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PLANO ESTRATÉGICO
P L A N O E S T R A T É G I C O2017-2025
A PMBA RUMO AO SEU BICENTENÁRIO
POLÍCIA MILITAR DA BAHIA
GOVERNADOR DO ESTADORUI COSTA
SECRETÁRIO DA SEGURANÇA PÚBLICAMAURÍCIO TELES BARBOSA
COMANDANTE-GERAL DA POLÍCIA MILITARCORONEL PM ANSELMO ALVES BRANDÃO
SUBCOMANDANTE-GERAL DA PMBACORONEL PM ANTÔNIO JOSÉ BARBOSA REIS
COLEGIADO DE CORONÉIS
Cel PM Adelmário Evangelista XavierCel PM Admar FontesCel PM Alfredo José Souza NascimentoCel PM Anailton Maurício CostaCel PM Anildo Rocha BatistaCel PM Anselmo Alves BrandãoCel PM Antônio Barbosa NetoCel PM Antônio José Barbosa ReisCel PM Antônio Sebastião dos Santos RochaCel PM Carlos Alberto Neves da SilvaCel PM Carlos Augusto Gomes Souza e SilvaCel PM Clóvis Ribeiro SobrinhoCel PM Eduardo Luís Costa FerreiraCel PM Francisco Kerjean Sampaio LopesCel PM Humberto Costa Sturaro FilhoCel PM Inácio Paz de Lira JúniorCel PM Jorge Inácio DinizCel PM Jogerval Lopes SantosCel PM José Anselmo Moreira BispoCel PM Lázaro Raimundo Oliveira MonteiroCel PM Luziel Andrade OliveiraCel PM Marcelo Luiz Brandão TeixeiraCel PM Marcos Nolasco Hora das NevesCel PM Nilton Paixão Silva SantosCel PM Osival Moreira CardosoCel PM Paulo César Alves da SilveiraCel PM Paulo César Oliveira ReisCel PM Paulo de Tarso Alonso UzêdaCel PM Paulo Faustino da SilvaCel PM Paulo Salomão Portugal de SousaCel PM Raimundo Nonato Carvalho LeiteCel PM Renato Rocha Ventura JúniorCel PM Ronaldo de Souza TostaCel PM Sérgio Luiz Baqueiro dos SantosCel PM Silvino Berlink MoraesCel PM Valter Souza Menezes
ORGANIZAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Coordenação GeralCel PM Paulo César Alves da SilveiraTen Cel PM Paulo Marcos Amorim Cunha
Gerente do ProjetoMaj PM Lucius Moabe Damásio Monteiro
EquipeMaj PM Adilson Mendes de Jesus JúniorMaj PM Edison Freixeira SilvaMaj PM Jonathas Matos de SantanaCap PM Alcides Alves de MenezesCap PM Cid Campelo BandarraCap PM Daiana Oliveira da CostaCap PM Jair de Freitas Gulias NetoCap PM Luciano Teixeira BrandãoCap PM Marcos Augusto Santos BernardoCap PM Marivaldo Mário dos Santos FilhoCap PM Tatiana Eleutério D’Almeida e PinhoTen PM Eric Sampaio TelesSub Ten PM Maria Vitória Santos Lima Sd PM Evânia Santos Assunção Motta
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABPMP Association of Business Process Management ProfessionalsBGO Boletim Geral OstensivoBSC Balanced ScorecardCAB Centro Administrativo da BahiaCAENG Centro de Arquitetura e EngenhariaCBOK Business Process Management Common Book of KnowledgeCG Comando GeralCICOM Centro Integrado de ComunicaçõesCIDE Centro de Informações e Decisões EstratégicasCOINT Comando de Operações de InteligênciaCOPPM Comando de Operações da Polícia MilitarCPE Comando de Policiamento EspecializadoDAF Departamento de Auditoria e FinançasDAL Departamento de Apoio LogísticoDCS Departamento de Comunicação SocialDEPLAN Departamento de Planejamento, Orçamento e GestãoDMT Departamento de Modernização e TecnologiaDNISP Doutrina Nacional de Inteligência em Segurança PúblicaDP Departamento de PessoalDPS Departamento de Promoção SocialDS Departamento de SaúdeFIPLAN Sistema Integrado de Planejamento e FinançasGRAER Grupamento AéreoIAT Instituto Anísio TeixeiraIEP Instituto de Ensino e PesquisaISP Inteligência em Segurança PúblicaMBA Master Business AdministrationMGPE Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado da Bahia
NGPPE Núcleo de Gestão de Projetos e Processos EstratégicosNME Núcleo de Monitoramento EstratégicoOPM Organização Policial-MilitarPEBSC Planejamento Estratégico com Balanced ScorecardPM Polícia MilitarPMBA Polícia Militar da BahiaPMBOK Project Management Body of KnowledgePMI Project Management InstitutePRODEB Companhia de Processamento de Dados do Estado da BahiaPROERD Programa Educacional de Resistência às DrogasRAPE Reunião de Análise do Portfólio EstratégicoRH Recursos HumanosRMS Região Metropolitana de SalvadorSAEB Secretaria de Administração do Estado da BahiaSEPLAN Secretaria de PlanejamentoSG Sistema de Gestão de Ações Prioritárias, Projetos, Programas e PortfóliosSGCPM – Sistema de Governança Corporativa da Polícia Militar da BahiaSICOMB Sistema de Controle de Material BélicoSIGIP Sistema de Informação de Gestão Integrada PolicialSIMPAS Sistema Integrado de Material, Patrimônio e ServiçosSISPROPOL Sistema de Produtividade PolicialSSP Secretaria da Segurança PúblicaSWOT Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças)TIC Tecnologia da Informação e ComunicaçãoUOP Unidade Operacional
SUMÁRIO10 APRESENTAÇÃO
14 A POLÍCIA MILITAR DA BAHIA
26 INTRODUÇÃO
30 HISTÓRICO DO NOVO CICLO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
40 CONCEITOS E DEFINIÇÕES
48 DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
52 ESTRATÉGIA
56 MAPA ESTRATÉGICO
60 PORTFÓLIO DE INICIATIVAS
68 INDICADORES
86 GESTÃO ESTRATÉGICA
98 REFERÊNCIAS
102 APÊNDICE I - GLOSSÁRIO
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A Polícia Militar da Bahia foi criada em 17 de Feverei-ro de 1825, tendo completado no presente ano, cento e noventa e dois anos, protegendo a sociedade baiana e preservando a segurança pública, de forma presencial, em todos os 417 municípios da Bahia.
Ao longo de todo esse tempo é possível perceber o quanto a nossa Corporação cresceu, se destacando no cenário nacional, como uma Polícia Militar de vanguarda e inovadora, centrada, constantemente, no lançamento de programas, projetos, processos e ações, cuja finalidade sempre foi melhor servir à população baiana.
Nessa linha de evolução, todas as conquistas transatas serviram de referência para a elaboração do nosso Plano Estratégico para o período de 2017 a 2025, quando, então, a Corporação estará completando 200 anos de existên-cia, uma Polícia Militar bicentenária. Pouquíssimas ins-tituições no Brasil possuem uma história tão vitoriosa, o que é motivo de orgulho para todos os baianos e, em especial, para nós, policiais militares.
Cabe-nos lembrar, que o planejamento estratégico via-biliza a construção de um caminho comum, que pode ser visualizado e compartilhado por todos os componentes da Corporação. Por meio dele, aumentamos a probabili-dade de sucesso e a certeza de que, no futuro, a Organiza-ção esteja no local certo, na hora certa e com os recursos que precisa para ofertar um serviço de excelente quali-dade à população.
Parafraseando o guru da administração Peter Drucker, “o planejamento de longo prazo não lida com decisões futuras, mas com o futuro de decisões presentes.” Por isso, decidimos, após a definição das diretrizes e objetivos estratégicos, que o Colegiado de Coronéis validasse cada etapa da elaboração do nosso Plano Estratégico, incor-porando necessidades intrínsecas aos Departamentos e Comandos Operacionais, numa perspectiva de melhoria e aprimoramento dos processos, e prospecção dos resul-tados esperados.
A finalidade deste plano é a otimização da ação pre-ventiva da PMBA, com foco na filosofia de Polícia Comu-nitária, alicerçada nos valores da Hierarquia e Disciplina Militar, com modelo de gestão centrado em resultados.
Como este Plano Estratégico foi construído de for-ma coletiva, num modelo de planejamento participati-vo, com a escuta de todas as instâncias da Corporação, contamos com o empenho e colaboração de todos, para que a modernização e a melhoria contínua dos serviços prestados pela Policia Militar da Bahia sejam as principais entregas ao cidadão.
“PM e Comunidade na corrente do bem!”Quartel do Comando Geral, 17 de fevereiro de 2017
ANSELMO ALVES BRANDÃO – Cel PMComandante Geral
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A POLÍCIA MILITAR DA BAHIA
16A Polícia Militar da Bahia se prepara para a chegada
do seu Bicentenário, quando encerrará mais um capítu-lo da sua história, repleta de lutas e glórias, orientada, agora, por este Plano Estratégico, horizonte temporal 2017-2025. Embora sendo uma Corporação de 192 anos, sua força e coragem não se perderam ao longo do tempo, mostrando-se sempre atenta às aspirações da sociedade, defendendo os direitos e as garantias dos cidadãos do Estado da Bahia.
Seu nascedouro é datado de 17 de fevereiro de 1825, quando o então Imperador D. Pedro I, “manda organizar na Cidade da Bahia um Corpo de Polícia”. A partir daí, novas missões lhe foram atribuídas, prestando relevan-tes serviços à Nação e ao estado baiano, muitos deles contados nos livros de história, como na Revolta dos Malês, na Guerra do Paraguai, na Guerra de Canudos, na Sabinada, na Revolução de 1930, na Revolta Comunista de 1935, nas campanhas contra o cangaço e tantas ou-tras expedições, insurreições, revoluções e guerras, que a “Centenária Milícia de Bravos” participou.
Hoje, seu grande desafio é contribuir para a manuten-ção da paz social e da ordem pública, atuando em par-ceria com a comunidade nos grandes centros urbanos ou nos mais longínquos rincões deste extenso estado. A
Bahia, detentora de muitas riquezas naturais e de paisa-gens exuberantes, responde como a maior economia do Nordeste e é o quinto maior estado brasileiro em exten-são territorial. São quatrocentos e dezessete munícipios, onde a população baiana é assistida, diuturnamente, por esta PM, pronta para atuar, a qualquer momento, na defesa da vida e do estado de direito.
