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PLANO ESTRATÉGICO 2016 -2020
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I. APRESENTAÇÃO
Para o Instituto Superior de Gestão de Negócios-ISGN, é imperativo que sua acção decorra de
um planeamento que leve em conta uma análise situacional fundamentada na necessidade
histórica da sua criação, seus problemas, dificuldades e possibilidades e, principalmente, na sua
condição de instituição privada localizada numa localidade, destinada a cumprir uma finalidade
social.
Desse modo, ao delinear o seu plano institucional, deve ser capaz de pensar estrategicamente o
seu futuro, considerando os interesses, as necessidades e demandas da maioria da sociedade na
qual está inserida e definir, com clareza, as metas que pretende atingir. Estas, por sua vez,
necessitam ser articuladas em torno dos objectivos institucionais que se pretendem e envolver
todos os que dela fazem parte de forma crítica e comprometida com tais objectivos.
O documento contém o Plano de Desenvolvimento Institucional, no qual se consolidam as
definições de missão, directrizes e proposições políticas para o período 2016-2020, o Plano de
Gestão, evidenciando os princípios, os desafios, os objectivos e metas globais a serem
alcançados e os desafios a serem enfrentados no período, definidos com base na análise
situacional realizada e na visão dos diversos cenários possíveis, concentrando seu pensamento
estratégico nos problemas, e não nos sectores, e em políticas claramente direccionadas para a
vida académica em toda a sua amplitude.
Com esta perspectiva, a actual gestão pretende que o ISGN, em todos os seus sectores, seja capaz
de desenvolver seu projecto institucional através de um processo de planeamento contínuo e
participativo, que seja culturalmente incorporado ao seu quotidiano, de maneira que possa
articular e desenvolver o máximo de sua qualificação técnica, formal com o máximo de
qualificação social, reafirmando, os seus valores no desenvolvimento da sua missão de
instituição de educação superior, produzindo, difundindo e fazendo avançar as fronteiras do
conhecimento universal, sem descuidar do avanço e transformação da realidade local, da
colectividade distrito-província da região e do país.
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Convidamos, portanto, todos, os que integram a comunidade académica do ISGN, a participar
com todas as suas energias desse processo de gestão que pretende ser inovador, integrador e
participativo.
1. INTRODUÇÃO
Antes de tudo importa nos referir o que se pode entender por planeamento.
Para Carlos Matus (1996), "planear significa pensar antes de agir (...); propor-se
objectivos". “Não se gerência o que não se mede, não se mede o que não se define, não
se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerência”. William
Edwards Deming
O ISGN,como instituição privada, projecta o seu futuro incorporando os maiores interesses da
sociedade da qual é parte integrante e tomando por base as evidências da realidade, , os seus
actores e cenários possíveis.Por o seu plano asssenta numa análise situacional muito mais do que
um diagnóstico estático. As "análises de situações" permitem identificar actores e interesses
divergentes, contextos e ambientes que estão em constante mutação. Isso é fundamental ao
planeamento estratégico, entendido no sentido assinalado por Clausewitz, para quem a estratégia
diz respeito à escolha dos meios para alcançar os objectivos almejados.
A escolha dessa abordagem, reside no reconhecimento da existência de uma dinâmica conflitiva,
com a presença de vários sujeitos na arena política e não apenas de um sujeito único,
omnipotente, como acontece em um planeamento normativo. Trata-se de uma abordagem de
envolvimento social, que lida com afinidades e diferenças. Esse enfoque, assenta na
incorporação do ideal democrático da participação.
O ISGN define os seus objectivos e formula o seu projecto institucional, articulando o local e o
global, a qualificação técnica formal e a qualificação social, evidenciando, assim, o carácter de
uma instituição de ensino e aprendizagem sintonizada com o conhecimento universal e, ao
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mesmo tempo, com os pés fincados na terra, em decorrência do seu compromisso social com a
colectividade.
2. METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO DO PLANO
No mês de Setembro, antes do fim do período do antigo Plano Estratégico (2012-2015), viu-se
por bem fazer uma revisão e elaborar um novo plano. Para o efeito, constituiu-se uma equipa de
trabalho que foi chamado de grupo do secretariado para dinamizar o processo que se baseou
essencialmente na leitura e observações feitas ao Plano Estratégico anterior. Houve uma
distribuição de tarefas no processo de actualização do Plano. Por sua vez, o grupo do
secretariado recebeu contribuições feitas pelos sócios, direcção geral, delegações e comunidade
académica e compilou um draft que foi submetido a uma discussão e aprovação junto dos sócios,
no dia 12 de Dezembro de 2015. Portanto, seguiram-se cinco fases, nomeadamente, a) avaliação
do antigo Plano Estratégico; b) constituição do secretariado; c) distribuição de tarefas; d) recolha
de contribuições e e) compilação e submissão do daft para aprovação.
3. CARACTERIZAÇÃO DO ISGN
O ISGN foi criado em 2011, através do decreto 49/2011 de 10 de Outubro do Conselho de
Ministros, tem o seu fermento no Posto Administrativo de Macuácua, no Distrito de Mandlakazi.
Dedica-se à criação, desenvolvimento, transmissão do saber, prestação de serviços às
comunidades em que se insere, através da investigação, ensino, difusão, estudo e aprendizagem
científica, tecnológica, social e cultural, tendo iniciado a sua actividade lectiva a 6 de Fevereiro
2012.
Tem a peculiaridade de ser a primeira universidade no Pais instalada num posto administrativo,
tendo como ênfase permitir que a população desfavorecida tenha acesso ao ensino superior e por
via disso se promova o desenvolvimento do campo.
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3.1. Missão
A Missão expressa a razão de existência de uma Instituição e reveste-se de um carácter
estruturante, de longo prazo. Logo, será razoável que, em sede do Plano Estratégico, se ilustre a
nossa Missão:
Promover a formação e ascensão profissional dos nossos estudantes através de um ensino de
qualidade nas áreas de engenharia agrária, gestão de negócios, ciência e tecnologia, e da
prestação de serviços profissionalizantes, contribuindo para o desenvolvimento regional e
nacional, estimulando a interacção social e a melhoria da qualidade da vida, com ênfase nas
comunidades onde actuamos.
3.2. Visão
A Visão expressa o modo como a instituição se pretende afirmar; e como é que gostaria de ser
entendida do exterior. Deve ter um efeito mobilizador, indicando o caminho a seguir. Eis a
síntese da Visão do ISGN:
Tornar se no horizonte próximo de 5 anos uma referencia em Moçambique e com amplo
reconhecimento internacional, na formação superior de técnicos qualificados nas áreas de
engenharia agrária, ciências económicas, contabilidade, gestão de negócios, ciência e tecnologia.
