Plano Estrategico Do TCU 2015-2021 (Portaria)

7/25/2019 Plano Estrategico Do TCU 2015-2021 (Portaria)

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PORTARIA-TCU N 141, DE 1 DE ABRIL DE 2015.

Aprova o Plano Estratgico do Tribunal de Contas daUnio para o perodo 2015-2021 (PET 2015-2021).

O PRESIDENTE EM EXERCIO DO TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIO, no uso desuas atribuies legais e regimentais, e tendo em vista a competncia que lhe confere o inciso I do art.

14 da Resoluo-TCU n 269, de 25 de maro de 2015,considerando a necessidade de se revisar e atualizar o Plano Estratgico do Tribunal de

Contas da Unio, de modo a compatibiliz-lo com as atuais demandas e anseios da sociedade, doCongresso Nacional, de gestores pblicos e do Estado;

considerando a necessidade de se aperfeioar continuamente o referencial estratgico, deforma que melhor possa cumprir a finalidade de articular as aes de curto, mdio e longo prazos, como objetivo de conferir constncia aos propsitos institucionais e aumentar a capacidade de resposta doTCU;

considerando a necessidade de disseminao no Tribunal dos valores, objetivos estratgicose iniciativas, de forma a induzir o comprometimento dos servidores com a cultura de excelncia no

Tribunal;considerando o resultado das reflexes internas, bem como das discusses havidas no mbito

do projeto de reviso do plano estratgico do TCU realizado durante o ano de 2014 e primeiro trimestrede 2015; e

considerando a consulta ao Plenrio realizada na sesso de 25 de maro de 2015, nos termosindicados no inciso I do art. 14 da Resoluo-TCU n 269, de 2015, resolve:

Art. 1 Fica aprovado o Plano Estratgico do Tribunal de Contas da Unio para o perodo2015-2021 (PET 2015-2021), na forma estabelecida no Anexo nico desta Portaria.

Art. 2 O PET 2015-2021 possui periodicidade de seis anos e orientar a elaborao dos

demais planos institucionais, a identificao de oportunidades de inovao a serem conduzidas nombito do TCU e, em conjunto com critrios definidos em normativo especfico do Presidente, aalocao de funes de confiana de Especialista Snior na Secretaria do Tribunal.

Pargrafo nico. No cmputo das avaliaes de desempenho das unidades da Secretaria doTribunal dever, sempre que possvel, ser conferido maior peso para implementao das aes e dosindicadores decorrentes do desdobramento direto do PET.

Art. 3 O plano, as iniciativas dele decorrentes e os respectivos resultados sero monitorados,avaliados e revistos periodicamente, de acordo com o disposto na Resoluo-TCU n 269, de 25 demaro de 2015, com o fim de identificar e antecipar estratgias e necessidades institucionais.

Pargrafo nico. O monitoramento a que se refere o caputser realizado pelo Comit deGesto da Estratgia e da Governana Corporativa (Cogesg), com apoio da Secretaria de Planejamento,Governana e Gesto (Seplan) e das unidades coordenadoras de planejamento, em periodicidade


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definida em ato normativo especfico.

Art. 4 A implementao de plano de concepo dos indicadores de desempenho constantesdo PET 2015-2021 dever ficar sob a responsabilidade da Seplan, com o apoio das unidadescoordenadoras de planejamento da Secretaria do Tribunal.

Pargrafo nico. Caso a mensurao dos indicadores mencionados no caput requeiramanuteno ou desenvolvimento de soluo de tecnologia da informao (soluo de TI), o assuntodever ser submetido ao Comit de Gestor de Tecnologia da Informao (CGTI) para fins de priorizaoe previso no Plano Diretor de Tecnologia da Informao (PDTI).

Art. 5 Compete Seplan disponibilizar no Portal TCU a relao das iniciativas estratgicasatinentes a cada binio, bem como o detalhamento dos indicadores integrantes do PET 2015-2021.

Art. 6 Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicao.

RAIMUNDO CARREIRO


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ANEXO NICO PORTARIA-TCU N 141, DE 1 DE ABRIL DE 2015.

SUMRIO

1. O TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIO............................................................................................. 4

2. HISTRICO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO TCU......................................................... 5

3. O MODELO ADOTADO PARA FORMULAO DO PLANO ESTRATGICO.............................. 7

3.1. Diagnstico Institucional ......................................................................................................................... 7

3.2. Direcionadores Estratgicos.................................................................................................................... 7

3.3. Traduo da Estratgia............................................................................................................................ 7

4. DIAGNSTICO INSTITUCIONAL...................................................................................................... 8

4.1. Diagnstico Interno................................................................................................................................. 8

4.2 Diagnstico Externo................................................................................................................................ 11

5. DIRECIONADORES ESTRATGICOS.............................................................................................. 14

6. TRADUO DA ESTRATGIA......................................................................................................... 19

7. MAPA ESTRATGICO....................................................................................................................... 21

8. OBJETIVOS ESTRATGICOS E INDICADORES DE DESEMPENHO.......................................... 23

9. INICIATIVAS ESTRATGICAS........................................................................................................ 36

10. IDENTIDADE ESTRATGICA.......................................................................................................... 37

10.1. Negcio.......................................................................................................................................... 37

10.2. Misso............................................................................................................................................ 37

10.3. Viso.............................................................................................................................................. 37

11. VALORES............................................................................................................................................. 38

12. MACROPROCESSOS.......................................................................................................................... 39

13. COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS.......................................................................................... 42


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1. O TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIO

O Tribunal de Contas da Unio (TCU), criado em 1890 pelo Decreto n 966-A, por

iniciativa de Rui Barbosa, Ministro da Fazenda poca, norteia-se pelo princpio da autonomia e pelafiscalizao, julgamento e vigilncia da coisa pblica.

A Constituio de 1891, a primeira republicana, ainda por influncia de Rui Barbosa,

institucionalizou definitivamente o Tribunal de Contas da Unio. A partir de ento, as competncias

do Tribunal tm sido estabelecidas no texto constitucional. Esse privilgio, se por um lado o distingue

de forma singular, por outro aumenta sua responsabilidade e compromisso para com a sociedade.

A atual Constituio estabelece que a fiscalizao contbil, financeira, oramentria,

operacional e patrimonial da Unio e das entidades da administrao direta e indireta, quanto

legalidade, legitimidade, economicidade, aplicao das subvenes e renncia de receitas, deve ser

exercida pelo Congresso Nacional, mediante controle externo, e pelo sistema de controle interno de

cada Poder. Estabelece, tambm, que o controle externo, a cargo do Congresso Nacional, exercido

com o auxlio do Tribunal de Contas da Unio, ao qual incumbe uma srie de competncias exclusivas.

A sociedade, por sua vez, demanda moralidade, profissionalismo e excelncia da

Administrao Pblica, bem como, melhor qualidade de vida e reduo das desigualdades sociais. O

cidado vem deixando, gradualmente, de ser sujeito passivo em relao ao Estado e passa a exigir, em

nveis progressivos, melhores servios, respeito cidadania e mais transparncia, honestidade,

economicidade e efetividade no uso dos recursos pblicos. Neste aspecto, o Tribunal assume papel

fundamental na medida em que atua na preveno, deteco, correo e punio da fraude e do desvio

na alocao de recursos federais, bem como contribui para a transparncia e a melhoria da gesto e do

desempenho da Administrao Pblica.

Diante desse cenrio, so essenciais a construo, a compreenso e a comunicao de

estratgias corporativas que assegurem resultados capazes de atender s expectativas do Estado, do

Congresso Nacional e da sociedade em relao atuao e ao papel conferido, ao longo da histria,

ao Tribunal de Contas da Unio.


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2. HISTRICO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO TCU

O TCU, na busca por resultados mais efetivos para a sociedade, aprimora

continuamente o processo de formulao e reviso do seu planejamento estratgico. A primeira versofoi apresentada em 1994. Desde ento, esse marco estratgico do Tribunal vem passando por diversas

revises, buscando o alinhamento das aes com as melhores prticas gerenciais e a profissionalizao

de seus servidores, assim como a melhoria de seus processos e a obteno de melhores resultados.

Em 1999, iniciou-se no Tribunal a implantao do mtodo de Gerenciamento pelas

Diretrizes (GPD), que levou ao primeiro plano anual de diretrizes e segunda verso do planejamento

estratgico do TCU (PET-TCU), na qual foram incorporados o negcio e a viso de futuro e foi revista

a misso institucional.

Em 2001, como forma de subsidiar a elaborao do plano de diretrizes e a reviso do

PET, utilizou-se o processo de autoavaliao institucional. Esse processo de diagnstico interno

responsvel por identificar potencialidades, recursos, capacidades e habilidades favorveis ao

desempenho organizacional, bem como aspectos menos desenvolvidos que necessitem ser

aperfeioados sob pena de impactar negativamente no exerccio da misso e no alcance da viso de

futuro da organizao.

Com base, entre outras informaes, nas melhorias identificadas na autoavaliao

institucional, foi elaborada, em 2003 nova verso do PET-TCU, na qual foram incorporados os

indicadores de gesto, as estratgias de atuao do Tribunal e os valores institucionais.