Em meio às mudanças sociais e econômicas pelas quais passam a sociedade atual, a PMBA busca sempre se modernizar, como bem fazem as grandes organiza-ções, implantando um modelo de gestão capaz de va-lorizar seu potencial humano e, ao mesmo tempo, que possa superar os desafios do estado moderno, de fazer
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cada vez mais, com cada vez menos recursos, buscando, assim, se tornar mais eficiente, eficaz e, sobretudo, efetiva. Neste sentido, visando sua reestruturação e modernização, a Lei Estadual nº 13.201, de 09 de dezembro de 2014 e a Portaria nº 070 – CG 2015, publicada em 22 de dezembro de 2015, regulamentam a “Organização Estrutural e Fun-cional da PMBA”, sendo adotados esses dispositivos legais para gestão das unidades administrativas e operacionais.
Para cumprir com afinco sua missão, a PMBA conta, atual-mente, com um efetivo de, aproximadamente, trinta e três
mil homens e mulheres, atuando nas atividades adminis-trativas e finalísticas, distribuídos nos diversos municípios baianos, compondo uma grande teia de segurança pública.
Ao longo da sua existência, a PMBA tem permanecido ao lado da comunidade, garantindo a preservação do seu bem maior, que é a vida, e zelando pelo bem-estar social. Com a chegada do seu bicentenário ano de existência, au-menta-se a sua responsabilidade e voltam-se os olhares para esta Instituição, que intenta continuar sendo o braço valente protetor e a mão amiga do nosso povo.
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CANÇÃO FORÇA INVICTA LETRA: Maj PM José ModestoMÚSICA: Maj PM Eduardo Ramos
HINO DA POLÍCIA MILITAR DA BAHIACentenária milícia de bravosAltaneira na fé e no idealAtravessaram da Pátria as fronteirasTuas armas, tua glória, teu fanal
Força invicta da terra brasileiraNa Bahia irrompeu varonilDesfraldando do Império, a BandeiraDas primeiras a surgir no Brasil.
Pelejaste no Brasil e no estrangeiroSob o Império e na República tambémJamais derrotas sofreram tuas armasQuer aqui ou em plagas além
No sul do País, norte ou centroMemorados são os teus brasõesTeu heroísmo cantaram os pampasTeu denodo proclama os sertões
Da Pátria é também tua históriaCriada fostes com a emancipaçãoO teu sangue regou nosso soloAjudaste a edificar a nação
Centenária milícia de bravosAltaneira na fé e no idealAtravessaram da Pátria as fronteirasTuas armas, tua glória, teu fanal
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20PORTFÓLIO DE SERVIÇOS DA POLÍCIA OSTENSIVA
A Constituição Federal do Brasil, no seu Artigo 144, §5º, institui que cabem às polícias militares a polícia ostensiva e a preservação da ordem pública. A polícia ostensiva é o exercício do poder de polícia latu sensu na modalidade ostensiva, portanto, eminentemente preventivo e imediatamente identificável, além de as-sociado à preservação da ordem pública.
A Polícia Militar da Bahia presta o seu serviço à co-munidade por intermédio dos seguintes tipos de po-liciamento ostensivo na zona urbana e na zona rural:
• Policiamento de Trânsito: função exercida com o objetivo de prevenir e reprimir atos relacionados com a segurança pública e de garantir a obediên-cia às normas relativas à segurança do trânsito, assegurando a livre circulação e evitando aciden-tes.
• Policiamento Rodoviário: visa o controle e fiscali-zação do trânsito realizado nas rodovias estaduais e federais conveniadas.
• Policiamento Ambiental: executado na proteção de áreas de matas, florestas e mananciais, bem como prestação de apoio na garantia do exercício do poder de polícia dos órgãos públicos da área sanitária, de proteção ambiental, e de uso e ocu-pação do solo.
• Policiamento de Guardas: visa a segurança ex-terna de estabelecimentos prisionais, escolta de internos do sistema prisional, controle de motins e rebeliões em estabelecimentos prisionais, segu-rança das sedes dos poderes estaduais e seguran-ça dos estabelecimentos estaduais de saúde.
• Policiamento Comunitário: filosofia e estratégia de policiamento que proporciona uma parceria entre a população e a polícia, baseada na premis-sa de que ambos devem trabalhar, conjuntamen-te, na construção da segurança pública.
• Policiamento de Choque: executado por meio de ações de controle de tumultos e distúrbios civis, controle de motins e rebeliões em estabeleci-mentos prisionais, escolta e segurança de valores e dignitários, bem como gerenciamento de crises.
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• Operações Especiais: visam o atendimento de ocorrências de alta complexidade e intervenções de alto risco, como ações antibombas, ações an-titerror e contraterror, ocupação de pontos sensí-veis e críticos para restauração da ordem, empre-go de alternativas táticas no gerenciamento de crises em que haja refém localizado, intervenções em estabelecimentos prisionais em situações de crise, operações de combate ao crime organiza-do, apoio à Defesa Civil nos casos de calamidade pública, além de outras missões de alto risco de-terminadas pelo comandante-geral.
• Policiamento Turístico: serviço realizado nos pon-tos turísticos de maior fluxo de pessoas e circula-ção de bens, com o objetivo de planejar e executar ações preventivas e reativas, nos casos de crimes envolvendo turistas.
• Policiamento em Eventos: visa manutenir a or-dem e salvaguardar a incolumidade dos cidadãos, durante a realização de eventos não rotineiros, es-peciais ou extraordinários, que concentrem multi-dões em um determinado local, data e hora.
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Os tipos de policiamento supracitados são executa-dos por intermédio de diversos processos, podendo ser:
• A pé: processo em que o policiamento é realizado predominante a pé, geralmente em dupla ou trio de policiais (sem a utilização de veículos, aeronaves, embarcações, cavalos etc.), obedecendo a itinerário programado em uma área previamente delimitada.
• Motorizado: processo em que o policiamento é realizado predominantemente com a utilização de veículos automotores em geral.
• Montado: processo de policiamento que utiliza como o cavalo como meio de locomoção, visando satisfazer as necessidades basilares de segurança, inerentes a qualquer cidadão ou comunidade. Ex-cepcionalmente, pode atuar no policiamento de trânsito, rodoviário, ambiental e de guardas.
• Aéreo: processo em que o policiamento é realizado com o emprego de aeronaves (helicópteros, aviões, motoplanadores).
• Embarcações: processo em que o policiamento é realizado com o emprego de embarcação (lanchas, barcos, moto aquáticas etc).
• Bicicleta: emprego de veículo de tração humana, geralmente em dupla ou trio de policiais, possibi-litando cobrir uma área maior que o policiamento ostensivo a pé, obedecendo a itinerário programa-do em uma área previamente delimitada.
Por sua vez, esses recursos são utilizados em algu-mas modalidades de policiamento, por exemplo:
• Patrulhamento: é a atividade móvel de observa-ção, fiscalização, reconhecimento, proteção ou mesmo de emprego de força, desempenhada pelo PM no posto ou durante uma ação ou operação.
• Permanência: é a atividade predominantemente estática de observação, fiscalização, reconheci-mento, proteção, emprego de força ou custódia, desempenhada pelo policial militar no posto ou durante uma ação ou operação.
• Diligência: é a atividade que compreende a busca de pessoas, animais ou coisa, captura de pessoas ou animais, apreensão de animais ou coisas em flagrante delito ou mediante mandado judicial.
• Escolta: é a atividade destinada à custódia de pessoas ou bens, em deslocamento, podendo ser de autoridades, dignitários, custodiados do Poder Judiciário e valores para finalidades diversas.
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ORGANOGRAMA DA POLÍCIA MILITAR DA BAHIA
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INTRODUÇÃO
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O cenário atual é de constantes, velozes e profun-das transformações nos campos político, econômico e social, provocadas, principalmente, pelos avanços na tecnologia da informação e comunicação. Hoje, não é mais possível fazer as mesmas coisas com a previ-sibilidade e certeza de outrora. É preciso conhecer e desvendar este novo estado do mundo e garantir não apenas a sobrevivência das organizações, mas tam-bém promover a sua evolução, atuando como agentes de mudança e construtores do futuro.
Para tanto, tem-se adotado o uso de tecnologias de gestão que façam frente aos intensos e sérios desafios que lhes são impostos, despontando dentre as mais relevantes, o Planejamento Estratégico. Tal instru-mento torna possível que, a partir de um diagnóstico,
a Organização faça grandes escolhas para aproveitar as oportunidades, minimizar as ameaças, utilizar suas forças e mitigar suas fraquezas, com vistas ao cumpri-mento da sua missão e alcance da sua visão de futuro.
As instituições públicas, por sua vez, têm considera-do, também, o planejamento estratégico como ferra-menta essencial para uma administração mais eficien-te, eficaz e efetiva, tendo em vista a necessidade de apresentar resultados mais satisfatórios, atendendo às demandas sociais por serviços de melhor qualidade, mesmo num contexto de restrições orçamentárias e financeiras.
Diante desse panorama, a Polícia Militar da Bahia tem se esforçado para atender aos anseios de seus diversos atores sociais e buscado inspiração nas
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Para uma Instituição quase bicentenária, este instante se reveste de uma magnitude sem precedentes, pois, pela primeira vez na história, a PMBA ousou construir seu Plano Estratégico com a ampla participação de seus Oficiais e Praças, de todos os postos e graduações.
modernas organizações, fazendo emergir o seu Plano Estratégico para o período de 2017 a 2025. A partir dele, a PMBA está prospectando mudanças administrativas e operacionais necessárias ao desenvolvimento da Corporação, tanto na utilização dos seus recursos or-ganizacionais, quanto na operacionalização dos seus serviços finalísticos.
Para uma Instituição quase bicentenária, este ins-tante se reveste de uma magnitude sem preceden-tes, pois, pela primeira vez na história, a PMBA ousou construir seu Plano Estratégico com a ampla partici-pação de seus Oficiais e Praças, de todos os postos e graduações. Espera-se, então, a partir de agora, que
cada policial militar se identifique com as diretrizes e se empenhe na execução das iniciativas que nele fo-ram estabelecidas, trabalhando sinergicamente para o cumprimento de todos os objetivos acordados.
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CAPÍTULO 1
HISTÓRICO DO NOVO CICLO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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formal do Plano Estratégico pelo Departamento de Pla-nejamento, Orçamento e Gestão ao Comandante-Geral, que, por intermédio da Portaria nº 37-CG/2017 publicada no BGO nº 061, do dia 28 de março de 2017, aprovou este documento.
