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RELATÓRIO DE ESTÁGIO

Licenciatura em Gestão

Silvia Correia Neves

dezembro 2015

Gesp.010.02

Escola Superior de Tecnologia e Gestão

Instituto Politécnico da Guarda

R E L A T Ó R I O D E E S T Á G I O

SÍLVIA CORREIA NEVES

Relatório para Obtenção do Grau de Licenciada

em Gestão

Dezembro de 2015

Peugeot Citroën Automóveis Portugal, S.A.

Relatório de Estágio

UEP MODELO DE GESTÃO

Sílvia Correia Neves, nº1010854

Dezembro de 2015

Sílvia Correia Neves (2015) i

Ficha de Identificação

ALUNO

Nome: Sílvia Correia Neves

Número: 1010854

Curso: Gestão

Estabelecimento de Ensino: Escola Superior de Tecnologia e Gestão – Instituto

Politécnico da Guarda

EMPRESA

Instituição: Peugeot Citroën Automóveis Portugal, S.A.

Morada: Apartado 27

3534-952 Mangualde – Portugal

Localidade: Mangualde

Telefone: (+351) 232 619 300

Fax: (+351) 232 619 340

Site: www.mangualde.psa-peugeot-citroen.com

DURAÇÃO DO ESTÁGIO

Data de início: 15 de junho

Data de fim: 16 de setembro

Duração do estágio: 400 horas

SUPERVISOR

Nome: Pedro Fernandes

Grau Académico: Licenciado

ORIENTADOR

Nome: Joaquim Mateus

Grau Académico: Mestre

Sílvia Correia Neves (2015) ii

Plano de Estágio

Enquadrado no plano de melhoria da pilotagem económica do responsável de unidade

do setor de produção do Centro de Produção de Mangualde (CPMG), o estágio visa

desenvolver a estratégia nos seguintes pontos:

- Introdução e conhecimento da atividade exercida pelas equipas no dia-a-dia;

- Planificação da estratégia e etapas a desenvolver (qual o método a aplicar?

Quais as ferramentas a desenvolver?...);

- Aplicação prática em conjunto com os responsáveis dos diversos seguimentos

desenvolvidos de acordo com a gestão quotidiana da atividade de produção;

-Verificação dos resultados obtidos e consequente standardização do processo de

modo a ser aplicado e transversalizado às restantes unidades de produção.

Sílvia Correia Neves (2015) iii

Resumo

O estágio desenvolveu-se na PSA - Peugeot Citroën no Centro de Produção de

Mangualde (CPMG), mais precisamente no departamento de montagem, com uma

duração de aproximadamente 3 meses (400 horas).

O trabalho realizado no estágio consistiu em liderar um projeto-piloto cujo objetivo era

monitorizar todos os gastos de uma Unidade Elementar de Produção (UEP). O projeto

incidiu sobre a UEP M2 com o propósito de reduzir os custos, criar uma melhoria na

gestão do responsável de unidade (RU) e elevar a autonomia do mesmo.

Destacam-se as inúmeras reuniões ao longo do estágio com o setor informático, para

transmitir as propostas e explicar o que se pretendia com a criação de um novo sistema

informático.

Ao estagiar na PSA, a estagiária percebeu a dinâmica de uma empresa multinacional e

quão importante é ter uma atitude proativa, contribuindo e investindo na resolução de

problemas.

Palavras-Chave: Gestão, Organização, Qualidade, Processos, Monitorização.

Jel Classification: M1 - Business Administration; M10 - General

Sílvia Correia Neves (2015) iv

Dedicatória:

Aos meus pais e irmão, que sempre me apoiaram durante

o meu percurso académico, ao meu namorado pelo seu

companheirismo e paciência, aos velhos amigos que

nunca me abandonaram e aos novos amigos que fiz neste

percurso.

Sílvia Correia Neves (2015) v

Agradecimentos

Primeiramente dirijo os meus agradecimentos ao Instituto Politécnico da Guarda (IPG),

nomeadamente à Escola Superior de Tecnologia e Gestão (ESTG) por me ter dado a

oportunidade de estudar nesta instituição e integrar o Curso de Gestão.

Agradeço ao Professor Joaquim Mateus, orientador de estágio, pelo acompanhamento

prestado, compreensão, disponibilidade e paciência que sempre demonstrou.

À instituição Peugeot Citroën Automóveis Portugal, S.A. pela oportunidade que me

concedeu em realizar o estágio numa Empresa multinacional e por me ter recebido da

melhor maneira possível.

Ao Eng.º Pedro Fernandes, meu supervisor na Empresa e responsável pelo PES (PSA

Excellence System), pelo conhecimento transmitido, pela paciência manifestada na

orientação e ensinamentos necessários para o meu bom desempenho durante o estágio.

Ao Eng.º Vítor Duarte, responsável de Fabricação-Montagem, por me aceitar na sua

equipa e por ser como um segundo orientador na Empresa. Agradeço-lhe por toda a

transmissão de conhecimentos e métodos para a realização do projeto, por todo o tempo

disponibilizado para esclarecer as minhas dúvidas, mesmo quando não o tinha.

A todas as pessoas do Departamento de Montagem, pela receção e amabilidade ao longo

de todo este estágio, e por uma excelente integração na fábrica.

Não menos importante, gostaria de agradecer aos meus pais, irmão e cunhada, pelo

apoio incondicional, pela paciência que tiveram comigo, em todos os momentos de

cansaço, preocupação e nervosismo, permitindo-me superar todas as dificuldades. Em

especial, ao meu namorado, companheiro e melhor amigo pelo apoio que me deu nos

momentos em que estava quase a desistir.

Agradeço de um modo geral, a todos os meus colegas de curso que ao longo destes três

anos cruzaram o meu percurso académico e me ensinaram a ser uma pessoa melhor.

A todos, um sincero OBRIGADA!!!

Sílvia Correia Neves (2015) vi

Índice

Ficha de Identificação ........................................................................................................ i

Plano de Estágio ............................................................................................................... ii

Resumo ............................................................................................................................ iii

Agradecimentos ................................................................................................................ v

Índice ............................................................................................................................... vi

Índice de Figuras .......................................................................................................... viiii

Índice de Gráficos ............................................................................................................ ix

Índice de Tabelas .............................................................................................................. x

Glossário .......................................................................................................................... xi

Introdução ......................................................................................................................... 1

Capítulo 1 ......................................................................................................................... 2

1.Apresentação do Grupo e da Empresa Acolhedora de Estágio ..................................... 3

1.1. Estrutura empresarial ................................................................................................. 3

1.1.1. Apresentação do Grupo PSA .................................................................................. 3

1.1.2. Fábricas no Mundo ................................................................................................. 4

1.1.3. Centro de Produção de Mangualde ......................................................................... 4

1.1.4. O Centro na Atualidade .......................................................................................... 7

1.1.5. O CPMG e o meio envolvente ................................................................................ 9

1.1.6. Certificações do CPMG .......................................................................................... 9

1.1.7. Valores da PSA ..................................................................................................... 10

1.1.8. Organização do Centro de Produção de Mangualde ............................................ 12

1.1.9. Produção Anual do CPMG ................................................................................... 13

1.1.10. Números Chave .................................................................................................. 14

1.1.11. Produção atual .................................................................................................... 15

1.1.12. A Importância dos 5S no CPMG ........................................................................ 16

1.2. O Estágio na PSA .................................................................................................... 16

1.3. Apresentação do Departamento de Fabricação-Montagem ..................................... 19

1.3.1. Organograma – Fabricação-Montagem ................................................................ 23

1.3.2. Objetivos KPI MON (Indicador de Performance) – 2015 ................................... 24

1.3.3. Fluxograma ........................................................................................................... 24

1.4. Apresentação da UEP .............................................................................................. 25

1.4.1. Missão da UEP ..................................................................................................... 25

Sílvia Correia Neves (2015) vii

1.4.2. Missão da UEP M2 ............................................................................................... 26

1.4.3. Organograma da UEP M2 .................................................................................... 26

1.4.4. Missão do RU ....................................................................................................... 28

1.4.5. Missão do Monitor ............................................................................................... 28

Capítulo 2 ....................................................................................................................... 29

2. O Estágio .................................................................................................................... 30

2.1 O Projeto ................................................................................................................... 30

2.1.1. Recolha e Análise de Dados ................................................................................. 31

2.1.2. Situação atual do perímetro M2 ........................................................................... 33

2.2. Valor Acrescentado Preço de Revenda de Fabricação ............................................ 33

2.3. Métodos de pilotagem usados pelo RU ................................................................... 37

2.4. Situação ideal e situação real ................................................................................... 39

2.5. Decompor o Problema ............................................................................................. 40

2.6. Analisar as Causas ................................................................................................... 43

2.7. Fixar o Objetivo ....................................................................................................... 48

2.8. Apresentação de Novos Métodos ............................................................................ 49

2.9. Definição das Ações ................................................................................................ 49

2.10. Avaliação dos Resultados ...................................................................................... 51

2.11. Outras Atividades Desempenhadas ....................................................................... 54

Conclusão ....................................................................................................................... 55

Bibliografia ..................................................................................................................... 56

Anexos ............................................................................................................................ 57

Sílvia Correia Neves (2015) viii

Índice de Figuras

Figura 1 – Modelo AZL. .................................................................................................. 5

Figura 2 – Carros Produzidos .......................................................................................... 5

Figura 3 - Histórico de Modelos. ...................................................................................... 6

Figura 4 - Plano do CPMG. .............................................................................................. 7

Figura 5 - Plano de Implementação. ................................................................................. 8

Figura 6 - Organização do CPMG. ................................................................................. 12

Figura 7 - AGV a transportar o motor. ........................................................................... 19

Figura 8 - AGV a sair da linha de subconjunto. ............................................................. 20

Figura 9 – AGV a entrar na linha principal. ................................................................... 20