Entre as estratgias traadas, uma referia-se ao aperfeioamento do sistema de

planejamento e gesto do TCU. Segundo essa estratgia, a sobrevivncia e o desenvolvimento das

organizaes dependem da implementao de sistemas de gesto empreendedores, voltados para a

obteno de resultados e para o atendimento das expectativas dos clientes. O aperfeioamento do

sistema de planejamento e gesto tem como principal funo conferir maior racionalidade, efetividade

e constncia s aes da organizao e proporcionar convergncia aos esforos despendidos para

alcance da viso de futuro e cumprimento da misso institucional.

Tal estratgia, aliada s oportunidades identificadas no processo de autoavaliao

institucional conduzida no exerccio de 2004 e aos problemas na formulao de estratgias e planos

do Tribunal apontados pela banca examinadora do Prmio Nacional de Gesto Pblica (PQGF),

tornou, poca, imperativa a modernizao do sistema de planejamento e gesto do Tribunal.


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Na reviso de 2005, foi adotado modelo de planejamento hbrido, conjugando-se duas

metodologias: a do Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD), para gerenciar e aplicar aes e iniciativas

no mbito ttico e operacional; e a do Balanced Scorecard (BSC), para construir o referencial

estratgico do Tribunal, bem como para comunicar a estratgia adotada pelo TCU.

Em 2009, buscou-se formular uma estratgia que fosse efetiva e contempornea

durante longo perodo, que antevisse mudanas de cenrios e possibilitasse organizao realinhar a

estratgia no menor prazo, sem prejudicar o alcance dos resultados desejados.

Embora a metodologia de gesto estratgica at ento utilizada pelo TCU atendesse de

forma satisfatria maioria das necessidades da instituio, ela apresentava deficincias na predio

de eventos futuros que, caso ocorressem, poderiam impactar a atuao da instituio. Percebeu-se,

naquela ocasio, que tal problema poderia ser sanado com a adoo de tcnicas de anlise de cenrios.

Foi nesse contexto que o TCU buscou acrescentar metodologia de gesto de seu

planejamento estratgico mais uma tcnica: a anlise de cenrios prospectivos. A nova metodologia

permitiu ao Tribunal planejar suas aes no apenas com base na ocorrncia de fatos passados e na

situao atual encontrada, mas tambm a partir da probabilidade de ocorrncia de eventos futuros que

pudessem impactar significativamente a atuao da Casa.

Finalmente, durante o ano de 2014, conforme ser apresentado a seguir, ocorreu areviso do atual Plano Estratgico do TCU, com vista elaborao do Plano para o perodo de 2015

a 2021. A formulao ensejou a participao do corpo tcnico e gerencial da Casa e definiu o conjunto

de objetivos, indicadores e aes necessrios ao cumprimento da misso e ao alcance da viso de

futuro do TCU para os prximos seis anos.

A grande participao de colaboradores de diferentes nveis no processo de formulao

da estratgia organizacional tornou o processo mais interativo e contnuo, estimulando a comunicao,

o aprendizado e o comprometimento, propiciando, dessa forma, o desenvolvimento de um processode planejamento de alta qualidade.

O diferencial deste PET foi a definio de um conjunto de indicadores de desempenho

planejados e estruturados que garantem efetivo compromisso com resultados. Estes indicadores fazem

parte do processo de gesto da estratgia desenvolvido para garantir um monitoramento efetivo da

execuo do planejamento do TCU.


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3. O MODELO ADOTADO PARA FORMULAO DO PLANO ESTRATGICO

O mtodo de formulao do PET-TCU 2015-2021 desenvolveu-se nas seguintes etapas

de trabalho:

3.1. Diagnstico Institucional

Foi constitudo por duas fases distintas, uma interna e outra externa. O diagnstico

interno foi realizado por meio da anlise e validao de avaliaes anteriores, de pesquisa e entrevistas

conduzidas junto a servidores e dirigentes de unidades situadas em Braslia e nos estados, bem assim

por meio de reunies com autoridades da Casa. Externamente, foram conduzidas entrevistas com os

principaisstakeholders(Congresso Nacional, Judicirio, Gestores, ONGs, Mdia) para obteno da

percepo quanto ao papel do TCU e a efetividade de sua atuao.

3.2. Direcionadores Estratgicos

A definio de direcionadores estratgicos teve por objetivo estabelecer as principais

diretrizes do Tribunal para o perodo correspondente ao planejamento estratgico.

3.3. Traduo da Estratgia

Essa etapa consistiu na definio do mapa estratgico, de seus respectivos indicadores

e iniciativas estratgicas. Sendo a etapa mais complexa e trabalhosa do processo, envolveu a

participao de grande nmero servidores, especialistas, dirigentes e autoridades do Tribunal. Cada

um colaborando nos temas com os quais possui maior afinidade.


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4. DIAGNSTICO INSTITUCIONAL

O ponto inicial da formulao da estratgia do TCU foi a realizao do diagnstico

institucional. Essa primeira etapa foi constituda de duas fases distintas, uma interna e outra externa.

4.1. Diagnstico Interno

A fase interna pode ser definida como sendo de autoconhecimento. Nesse momento, o

objetivo foi propiciar organizao um melhor conhecimento de sua realidade, e tambm possibilitar

a identificao dos maiores desafios de aprimoramento. O diagnstico interno foi feito por meio da

anlise e validao de avaliaes anteriores, pesquisa junto a servidores e entrevistas com dirigentes,

autoridades e atores externos convidados.

No levantamento dos diagnsticos anteriores foram analisados, entre outros, os

resultados do SAI PMF (Supreme Audit Institutions Performance Measurement Framework),

ferramenta desenvolvida para avaliao do desempenho de Entidades Fiscalizadoras Superiores

(EFS); a pesquisa do ndice de governana de tecnologia da informao (IgovTI) de 2014 e a pesquisa

de clima organizacional realizada em 2012 com os servidores do TCU.

Alm disso, como parte do esforo de elaborao do planejamento estratgico, foi feita

pesquisa com os servidores do TCU. O levantamento on-line foi realizado de 26 de maio a 06 de junho

de 2014. Foram submetidas 67 questes agrupadas em 6 temas: Controle Externo; Gesto de Pessoas;

Comunicao; Planejamento, Governana e Gesto; Parcerias Estratgicas; e Tecnologia da

Informao. As perguntas foram baseadas no diagnstico feito no ciclo de planejamento estratgico

anterior, com o objetivo de verificar pontos positivos e oportunidades de melhoria. A pesquisa contou

com a participao de 1.277 servidores.

Alm da coleta de dados via formulrio, autoridades e dirigentes do TCU foram

consultados acerca dos resultados que o Tribunal deveria entregar para a sociedade e dos principais

desafios que esta Corte poderia enfrentar no longo prazo.

O resultado do diagnstico interno foi utilizado para se chegar s ideias estratgicas.

Para tanto foram agregadas as informaes dos diagnsticos anteriores, de entrevistas com atores

externos e com as lideranas, alm da pesquisa junto aos servidores. As informaes geradas foram

analisadas e as ideias similares foram agrupadas, reorganizadas, avaliadas e filtradas conforme sua

relevncia estratgica, remanescendo apenas aquelas com maior potencial de impacto sobre os rumos

do Tribunal.


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A lista final das ideias estratgicas est representada a seguir:

Controle Externo

1. Aperfeioamento da seleo de reas e objetos de atuao;

2. Aplicao de metodologia para tratamento/anlise de bases de dados e auditoria contnua;

3. Aperfeioamento das fiscalizaes com base em normas internacionais de auditoria;

4. Tempestividade da atuao do TCU;

5. Eficcia das deliberaes: aperfeioamento do monitoramento das deliberaes;

6. Induo da implantao das melhores prticas de governana na Administrao Pblica;

7. Reavaliao do processo de trabalho de tomada de contas especial dentro e fora do TCU;

8. Aprimoramento da atuao do TCU em parceria com outros entes de controle;

9.

Avaliao sistmica da atuao governamental por temas;

10.Avaliao da atuao do governo central (centros de governo);

11.Fomento ao controle social;

12.Estimulo transparncia da Administrao Pblica Federal;

13.Harmonizao entre contas de governo, contas ordinrias, Relatrios Sistmicos de

Fiscalizao - FISC e levantamento de governana;

14.Intensificao de trabalhos que tratem das causas dos problemas para preveno de erros,

desvios ticos, fraudes, desvios de recursos, desperdcios, ineficincia e corrupo;

15.Aperfeioamento do processo de contas ordinrias;

16.Acompanhamento de grandes projetos; e

17.Ampliao da expectativa de controle para coibir a desconformidade com leis e

regulamentos.

Parcerias Estratgicas

1. Aperfeioamento do relacionamento do TCU com presidentes de comisses, lderes e

consultores do Congresso Nacional;

2. Atuao mais proativa do TCU junto ao Congresso Nacional buscando a priorizao e

especializao dos temas a serem pautados;

3. Aprimoramento da parceria com outras entidades para fins de controle e para

aperfeioamento da gesto administrativa do TCU;

4. Institucionalizao do processo de anlise de proposta de normativos em trmite no

Congresso Nacional que so de interesse do TCU;

5. Fortalecimento da poltica de relacionamento internacional; e


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6. Aprimoramento dos processos de relacionamento institucional.

Comunicao

1.