A PMBA adotou o “Planejamento Estratégico com Ba-lanced Scorecard (PEBSC)”, para elaboração do seu Plano Estratégico. Este conhecido método, consiste na coor-denação da definição das diretrizes estratégicas, como
METODOLOGIA
Em outubro de 2015, a Polícia Militar da Bahia deu iní-cio à elaboração da agenda para construção do seu Plano Estratégico, optando por limitar este ciclo ao ano de 2025, que coincide com o seu bicentenário ano de existência.
O Centro Corporativo de Projetos, órgão pertencente à estrutura do Deplan, foi o responsável pelo gerencia-mento deste projeto, utilizando a Metodologia de Ge-renciamento de Projetos do Estado da Bahia – MGPE e o Sistema de Gestão de Ações Prioritárias, Projetos, Programas e Portfólio - SG.
No dia 30 de novembro de 2016, ocorreu a entrega
33missão, visão e valores, das estratégias e objetivos, com um sistema de medição de desempenho, oferecendo à Corporação o conjunto de ferramentas necessárias à gestão da estratégia, com vistas ao alcance da visão de futuro para 2025. Esta oportunidade proporciona à Organização não somente um tempo para exercer a sua capacidade de planejar, mas, sobretudo, para pensar es-trategicamente.
Este planejamento foi realizado por meio de 03 workshops (oficinas de trabalho), que contemplaram tanto a disseminação de conteúdo relativo às tecno-logias de gestão empregadas, como, também, a cons-trução conjunta dos produtos necessários ao plano, seguindo o cronograma do projeto.
Foram convocadas equipes de policiais militares das mais diversas Unidades da PMBA, para participarem das oficinas de planejamento estratégico, programadas pelo Deplan, e oportunizada a todo colaborador, sem distinção de nível hierárquico, sua contribuição, com a apresentação de propostas pela Intranet e Internet.
Cada produto deste Plano Estratégico foi apresentado para validação do Colegiado de Coronéis e homologado, posteriormente, pelo Comandante-Geral da PMBA.
Em outubro de 2015, a Polícia Militar da Bahia deu início à construção do seu Plano Estratégico, optando por limitar este ciclo ao ano de 2025, que coincide com o seu bicentenário ano de existência.
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COLEGIADO DE CORONÉIS DEFINE AS DIRETRIZES E O MAPA ESTRATÉGICO DA PMBA
Antônio Fortuna Carneiro e a segunda pelo coronel Paulo César Alves da Silveira, do Departamento de Planejamento, Orçamento e Gestão (Deplan), que explanou sobre o tema “Novas Perspectivas para o Fortalecimento do Planejamento e da Gestão na PMBA e as Etapas de Elaboração do Plano Estraté-gico 2017-2025”.
Após as palestras, os coronéis, distribuídos em grupos de trabalho e apoiados pela equipe de ofi-ciais do Deplan, discutiram as diretrizes estratégi-cas (visão, missão e valores) e o mapa estratégico com base nas informações que cada um deles compilou, previamente, em suas respectivas uni-dades, definindo os novos rumos da Polícia Militar da Bahia.
O colegiado de coronéis da PMBA, liderança do mais alto nível da Corporação, iniciou em 04 de novembro de 2015 o planejamento estratégico para o período 2017-2025. A abertura do ciclo de workshops de planejamento foi realizada pelo co-mandante-geral da PMBA, coronel Anselmo Alves Brandão, e neste primeiro encontro foram definidas as novas diretrizes e o mapa estratégico da Polícia Militar da Bahia, representação gráfica do conjunto de objetivos estratégicos.
Antes do início dos trabalhos foram realizadas duas palestras. A primeira sobre Planejamento Governamental feita pelo então diretor de plane-jamento econômico da Secretaria de Planejamen-to do Estado da Bahia (Seplan), professor Roberto
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36PROPOSTAS DE INDICADORES SÃO APRESENTADAS POR ESPECIALISTAS DA PMBA
O Departamento de Planejamento, Orçamento e Gestão (Deplan) promoveu nos dias 01 e 02 de dezem-bro de 2015, uma oficina de trabalho com a finalida-de de estabelecer indicadores para os 16 objetivos do Mapa Estratégico da PMBA, validados no mês anterior pelo colegiado de coronéis da PMBA.
No encontro foram convocados oficiais especialistas nas mais diversas áreas temáticas da PM de acordo com cada objetivo estratégico. Nos dois dias do evento, estatísticos da Secretaria de Planejamento do Estado da Bahia (Seplan) ministraram um treinamento sobre a construção de indicadores para os participantes. Pos-teriormente, os oficiais foram distribuídos em grupos de trabalho, a fim de discutir e propor os indicadores do plano estratégico da PMBA, que foram apresenta-dos em seguida.
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Policiais militares participaram, em 10 de maio de 2016, no Instituto Anísio Teixeira (IAT), de uma video-conferência com objetivo de divulgar para o efetivo da capital, Região Metropolitana de Salvador (RMS) e in-terior do estado, o planejamento estratégico da PMBA, ressaltando o valor desta ferramenta de gestão para a condução dos destinos da Corporação.
Na oportunidade, os servidores presentes nos 33 Po-los de Transmissão do IAT assistiram as palestras sobre o planejamento e orçamento da PM, e participaram, também, com perguntas e sugestões relativas aos as-suntos abordados.
Para ampliar o acesso ao planejamento em questão, o Departamento de Planejamento, Orçamento e Ges-tão (Deplan) disponibilizou, por 30 dias, um formulário eletrônico na intranet e no site da PM para contribui-ções por parte de qualquer policial militar. Ao todo, foram sugeridas 170 propostas.
POLICIAIS MILITARES PARTICIPAM DE VIDEOCONFERÊNCIA SOBRE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Nos dias 23 e 24 de maio de 2016, foi realizado o úl-timo workshop de planejamento estratégico da PMBA com a finalidade de propor iniciativas para alcance dos objetivos. O evento contou com os participantes da oficina de Indicadores Estratégicos, bem como oficiais especialistas em Gestão Pública e em Gerenciamento de Projetos.
Divididos por grupos técnicos, os oficiais utilizaram a ferramenta Análise SWOT para diagnosticar, especi-ficamente, a situação de cada área em relação ao obje-tivo estratégico. A partir daí foram discutidas propos-tas de iniciativas para alcançar os objetivos, atentando para as forças e fraquezas, oportunidades e ameaças, presentes nos ambientes interno e externo, respecti-vamente.
Como produto desta oficina de trabalho, cada grupo apresentou suas contribuições para o planejamento estratégico da Corporação, resultando aproximada-mente em 120 sugestões para subsidiar a composição do Portfólio de Iniciativas.
PROPOSTAS SÃO APRESENTADAS PARA PORTFÓLIO DE INICIATIVAS
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CAPÍTULO 2
CONCEITOS E DEFINIÇÕES
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O plano estratégico, produto principal do processo de planejamento estratégico, responde a essa série de questionamentos, explicitando o rumo maior a ser seguido pela organização e priorizando as iniciativas estratégicas a serem empreendidas pela Organização.
Para dar cunho claro e pragmático, o plano deve contemplar as diretrizes estratégicas da Organização (missão, visão e valores) e os objetivos estratégicos, com suas relações de causa e efeito, indicadores e iniciativas.
Enfim, o planejamento estratégico é uma ferra-menta de gestão utilizada com sucesso por organi-zações públicas e privadas em todo o mundo. Ele se adapta às características institucionais, pois contem-pla conceitos comuns, numa modelagem gerencial destinada a criar condições para viabilizar objetivos e adequar a direção estratégica ao ambiente no qual a organização esteja inserida.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico é um processo voltado à formulação da estratégia de longo prazo, durante o qual se busca o diagnóstico do ambiente no qual a Organização está inserida. Este processo também confere maior racionalidade às ações da Instituição no cumprimento da sua missão e no alcance de sua visão.
No que se refere à participação na formulação da estratégia, esta deve envolver diferentes níveis de colaborações, a fim de que o processo seja mais in-terativo e contínuo, estimulando a comunicação, o aprendizado e o comprometimento de todos.
O processo de elaboração do plano estratégico contempla a realização de reuniões para diagnósti-co e análise de ambiente, e para elaboração dos ele-mentos que o constituem. Esse processo pressupõe os seguintes questionamentos: onde estamos; onde queremos chegar; o que fazer; por quê; como; quan-do; quanto; para quem; por quem; e onde.
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O planejamento estratégico é um processo voltado à formulação da estratégia de longo prazo, durante o qual se busca o diagnóstico do ambiente no qual a Organização está inserida.
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A DESCRIÇÃO DA ESTRATÉGIA VIA MAPA ESTRATÉGICO
Para assegurar o sucesso de uma estratégia faz-se necessário que todos os colaboradores da Organiza-ção a compreendam. Ou seja, todos devem ter clareza sobre o que torna (ou tornará) a Corporação em condi-ções adequadas para atender às demandas requeridas pela sociedade. Isto é fundamental para cada colabo-rador entender como pode contribuir para a execução bem-sucedida da estratégia. Portanto, para promover este alinhamento estratégico, a comunicação frequen-te e precisa é fator crítico de sucesso para sua imple-mentação.
Entretanto, não basta falar com frequência sobre os objetivos estratégicos. A Organização precisa explicar a lógica da estratégia, ou seja, como os objetivos se conectam uns aos outros em relações de causa e efei-to para criar a sinergia institucional e garantir o seu crescimento sustentável. A compreensão dessa cadeia de valor é pré-requisito para que o colaborador seja convencido sobre a lógica de priorização que passa a orientar o processo decisório dos gestores.
As organizações que valorizam e explo-ram muito bem o processo de Comu-nicação da Estratégia tornam o ciclo de planejamento, a oportunidade mais importante de aprendizagem organiza-cional, porque ao ensinar às pessoas a lógica da Visão Estratégica da empresa, treinam os colaboradores para fazerem uma triagem eficaz entre todas as de-mandas que surgem no dia a dia. Até porque temos identificado um emprego indiscriminado do termo “estratégico(a)” no dia a dia das empresas, na tentativa de conquistar atenção especial para uma determinada demanda, ação, projeto ou tarefa – “este é um projeto estratégico para a nossa empresa”, por exemplo. (Luzio, 2010)
45Na atualidade, o meio de comunicação da estraté-
gia que tem se mostrado mais eficaz nas Organizações é o Mapa Estratégico, proposto pelos professores da Universidade de Harvard, Kaplan e Norton. O Mapa Es-tratégico consiste em um diagrama que apresenta a estratégia de uma Organização por meio das relações de causa e efeito entre seus objetivos.