Figura 10 - Motor prestes a fazer a ligação com o carro. ............................................... 21

Figura 11 – Acoplagem entre motor e carro. .................................................................. 21

Figura 12 – Operadores a fazerem os encaixes. ............................................................. 22

Figura 13 – Organograma Montagem. ........................................................................... 23

Figura 14 – Fluxograma MON. ...................................................................................... 24

Figura 15 – Organograma UEP M2. ............................................................................... 26

Figura 16 – Organização UEP M2 ................................................................................. 27

Figura 17 – Ciclo PDCA. ............................................................................................... 30

Figura 18 – KPI Tree HPV. ............................................................................................ 36

Figura 19 – Regra de Escalada. ...................................................................................... 37

Figura 20 – Andon. ......................................................................................................... 37

Figura 21 – Postos sem anomalias. ................................................................................. 38

Figura 22 – Anomalia no posto 6. .................................................................................. 38

Figura 23 – Carro que excedeu tempo previsto. ............................................................. 38

Sílvia Correia Neves (2015) ix

Figura 24 – Fluxo Rebuts. .............................................................................................. 40

Figura 25 – Fluxo da não Qualidade. ............................................................................. 41

Figura 26 – Fluxo de um novo Equipamento. ................................................................ 41

Figura 27 – Fluxo de Redução de Custos. ...................................................................... 42

Figura 28 – Fluxo da Despesa em €/Veículo. ................................................................. 42

Figura 29 – Causa dos Rebuts. ....................................................................................... 43

Figura 30 – Causa dos defeitos. ...................................................................................... 44

Figura 31 – Causa do Investimento no Imobilizado. ...................................................... 45

Figura 32 – Causa da redução de custos. ........................................................................ 46

Figura 33 – Causa da despesa mais elevada. .................................................................. 47

Figura 34 – Sistema Informático UEG. .......................................................................... 50

Figura 35 – Sistema UEG. .............................................................................................. 51

Figura 36 – Pilotagem em tempo real através do sistema UEG. .................................... 52

Figura 37 – Seguimento das várias rúbricas. .................................................................. 52

Figura 38 – Seguimento Semanal e Mensal. .................................................................. 53

Figura 39 – Frente do quadro SW&Kaizen. ................................................................... 54

Figura 40 – Parte de trás do quadro SW&Kaizen. ......................................................... 54

Índice de Gráficos

Gráfico 1 - Fábricas do Mundo. ....................................................................................... 4

Gráfico 2 – Produção Anual do CPMG. ......................................................................... 13

Gráfico 3 - Conhecimento do RU. .................................................................................. 32

Gráfico 4 – Objetivo pretendido. .................................................................................... 48

Sílvia Correia Neves (2015) x

Índice de Tabelas

Tabela 1 - Números Chave de 2014. .............................................................................. 14

Tabela 2 - Gastos Variáveis. ........................................................................................... 34

Tabela 3 - Gastos Fixos. ................................................................................................. 34

Tabela 4 – Plano de Ações. ............................................................................................ 49

Sílvia Correia Neves (2015) xi

Glossário

2CV – 2 Cavalos

AGV – Automated Guided Vehicle (Veículo Guiado Automaticamente)

BD SMON – Bons Diretos Saída de Montagem

BTU – Bout d’Usine (Saída da Fábrica)

CF – Consumíveis de Fabricação

CL – Consumíveis de Limpeza

CO₂-Dióxido de Carbono

CPMG – Centro de Produção de Mangualde

DUR – Diretor da Unidade de Responsabilidade

DUT – Diretor do Centro

EPI – Equipamento de Proteção Individual

FP – Equipamento de Proteção

FU – Pequenas Ferramentas e Utensílios

HPV – Horas por Veículo

ISO – International Organization for Standardization

KPI – Indicador Chave de Performance

ME – Material de Escritório

MON - Montagem

PDCA- Plan Do Check Act

RF – Responsável de Fabricação

RG – Responsável de Grupo

RHP – Risks Highly Protected

RO – Rendimento Operacional

RU - Responsável de Unidade

S.I – Sistema Informático

SUV – Suburban Vehicle (Veículo Suburbano)

UEG – Unidade Elementar de Gestão

UEP – Unidade Elementar de Produção

UR – Unidade de Responsabilidade

VAPRF – Valor Acrescentado Preço de Revenda de Fabricação

VRS – Verification du Respect du Standard (Verificação de Respeito do Standard)

Sílvia Correia Neves (2015) 1

Introdução

Enquanto estudantes do ensino superior devemos assumir a necessidade de realizar um

estágio, pois não só irá servir como primeiro contacto com o mercado de trabalho, mas

também admite a aquisição e desenvolvimento de competências que dificilmente seriam

adquiridas somente no processo de ensino-aprendizagem.

No âmbito da conclusão do curso em Gestão, foi proposta a realização do estágio na

PSA-Peugeot Citroën no Centro de Produção de Mangualde.

A escolha da Peugeot Citroën Automóveis Portugal, S.A. para realizar o estágio deveu-

se ao facto de ter curiosidade em relação ao funcionamento da indústria automóvel e por

se tratar de uma empresa multinacional.

A proposta oferecida para desenvolver o estágio na empresa PSA- Peugeot Citroën no

Centro de Produção de Mangualde consistiu na integração na equipa de Montagem, em

que o principal objetivo era estar à frente de um projeto-piloto cujo intuito era criar uma

melhoria na gestão do responsável de unidade, visando a performance económica.

O relatório encontra-se dividido em dois capítulos. No capítulo I é feita uma

caraterização do Grupo PSA - Peugeot Citroën e do Centro de Produção de Mangualde

onde podemos encontrar a história do Grupo e do CPMG, a estrutura organizacional, a

apresentação de uma UEP e de Montagem, entre outros. No capítulo II é apresentada a

definição do projeto e o seu desenvolvimento, nomeadamente as atividades realizadas.

Por fim, é feita uma conclusão do projeto desenvolvido Unidade Elementar de Gestão

(UEG), assim como os pontos negativos e positivos que surgiram ao longo deste

estágio.

“Acabou uma aprendizagem…chegou a hora de começar outra.” (Bach, 1983).


Capítulo 1 Apresentação do Grupo e da Empresa

Acolhedora de Estágio


1. Apresentação do Grupo e da Empresa Acolhedora de Estágio

1.1. Estrutura empresarial1

Neste ponto é apresentada a estrutura do Grupo PSA, iniciando com a descrição geral da

empresa multinacional e terminando com o departamento onde foi realizado o estágio.

1.1.1. Apresentação do Grupo PSA

A Citroën nasceu em 1919 por André Citroën perto da Torre Eiffel, em França. Marca

dinâmica e criativa, a Citroën lançou em 2010 uma nova linha de produtos com o DS3,

crescendo em 2011 com o DS4, e agora, com o DS5.

A Peugeot foi fundada por dois irmãos, Jean-Pierre e Jean Frédéric em 1810. Os seus

modelos são produzidos em vários tamanhos: mini, compacto, médio, grande, minivan,

mini MPV e Veículo Suburbano (SUV), se bem que o modelo mais popular entre todos

será o Peugeot 206, produzido ente 1998 e 2009/2010.

A PSA Peugeot Citroën é uma indústria automóvel francesa que produz automóveis sob

as marcas Peugeot, Citroën e recentemente da marca DS. Fazem parte do grupo,

também, a Faurência e o Banque PSA Finance.

A história da PSA começou a ser delineada em 1974 quando a Peugeot S.A. comprou

uma participação de 38,2% da Citroën. Porém, só em 1976, quando a Peugeot S.A.

aumentou a sua quota para 89,95%, é que foi criado o Grupo PSA, com sede em Paris.

Segundo os dados de 2014 o Grupo teve uma venda de 2.939.000 veículos o que fez

com que a PSA ficasse em segundo lugar no ranking de construtores da Europa, o

Grupo conta com cerca de 195.000 colaboradores e tem um volume de negócios de

54.090 mil milhões de euros.

1 A Principal fonte de informação deste capítulo foi retirada do site do CPMG (http://www.mangualde.psa-peugeot-citroen.com/) e do site interno do Grupo.


O grupo PSA Peugeot Citroën tem a liderança ambiental em termos de Redução das

Emissões de Dióxido de Carbono (CO₂), com uma média de 122,9g/Km de CO₂. Para

além disso, lidera também o mercado de veículos com uma quota de mercado de 21%.

1.1.2. Fábricas no Mundo

O gráfico 1 apresenta todas as fábricas do mundo do Grupo PSA, com a respetiva

produção anual (ano de 2013), e no qual se pode verificar que o CPMG ocupou o 13º

lugar, com uma produção de 56.700 veículos.

França é o país que conta com mais empresas do grupo, localizadas em: Poissy,

Sochaux (a maior de França, 2ª maior da Europa), Mulhouse-Sausheim, Rennes,

Valenciennes: Sevel Nord (com Fiat).

No resto da Europa, a PSA tem empresas localizadas em: Vigo e Madrid-Villaverde

(Espanha), Mangualde (Portugal), Kolin (República Checa com Toyota), Trnava

(Eslováquia, 2006), Val di Sangro (com Fiat) (Itália), Kalouga (Rússia, 2010).

Nos outros continentes, existem empresas em: Buenos Aires (Argentina), Porto Real

(Brasil), Wuhan (China), Kaduna (Nigéria), Le Caire (Egito), Iran Khodro (parceiro

Peugeot no Irão), Saipa (parceiro Citroën no Irão), Turquia (utilitário Peugeot Boxer).

1.1.3. Centro de Produção de Mangualde

A empresa foi fundada em 1962 e em 1964 fabricou-se o primeiro veículo, o

carismático 2 cavalos (2CV), também designado por modelo AZL (figura 1). A

produção nesse ano foi de 472 veículos, à cadência de 2 por dia.