Aperfeioamento da comunicao interna de forma estruturada para proporcionar maiorintegrao e sinergia do Tribunal;

2. Aperfeioamento da comunicao externa com pblicos estratgicos; e

3. Definio do papel do TCU na divulgao de informaes de terceiros.

Tecnologia da Informao - TI

1. Instituio de diretrizes estratgicas do TCU para TI;

2. Alinhamento das iniciativas de TI estratgia do TCU;

3.

Viabilizao e ampliao dos servios e produtos do TCU para o cidado por meio de

dispositivos mveis e outros meios digitais;

4. Promoo de interoperabilidade entre os servios de TI do TCU e de outros rgos

pblicos; e

5. Ampliao da capacidade de resposta s necessidades de TI do TCU.

Planejamento e Gesto

1.

Desenvolvimento de processo dinmico para ajuste de processos de trabalho, estruturaorganizacional e alocao de recursos em conformidade com a estratgia do TCU;

2. Reviso do modelo de planejamento e gesto da estratgia do TCU;

3. Desenvolvimento de processo de comunicao do planejamento e da estratgia do TCU; e

4. Institucionalizao de poltica corporativa de gesto de riscos do TCU.

Gesto de Pessoas

1. Aprimoramento do ambiente organizacional para a adequada gesto do desempenho e do

reconhecimento individual e de equipes (integrar gesto de desempenho com a gesto do

desenvolvimento, aprimorar mecanismos que tratem dos impactos da gesto do

desempenho, atrelar mecanismos de gesto de desempenho com gesto de trajetrias

profissionais);

2. Instituio de polticas de trajetria profissional;

3. Alinhamento de polticas de lotao/movimentao de pessoas com as atribuies e os

resultados esperados das unidades e os direcionadores estratgicos da instituio;

4.

Aprimoramento da poltica de carreira dos cargos do quadro profissional;


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5. Definio de processos e prticas de Gesto do Conhecimento; e

6. Aprimoramento da gesto da tica.

4.2 Diagnstico Externo

O ambiente externo influencia e impacta toda instituio, seja ela pblica ou privada.

Assim, a anlise minuciosa dos fatores externos fundamental para a definio de uma estratgia

institucional, pois deles so extradas variveis que podem apresentar oportunidades e ameaas

capazes de influenciar os objetivos estratgicos e o cumprimento da misso organizacional.

O ambiente em que o TCU est inserido, em virtude de sua misso, extremamente

complexo e dinmico. Temas de grande importncia presentes no contexto nacional, como

participao social, desenvolvimento econmico, governo aberto, governana pblica, cooperao

internacional, entre outras, so variveis importantes que devem ser consideradas na definio da

estratgia do Tribunal.

Na elaborao do diagnstico externo foram realizadas entrevistas com os principais

stakeholdersdo Tribunal para obteno da percepo quanto ao papel do TCU e a efetividade de sua

atuao. Nessa etapa, foram entrevistados gestores pblicos, jornalistas, ONGs, confederaes, entre

outros, para discutir tendncias, desafios e oportunidades que o TCU deveria levar em consideraona formulao de sua estratgia de atuao. Tambm foram realizadas reunies com formadores de

opinio e especialistas do quadro de servidores do TCU para levantamento de tendncias.

Alm das entrevistas externas, a anlise de tendncias forma uma viso externa ao TCU

e constitui movimentos de mercado ou comportamentais que se sustentam por um certo perodo de

tempo, indicando comportamento ou expectativa de comportamento que ser repetido ou executado

no futuro. As tendncias identificadas foram segmentadas em seis grupos: polticas, econmicas,

sociais, tecnolgicas, legais e de Administrao Pblica. As principais tendncias foram analisadas deacordo com seus impactos e constituram importante insumo para a construo dos direcionadores do

TCU.

A seguir so apresentadas as principais tendncias levantadas.

Tecnolgicas

1. Governo aberto;

2. Governo digital / Governo digital integrado;

3.

Avano do processo de incluso digital;


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4. Cloud computing;

5. Aumento da ameaa na segurana da informao;

6. Aumento da disponibilidade de recursos para monitoramento contnuo e anlise de dados;

7.

Aumento da disponibilidade e aplicao de conceitos e recursos computacionais baseados

no uso intensivo de grandes quantidades e diversidade de dados - Big Data; e

8. Aumento da demanda por novas mdias.

Sociais

1. Demanda crescente do cidado por informaes para tomada de deciso;

2. Ampliao do trabalho e conhecimento a distncia; e

3. Demanda por maior confiabilidade do governo.

Administrao Pblica

1. Reviso do sistema de remunerao do servidor pblico;

2. Aumento da profissionalizao e especializao do auditor;

3. Aumento da descentralizao da execuo da poltica pblica;

4. Incorporao de mecanismos de governana corporativa pblica;

5.

Manuteno da baixa capacidade do governo em atender as demandas por serviospblicos; e

6. Novo paradigma da governana pblica.

Polticas

1. Desburocratizao no mundo;

2. Aumento do protagonismo do Brasil na cooperao internacional; e

3.

Aumento da demanda do Tribunal na agenda poltica.

Legais

1. Criao do Conselho de Tribunais de Contas;

2. Aumento da judicializao das deliberaes do TCU;

3. Reviso de normas para alinhamento com as ISSAIs; e

4. Flexibilizao do regime de licitaes e contrataes.

Econmicas1. Austeridade fiscal;


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2. Maior utilizao de indicadores setoriais (econmicos, sociais, ambientais);

3. Demanda por produtividade e competitividade (papel do governo como fomentador); e

4. Aumento da participao privada na rea pblica.


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5. DIRECIONADORES ESTRATGICOS

Os direcionadores estratgicos tiveram por objetivo estabelecer as principais diretrizes

do Tribunal para o perodo de 2015-2021. A responsabilidade por essa etapa coube aos dirigentes efoi precedida de reunies com as equipes durante a Semana do Planejamento. O objetivo dessa Semana

foi possibilitar que cada dirigente do Tribunal e a respectiva equipe recebessem as informaes

provenientes da fase de diagnsticos, fizessem a contextualizao das ideias estratgicas e das

tendncias, e definissem como esse contedo seria usado no processo de planejamento.

A partir dos dados do diagnstico institucional pesquisa dos servidores, entrevistas

internas e externas, diagnsticos anteriores e levantamento de tendnciasforam definidas a questo

central, as incertezas crticas e os cenrios.

5.1. Questo Central

A Questo Central a deciso ou assunto crucial para o futuro de uma organizao.

Deve contemplar o que mais relevante para tomada de deciso pelos gestores. Ao desenvolver

cenrios com foco na deciso, deve-se questionar sobre assunto focal correto e considerar o horizonte

de tempo. Baseado nos dados do diagnstico, foi sugerida a seguinte questo central para o TCU.

Quais resultados o TCU deve entregar para a sociedade em 2021?

5.2. Incertezas crticas

Incertezas Crticas so foras provenientes de tendncias cujos desdobramentos futuros

no se tem muita clareza. Foram escolhidas duas tendncias mais importantes em termos de impacto

para a Questo Central e organizadas em um planocom eixos de modo a posicionar os cenrios a

serem desenvolvidos no plano. Com base nessas incertezas escolhidas criaram-se os eixos dos

cenrios.

5.3. Cenrios

Anlise de cenrios constitui tcnica para ordenar as diferentes percepes do futuro.

Cenrios equivalem a histrias sobre um futuro possvel e ajudam a reconhecer e adaptar-se s

mudanas que viro. No so previses, preferncias ou desejos sobre o futuro e so utilizados para

visualizar n opes, independentemente da probabilidade de ocorrncia. O objetivo dessa tcnica

no prever o futuro, e sim desafiar nossos modelos mentais durante o processo de visualizao.


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Para o Evento de Lideranas foi construdo um conjunto de cenrios que serviu como

base das discusses dos direcionadores estratgicos. Para a elaborao destes cenrios, foram

considerados insumos e informaes levantados na etapa de diagnstico do planejamento estratgico.

Os direcionadores estratgicos definidos para o PET 2015-2021 foram os seguintes:

Controle Externo

1. Assegurar ao cidado a confiabilidade, inteligibilidade e disponibilidade das informaes

prestadas pela Administrao Pblica;

2. Divulgar as informaes que o TCU produz, em linguagem acessvel sociedade, com

qualidade e tempestividade;

3. Induzir que a Administrao Pblica produza e divulgue objetivos, metas e indicadores de

desempenho que possibilitem o controle social;

4. Incorporar estratgia de atuao do TCU as informaes recebidas em denncias e

representaes;

5. Induzir o aprimoramento da cadeia de controle, envolvendo o executor, o repassador e o

controle interno, e efetivar parcerias com outras instncias de controle;

6. Orientar o controle melhoria da governana pblica (organizaes e polticas pblicas),

com nfase em centro de governo e na utilizao de indicadores;

7. Usar inteligncia de controle para identificar em larga escala riscos de inexecuo ou

execuo inadequada de produtos e servios e induzir tais prticas aos demais

jurisdicionados;

8. Realizar diagnsticos sistmicos dos principais problemas de conformidade das reas-

chave da Administrao Pblica;

9. Realizar diagnsticos sistmicos com foco nas causas que limitam os resultados das

polticas pblicas;

10.Induzir o aprimoramento da prtica de utilizao de indicadores e orientao por resultado

da Administrao Pblica e das aes de controle;

11.Alinhar os principais produtos do TCU (contas, contas de governo, Relatrios Sistmicos

de Fiscalizao - FISCs e fiscalizaes) para induzir melhorias nos resu ltados das aes

governamentais;

12.Desenvolver capacidade de realizao de auditorias em entidades da Administrao

Indireta, empresas com participao minoritria da Unio e rgos reguladores;


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13.Contribuir para a organizao e desenvolvimento dos controles internos, da gesto de

riscos bem como da fiscalizao pela Administrao Pblica Federal dos recursos

repassados;

14.

