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Universidade Federal de Alagoas - UFAL
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade - FEAC
Mestrado Profissional em Administração Pública – PROFIAP
GILMAR SARMENTO DA SILVA JUNIOR
POLITICA PÚBLICA DE ASSISTÊNCIA ESTUDANTIL: uma proposta de implemen-
tação da ferramenta Balanced Scorecard (BSC) voltada a execução do Plano Nacional de As-
sistência Estudantil (PNAES) na Universidade Federal de Alagoas (UFAL)
MACEIÓ/AL
2017
1
GILMAR SARMENTO DA SILVA JUNIOR
POLITICA PÚBLICA DE ASSISTÊNCIA ESTUDANTIL: uma proposta de implemen-
tação da ferramenta Balanced Scorecard (BSC) voltada a execução do Plano Nacional de As-
sistência Estudantil (PNAES) na Universidade Federal de Alagoas (UFAL)
Dissertação apresentada à Universidade Fede-
ral de Alagoas sob a forma de relatório técni-
co, como parte das exigências do Programa de
Pós Graduação em Administração Pública,
Mestrado Nacional em Administração Pública
em Rede Nacional – PROFIAP, para obtenção
do título de Mestre.
Orientador: Prof. Dr. Paulo da Cruz Freire dos
Santos
MACEIÓ/AL
2017
RESUMO
O trabalho teve como finalidade elaborar uma proposta de intervenção para a Pro-Reitoria
Estudantil (PROEST) da Universidade Federal de Alagoas (UFAL) a fim de implementar uma
ferramenta de gestão que auxilie a equipe técnica e gestora no planejamento, execução, avali-
ação e medição de desempenho organizacional. Essa pro-reitoria é responsável pela execução
do Plano Nacional de Assistência Estudantil (PNAES) cujo objetivo é ampliação dos meca-
nismos de apoio à permanência e sucesso acadêmico dos estudantes em condição de vulnera-
bilidade socioeconômica. Os programas, projetos e ações desenvolvidos pela Pro-Reitoria
Estudantil, através do PNAES, têm grande repercussão na comunidade acadêmica devido a
sua expressividade, capilaridade e qualidade nos seus serviços quanto unidade executora das
políticas de assistência estudantil. Contudo, a avaliação de desempenho dos serviços ofertados
é um gargalo enfrentado pela unidade, com medição de indicadores ineficaz ou inexistente.
Para elaboração da ferramenta de medição de desempenho, foi adotada uma metodologia ex-
ploratória com a utilização de levantamentos documentais, bibliográficos, questionários e
entrevistas com corpo técnico, gestor e público-alvo com uma análise transversal quali-quanti.
Para estruturação e medição de indicadores de medição de desempenho, foi adotado o Balan-
ced Scorecard (BSC) que subdivide o sistema em quatro perspectivas: Cliente, Financeiro,
Processos Internos e Aprendizado/Crescimento. A análise de cenário organizacional, através
da ferramenta SWOT, permitiu traçar a melhor estratégia de atuação e os indicadores mais
adequados de acordo com a realidade e características relevantes para o cumprimento da mis-
são da unidade. A construção do mapa estratégico e painel de indicadores foram estabelecidos
objetivos, metas, métricas e prazos que podem nortear a atuação nos níveis estratégico, tático
e operacional da Pro-Reitoria Estudantil. A efetiva implementação do BSC traz para a PRO-
EST a capacidade de mensurar e acompanhar continuamente a progressão dos serviços ofer-
tados, assim como realizar os ajustes tempestivamente a fim de aumentar o grau de eficiência
e eficácia.
Palavras-Chave: Indicadores, Desempenho, Estratégia, Balanced Scorecard
ABSTRACT
The study had as purpose to elaborate an intervention proposal for the Student Rectory
(PROEST) of the Federal University of Alagoas (UFAL) in order to implement a manage-
ment tool that assists the management and technical team in planning, execution, evaluation
organizational performance measurement. This department is responsible for implementing of
the National Student Assistance Plan (PNAES), whose objective is to expand mechanisms to
support the permanence and academic success of students in a condition of socioeconomic
vulnerability. The programs, projects and actions developed by PROEST, through PNAES,
has a great repercussion in the academic community because of its expressivity, capillarity
and quality in its services as well as in the execution. However, performance evaluation of the
services offered has a bottleneck faced by the department, with ineffective or non-existent
indicator measurement. For the elaboration of the performance measurement tool, an explora-
tory methodology was adopted with the use of documental, bibliographic, questionnaries and
technical interviews, manager and target audience with a cross-quali-quanti analysis. The Bal-
anced Scorecard (BSC) was adopted for structuring and measuring performance measurement
indicators whose tool divides the system into four perspectives: Customer, Financial, Internal
Processes and Learning / Growth. The analysis of the organizational scenario with SWOT
tool, made it possible to outline the best performance strategy and the most adequate indica-
tors according to the reality and characteristics relevant to the fulfillment of the department's
mission. The construction of the strategic map and panel of indicators, objectives, targets,
metrics and deadlines have been established that can guide action at the strategic, tactical and
operational levels of PROEST. The effective implementation of the BSC means that PROEST
is able to continuously measure and monitor the progress of the services offered, as well as
make timely adjustments to increase efficiency and effectiveness.