Em 1990 foi fabricado o último 2CV e deu-se início ao fabrico do AX, a produção

cresceu e esta era já de 60 veículos/dia. Por sua vez, em 1997, a produção já era o dobro

com cerca de 130 veículos/dia, mais tarde ultrapassou os 200 veículos/dia.

Em 1998 deu-se o início da fabricação Berlingo e Partner, e foi em 2012 que se

conseguiu chegar a 1.000.000 de carros produzidos (figura 2). [6]

Fonte: CPMG, PSA.

Gráfico 1 - Fábricas do Mundo.


Ao longo dos anos passaram pelo Centro de Produção de Mangualde os seguintes

modelos: 2CV, AMI, GS, VISA, AX,… (figura 3)

Figura 3 – Carros Produzidos (Fonte: CPMG, PSA).

Figura 1 - Modelo AZL. Fonte: CPMG, PSA.

Figura 2 - Carros Produzidos.

Fonte: CPMG, PSA.

Figura 1 – Modelo AZL.


O CPMG é, atualmente, a maior empresa do distrito de Viseu e uma das maiores

empresas a laborar em Portugal. Ocupa o 10º lugar no ranking das principais empresas

exportadoras do País: “A PSA Peugeot Citroën está em 10º lugar no ranking das

principais empresas exportadoras do país – Diário de Notícias, 11 de Fevereiro.” (DN,

2013).

Figura 3 - Histórico de Modelos. Fonte: CPMG, PSA.


1.1.4. O Centro na Atualidade

O CPMG, atualemnte funciona como unidade de montagem terminal de veículos

automóveis, produzindo os modelos das gamas “Berlingo” e “Partner”.

Tem uma produção anual (2014) de 192 veículos/dia.

Na figura 4 encontra-se o plano do CPMG, com uma área total de quase 10 hectares

sendo mais de 5 hectares de superfície coberta.

Superfície Total: 98.257 m²;

Superfície Coberta: 52.432 m².

Figura 4 - Plano do CPMG.

Fonte: CPMG, PSA.


Entrada

CKD

Parque de resíduos

Colaboradores

Qualidade

Montagem

Logística

Pintura

Ferragem

ETAR E. ADM

GEFCO

Em 2011 procedeu-se ao encerramento de uma estrada pública através de um protocolo

assinado pela PSA, pela Câmara de Mangualde e pelo Governo. Deste modo, os

camiões entram por essa estrada para o interior da empresa (figura 5).

Figura 5 - Plano de Implementação.

Fonte: CPMG, PSA.


1.1.5. O CPMG e o meio envolvente

Principais objetivos da Política Ambiental do CPMG:

Redução de emissões para a atmosfera;

Diminuição e separação dos resíduos;

Redução do consumo de água, combustível, energia e matérias-primas;

Melhoria contínua dos comportamentos ambientais.

1.1.6. Certificações do CPMG

O Centro de Mangualde é certificado com as normas:

ISO 9001:2008 (Sistema de Gestão de Qualidade);

ISO 14001:2004 (Sistema de Gestão Ambiental);

ISO 50001:2011 (Sistema de Gestão Energética).

Também está certificado contra Riscos Altamente Protegidos (RHP), o nível mais

elevado no domínio da qualidade de risco de incêndio nas empresas industriais.

A Certificação do Sistema de Gestão da Qualidade é dirigida a qualquer organização

pública ou privada, independentemente da sua dimensão e setor de atividade. (APCER,

2014).

A Certificação de Sistemas de Gestão Ambiental, suportados na norma de referência

International Organization for Standardization (ISO) 14001 constitui uma ferramenta

essencial para as organizações que pretendam alcançar uma confiança acrescida por

parte dos clientes, colaboradores, comunidade envolvente e sociedade, através da

demonstração do compromisso voluntário com a melhoria contínua do seu desempenho

ambiental. (APCER, 2014).

A Certificação do Sistema de Gestão Energética é baseada no modelo de Sistema de

Gestão de melhoria contínua também utilizado para outros padrões bem conhecidos,

como a ISO 9001 ou ISO 14001. Isto torna mais fácil às organizações a integração e

gestão de energia nos seus esforços globais para melhorar a qualidade e gestão


ambiental. Desenvolvendo assim um uso energético mais eficiente, alcance de metas e

objetivos energéticos, etc. (APCER, 2014).

1.1.7. Valores da PSA

Uma qualidade impecável

Uma qualidade impecável obtida graças a uma cultura partilhada por todos e a

dispositivos rigorosos em todas as etapas de fabricação e formação dos colaboradores,

de modo a assegurar veículos sem nenhum defeito.

A prioridade do CPMG é a satisfação do cliente.

Competitividade, um desafio constante

O Centro de Produção de Mangualde desenvolve constantemente a sua competitividade.

Qualidade máxima e redução de custos estão no centro da sua estratégia.

Para levar a cabo a sua atividade o centro aplica o PSA Excellence System (PES) que,

baseado na cultura "lean" (produção sem desperdícios) e apoiado por uma sólida

filosofia de gestão, procura a excelência eliminando do processo produtivo tudo o que

não transmite valor.


PSA Excellence System

A otimização da Logística2, a melhoria permanente dos postos de trabalho ou a

segurança das pessoas são linhas de ação prioritárias. Estas prioridades fazem parte do

PSA Excellence System, cujo objetivo é a excelência em matéria de qualidade, custos,

prazos e prestação ao serviço dos nossos colaboradores, clientes e dos acionistas do

Grupo.

É um sistema global que integra o desenvolvimento do produto, processo de fabricação,

produção e logística.

2 A logística é hoje uma arte e uma ciência, dedicada a fazer o que for preciso para entregar os produtos certos, no local adequado, no tempo certo. (Logística Descomplicada, 2011).


1.1.8. Organização do Centro de Produção de Mangualde

Um organograma representa os órgãos da empresa e as relações de autoridade e de

responsabilidade existentes entre si. Num organograma todos os elementos da empresa

estão dispostos em níveis hierárquicos; quanto mais alto for o nível, maior será a

importância desse elemento. (Oliveira, 2012).

O Centro de Produção de Mangualde está departamentalizado (figura 6) por funções o

que permite agrupar várias tarefas sob o comando de uma única chefia. Este tipo de

departamentalização permite um meio envolvente estável e concentra as competências

das pessoas de maneira eficaz o que facilita a simplificação do treino. A

departamentalização por funções é indicado quando a estratégia da empresa requer

produtos de elevada qualidade, como é caso do CPMG.

Figura 6 - Organização do CPMG.

Fonte: CPMG, PSA.


1.1.9. Produção Anual do CPMG

No gráfico 2 está representada a produção anual do CPMG, onde se pode observar que

ao longo dos anos existiu um crescimento gradual da produção. Todavia, a partir de

2008 começou a existir um decréscimo na mesma, que ocorreu como consequência do

fecho de um turno, este encerramento funcionou como uma decisão estratégica dado o

declínio da procura.

A partir de 2013 pode-se notar que a empresa tenta recuperar o seu bom nível de

produção. Apesar de ainda não haver dados finais relativamente ao ano de 2015,

perspetiva-se um aumento significativo da produção em relação a 2014.

Gráfico 2 – Produção Anual do CPMG. Fonte: CPMG, PSA.


1.1.10. Números Chave

Relativamente à empresa apresentam-se algumas caraterísticas no universo dos 750

colaboradores, nomeadamente:

79% dos colaboradores são operários

12% são mulheres

Idade média: 39 anos

Colaboradores de 3 nacionalidades

Na tabela 1 são apresentados os principais valores referentes ao ano de 2014.

Tabela 1 - Números Chave de 2014.

Produção Diária 200

Colaboradores 750

Investimentos 3 milhões de €

Média de Horas de Formação por

trabalhador 57,33

Produção exportada 94%

Veículos Produzidos 53.512

Faturação 460 milhões de €

Fonte: Elaboração Própria.


1.1.11. Produção atual

CITROËN

ffffffffffff fffffffffff 53% Berlingo

Adota um estilo atrativo, dinâmico e robusto, renova o seu carácter familiar e ultra

prático e conta com altos níveis de conforto, tanto a nível de sonoridade como de

suspensão.

O novo Citroën Berlingo possui as vantagens dos monovolumes e das berlinas, ao

mesmo tempo que consolida a sua identidade de veículo multifunções.

PEUGEOT

ffffffffffffffff 47% Partner

O novo Peugeot Partner é um veículo dinâmico e de uma modularidade inéditos.

Simples de conduzir e seguro, o seu estilo oferece grande liberdade de ação e representa

uma resposta eficaz e sedutora às expectativas de volume e funcionalidade do cliente.


1.1.12. A Importância dos 5S no CPMG

O 5S é um método de trabalho proveniente do Japão. Este método permite consolidar os

conhecimentos dentro dos domínios e estimular o trabalho em equipa.

O método 5S assenta nos seguintes conceitos: Seri (Limpar, deitar fora), Seitor

(Arrumar), Seiso (Assear), Seiketsu (Ordenar) e Shisuke (Implicar).

O método dos 5S é importante para garantir a fiabilidade dos meios, a higiene e

segurança dos homens, o ambiente de trabalho, a imagem pública e a qualidade do

produto.

A aplicação deste método traz benefícios para os colaboradores (desenvolver a

segurança, a higiene e a satisfação no trabalho), para as instalações (melhorar o

rendimento e a fiabilidade dos meios), para os postos de trabalho (melhorar locais de

trabalho), para o produto (permitir um trabalho preciso de forma a obter um produto de

qualidade) e para os visitantes (transmitir uma imagem de empresa moderna e

competitiva).

Neste processo estão abrangidos todos os postos de trabalho, o ambiente geral, os

escritórios, a informática e as salas.

1.2. O Estágio na PSA

Para uma integração da estagiária na PSA, foram apresentados alguns aspetos relevantes

para uma perceção e enquadramento de todos os procedimentos e regras a cumprir

durante a permanência na fábrica.