Induzir o aprimoramento da cadeia de controle, envolvendo o executor, o repassador e o

controle interno;

15.Induzir que a Administrao Pblica Federal amplie seus recursos e sistemas de forma a

possibilitar o monitoramento e a deteco de desvios na aplicao desses recursos;

16.Priorizar a alocao dos recursos do TCU em aes proativas, orientadas melhoria de

resultados da Administrao Pblica Federal;

17.Priorizar aes de controle com foco preventivo, sistmico e que possam avaliar temas

relevantes para a sociedade;18.Ampliar a capacidade de realizar trabalhos coordenados com outros rgos de controle; e

19.Efetivar parcerias com outras instncias de controle nos trs nveis de governo (federal,

estadual e municipal).

Gesto de Pessoas

1. Aperfeioar os mecanismos de gesto do desempenho, instituindo outras fontes de

avaliao;

2. Implantar poltica de consequncia e reconhecimento atrelado ao nvel de desempenho;

3. Estabelecer plano de desenvolvimento de competncias atrelado ao plano estratgico e de

diretrizes, contendo indicadores, metas e aes, com vistas a garantir que as aes de

capacitao (licena capacitao, por exemplo, cursos de mestrado) estejam alinhadas aos

direcionadores estratgicos;

4. Alinhar as aes educacionais ao PET de forma a garantir que contribuam efetivamente

para o alcance dos resultados do TCU;

5.

Definir processos e prticas de gesto do conhecimento;

6. Instituir polticas de gesto do conhecimento;

7. Instituir poltica de trajetria profissional;

8. Vincular a lotao e a movimentao de pessoas aos resultados esperados das unidades; e

9. Manter plano de cargos e salrios atualizado.


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Parcerias Estratgicas

1. Fortalecer a atuao em organismos de cooperao internacional com nfase na elaborao

de normas internacionais e compartilhamento de melhores prticas de auditoria;

2.

Ampliar parcerias e iniciativas de capacitao e certificao no mbito internacional;

3. Atuar proativamente com os tribunais de contas estaduais e municipais para induzir o

aperfeioamento e fortalecimento do sistema de tribunais de contas no Brasil;

4. Estreitar parcerias com a rede de controle, o sistema de controle interno e rgos

governantes superiores (que exercem funo de superviso e regulao);

5. Implementar parcerias com centros de ensino e pesquisa e com setores da sociedade

organizada;

6.

Atuar seletiva e proativamente junto ao Congresso Nacional para divulgar o trabalho doTCU;

7. Atuar seletiva e proativamente junto ao Congresso Nacional para o aperfeioamento de

proposies legislativas; e

8. Auxiliar o Congresso Nacional na avaliao de polticas pblicas.

Planejamento e Gesto

1. Obter o comprometimento da alta administrao com o plano estratgico e o envolvimento

dos servidores com o alcance dos objetivos definidos;

2. Aperfeioar a estrutura organizacional, os processos de trabalho e revisar a poltica de

alocao de pessoal nas unidades;

3. Viabilizar e mensurar o alcance do estabelecido no PET;

4. Aprimorar a transparncia dos atos de gesto do TCU;

5. Aplicar ao TCU critrios de governana da Administrao Pblica; e

6. Promover o alinhamento institucional entre as gestes do TCU, considerando o prazo de

vigncia do PET.

Comunicao

1. Aumentar a credibilidade do Tribunal e fortalecer o seu papel para induzir mudanas e

aperfeioamento da Administrao Pblica;

2. Aperfeioar a comunicao interna para proporcionar maior integrao e sinergia no

Tribunal; e

3. Fortalecer o controle social por meio de canais especficos.


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Tecnologia da Informao

1. Desenvolver capacidade organizacional ampla para trabalhar com recursos tecnolgicos

emergentes e analisar grandes bases de dados (Big Data);

2.

Induzir o aperfeioamento dos servios e dos dados pblicos com o uso de solues de

governo digital e governo aberto; e

3. Desenvolver estratgia para integrar a gesto e o uso da TI aos processos de trabalho e aos

objetivos institucionais do TCU.


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6. TRADUO DA ESTRATGIA

Uma vez definidos os direcionadores estratgicos, a traduo da estratgia consiste em

comunicar de forma clara e simples para as partes interessadas qual a estratgia de longo prazo adotadapela instituio. Na metodologia adotada pelo TCU a traduo da estratgia foi realizada pela

construo do mapa estratgico, com seus objetivos, indicadores e iniciativas estratgicas.

Estratgia pode ser conceituada como o caminho a ser seguido para garantir a

sobrevivncia e para reforar a legitimidade de uma organizao ao longo do tempo. Podemos

caracteriz-la, ainda, como sendo o conjunto de objetivos e aes necessrios ao cumprimento da

misso institucional e ao alcance da viso de futuro.

A estratgia organizacional refere-se forma como a instituio se comporta frente aosdiversos fatores que a afetam, ou seja, ao ambiente em que atua e pelo qual influenciada. Procura

potencializar as foras e as oportunidades e, ainda, neutralizar ou mitigar fraquezas e ameaas.

Uma estratgia de atuao foi definida para os prximos seis anos, para que o TCU

possa cumprir sua misso de aprimorar a Administrao Pblica em benefcio da sociedade por meio

do controle externo e alcanar sua viso de ser referncia na promoo de uma Administrao Pblica

efetiva, tica, gil e responsvel.

Essa estratgia visa assegurar e aperfeioar a gesto de recursos materiais,

oramentrios, financeiros e patrimoniais ao adequado funcionamento e modernizao da instituio,

de forma que o uso adequado desses recursos permita ao Tribunal promover a melhoria de sua

governana e da gesto de sua estratgia.

Alm disso, o Tribunal, tem por objetivo, promover o aprimoramento do uso de

tecnologia da informao como instrumento de inovao. A adoo de prticas inovadoras para

melhoria dos produtos, servios e processos de trabalho so fundamentais para assegurar a eficincia,

a eficcia, a economicidade e a efetividade de sua atuao.

Nesse contexto, o TCU dever investir constantemente no desenvolvimento das

competncias profissionais e gerenciais de seu corpo tcnico de modo a prepar-lo para os desafios

presentes e futuros. De modo concomitante, devero ser feitos investimentos na estruturao da gesto

do conhecimento organizacional e na modernizao e integrao das prticas de gesto de pessoas,

sobretudo s relacionadas ao desempenho, reconhecimento e desenvolvimento profissional.


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Alm disso, deve-se buscar promover integrao e sinergia no Tribunal como meio de

propiciar maior convergncia e coerncia em todas as aes de forma que o Tribunal cumpra sua

misso institucional

Entre os principais processos de trabalho a serem aprimorados esto os relacionados a

estreitar o relacionamento do TCU com o Congresso Nacional, intensificar prticas de intercmbio

para compartilhamento de melhores prticas e promover parcerias com outros rgos de controle.

Essas aes contribuiro para que o trabalho de controle externo seja mais colaborativo, eficiente, gil

e efetivo. Nesse contexto, essencial que haja um processo de comunicao junto s partes

interessadas (Congresso Nacional, sociedade, e jurisdicionados). A legitimidade e a percepo de

relevncia de uma instituio pblica dependem tanto dos resultados alcanados, quanto da divulgao

e da utilizao desses resultados.

Deve-se destacar, como parte fundamental da estratgia do Tribunal, os temas

relacionados a aes que promovam a melhoria da tempestividade, da seletividade e da efetividade

das aes de controle do Tribunal, de modo que os responsveis por irregularidades e desvios sejam

devidamente responsabilizados. Nesse sentido, tambm pretende-se induzir o aperfeioamento da

Administrao Pblica como um todo para que as aes de controle tenham carter mais proativo e

preventivo. Esse aperfeioamento ocorre no sentido de desenvolver aes que promovam melhores

prticas de gesto de riscos, controles internos e monitoramento de desempenho pela Administrao

Pblica, bem como ao aprimoramento da gesto de polticas pblicas descentralizadas.

Espera-se que a melhoria desses processos de trabalho seja marco para a gerao

contnua de resultados concretos s partes interessadas. Os resultados a serem alcanados devero

estar relacionados ao aprimoramento da governana e a gesto em organizaes e polticas pblicas,

a coibir a m gesto dos recursos pblicos e a fomentar a Administrao Pblica transparente.


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7. MAPA ESTRATGICO

Os modelos de gesto de desempenho destinados a implementar a estratgia devem ser

capazes de traduzi-la para todos os nveis da instituio, tornando-a capaz de atuar efetiva e

conscientemente em prol da realizao dos objetivos definidos.

A implementao da estratgia exige que unidades e servidores estejam alinhados e

compromissados com o referencial estratgico institucional. Para assegurar tal conexo, a organizao

deve dispor de processo de comunicao eficaz que retrate a forma pela qual as aes da organizao

se convertem em resultados que maximizem o cumprimento da misso institucional. Para tanto,

construiu-se o mapa estratgico, ferramenta que apresenta, de forma lgica e estruturada, a estratgia

da organizao.