3.3. Valores
Trata-se de um conjunto de princípios que estarão permanentemente presentes nas diversas
iniciativas que se desenvolvem dentro do Instituto e que marcam as diversas componentes das
tarefas do mesmo. Corresponde a uma sólida Declaração de Compromisso que afectará o
conjunto da instituição:
Foco no estudante – O estudante é nossa razão de ser. Trabalhamos para seu desenvolvimento
pessoal, profissional e social;
Qualidade e Excelência – Perseguimos a qualidade e excelência na prestação de serviços dentro
e fora da sala de aula;
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Responsabilidade Social – Cultivamos a responsabilidade social como o valor que mais e
melhor fará desenvolver o distrito, a província e o país e que este desenvolvimento se traduza na
melhoria de qualidade de vida da população;
Trabalho – Entendemos que o verdadeiro trabalho não se faz só com as mãos, mas também com
a razão e o coração; enquanto trabalha, o homem transforma a natureza, a sociedade e,
principalmente, a si mesmo;
Ética – Somos verdadeiros, transparentes e responsáveis em todas as nossas relações para manter
a credibilidade. Não toleramos desvios de conduta.
3.4. Qualificações Académicas a conferir e cursos ministrados
Na prossecução dos seus objectivos académicos, o ISGN estrutura os seus cursos priorizando as
áreas de negócios nos domínios de pecuária, agricultura, florestas, fauna, finanças públicas e
rurais, contabilidade e auditoria e economia agrária. No âmbito da sua actividade, o ISGN irá
conferir o grau de licenciatura e a longo prazo o grau de mestre e Doutor. O ISGN pode ainda
realizar cursos não conferentes de grau académico cuja conclusão com aproveitamento conduza à
atribuição de um diploma. Assim, no ISGN são ministrados os seguintes cursos:
Gestão e Administração de Empresas Agrárias;
Contabilidade e Auditoria;
Economia Agrária;
Administração Pública;
Direito;
Gestão de Recursos Humanos;
Gestão de Empresas.
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Dependendo do mercado, poderão ser introduzidos outros cursos.
4. ANÁLISE SWOT
FORÇAS FRAQUEZAS
Corpo docente e técnicos
qualificados para responder os
desafios da instituição;
Forte rede de internet e Website,
Biblioteca virtual;
Existência de mais delegações;
Existência de uma equipe de
colaboradores (docentes a tempo
inteiro e CTA), muito jovem com
vontade de aprender;
Existência de sócios e a direcção
qualificados (estando a terminar o
doutoramento);
Estrutura pedagógica bem
organizada e actualizada do Director
geral até aos estudantes;
Docentes a tempo parcial altamente
qualificados que trazem experiencia
de diversas instituições de ensino
Disponibilidade de material didáctico
moderno (Datashow, Leptop,
Quadro branco usando-se
Marcadores);
Disponibilidade de sala de
informática (para a pesquisa tanto
por parte dos docentes assim como
para os estudantes);
Acessibilidade de ingresso no
instituto motivado pelas propinas
Falta de financiamento orientado
para a pesquisa e formação de
docentes e CTA;
Falta de um sistema de informação
sobre a pesquisa;
Falta de centro de pesquisa.
Falta de criação de parcerias em
diferentes níveis e áreas de interesse
com vista a atrair investimento para
potenciar as actividades da
instituição;
Falta de instalações próprias;
Existência de poucos docentes a
tempo inteiro em ralação aos
docentes parciais
Falta de financiamento orientado
para a pesquisa e formação de
docentes e CTA;
Falta de um sistema de informação
sobre a pesquisa;
Falta de centro de pesquisa.
Exiguidade de parcerias em
diferentes níveis e áreas de interesse
com vista a retrair investimento para
potenciar as actividades da
instituição;
Falta de instalações próprias;
Exiguidade de salas de aulas
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competitivas. modernas e climatizadas
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Disponibilidade no mercado local de
docentes a tempo parcial
qualificados;
Existência de muitas escolas
secundárias no mercado;
Existência de demanda de alguns
cursos oferecidos pela instituição
(Administração Pública e Direito);
Existência de espaço para realização
de trabalhos práticos de campo para
os cursos de Gestão de Empresas
Agrárias e Economia Agrária.
Depreciação da moeda nacional;
Localização geográfica da sede da
Instituição e vias de acesso;
Baixa renda da comunidade onde se
localiza a sede da instituição;
Surgimento de mais instituições de
ensino a nível das províncias;
5. PERSPECTIVA DE DESENVOLVIMENTO DO ISGN
5.1. Número de delegações
Para a consolidação dos cursos que o ISGN lecciona, há necessidade de se verificar um
crescimento moderado das delegações nos próximos 5 anos. Desta feita o ISGN, pretende alargar
a sua área de actuação para outras províncias para além das duas na qual esta a operar. Esta
medida tem por objectivo, responder a grande demanda dos serviços de ensino superior, que tem
se verificado no país e também criar condições para a capitalização dos Moçambicanos,
contribuindo desta forma na luta contra a pobreza.
5.2. Crescimento do número de estudantes
Segundo dados actuais das delegações, verifica-se que, Macuácua, que é a sede da instituição,
verificou uma redução no número de ingressos, logo não se espera muito desta delegação. Como
forma de reverter a situação far-se-á um marketing intensivo, para o público de professores,
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sendo que irá se introduzir cursos de Gestão Escolar, que serão leccionados em Muchefa. Irá se
verificar uma maior entrada dos novos ingressos na cidade da Matola, Chibuto, Mauto e Xai-Xai.
A delegação da Matola é a que actualmente regista maior número de estudantes em relação a
todas delegações.
2015 Actual 2016 2017 2018 2019 2020 Total
Macuácua 112 200 280 400 490 600
Chibuto 135 250 400 570 700 900
Xai-Xai 37 100 230 380 500 700
Maputo 177 300 450 590 800 1000
Matola 376 700 900 1200 1500 1900
Total 837 1550 2260 3140 3990 5100 16040
5.3. Infra-estruturas
A infra-estrutura desempenha um papel fulcral para o sucesso do processo de ensino e
aprendizagem, principalmente se tomarmos em consideração que a filosofia do ISGN centra-se
no estudante e nas competências. Para o caso do ISGN, constitui infra-estrutura de ensino, os
edifícios administrativos, laboratórios, centro de pesquisa, campos de experimentação e
transporte para estudantes e docentes.
Assim, constituem força nesta área: Existência de excelentes salas de aulas equipadas e
climatizadas, que favorecem um bom ambiente de estudo, forte espírito de equipa do Corpo
docente, fortes laços de cooperação e interacção com os órgãos municipais e governamentais;
localização geográfica, que permite a facilidade de obtenção de terras para novas construções.
Constituem fraquezas nesta área; a exiguidade orçamental; a deficiência da rede de internet no
ISGN; a fraca utilização das TIC’s na gestão escolar; o reduzido espaço físico para bibliotecas; a
limitação do acervo bibliográfico; e a fraca utilização das TIC’s na gestão da biblioteca.
