabelecem que 10% da meta pactuada pode ser utilizada em atividades que não sejam de
exame, entre elas, disseminação e articulação.
No Plano de Ação Regional, a proposta é direcionar esses 10% da meta que não são
utilizados no exame para fortalecer as atividades empreendidas nas Unidades Regionais, de forma
a transbordar o conhecimento de examinadores junto aos atores regionais do Sistema Nacional de
Inovação.
44
Esta é a motivação para que dois dos critérios sugeridos para seleção dos perfis a serem
alocados nas Unidades Regionais sejam o perfil de disseminação/articulação e a formação do
candidato compatível com o cenário industrial regional.
Como apenas 10% da meta de exame são alocados para demais atividades, o aumento do
número de ações de disseminação e de articulação depende, em certa medida, do número de
examinadores alocados nas Unidades Regionais. Isto porque, quanto mais examinadores, maior o
somatório de tempos livres para atividades que não as de exame.
Gestão das Atividades
O Plano de Ação Regional está assentado no redirecionamento das atividades de
atendimento, que passará da modalidade “portas abertas” a agendado, na centralização da
atividade administrativa, hoje em curso, na estruturação e focalização da disseminação ao público-
alvo, já explicitado no Anexo I, e na proposição de estratégias e atividades pelos chefes das
Unidades Regionais que dialoguem com os interlocutores relevantes em suas áreas de influência,
de forma a aumentar a capilaridade das ações empreendidas.
Todas essas iniciativas contribuem, na visão desta CGDI, para a melhoria da gestão da
Ação Regional por parte dos chefes das Unidades Regionais e para a concentração dos recursos
disponíveis nas atividades de maior valor agregado e mais focalizadas.
Para que haja pleno aproveitamento dos “10% disponíveis” de cada examinador, propõe-se
flexibilização das rotinas de trabalho de modo a permitir a inserção dos examinadores nas
atividades relevantes do escopo da ação regional, sem prejuízo das metas pactuadas para o
exame.
É necessário considerar que, embora a meta de exame não seja dada em horas, mas por
pontuação relacionada ao número de decisões emitidas pelo examinador, é possível pensá-la em
termos de tempo. Note-se que, salvo em casos especiais, todos os examinadores – e também os
demais servidores – cumprem jornada de 40 horas semanais.
Assim, a meta de exame, por exequível, deve ser tal que possa ser cumprida no tempo de
trabalho do servidor. Se a meta for de 10 pontos em 20 dias de trabalho, por exemplo, cada 2 dias
de trabalho deveriam possibilitar o cumprimento de um ponto da meta.
O regime de trabalho dos servidores nas áreas de exame de marcas e de patentes
obedece a duas resoluções internas: a Norma de Execução DIRMA n° 09 de 2016 e a Norma de
Execução DIRPA n° 5 de 2013, respectivamente. Ambos os documentos estipulam a possibilidade
de divisão da meta no “regime 90-10”: 90% do número de pontos da meta cheia em atividades de
exame e 10% em demais atividades.
45
Note-se que a regra é geral: ainda que as pontuações possam ser diferentes entre cada
divisão, ou entre as Diretorias, conhecendo a meta pactuada para o período relevante, é possível
que o chefe da Unidade Regional faça a gestão dos 10% de atividades que não a de exame.
O acompanhamento da execução da meta de exame, como demonstra a Figura 6, fica a
cargo dos setores específicos da DIRPA e da DIRMA.
Tendo em vista esta dinâmica de co-gestão da jornada de trabalho de examinadores, torna-
se necessário determinar as atividades que podem ser por eles desempenhadas nos 10%
disponíveis.
De acordo com o Artigo 4 da Norma de Execução DIRMA n°09, de 28 de dezembro de
2016, examinadores podem dedicar 10% de sua meta diária de 17 pontos às seguintes atividades:
1. Participação como instrutor ou palestrante em eventos de capacitação oferecidos pelo
INPI ou por seus parceiros;
2. Capacitação recebida;
3. Atendimento à solicitação de vista de processo; e
4. Participação em eventos relacionados à propriedade intelectual.
Ainda segundo a mesma norma, cada hora dedicada a estas atividades equivale a 2,125
pontos. Notadamente, isto significa dividir 17 pontos (a meta diária) por 8 horas de trabalho (a
jornada convencional). Portanto, a gestão de tempo proposta anteriormente funciona respeitando a
própria norma da DIRMA.