Deste modo, foram disponibilizadas formações visando responsabilidade dentro da

fábrica e descrição dos processos da montagem para um enquadramento com os

objetivos propostos no plano de estágio.

Como se trata de uma empresa multinacional e de grande capacidade, vê-se obrigada a

seguir determinados critérios e métodos.


Um deles é a formação obrigatória a novos elementos colaboradores que venham a ser

integrados na fábrica. É assim dada alguma formação inicial (de curta duração) que se

encontra dividida em várias partes, nomeadamente, uma apresentação da fábrica

(“Apresentação CPMG”), a base funcional de toda a estrutura da empresa (“SPP/PES”),

a segurança (“Safety Box”), a garantia de qualidade do produto (“Quality Box”), uma

versão 2 de cuidados a ter na segurança (“Safety Box v2.0”) e um plano de ações de

poupanças energéticas.

Seguidamente fez-se uma explanação dos métodos referidos:

Apresentação CPMG

Esta é uma formação integrada numa apresentação geral do funcionamento do Grupo

PSA e onde se encontra o CPMG inserido. Além disso, são também apresentadas, com

maior detalhe, algumas estatísticas, cuidados com o meio envolvente, produtos,

certificados, entre outros, de todo o Grupo e do CPMG.

SPP/PES

O conceito SPP (Sistema de Produção PSA) refere o princípio em que todo o sistema de

produção do Grupo se baseia para atingir os seus fins.

O conceito PES (PSA Excellence System) visa garantir a excelência na qualidade,

custos, prazos e benefícios.

Respetivamente a uma organização de artigos cumprem um Controlo Visual, de forma a

simplificar todas as ações a efetuar por qualquer pessoa.

É ainda necessário respeitar o “Standard” (padrão) estabelecido seguindo um conjunto

de regras ou instruções para que as tarefas de âmbitos iguais serem exercidas de forma

igual, por forma a não existir desperdício de tempo na execução do processo.


Safety Box

Como a segurança faz parte de um bom trabalho, é assim importante transmitir

informação sobre a mesma aos colaboradores da empresa. Esta prende-se com a

“Circulação Segura”, “Utilização dos Equipamentos de Proteção Individual (EPI)

adequados” e “Sempre alerta”.

Quality Box

A qualidade é uma mais-valia que qualquer produto pode oferecer ao cliente, desta

forma é dada esta formação para sensibilizar os colaboradores acerca dos cuidados a ter

perto dos veículos para minimizar a degradação dos mesmos.

Safety Box v2.0

São apresentados diversos perigos e cuidados a ter para que não ocorram potenciais

acidentes que poderiam ser evitados se fossem tomadas as medidas adequadas. Além

dos riscos, é apresentada uma sensibilização ao consumo de álcool e a importância de

uma alimentação equilibrada.

Energy Box

É outra forma de sensibilização aos consumos energéticos que se faz alertando para os

gastos que o CPMG tem e mostrando alguns comportamentos que cada pessoa deveria

ter para evitar gastos desnecessários de energia.


1.3. Apresentação do Departamento de Fabricação-Montagem

O departamento de Fabricação-Montagem é constituído por 4 UEP que são responsáveis

pela montagem de peças e órgãos mecânicos dos veículos, tendo todas um objetivo em

comum, ou seja, produzir carros com a melhor Qualidade, respeitando a cada momento

os Custos e os Prazos de fabricação, dando sempre maior importância à segurança de

todos os colaboradores.

Neste setor existem dois turnos (216 pessoas), são montadas cerca de 2044 peças e

cerca de 700 parafusos e porcas, por cada veículo.

Dividido em várias etapas, neste setor são montados todos os componentes, desde as

peças iniciais como as cablagens e tabliês, posteriormente os órgãos mecânicos como o

motor e terminando com a montagem de bancos e revestimentos interiores.

O setor é composto por uma linha principal de montagem e várias linhas de

subconjuntos (figura 7), que funcionam em síncrono e alimentam a linha principal

(figuras 8 e 9).

No final o veículo está pronto e é entregue ao departamento de qualidade que confirma

o respeito de todos os referenciais de qualidade.

Nas seguintes figuras (10, 11 e 12) apresenta-se o procedimento realizado com o motor,

pode-se observar que um AGV situado numa linha de subconjunto transporta o motor

até à linha principal. De seguida, a “aranha” que segura o carro desce, fazendo uma

acoplagem com o motor através da intervenção dos operadores.

Figura 7 - AGV a transportar o motor.

Fonte: CPMG, PSA.


Fonte: CPMG, PSA.

Figura 9 – AGV a entrar na linha principal.

Fonte: CPMG, PSA.

Figura 8 - AGV a sair da linha de subconjunto.


Figura 10 - Motor prestes a fazer a ligação com o carro.

Figura 11 – Acoplagem entre motor e carro.

Fonte: CPMG, PSA.

Fonte: CPMG, PSA.


Figura 12 – Operadores a fazerem os encaixes.

Fonte: CPMG, PSA.


1.3.1. Organograma – Fabricação-Montagem

O departamento de Fabricação-Montagem está organizado da seguinte forma (figura

13). Este tipo de organização é definida por Autoridade na Especialidade, ou seja, os

RU dependem do Responsável de Grupo de Produção, por sua vez, este depende do

Responsável de Fabricação.

Figura 13 – Organograma Montagem.



1.3.2. Objetivos KPI MON (Indicador de Performance) – 2015

Os indicadores de performance para 2015 no Departamento de Fabricação Montagem são os seguintes:

Segurança – Zero Acidentes de Trabalho e Zero Doenças Profissionais Qualidade – 98% Veículos Bons diretos saída de montagem (BD SMON) Performance – 10%/Ano (ganho de custo de produção)

Nota: BD SMON = veículo que sai da linha de montagem sem nenhum defeito e/ou

com todos os defeitos retocados.

1.3.3. Fluxograma

As 4 UEP que constituem este departamento são a linha HC (M1) ou 1º acabamento, na

qual se colocam as primeiras peças do carro após a pintura; Linha MVM (Mecânica) ou

M2, onde se colocam todos os órgãos mecânicos do veículo; Linha MVA (M3) ou 2º

acabamento, onde se colocam os vidros e os estofos; e por fim a quarta UEP é composta

pela linha M4, na qual se procede à preparação de motores, portas e PLC (Portas

Laterais) (figura 14).

Quando o veículo sai da linha M4 vai para o BTU (Bout d’Usine) que é onde todos os

veículos são controlados ao nível de aspeto, conformidades, esforço e barulhos.

Figura 14 – Fluxograma MON.

Fonte: CPMG, PSA


1.4. Apresentação da UEP

As UEP destinam-se aos operadores e operadoras para que se possam aproveitar as

ideias de melhoria de todos, já que estas unidades favorecem o espírito de equipa e o

rigor no tratamento das ideias utilizando um conjunto de ferramentas simples e

concretas, melhorando desta forma a comunicação da equipa.

As UEP são organizações físicas de equipas com a composição do responsável de

unidade (RU), monitores e operadores. O RU é quem orienta a equipa, com a ajuda dos

seus monitores, deste modo, as UEP são organizadas de uma determinada ordem,

normalmente a sua estrutura é 1/5/20, ou seja, é constituída por 1 RU, 5 monitores e 20

operadores.

O objetivo das UEP é que se produza com qualidade em cada posto, se melhore as

condições de trabalho/segurança de cada posto e se melhore a implicação dos

operadores.

1.4.1. Missão da UEP

A missão da equipa que constitui a Unidade Elementar de Produção baseia-se nos seguintes pontos:

Produzir - Realizar a produção prevista em Segurança, com Qualidade, na

Quantidade programada, no Prazo Planificado e respeitando os Custos

orçamentados.

A melhoria contínua - Praticar e promover a melhoria contínua.

Favorecer a coesão social - Reforçar a intensidade e a qualidade dos

intercâmbios de informação; Desenvolver a solidariedade entre os membros.


1.4.2. Missão da UEP M2

A UEP M2 tem como missão fornecer à UEP M3 o veículo pronto na parte Mecânica,

irrepreensível do ponto de vista da Qualidade, respeitando a cada momento os Custos e

os Prazos de fabricação, priorizando sempre a segurança de todos os colaboradores.

1.4.3. Organograma da UEP M2

O organograma da UEP apresenta-se na figura 15.

O RU tem quatro monitores para o ajudar na produção da sua UEP. Cada monitor está

encarregue de orientar os operadores e ajudá-los na produção. Quando existe

absentismo por parte de algum operador o monitor que está a controlar o Kaizen3

(melhoria contínua) fica responsável por substituir esse operador no seu posto de

trabalho, deste modo, o RU fica encarregue de decidir o monitor que vai ficar

responsável pelo módulo.

3 Cultura Japonesa referente à melhoria contínua e é um dos pilares da Gestão da Qualidade.

RU

Monitor Monitor Monitor Monitor

7 Operadores 6 Operadores 7 Operadores Kaizen

Figura 15 – Organograma UEP M2.



Kaizen

Módulo 1 Módulo 2 Módulo 3

UEP M2

1 / 4 / 20

A UEP M2 tem três módulos e está organizada da seguinte forma: 1/4/20, 1 RU (bola

amarela), 4 monitores (bolas verdes), 20 operadores (quadrados cinzentos) como se

pode observar na figura 16.

Figura 16 – Organização UEP M2

Fonte: CPMG, PSA.


1.4.4. Missão do RU

O RU tem três pontos essenciais a desempenhar para que a UEP consiga atingir o

sucesso pretendido. Esses pontos são os seguintes:

1º Gerir a equipa

Garantir a segurança das pessoas e a sua presença nos postos de trabalho;

Garantir estabilidade das pessoas na linha de produção.

2º Gerir a produção com qualidade

Garantir que tem meios e que estes estão aptos para funcionamento;

Garantir as peças dentro da linha de produção;

Gerir as paragens de linha, ou seja, o RU tem que resolver as avarias ou

anomalia de meios.