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Com esta perspectiva de desenvolvimento pretende-se empreender esforços no sentido de dotar o
ISGN de condições modernas e adequadas para o ensino, pesquisa, extensão e, também, para a
melhoria da gestão do Instituto, através da construção de campus de raiz atendendo a
necessidade de padronização do modelo/planta de construção.
As acções a desenvolver irão incidir especificamente na construção de um edifício completo
onde funcionará o campus universitário orçado em 140 milhões de meticais, cuja implementação
obedecerá 4 fases de montantes iguais, sendo 35 milhões de Mts para cada fase. Este edifício
inclui 1 edifício administrativo, uma biblioteca com capacidade para atender no mínimo 100
estudantes, um laboratório, um centro de pesquisa e processamento de dados e 20 salas de aulas,
3 anfiteatros, uma sala de conferências, um ginásio, um campo de futebol e um lar de estudantes
com capacidade para albergar 1000 estudantes.
5.4. Pós-graduação
É objectivo de ISGN nesta área, o estabelecimento de cursos de pós-graduação nos cursos
leccionados no instituto ou outros, segundo as necessidades do mercado. Neste sentido, este
aspecto será levado em conta nas actividades de marketing a serem desenvolvidas desde 2016.
6. ÁREAS ESTRATÉGICAS
Tendo em conta os eixos ou pilares estabelecidos, para efeitos do presente PE são tipificadas seis
áreas estratégicas principais que correspondem ao agrupamento por áreas de actividades dos
diferentes objectivos e estratégias considerados como fundamentais e prioritárias. Assim, para o
período 2016-2019 foram definidas como áreas estratégicas as seguintes: Ensino, Pesquisa e
extensão, Organização interna e cooperação, Fontes de receitas e gestão financeira,
Aprendizagem e crescimento e por último Comunicação e imagem.
6.1. Ensino
Um dos objectivos do ISGN é contribuir para a formação pessoal, humanística e técnica, em
diferentes áreas do conhecimento, dos seus estudantes, preparando-os para a sua inserção em
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sectores profissionais e para participarem não somente nos esforços nacionais de aumento dos
índices de crescimento económico e de combate à pobreza no país mas também, no
desenvolvimento da sociedade moçambicana. Para o efeito deve oferecer um ensino de
qualidade. Dado que o currículo constitui a base do desenvolvimento das actividades de ensino-
aprendizagem, a qualidade do ensino que tanto se almeja depende, em certa medida, da
planificação do currículo, sua construção e implementação, monitoria e avaliação.
Os desafios da instituição nesta área estratégica são:
Consolidar a implementação do currículo;
Potenciar as metodologias centradas no estudante;
Estabelecimento de um centro de pesquisa; e
Melhoramento cada vez maior do acervo da biblioteca;
Melhorar a planificação do processo de ensino-aprendizagem;
Qualificar o corpo docente;
Promover o processo de avaliação da qualidade;
Implementação do currículo e do ensino e fortificar o processo de monitoria.
Reconhecemos que a qualidade de ensino pode ser afectada, em parte, pela falta de recursos
financeiros, humanos e materiais. Assim, o foco principal nesta área é a provisão destes recursos
e a monitorização do desenvolvimento da qualidade de ensino. Para o efeito torna-se necessário:
a) Implementação de novos cursos que visam responder às novas exigências do
mercado
Considerando as novas descobertas do potencial mineiro no país como é o caso do petróleo, gás
e carvão mineral, há uma crescente procura de cursos que visam formar um capital humano que
possa explorar tais recursos. Por isso, torna-se necessário prever neste Plano Estratégico a
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implementação de cursos de Petróleo, Gás, Mineração, Gestão de Informação e outros ligados à
dinâmica do mundo de negócios.
b) Nomeação de coordenadores de cursos
Para responder as exigências actuais, deve-se escolher um coordenador de cada curso, para
melhor gestão e organização dos mesmos e será responsável pela planificação, revisão dos
planos de estudo, avaliação da qualidade e empenho, alocação de docentes, aquisição do material
didáctico, acompanhamento dos estudantes, etc.
c) Elaboração de planos temáticos completos em todos os cursos
As disciplinas de cada curso ministrado no ISGN devem dispor de planos temáticos completos e
bem estruturados. Isso facilitará a elaboração dos planos analíticos e planos de aulas.
Recomenda-se que os sectores pedagógico e científico, em colaboração com os coordenadores
dos cursos, elaborem, com antecedência, os planos temáticos de todas as disciplinas. Na sua
elaboração, deve-se ter em conta a originalidade, os créditos e carga horária de cada disciplina.
Também os planos temáticos devem apresentar as metodologias de ensino, competências e
bibliografias actualizadas. Este trabalho deve ser feito a nível interno, tendo em conta que a
instituição conhece o objectivo específico de cada disciplina e curso para a materialização do
plano estratégico.
d) Harmonização das disciplinas e carga horária
O esforço será de criar um modelo padrão do horário de aulas que obedece a mesma carga
horária e as mesmas disciplinas ministradas em cada semestre em todas as delegações do ISGN.
e) Identificação das disciplinas com precedências
Deve-se indicar no plano de estudos todas disciplinas que são precedentes e o estudante terá que
saber de antemão que não será admitido a uma disciplina sem que tenha passado com êxito às
outras disciplinas precedentes.
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f) Incentivo e motivação do corpo docente
A qualidade de ensino só pode concretizar-se com um bom empenho e dedicação do corpo
docente. Para além da qualificação deste, através da formação académica, também deve-se dar
um incentivo compatível, encorajador e constante para o motivar, tendo em conta as carreiras e
progressões.
6.2. Pesquisa e extensão
A pesquisa científica e a extensão constituem o suporte de toda a actividade do instituto,
enquanto instituição do ensino superior e obrigam a necessidade de contratação e integração dos
docentes investigadores no corpo docente. Assim, foco principal nesta área é o desenvolvimento
de um sistema que permita que a pesquisa e extensão tenham impacto na solução dos problemas
da sociedade e na potenciação da qualidade de ensino no ISGN.
Consubstanciam forças nesta área: a existência de corpo docente a tempo inteiro; a capacidade de
organização e realização regular de jornadas científicas; a localização geográfica do ISGN que
permite fácil estabelecimento de Campos de experimentação; a forte abertura do ISGN para
cooperação e intercâmbio com outra IES e organizações ligadas ao ensino, a competência dos
técnicos de suporte à área de educação.
Constituem fraquezas assumidas nesta área: a falta de financiamento orientado para a pesquisa; a
falta de docentes especialistas para orientarem determinadas áreas de pesquisa; a falta de um
sistema de informação sobre a pesquisa; a falta de uma política de extensão; a fraca ligação entre
o ISGN e as comunidades e/ou organizações da sociedade civil.
Em virtude de falta de uma política de extensão e de fundo para o efeito, torna-se urgente
desenhar estratégias ou políticas para responder aos desafios que o próprio ISGN se coloca.
