Planos de Comunica Em Projetos de Engenharia[1]

Planos de comunicao em projetos de EngenhariaEscrito por Srgio vila & Lucas Valadares

Este Artigo foi apresentado como trabalho final de curso da Ps-Graduao em Gesto deProjetos promovida pela PUC-Minas (IEC), coordenador do curso Prof. Clemenceau Chiabi,Orientador dos Alunos: Italo Coutinho RESUMO O que abordamos neste trabalho, nos levou a ampliar nossos conhecimentos sobre a rea deGerenciamento de Projetos, para que em nossas vidas profissionais possamos realmente mudar nossa mente executiva do dia a dia para uma mente voltada a Projetos. A teoria sobre Gerenciamento de Projetos bastante ampla e explicativa, dando-nos achance de aplicarmos a teoria prtica diria, garantindo assim o sucesso dos projetos aserem desenvolvidos por qualquer um de ns. O Plano de Comunicao essencial em qualquer organizao, bsico para que setenha sucesso em qualquer empreendimento. O nosso objetivo foi dar uma viso geral do Gerenciamento de Projetos, dando nfase aoPlano de Comunicao, e apresentando um caso real de Plano de Comunicao em obra,esperando que possa ser til aos que atuem nesta rea. Palavras-chave: Gesto de projetos, plano de comunicao, estudo de caso, prazo. GESTO DE PROJETOS DE ENGENHARIA: GENERALIDADES, PLANO DE COMUNICAO Lucas Pinto Valadares (1) Sergio Antonio Amancio de Avila(2) Orientador: talo Coutinho (3) RESUMO (1) Engenheiro - Engenheiro de Projetos Civis Industriais

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Poente Engenharia Graduado em Engenharia Civil Universidade FUMEC e-mail: [email protected] (2) Engenheiro Coordenao da Produo Civil ALREF U2 CCNE Carioca Christiani-Nielsen Engenharia S.A. Graduado em Engenharia Civil Faculdade de Engenharia do Tringulo Mineiro e-mail: [email protected] (3) Engenheiro Engenheiro Industrial Mecnico Ps Graduado em Gesto de Projetos CEFET - MG e-mail: [email protected] Dezembro / 2007 1 INTRODUO A gesto de projetos na engenharia tem nos ltimos anos procurado profissionais comhabilidades diversificadas, tendo conhecimento especfico e viso generalista para atenderuma procura de mercado cada vez maior na diminuio de prazos, de custo e otimizao dosrecursos humanos e materiais. O plano de comunicao essencial em qualquer empreendimento, e/ou organizao logo noinicio do projeto, visando evitar o surgimento de atrasos, atritos, aumento dos custos e desviode escopo. Sua aplicao em obras vem contribuir no sentido de auxiliar na divulgao e cumprimento deprazos, fazendo com que as pessoas tenham conhecimento de sua funo naquilo queconstroem e que fazem parte do empreendimento. 2 DESENVOLVIMENTO 2.1 Conceitos Conceito de gesto: Na definio do conceito gesto, existe algum consenso relativamente aque este deve incluir objetivamente um conjunto de tarefas que procuram garantir aafectao eficaz de todos os recursos disponibilizados pela organizao, afim de serem atingidos os objetivos pr-determinados. Cabe a gesto a otimizao do funcionamento das organizaes atravs de tomada de decises racionais e fundamentadas na escolha e tratamento de dados e informao relevante