Aponta, por meio de objetivos estratgicos, relaes de causa e efeito e indicadores de

desempenho, a forma pela qual ativos intangveis da organizao produzem resultados tangveis. A

traduo da estratgia por meio do mapa cria referencial comum e de fcil compreenso para unidades

e servidores da organizao.

O mapa estratgico traduz a misso, a viso e a estratgia da organizao em um

conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento e o desempenho institucionais. Os

propsitos do mapa so definir e comunicar, de modo claro e transparente a todos os nveis gerenciais

e servidores, o foco e a estratgia de atuao escolhidos pelo Tribunal e a forma como suas aes

impactam o alcance dos resultados desejados, assim como subsidiar a alocao de esforos e evitar a

disperso de aes e de recursos

O mapa estratgico do TCU est estruturado em trs perspectivas que representam o

encadeamento lgico de sua estratgia de atuao. Cada uma engloba um conjunto de objetivos

estratgicos que retrata os principais desafios a serem enfrentados pelo TCU no alcance de sua viso

de futuro e no cumprimento de sua misso institucional.A perspectiva de resultados define os resultados que o Tribunal deve gerar para atender

s expectativas das partes interessadas (Congresso Nacional, sociedade e jurisdicionados). A

perspectiva de processos internos retrata os processos internos prioritrios nos quais o TCU dever

buscar excelncia e concentrar esforos a fim de maximizar seus resultados. Por fim, a perspectiva de

gesto e inovao identifica aes e inovaes nas reas de gesto de pessoas, tecnologia da

informao, comportamento organizacional e suporte logstico necessrias para assegurar o

crescimento e o aprimoramento contnuo do TCU.


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Mapa estratgico TCU 2015-2021


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8. OBJETIVOS ESTRATGICOS E INDICADORES DE DESEMPENHO1

Os objetivos estratgicos constituem elo indissolvel entre as diretrizes da instituio

e seu referencial estratgico. Determinam o que deve ser feito para que a organizao cumpra a missoe alcance a viso de futuro. Traduzem, consideradas as demandas e expectativas das partes

interessadas (Congresso Nacional, sociedade e jurisdicionados), os desafios a serem enfrentados pelo

Tribunal no cumprimento do papel institucional que lhe reservado. Para tanto, o TCU orientar seus

esforos de acordo com os objetivos estratgicos definidos neste plano.

Os indicadores so instrumentos de medio que fornecem informaes sobre o

resultado da execuo da estratgia, comunicando o alcance das metas e sinalizando a necessidade de

aes corretivas sendo, portanto, um teste permanente da validade da estratgia. O uso de indicadores uma importante ferramenta de gesto, pois permite a transparncia na divulgao de resultados,

garante o alinhamento dos esforos por meio do estabelecimento de linguagem e objetivos comuns e

define critrios objetivos reconhecidos pela instituio.

Os indicadores podem ser classificados em resultado e tendncia. Os de resultado esto

relacionados diretamente ao alcance do objetivo estratgico. J os indicadores de tendncia

relacionam-se com os meios, os esforos da organizao para alcanar o objetivo e aparecem,

principalmente, associados aos objetivos constantes nas perspectivas de processos internos e de gestoe inovao.

O uso de indicadores retrata como o TCU pretende verificar se sua estratgia de atuao

est sendo bem sucedida e se est fornecendo s partes interessadas os principais resultados esperados.

A seguir so apresentados os objetivos estratgicos do Tribunal de Contas da Unio e

os respectivos indicadores de desempenho.

A. PERSPECTIVA DE RESULTADOS

1. Aprimorar a governana e a gesto em organizaes e polticas pblicas

Governana no setor pblico compreende essencialmente os mecanismos de liderana,

estratgia e controle postos em prtica para avaliar, direcionar e monitorar a atuao da gesto, com

vistas conduo de polticas pblicas e prestao de servios de interesse da sociedade.

1

As frmulas de clculo dos indicadores podem ser consultadas na pgina do Tribunal de Contas da Unio (TCU) noseguinte endereo: http://portal2.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/gestao_corporativa


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Nesse sentido, a orientao do controle deve ser a melhoria da governana pblica em

organizaes e polticas pblicas, com nfase em centro de governo (estrutura administrativa de

instituies centrais que servem ao Executivo).

Assim, ao Tribunal incumbe tornar disponveis para gestores pblicos orientaes,

determinaes, recomendaes ou avaliaes, visando corrigir falhas, evitar desperdcios, melhorar o

desenho e a gesto de programas governamentais e polticas pblicas, a gesto e o desempenho de

rgos e entidades, a formulao das polticas pblicas, aumentar a qualidade de bens e servios

ofertados, melhorar o desempenho dos controles internos, bem como contribuir para a disseminao

das melhores prticas observadas na Administrao Pblica Federal.

Indicadores de Desempenho

1. ndice Geral de Governana - mede o ndice geral de governana consolidado da

Administrao Pblica Federal.

2. ndice de implementao de determinaes e recomendaes - mede o percentual de

implementao das determinaes e recomendaes monitoradas pelo Tribunal.

3. ndice de maturidade dos sistemas de avaliao de programas governamentais (iSA-Gov)

- pesquisa junto aos gestores responsveis por implementao e gesto de polticas pblicas

(ocupantes de funo DAS 4, 5 e 6) a respeito da percepo da maturidade dos sistemas de

avaliao da Administrao Pblica direta.

4. ndice de maturidade da gesto de riscos em entidades pblicas - autoavaliao de

entidades da administrao federal acerca de prticas e condies relevantes para a maturidade

da gesto de riscos em uso por essas organizaes.

2.

Coibir a m gesto dos recursos pblicos

A tolerncia da sociedade com o mau uso dos recursos pblicos cada vez menor,

exigindo atuao pronta, efetiva e integrada dos rgos encarregados de zelar e defender o interesse

coletivo. A adoo de mecanismos mais efetivos de deteco de fraude e desvio de recursos, aliada

implementao das medidas corretivas cabveis so pressupostos fundamentais para o sucesso no

combate corrupo.


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A busca pela eficincia, eficcia, economicidade e efetividade no gasto governamental

preceito constitucional que deve pautar a atuao do TCU, de forma a evitar a ocorrncia de

desperdcio e dano, bem como resguardar o errio.

Indicador de Desempenho

1. ndice de cumprimento de determinaes - mede o percentual de cumprimento das

determinaes monitoradas pelo Tribunal.

3. Fomentar a Administrao Pblica transparente

Transparncia significa divulgao oportuna de todas as questes relevantes

relacionadas organizao, inclusive situao financeira, desempenho, composio e governana. dever dos rgos pblicos apresentar sociedade dados e informaes sobre sua gesto. Quanto mais

bem informada for a sociedade, melhor condio ter para exercer o controle social sobre a atuao

de seus representantes.

A transparncia e a correta divulgao permitem que a sociedade perceba e valorize os

produtos e servios oferecidos pelas instituies. Dessa forma, o estmulo transparncia da gesto

pblica deve ser um dos objetivos essenciais do Tribunal de Contas da Unio, pois a ampliao da

divulgao das aes governamentais, alm de contribuir para o fortalecimento da democracia,prestigia e desenvolve a cidadania.


1. ndice de Transparncia da Administrao Pblica Federal (IGG/APF-Transparncia)

-mede o ndice de Geral de Governana consolidado da Administrao Pblica Federal, no

substrato referente Transparncia.

B.

PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS

B.1. CONTROLE EXTERNO

4. Intensificar a atuao com base em anlise de risco

A sociedade anseia por governos geis, fomentadores do desenvolvimento e capazes

de atender a sua demanda por servios pblicos efetivos. A complexidade, a abrangncia, a

diversidade e a amplitude de jurisdio e dos objetos do controle impem ao Tribunal atuar de forma

seletiva e estabelecer foco de atuao.


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Assim, a forma de atuao mais adequada para o TCU contribuir para que esses anseios

da sociedade sejam atendidos a utilizao do uso de inteligncia de controle para a identificao em

larga escala de riscos de inexecuo ou execuo inadequada de produtos e servios.


1. ndice de atuao baseada em risco- mede o percentual de auditorias eletivas que foram

baseadas em anlise prvia de risco.

5. Realizar diagnsticos sistmicos em reas relevantes

A complexidade, a abrangncia, a diversidade e a amplitude de jurisdio e dos objetos

do controle impem ao Tribunal atuar de forma seletiva e sistmica em reas relevantes. O TCU deve,dessa maneira, buscar realizar seus trabalhos em reas e temas de maior significncia ou que possam

produzir maiores benefcios sociedade.

Essa estratgia de atuao permitir identificar situaes de risco, bem como orientar

a adoo de medidas que possibilitem aprimorar os instrumentos de governana, gesto e desempenho

da Administrao Pblica. Constitui esforo de fornecer ao Congresso Nacional, aos gestores pblicos

e sociedade, informaes de modo estruturado sobre a situao de reas consideradas prioritrias.

De modo complementar, a realizao de diagnsticos sistmicos em reas relevantes

visa direcionar a atuao do Tribunal para aes que tenham maior possibilidade de contribuir para a

efetividade do controle e para a maximizao do cumprimento da misso institucional. Em ltima

instncia, busca-se a priorizao de aes de controle com foco preventivo, sistmico e que possam

avaliar temas relevantes para a sociedade.