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6.3. Organização interna e cooperação
Nesta área estratégia, o foco é garantir o bom funcionamento do instituto em todas as áreas
consideradas vitais, possibilitando, assim, a promoção de um ensino superior de qualidade. Para
melhor exploração, esta área está dividida em dois subsistemas: Organização Interna e
cooperação. É sempre difícil tentar reflectir sobre cada um dos quatro subsistemas que são
evocados neste apartado. A organização de uma instituição de ensino superior deverá estruturar-
se em torno da melhor solução que permita uma efectiva articulação entre aqueles subsistemas.
6.3.1. Organização Interna
A estruturação interna é um grande desafio que está colocado ao ISGN. Devido a necessidade de
estabelecimento e adopção das melhores práticas de ensino e de gestão, o que inclui o
estabelecimento de um sistema de controlo interno que assegure:
A confiança e integridade da informação;
A conformidade com as políticas, planos, procedimentos, leis e regulamentos;
A salvaguarda dos activos;
A utilização económica e eficiente dos recursos;
A realização dos objectivos estabelecidos para as operações ou programas.
Urge ainda o estabelecimento de serviços nas Unidades Orgânicas, a operacionalização das
direcções e o estabelecimento dos conselhos científico e pedagógico e da comunidade do
instituto. É igualmente fundamental a existência de um Organigrama aprovado e de planos de
acção, a melhoria do fluxo de informação e de dados; melhorar articulação entre as
Direcções/gestores; coordenação entre os órgãos.
6.3.2. Cooperação
No processo de melhoramento do ISGN em vista a alcançar os seus objectivos, tendo em conta a
missão e os valores, deve estabelecer cooperação com outras instituições nacionais e estrangeiras
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através de intercâmbios de estudantes, corpo docente e técnicos superiores em vista a melhorar o
seu desempenho de modo a garantir a qualidade e excelência desejadas. Este subsistema tem
como objectivo estratégico fortificar a cooperação externa.
6.4. Fontes de receitas e gestão financeira
Criação de reprografias e serviço de Internet café nas salas de informática das Delegações,
arrendamento das instalações do internato, introdução de cursos de curta duração, produção e
comercialização de frangos, criação de centros sociais, etc.
6.5. Comunicação e imagem
Para a materialização do objectivo estratégico ISGN é imprescindível a componente Marketing e
Imagem que constituem ferramentas indispensáveis para a promoção e visibilidade da
instituição, na medida em que poderá proporcionar não só o fluxo maior de estudantes para
instituição, mas também cria bases para uma maior cooperação e intercambio com outras
instituições.
É um facto que o Marketing e Imagem acarretam consigo custos para o seu funcionamento e
estas actividades não devem ser vista como um gasto desnecessário de recursos financeiros da
instituição, mas sim como um investimento tendo em conta os objectivos, missão, visão e valores
do ISGN.
O contexto actual é marcado pelas transformações conjunturais e a busca incessante por
instrumentos que possam optimizar processos, elevar a competitividade e a flexibilidade. Nestes
processos, o Marketing e a Imagem favorecem a venda de serviços que estejam de acordo com as
necessidades e desejos do mercado, identificando as oportunidades mais promissoras para o
ISGN.
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7. OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS
O ISGN aposta em promover um ensino superior ao nível dos mais elevados padrões de
qualidade, desenvolvendo as actividades de investigação, pesquisa e extensão, contribuindo
desse modo para o desenvolvimento da sociedade. A materialização deste propósito depende, em
grande medida, da qualificação do corpo docente, o que obriga a identificação, recrutamento,
manutenção e formação contínua dos melhores docentes. Assim, o presente objectivo estratégico
2 visa, em primeiro lugar, melhorar a qualidade do corpo docente, por um lado, através da pós-
graduação, e por outro lado, por via do desenvolvimento profissional, de forma a permitir a
melhoria do processo de ensino - aprendizagem, incluindo aulas teóricas, práticas, laboratoriais,
e práticas profissionalizantes.
Tendo em conta que no ISGN privilegia-se os docentes a tempo inteiro (efectivos), o plano de
formação de docentes existente, obedece não somente a disponibilidade financeira do ISGN o
que obriga a uma programação rigorosa sujeita a combinação óptima de formação e capacitação
de mestre e doutores, mas também a estratégia de formação de docentes para o ensino superior
plasmado na resolução 29/2009 de 21 de Maio que obriga que em 5 anos a percentagem do corpo
docente habilitado com o grau de mestre e doutor seja mais de 75%. E dada a exiguidade de
recursos financeiros e a necessidade de manter os docentes cada vez mais perto dos estudantes, a
formação dos docentes cingirá nas estratégias que permitam que os docentes não se afastem do
instituto tais como:
Memorandos de entendimento com algumas universidades do país; Cursos ministrados por
correspondência, tanto no país assim como no estrangeiro; Recurso aos parceiros de educação.
Mas também O ISGN deve criar meios para apoiar os docentes a tempo inteiro que precisam de
continuar com os seus estudos.
7.1. OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS DO PILAR: Ensino
OBJECTIVO ESTRATÉGICO 1 – Melhorar a Qualidade do Corpo Docente
Tabela 1: Melhorar a Qualidade do Corpo Docente
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Melhorar a Qualidade do Corpo Docente
Ano de referência
1. Estratégia Indicador 2016 2017 2018 2019 2020
1.1 Garantir independência
mental dos técnicos que
compõem a comissão
responsável pelo
recrutamento de docentes
Relatório de avaliação do
cumprimento dos critérios
de selecção do corpo
docente preconizados no
ISGN.
X X X
X
X
Estratégia
1.2
Realizar programas de
treinamento contínuo do
CD
Numero de seminários ou
acções de capacitação por
curso e por ano X X X
X
X
Estratégia
1.3
Garantir o cumprimento
do plano de formação do
CD
% de Doutorados no ISGN
2% 4% 5%
8%
10%
% de Mestres no ISGN
5% 7% 12%
18%
25%
% de Licenciados no
ISGN
93% 89% 83%
74%
65%
Os indicadores estabelecidos na tabela acima apontam três dimensões importantes: (i) O
desenvolvimento de um bom processo de selecção de docentes, reflectido na necessidade de se
evitar influências de todo o tipo neste processo, incluindo o nepotismo, de modo a se alcançar a
máxima que constitui o cerne do processo de recrutamento e selecção de pessoal, “colocar o
homem certo no lugar certo”; (ii) o desenvolvimento profissional contínuo, reflectido na
necessidade de realização de seminários e acções de treinamento e actualização e (iii) a
necessidade de formação académica, reflectida no crescimento do número de docentes pós-
graduados, devendo o número de mestres atingir 25% em 2020, alterando a situação actual,
caracterizada por existência de um docente com o nível de Doutor PhD.