A título de ilustração, propõe-se a seguinte situação: com uma meta de 17 pontos por dia,
para atingir a meta mensal, um examinador precisaria fazer 340 pontos (17 pontos vezes 20 dias)
em um período de 20 dias. Destes, 10% podem ser obtidos nas atividades acima relacionadas, de
acordo com a norma de execução da Diretoria. Ou seja, há 34 pontos para serem computados em
atividades que não a de exame. Este total corresponde a 2 dias de trabalho, considerando a
jornada diária de 8 horas. Assim, 34 pontos são iguais a 16 horas de trabalho, porque cada hora
em atividade, que a não de exame, significa 2,125 pontos, de acordo com a referida normativa.
Um examinador de marcas, ao gastar 4 horas ministrando uma palestra, computaria para
sua meta 8,5 pontos, restando, ainda para uso, 25,5 pontos (ou 12 horas) do total no mesmo
período de apuração da meta.
Pode-se gerir o uso desses 10% semanalmente, diariamente ou mesmo mensalmente. O
fato importante é que este quantitativo é garantido pelas normas de execução e que apenas esses
10% devem ser geridos pelos chefes das Unidades Regionais, sendo as metas de exame
acompanhadas pelas áreas competentes das Diretorias.
46
Tão importante quanto essa informação acima, é entender que a meta cheia deve ser
cumprida no horizonte de tempo relevante – o de avaliação de desempenho do servidor. Isto
permite flexibilizar seu cumprimento em períodos de maior demanda sem atrapalhar a atividade de
exame. É dado um exemplo na próxima seção.
Exemplo de Gestão - DIRMA
contratação das metas
Examinador
Resultados:Meta de exame:
340 pontosMeta alcançada: �306 pontos
Atividades que não exame:�34 pontos
DIRMAAVALIAÇÃO INSTITUCIONAL
DO EXAMINADOR
Período de Avaliação
Palestra4 horas (8,5 pts)
20 dias
Examinador Examinador
Curso 8 horas(17 pts)
Capacitação4 horas(8,5 pts)
Figura 8 – Avaliação Institucional do Examinador
Fonte: Elaboração própria.
O fluxograma apresentado na Figura 7 demonstra um período de avaliação de 20 dias, no
qual o servidor cumpriu a meta nos quantitativos esperados: 306 pontos na atividade de exame e
34 pontos nas demais atividades (90% e 10% da meta, respectivamente).
Para os casos hipotéticos1 em que o servidor não cumpra os 10% de atividades que não as
de exame, ou em que esse quantitativo chegue a 15%, por exemplo, sugere-se compensação
imediata, respeitando sempre o período de avaliação de desempenho do servidor. Considerando
que o ciclo de avaliação ocorre a cada ano, caso, por exemplo, nos dois primeiros meses o
1 Estas situações devem ser encaradas como excepcionalidades e derivadas de necessidade de serviço atestada pelo chefe imediato do servidor e combinado previamente com as Diretorias Técnicas.
47
servidor exceda os 10% referentes às atividades de não exame, ele poderá compensar o trabalho
nos demais meses, concentrando sua jornada nas atividades de exame.
De forma semelhante, caso não haja desempenho de atividades que não a de exame em
um determinado período, ou estas não atinjam os 10% correspondentes, o chefe da Unidade
Regional poderá gerir esta diferença excedendo, no período à frente, a cota referente aos 10%.
Desta forma, não há períodos ociosos na jornada de trabalho do servidor e as chefias ganham
flexibilidade para lidar com a gestão do trabalho. O tempo contabilizado para cada atividade pode
ser combinado entre chefias e examinadores.
Exemplo de Gestão - DIRPA
De forma semelhante, a carga de trabalho de examinadores da DIRPA pode ser gerida pelo
chefe da Unidade Regional, tendo em vista seu planejamento e as demandas existentes. Hoje, o
Sistema de Cadastro da Produção (SISCAP) permite que a DIRPA faça a gestão das duas partes
da meta (90% e 10%).