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e, por essa via, contribuir para o seu desenvolvimento e para a satisfao dos interesses de todos os seus colaboradores e proprietrios e para a satisfao de necessidades dasociedade em geral ou um grupo em particular. Conceito de projeto: Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por umaseqncia clara e lgica de eventos, com inicio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivoclaro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros pr-definidos de tempo,custo recursos envolvidos e qualidade. Os projetos atingem todos os nveis da organizao. Eles podem envolver umaquantidade pequena de pessoas, ou milhares delas. Podem levar menos de um dia ou vriosanos. Para melhor ilustrar o conceito de projeto, pode-se usar o exemplo da construo de umausina siderrgica. Trata-se de uma obra complexa, constituda de diversas etapas que utilizam inmeros recursos e que possui um prazo de concluso. Alm disso, a obra como um todo no repetitiva, apesar de poder ser semelhante a outra j feita. Devido a essascaractersticas, o planejamento e o controle da execuo de uma obra como esta exigiro umtrabalho criativo da equipe constituda. Mesmo que essa equipe possua alguma experinciaprvia semelhante, tal fato poder ser de alguma valia na fase de planejamento, mas na fasede controle da execuo os fatos se sucedero de forma a tornar o empreendimento nico. A definio de um projeto tambm pode ser um esforo nico e no repetitivo, de duraodeterminada, formalmente organizado que congrega e aplica recursos visando ao cumprimento de objetivos pr-estabelecidos. (ARCHIBALD, 1976, p.5) O que gesto de projetos? So tcnicas e mtodos de Administrao, aplicados para estimar, planejar, e controlaratividades com o objetivo de alcanar um resultado final dentro de determinado prazo, custo equalidade, a nvel global da organizao. (MARODIN; MYLIUS, 2006) Os projetos atingem todos os nveis da organizao. Eles podem envolver umaquantidade pequena de pessoas, ou milhares delas. Podem levar menos de um dia ou vriosanos. 2.2 Gesto de projetos na Engenharia. O gerenciamento de engenharia sempre se nortearam nos conceitos de administrao geral enas ferramentas de planejamento para otimizar seus processos e reduzir o dueto prazo-custo.No s bastasse a caracterstica tcnica existente nestes empreendimentos o planejamento eordenamento das tarefas sempre garantiu o sucesso das empreitadas, sejam projetos deconstruo, inovao, ampliao ou meramente organizacionais. Aplicar todas estas tcnicas e habilidades no planejamento de atividades, no mbito daengenharia, tem trazido satisfatrios resultados, obtidos principalmente de lies aprendidas,

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referenciais de custo-prazo, modelos de projetos, e otimizao dos recursos humanos emateriais. Sobre gesto de projetos, talo Coutinho (2006) diz: Nos ltimos cinco anos comeamos a perceber a chegada do profissional de gesto deprojetos, com habilidades diversificadas, conhecimento especfico, mas com viso generalista.Percebe-se ainda que as organizaes esto demonstrando a preocupao em otimizaremcada vez mais seus processos e custos, utilizando da experincia de profissionais emgerenciamento de projetos. 2.3 Guias para Gesto de Projetos PMBOK PMBOK um guia onde se descreve a somatria de conhecimento e as melhores prticas dentro da rea de gerenciamento de projetos. Todo o conhecimento sendo neste guia comprovado e no se restringe smente a prticas tradicionais, mas tambm s inovadoras e avanadas. um material genrico que serve para todas as reas de conhecimento, ou seja, tanto para construo de edifcio ou processo de fabricao industrial, como para a produo de software. Um outro objetivo do PMBOK a padronizao de termos utilizados em gerencia de projetos. Seo I A estrutura do gerenciamento de projetos, fornece uma estrutura bsica para o entendimento do gerenciamento de projetos. Cap. 1 Introduo, define termos-chave e fornece uma viso geral do restante do Guia PMBOK. Cap. 2 Ciclo de vida e organizao do projeto, descreve o ambiente no qual os Projetos operam. Gerenciar as atividades do dia a dia do projeto necessrio, mas no suficiente, para garantir o sucesso. Seo II A norma de gerenciamento de projetos de um projeto. Especifica todos os processos de gerenciamento de projetos usados pela equipe do projeto para gerenciar um projeto. Cap. 3 Processos de gerenciamento de projetos de um projeto. Descreve cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos necessrios para qualquer projeto e os processos de gerenciamento de projetos que os compem. Seo III As reas de conhecimento em gerenciamento de projetos. Descreve as legendas dos fluxogramas de processo usados em cada captulo de rea de conhecimento e um texto introdutrio aplicvel a todas as reas de conhecimento. Cap. 4- Gerenciamento de integrao do projeto. Descreve os processos e as atividades que integram os diversoselementos do gerenciamento de projetos, que so identificados, definidos, confinados, unificados, e coordenados dentro dos grupos de processos degerenciamento