3º Realizar a melhoria contínua

Ganho de tempo na condição de trabalho para o operador. (Ver Anexo 1)

1.4.5. Missão do Monitor

A missão do monitor é “animar” no perímetro do seu módulo, em total acordo com a

estratégia da UR, os seguintes domínios:

- Segurança;

- Desenvolvimento dos colaboradores e da equipa;

- Qualidade;

- Produção;

- Fiabilidade dos meios e instalações;

- Custos. (Ver Anexo 2)


Capítulo 2 O Estágio


2. O Estágio

2.1 . O Projeto

O Modelo UEG começou a ser definido através de uma planificação com a ajuda do

ciclo PDCA4 (Plan Do Check Act). O PDCA é uma forma diferente de pensar para

progredir, privilegiando a preparação antes da ação.

Para realizar uma boa planificação é necessário ter um objetivo, descrever a situação

atual, definir o plano de ações e identificar os recursos.

Como se pode verificar na figura 17, o PDCA consiste em Planificar, Realizar, Verificar

e Standardizar. [5]

A estagiária elaborou uma planificação com todos os pontos que tinha de abordar para

dar início ao Modelo UEG, tendo em conta o ciclo PDCA. (Ver anexo 3)

4 É um método de gestão de quatro passos (Agir, Planear, Verificar e Executar) utilizado para o controlo e melhoria contínua de processos e produtos.

Figura 17 – Ciclo PDCA.

Fonte: CPMG, PSA.


Hoje, mais do que nunca as empresas europeias são confrontadas com uma competição

cada vez mais feroz e desigual com os países emergentes. Assim sendo, as organizações

precisam de levar a gestão de performance até aos mais baixos níveis da cadeia

hierárquica. Procurando assim, que toda a organização esteja mobilizada e partilhe os

objetivos de performance da empresa. Neste contexto, o CPMG pretende aumentar o

nível de autonomia de gestão das UEP. Assim, o âmbito deste projeto é avaliar o estado

de arte de gestão operacional ao nível das UEP, definir e implementar metodologias e

ferramentas que permitam elevar a autonomia e capacidade de gestão pelo responsável

de unidade (UEP).

2.1.1. Recolha e Análise de Dados

Para dar início ao projeto, fez-se uma pesquisa (questionário verbal) aos RU para se

observar o seu método de trabalho, perceber a compreensão destes a nível de custos e se

têm alguma ideia para reduzir os mesmos. Fizeram-se várias questões para se perceber o

nível de conhecimento do RU em relação à sua UEP. As questões colocadas foram as

seguintes:

Quantos efetivos estão contratados e quantos tem presentes no dia-a-dia ?

Como está organizada a sua equipa?

Que ferramentas informáticas é que usam para pedidos de compras?

Quantos desperdícios (rebuts) tem ao final do dia?

Como sabe o tempo (minutos) de perdas na produção?

Como faz a gestão do absentismo?

Toma decisões de comprar ou não comprar ferramentas?

Qual o imobilizado do perímetro M2?

Já sabe o que gastou em € (com os EPI’s, etc) por veículo? Onde observa

esse valor? Tem essa perceção?

Tem conhecimento do valor que teve no dia anterior em rebuts (peças

danificadas)? Se não sabe, como pode saber?

Quantos € por veículo ou por mês tem para cada rúbrica, por exemplo: EPI’s

(Equipamento de Proteção Individual), rebuts, ferramentas, entre outros?


No imobilizado perímetro M2 tem noção do investimento que é feito numa

máquina? Que fatores estão em causa no pedido da nova máquina? Quem fez

esse pedido?

Quais são as grandes rúbricas de gastos e a sua repartição?

Em relação à Redistribuição Custo de Qualidade, se o nível de defeitos subir

há um custo imputado?

O RU tem planos para reduzir os vários itens de gastos?

Da repartição de gastos qual é o mais caro dos exemplos dados em € por

veículo?

Conclui-se que o RU tem conhecimento parcial da sua pilotagem económica da UEP.

Podemos observar isso no gráfico 3:

Os 31% dizem respeito à percentagem de questões que o RU não soube responder. Não

conseguiu responder a perguntas, tais como:

i. Quanto é que no dia anterior teve em rebuts?

ii. Qual o custo da não qualidade?

iii. Se têm noção do investimento que é feito numa nova máquina?

iv. Se têm planos para reduzir os vários tipos de gastos?

v. Qual a despesa mais elevada dada em € por veículo?

Gráfico 3 - Conhecimento do RU. Fonte: Elaboração Própria


Deste modo, pode-se verificar que o RU tem métodos insuficientes de consulta e estes

têm que ser melhorados. O responsável de unidade deve ter ferramentas que permitam

pilotar de uma forma mais robusta.

2.1.2. Situação atual do perímetro M2

Os RU têm alguma dificuldade em perceber a totalidade de custos existentes nas suas

UEP, uma vez que, tudo tem um custo e eles não se apercebem disso. Se não

conseguirem realizar a produção prevista, os custos aumentam. Os responsáveis de

unidade têm um orçamento mensal e devem respeitar o orçamento ou, se possível,

gastar menos que o valor estipulado.

Os indicadores de pilotagem económica dos RU são os rebuts e os gastos gerais

(consumíveis de fabricação e de limpeza, EPI, material de escritório, pequenas

ferramentas e utensílios).

A estagiária teve que perceber a situação atual do perímetro M2 (UEP), o seu

funcionamento e quais os gastos com que a UEP lidava para tentar reduzir os mesmos.

2.2 . Valor Acrescentado Preço de Revenda de Fabricação

O Valor Acrescentado Preço de Revenda de Fabricação (VAPRF) é constituído pelos

gastos variáveis e fixos, pelo imobilizado e pela mão-de-obra. As despesas da UEP são

os gastos variáveis e fixos, o imobilizado representa o investimento que é feito no

perímetro M2 e a mão-de-obra corresponde à organização da UEP, é todo o trabalho em

horas por veículo. De seguida, apresenta-se uma descrição mais detalhada:

a) Gastos Variáveis

b) Gastos Fixos

c) Imobilizado Perímetro M2 Investimento

d) Mão-de-obra (HPV) Organização da UEP

VAPRF

Despesas da UEP


a) Gastos Variáveis

Os gastos variáveis são aqueles que variam proporcionalmente de acordo com o nível de

produção ou atividades (tabela 2).

b) Gastos Fixos

Os gastos fixos são aqueles que não sofrem alteração de valor em caso de aumento ou

diminuição da produção, nomeadamente, salários, água industrial, eletricidade, luz, ME,

FU e CL (tabela 3).

Tabela 2 - Gastos Variáveis.

Fonte: Elaboração Própria

Tabela 3 - Gastos Fixos.



c) Imobilizado Perímetro M2

Esta unidade elementar de produção tem vários imobilizados como é o caso dos meios

Automated Guided Vehicle (AGV), dos transportadores aéreos de braços, das máquinas

de enchimento, das parafusadoras, entre outros. No perímetro M2 pode existir a

obsolescência do meio, ou seja, o que já se gastou em reparações é maior do que aquilo

que o meio já vale. Deste modo, recorre-se a uma alteração do processo com novos

investimentos que visam sempre duas questões, nomeadamente, a melhoria da

performance e a melhoria ergonómica dos postos, ou seja, os operadores e monitores

fazem a ergo rotação assim como a melhoria contínua (Kaizen).

d) Mão-de-Obra

A mão-de-obra da UEP M2 é composta por 20 operadores, 4 monitores e 1 RU e está

relacionada com o tempo total das operações realizadas sobre o veículo. Existem dois

tipos de mão-de-obra, a Nominal (RU+Monitores+Operadores) e a Estrutural. A

nominal é dividida pela mão-de-obra direta e indireta, a direta refere-se à montagem do

carro, ou seja, é todo o trabalho (valor acrescentado) dos operadores; já a indireta é

realizada através dos RU, dos monitores e dos controlos de qualidade. A estrutural diz

respeito aos serviços de apoio como a manutenção, qualidade, direção, etc.

De seguida, está apresentada a fórmula referente às horas por veículo (HPV) e na figura

18 pode-se observar o indicador chave de performance (KPI) Tree Simplificada.

HPV = Nº Efetivos * Horário de presença / Produção realizada


As horas por veículo têm duas componentes variáveis e uma constante. O que pode

variar é o nº de operadores (absentismo) e o nº de veículos (produção), já as horas de

produção mantêm-se constantes. Em relação ao absentismo (figura 18), o RU deve gerir

o clima social e a ergonomia, ou seja, quando existe absentismo por parte de um

operador tem que haver a sensibilização da equipa, de modo a realizar uma “pilotagem”

(gestão) do absentismo sem problemas adicionais. Desta forma, ocorre a “ergo rotação”,

uma vez que o monitor responsável pelo Kaizen vai substituir o operador que está a

faltar, e assim sucessivamente com os restantes monitores.

Se os operadores não conseguirem realizar a produção que está prevista, o seu

rendimento operacional vai ser menor, originando assim um custo superior. A

fiabilidade é criada através de “animações” do RU e o backup (recuperação de

informação) é criado através de “animações” do backup.

Figura 18 – KPI Tree HPV.



2.3 . Métodos de pilotagem usados pelo RU

O RU tem que controlar e gerir a produção com qualidade em tempo real. Gere através

dos seus monitores, pois estes vão-lhe dando informação de tudo o que se está a passar

no posto, e controla o trabalho dos operadores através da Verificação de Respeito do

Standard (VRS), onde avalia o comportamento do operador.

Quando existe algum problema no posto, o RU gere essas dificuldades através de regras

de “escalada” (figura 19), ou seja, definem-se limites para as diversas reações. Deste

modo, quando o andon (corda amarela) (figura 20) é acionado, o monitor tem que

avaliar o impacto da situação e se colocar em causa resultados, este é obrigado a

informar o RU e assim sucessivamente.