O procedimento descrito neste anexo pode ser utilizado para a gestão dos 10% pelos
chefes das Unidades Regionais, bastando, para tanto, conhecer período de apuração da meta do
examinador.
Os examinadores da DIRPA seguem divisão do trabalho em regime “90-10”, conforme
artigo 4°, §1º da Norma de Execução n° 5 de 2013, q ue estipula como atividades próprias aos 10%
de “não exame”:
“São consideradas atividades extras, desde que autorizadas pela chefia imediata
e/ou coordenação e/ou diretoria. A participação do examinador nas atividades de
disseminação;
Em cursos de capacitação tecnológica ou em propriedade industrial
Em seminários
Em palestras
Em projetos estratégicos
Em projetos prioritários
Em grupos de trabalho
Em reuniões internas e externas
Como instrutor em treinamento de examinadores
Em tecnologias específicas e ou em propriedade industrial
Em viagens a serviço
Em substituição de chefia de divisão de patentes”.
48
ANEXO III - Resultados do Projeto Piloto de Desconc entração
do Exame de Marcas e Patentes
Tabela 7 – Produção dos Examinadores de Patente lot ados nas Unidades Regionais (2016)
Fonte: Dirpa, 2016.
49
ANEXO IV
Situação Atual das Unidades Regionais
Tabela 8 – Custos x Pessoal
CUSTOS X PESSOAL UNIDADES REGIONAIS
HOJE FUTURO
UR PESSOAL CUSTO / MÊS CUSTO POR POSTO / MÊS PESSOAL CUSTO / MÊS
CUSTO POR POSTO /
MÊS EDIR RS 7 R$ 18.183,43 R$ 2.597,63 10 R$ 19.483,43 R$ 1.948,34
SEDIR SC 2 R$ 3.729,92 R$ 1.864,96 11 R$ 9.187,06 R$ 835,19 SEDIR PR 7 R$ 22.276,90 R$ 3.182,41 10 R$ 14.697,29 R$ 1.469,73 EDIR CE 4 R$ 22.160,74 R$ 5.540,18 7 R$ 8.504,49 R$ 1.214,93
SEDIR SE 1 R$ - R$ - 4 R$ 3.000,00 R$ 750,00 SEDIR PE 3 R$ 400,00 R$ 133,33 4 R$ 3.400,00 R$ 850,00 EDIR MG 10 R$ 57.355,03 R$ 5.735,50 13 R$ 12.206,40 R$ 938,95 SEDIR ES 2 R$ 7.391,42 R$ 3.695,71 6 R$ 7.391,42 R$ 1.231,90 EDIR GO 2 R$ 700,00 R$ 350,00 7 R$ 3.700,00 R$ 528,57 TOTAL 38 R$ 132.197,44 72 R$ 81.570,09
Variação -38,30% Média por
posto R$ 2.566,64 R$ 1.085,29
Variação -57,72% Fonte: Elaboração própria.
A tabela acima mostra as atuais e futuras ocupações com servidores e colaboradores nas
Unidades Regionais. Os quantitativos propostos como cenário futuro são derivados da metodologia
explicitada na seção 5 - Metodologia de Lotação de Servidores nas Unidades Regionais. Os custos
são estimados com base em uma lista de contratos fornecida pela Divisão de Contratos e Logística
das Unidades Regionais - DILOG. Trata-se de custos mensais incorridos, excetuando material de
consumo, vencimentos e aqueles não advindos de contratos. Nos casos de cessão ainda não
concluída – Minas Gerais, Ceará e Santa Catarina – os custos são estimados com base nas
informações dos imóveis em negociação.
A estimativa de redução dos custos totais e dos custos por pessoal nas Unidades Regionais
segue a mesma regra. A redução está em conformidade com as ações previstas na seção 4.4 -
Eixo infraestrutura e sustentabilidade do modelo.
50
ANEXO V
Transição do Modelo de Atendimento
Encerramento do serviço de protocolo presencial
Cabe dizer que nem todos os serviços do INPI hoje são oferecidos via protocolo digital,
portanto, o termo protocolo presencial é o mais adequado, considerando, ainda, que o objetivo
subjacente a esta ação é permitir a transição entre o atual modelo de atendimento e o almejado.