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de projetos (Abertura, desenvolvimento, planejamento, execuo, monitoramento, mudanas e encerramento). Cap. 5 Gerenciamento do escopo do projeto. descreve os processos envolvidos na verificao de que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o trabalho necessrio, para que seja concludo com sucesso. ( Planejamento do escopo, definio do escopo, EAP, verificao do escopo e, controle do escopo). Cap. 6 Gerenciamento de tempo do projeto. Descreve os processos relativos ao trmino do projeto no prazo correto. Exemplificando : Ampliao da jornada de trabalho, aumento da produtividade com novas tecnologias, programao com a alocao reversa de recursos. Cap. 7 Gerenciamento dos custos do projeto. Descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramentao, e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do oramento aprovado. Cap. 8- Gerenciamento da qualidade do projeto. Descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto ir satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. (Nveis elevados de qualidade de produtos e servios devem ser alcanados em virtude de concorrncia e requisitos legais como sade, segurana e preservao ambiental). O controle pode ser feito como: inspees, diagramas de pareto, amostragem estatstica, diagramas de fluxo. Cap.9 Gerenciamento de recursos humanos do projeto. Descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Tendo como contedo a gesto de RH, ou seja, avaliao de desempenho, recrutamento, relaes trabalhistas, retenes, sade e segurana; habilidades gerenciais, ou seja, liderana, comunicao, negociao; e delegao, motivao, e desenvolvimento de resoluo de conflitos. Cap. 10- Gerenciamento das comunicaes do projeto. Descreve os processos relativos gerao, coleta, disseminao, argumentao e destinao final das informaes do projeto de forma oportuna e adequada. Cap. 11- Gerenciamento de riscos do projeto. Descreve os processos relativos realizao do gerenciamento de riscos em um projeto. Incluem com relao a seus objetivos: ameaas, oportunidades para aperfeioamento, riscos conhecidos, e riscos desconhecidos. Cap. 12 Gerenciamento de aquisies do projeto.

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Descreve os processos que comprem ou adquiram produtos, serviosou resultados, alm dos processos de gerenciamento de contratos. (PMBOK,PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004) 2.4 Outros modelos de gerenciamento de projetos 2.4.1 PRINCE 2 Project IN Controlled Enviromment Trata-se de padro de gerenciamento de projetos criado pelo governo ingls, sendo umametodologia da gerencia de projeto focada na organizao, na gerencia e no controle. Cadaprocesso definido com: entradas e sadas chaves, objetivos a ser conseguidos, e atividades aserem realizadas. O mtodo divide projetos em estgios manageable para incentivar o controle eficiente dosrecursos e da monitorao regular do progresso. Etapas no framework de Prince2. Processo 1. Dirigindo um projeto. Etapas de que os membros de placa do projeto devem fazer examepara fornecer a sustentao e o steerage eficazes sem a dedicao excessiva do tempo. 2. Comear acima de um projeto. Como qualificar idias iniciais e apontar uma placa doprojeto que representa interesses do usurio, do fornecedor e de negcio. 3. Iniciando um projeto. Como qualificar inteiramente um projeto para o assegurar provvel se encontrar com seus objetivos finais, assegurando a compra organizacional dentroantes da dedicao principal dos recursos. 4. Controlando um estgio. As etapas que do dia a dia uma gerente de projeto devem fazer exame para controlar o trabalho, reagir aos eventos e para escalar edies principais. 5. Entrega controlando do produto. As equipes das etapas devem fazer exame para concordar pacotes do trabalho, para relata-los em seu progresso, e para entregar o trabalhoterminado. 6. Limites controlando do estgio. Como se preparar para revises da placa do projeto quando o progresso e as plantas futuras forem discutidas, e fora das condies da tolerncia seguradas. 7. Fechamento. Como se fechar abaixo um projeto, como segurar siga em aes, como segurar revises do benefcio do projeto do borne. 8. Planeamento. Como planear, irrespective de quando o planeamento for feito. O mtodo Prince2 quando bem entendido e compreendido, fornece o controle no uso dosrecursos e para controlar o risco; permitindo aos projetos de ter comeo, meio e fimcontrolados e organizados, pontos de deciso flexveis, participao da gerencia e dostakeholders em pontos apropriados, e incentiva os canais de comunicao entre o projeto, agerencia de projeto e o stakeholders.. 2.4.2 Mtodo ZOPP