Num dado momento, duas vezes por turno, o responsável de unidade percorre toda a sua

zona de produção para conhecer com precisão o seu estado. O papel do operador é

transmitir-lhe todas as informações pertinentes (qualidade, segurança, manutenção,

logística,…). Os monitores dos RU também percorrem essa zona da produção, havendo,

de seguida, uma reunião conjunta, na qual efetuam uma síntese dos seus resultados e

propõem correções por forma a melhorar a performance. De seguida, o trabalho do RU

é auxiliar os seus operadores e organizá-los da melhor maneira, contribuindo assim para

o sucesso da UEP.

Figura 19 – Regra de Escalada. Figura 20 – Andon.

Fonte: Elaboração Própria. Fonte: CPMG, PSA.


Os RU usam duas ferramentas para apurarem os minutos de paragem na produção,

nomeadamente o andon e o Rendimento Operacional (RO). O responsável de unidade

utiliza o andon constantemente para seguir as paragens, para tentar resolver o problema

e para saber se os seus monitores já estão a tratar do problema. Quando o operador

“puxa” a corda amarela, surge um alerta no painel azul que indica ao monitor qual o

setor que está com problemas (carro na figura 22 virado ao contrário) ou sem nenhuma

anomalia (figura 21). Caso exista algum problema, o monitor tem tempo para reagir,

mas, se não conseguir resolver o problema, origina uma paragem, sendo que, no final do

dia, o tempo dessas paragens não pode ultrapassar os 4 minutos. Mas, se por algum

motivo a paragem for superior a 4 minutos (X na figura 23), ocorre uma perda na

produção, ou seja, vão-se fabricar menos carros que o previsto. Uma chamada através

do painel azul não deve originar uma paragem, porém, em casos mais complicados, isso

pode acontecer.

Por sua vez, o Rendimento Operacional (RO) é medido a partir de um ponto, tudo o que

estiver atrás desse ponto é montante e o que estiver à frente desse ponto é saturação. Os

operadores trabalham 445 minutos por dia, uma vez que 30 minutos são para o almoço e

5 minutos para uma pausa, e apresentam uma fiabilidade de 98%, sendo que os restantes

2% são para os diversos problemas que possam vir a existir.

A ferramenta mais viável para os RU terem conhecimento sobre os minutos de paragem

é o andon, uma vez que é mais preciso, enquanto que o RO só mede a partir de +/- 15

segundos após a ocorrência do problema e nesse momento é que introduz a paragem.

Em suma, mais minutos de paragem representam menor rendimento operacional.

Figura 21 – Postos sem anomalias.

Figura 22 – Anomalia no posto 6.

Figura 23 – Carro que excedeu tempo previsto.

Fonte: CPMG, PSA. Fonte: CPMG, PSA. Fonte: CPMG, PSA.


2.4 . Situação ideal e situação real

Na situação ideal, espera-se que o RU consiga elevar a sua capacidade de gestão, uma

vez que hoje em dia, este tem de possuir novos métodos para gerir a sua UEP com êxito,

pois não se apercebe de alguns custos dos seus materiais e ainda depende muito do seu

superior para tomar as decisões certas.

A estagiária tinha como objetivo melhorar a situação real, aproximando-a da ideal.

Assim, teve que elaborar metodologias (procedeu à elaboração do caderno de encargos

para posteriormente criar um novo sistema informático onde constava o seguimento em

€/veículo das rúbricas dos gastos gerais, da qualidade e das horas por veículo) para

elevar a capacidade de gestão do RU, começando por analisar os problemas encontrados

no questionário verbal.


2.5 . Decompor o Problema

A decomposição do problema consistiu na elaboração de fluxos que permitiram uma

melhor análise da situação e que se apresentam de seguida.

i. Fluxo dos Rebuts (figura 24)

O RU não tem conhecimento do valor em rebuts do dia anterior, pois só recebe o e-mail

com o preço da peça danificada uma semana depois.

Figura 24 – Fluxo Rebuts. Fonte: Elaboração Própria.


ii. Fluxo do Custo da Não-Qualidade (figura 25)

O RU não tem conhecimento do custo da não-qualidade, uma vez que, o responsável de

unidade não possui métodos para apurar o custo do retoque de defeitos.

iii. Fluxo do Investimento num novo Equipamento (figura 26)

O RU não tem noção do investimento que é feito numa nova máquina nem do quanto

esse investimento representa no seu perímetro.

Figura 25 – Fluxo da não Qualidade.

Figura 26 – Fluxo de um novo Equipamento.




iv. Fluxo de Redução de Custos (figura 27)

O RU não possui nenhum método para reduzir os custos, limita-se a gastar menos do

que o limite estipulado no orçamento mensal e fica atento às sugestões dos operadores.

v. Fluxo da Despesa mais Elevada em €/Veículo (figura 28)

O RU não tem noção dos custos mais significativos, em €, por veículo, uma vez que,

por exemplo, os sapatos são claramente mais caros, mas devido à diferença entre a

quantidade necessária destes e de luvas ao longo do ano, a maior despesa é com luvas e

não com sapatos.

Permite fazer avaliação dos postos com o objetivo da redução dos desperdícios

Figura 27 – Fluxo de Redução de Custos.

Existe uma perceção errada por parte do RU

Figura 28 – Fluxo da Despesa em €/Veículo.




Os RU encontram-se numa situação onde têm que melhorar a sua capacidade de gestão,

uma vez que lhes faltam algumas ferramentas para reduzir os custos em tempo real e

não têm sistemas de pilotagem diários para controlar os gastos.

Com esta análise efetuada pela estagiária, houve uma sensibilização dos RU para as

possíveis melhorias.

2.6 . Analisar as Causas

A análise das causas consistiu na elaboração de fluxos que permitiram uma melhor

observação da situação e que se apresentam de seguida.

i. Desconhecimento dos gastos em rebuts (figura 29)

O RU não tem conhecimento dos gastos em rebuts, uma vez que não tem uma lista de

preços das peças danificadas e não recebe o e-mail do custo das mesmas em tempo real,

ou seja, no próprio dia.

Figura 29 – Causa dos Rebuts. Fonte: Elaboração Própria.


ii. Desconhecimento do custo em retoque de defeitos (figura 30)

O RU não tem conhecimento sobre o custo de retoque de defeitos, devido ao facto de

não ter um budget (valor limite) para a não-qualidade e não ter qualquer suporte onde

possa consultar o custo dos retoques.

Figura 30 – Causa dos defeitos.



iii. Desconhecimento do valor que o investimento representa no seu imobilizado (figura 31)

O RU desconhece o valor que o investimento representa no seu imobilizado, uma vez

que, não tem uma “pilotagem” diária e não tem acesso ao valor dos investimentos.

Figura 31 – Causa do Investimento no Imobilizado.



iv. Inexistência de métodos para redução de custos (figura 32)

O RU não tem métodos para reduzir os custos devido ao facto de só conhecer os gastos

de acordo com as solicitações e da inexistência de uma metodologia para os reduzir.

Figura 32 – Causa da redução de custos.



v. Perceção errada do RU sobre a despesa mais elevada em €/Veículo (figura 33)

O RU tem uma perceção errada da despesa mais elevada em €/Veículo, uma vez que,

não gere os gastos e não tem uma “pilotagem” em tempo real.

Figura 33 – Causa da despesa mais elevada.



2.7 . Fixar o Objetivo

O principal objetivo, como se pode observar no gráfico 4, é que o RU no final deste

trabalho (estágio) consiga responder a todas as perguntas com conhecimento total de

todos os custos da sua UEP.

Após este trabalho, os RU têm que possuir metodologias e ferramentas que permitam

elevar a sua autonomia e a sua capacidade de gestão, ou seja, possuírem uma

“pilotagem” económica global da sua UEP (perímetro de atividade).

Coube à estagiária criar novos métodos (os quais já foram referidos anteriormente) para

conseguir melhorar a capacidade de gestão do RU.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Jun-15 Jul-15 Ago-15 Set-15

Jun-15 Set-15

Objetivo 69% 100%

Gráfico 4 – Objetivo pretendido.



2.8 . Apresentação de Novos Métodos

Os RU não possuíam metodologias de pilotagem em tempo real de alguns gastos,

consequentemente, o objetivo da criação de novos métodos era elevar a capacidade de

gestão do RU.

A estagiária procedeu à criação de um sistema de pilotagem em tempo real com o

intuito do RU controlar melhor os seus gastos.

2.9 . Definição das Ações

Na tabela 4 estão descritas as ações necessárias para melhorar o desempenho do RU.

Cada ação deve ser tratada como um objetivo, devendo ser acompanhada e verificada.

Coube à estagiária definir o plano de ações que está representado na tabela 4.

Tabela 4 – Plano de Ações.



Relativamente ao seguimento do Plano de Ações, a estagiária criou um novo Sistema

Informático (S.I) que tem como objetivo a redução de custos através de um seguimento

de gastos em €/veículo. Este novo sistema serve para melhorar a capacidade de gestão

do RU e foi criado a partir de inputs (informação) de todos os sistemas já existentes

(figura 34). Deste modo, o RU passa a conhecer os gastos em tempo real e tem uma

opção de validação diária de todos os resultados. É composto por três rúbricas,

nomeadamente, HPV, Gastos Gerais (EPI, consumíveis de fabricação, rebuts, etc.) e

Qualidade.

A estagiária necessitou de estudar e analisar os valores do perímetro M2 durante o

período de um mês com o objetivo de visualizar a sua pilotagem económica (anexo 4)

para, posteriormente, proceder à criação do Sistema Informático UEG tendo como base

o Caderno de Encargos elaborado (anexo 5). A estagiária participou em inúmeras

reuniões com o setor informático para transmitir os objetivos daquele sistema e

considerações sobre o seu layout.