De acordo com o Memorando 112/2017/CGDI/PR, há previsão para o encerramento do
protocolo presencial até o final de 2017, acarretando necessária modificação da Resolução
47/2013, que terá participação da DIRAD/SEPEX, do GAB e da Procuradoria Federal
Especializada – PFE.
Publicidade do encerramento do serviço de protocolo presencial
A comunicação institucional oficial (site, mídias sociais, RPI, nas unidades físicas das
REINPI, das Unidades Regionais de atuação e na recepção da sede) sobre o encerramento do
serviço de protocolo presencial deverá ocorrer a partir de 15 de agosto de 2017, conforme previsto
no Memorando 112/2017/CGDI/PR.
O comunicado deverá conter a motivação, as providências e as novas práticas em função
da mudança (sugere-se que os pedidos em papel sejam enviados diretamente para a sede pelos
Correios e, para os ativos de PI que dispõem de ferramenta digital para depósito, sugere-se o uso
prioritário desse canal).
Implementação do atendimento presencial agendado
Transição do modelo de atendimento
Sugere-se prazo mínimo de 60 dias para transição entre o modelo de atendimento de
“portas abertas” para o agendado, após fechamento do protocolo presencial. Tendo em vista o
prazo previsto de outubro de 2017 para o fechamento do protocolo presencial, a transição terá seu
início em dezembro de 2017.
Procedimentos:
51
Deverá haver comunicação institucional oficial (site, mídias sociais, RPI, nas UR e na
recepção da sede), contendo a motivação, as providências e as novas práticas em função da
mudança no atendimento presencial:
Procedimento de marcação
A marcação do atendimento agendado será feita via e-mail, por meio de formulário
contendo informações de horário preferencial, data, assunto e formas de contato. O e-mail para
contato estará disponível no site do INPI, na aba “Endereços e Telefones”, juntamente com os
horários disponíveis para atendimento.
A Unidade Regional responderá por e-mail ou telefone, confirmando ou oferecendo outras
opções de horário.
Procedimento de atendimento:
O atendimento será feito, preferencialmente, em até 20 minutos. Casos mais complexos ou
que demandam mais tempo podem ser geridos pela Unidade Regional com base na experiência de
atendimento e na triagem inicial, a partir das informações enviadas no contato por e-mail.
A triagem inicial permite determinar o grau de complexidade, estimar tempo e selecionar,
caso necessário, o perfil do atendente.
A escolha de horários para serem ofertados ao usuário é de responsabilidade da Unidade
Regional.
Recomendam-se variações entre os períodos da manhã e da tarde e, quando o
atendimento ocorrer no período vespertino, sugere-se que o último atendimento seja agendado
para 1h antes do encerramento do expediente.
Estrutura do atendimento:
A atividade de atendimento será feita considerando as prioridades do exame e da
disseminação – respeitando a Diretriz 1 (Seção 2.5 - Diretrizes e Premissas para Atuação
Regional).
O horário será determinado por resolução, com meta de redução gradual da modalidade de
“portas abertas” para “janela de atendimento” de 15hs semanais, que representam 37,5% da carga
horária semanal de funcionamento da Unidade Regional.
52
O novo modelo proposto deverá monitorar a demanda para proceder à avaliação e à
adequação das tarefas e adaptações necessárias ao funcionamento do serviço.
A COART implementou, desde 6 de julho de 2017, o e-pesquisa para monitoramento do
atendimento e para consolidação de dados observados.
Encerramento do atendimento telefônico
Para o encerramento do atendimento telefônico nas Unidades Regionais, deverá ser feita
comunicação oficial e retirada dos números do site. As ligações que ainda serão recebidas deverão
redirecionar o usuário às demais formas de atendimento institucional (sugere-se campanha sobre
as formas e canais de atendimento do INPI com o usuário externo).
Atendimento coletivo
Nas Unidades Regionais com espaço adequado disponível, com base nas demandas
observadas pelo monitoramento de atendimento implementado pela COART, poderão ser
implementadas atividades de atendimento coletivo, cujos temas serão selecionados a partir dos
principais assuntos demandados no atendimento. Estas atividades podem ser sugeridas no âmbito
das Unidades Regionais, de acordo com a melhor gestão do tempo.