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Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos Metodologia criada pela Agencia Alem de Cooperao Tcnica (GTZ), com sede emEschbom, entre as dcadas de 70 e 80, que Planejamento de Projetos orientado porObjetivos. (MTODO ZOPP) um mtodo de planejamento participativo de projetos difundido hoje em todo o mundo, eque se caracteriza por sua flexibilidade e adaptabilidade s mais diversas situaes. Uma caracterstica essencial do mtodo ZOPP a adoo do enfoque participativo nodecorrer de todo o ciclo de vida do projeto, o que permite aos atores diretamente envolvidos, edemais interessados, uma participao efetiva na troca de informaes, experincias e idias,na construo do consenso, na tomada de deciso e na prpria gesto das aes planejadas. Pode ser dividido em duas fases: - Fase de diagnstico, denominada de anlise da situao, fazendo-se pelo uso dosinstrumentos de: . anlise de envolvidos (Quem est envolvido), . anlise de problemas, mapeamento da situao atual, . anlise de objetivos (Qual nossa viso de futuro?), . anlise de alternativas (Quais as estratgias possveis?). - Fase de planejamento, Marco Lgico e da Matriz de Planejamento do Projeto MPP. (FUNDAO MAURCIO SIROTSKY SOBRINHO) mais utilizado em projetos da rea social. 2. 5 Plano de comunicao na literatura A importncia da comunicao organizacional integrada reside principalmente no fato de elapermitir que se estabelea uma poltica global, em funo de uma coerncia maior entre osdiversos programas comunicacionais, de uma linguagem comum [...] alm de se evitaremsobreposies de tarefas [...] trata-se de uma gesto coordenada e sinrgica dos esforoshumanos e organizacionais com vistas na eficcia. (KUNSCH, 2003, p. 180). O planejamento das comunicaes envolve determinar as necessidades de informaes detodos os envolvidos no projeto. O Plano de Comunicaes deve ser um documento escrito quefornece orientaes sobre: - Quais informaes devem ser coletadas e em que periodicidade. - Como devem ser processadas. - A quem devem ser distribudas. Antes de se elaborar o Plano de Comunicaes necessrio conhecer todos os envolvidos (stakeholders), quais as sua necessidades de informaes e periodicidade. Apsisto, deve-se elaborar a relao de informaes que devem ser obtidas para suprir a