1. ndice de cobertura dos diagnsticos sistmicos- mede o percentual de funes de governo

e temas transversais a respeito dos quais o TCU tenha realizado diagnsticos sistmicos de

mbito nacional nos ltimos quatro anos.

6. Induzir a disponibilidade e a confiabilidade de informaes da Administrao Pblica

O TCU deve contribuir para a transparncia da Administrao Pblica. Para tanto, deve

induzir a disponibilidade e a confiabilidade de informaes da atuao de rgos, entidades e gestores


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pblicos, por meio de medidas que possibilitem e incentivem a participao ativa do cidado no

controle da gesto pblica.

Mas no basta ao TCU divulgar, preciso estimular a medio, a anlise crtica e a

divulgao de resultados pela prpria Administrao, como condio necessria melhoria da gesto.

O acesso do cidado s informaes e a mecanismos de monitoramento da atuao de instituies e

agentes pblicos devem figurar entre os resultados das aes de controle exercidas pelo Tribunal de

Contas da Unio.


1. ndice de avaliao de disponibilidade e confiabilidade de informaes- mede o percentual

de unidades jurisdicionadas que entregam relatrio de gesto e que foram avaliadas quanto disponibilidade e confiabilidade de informaes, por meio de testes substantivos, nos ltimos

quatro anos.

7. Induzir o aperfeioamento da gesto de riscos e controles internos da Administrao Pblica

O gerenciamento de riscos um processo organizacional aplicvel ao estabelecimento

de estratgias, de modo a identificar eventos potencialmente capazes de afet-las. Caso o risco

identificado no esteja em nvel considerado aceitvel pela organizao, controles internos devem ser

implementados para mitig-lo. Os controles internos devem ser ferramentas de gesto e

monitoramento de riscos em relao ao alcance de objetivos institucionais.

Garantir o correto funcionamento dos controles internos da Administrao Pblica

Federal, de modo a minimizar os riscos de no cumprimento de polticas e programas governamentais,

condio essencial para se garantir a eficincia, a eficcia, a economicidade, a transparncia e a

efetividade da atuao do Estado. Dessa forma, compete ao TCU intensificar aes que promovam a

induo do aperfeioamento da gesto de riscos e controles internos da Administrao Pblica.


1. ndice de avaliao de gesto de riscos e controles internos- mede o percentual de unidades

jurisdicionadas que entregam o relatrio de gesto e que foram avaliadas quanto gesto de

riscos e aos controles internos, por meio de testes substantivos, nos ltimos quatro anos.


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8. Estimular o monitoramento e a avaliao do desempenho pela Administrao Pblica

Avaliar, direcionar e monitorar constituem as trs principais funes da governana

pblica. Os sistemas de avaliao e monitoramento desenvolvidos para apoiar a implementao e

gesto das polticas pblicas, geram conhecimento avaliativo e subsidiam os processos decisrios nas

organizaes. Sistemas avaliativos robustos e bem estruturados so elementos essenciais

governana, na medida em que proporcionam informaes relevantes para a tomada de decises de

forma a assegurar o alcance dos objetivos institucionais.

Conseguir uma gesto eficiente e comprometida com os resultados requer, entre outras

coisas, o estabelecimento de metas de desempenho mensurveis. Desta forma, compete ao TCU

contribuir para a melhoria da capacidade de gesto da Administrao Pblica induzindo a produo e

divulgao de objetivos, metas e indicadores de desempenho que subsidiem os processos decisrios

nas organizaes e que possibilitem o controle social.


1. ndice de avaliao dos indicadores dos programas temticos do PPA- mede o percentual

de indicadores dos programas temticos do PPA avaliados

9.

Induzir o aperfeioamento da gesto das polticas pblicas descentralizadas

Opera-se a descentralizao quando o governo federal, por meio de seus rgos e

entidades, busca a eficincia na administrao de seus programas, transferindo recursos para entidades

pblicas ou privadas na prestao de servios de interesse pblico. O convnio, como instrumento de

descentralizao de polticas pblicas, constitui instrumento hbil que permite maior autonomia e

agilidade na prestao de servios.

Os processos de celebrao, execuo e prestao de contas de convnios devem ser

acompanhados pelos rgos repassadores e, para tanto, os controles internos devem ser fortalecidos.

O TCU tem o importante papel de aperfeioar o controle da gesto das polticas pblicas, no sentido

de orientar os rgos gestores responsveis pelos repasses no aperfeioamento dos processos e na

intensificao da fiscalizao de convnios e instrumentos congneres de forma a possibilitar o

monitoramento e a deteco de desvios.


1.

ndice de cumprimento das iniciativas ligadas ao objetivo-mede o percentual de iniciativasconcludas dentre aquelas ligadas a esse objetivo estratgico


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10.Condenar efetiva e tempestivamente os responsveis por irregularidades e desvios

A efetividade das aes de controle exercidas pelo TCU depende do cumprimento desuas decises. Nesse aspecto, a atuao do Tribunal deve estar orientada para assegurar a aplicao

rigorosa das penalidades e sanes devidas, como tambm para seu efetivo cumprimento. Por isso,

importante inovar na forma de atuar, remover obstculos de ordem legal ou instrumental e trabalhar

conjuntamente com os demais rgos partcipes do controle, de maneira a evitar que a ao lesiva ao

errio fique impune. Tambm deve-se assegurar que as sanes aplicadas sejam contemporneas s

irregularidades detectadas.

Ainda, o TCU deve responder de forma clere, tempestiva e completa s demandas quelhe so apresentadas. Atuar de forma preventiva e simultnea visando reduo do tempo de

apreciao de processos condio essencial para assegurar a efetividade do controle e melhorar a

imagem do Tribunal perante a sociedade e o Congresso Nacional.


1. ndice de tempestividade no julgamento de TCE - mede o percentual dos processos de

tomada de contas especial apreciados conclusivamente dentro do prazo estabelecido.

2. Tempo esperado de julgamento - mede o tempo mdio esperado para julgamento de um

processo, mantido o fluxo de entrada e sada de processos (lead time).

3. ndice de recolhimento de dbitos e multas- Mede o percentual de recuperao de valor nas

esferas administrativas e judiciais.

B.2. RELACIONAMENTO INSTITUCIONAL

11.Intensificar o intercmbio nacional e internacional para compartilhamento de melhores prticas

para o controle

A adoo do intercmbio nacional e internacional para compartilhamento de melhores

prticas j uma realidade no Tribunal. Atividades de cooperao como auditorias coordenadas,

intercmbio de conhecimentos, reviso por pares, treinamentos e participao em grupos de trabalho

regionais e globais, tm sido cada vez mais utilizadas. No entanto, preciso intensificar a utilizao

desse instrumento no sentido de fortalecer o papel do TCU como rgo de controle.


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A prtica de intercmbio possibilita a obteno de informaes relevantes para o

controle, bem como o aprimoramento tcnico dos participantes. Ainda, importante que a atividade

de intercmbio seja estruturada por meio de parcerias e disseminada no mbito do Tribunal.


1. Nmero de iniciativas de cooperao- mede a quantidade de iniciativas que potencialmente

possibilitam o compartilhamento de melhores prticas.

12.Intensificar parcerias com outros rgos de controle

A atuao conjunta e articulada com rgos de controle evita a superposio de aes,

otimiza a utilizao dos recursos e amplia o alcance de resultados. Intensificar parcerias entre rgosde controle iniciativa fundamental para melhorar a Administrao Pblica, conferir maior celeridade

e racionalidade ao processo de controle e colaborar na adoo de mecanismos mais efetivos para coibir

a m gesto de recursos pblicos.

Ampliar a realizao de trabalhos coordenados e a troca de informaes de inteligncia

com outros rgos de controle, bem como a atuao proativa com tribunais de contas estaduais e

tribunais de contas municipais, representam iniciativas fundamentais para induzir o aperfeioamento

e o fortalecimento do sistema de controle no Brasil.


1. Nmero de aes de controle em conjunto - mede a quantidade de aes de controle

realizadas em conjunto com outros rgos de controle.

13.Estreitar o relacionamento com o Congresso Nacional

Estreitar o relacionamento com o Congresso Nacional, por meio do estabelecimento de

canais apropriados de dilogo, permite a identificao de demandas e de expectativas, bem como a

troca de informaes estratgicas para o exerccio das atribuies institucionais, fatores indispensveis

para a definio de foco de atuao para o fortalecimento e a efetividade do controle externo.


1. Nmero de apresentaes de trabalhos relevantes ao Congresso Nacional- mede o nmero

de apresentaes de trabalhos relevantes ao Congresso Nacional.


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2. ndice de proposies ajustadas no Congresso Nacional- mede o percentual de proposies

normativas e legislativas de interesse do TCU tratadas no Congresso Nacional.

14.

Aperfeioar a comunicao do TCU com as partes interessadas

A legitimidade e a percepo de relevncia de uma instituio pblica dependem tanto

dos resultados alcanados, quanto da divulgao e da utilizao desses resultados pelas partes

interessadas (sociedade, Congresso Nacional e jurisdicionados). Tambm depende diretamente da

capacidade do rgo em disponibilizar canais de comunicao diretos com os usurios de seus

servios.