O Mapa Estratégico da PMBA foi elaborado com 03 (três) partes ou dimensões, denominadas de Perspec-tivas, que seguem a lógica abaixo:
1. No topo do mapa registramos a Visão, a Missão e os Valores para simbolizar que a Estratégia precisa conduzir a Corporação da situação presente para o futuro desejado, alinhada com suas Diretrizes;
2. Abaixo das Diretrizes, a Perspectiva Resultados para Sociedade reúne objetivos que caracteri-zam o sucesso da Organização. Os objetivos des-ta perspectiva devem responder a seguinte per-gunta: Quais propostas de valor a PMBA deseja entregar à sociedade e que resultados precisam ser atingidos para concretizar a visão de futuro?
3. No entanto, os resultados são conquistados a par-tir da excelência em processos estratégicos de ne-gócio. Assim, na Perspectiva Serviços Finalísticos, os objetivos precisam responder ao seguinte ques-tionamento: Visando alcançar melhores resulta-dos, em quais serviços finalísticos precisamos nos destacar?
4. Finalmente, como alicerce da estratégia, a Pers-pectiva Recursos Organizacionais estabelece os objetivos que descrevem como as Pessoas, a Logís-tica, a Tecnologia da Informação e Comunicação, as Tecnologias de Gestão e o Orçamento serão administrados para sustentarem os Serviços Fina-lísticos. No caso da PMBA, eles correspondem aos recursos que a Instituição precisa para ser capaz de executar com excelência a sua estratégia.
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47A GESTÃO DA ESTRATÉGIA VIA BALANCED SCORECARD
Para mobilizar os colaboradores a incorporar a exe-cução da estratégia na sua rotina, a Corporação preci-sa equipar seus Líderes com quatro instrumentos de gestão fundamentais:
1. O Mapa Estratégico, que apresenta graficamente a estratégia na forma de objetivos a serem alcança-dos pela Organização.
2. Os Indicadores, que representam os resultados ob-tidos pela Corporação em cada um de seus objeti-vos estratégicos.
3. As Metas (dos Indicadores) que servem de referên-cia para orientar a intensidade de execução da es-tratégia.
4. O Portfólio de Iniciativas Estratégicas, como meio para alcançar as metas estabelecidas para os indi-cadores.
O conjunto de informações acima constitui o cha-mado Balanced Scorecard – BSC (quadro balanceado de indicadores). O termo “balanceado” diz respeito à necessidade de se gerir a estratégia organizacional, a partir de uma visão sistêmica e integrada dos indica-dores dos objetivos estratégicos que compõem todas as perspectivas – resultados para sociedade, serviços finalísticos e recursos organizacionais.
A escolha do BSC pela PMBA, como ferramenta para implementação do plano estratégico, possibilita a qualquer colaborador, visualizar e entender a estraté-gia da Corporação, consolidada e resumida num mapa, em apenas uma página. Com o Mapa Estratégico em mãos, o gestor tem o necessário para desdobrar a es-tratégia, que transformada em termos operacionais, facilitará sua execução e conduzirá a PMBA no cumpri-mento da sua missão e alcance da sua visão de futuro.
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CAPÍTULO 3
DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
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MISSÃOA missão define a razão de ser da PMBA, ou seja, o pro-
pósito pelo qual ela existe.
Preservar a vida, a ordem pública e a cidadania.
• Vida estado de atividade incessante comum aos seres organizados. É o período que decorre entre o nascimento e a morte.
• Ordem pública situação e estado de legalidade nor-mal, em que as autoridades exercem suas precípuas atribuições e os cidadãos as respeitam e acatam.
• Cidadania exercício dos direitos e deveres civis, po-líticos e sociais estabelecidos na Constituição de um país.
VALORESOs Valores são fundamentais para direcionar o comportamen-
to dos policiais militares no cumprimento da Missão.
• Hierarquia ordenação da autoridade em diferentes níveis dentro da estrutura da Corporação por postos e gradua-ções.
• Disciplina rigorosa observância e o acatamento integral das leis, regulamentos, normas e disposições, traduzindo--se pelo perfeito cumprimento do dever por parte de todos e de cada um dos policiais militares.
• Ética conjunto de valores morais e princípios que devem nortear a conduta dos policiais militares no exercício da sua profissão.
• Profissionalismo exercício sério, competente e primoroso do trabalho, pelo policial militar.
• Dignidade humana qualidade intrínseca e distintiva de cada ser humano, que o faz merecedor do mesmo respeito e consideração por parte do estado e da sociedade.
As diretrizes que sustentam o Plano Estratégico da PMBA 2017-2025 são formadas pela Missão, Valores e Visão.
51VISÃO
Ser referência nacional até 2025, pela excelência na prestação dos serviços da polícia ostensiva e cidadã.
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CAPÍTULO 4
ESTRATÉGIA
PROPOSTA DE VALOROferecer à sociedade, serviços de policiamento os-
tensivo adequados às suas necessidades e dentro dos parâmetros legais.
A Estratégia da PMBA indica como ela irá preencher a lacuna (“espaço” existente entre a realidade presente e o estado desejado no futuro) e alcançar a visão de maneira consistente com sua missão e valores.
LACUNA DE VALORAmpliação da qualidade do serviço prestado à
sociedade.
ESTRATÉGIAValorizar, capacitar e qualificar os nossos policiais
militares, adequar a nossa logística e implantar prá-ticas de gestão mais participativas, integradas, inova-doras e com foco em resultados.
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CAPÍTULO 5
MAPA ESTRATÉGICO
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O mapa estratégico é a representação gráfica da es-tratégia que foi planejada, possibilitando uma melhor comunicação e compreensão por parte dos integran-tes de uma Organização.
O mapa estratégico traduz a missão, a visão e a es-tratégia da organização em um conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento e o de-sempenho institucionais.
Os propósitos do mapa estratégico são definir e comunicar de modo claro e transparente a todos os níveis hierárquicos, o foco e a estratégia de atuação definidos pela Alta Gestão, a forma como suas inicia-tivas impactam no alcance dos resultados almejados, subsidiar a alocação de esforços e evitar a dispersão de ações e desperdício de recursos.
O mapa da PMBA mostra os objetivos estratégicos classificados em três perspectivas – “Recursos Orga-nizacionais”, “Serviços Finalísticos” e “Resultados para Sociedade” – ordenados de maneira tal, que sua leitura de baixo para cima, revela a lógica de causa e efeito en-tre eles para o cumprimento da sua missão e alcance da visão de futuro da Corporação.
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2017 MAPA ESTRATÉGICO DA POLÍCIA MILITAR DA BAHIA 2025VISÃO ser referência nacional até 2025, pela excelência na prestação dos serviços da polícia ostensiva e cidadã
MISSÃO Preservar a vida, a ordem pública e a cidadaniaVALORES Hierarquia, Disciplina, Ética, Profissionalismo e Dignidade Humana
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OE1: Aumentar a confiança da sociedade
na corporação.
Pessoas
Eficiência Operacional
OE5: Otimizar as ações de
policiamento ostensivo.
OE10: Promover a valorização, a saúde e a qualidade
de vida dos policiais
militares.
OE11: Desenvolver competências
profissionais em todos os níveis hierárquicos,
mediante ações de ensino, pesquisa e
instrução .
OE12: Potencializar
as ações disciplinares
e correcionais.
OE13: Garantir a logística adequada às necessidades da
instituição.
OE15: Modernizar a coorporação com melhores
práticas de gestão e controle.
OE16: Assegurar a qualidade da gestão orçamentária,
financeira e do gasto público.
OE14: Promover soluções de TIC, visando a
efetividade da gestão organizacional.
OE6: Aperfeiçoar as ações das
Unidades Operacionais
Especializadas.
OE7: Ampliar as ações de cooperação e integração com os órgãos de defesa
social e sociedade civil organizada.
OE8: Fomentar a polícia comunitária.
OE9: Intensificar o uso da inteligência
em segurança pública.
OE2: Fortalecer a imagem institucional.
OE3: Ampliar a responsabilidade social e o respeito aos direitos
humanos.
OE4: Elevar a qualidade dos serviços da polícia
ostensiva.
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CAPÍTULO 6
PORTFÓLIO DE INICIATIVAS
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PERSPECTIVA: RESULTADOS PARA SOCIEDADE
OE1: Aumentar a confiança da sociedade na CorporaçãoOE2: Ampliar a responsabilidade social e o respeito aos direitos humanosOE3: Fortalecer a imagem institucionalOE4: Elevar a qualidade dos serviços da polícia ostensiva
INICIATIVA Programa, projeto, plano ou ação proposta para atingir os objetivos definidos no Mapa Estratégico da Instituição.