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necessidade citada, de onde sero obtidas e como sero processadas. As comunicaes podem ser verbais ou escritas e, estas ltimas, na forma de documento,e-mail ou um sistema informatizado baseado na internet. Podem se utilizar grficos, relatriosou tabelas. Dentre todas as informaes, as relacionadas com o desempenho do projetoso fundamentais e incluem: - Relatrio da Situao (Status Report). - Relatrio dos indicadores de Desempenho (geralmente se referem a prazo, custo equalidade e podem utilizar o modelo Earned Value). - Relatrio de Tendncia dos Indicadores de Desempenho e Previso ao Trmino. (PRADO, 2001, p.136) Processo que determina a necessidade de informaes de cada envolvido no projetodetermina, tambm, como essa informao ser levada at o envolvido e qual ser o nvel dedetalhe dado a cada informao. 2.6 Plano de comunicao do PMBOK O processo planejamento das comunicaes determina as necessidades de informaes ecomunicaes das partes interessadas; por exemplo, quem precisa de qual informao,quando precisaro dela, como ela ser fornecida e por quem. Embora todos os projetoscompartilhem a necessidade de comunicar as informaes sobre o projeto, as necessidades deinformaes e os mtodos de distribuio variam muito. Um fator importante para o sucesso doprojeto identificar as necessidades de informaes das partes interessadas e determinar umamaneira adequada para atender a essas necessidades. Em quase todos os projetos, a maior parte do planejamento das comunicaes feita comoparte das fases iniciais do projeto. No entanto, os resultados desse processo de planejamentoso reexaminados regularmente durante todo o projeto e revisados conforme necessrio paragarantir que possam ser aplicados continuamente. O planejamento das comunicaes est, muitas vezes, estreitamente ligado aos fatoresambientais da empresa e s influencias organizacionais, pois a estrutura organizacional doprojeto ter um efeito importante nos requisitos de comunicaes do projeto. (PMBOK, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004, p.225) 2.7 Importncia da comunicao para sucesso na gesto de projetos FLEURY (1996, p.24) diz que a comunicao constitui um dos elementos essenciais noprocesso de criao, transmisso e cristalizao do universo simblico de uma organizao. A comunicao vital para o sucesso de qualquer projeto, seja pessoal ou profissional, porisso essencial que seja feito um plano de comunicao logo no incio do projeto. Esteplanejamento poder evitar o aparecimento de atritos, atrasos, comprometimento do escopo e

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at mesmo desentendimentos entre as pessoas da equipe. Ela quando planejada e dada devida importncia, poder auxiliar e promover o desenvolvimento do projeto. Para alcanar o sucesso de um projeto necessrio organizao o cumprimento do prazo edos custos orados, devendo este satisfazer o cliente final. Mas muito importante para obtero sucesso, a clareza dos objetivos, um bom fluxo de informao, uma boa comunicao,planejamento de tarefas, recursos humanos adequados e motivados, acompanhamento e umaboa liderana. (RABECHINI JR., 2001). Gerir um projeto no caracteriza verificar, delegar e acompanhar, utilizando presso quandoo desempenho cai, implica em facilitar a compreenso entre as pessoas com diferentes pontosde vista, atravs de informaes claras e confiveis, ou seja, muito importante que seja feitoo plano de comunicaes e este deve ser objetivo e eficaz. (IETEC, 2006). Acreditem, o nmero um em problemas em gerenciamento de projetos a comunicao.Comunicao insuficiente ou mal feita um fator crtico que pode derrubar qualquer projeto.A comunicao ser importante durante a execuo do projeto, entretanto ela precisa serplanejada. O planejamento de comunicao determina o que ser comunicado, para quem,quando e de que forma. Muitos gerentes experientes e que conhecem a importncia da comunicao no utilizam ogerenciamento da comunicao na sua plenitude, e quando usam no planejamento no outilizam de fato, na execuo do projeto. (CARNEIRO, 2005) Deve-se determinar a informao e comunicao necessrias para os stakeholders. Um bomgerente de projetos deve se pro ativo. 2.8 Detalhar itens do plano de comunicao De acordo com Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos(2004), da Project Management Institute, em quase todos os projetos, a maior parte doPlanejamento das Comunicaes feita como parte das fases iniciais do projeto. No entanto,os resultados desse processo de planejamento so reexaminados regularmente durante todo oprojeto e revisados conforme necessrio para garantir que possam ser aplicadoscontinuamente. PLANO DE COMUNICAO : 1- ENTRADAS 1- Requisitos de comunicaes 2- Tecnologia de comunicaes 3- Restries 4- Premissas 2- FERRAMENTAS E TCNICAS 1- Anlise das partes envolvidas stakeholders.