O TCU deve contribuir para a transparncia da atuao de rgos, entidades e gestores

pblicos e, dessa maneira, induzir o exerccio do controle social. Para tanto, deve divulgar as

informaes que produz, em linguagem acessvel sociedade, com qualidade e tempestividade, de

forma a possibilitar a participao ativa das partes interessadas no controle da gesto pblica.

A transparncia e a boa comunicao implicam abertura de dados e divulgao

oportuna das questes relevantes relacionadas organizao. Dessa forma, aprimorar os mecanismos

de dilogo com as partes interessadas pressupe o monitoramento e a avaliao da satisfao com

servios e produtos e a implementao de aes de melhoria sempre que necessrio.


1. ndice de alcance das publicaes nas mdias sociais - mede o alcance das informaes

postadas pelo TCU noFacebook(reach) e no Twitter (impressions) nos ltimos 12 meses.

2. ndice de divulgao de aes de controle - mede o percentual de trabalhos relevantes

publicados nos grandes veculos de comunicao em relao ao total de trabalhos relevantes

realizados pelo TCU.

C. PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS

15.Aperfeioar a gesto do desempenho, o reconhecimento e o desenvolvimento profissional

Adoo de medidas efetivas que propiciem o aprendizado e a execuo de aes que

importem em real planejamento, execuo, acompanhamento, avaliao e reconhecimento do

desempenho dos servidores do Tribunal de Contas da Unio, bem como a implementao de


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mecanismos capazes de incentivar o autoaperfeioamento e motivar o desenvolvimento profissional

do servidor.


1. ndice de adequao da gesto do desempenho- avalia as condies e a qualidade da gesto

do desempenho do TCU.

2. ndice de adequao do reconhecimento- avalia as condies e a qualidade da gesto do

conhecimento do TCU.

3. ndice de certificao profissional em reas relevantes - mede o percentual de auditores

certificados em reas relevantes.

16.Aprimorar a gesto do conhecimento

A gesto do conhecimento refere-se a processo de negcio que formaliza a gesto dos

ativos intelectuais da organizao. Trata-se de abordagem colaborativa e integrativa para a criao,

captura, organizao, acesso e uso de ativos de informao, que incluem bases de dados, documentos,

conhecimentos tcitos e experincias pessoais.

Desta forma, definir processos e prticas de gesto do conhecimento, criar ambiente

que propicie a colaborao e o registro de conhecimento, incrementar o compartilhamento de

informaes e promover a gerao de novos conhecimentos so iniciativas fundamentais para conferir

maior eficincia, eficcia e efetividade s aes de controle.


1. ndice de unidades com prticas de gesto do conhecimento implantadas- mede o nmero

de unidades que implementaram prticas de gesto do conhecimento.

2. Nmero de acessos aos ambientes de gesto do conhecimento- mede o nmero de acessos

realizados pelos servidores do TCU aos ambientes de gesto do conhecimento.

17.Promover integrao e sinergia no Tribunal

Sinergia significa cooperao e trabalho em prol de um fim comum. A sinergia s

conseguida por meio da colaborao de indivduos com os mesmos valores e objetivos. Integrao e

sinergia fazem com que a organizao apresente diferencial competitivo possibilitando o crescimento


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individual e coletivo. Entre outras coisas, a sinergia fator determinante para maximizar a

comunicao interna na organizao.

Dessa forma promover a integrao e a sinergia no TCU corresponde a todas as

movimentaes internas que procuram garantir maiores convergncia e coerncia nas aes

organizacionais de forma a garantir que o Tribunal cumpra sua misso institucional.


1. Grau de percepo de integrao e sinergia no TCU - mede o grau de percepo dos

servidores em relao sinergia e integrao no TCU.

18.

Promover a melhoria da governana e da gesto da estratgia no TCU

Governana no setor pblico compreende essencialmente os mecanismos de liderana,

estratgia e controle postos em prtica para avaliar, direcionar e monitorar a atuao da gesto, com

vistas conduo de polticas pblicas e prestao de servios de interesse da sociedade.

Gesto estratgica representa o conjunto de decises que determinam o desempenho

da organizao no longo prazo. Inclui a formulao de um referencial estratgico, anlise dos

ambientes interno, externo e de cenrios, e a formulao, implementao, avaliao e controle da

estratgia.

Promover a melhoria da governana e da gesto da estratgia compreendem aspectos

relacionados transparncia e a accountability, aperfeioamento da estrutura organizacional,

processos de trabalho e poltica de alocao de pessoas, comprometimento da alta administrao e dos

servidores com o plano estratgico e com o alcance dos objetivos definidos, relacionamento com

partes interessadas, tica e conduta.


1. ndice-Geral de Governana do Tribunal de Contas da Unio (IGG-TCU) - mede a

aderncia do TCU s melhores prticas da governana, com base no ndice-Geral de

Governana.

2. ndice de capacidade de monitoramento e avaliao- mede a aderncia do TCU prtica

de monitorar e avaliar a execuo da estratgia, os principais indicadores e o desempenho da

organizao.


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19.

Desenvolver capacidade organizacional ampla para trabalhar com recursos tecnolgicosA atividade de controle externo tem como insumo e produto informao e

conhecimento, elementos altamente dependentes de tecnologia da informao. O tratamento de dados

e informaes condio indispensvel para alavancar as atividades de controle.

Dessa forma, desenvolver capacidade organizacional ampla para trabalhar com

recursos tecnolgicos emergentes e analisar grandes bases de dados condio imprescindvel para

ampliar a capacidade de fiscalizao e, consequentemente, dar resposta s demandas apresentadas ao

TCU.


1. ndice de capacitao em anlise de dadosavalia o percentual de servidores capacitados

para trabalhar em anlise de dados internas e externas ao TCU.

20.Aprimorar o uso da TI como instrumento de inovao para o controle

Por meio da inovao, as organizaes pblicas tornam-se capazes de aumentar a

qualidade e a efetividade dos produtos e servios ofertados aos cidados sem, necessariamente,

aumentar seu custo. O emprego apropriado dos recursos de TI pode tornar mais gil e focada a atuao

do Tribunal, assim como, ampliar o universo de recursos fiscalizados e a capacidade de resposta s

demandas apresentadas.

O uso da tecnologia da informao para desenvolver iniciativas inovadoras

fundamental para o fortalecimento da confiana do cidado no Controle Externo, bem como assegurar

a eficincia, a eficcia, a economicidade e a efetividade da atuao do TCU.


1. Nmero de iniciativas inovadoras de TI implementadas- mede o nmero de iniciativas

inovadoras de TI implementadas no TCU.

21.Assegurar suporte de bens e servios adequado s necessidades do TCU


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Operacionalizar e aperfeioar a gesto de recursos materiais, oramentrios,

financeiros e patrimoniais fator fundamental para viabilizar condies laborais e de suporte logstico

necessrios ao pleno funcionamento do Tribunal.


1. ndice de satisfao com bens e servios- mede a satisfao dos servidores quanto aos bens

disponibilizados e servios prestados para viabilizar as atividades do TCU


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9. INICIATIVAS ESTRATGICAS

As iniciativas estratgicas indicam, em linhas gerais, o conjunto de medidas ou aes

a serem implementadas no curto, mdio e longo prazos para assegurar o alcance dos objetivosestabelecidos no mapa estratgico e para preencher as lacunas existentes entre o desempenho atual da

organizao e o desejado.

As iniciativas esto circunscritas s perspectivas sob as quais o Tribunal possui

governabilidade e sero implementadas por meio de planos de diretrizes e de controle externo e

respectivos desdobramentos no mbito das unidades do Tribunal, ou por meio de projetos constitudos

especificamente para tal fim.

O portflio de iniciativas produzido na formulao do presente planejamento nortear

o Tribunal na implementao do PET 2015-2021, mas no est isento de sofrer, ao longo do tempo,

modificaes, uma vez que a estratgia constantemente reavaliada e a execuo das iniciativas ser

realizada em ondas de implementao.

Dada a dinmica inerente implementao das iniciativas estratgicas, o conjunto

delas constar de rea especfica do PET 2015-2021 no Portal TCU2.

2

As iniciativas estratgicas podem ser consultadas na pgina do Tribunal de Contas da Unio (TCU), no seguinteendereo: http://portal2.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/gestao_corporativa


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10.IDENTIDADE ESTRATGICA

10.1. Negcio

O negcio representa o ramo de atividades no qual a instituio atua, indicando o foco

dos benefcios que ela ir gerar para sua clientela. Em outras palavras, responde seguinte questo:

o que fazemos?. Sua definio feita considerando-se no s o que se faz, mas analisando-se,

tambm, o espao que a unidade pretende ocupar em relao s demandas ambientais. Para

organizaes pblicas pode ser entendido como rea de competncia.

NEGCIO: Controle externo da Administrao Pblica e da gesto dos recursos pblicos federais.

10.2.

Misso

A misso representa a razo da existncia de uma organizao, ou seja, o que a

organizao faz hoje, por que faz, em benefcio de quem e visando produzir qual impacto na

sociedade. A declarao de misso deve responder seguinte questo: por que ou para que

existimos?. A misso est ligada diretamente aos objetivos institucionais e aos motivos pelos quais

a organizao foi criada, na medida em que representa a sua razo de ser. No deve ser confundida

com os produtos por ela ofertados.