A PMBA espera que os objetivos supracitados sejam alcançados por intermédio do conjunto de iniciativas elencado a seguir:
63PERSPECTIVA: SERVIÇOS FINALÍSTICOS
OE5: Otimizar as ações de policiamento ostensivo
Iniciativa 5.1 Criar e implantar Sistema de Gestão Operacional do PoliciamentoIniciativa 5.2 Criar e implantar Sistema de Avaliação de Desempenho de Unidades OperacionaisIniciativa 5.3 Criar e implantar Sistema de Padronização Operacional do PoliciamentoIniciativa 5.4 Criar e implantar Programa de Certificação das Unidades OperacionaisIniciativa 5.5 Atualizar e difundir Doutrina OperacionalIniciativa 5.6 Desenvolver e implantar Portal de Gestão OperacionalIniciativa 5.7 Criar, estruturar e implantar o Núcleo de Análise Criminal
Iniciativa 5.8 Expandir a utilização do Sistema de Informação e Gestão Integrada Policial para todas as Unidades Operacionais da PMBA
Iniciativa 5.9 Ampliar a utilização de recursos de tecnologia da informação e comunicação em apoio ao serviço de policiamento ostensivo
OE6: Aperfeiçoar as ações das Unidades Operacionais Especializadas
Iniciativa 6.1 Aumentar a Capacidade Operacional EspecializadaIniciativa 6.2 Implantar e estruturar as Bases Avançadas do Grupamento AéreoIniciativa 6.3 Ampliar a Ronda Maria da PenhaIniciativa 6.4 Criar protocolos para atuação das Unidades Operacionais Especializadas
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5 OE7: Ampliar as ações de cooperação e integração com os órgãos do sistema de defesa social e sociedade civil organizada
Iniciativa 7.1 Fomentar junto às OPM a importância da cooperação e integração
Iniciativa 7.2 Desenvolver protocolos de cooperação e integração com os órgãos do SDS e sociedade civil organizada
OE8: Fomentar a polícia comunitária
Iniciativa 8.1 Subsidiar a criação e implantação do Sistema de Avaliação de Desempenho das Unidades Operacionais
Iniciativa 8.2 Modernizar e reativar o Sistema de Informação de Ações PreventivasIniciativa 8.3 Atualizar e difundir a doutrina de Polícia ComunitáriaIniciativa 8.4 Desenvolver programa educativo de respeito aos direitos humanos
OE9: Intensificar o uso da Inteligência em Segurança Pública
Iniciativa 9.1 Fortalecer a Doutrina Nacional de Inteligência em Segurança Pública na PMBAIniciativa 9.2 Expandir o Sistema de Inteligência Policial Militar para o Interior do EstadoIniciativa 9.3 Implantar Software de Gestão de Inteligência em Segurança Pública
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65PERSPECTIVA: RECURSOS ORGANIZACIONAIS
OE 10: Promover a valorização, a saúde e a qualidade de vida dos policiais militares
Iniciativa 10.1 Implantar Centros de Referência em Valorização Profissional no Interior do EstadoIniciativa 10.2 Implantar novo Plano de Carreira Policial-MilitarIniciativa 10.3 Implementar assistência jurídica para os policiais militaresIniciativa 10.4 Ampliar o número de creches para atender o Interior do EstadoIniciativa 10.5 Interiorizar a Junta Médica de SaúdeIniciativa 10.6 Implantar o Centro de Reabilitação/Readaptação de Policiais MilitaresIniciativa 10.7 Implantar o Centro Terapêutico da PMBAIniciativa 10.8 Operacionalizar o funcionamento do Hospital da Polícia Militar
OE 11: Desenvolver competências profissionais em todos os níveis hierárquicos, mediante ações de ensino, pesquisa e extensão
Iniciativa 11.1 Desenvolver e implantar Modelo de Gestão por CompetênciaIniciativa 11.2 Desenvolver e implantar Programa de Desenvolvimento de LiderançaIniciativa 11.3 Criar e implantar o Núcleo de Ensino em Gestão Policial-MilitarIniciativa 11.4 Criar a Rede de Instrutores e Monitores da PMBAIniciativa 11.5 Desenvolver e implantar Programa de Condicionamento Físico
OE 12: Potencializar as ações disciplinares e correcionais
Iniciativa 12.1 Implantar a Ronda DisciplinarIniciativa 12.2 Implantar Sistema de Informação Integrado de Gestão de Corregedorias (Geral e
Setoriais)
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OE 13: Garantir a logística adequada às necessidades da Instituição
Iniciativa 13.1 Desenvolver ações que propiciem a obtenção de economia de escala nas aquisições, como, por exemplo, sistema de registro de preços
Iniciativa 13.2 Adquirir e distribuir o material bélico (armas e equipamentos de proteção individual), prioritariamente em conformidade com o Fator 1*
Iniciativa 13.3 Renovar e ampliar a frota de veículosIniciativa 13.4 Reestruturar e ampliar a Rede Física da PMBAIniciativa 13.5 Implantar o Complexo Administrativo da PMBA no CABIniciativa 13.6 Construir o Centro Multiuso da PMBA na Vila Militar do Bonfim* Fator 1: Uma arma de porte ou colete balístico para cada policial militar
OE 14: Prover soluções de TIC, visando a efetividade da gestão organizacional
Iniciativa 14.1 Melhorar e expandir a oferta de serviços básicos de Tecnologia da Informação e Comunicação para todas as OPM
Iniciativa 14.2 Implantar o Sistema Autônomo de Reconhecimento PolicialIniciativa 14.3 Implantar Solução Corporativa para Gestão Eletrônica de DocumentosIniciativa 14.4 Integrar os processos administrativos e operacionais por intermédio de soluções de TIC
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OE 15: Modernizar a Corporação com melhores práticas de gestão e controle
Iniciativa 15.1 Implantar Sistema de Gestão da QualidadeIniciativa 15.2 Aperfeiçoar o Sistema de Controle InternoIniciativa 15.3 Desenvolver e implantar Portal de Modernização da GestãoIniciativa 15.4 Aprimorar a Comunicação InstitucionalIniciativa 15.5 Fomentar a cultura de planejamento de médio e longo prazo
OE 16: Assegurar a qualidade da gestão orçamentária, financeira e do gasto público
Iniciativa 16.1 Aprimorar o modelo de gestão orçamentária, financeira, contábil e patrimonialIniciativa 16.2 Potencializar as ações de capacitação voltadas à execução da despesa pública
Iniciativa 16.3 Elaborar e manter atualizado os planos de reaparelhamento operacional e administrativo
Iniciativa 16.4 Buscar fontes alternativas de financiamento para os projetos estratégicos
Iniciativa 16.5 Alocar, prioritariamente, recursos orçamentários às principais ações estruturantes operacionais e de apoio à operacionalidade
Iniciativa 16.6 Promover meios para atendimento das necessidades básicas ao funcionamento das OPM
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PERSPECTIVA: RESULTADOS PARA SOCIEDADE 70
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OE1: Aumentar a confiança da sociedade na Corporação
Indicador 1.1: ConfiabilidadeÓrgão Responsável OuvidoriaPropósito Mensurar a confiança da sociedade na CorporaçãoFonte de Informação Pesquisa de ConfiançaFrequência de Avaliação Anual
Indicador 1.2: Atendimento pela OuvidoriaÓrgão Responsável OuvidoriaPropósito Mensurar o atendimento das demandas da sociedade pela OuvidoriaFonte de Informação Sistema de OuvidoriaFrequência de Avaliação Trimestral
OE2: Ampliar a responsabilidade social e o respeito aos direitos humanos
Indicador 2.1: Responsabilidade socialÓrgão Responsável Departamento de Policiamento Comunitário e Direitos HumanosPropósito Mensurar a quantidade de ações de responsabilidade social implantadaFonte de Informação Registros administrativos das OPMFrequência de Avaliação Trimestral
Indicador 2.2: Promoção dos Direitos HumanosÓrgão Responsável Departamento de Policiamento Comunitário e Direitos HumanosPropósito Mensurar a quantidade de ações de promoção dos direitos humanos implantadaFonte de Informação Registros administrativos das OPMFrequência de Avaliação Trimestral
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OE3: Fortalecer a imagem institucional
Indicador 3.1: Percepção de imagem institucionalÓrgão Responsável Departamento de Comunicação SocialPropósito Capturar a percepção da sociedade acerca da imagem da PMBAFonte de Informação Pesquisa de ImagemFrequência de Avaliação Anual
Indicador 3.2: Repercussão na mídiaÓrgão Responsável Departamento de Comunicação SocialPropósito Medir o total de matéria veiculadas de forma espontânea pelas diversas mídiasFonte de Informação Avaliação de clipagem impressa, mídia eletrônica e mídias sociaisFrequência de Avaliação Mensal
OE4: Elevar a qualidade dos serviços da polícia ostensiva
Indicador 4.1: Qualidade dos serviçosÓrgão Responsável Departamento de Comunicação SocialPropósito Mensurar a satisfação da sociedade com os serviços de polícia ostensivaFonte de Informação Pesquisa de SatisfaçãoFrequência de Avaliação Anual
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PERSPECTIVA: SERVIÇOS FINALÍSTICOS
OE5: Otimizar as ações de policiamento ostensivo
Indicador 5.1: Emprego operacional de policiais militaresÓrgão Responsável Comando de Operações Policiais MilitaresPropósito Mensurar o emprego dos policiais militares no serviço operacionalFonte de Informação Registros administrativos do COpPM/CIDEFrequência de Avaliação Mensal
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Indicador 5.2: Emprego operacional de viaturas policiaisÓrgão Responsável Comando de Operações Policiais MilitaresPropósito Mensurar o emprego de viaturas no serviço operacionalFonte de Informação Registros administrativos do COpPM/CIDEFrequência de Avaliação Mensal
Indicador 5.3: Produtividade das Unidades OperacionaisÓrgão Responsável Comando de Operações Policiais Militares
Propósito Mensurar a produtividade das UOp em relação ao mês anterior, a partir da totalização de ações de policiamento ostensivo
Fonte de Informação Relatórios produzidos pelas Unidades Operacionais; SISPROPOL; SIGIPFrequência de Avaliação Mensal
OE6: Aperfeiçoar as ações das Unidades Operacionais Especializadas
Indicador 6.1: Produtividade das Unidades Operacionais EspecializadasÓrgão Responsável Comando de Policiamento Especializado
Propósito Mensurar a produtividade das UOp Especializadas em relação ao mês anterior, a partir da totalização de ações de policiamento ostensivo
Fonte de Informação Relatórios produzidos pelas Unidades Especializadas; SISPROPOL; SIGIPFrequência de Avaliação Mensal
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Indicador 6.2: Atuação conforme os protocolos das Unidades Operacionais EspecializadasÓrgão Responsável Comando de Policiamento Especializado
Propósito Mensurar a atuação em obediência ao protocolo de conduta para apoio às OPM do policiamento convencional
Fonte de Informação Registros administrativos do CPEFrequência de Avaliação Trimestral
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OE7: Ampliar as ações de cooperação e de integração com os órgãos do sistema de defesa social e com a sociedade civil organizada
Indicador 7.1: Cooperação em atividades finalísticas Órgão Responsável Comando de Operações Policiais Militares
Propósito Medir a quantidade de ações de natureza finalística realizada em cooperação com outros órgãos do Sistema de Defesa Social - SDS e/ou com a sociedade civil organizada
Fonte de Informação Registros administrativos dos CICOM e das OPMFrequência de Avaliação Trimestral
Indicador 7.2: Cooperação em ações sociais Órgão Responsável Departamento de Comunicação Social
Propósito Medir a quantidade de ações sociais realizada em cooperação com outros órgãos e/ou com a sociedade civil organizada
Fonte de Informação Registros administrativos das OPMFrequência de Avaliação Trimestral
Indicador 7.3: Integração em atividades finalísticas Órgão Responsável Comando de Operações Policiais Militares