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3- SADAS 1- Plano de gerencia de comunicaes Distribuio das informaes: mudanas PLANEJAMENTO DAS DISTRIBUIO DAS RELATRIOS DE COMUNICAES INFORMAES DESEMPENHO solicitadas ENTRADAS 1- Fatores ambientais da empresa. Exemplos: Cultura, normas governamentais ou do setor, infra estrutura, recursos humanos existentes (habilidades, disciplinas,..), administraode pessoal, condies de trabalho, tolerncia a risco das partes interessadas e sistema deinformaes. 2- Ativos de processos organizacionais. Normas, polticas, procedimentos, instruo detrabalho, modelos, requisitos da comunicao. 3- Declarao do escopo do projeto. Descreve em detalhes as entregas do projeto e otrabalho necessrio para criar essas entregas. 4- Plano de gerenciamento do projeto. - Restries: So fatores que podem limitar as opes da equipe(membros em locaisgeogrficos distantes). - Premissas: As especificaes que afetam o planejamento das comunicaes iro dependerdo projeto especfico. FERRAMENTAS E TCNICAS 1-Anlise dos requisitos das comunicaes (organogramas, as organizaes e asrelaes de responsabilidades). 2-Tecnologia das Comunicaes.Cronograma, bancos de dados. SADAS 1- Plano de gerenciamento das comunicaes fornece: - Os requisitos de comunicao das partes interessadas. - As informaes que sero comunicadas, inclusive o formato, contedo e nvel de detalhe. - A pessoa responsvel pela comunicao das informaes. - A pessoa ou o grupo que recebero as informaes. - Os mtodos ou tecnologias para transmisso. - A freqncia das comunicaes - Os prazos. 3 ESTUDO DE CASO

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3.1 Plano de comunicao da empresa MIX Engenharia Ltda A Mix Engenharia uma empresa familiar da construo civil, tendo experincia de mais de40 anos em execuo de obras industriais. Os valores da empresa o nome da mesma, suacompetncia e seus colaboradores. uma empresa com boa imagem,uma estruturaorganizacional bem definida, um posicionamento claro, comprovado atravs de pesquisa feitaem suas obras a seus clientes, na mobilizao, no pico e na concluso da obra. A obra da Unigal no site da Usiminas, que a construo do prdio de escritrio. O prazo de 180 dias, a contar de primeiro de julho de 2001, e a gerencia da obra e equipe elaboraram oplano de comunicao abaixo, visando no ter os problemas do contrato anterior, e cumprir osprazos marcos apertados acertados. O plano de comunicao apresentado abaixo, baseadoprincipalmente na comunicao face a face, teve sucesso. 3.1.1 Anlise da situao Falta de conhecimento por todo o pessoal da obra, dos prazos acordados entre a MIXEngenharia Ltda e o cliente, Unigal, na obra de construo do prdio de escritrios. Necessidade de envolvimento de todos nos prazos principais da obra, em todos os nveis daobra, visando ter um maior comprometimento, contribuindo para cumpri-los. Aspectos facilitadores: - Pessoal da obra trabalha em equipe. - Boa aceitao das definies da gerencia da obra. - Bom relacionamento entre engenheiros, encarregados ecolaboradores. Aspectos dificultadores: - Baixo nvel de instruo dos colaboradores diretos (Ajudantes, oficiais, ....) - Falta de comprometimento dos colaboradores (Ver hierarquia das necessidades de Maslow). Conseqncias da falta de interveno: Atraso na entrega final da obra, podendo seraplicado pelo cliente empresa multa contratual. Objetivos e metas: Conhecimento e conscientizao de todos os colaboradores da obra,dos prazos principais de cada atividade, e do prazo final de entrega. Todos saberem qual sua importncia na obra, e o qu se constri ali. 3.1.2 Definio de contedos-chave - Engenheiro Gerente de Obra: Saber todos os prazos, e negociar com o cliente de maneiraque os novos prazos acertados sejam possveis de execuo. Deve analisar prazos defornecimento de materiais, entrega de projetos, mo de obra necessria, etc. Ter viso dos 180dias de obra.