MISSO: Aprimorar a Administrao Pblica em benefcio da sociedade por meio do controle

externo.

10.3. Viso

A viso de futuro a expresso que traduz a situao futura desejada para a instituio.

A viso estabelecida sobre os fins da instituio e corresponde direo suprema o que a organizao

busca alcanar. um plano, uma ideia mental que descreve o que a organizao quer realizarobjetivamente num prazo determinado. mutvel por natureza e representa algo concreto a ser

alcanado. A viso de futuro aquela que detecta os sinais de mudana, identificando oportunidades

e ameaas, e direciona os esforos, inspirando e transformando produtivamente um propsito em ao,

em fato concreto. A busca sistemtica da realizao desse sonho o que deve manter a organizao

viva. o que a energiza e inspira. A viso impulsiona a organizao, enquanto a misso indica o rumo

a ser seguido.

VISO: Ser referncia na promoo de uma Administrao Pblica efetiva, tica, gil eresponsvel.


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11.VALORES

Os valores organizacionais representam os princpios que devem nortear as aes e a

conduta de colaboradores, gerentes e autoridades ligadas a uma instituio pblica. Tais valores,portanto, consubstanciam-se em conjunto de crenas e princpios que orientam e informam as

atividades da instituio. Quando claramente estabelecidos, ajudam a organizao a reagir rpida e

decisivamente nas situaes inesperadas que se lhe apresentem.

tica

Ter como padro de conduta aes que busquem a verdade dos fatos, amparadas em honestidade,

moralidade, coerncia e probidade administrativa.

Justia

Pautar-se estritamente por princpios de justia, pela verdade e pela lei, com integridade, equidade,

impessoalidade e imparcialidade.

Efetividade

Atuar orientado para resultados que assegurem o cumprimento da misso e a excelncia da imagem

institucional.

Independncia

Atuar com imparcialidade, liberdade e autonomia, de forma a rejeitar a intervenincia de qualquer

interesse que no o pblico.

Profissionalismo

Atuar de forma tcnica, competente, responsvel, imparcial, coerente e objetiva e estar comprometido

com a misso institucional.


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12.MACROPROCESSOS

Os macroprocessos permitem uma viso lgica e estruturada do funcionamento interno

da organizao. Foram estabelecidos sob a tica das competncias constitucionais e legais e dosresultados esperados segundo as necessidades do Estado, do Congresso Nacional e do cidado.

Os macroprocessos do TCU tm por propsito permitir melhor domnio do negcio e

a busca contnua pela excelncia e plena integrao dos processos de trabalho. Enfim, explicitam

como o Tribunal opera no cumprimento da misso de aprimorar a Administrao Pblica em benefcio

da sociedade por meio do controle externo.

A partir da compreenso e caracterizao das atribuies constitucionais e legais, bem

como das demandas e necessidades dos clientes, so descritos os produtos e os servios a serem

entregues, bem como os processos que os produzem. Essa abordagem favorece o estabelecimento de

indicadores de desempenho e a adoo de melhorias em processos de trabalho e instrumentos de

controle, de forma a atender s necessidades dos clientes e a maximizar o desempenho institucional.

Os macroprocessos definidos para o Tribunal de Contas da Unio so:

1. Auxlio ao Congresso Nacional;

2.

Promoo da transparncia e do controle social;

3. Controle direto;

4. Controle com intervenincia de terceiros;

5. Aperfeioamento da Administrao Pblica;

6. Tecnologia da Informao;

7. Planejamento, governana e gesto;

8. Gesto de pessoas; e

9. Logstica.

Macroprocesso 1 - Auxlio ao Congresso Nacional

Tem por objetivo tornar disponveis para o Congresso Nacional informaes e

pareceres produzidos pelo TCU, visando subsidiar o processo de responsabilizao poltica do

governo, a atuao do Legislativo na alocao de recursos pblicos e o exerccio do controle externo,


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a elaborao de planos e oramentos, a avaliao de gesto fiscal e o aperfeioamento do arcabouo

legal.

Macroprocesso 2 - Promoo da transparncia e do controle social

Tem por objetivo tornar disponveis para a sociedade, imprensa, cmaras municipais,

assembleias legislativas e conselhos incumbidos do controle social, informaes acerca da gesto

pblica, dos resultados e dos benefcios do controle externo e, de forma especfica, para denunciantes,

representantes e solicitantes, informaes acerca dos fatos apurados pelo TCU ou as informaes

solicitadas.

Macroprocesso 3 - Controle direto

Tem por objetivo tornar disponveis para a Administrao Pblica, Unio, estados,

Distrito Federal, municpios, consulentes e gestores de recursos pblicos federais, determinaes,

recomendaes, sanes, medidas cautelares, alertas, informaes e orientaes, visando prevenir,

corrigir, coibir e punir a prtica de ilegalidade e o mau uso de recursos pblicos, assegurar a legalidade

das desestatizaes e dos atos sujeitos a registro, regular distribuio dos recursos dos fundos

constitucionais e o cumprimento dos dispositivos da Lei de Responsabilidade Fiscal e, ainda,

esclarecer dvidas quanto aplicao de dispositivos legais e regulamentares.

Macroprocesso 4 - Controle com intervenincia de terceiros

Tem por objetivo tornar disponveis Advocacia-Geral da Unio, s procuradorias da

Administrao Pblica Indireta, ao Ministrio Pblico da Unio, ao Ministrio Pblico Eleitoral, aos

ministrios pblicos estaduais, Polcia Federal e aos tribunais de contas estaduais e municipais,

informaes para que possam defender, determinar, sancionar e julgar atos da Administrao Pblica

no mbito das respectivas esferas de atuao.

Macroprocesso 5 - Aperfeioamento da Administrao Pblica

Tem por objetivo tornar disponveis para programas de governo, rgos e entidades da

Administrao Pblica, determinaes, recomendaes, avaliaes e orientaes, visando contribuir

para a excelncia da gesto pblica e dos servios pblicos prestados ao cidado, para a melhoria da

formatao, da formulao e da gesto dos programas e a qualidade de bens e servios pblicos e para

o aperfeioamento da formulao de polticas pblicas.

Macroprocesso 6 - Tecnologia da Informao


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Tem por objetivo identificar necessidades e oportunidades para o uso da tecnologia da

informao em suporte ao negcio da organizao, implementar solues que atendam s

necessidades e oportunidades identificadas e assegurar o uso e funcionamento apropriado das solues

de TI.

Macroprocesso 7 - Planejamento, governana e gesto

Tem por objetivo estabelecer, comunicar e internalizar o referencial estratgico do

Tribunal de Contas da Unio, bem como definir prioridades, responsabilidades e compromissos com

os rumos e resultados institucionais. Contempla, tambm, aspectos relativos definio e alocao de

recursos, ao acompanhamento de resultados, ao monitoramento de indicadores de desempenho e ao

controle dos atos administrativos no mbito do TCU.

Macroprocesso 8 - Gesto de pessoas

Tem por objetivo estimular o desenvolvimento de profissionais competentes,

motivados e comprometidos com a efetividade do controle externo e com a melhoria da gesto pblica,

bem como criar e manter ambiente de trabalho que conduza excelncia no desempenho, plena

participao, ao crescimento profissional e qualidade de vida. Contempla, tambm, o

aperfeioamento das prticas referentes ao sistema de trabalho, assim como a garantia da legalidade

dos atos relativos a pessoas.

Macroprocesso 9 - Logstica

Tem por objetivo operacionalizar, aperfeioar e racionalizar a gesto e o atendimento

s necessidades de bens e servios para o bom funcionamento do Tribunal de Contas da Unio.


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13.COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS

So competncias singulares e essenciais que distinguem a instituio no seu negcio

e ambiente de atuao. A correta identificao, percepo e desenvolvimento dessas competncias condio fundamental para assegurar o alcance dos objetivos estabelecidos e dos resultados desejados.

No mbito do Tribunal, seis so as competncias organizacionais identificadas como decisivas e

diferenciais para assegurar o cumprimento de sua misso institucional.

1. Orientao Estratgica

Capacidade de interagir sistematicamente com o ambiente e identificar mudanas,

riscos, oportunidades, tendncias e outros sinais, bem como de definir, priorizar e comunicar

estratgias que favoream a criao de valor para todas as partes interessadas.

2. Gesto de Relacionamento

Capacidade de dialogar e interagir com agentes internos e externos, como tambm de

influenci-los, visando execuo das atribuies institucionais e ao fortalecimento da imagem do

TCU.

3. Gesto de Pessoas

Capacidade de desenvolver polticas e de gerenciar prticas que permitam conciliar

expectativas e necessidades dos servidores com as do TCU, de modo a gerar satisfao pessoal e

melhor desempenho profissional.

4. Tecnologia de Controle Externo

Capacidade de captar, desenvolver e aplicar procedimentos e conhecimentos que

propiciem efetividade s aes de controle externo.

5. Domnio da Informao

Capacidade de reconhecer, captar, tratar e tornar disponveis, interna e externamente,

informaes relevantes para o acompanhamento da gesto pblica e o suporte tomada de deciso.

6. Gesto de Processos de Trabalho

Capacidade de sistematizar e gerenciar processos de trabalho, de modo a obter melhor

desempenho do TCU.

Documents

Plano Estrategico Do TCU 2015-2021 (Portaria)