Propósito Medir a quantidade de ações integradas de natureza finalística realizada com outros órgãos do Sistema de Defesa Social - SDS e/ou com a sociedade civil organizada
Fonte de Informação Registros administrativos dos CICOM e das OPMFrequência de Avaliação Trimestral
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Indicador 7.4: Cooperação em ações sociais Órgão Responsável Departamento de Comunicação Social
Propósito Medir a quantidade de ações sociais integradas realizadas com outros órgãos e/ou com a sociedade civil organizada
Fonte de Informação Registros administrativos das OPMFrequência de Avaliação Trimestral
OE8: Fomentar a polícia comunitária
Indicador 8.1: Visitas Comunitárias Órgão Responsável Departamento de Policiamento Comunitário e Direitos HumanosPropósito Aferir o grau de interação entre a PM e a comunidadeFonte de Informação Registros administrativos das BCSFrequência de Avaliação Mensal
Indicador 8.2: Reuniões Comunitárias Órgão Responsável Departamento de Policiamento Comunitário e Direitos HumanosPropósito Aferir o grau de interação entre a PM e a comunidadeFonte de Informação Registros administrativos das BCSFrequência de Avaliação Mensal
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OE9: Intensificar o uso da Inteligência em Segurança Pública
Indicador 9.1: Inteligência para atividade policialÓrgão Responsável Comando de Operações de Inteligência
Propósito Mensurar a utilização da Inteligência em Segurança Pública no planejamento das operações de natureza preventiva e repressiva
Fonte de Informação Registros administrativos dos Comandos e das demais Unidades OperacionaisFrequência de Avaliação Mensal
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Indicador 9.2: Inteligência para processos de pessoal Órgão Responsável Comando de Operações de Inteligência
Propósito Mensurar a produção de documentos elaborados pela Inteligência relacionados ao público interno e candidatos a ingresso na Corporação
Fonte de Informação Registros administrativos do COINT, dos Comandos e das demais UnidadesFrequência de Avaliação Anual
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PERSPECTIVA: RECURSOS ORGANIZACIONAIS
OE10: Promover a valorização, a saúde e a qualidade de vida dos policiais militares
Indicador 10.1: Valorização ProfissionalÓrgão Responsável Departamento de PessoalPropósito Medir a percepção de valorização profissional dos policiais militaresFonte de Informação Pesquisa de Clima OrganizacionalFrequência de Avaliação Anual
Indicador 10.2: Absenteísmo-MédicoÓrgão Responsável Departamento de Saúde
PropósitoMensurar o absenteísmo-médico (falta ao trabalho por motivo de doença com a apresentação de atestado médico) na Corporação para fins de prevenção da saúde do policial militar
Fonte de Informação Sistema de Atestados - SISATFrequência de Avaliação Mensal
Indicador 10.3: Qualidade de VidaÓrgão Responsável Departamento de Promoção SocialPropósito Mensurar a qualidade de vida dos policiais militaresFonte de Informação Pesquisa de Qualidade de VidaFrequência de Avaliação Anual
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OE11: Desenvolver competências profissionais, mediante ações de ensino e de instrução, em todos os níveis hierárquicos
Indicador 11.1: Capacitação de Oficiais e PraçasÓrgão Responsável Instituto de Ensino e Pesquisa
Propósito Mensurar a quantidade de policiais militares capacitados e/ou qualificados em relação ao efetivo total
Fonte de Informação Publicação de Conclusão de Curso em BGOFrequência de Avaliação Trimestral
OE12: Potencializar ações disciplinares e correcionais
Indicador 12.1: Celeridade das Apurações Disciplinares Órgão Responsável CorregedoriaPropósito Aferir a celeridade das apurações disciplinaresFonte de Informação Registros administrativos da Corregedoria Geral da PMBA e das Corregedorias SetoriaisFrequência de Avaliação Trimestral
Indicador 12.2: Correção DisciplinarÓrgão Responsável CorregedoriaPropósito Aferir a correção disciplinar da tropa policial-militarFonte de Informação Registros administrativos da Corregedoria Geral da PMBA e das Corregedorias SetoriaisFrequência de Avaliação Trimestral
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5 OE13: Garantir a logística adequada às necessidades da Instituição
Indicador 13.1: Cobertura de Arma de PorteÓrgão Responsável Departamento de Apoio Logístico
Propósito Mensurar o número de Unidades Operacionais que possuam quantidade de armas de porte em número igual ou superior ao seu efetivo
Fonte de Informação Sistema de Controle de Material Bélico - SICOMBFrequência de Avaliação Anual
Indicador 13.2: Cobertura de Colete Balístico Órgão Responsável Departamento de Apoio Logístico
Propósito Mensurar o número de Unidades Operacionais que possuam quantidade de coletes balísticos em número igual ou superior ao seu efetivo
Fonte de Informação SICOMBFrequência de Avaliação Anual
Indicador 13.3: Reformas de instalações físicasÓrgão Responsável Departamento de Apoio LogísticoPropósito Mensurar o atendimento a demandas de reformas de instalações físicas de UnidadesFonte de Informação Registros administrativos do DAL/CAENGFrequência de Avaliação Anual
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Indicador 13.4: Dimensionamento da FrotaÓrgão Responsável Departamento de Apoio LogísticoDescrição Medir a quantidade de Unidades atendida com o mínimo necessário de viaturasFonte de Informação Registros administrativos do DALFrequência de Avaliação Anual
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OE14: Prover soluções de TIC, visando a efetividade da gestão organizacional
Indicador 14.1: Informatização de Processos OrganizacionaisÓrgão Responsável Departamento de Modernização e TecnologiaPropósito Mensurar o nível de informatização da CorporaçãoFonte de Informação Registros administrativos do DMTFrequência de Avaliação Semestral
Indicador 14.2: Cobertura com Infraestrutura Básica de TICÓrgão Responsável Departamento de Modernização e TecnologiaPropósito Mensurar o percentual de Unidades atendido com Infraestrutura Básica de TICFonte de Informação Registros administrativos do DMTFrequência de Avaliação Semestral
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OE15: Modernizar a Corporação com melhores práticas de gestão e controle
Indicador 15.1: Melhoria de processos organizacionais
Órgão Responsável Departamento de Modernização e TecnologiaPropósito Mensurar a evolução da melhoria de processos organizacionaisFonte de Informação Registros administrativos do DMTFrequência de Avaliação Semestral
Indicador 15.2: Sistematização de Procedimentos de Controle Interno
Órgão Responsável Departamento de Auditoria e FinançasPropósito Medir a quantidade de procedimentos de controles internos sistematizadosFonte de Informação Registros administrativos do DAFFrequência de Avaliação Semestral
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Indicador 15.3: Consistência dos controles internos
Órgão Responsável Departamento de Auditoria e FinançasPropósito Mensurar as inconsistências e impropriedades na gestão públicaFonte de Informação Registros administrativos do DAFFrequência de Avaliação Trimestral
Indicador 15.4: Melhoria da Gestão Administrativa
Órgão Responsável Departamento de Planejamento, Orçamento e GestãoPropósito Mensurar as boas práticas de gestão implantadasFonte de Informação Registros administrativos do DEPLANFrequência de Avaliação Anual
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OE16: Assegurar a qualidade da gestão orçamentária, financeira e do gasto público
Indicador 16.1: Aquisição por Registro de PreçoÓrgão Responsável Departamento de Apoio LogísticoPropósito Medir a evolução das aquisições realizadas mediante o registro de preçoFonte de Informação SIMPAS; FIPLANFrequência de Avaliação Semestral
Indicador 16.2: Execução do OrçamentoÓrgão Responsável Departamento de Planejamento, Orçamento e GestãoPropósito Aferir o nível de execução do orçamentoFonte de Informação FIPLANFrequência de Avaliação Mensal
Indicador 16.3: Disponibilidade Financeira EfetivaÓrgão Responsável Departamento de Planejamento, Orçamento e GestãoPropósito Mensurar o nível de execução dos recursos financeiros Fonte de Informação FIPLANFrequência de Avaliação Mensal
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GESTÃO ESTRATÉGICACAPÍTULO 8
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O Plano Estratégico da PMBA 2017-2025 reúne as ini-ciativas da Corporação que deverão ser executadas ao longo dos próximos nove anos, objetivando alcançar a excelência na prestação dos serviços da polícia osten-siva à Sociedade, face aos inúmeros desafios que são impostos ao sistema estadual de segurança pública.
Um dos principais obstáculos à execução do Plano é a pressão que as tarefas cotidianas (operacionais e de cur-to prazo) exercem na agenda dos gestores em relação às iniciativas relacionadas ao plano estratégico (médio e longo prazo). E dentre outros problemas, que influen-ciam negativamente na execução do plano, podemos citar, também: a falta de compromisso com a estratégia corporativa, a carência de recursos (humanos, materiais, financeiros etc.) e a ausência de um maior profissiona-lismo na gestão das Organizações, principalmente no que se refere à cultura de monitoramento e avaliação dos resultados.
Desta forma, gerir um plano estratégico de modo efi-ciente, eficaz e efetivo não é uma tarefa das mais fáceis para uma Organização. É um trabalho que demanda, acima de tudo, foco, disciplina, compromisso, dedica-ção e capacitação de todos que irão operacionalizá-lo.
É imprescindível, também, que toda a liderança esteja conscientizada para a utilização constante do Plano, como instrumento de gestão e como uma trilha para o alcance dos objetivos.
Visando executar as iniciativas deste Plano, que serão classificadas em Programas, Projetos ou Ações, a Polícia Militar da Bahia utilizará, sempre que possível, as melho-res práticas de gerenciamento de projetos, materializada na Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado da Bahia (MGPE), que tem como base, o Guia PMBOK (Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos), do PMI (Project Management Institute) e de Gerenciamento
Visando executar as inicia-tivas deste Plano, que serão classificadas em Programas, Pro-jetos ou Ações, a Polícia Militar da Bahia utilizará, sempre que possível, as melhores práticas de gerenciamento de projetos e de processos de negócio.
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de Processos de Negócio à luz dos preceitos apresen-tados pelo Guia CBOK (Corpo Comum de Conheci-mentos em Gerenciamento de Processos de Negócio). Desta forma, todos os Órgãos da PMBA, responsáveis por essas iniciativas, contarão com o apoio e suporte do DEPLAN, por intermédio do Centro Corporativo de Pro-jetos, em todo o ciclo de duração do Plano Estratégico, para que o escopo, o tempo, os recursos, os riscos, den-tre outros, sejam gerenciados de modo mais eficiente
e eficaz, objetivando cumprir os prazos e agregar mais valor aos produtos a serem entregues pelos projetos, resultando, principalmente, no alcance dos objetivos estratégicos.
Oficiais com competência (conhecimentos, habilida-des e atitudes) para gerenciar projetos e promover me-lhorias em processos serão empregados nas equipes dos projetos, principalmente daqueles mais complexos e que demandam maior orçamento.