Figura 34 – Sistema Informático UEG.



2.10 Avaliação dos Resultados

O Sistema UEG foi criado através do caderno de encargos que a estagiária desenvolveu

e conseguiu corresponder às expetativas, uma vez que, os RU estão a “pilotar” os gastos

em €/veículo, conseguindo deste modo elevar a sua capacidade de gestão, ou seja, o

sistema conseguiu atingir o objetivo fixado. Na figura 35 pode-se observar o ecrã inicial

do sistema, ao qual só pode aceder quem tiver uma conta.

Tal como a estagiária definiu no caderno de encargos, este sistema vai “pilotar” os

gastos em tempo real, contudo, todas as semanas, o RU de cada turno vai ter que

imprimir o relatório semanal para observar as suas rúbricas e para dar a conhecer à sua

equipa a situação em que se encontra a UEP naquele momento. Com este novo método

de impressão semanal do relatório, o RU conseguirá ter uma boa capacidade de gestão

em relação ao seu orçamento mensal. No final de cada mês, os valores semanais são

observados numa perspetiva mensal. O RU também vai ter que imprimir todos os meses

um relatório para verificar o acumulado ao mês, para observar quanto gastou em

€/veículo e qual a variação entre o budget inicial e o atual. O que foi referido

anteriormente pode ser observado na figura 36.

Figura 35 – Sistema UEG.

Fonte: CPMG, PSA.


Na figura 37 pode-se observar a forma como o RU realiza o seguimento das diversas

rúbricas, sendo também possível ao responsável de unidade parametrizar o budget das

rúbricas Qualidade e HPV. A parametrização do budget da qualidade é feita em função

do número de defeitos e a parametrização do HPV é feita em função do número de

efetivos e da taxa de absentismo.

Figura 36 – Pilotagem em tempo real através do sistema UEG.

Figura 37 – Seguimento das várias rúbricas.

Fonte: CPMG, PSA.

Fonte: CPMG, PSA.


Na figura 38 pode-se observar o seguimento semanal e mensal do HPV, da qualidade,

do número de defeitos e dos consumíveis de fabricação.

Figura 38 – Seguimento Semanal e Mensal.

Fonte: CPMG, PSA.


A estagiária, por considerar uma mais-valia, elaborou um desdobrável com as

caraterísticas do sistema para distribuir pelos RU das várias UEP, por forma a que estes

ficassem a conhecer a importância do sistema UEG e possuíssem um auxiliar na gestão

dos seus gastos com algumas sugestões de boas práticas. (Ver anexo 6)

Posteriormente, o sistema UEG será aplicado aos setores pintura e ferragem com o

objetivo de reduzir os seus custos, praticando, deste modo, uma melhoria contínua no

Centro de Produção de Mangualde.

2.11 Outras Atividades Desempenhadas

Após a conclusão do novo Sistema Informático UEG, foram propostas e realizadas

várias tarefas para melhoria do departamento de montagem. Das quais se destaca a

elaboração do SMR da UEP, que constou na elaboração de vários gráficos referentes a

caraterísticas da UEP, e a composição de 40 quadros SW&Kaizen, para os quais houve

a necessidade de recortar e plastificar 630 mapas de controlo diário que foram

colocados em 40 painéis elaborados para o efeito, os quais se podem observar nas

figuras 39 e 40.

Figura 39 – Frente do quadro

SW&Kaizen.

Figura 40 – Parte de trás do quadro SW&Kaizen.

Fonte: CPMG, PSA. Fonte: CPMG, PSA.


Conclusão

A realização deste estágio foi bastante positiva, tendo sido o primeiro contato com o

mundo profissional de forma ativa, onde foi possível analisar, dar pareceres e investir

em situações ideais. A ligação de várias matérias abordadas ao longo do curso com a

realidade do dia-a-dia foi extremamente gratificante, tanto pela utilização de

conhecimentos adquiridos como pela forte motivação para o ego profissional num

futuro ingresso no mundo de trabalho.

O estágio incidiu no setor montagem com o objetivo de melhoria na capacidade de

gestão do RU. O acompanhamento do responsável de unidade foi bastante útil e

importante para a criação de novos métodos de trabalho para o mesmo.

A estagiária não esperava desenvolver tarefas de responsabilidade muito elevada (como

estar à frente de um projeto-piloto). Além disso, desconhecia as atitudes a tomar em

determinadas situações que exigiam grande capacidade de comunicação e de adaptação

às necessidades e comportamentos das pessoas ao serem questionadas. Teve que as

desenvolver e colocá-las em prática.

Devido à confidencialidade de alguns documentos e apesar da PSA se ter mostrado

sempre disponível em colaborar, na elaboração do relatório de estágio foi impossível

apresentar mais anexos por forma a fundamentar, comprovar ou ilustrar algumas das

situações descritas no mesmo.

A necessidade de realização autónoma das tarefas propostas levou à existência de algum

stress, principalmente na fase inicial. Outra dificuldade sentiu-se na elaboração do

sistema informático, pois surgiam várias dúvidas por parte da estagiária e o tempo que

os seus supervisores podiam despender era escasso, o que resultava na persistência das

mesmas.

Uma mais-valia para a empresa foi o facto de existir, por parte da estagiária, uma reação

célere às situações problemáticas, apresentando soluções e alternativas. Os objetivos

fixados foram alcançados, salientando-se o facto de se ter conseguido gerir diferentes

situações de mudança.

Foi uma agradável surpresa e uma experiência gratificante constatar que iria de facto

entrar em ação ao longo do estágio curricular ao invés de apenas observar alguns

procedimentos.


Bibliografia

Documentos Consultados:

• ISO 12001:2004, “Sistema de Gestão Ambiental”, apcer. Disponível em:

http://www.apcer.pt/index.php?option=com_content&view=article&id=22&Ite

mid=45&lang=pt (Outubro 2015);

• ISO 50001:2011, “Sistemas de Gestão de Energética”, apcer. Disponível em:

http://www.apcer.pt/index.php?option=com_content&view=article&id=96:iso-

9001&catid=3&Itemid=10 (Outubro 2015);

• ISO 9001:2008, “Sistemas de Gestão de Qualidade”, apcer. Disponível em:

http://www.apcer.pt/index.php?option=com_content&view=article&id=96:iso-

9001&catid=3&Itemid=10 (Outubro 2015);

• Oliveira, Ana, (2012),”Apontamentos de Organização e Gestão”, Ano letivo

2012-13, ESTG-IPG;

• PSA, “Apresentação CPMG-Visitas”, Apresentação do “Site”, PSA-CPMG

(Setembro 2015);

• PSA, “Suporte de Formação”, Introdução ao PDCA (Setembro 2015).

Endereços Consultados

• http://www.logisticadescomplicada.com/o-que-e-logistica (Novembro 2015);

• https://pt.wikipedia.org/wiki/Fern%C3%A3o_Capelo_Gaivota (Outubro 2015);

• Website PSA Peugeot Citroen – Mangualde, PSA-CPMG. Disponível em:

http://www.mangualde.psa-peugeot-citroen.com/ (Outubro 2015);

• www.dn.pt (Outubro 2015).


Anexos


Anexo 1 Missão do RU


DTI / DPV / CPMG LETTRE DE MISSION

LM_081_V1

Responsável Unidade Fabricação

1. Mission

� Pilotar e animar, no perímetro da sua UEP, em total acordo com a política e estratégia

da empresa, os seguintes domínios:

o Segurança,

o Desenvolvimento dos Colaboradores e da Equipa,

o Qualidade,

o Produção,

o Fiabilidade dos meios e instalações,

o e os Custos.

2. Attributions No domínio da Segurança o RU é responsável por:

� Promover a identificação e tratamento dos riscos e quase acidentes da UEP;

� Desenvolver a cultura da Segurança em cada membro da equipa;

� Garantir o respeito das regras e normas de segurança da sua UEP;

� Promover a identificação de pontos de melhoria em termos de condições de trabalho:

Luminosidade, Barulho, Ergonomia, EPI’s e Qualidade do ar;

� Promover a melhoria contínua da organização dos postos da sua UEP e zonas

circundantes;

� Garantir a definição e a implementação das medidas conservatórias imediatas (acidentes

+ riscos);

� Assegurar a erradicação das causas raiz dos acidentes e dos riscos de segurança;

� Garantir a informação da ocorrência e do resultado do tratamento aos outros RU's do

centro (Acidentes e Quase Acidentes);

� Assegurar a transversalização no seu perímetro das medidas conservatórias e de acções

definitivas de acidentes que ocorreram noutras UEP's do centro e do grupo.

No domínio do Desenvolvimento dos colaboradores e da Equipa o RU é responsável por:


� Informar os colaboradores da sua equipa acerca da situação da empresa e grupo; � Assegurar a transmissão da visão aos membros da sua equipa (estratégia da UR,

objectivos da equipa, contribuição da equipa e individual);

� Transmitir à equipa as regras de funcionamento do centro e da UR e explicar o

sentido das mesmas;

� Definir o plano individual de formação e garantir a sua realização;

� Desenvolver a polivalência dos colaboradores da sua equipa de acordo com as

competências/aptidão de cada individuo;

� Garantir um plano individual de carreira para cada colaborador e definir o plano de

formação necessário para assegurar essa evolução;

� Garantir a formação inicial que permita ao operador realizar o posto em confiança e

com qualidade;

� Realizar a avaliação anual, Realizar periodicamente o acompanhamento da

realização dos objectivos;

� Garantir a standardização da transmissão e aprendizagem dos pontos chaves das

operações da sua UEP;

� Desenvolver a capacidade de resolução de problemas em cada um dos seus

colaboradores;

� Suscitar a vontade de participar na melhoria em cada colaborador da sua UEP;

� Garantir o funcionamento do processo de análise e realização de sugestões;

� Promover a valorização do presentismo;

� Desenvolver o espírito de solidariedade e cooperação entre os membros da equipa;

� Desenvolver uma relação de proximidade, confiança e empatia com os

colaboradores, para permitir o desabafo e ajuda em caso de problemas pessoais e/ou

profissionais;

� Antecipar e gerir os conflitos entre os membros da equipa e de outras equipas.