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OBJECTIVO ESTRATÉGICO 2: Consolidar a Implementação do Currículo
Constitui objectivo fundamental para a instituição garantir que o currículo seja implementado
com sucesso. Para tal, deve-se garantir a existência de um sistema adequado de monitoria e de
avaliação do Currículo, permitindo um controlo permanente da qualidade de ensino. Assim
foram constituídas a UGEA e a UPLA para materializar este objectivo, cabendo a estas unidades
um trabalho coordenado que visa construir um sistema integrado de recolha e análise constante
de dados a diferentes níveis.
Tabela 2: Objectivo estratégico 2 - Consolidar a implementação do currículo
Consolidar a implementação do currículo
Ano de referência
Estratégia Indicador 2016 2017 2018 2019 2020
2.1 Monitorar e avaliar a
implementação do
currículo
Existência de Unidades
funcionais de gestão e de
avaliação do currículo
X X X X
X
Estabelecimento de um
sistema eficaz de monitoria e
avaliação baseada nas TIC,s
X X X X X
2.2 Criar e equipar
centros de pesquisa,
escritório modelo de
contabilidade,
laboratórios de
ensino, Biblioteca e
campos de
experimentação
Existência de centro de
pesquisa, escritório modelo
de contabilidade, laboratórios
de ensino, Biblioteca e
campos de experimentação X
X
X X
X
2.3 Criar e
operacionalizar o
Gabinete de Gestão de
Qualidade
Relatório de Avaliação de
Qualidade
X X X X
X
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Os indicadores por anos de referência, neste objectivo, prendem-se com a existência de um
sistema de monitoria da implementação do currículo e a necessidade de ligação entre a teoria e
prática do ensino e a existência de centros de pesquisa, escritório modelo de contabilidade e
campos de experimentação para os cursos de cariz agrária impostas pela filosofia de ensino
centrado no estudante e baseado em competências adoptado no ISGN. Entendemos que não seja
possível ministrar um ensino de qualidade se desassociarmos do processo de ensino e
aprendizagem, os meios de ensino, de pesquisa e extensão acima referidos. Assim estas
condições de ensino devem estar patentes em cada futura delegação.
Em aditamento, importa realçar que o domínio da avaliação e qualidade é fundamental para
afirmar a credibilidade do Instituto e das suas actividades de formação e de investigação. Uma
das componentes deste processo é a auto-avaliação. Neste campo deverá se criar um Gabinete de
Gestão de Qualidade, melhorando ou formulando o questionário que será lançado a todos os
estudantes e Docentes e em todos os semestres. As conclusões deste instrumento são utilizadas
para reorientar algumas práticas pedagógicas, avaliar o conjunto dos cursos e definir novas
iniciativas conducentes a melhor qualidade de ensino. Dado que este processo acarreta custos
significativos, será adoptada a estratégia de parcerias para colmatar falta de recursos financeiros.
OBJECTIVO ESTRATÉGICO 3: Melhorar o processo de ensino e aprendizagem
Uma das formas de melhorar o processo de ensino é dar mais sustentabilidade à formação de
base aos nossos estudantes no que tange ao conhecimento e domínio das línguas que representam
o suporte da investigação na Ciência e Tecnologia. Há que melhorar as condições de trabalho dos
docentes, através da criação de centros de estudos e de investigação, bibliotecas e outros
instrumentos de apoio. Se descorar da necessidade de melhorar o sistema de formação dos
quadros docentes que é fundamental. A conjugação dos esforços acima referidos, vai garantir
que os estudantes transitem e terminem a sua formação nos períodos curriculares previstos,
rentabilizando desta forma os investimentos envolvidos no processo da sua formação.
Tabela 3: Objectivo estratégico 3 – Melhorar o processo de Ensino e aprendizagem
Melhorar o Sistema de Ensino Ano de referência
20
Estratégia Indicador 2016 2017 2018 2019 2020
3.1 Melhorar o grau
de
empregabilidade
e/ou criação de
emprego por
parte dos nossos
estudantes
Existência de um programa de
acompanhamento e avaliação do
desempenho dos estudantes
graduados
X X
X X
Existência de centro de incubação
de empresas X X X
X X
3.2 Prover novos
cursos em
conformidade
com as
necessidades do
mercado
Existência de um plano director
para abertura de curso,
acompanhado por um eficiente
sistema de informação e estudo do
mercado
X X X
X X
3.3 Planificar com
rigor os ingressos
Rácio Estudante/Docente
X X X X X
Taxa de conclusão (tempo previsto)
X X X X X
Taxa de transição
X X X X X
OBJECTIVO ESTRATÉGICO 4: Melhorar o Serviço de Biblioteca
Tabela 4: Objectivo estratégico 4 – Melhorar o serviço de Biblioteca
Melhorar o serviço de Biblioteca Ano de referência
Estratégia Indicador 2016 2017 2018 2019 2020
4.1 Criar normas e
procedimentos para o
funcionamento das
bibliotecas
Existência de Manual de
procedimentos
X
X
X X
X
21
4.2 Melhorar o processo de
aquisição de livros,
publicações periódicas,
filmes, CD e outro material
informativo
Existência de um bom acervo
de Biblioteca
X X X X
X
4.3 Formar e reter pessoal
técnico
Tempo de permanência do
pessoal Técnico X X X X
X
Segundo este objectivo estratégico, o foco seria a criação de normas e procedimentos para o
funcionamento das bibliotecas, melhorar o processo de aquisição de livros, publicações
periódicas, filmes, CD e outro material informativo e por último, formar e reter pessoal técnico
qualificado, como um bibliotecário para melhorar a qualidade do serviço da biblioteca.
OBJECTIVO ESTRATÉGICO 5: Potenciar o uso das TICS no ensino
Tabela 5: Objectivo estratégico 5 – Potenciar o uso das TICs no ensino
Construir um campus adequado para o ensino, pesquisa e extensão Ano de referência
Estratégia Indicador
2016 2017 2018 2019 2020
5.1 Criar um departamento de
informática para monitorização e
gestão das TICs
Existência de uma equipe de
informática
X
X
X
X
X
5.2 Instalar uma rede de internet
com os padrões de qualidade
aceitáveis
Existência de uma sala de
informática bem equipada com
serviços de internet X X
X X X
5.3 Criar infra-estrutura das TICs e
massificar o seu acesso
Rácio computador/Estudante
X X
X X X
O foco principal neste objectivo é a criação de um departamento de informática para
monitorização e gestão das TICs, instalar uma rede de internet com os padrões de qualidade
aceitáveis e a criação da infra-estrutura das TICs e massificar o seu acesso.
22
Criação de um departamento de Informática em cada delegação (existência de pelo
menos um técnico de informática para funções de helpdesk em cada delegação);
Implementação de sistema online de registo académico para elaboração de pautas e
controlo interno (pessoal e situação financeira de cada estudante);
Registo e Controlo Informatizado de todos os bens da Instituição;
Modernizar e climatizar as salas de máquinas, com equipamentos de última geração;
Criação de um repositório para e-learning de todos os trabalhos científicos apresentados
na Instituição;
Montagem de Datashows Fixos em cada Sala de Aula;
Capacitação contínua do pessoal Administrativo no uso no computador e as ferramentas
administrativas.