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- Engenheiro de Produo: Solicitar compra de materiais; acompanhar a execuo da obra, eter uma viso de 60 dias de obra, prevendo necessidades. - Encarregado: Ter uma viso de 30 dias de obra, prevendo necessidades para a semana. - Colaborador: Ter viso do dia seguinte. 3.1.3 Aes Engenheiro Gerente de Obra: Inicialmente, o gerente far uma reunio com todos os colaboradores da obra ReunioGerencial, no ptio, onde falar de maneira resumida do comprometimento de todos e dosprazos principais a serem cumpridos, divulgando de maneira direta o plano de comunicao. o comprometimento de cima para baixo. Engenheiro Produo: Participando de reunies semanais, onde o gerente divulgar os novos prazos, fazendo acompanhamento do perodo anterior, e estariam presentes os representantes dosdiversos setores da obra como compras, administrao, planejamento, medio, almoxarifado,ou seja, todas as reas de apoio, visando atender os prazos. Estas reunies acontecero s quintas-feiras, s 11hs com durao de mximo 60 minutos. Fixar cartazes dos prazos da semana, nos quadros de avisos, e nas frentes de trabalho, como exemplo: Laje 1 nvel : Concretagem em 28/08/07 Tera-feira. Prazo Final da obra : 27/12/2001. Data de concretagem da laje 1 nvel: 28/08/07 Tera-feira 9:00 horas Encarregado: Participar das reunies semanais com o Engenheiro de Produo, acompanhar aprogramao de servios, elaborada por ambos nesta reunio, no perdendo o foco do ms. Estas reunies acontecero s quintas-feiras s 16 horas, com durao no mximo de 40minutos. O encarregado deve envolver os colaboradores, de maneira que eles entendam que apermanncia da empresa acarretar trabalho para os mesmos, afinal todos nes necessitamostrabalhar. A linguagem do encarregado deve ser a nvel dos colaboradores, sem rodeios, face a face. Colaboradores: Participaro dos DDSS (Dilogo Dirio de Segurana e Servios), onde o encarregado irfocar os prazos das atividades do dia, e da semana. Devem atentar aos quadros de avisos, onde os cartazes mostram os prazos. Enviar sugestes para reduo dos prazos, colocando em uma caixa de sugestes, localizada

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junto ao bebedouro. 3.1.4 Cronograma de implantao - De imediato, a partir desta quinta-feira, onde o gerente na quarta-feira se reunir com ocliente. - Reunies de NGO (Ncleo Gerencial da Obra) : Quintas-feiras as 11 horas na sala de reunies. 09/08/01 16/08/01 23/08/01 30/08/01 06/09/01 ...... Responsvel: Eng Gerente de Obra Eduardo - Reunies semanais de produo: Quintas-feiras s 16 horas, na sala da produo. 09/08/01 16/08/01 23/08/01 30/08/01 06/09/01 ...... Responsvel: Eng produo Valmir - Locais de fixao de cartazes: Quadros de avisos e frentes de trabalho. 10/08/01 17/08/01 24/08/01 31/08/01 08/09/01 ..... Responsvel: Administrativo Carlos Augusto DDSS: Em todas as frentes de trabalho. Todos os dias com durao de 15 minutos, sendo 9 minutos sobre segurana do trabalho, e 6minutos sobre o prazo das atividades. Responsvel : Encarregado Jose Carlos 3.1.5 Premiao -Com churrasco e sorteio de uma TV 20, fornecido pela MIX, no sbado seguinte ao cumprimento de prazos principais, valendo para todos os colaboradores. - Concretagem da 1 laje - Concretagem da 2 laje. D direito ao churrasco todos colaboradores se cumprido o prazo, podendo levar umacompanhante. A divulgao ser no DDSS, e nas reunies de produo, e atravs de cartazes nos quadrosde avisos. Responsvel: Administrativo da obra - Premiao da equipe que cumpriu prazo intermedirio, com caf da manh especial esorteio de um ventilador. - Concluso da escavao e concreto magro do reservatrio enterrado. Responsvel: Engenheiro de produo Valmir