No domínio da Qualidade o RU é responsável por:

� Partilhar com a equipa a estratégia da UEP a médio e longo prazo para atingir os

objectivos (enquadrando-a no contexto da UT);

� Garantir a compreensão dos indicadores e resultados de qualidade por todos os

membros da UEP;

� Garantir o cumprimento dos planos de vigilância e do tratamento das anomalias

decorrentes;


� Fornecer à equipa um feedback diário qualitativo e quantitativo dos resultados

qualidade do dia e das contra medidas em curso;

� Assegurar a aplicação de contra medidas para os defeitos que a UEP deixou passar para

o fluxo aval;

� Assegurar a reatividade (aplicação de contra medidas) para os defeitos que são

assinalados na PQG (seguindo as regras de reatividade);

� Realizar/ Assegurar a análise e erradicação dos defeitos detectados nas PQG's segundo

os limites de ocorrência

� Realizar a análise e a erradicação dos defeitos detectados e assinalados pelo cliente;

� Assegurar o tratamento em MRP erradicação dos defeitos mais impactantes e mais

repetitivos tanto em interno (PQG's) como nos clientes (outras UEP’s e/ou CVT ou

ARVCV);

� Garantir o respeito qualitativo e quantitativo do processo de verificação do trabalho ao

standard na sua UEP;

� Garantir o cumprimento de todos os processos relacionados com a habilitação e

confirmação da habilitação;

� Assegurar a aplicação de contra medidas para as anomalias detectadas no posto

“ANDON”;

� Assegurar a erradicação das causas de anomalia mais importantes detectadas no posto

“ANDON”;

� Assegurar a transmissão da informação sobre as derivas entre UEP's (do mesmo sector).

No domínio da Produção e Fiabilidade dos Meios e Instalações o RU é responsável por:

� Gerir as necessidades de recursos suplementares a médio prazo em função do

calendário de ausências previstas e das polivalências;

� Organizar a equipa no início do turno em função do absentismo não previsto e

das polivalências;

� Assegurar a reatividade e aplicação de contra medidas nos disfuncionamentos

que impactam a produção (Meios, Matéria, Meio Envolvente, etc);

� Garantir a animação e execução das GIN, GAM e Manutenção de 1º Nível;

� Assegurar a animação da identificação e tratamento das anomalias (Meios,

Matéria, Meio Envolvente, etc) que ocorrem na sua UEP;

� Informar a equipa dos pontos de mudança do dia e das medidas conservatórias

associadas;


� Manter a equipa informada das ações em curso de realização para as anomalias

identificadas;

� Assegurar a análise e erradicação dos disfuncionamentos mais impactantes da

sua UEP;

� Capitalizar sobre o Retex dos disfuncionamentos que ocorrem, realizando as

ações necessárias para evitar a sua repetição;

� Assegurar a transversalização das medidas conservatórias;

� Assegurar a demarrage dos equipamentos, em segurança e com qualidade, após

reparação;

� Despoletar a ativação/desativação dos Modos Degradados;

� Garantir a operacionalidade dos Modos Degradados;

� Promover o bom relacionamento e a criação de sinergias entre as equipas da

Fabricação e da Manutenção;

� Garantir a síntese dos eventos do turno e a transmissão das ocorrências e contra

medidas em curso, ao colega do turno seguinte (Problemas Segurança,

Qualidade, Fiabilidade).

No domínio dos Custos o RU é responsável por:

� Partilhar a informação de redução de custos com a equipa;

� Promover a identificação dos MUDAS em termos de organização dos postos e

assegurar o seu tratamento pela equipa;

� Promover a identificação de pistas de poupança de energias e redução de desperdícios

energéticos e fluidos;

� Definir em conjunto com a sua equipa as ações a implementar para erradicar os

desperdícios identificados;

� Pilotar a implementação das ações de melhoria no perímetro da sua UEP;

� Promover a standardização dos consumos variáveis e pilotar o seu consumo com vista a

promover a redução.


Anexo 2 Missão do Monitor


DTI / DPV / CPMG LETTRE DE MISSION

LM_002_V1

Monitor Fabricação

1. Mission � Animar, no perímetro do seu módulo, em total acordo com a estratégia da UR, os

seguintes domínios:

o Segurança,

o Desenvolvimento dos Colaboradores e da Equipa,

o Qualidade,

o Produção,

o Fiabilidade dos meios e instalações

o e os Custos.

2. Attributions Segurança :

- Identificar e promover a identificação e participação no tratamento (medidas

conservatórias imediatas + erradicação) dos riscos e quase acidentes do seu módulo;

- Respeitar e garantir o respeito das regras, normas e condições gerais de segurança do

seu módulo;

- Promover a melhoria contínua da organização dos postos do seu módulo e zonas

circundantes;

- Promover a identificação de pontos de melhoria em termos de condições de trabalho:

Luminosidade, Barulho, Ergonomia, EPI’s do seu módulo;

- Participar na transversalização, ao nível do seu módulo, das ações de segurança

desenvolvidas noutros módulos do sector ou de outros sectores (benchmark);

- Contribuir para a prevenção dos incidentes e doenças profissionais no seu módulo

(assegurar a rotação ao posto + identificação e participação no tratamento dos

problemas ergonómicos).

Desenvolvimento dos colaboradores:

- Realizar o acolhimento de novos operadores na equipa do seu módulo;


- Realizar a formação inicial dos operadores do seu módulo (Básicos Métier + Standard

de posto) para que estes possam realizar o posto em confiança e com qualidade;

- Garantir a standardização da transmissão e aprendizagem dos pontos chaves das

operações do módulo;

- Apoiar o RU no desenvolvimento da polivalência dos colaboradores do seu módulo de

acordo com as competências/aptidão de cada indivíduo;

- Apoiar o RU na promoção da participação dos operadores (ideias);

- Auxiliar o RU na avaliação dos operadores do seu módulo;

- Desenvolver o espírito de solidariedade e cooperação entre os membros do seu módulo;

- Apoiar o RU no desenvolvimento da capacidade de resolução de problemas dos

operadores do seu módulo.

Qualidade:

- Auxiliar o RU no cumprimento de todos os processos relacionados com a habilitação e

confirmação da habilitação dos operadores do seu módulo;

- Garantir o respeito qualitativo e quantitativo do processo de verificação do trabalho ao

standard no seu módulo;

- Garantir o cumprimento dos planos de vigilância do seu módulo e o tratamento das

anomalias decorrentes;

- Assegurar a realização da barragem da não qualidade proveniente de outros módulos;

- Realizar a reatividade em caso de detecção, no seu módulo, de problemas de não qualidade

de outros módulos / sector;

- Assegurar a aplicação de contra medidas para as anomalias detectadas no posto (qualidade,

fiabilidade, …) “ANDON”;

- Assegurar a erradicação das causas de anomalia mais importantes detectadas no posto

“ANDON”;

- Auxiliar o RU no tratamento em MRP erradicação dos defeitos mais impactantes e mais

repetitivos tanto em interno (outros módulos da UEP ou PQG's) como nos clientes (outras

UEP’s e/ou CVT ou ARVCV);

Produção e Fiabilidade dos Meios e Instalações: - Auxiliar o RU na organização da equipa do seu módulo, no início do turno, em função do

absentismo não previsto e das polivalências;

- Avaliação das necessidades do plano de produção diário do seu módulo (específico

FER/CKD)


- Assegurar a reatividade, aplicação de contra-medidas e o registo fidedigno dos

disfuncionamentos que impactam a produção no seu módulo (Meios, Matéria, Meio

Envolvente, Mão de Obra, Método, etc);

- Garantir a operacionalidade dos Modos Degradados do seu módulo;

- Despoletar a ativação/desativação dos Modos Degradados no seu módulo;

- Assegurar o arranque dos equipamentos do seu módulo, em segurança e com qualidade, após

reparação;

- Participar no tratamento das anomalias (Meios, Matéria, Meio Envolvente, etc) que ocorrem

no seu módulo;

- Garantir a animação e execução das GIN, GAM e Manutenção de 1º Nível no seu módulo;

- Optimizar as ferramentas TPM no seu módulo;

- Garantir a síntese dos eventos do turno no seu módulo e a transmissão das ocorrências e

contra-medidas ao RU (Problemas Segurança, Qualidade, Fiabilidade, Custos, Produção e

Prazos).

- Promover o bom relacionamento e a criação de sinergias entre o módulo e as Funções de

apoio.

Custos: - Promover a identificação dos MUDAS em termos de organização dos postos do seu módulo e

assegurar o seu tratamento;

- Promover a standardização dos consumos variáveis do módulo (consumíveis, EPI’s, …) e

pilotar o seu consumo com vista a promover a redução;

- Promover a identificação de pistas de poupança de energias e redução de desperdícios

energéticos e fluidos no seu módulo;

- Definir em conjunto com os operadores do módulo as ações a implementar para erradicar os

desperdícios identificados;

- Assegurar o cumprimento do processo de tratamento dos “não conformes” do seu módulo;

- Assegurar a reatividade e a erradicação das causas que se encontram na origem do

aparecimento de não conformes;

- Assegurar o cumprimento da separação de resíduos no seu módulo

- Animar a implementação das ações de melhoria definidas no perímetro do módulo;


Anexo 3 Planificação do Projeto


Vista Geral


Vista Parcial


Vista Parcial


Anexo 4 Pilotagem Económica UEP M2



Anexo 5

Caderno de Encargos


Vista Geral


Vista Parcial


Vista Parcial


Vista Parcial


Vista Parcial


Vista Parcial


Anexo 6 Panfleto



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