OBJECTIVO ESTRATÉGICO 6: Massificar as Práticas
Tabela 6: Objectivo estratégico 6 – Massificar as pratica
Massificar as práticas Ano de referência
Estratégia Indicador
2016 2017 2018 2010 2020
6.1 Apetrechar os campos de
experiencias
Existência de maquinaria
agrícola e outros meios de
produção para ensaios
Estabelecimento de um
sistema eficaz de monitoria e
avaliação dos estudantes X X
X X X
6.2 Apetrechar os laboratórios e
Centros de pesquisa
Existência de equipamento de
laboratório moderno e
eficiente. X X
X X X
6.3 Criar capacidade humana de
suporte e assessoria no
desenvolvimento das
práticas
Existência de especialistas de
diversas áreas de pesquisa
X X
X X X
23
OBJECTIVO ESTRATÉGICO 7 – Promover a Cultura e o Desporto
A formação integral da comunidade universitária passa pelo desenvolvimento de movimentos
artísticos, culturais e desportivos, nos quais os participantes desenvolvem entre si regras de
convivência social, espírito de auto-superação, maior identificação com a missão da instituição,
elementos importantes para o desenvolvimento de um elevado espírito de cidadania. Assim o
foco neste objectivo é construção de infra-estruturas desportivas.
Tabela 7: Objectivo Estratégico 7 – Promover a Cultura e o Desporto
Promover a Cultura e o Desporto Ano de referência
Estratégia Indicador
2016 2017
2018 2019 2020
7.1 Construir e melhorar o campo
de jogos, a piscina de natação
e pavilhão gim no desportivo
Existência de um
plano director de
construção de infra
estruturas desportivas
X X
X X X
7.2 Promover a formação e
intercâmbio de grupos
artísticos, culturais e
desportivos
Orçamento alocado
X X
X X X
7.3 Promover a participação em
competições inter-
universitárias e campeonatos
de alta competição
Maior número de
competições inter-
universitárias
X X
X X X
OBJECTIVO ESTRATÉGICO 8 – Melhorar a Qualidade de Vida do Estudante
Tabela 8: Objectivo estratégico 8 – Melhorar a qualidade de vida do estudante
Melhorar a qualidade de vida do estudante Ano de Referência
24
Estratégia Indicador
2016 2017 2018 2019 2020
8.1 Construir e melhorar as
condições nos internatos
Número de reclamações dos
serviços
X X X
X X
8.2 Diversificar e melhorar os
serviços de apoio ao
estudante
Existência do núcleo dos
estudantes/Departamento de
atendimento aos assuntos
estudantis
X X X
X
X
8.3 Incentivar a criação e
funcionamento da
associação dos estudantes
do ISGN
Existência do estatuto da
associação dos estudantes
aprovados
X X X
X X
Pretende-se com este objectivo melhorar as condições de vida e lazer de todo o estudante do
ISGN, em geral, e particularmente aos estudantes do Internato nas delegações onde houver.
Destaca-se neste objectivo, para além das condições materiais e sociais gerais, a necessidade de
prover condições que garantam um adequado equilíbrio emocional e psicológico do estudante.
Incentivar-se-á ainda a criação da associação dos estudantes.
OBJECTIVO ESTRATÉGICO 9 – melhorar o sistema de gestão do Registo
Académico
Tabela 9: Objectivo estratégico 9 – melhorar o sistema de gestão do Registo Académico
Melhorar o sistema de gestão do Registo Académico; Ano de Referência
Estratégia Indicador
2016 2017 2018 2019 2020
9.1 Implementação de sistema
online de registo
académico para elaboração
de pautas e controlo
interno
Existência de um sistema
online de registo académico
para elaboração de pautas e
controlo interno
X X X
X
X
25
7.2. OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS DO PILAR: Pesquisa e Extensão
OBJECTIVO ESTRATÉGICO 1 – Desenvolver a Pesquisa Científica
Tabela 10: Objectivo estratégico 1 – Desenvolver a pesquisa científica
Desenvolver a pesquisa científica Ano de referência
Estratégia Indicador
2016 2017 2018 2019 2020
1.1 Criar um sistema de
informação e
divulgação dos
resultados da
pesquisa
Número de publicações
(artigos, livros e outros) X X X
X X
Número de eventos de cariz
científico por ano e
percentagem de docentes
envolvidos
X X X
X X
1.2 Criar e equipar
centros de pesquisa e
laboratórios de
ensino
Existência de centros,
laboratórios e equipes de
pesquisa
X X X
X X
1.3 Criar um sistema de
financiamento da
pesquisa
Percentagem do Orçamento
alocado a pesquisa
X X X
X X
A tabela acima ilustra a necessidade de criação e aprovação da política de aquisição e
apetrechamento dos centros de pesquisa e dos diferentes laboratórios de ensino. Esta política
deve incluir programas de formação de técnicos de laboratório devidamente capacitados, que
permitam a plena utilização da capacidade instalada. Paralelamente a este pressuposto, é
fundamental o envolvimento de maior número de docente no trabalho de pesquisa científica e na
divulgação dos seus resultados, em forma de artigos, livros e outros recursos informativos. A
instituição deve fortificar o sistema de financiamento da pesquisa através de dotação de
percentagens cada vez mais significativas no orçamento anual de funcionamento.
26
OBJECTIVO ESTRATÉGICO 2 – Desenvolver a Extensão do Instituto
Tabela 10: Objectivo estratégico 2 – Desenvolver a Extensão do Instituto
Desenvolver a Extensão do Instituto Ano de Referência
Estratégia Indicador
2016 2017 2018 2019 2020
2.1 Elaborar um
plano director
da extensão
Percentagem de docentes envolvidos em
actividade de extensão X X
X X X
Existência de estudo sobre as áreas
potenciais de extensão
X X X X X
2.2 Fomentar o
empreendedoris
mo
Existência de centro de incubação de
empresas no instituto e número de
estudantes assistidos na criação,
desenvolvimento e execução dos seus
projectos
X X
X X X
2.3 Estimular os
serviços de
apoio
comunitário
Numero de famílias assistidas nos vários
domínios por ano
X X
X X X
OBJECTIVO ESTRATÉGICO 3 – Desenvolver Acções De Prevenção e Mitigação
Dos Efeitos de Pandemias, exemplo, HIV-SIDA.
Considerando-se a existência no País de altos índices de infecção pelo HIV-SIDA na ordem dos
11.5%, segundo o INSIDA (2009), é óbvio que parte significativa da comunidade universitária
possa estar exposta ao risco de infecção. Este objectivo tem como centro de atenção as
estratégias para a prevenção através da inserção de temas de HIV-SIDA como temas transversais
em todas actividades curriculares. Inclui-se também uma melhor articulação das campanhas de
sensibilização nacionais dentro da instituição.