Keywords: Indicators, Performance, Strategy, Balanced Scorecard
Lista de Ilustrações – Figuras
Figura 1 Fluxo para Elaboração do Planejamento Estratégico ........................................ 41
Figura 2 A perspectiva dos processos internos – o modelo da cadeia de valores genérica
................................................................................................................................. 47
Figura 3 Perspectiva do Balanced Scorecard por Kaplan e Norton ................................ 48
Figura 4 Matriz para Definição de Estratégia de Stevenson ........................................... 52
Figura 5 Balanced Scorecard como uma estrutura estratégica para a ação .................... 53
Figura 6 Modelo Balanced Scorecard de Execução da Estratégia .................................. 54
Figura 7 Representação de Causalidade no Balanced Scorecard ................................... 58
Figura 8 Mapa Estratégico de Relação Causa-Efeito ...................................................... 58
Figura 9 Modelo BSC para organizações sem fins lucrativos sugerido por Kaplan e Norton
................................................................................................................................. 61
Figura 10 Perspectivas do Balanced scorecard no setor público .................................... 62
Figura 11 Modelo Genérico de Elaboração do Balanced Scorecard .............................. 65
Figura 12 Passos para a definição do modelo de pesquisa .............................................. 71
Figura 13 Análise SWOT da Pro-Reitoria Estudantil ..................................................... 99
Figura 14 Posicionamento Estratégico a partir do resultado da análise SWOT .............. 102
Figura 15 Mapa Estratégico da Pro-Reitoria Estudantil .................................................. 105
Figura 16 Fluxo para construção de um sistema de medição de desempenho ................ 111
Figura 17 Painel de controle de indicador do Balanced Scorecard no Excel (Microsoft Offi-
ce) ................................................................................................................................. 120
Lista de Ilustrações – Quadros
Quadro 1 PNAES e o seu enquadramento em múltiplas tipologias nas políticas públicas
................................................................................................................................. 24
Quadro 2 Áreas estratégicas de atuação, linhas temáticas e órgãos envolvidos na proposta de
assistência estudantil apresentada pelo FONAPRACE para o PNAES ........................... 31
Quadro 3 Variáveis do Plano Nacional de Assistência Estudantil .................................. 37
Quadro 4 Metodologia Base para Construção para Sistemas de Mensuração de Desempenho
a partir do Balanced Scorecard e Seis Sigma................................................................... 56
Quadro 5 Relação entre Ambiente Interno e Ambiente Externo .................................... 98
Quadro 6 Propriedades essenciais para indicadores de mensuração de desempenho ..... 108
Quadro 7 Elementos complementares para indicadores de mensuração de desempenho
................................................................................................................................. 109
Quadro 8 Classificação de indicadores de desempenho.................................................. 110
Quadro 9 Indicador de Resultado x Indicador de Esforço .............................................. 110
Quadro 10 Painel de Desempenho do Balanced Scorecard da Pro-Reitoria Estudantil . 113
Quadro 11 Plano de ação de implementação do Balanced Scorecard ............................ 122
Lista de Ilustrações – Gráficos
Gráfico 1 Distribuição de Renda nos Países da América – Ano-referência: 2014 .......... 28
Gráfico 2 Evolução do Repasse Financeiro ao PNAES, 2008 – 2013 ............................ 33
Gráfico 3 Alunos em vulnerabilidade socioeconômica atendidos pela PROEST ........... 76
Gráfico 4 Relação de alunos atendidos pela PROEST em situação de retenção ............. 77
Gráfico 5 Ações prioritárias a partir da perspectiva dos discentes da UFAL .................. 89
Gráfico 6 Ações prioritárias a partir da perspectiva do corpo técnico ............................ 91
Lista de Ilustrações – Tabelas
Tabela 1 Investimento total na educação superior em relação ao PIB – Brasil 2003-2013
................................................................................................................................. 33
Tabela 2 Renda familiar mensal dos estudantes por região – 2014 ................................. 78
Tabela 3 Graduandos segundo a faixa etária – 1996 a 2014 (%) .................................... 79
Tabela 4 Graduandos segundo o estado civil e a situação de trabalho, por região onde se loca-
lizam as IFES (%) – 2014 ................................................................................................. 80