53
Anexo VI
Tabela 9 - Quadro Final das Unidades Regionais
UR ATUAIS A PREENCHER
DIRPA / Vocações Capacidade do Escritório Ocupados NÃO EXAME Exam.
Marcas Exam.
Patentes COLAB.
EDIR RS 10 8 - 1 1 0 DIPAT XX, DIPAT XVII, DIPAT VI, DIPAT XIX, DIPAT II, DIPAT III, DIPAT VII, DIPAT VIII, DIPAT IX, DIPAT XVIII, DIPAT XIII, DIPAT XII, DIPAT IV, DIPAT XVI
SEDIR SC 11 2 1 Analista 1 7 0 DIPAT XIX, DIPAT XVII, DIPAT VI, DIPAT XX, DIPAT II, DIPAT III, DIPAT VII, DIPAT VIII, DIPAT IX, DIPAT XIII, DIPAT IV, DIPAT XVIII, DIPAT XII, DIPAT XI, DIPAT XVI
SEDIR PR 12 7(1) - 1 4 0 DIPAT II, DIPAT III, DIPAT VII, DIPAT VIII, DIPAT IX, DIPAT XX, DIPAT XIV, DIPAT XII, DIPAT VI, DIPAT IV, DIPAT XIII, DIPAT XI, DIPAT XVI
EDIR CE 9 4 - 1 1 1 DIPAT XX, DIPAT II, DIPAT III, DIPAT VII, DIPAT XVII, DIPAT VI, DIPAT XII, DIPAT X, DIPAT IV, DIPAT XIII, DIPAT XV, DIPAT XIX, DIPAT XVIII, DIPAT V, DIPAT XVI
SEDIR SE 3 1 1 Analista 1(2) 2(2) 1 DIPAT II, DIPAT III, DIPAT VII, DIPAT VIII, DIPAT IX, DIPAT X, DIPAT XVII, DIPAT VI, DIPAT IV, DIPAT XIII, DIPAT XII, DIPAT XX, DIPAT I, DIPAT XVI
SEDIR PE 6 4 - 1 0* 1 DIPAT II, DIPAT III, DIPAT VII, DIPAT VIII, DIPAT IX, DIPAT XX, DIPAT XIX, DIPAT XI, DIPAT XVII, DIPAT VI, DIPAT IV, DIPAT XII, DIPAT X, DIPAT XVIII, DIPAT XVI
EDIR MG 20(4) 10(3) - 1 5 0 DIPAT II, DIPAT III, DIPAT VII, DIPAT VIII, DIPAT IX, DIPAT XIX, DIPAT XX, DIPAT XII, DIPAT XI, DIPAT VI, DIPAT IV, DIPAT XVIII, DIPAT XVII, DIPAT XVI
SEDIR ES 6 2 1 Analista 1 2 0 DIPAT XIX, DIPAT VI, DIPAT IV, DIPAT XIII, DIPAT II, DIPAT III, DIPAT VII, DIPAT VIII, DIPAT IX, DIPAT XX, DIPAT XVII, DIPAT XVIII, DIPAT XVI
EDIR GO 8 2 - 1 3 1 DIPAT II, DIPAT III, DIPAT VII, DIPAT VIII, DIPAT IX, DIPAT XIX, DIPAT XX, DIPAT XVII, DIPAT VI, DIPAT XIII, DIPAT XVIII, DIPAT XVI
COINS SP(5) 20 11 - 1 7 2 DIPAT XIX, DIPAT II, DIPAT III, DIPAT VII, DIPAT VIII, DIPAT IX, DIPAT XX, DIPAT XVII, DIPAT VI, DIPAT XI, DIPAT XIII, DIPAT XII, DIPAT XVI
COINS DF(5) 31 10 - 1 3 - DIPAT II, DIPAT III, DIPAT VII, DIPAT VIII, DIPAT IX, DIPAT XIX, DIPAT XX, DIPAT XVII, DIPAT VI, DIPAT XIII, DIPAT XVIII, DIPAT XVI
TOTAL 136 60 3 11 36
REMOÇÕES 50 9 Exam. Marcas, 27 Exam. Patentes, 3 Analistas. Não inclui remoções de SP e DF
Fonte: Elaboração própria. *Originalmente existia previsão de ingresso de 1 examinador da DIRPA. Contudo, a vaga foi preenchida em razão da remoção do servidor oriundo da Representação do INPI na Paraíba (unidade recentemente fechada). (1) Dos 7 postos, 3 são ocupados com colaboradores. Futuramente, haverá apenas 1. (2) Mediante solicitação de espaço ao SEBRAE. (3) Dos 10 postos, 3 são ocupados por colaboradores. Futuramente, haverá apenas 1. (4) A capacidade estimada do escritório pode variar entre 20 e 30 postos. (5) Os quantitativos das Unidades Regionais de SP e DF são de caráter sugestivo, tendo em vista que ambos são subordinados ao Gabinete da Presidência do INPI.