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3.1.6 Avaliao de resultados - Atravs de pesquisa em campo, feita inicialmente pelo gerente da obra, e depois peloengenheiro de produo, perguntando diretamente ao colaborador, conforme se segue: - Bom dia (boa tarde), Quando iremos concluir a obra? Quando iremos concretar a laje do 1 nvel? Vamos ao churrasco dia 01/09/01? - Atravs dos prazos cumpridos, onde deve-se atingir 90%, o que estaramos pelo menos25% acima dos anteriores. 3.1.7 Anlise dos resultados - Entendemos que no mnimo 80% devem saber responder corretamente, se no, deveremosinicialmente, intensificar a divulgao, ou adotar outras medidas, como exemplo a premiaode camiseta e bon para serem sorteados entre os colaboradores que souberam corretamenteos prazos. - Divulgao do resultado para todos os nveis, apresentando no quadro de avisos. - importante ressaltar a necessidade de acompanhamento dos prazos de execuo, estesdiminuram ou no?! Nosso objetivo que os colaboradores saibam os prazos de execuo, saibam suaimportncia no contexto da obra, e nos ajudem a cumpri-los, atravs da execuo dasatividades. 4 CONCLUSO O que observei na aplicao prtica: Administrar a comunicao e a diversidade de fatores que nela influem, deve ser um trabalhoprofissionalizado e que envolva todos os nveis de uma organizao. A comunicao em todasas suas formas e magnitudes deve estar alinhada a fim de que possam proporcionar o melhorresultado. As falhas e/ou falta de comunicao nas organizaes, se devem principalmente a falta detempo dos gestores, falta de conscincia da importncia da comunicao e de seus benefcios,podendo gerar danos irreparveis ao projeto, como atrasos no cronograma, perda de recursos,desagregao da equipe do projeto, mudana de escpo e outros. O desempenho da equipe esto ligados a fatores crticos como Comunicao, Coeso,Organizao e Motivao.

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A comunicao essencial, e deve ser clara, objetiva, para que todos na organizao possamcompreende-la, para haver o comprometimento, e o papel do gerente de projeto fundamental, pois 90% do tempo dele gasto em comunicao. Ao iniciar um projeto fundamental estabelecer o plano das comunicaes, como no estudode caso apresentado, pois aumenta a capacidade das pessoas operarem em sinergia, comisso tm-se a garantia de sucesso do empreendimento. Observemos que ao se passar um informao, importantssimo verificar se o receptor teve omesmo entendimento do emissor, para que no tenhamos perdas. Temos que ser proativos, ao recebermos uma informao, devemos dizer Vejamos seentendi, o que voc quis dizer isso mesmo? Assim estaremos evitando os rudos dacomunicao. O crescimento da gerencia de projetos nos ltimos anos bastante significativo, e motivado pela conscientizao de seu papel fundamental para o cumprimento de metasorganizacionais. Acima de tudo, gerenciar anteprever problemas, planejar e acompanhar a execuo comum olho no peixe e outro no gato. O gerente de projetos deve se manter alerta e flexivelcom os acontecimentos do dia-a-dia, mas deve estar atento ao planejamento inicial no operdendo de vista, mantendo o controle. As empresas esto cada vez mais requerendo um profissional de habilidades diversificadas,conhecimento especfico, mas com viso generalista, que tenham experincia e/ouaprendizado em gerenciamento de projetos, demonstrando a preocupao das organizaesem otimizarem seus processos, prazos e custos. ABSTRACT The subject that we treated on this work raised our knowledge about Projects Management, sowe can change our executive everyday mind to a mind oriented to projects. The theory about Projects Management is very extensive and explanatory, giving us thechance to apply the theory in the practice, assuring us the success on future development ofprojects. The Communication Plan is essential in any organization; it is basic for achieving success inany undertaking. Our objective is to proportionate a global vision about Projects Management, with emphasis inCommunication Plan, and present a real case of Communication Plan at work, so it can beuseful and helpful for everybody who acts in this area. Key-word: Project management, communication plan, case study, time .

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Planos de Comunica Em Projetos de Engenharia[1]