27
Tabela 11: Objectivo estratégico 3 – Desenvolver acções de prevenção e mitigação dos efeitos
de pandemias, exemplo, HIV-SIDA
Desenvolver acções de prevenção e mitigação dos efeitos de
pandemias, exemplo, HIV-SIDA.
Ano de referência
Estratégia Indicador
2016 2017 2018 2019 2020
3.1 Incluir como temas transversais
em actividades curriculares
Temas transversais nas
diferentes disciplinas
X
X
X
X
X
3.2 Divulgar na instituição as
diferentes campanhas nacionais
sobre as pandemias
Existência de Gabinete de
aconselhamento
X X X
X X
3.3
Massificar campanhas de
testagem do estado serológico
% de estudantes/
funcionários testados por
ano X X X
X X
7.3. OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS DO PILAR: Organização Interna e Cooperação
7.3.1 ORGANIZAÇÃO INTERNA
OBJECTIVO ESTRATÉGICO 1 – Estabelecer O Sistema de Gestão Eficiente
Tabela 13: Objectivo estratégico 1 – Estabelecer o sistema de gestão eficiente
Estabelecer o sistema de gestão eficiente Ano de referência
Estratégia Indicador 2016 2017 2018 2019 2020
1.1 Estabelecer o sistema
de controlo interno
(controlo
administrativo e
controlo contabilístico
eficientes)
Existência de manual de políticas
e de procedimentos X X
X X X
Relatório do desempenho
institucional X X
X
X X
28
1.2
Criar, aprovar e
implementar a estrutura
organizacional
Existência de organigrama
aprovado
X X
X X X
1.3
Desenvolver o circuito
de comunicação
Grau de articulação e partilha de
informação entre as direcções, os
órgãos e todos utentes do ISGN X X
X
X X
1.4 Criar capacidade
humana de suporte e
assessoria
Existência de plano director de
capacitação permanente
X X
X X X
1.5 Assegurar a qualidade
na prestação de
serviços
Grau de satisfação dos utentes/
número de falhas no processo
X X
X
X X
1.6 Melhorar a gestão de
recursos financeiros
Existência de um sistema eficiente
de controlo de pagamento das
mensalidades e outras
responsabilidades dos estudantes/
Segregação de funções
X X
X X X
OBJECTIVO ESTRATÉGICO 2 – Promover acções de recrutamento, capacitação e
realocação do CTA
Tabela 13: Objectivo estratégico 2 – Promover acções de recrutamento, capacitação e
realocação do CTA
Promover acções de recrutamento, capacitação e realocação do
CTA
Ano de Referência
Estratégia Indicador
2016 2017 2018 2019 2020
2.1 Garantir a actualização
permanente do CTA,
incluindo Directores e
Gestores
Existência de plano de capacitação
permanente. X X X
X X
Número de eventos ou seminários
de capacitação X X X
X X
29
2.2 Criar, aprovar e
implementar o plano de
formação formal
Número de membros CTA
bolseiros
X X X
X X
2.3 Assegurar a evolução
na carreira profissional
e melhorar o sistema de
incentivos.
Existência de procedimentos
eficientes de avaliação de
desempenho /Existência de
Regulamento de incentivos
X X X
X X
2.4 Criar capacidade
humana de suporte e
assessoria
Percentagem de técnicos
superiores no CTA
X X X
X
X
2.5 Pautar pelo rigor e
profissionalismo no
processo de selecção
Transparência na selecção dos
CTA
X X X
X X
Segundo este objectivo a preocupação, essencial prende-se com a necessidade de recrutamento,
selecção, formação e manutenção do CTA qualificado e motivado, a possibilidade de
crescimento em carreira profissional e participação em programa de cultivo profissional são
metas por atingir. Importância de pessoal motivado e qualificado?
OBJECTIVO ESTRATÉGICO 3 – Melhorar a Qualidade de Vida Dos
Funcionários
A motivação do corpo docente e do corpo técnico e administrativo é de primordial importância
para o seu bom desempenho profissional principal. Concorrem para a motivação, entre outros,
um clima de trabalho saudável e uma satisfação crescente das necessidades sociais e materiais
dos funcionários. A tabela abaixo ilustra que o foco principal deste objectivo é a criação de um
sistema de apoio social ao funcionário, envolvendo, como estratégia, a criação de parcerias com
diversas instituições que actuam nesta área e promover, acima de tudo, o diálogo.
Tabela 14: Objectivo estratégico 3 – Melhorar a qualidade de vida dos funcionários
Melhorar a qualidade de vida dos funcionários Ano De referencia
30
Estratégia Indicador
2016 2017 2018 2019 2020
3.1 Melhorar as condições de
transporte dos funcionários
Existência de viaturas de
transporte de pessoal
destinados exclusivamente
aos funcionários
X X X
X X
3.2 Facilitar e intermediar o
acesso ao seguro de saúde e
crédito para habitação e
outros
Número de funcionários
abrangidos ou
beneficiários
X X X
X X
3.3 Desenvolver parcerias para a
criação de centros infantis,
postos de saúde e projectos
sociais
Número de centros
infantis, postos de saúde e
projectos sociais
operacionalizados
X X X
X X
OBJECTIVO ESTRATÉGICO 4: harmonização da estrutura organizacional
Tabela 15: Objectivo estratégico 4 – harmonização da estrutura organizacional
Harmonização da Estrutura Organizacional Ano de referência
Estratégia Indicador
2016 2017 2018 2019 2020
4.1 Desenhar um
organigrama da
instituição
Existência de um organigrama do
ISGN.
X
X
X
X
X
OBJECTIVO ESTRATÉGICO 5: Fortalecer o sistema de comunicação interna
Tabela 16: Objectivo estratégico 5 – Fortalecer o sistema de comunicação interna
31
Fortalecer o sistema de comunicação interna Ano de referência
Estratégia Indicador
2016 2017 2018 2019 2020
5.1 Criar um departamento
responsável pelo sistema
de comunicação interna
Existência de um responsável de
comunicação interna
X X X
X
X
7.3.2. COOPERACAO
OBJECTIVO ESTRATÉGICO 1 – Estabelecer e fortificar os laços de Cooperação
Com Instituições e Entidades que Actuam em Diversas Áreas de Actividade
Tabela 17: Objectivo estratégico 1 – Estabelecer e fortificar os laços de Cooperação Com
Instituições e Entidades que Actuam em Diversas Áreas de Actividade
Estabelecer e fortificar os laços de Cooperação Com Instituições e
Entidades que Actuam em Diversas Áreas de Actividade
Ano de referência
Estratégia Indicador
2016 2017 2018 2019 2020
1.1 Elevar os níveis de
contacto e troca de
experiencia com outras
instituições de ensino
locais e internacionais
Existência de plano de visita a
outras IES e/ou níveis de
participação ou realização conjunta
de jornadas cientificas.