54
ANEXO VII
Sugestão de procedimento para remoção de servidores às Unidades Regionais
Foge ao escopo do Plano de Ação Regional determinar critérios para a execução de editais
de seleção destinados à remoção de servidores às Unidades Regionais, dado que o processo de
remoção é atividade de competência da Presidência e da Coordenação Geral de Recursos
Humanos (CGRH) e que o referido Plano transborda a etapa de remoção de servidores.
Neste contexto, estão descritas, a seguir, algumas sugestões de procedimentos que a
CGDI considera relevantes, a fim de subsidiar as áreas competentes
Sugestão de Procedimento
Sugere-se a publicação de um único edital de vagas contemplando todas as Unidades
Regionais que receberão servidores. Este documento conterá cronograma para a execução dos
processos seletivos e os perfis buscados em cada Unidade Regional, além de resumo deste Plano
de Ação.
Recomendam-se intervalos de 30 dias – ou menores, se possível – para cada processo
seletivo. Os resultados de cada rodada podem ser publicados enquanto ocorrem as demais
etapas, desde que todos os processos sejam conduzidos até janeiro de 2018.
Recomenda-se a execução de processos seletivos combinando 2 (duas) Unidades
Regionais por vez, que não tenham proximidade geográfica, de forma a potencializar a demanda
para cada região. O pareamento também permite a celeridade dos processos de seleção.
Sugere-se a combinação de duas unidades regionais com diferentes quantitativos de vagas
ofertadas no edital e/ou com diferentes demandas por vagas, de acordo com a enquete1 interna
sobre interesse de remoção conduzida em 2016.
Exemplo de ordem para processos seletivos
1. Publicação do edital com vagas para todas as Unidades Regionais, respectivos perfis
adequados, resumo do Plano de Ação e cronograma dos processos seletivos.
2. Início dos processos:
a. Processo seletivo 1 - 9 Remoções :
1 A enquete fornece apenas uma estimativa do interesse de servidores, podendo seu resultado não representar o cenário atual no órgão.
55
i. 5 para PR
ii. 4 para GO
b. Processo seletivo 2 – 6 Remoções :
i. 4 para ES
ii. 2 para PE
c. Processo seletivo 3 – 10 Remoções :
i. 6 para MG
ii. 4 para SE
d. Processo seletivo 4 – 5 Remoções :
i. 2 para CE
ii. 3 para RS
e. Processo seletivo 5 – 9 Remoções :
i. 9 para SC
3. Ao final de cada processo seletivo, publicam-se os selecionados.
4. Ao fim de todos os processos seletivos, publica-se a portaria de remoção.
Critérios de seleção
• Examinadores:
O único critério condicionado pelo Plano de Ação é a adequação do perfil do candidato às
vocações regionais. Este critério precisa ser respeitado de forma a manter a integridade do
presente Plano.
Para a seleção, entre os candidatos aptos (perfil profissional adequado às vocações
regionais), sugerem-se alguns crivos adicionais:
I. Participação regular em atividades de disseminação/articulação;
II. Exercício regular da atividade de exame no período anterior à seleção;e
III. Produtividade, como critério de desempate.
• Analistas:
I. Experiência em Gestão e Planejamento de atividades; e
II. Experiência em disseminação/articulação e/ou atendimento.
Por último, não devem ser elegíveis ao edital os servidores:
• em estágio probatório;
56
• com histórico de faltas funcionais graves;
• sem perfil de formação adequado às vocações regionais, no caso de examinadores;
• que não executaram exame no período anterior à seleção; e
• que não se envolveram em atividades de disseminação no período anterior à
seleção.
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