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1. O Sistema de Governança Corporativa da Polícia Militar (SGCPM), composto pelas autoridades a se-guir relacionadas, é o fórum superior de debate e decisão sobre a estratégia:
• Comandante-Geral (Presidente)
• Subcomandante-Geral
• Comandante de Operações Policiais Militares
• Comandante de Policiamento Especializado
• Comandante de Operações de Inteligência
• Diretor de Planejamento, Orçamento e Gestão
ARQUITETURA ORGANIZACIONALA definição e a atribuição clara de papéis são essenciais para o êxito da implementação do Plano Estratégico.
O modelo que se segue foi estabelecido de acordo com a estrutura e a cultura organizacional da Polícia Militar da Bahia e alinhada ao Sistema de Governança Corporativa, instituído por meio da Portaria Nº 002/2017-CG-APG.
• Diretor de Pessoal
• Diretor de Ensino e Pesquisa
• Diretor de Apoio Logístico
• Diretor de Modernização e Tecnologia
• Corregedor-Chefe
• Diretor de Auditoria e Finanças
• Diretor de Comunicação Social
• Diretor de Promoção Social
• Diretor de Saúde
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PATROCINADOR GERAL
SISTEMA DEGOVERNANÇACORPORATIVA
PATROCINADOR
EQUIPE MULTIDISCIPLINAR
GESTOR GESTOR GERENTE DOPROJETO
GERENTE DOPROJETO
EQUIPE MULTIDISCIPLINAR
PATROCINADOR
OBJETIVOSESTRATÉGICOS
Arquitetura Organizacional de Gestão da Estratégia, adaptado de Luzio (2010)
INICIATIVAS(PROGRAMAS /
PROJETOS / AÇÕES)
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NÚCLEO DE MONITORAMENTO ESTRATÉGICO
NÚCLEO DE GESTÃO DE PROJETOS E PROCESSOS
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COORDENADOR DO PLANEJAMENTO
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O SGCPM é responsável pelo cumprimento das seguintes atribuições voltadas à gestão estratégica:
• Criar sinergia entre os principais envolvidos na execução da estratégia da PMBA, visando o cum-primento de seus objetivos;
• Analisar e avaliar, periodicamente, os indicadores de desempenho, deliberando sobre as ações ne-cessárias à execução da estratégia;
• Analisar e avaliar, periodicamente, os projetos e processos estratégicos, atentando para todas as suas implicações, frentes às restrições e riscos para a consecução dos objetivos da Corporação;
• Intermediar acordos entre órgãos diretamente envolvidos nos projetos e processos estratégicos.
2. O Patrocinador Geral da estratégia é o Comandan-te-Geral da PMBA, que assume ativa e consistente-mente a responsabilidade pela supervisão de sua execução.
3. O Coordenador do Planejamento Estratégico é o Diretor de Planejamento, Orçamento e Gestão, que tem a responsabilidade de coordenar os trabalhos para que a estratégia aconteça no cotidiano da Cor-poração. Para apoiá-lo, ele conta com todas as se-
ções que compõe o DEPLAN, exercendo as seguintes atribuições:
• Liderança e coordenação do processo de comuni-cação da estratégia;
• Coordenação:
• Da revisão e atualização do Plano Estratégico;
• Do painel de controle (dashboard), com as in-formações sobre o desempenho da estratégia;
• Da implementação das iniciativas (programas, projetos e ações);
• Do orçamento alinhado à estratégia corporativa;
• Promoção e gerenciamento do desdobramento da estratégia em planos táticos e operacionais.outros servidores.
4. O Núcleo de Monitoramento Estratégico (NME) será formado por equipe constituída por policiais milita-res do DEPLAN, designados pelo Diretor do Departa-mento de Planejamento, Orçamento e Gestão. Cabe a este núcleo, identificar e propor o indicador mais adequado para cada objetivo estratégico, elaborar a ficha do indicador com o apoio do Patrocinador do objetivo estratégico ao qual está vinculado, cadas-
93trar as medições no Sistema de Gestão (SG) e di-vulgá-las de acordo com as diretrizes estabelecidas pelo SGCPM.
5. O Núcleo de Gestão de Projetos e Processos Es-tratégicos da Polícia Militar (NGPPE), fórum de discussão e decisão sobre o Portfólio do Plano Es-tratégico, é presidido pelo Diretor de Planejamen-to, Orçamento e Gestão (Coordenador do Planeja-mento Estratégico), com a seguinte composição:
Compete ao NGPPE as seguintes atribuições:
• Promover a integração de seus participantes, criando a sinergia necessária à evolução das ini-ciativas estratégicas;
• Monitorar, analisar, avaliar e emitir parecer sobre o desempenho e necessidades de recursos do Portfó-lio de Projetos e Processos Estratégicos da PMBA, a fim de subsidiar as decisões do SGCPM.
6. O Patrocinador é o Coronel componente do SGCPM, responsável pelo acompanhamento da evolução de um ou mais objetivos estratégicos, bem como de suas respectivas iniciativas.
7. As Equipes Multidisciplinares são responsáveis pela implementação das iniciativas e são formadas pelos Patrocinadores, Gestores, Gerentes de Proje-tos e por outros servidores.
8. O Gestor é o Oficial Superior responsável pela exe-cução da iniciativa (programa, projeto ou ação), de-vendo buscar a eficiência e a entrega de seus produ-tos e resultados.
9. O Gerente de Projeto é o Oficial responsável pela aplicação das habilidades, conhecimentos, ferra-mentas e técnicas às atividades de gerenciamento de projetos, a fim de alcançar êxito nos objetivos do projeto.
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• Diretor de Planejamento, Orçamento e Gestão (Presidente);
• Coordenadores do Centro Corporativo de Projetos;
• Gestores das iniciativas estratégicas (progra-mas, projetos ou ações);
• Chefes de Seção de Gerenciamento de Projetos, responsáveis pelo acompanhamento da execu-ção de iniciativas relativas à sua OPM;
• Gerentes de Projetos.
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É fator preponderante para o sucesso da Estratégia da PMBA para os próximos anos, a revisão e a atualização periódica do plano, a fim de que se possa realizar os ajustes e as adequações necessários.
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MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO
Com a execução do Plano, será dado início ao moni-toramento do desempenho e à avaliação dos resulta-dos obtidos, tendo em vista os objetivos estratégicos almejados. Esse processo envolve a revisão da estraté-gia, bem como a implementação de ajustes e modifi-cações quando as circunstâncias do momento assim o exigirem.
O trabalho de monitoramento e avaliação será rea-lizado coletivamente nas Reuniões do SGCPM, obede-cendo ao Protocolo Nº 001/2017-CG-APG, com periodi-cidade quinzenal e em data previamente estabelecida, podendo contar com a participação dos gestores res-ponsáveis pelas iniciativas do Portfólio do Plano Estra-tégico da PMBA.
Nos intervalos das reuniões do SGCPM serão re-alizadas, coletiva e periodicamente, as Reuniões de
Análise do Portfólio Estratégico - RAPE, com o NGPPE, para acompanhar o desempenho do portfólio e tratar problemas mais críticos que exijam atenção imediata.
As reuniões do Sistema de Governança Corporativa e dos Núcleos serão assistidas por software voltado à gestão estratégica, por intermédio do qual se pode-rá monitorar e avaliar o desempenho dos indicadores dos objetivos estratégicos, bem como do portfólio de projetos e processos estratégicos, devendo, inclusive, serem registrados nessa ferramenta tecnológica, os encaminhamentos dessas reuniões.
É fator preponderante para o sucesso da Estratégia da PMBA para os próximos anos, a revisão e a atuali-zação periódica do plano, a fim de que se possa reali-zar os ajustes e as adequações necessários, tendo em vista o caráter dinâmico da Corporação ao longo do tempo, face às constantes mudanças no cenário e nos ambientes.
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5 Ten Cel PM Antônio César da Silva SantosTen Cel PM Cesar de Sá PachecoTen Cel PM Deraldo Antônio Moraes da SilvaTen Cel PM Edval Carlos dos Santos FilhoTen Cel PM Elder Moisés Barros SousaTen Cel PM Jorge Ricardo Albuquerque PereiraTen Cel PM Juarez Giffoni de AlmeidaTen Cel PM Lindemberg Augusto Ferreira SerrãoTen Cel PM Raimundo Luis Santana de CerqueiraTen Cel PM Roberto Fiuza da SilvaTen Cel PM Ubiracy Vieira dos SantosMaj PM Alexnaldo Meneses de Castro NevesMaj PM Aloysio Herwans dos Santos SouzaMaj PM André Luis Teodósio PresaMaj PM Antônio Basílio Honorato BarbosaMaj PM Antônio Batista de Macêdo JúniorMaj PM Antônio Roque Ávila dos AnjosMaj PM Cássia Aparecida Queiroz FonsecaMaj PM Denice Santiago Santos RosárioMaj PM Dilson Antônio Rosário dos SantosMaj PM Edeildo Rangel Santos
Maj PM Emília Silva Costa NetaMaj PM Fernando José Teixeira de Souza FariasMaj PM Gilmar Menezes dos SantosMaj PM Jamerson Encarnação de QueirozMaj PM João Alves dos Santos FilhoMaj PM José Caetano dos Santos FilhoMaj PM José Eduardo Menezes BragaMaj PM Luciano Nery da SilvaMaj PM Luis Marcelo Rego PittaMaj PM Manoel Reinaldo Alves NetoMaj PM Marcelo Carvalho do Espírito SantoMaj PM Marcelo de Carvalho SoutoMaj PM Marcelo Jorge Franco PiresMaj PM Marco Antônio Catramby LeoneMaj PM Marcos Vinício Vergne de CarvalhoMaj PM Nivaldo Santana FontesMaj PM Vandiberg César Ferreira SerrãoMaj PM Volmar Nascimento de SouzaMaj PM Wellington Jorge Boness dos SantosMaj PM Wildson dos Santos CorreiaCap PM Adriano Fonseca AlmeidaCap PM Alden José Lázaro da Silva
COLABORADORES
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Cap PM Bruno Ramos VictoriaCap PM Caroline Ferreira SouzaCap PM Danillo Ferreira do NascimentoCap PM Diógenes da Paixão VirgensCap PM Edno Alves SantanaCap PM Edvaldo Carvalho Horta JuniorCap PM Élison Santos OliveiraCap PM Evandro Borges de SousaCap PM Fábio Gonçalves CamposCap PM Fausto Eduardo Cabral MattosCap PM Gabriel Lima FragaCap PM Gizelle Melo JonesCap PM Iane Borges SantosCap PM Joao Henrique Rebouças da CruzCap PM Joao Paulo Bispo SantosCap PM Lara Danusa Woytysiak de Jesus Vila NovaCap PM Lennessy Mnemosyne Sena MoreiraCap PM Maira GalindoCap PM Marcelo Pereira das Neves de OliveiraCap PM Marcondes Celestino Magalhaes BastosCap PM Marcos Paulo Moreira Gonzaga
Cap PM Mário Augusto Cavadas de SantanaCap PM Milena Costa MirandaCap PM Neilson Ramos Gabriel de JesusCap PM Nelmir Franklin Silva de SouzaCap PM Nelson Gomes da Silva JuniorCap PM Osmilson do Amparo CarvalhoCap PM Paloma Carine Souza dos SantosCap PM Sebastião Barbosa dos Santos FilhoCap PM Sueli Morais de Sousa OliveiraCap PM Ueliam Evangelista de JesusCap PM Valdira Alves de SousaCap PM Veruska Cirne MartinsTen PM Davison Assunção PimentaTen PM Elen Ramos Mançu de AndradeTen PM Flúvio Arlei Andrade de SouzaTen PM Grace Cerqueira Neves dos SantosTen PM Ismael Lellis Araújo MarquesTen PM José Carlos Pereira dos Santos JúniorTen PM Juliandson Barbosa de AraújoTen PM Marcus Tito Tapioca de AndradeTen PM Paulo César Barbosa Nascimento
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APÊNDICE I / GLOSSÁRIO
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Ameaças São forças ambientais, incontroláveis pela orga-nização, que criam obstáculos à sua estratégia, mas que poderão ou não ser evitáveis, desde que reconhecidas em tempo hábil.Análise SWOT É a ferramenta mais utilizada de diagnós-tico interno e externo da atual situação de uma organi-zação. SWOT é a sigla para Strenghts (Forças); Weaknesses (Fraquezas); Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças).Competência É o conjunto de conhecimentos, habilida-des e atitudes necessário ao exercício de uma função na organização.Desempenho Resultado obtido de processos e de produtos que permitem avaliá-lo em relação às metas, aos padrões, aos resultados históricos e a outros processos e produtos.Escritório de Gerenciamento de Projetos ou Escritório de Projetos É uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos, e facili-ta o compartilhamento de recursos, metodologias, ferra-mentas e técnicas. As responsabilidades de um Escritório de Projetos podem variar, desde o fornecimento de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos.Estratégia É o caminho escolhido pela Organização para alcançar sua visão de futuro. Forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedi-mento formalizado e articulador de resultados e em uma programação (Mintzberg).