Existência de memorandos de
entendimento
X
X
X
X X
1.2 Elevar os níveis de
intervenção junto dos
parceiros nacionais e
estrangeiros
Existência de parceiros nacionais e
estrangeiros
X X X
X X
1.3 Fortificar a Imagem do
ISGN no mercado e
elevar os seus níveis de
credibilidade
Existência de plano de divulgação
do ISGN coerente e forte
X X X
X X
32
1.4 Criar um network de
informação com os
parceiros nacionais e
estrangeiros
EXISTENCIA de network de
informações com os parceiros
nacionais e estrangeiros X X X
X X
Da análise da tabela acima, facilmente pode se compreender que o foco da cooperação no ISGN
exige um compromisso dos Directores em planificar e implementar acções socialmente válidas e
compromisso de projectar a instituição ao nível nacional e internacional, a melhoria da
capacidade de negociação junto do governo e dos parceiros; cometimento com a mobilidade de
estudantes e professores, o estabelecimento de projectos de investigação ou jornadas científicas
conjunta e agressividade no mercado na divulgação da imagem do ISGN.
7.4. OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS DO PILAR: Fontes de Receitas e Gestão
Financeira
OBJECTIVO ESTRATÉGICO 1 – Melhor a Estrutura Financeira DO ISGN
Tabela 18: Objectivo estratégico 1 – Melhor a estrutura financeira do ISGN
Melhor a estrutura financeira do ISGN Ano de referência
Estratégia Indicador 2016 2017 2018 2019 2020
1.1
Adequar as propinas do
ensino na realidade do
mercado
Propinas compatíveis ao
mercado e que garantam a
sustentabilidade da instituição X X X X
X
1.2
Diversificar as fontes de
renda
Existência de mais fontes de
renda X X X X
X
1.3 Garantir o controlo rígido
das despesas (evitar
despesismo)
Existência se Aprovação e
autorização na realização de
despesas
X X X X
X
33
Avaliação da pertinência da
despesa X X X X
X
1.4 Informatizar a Direcção
financeira do ISGN
Existência de SI Da Direcção
financeira X X X X
X
1.5 Prover o sistema
financeiro de recursos
humanos e materiais
X X X X
X
1.6 Promover e incentivar a
realização de actividades
geradoras de receitas
Resultados de Projectos
implementados e receitas
arrecadadas
X X X X
X
1.7 Pautar pelo rigor e
profissionalismo no
processo de gestão
financeira
Demonstrações financeiras
apresentadas X X X X
X
A questão financeira é decisiva para o bom funcionamento do ISGN. Reconhece-se que é muito
difícil gerir uma instituição de ensino superior sem ter um horizonte financeiro estável. Os
compromissos internamente assumidos, os novos projectos, a programação dos concursos para
docentes e não docentes, a concretização de apoio a domínios científicos estratégicos, etc,
dificilmente se coadunam com as incertezas financeiras resultantes da dependência da receita
recebidas dos estudantes. Torna-se, em suma, fundamental estabilizar os recursos financeiros
destinados a garantir a manutenção da estrutura básica do Instituto, através de adopção de
estratégias financeiras agressivas baseadas na procura de novos projectos, de novas colaborações
e de novas fontes de financiamento.
7.5. OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS DO PILAR: Comunicação e Imagem
OBJECTIVO ESTRATÉGICO 1 – Desenvolver Acções de Marketing e Imagem
Tabela 19: Objectivo estratégico 1 – Desenvolver acções de marketing e imagem
Desenvolver acções de marketing e imagem Ano de referência
Estratégia Indicador
2016 2017 2018 2019 2020
34
1.1
Criar plataformas para
penetrar no mercado através
de acções vivas de
Marketing
Existência de recursos para o
efeito
X X X
X X
1.2 Criar capacidade humana de
suporte e assessoria no
desenvolvimento das
práticas de Marketing
Existência de recursos para o
efeito
X X X
X X
1.3 Desenvolver o sistema de
comunicação interna e
externa
Articulação e partilha de
informação entre as
delegações, os órgãos, e todos
utentes do ISGN
X X X
X X
1.4 Melhorar o financiamento
para as acções de Marketing
Existência de um
financiamento tímido para as
acções de marketing
X X X
X X
1.5 Promover e incentivar as
realizações de actividades
de Marketing
Resultados de Plano de
Marketing a ser
implementados.
X X X
X X
8. IMPLEMENTAÇÃO, MONITORIA E AVALIAÇÃO
A implementação do actual PE depende de três pressupostos gerais: o primeiro prende-se com o
assumir do PE por toda a comunidade, o que passa por uma intensa divulgação e socialização do
Plano; o segundo prende-se com os Directores e todo o corpo de gestão do ISGN assumir o seu
papel de monitoria do desenvolvimento do ensino e pesquisa nas delegações; o terceiro prende-
se com a constituição de uma Comissão responsável pela gestão, monitoria e avaliação do PE,
constituída por um representante dos sócios, o director geral, o director pedagógico e delegados.
Outros pressupostos identificados e considerados fulcrais para o sucesso do PE são:
35
a) Promover a melhoria da qualidade académica e privilegiar a qualificação formal e social dos
indivíduos, proporcionando o desenvolvimento de acções político-académicas e administrativas
pertinentes à sua missão.
b) Ampliar as fronteiras e a diversidade do conhecimento, actualizar a sociedade e modificar a
própria instituição, integrando, de forma pertinente, as acções de ensino, pesquisa e extensão.
c) Adoptar uma sistemática avaliação e acompanhamento contínuos das acções que configuram o
trabalho institucional, realçando parâmetros e critérios compatíveis com o cumprimento de sua
missão.
d) Garantir a qualidade do cumprimento de suas acções, modernizando os processos de trabalho
e adequando a estrutura organizacional de recursos humanos, físicos, gerenciais e tecnológicos às
exigências de sua missão académica, técnica e administrativa.
36
8. REFERÊNCIAS
1. Deming, William, The new Economics for Industry, Government, Education,
Washington, 1993
2. Governo de Moçambique, Plano Estratégico do Ensino Superior (2000-2010), Maputo,
2000
3. Governo de Moçambique, Plano Estratégico do MINED 2005-2010, Maputo, 2005
4. Governo de Moçambique, Regulamento do Sistema Nacional de Acumulação e
Transferência de Créditos Académicos (SNATCA)
5. Governo de Moçambique, Estratégia de Combate ao HIV e SIDA na Função Pública
(2009-2013), Maputo, 2009
6. Governo de Moçambique, Plano Quinquenal do Governo 2010-2014, Maputo, 2010
7. Governo de Moçambique, Plano de Acção Para a Redução da Pobreza 2006-2009
(PARPA II), Maputo, 2006.
8. Matus, Carlos, Politica, Planejamento e Governo, IPEA, 1993, Brasilia. (Tomo I e II),
2006
9. Ministério da Educação e Cultura, Plano Operacional do Ensino Superior 2006-2010,
Maputo, 2006
10. Serviços Distritais de Educação, Juventude e Tecnologia, Relatório de distribuição dos
níveis de ensino por Posto Administrativo.