Efetividade Demonstra se os impactos gerados pelos produtos ou serviços prestados, pelos órgãos/entidades, atendem às necessidades e expectativas dos públicos-alvo e sociedade em geral.Eficácia Corresponde ao resultado de um processo, que compreende a orientação metodológica adotada e a atu-ação estabelecida na consecução de objetivos e metas, em um tempo determinado, e considera o plano, programa ou projeto originalmente composto.Eficiência Envolve a comparação das necessidades de atuação com as diretrizes e os objetivos propostos e com o instrumental disponibilizado. É alcançada por meio de procedimentos adotados no desenvolvimento de uma ação ou na resolução de um problema e tem em pers-pectiva o objeto focalizado e os objetivos e finalidades a serem atingidos.Excelência Significa o melhor que se pode fazer. O padrão mais elevado de desempenho em qualquer campo de atuação.Gestão Estratégica Conjunto de decisões que determinam o desempenho da organização no longo prazo. A gestão estratégica proporciona a conexão entre o planejamento estratégico e as operações da organização, conexão que se faz necessária para transformar as estratégias da or-ganização em realidade. Deste modo, a gestão estratégia está relacionada à implementação da estratégia e ao seu monitoramento, para assegurar sucesso no alcance das metas planejadas.
105Gerenciamento de Portfólio Gerenciamento das coleções de programas e projetos para atender e maximizar os ob-jetivos estratégicos do negócio. Envolve monitoramento das atividades do projeto, balanceamento do portfólio entre outros investimentos, garantia do uso eficiente dos recursos e comparação do valor dos projetos reais e possí-veis com os objetivos estratégicos do portfólio.Gestão de Processos de Negócio É uma abordagem disci-plinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de ne-gócio automatizados ou não para alcançar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estra-tégicas de uma organização.Gerenciamento de Programas Gerenciamento e coorde-nação centrais de grupos de projetos e operações de tra-balho, relacionados para obter benefícios e administrar os controles que não são possíveis quando os projetos e as operações são gerenciados individualmente para atingir os objetivos estratégicos do programa.Gerenciamento de Projetos Aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do pro-jeto, a fim de atender aos seus requisitos.Gerente de Projetos Pessoa responsável pela aplicação das habilidades, conhecimentos, ferramentas e técnicas às atividades de gerenciamento de projetos, a fim de al-cançar êxito nos objetivos do projeto.
Governança É a capacidade e as condições internas ao governo, para exercício de suas competências e alcance de seus objetivos. Diz respeito aos recursos técnicos, tec-nológicos, de infraestrutura, de pessoal, dentre outros de que dispõe as estruturas governamentais para formular, planejar e implantar as políticas públicas, assim como acompanhar, avaliar e fiscalizar a sua execução e resul-tados objetivos.Indicador Dado que representa ou quantifica um insumo, um resultado, uma característica ou o desempenho de um processo, de um serviço, de um produto ou da organização como um todo. Pode ser simples (decorrente de uma única medição) ou composto, direto ou indireto em relação à característica medida, específico (atividades ou processos específicos) ou global (resultados pretendidos pela organi-zação como um todo) e direcionador (indica que algo pode ocorrer) ou resultante (indica o que aconteceu).Iniciativa Programa, projeto, plano ou ação proposta para atingir os objetivos definidos no Mapa Estratégico da Instituição.Mapa Estratégico É um diagrama que descreve claramen-te a história e a lógica da Estratégia, na forma de Objetivos conectados uns aos outros em relações de causa e efeito, visando gerar crescimento sustentável na jornada para conquista da Visão.Marco Ponto de controle. Designa um ponto de referên-cia importante no ciclo do projeto, seja um evento ou um produto.
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Método É a maneira ou forma como o trabalho é realizado. Quando a maneira para executar um determinado traba-lho é prescrita, o método se torna procedimento.Metodologia É um processo documentado para o geren-ciamento de projetos que contém procedimentos, defini-ções, papéis e responsabilidades.Missão É a razão de ser de uma Organização. Descreve o porquê ela existe. Modelo É a descrição esquemática das características de um sistema, uma teoria ou um fenômeno. A abs-tração e simplificação da realidade visa facilitar a sua compreensão.Negócio É a essência de o que a organização faz; o que é produzido e entregue aos clientes. É o algo de valor que a organização oferece ao seu público-alvo.Objetivos Estratégicos São resultados quantitativos e/ou qualitativos que a organização pretende alcançar num determinado espaço de tempo. Devem ser desdobrados a partir da Visão e funcionar como condutores do caminho até o seu alcance.
Operação É um conjunto de atividades permanentes, repetitivas ou rotineiras, em diferença ao projeto, que é temporário e único. Um projeto pode servir para cons-truir e implantar uma nova unidade. Depois do alcance do objetivo continua a operação da unidade por tempo indeterminado.Oportunidades São forças ambientais incontroláveis pela organização que podem favorecer a sua ação estratégica, desde que reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram.Planejamento Estratégico É o processo de elaborar a es-tratégia – a relação pretendida da organização com seu ambiente. O processo de planejamento estratégico consis-te em estruturar e esclarecer a visão dos caminhos que a organização deve seguir e os objetivos que deve alcançar.
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107Plano Estratégico É o documento produzido pelo proces-so de planejamento estratégico, que se constitui numa ferramenta de gestão estratégica muito utilizada pelas organizações, pois apresenta suas respostas aos grandes desafios e às oportunidades do ambiente e dos sistemas internos, com vistas ao cumprimento de sua missão e al-cance de sua visão de futuro.Pontos Fortes São competências internas que contribuem para organização cumprir a sua missão, aproveitar as Oportunidades e se proteger das Ameaças, devendo, por este motivo, ser maximizadas.Pontos Fracos São características externas que dificultam a organização cumprir a sua missão, aproveitar as Opor-tunidades e se proteger das ameaças, devendo, por este motivo, ser bloqueadas ou minimizadas. Portfólio Conjunto de projetos ou programas e outros tra-balhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negó-cios estratégicos. Os projetos ou programas no portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados.Processo É um conjunto de atividades interdependentes, ordenadas no tempo e espaço de forma encadeada, que possui um objetivo, início, fim, entradas e saídas bem de-finidos e que tem por propósito produzir ou entregar um resultado, produto ou serviço. Pode ser interfuncional ou intrafuncional.
Programa Grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e contro-le que não estariam disponíveis se eles fossem gerencia-dos individualmente.Projeto É um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.Projeto Estratégico Tipo de projeto com capacidade espe-cífica de provocar um efeito multiplicador ou de desen-cadear um processo de desenvolvimento, orientado por um plano estratégico.Qualidade “Adequabilidade para o uso.” (Juran). “Fazer certo a coisa certa já na primeira vez, com excelência no atendimento.” (PQSP). Totalidade de características de uma organização que lhe confere a capacidade de satis-fazer as necessidades explícitas e implícitas dos cidadãos.Valores Entendimentos e expectativas que descrevem como todos os profissionais da organização devem se comportar e sobre os quais todas as relações e decisões organizacionais estão baseadas.Visão Estado que a organização deseja atingir no futuro. A visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dos rumos da organização.Técnica É o modo de fazer de forma mais hábil, mais se-gura e perfeita uma atividade qualquer.Tecnologia É o conjunto de conhecimentos que são utili-zados para operacionalizar as atividades da organização para que seus objetivos possam ser alcançados.
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Coordenação Geral: Cel PM Paulo César Alves da SilveiraTen Cel PM Paulo Marcos Amorim Cunha
Organização do Texto:Maj PM Edison Freixeira SilvaMaj PM Lucius Moabe Damásio MonteiroCap PM Cid Campelo BandarraAuana Rubio
Contatos e Informações:5ª Avenida, nº 590, Centro Administrativo da Bahia - Salvador/BACEP 41.603-350Contatos: (71) 3115-9797E-mail: [email protected]: www.pm.ba.gov.br
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B135p Bahia. Polícia Militar. Plano estratégico da Polícia Militar da Bahia 2017-2025 : a PMBA rumo ao seu bicentenário/ Polícia Militar da Bahia.- Salvador : EGBA, 2017. 110 p.: il.
1. Bahia - Polícia Militar. 2. Planejamento estratégico - 2017-2025. I. Título.
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