Tabela 5 Graduandos segundo residência por região – 2014 .......................................... 82
Tabela 6 Graduandos atendidos pelo programa de assistência estudantil por ação – 2014
................................................................................................................................. 84
Tabela 7 Perfil dos graduandos segundo a situação de retenção ..................................... 86
Tabela 8 Percepção dos discentes sobre as ações do PNAES executadas pela Pro-reitoria Es-
tudantil na Universidade Federal de Alagoas ................................................................... 88
Tabela 9 Indicador de Resultado / Perspectiva Cliente ................................................... 116
Tabela 10 Indicador de Esforço / Perspectiva Cliente ..................................................... 117
Tabela 11 Indicador de Resultado / Perspectiva Financeiro ............................................ 117
Tabela 12 Indicador de Esforço / Perspectiva Financeiro ............................................... 118
Tabela 13 Indicador de Resultado / Perspectiva Processos Internos ............................... 118
Tabela 14 Indicador de Esforço / Perspectiva Processos Internos .................................. 118
Tabela 15 Indicador de Resultado / Perspectiva Aprendizado e Crescimento ................ 119
Tabela 16 Indicador de Esforço / Perspectiva Aprendizado e Crescimento .................... 119
Lista de Siglas
ANDIFES Associação Nacional dos Dirigentes das Instituições Federais de Ensino
Superior
ANEP Associação Nacional de Empresa de Pesquisa
BSC Balanced Scorecard
CAA Coordenação de Ações Acadêmicas
CPE Coordenação de Políticas Públicas
DCF Departamento de Contabilidade e Finanças
ENEM Exame Nacional do Ensino Médio
FONAPRACE Fórum Nacional dos Pró-reitores de Assuntos Comunitários e Estudan-
tis
GAD Gerência Administrativa
GAE Gerência de Assistência Estudantil
IFES Instituições Federais de Ensino Superior
INEP Instituto Nacional de Estudos e Pesquisa
MEC Ministério da Educação
NAC Núcleo de Acessibilidade
NAE Núcleo de Assistência Estudantil
NPM New Public Management
NTI Núcleo de Tecnologia da Informação
PDCA “Plan, Do, Check, Action”
PDI Plano de Desenvolvimento Institucional
PE Planejamento Estratégico
PETI Programa de Erradicação do Trabalho Infantil
PIB Produto Interno Bruto
PNAES Programa Nacional de Assistência Estudantil
PNE Plano Nacional da Educação
PROEST Pro-Reitoria Estudantil
PROGRAD Pro – Reitoria de Graduação
PT Partido dos Trabalhadores
QP Questão de Pesquisa
REUNI Programa de Apoio a Planos de Reestruturação e Expansão das Univer-
sidades Federais
RU Restaurante Universitário
RUA Restaurante Universitário
SENCE Secretaria Nacional de Casas de Estudantes
SIG Sistema Integrado de Gestão
SINFRA Superintendência de Infraestrutura
SISU Sistema de Seleção Unificada
SWOT “Strenghths, Weaknesses, Oportunites, Threats”
UFAL Universidade Federal de Alagoas
UNE União Nacional dos Estudantes
Sumário
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 13
1.1 Contextualização do tema..................................................................................... 13
1.2 Problemática e Justificativa ................................................................................. 15
1.2.1 Objetivo Geral ....................................................................................................... 17
1.2.2 Objetivos Específicos ............................................................................................ 17
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................ 18
2.1 As Políticas Públicas e a Justiça Social: A necessidade latente de uma Política Pú-
blica de Assistência Estudantil ...................................................................................... 18
2.1.2 A Política Pública de Assistência Estudantil e o PNAES: Um Breve Histórico da
sua Construção no Brasil ............................................................................................... 24
2.1.3 O Plano Nacional de Assistência Estudantil e suas implicações nas instituições fe-
derais de ensino superior ............................................................................................... 29
2.1.4 A Assistência Estudantil na Universidade Federal de Alagoas (UFAL) .......... 34
2.2 Planejamento: Conceitos e Princípios ................................................................. 38
2.2.1 Planejamento e Administração Estratégica ........................................................ 40
2.2.2 Planejamento Estratégico no Setor Público ........................................................ 43
2.2.3 Planejamento e Avaliação de Políticas Públicas na nova gestão pública: Eficiência,
Eficácia e Efetividade ..................................................................................................... 43
2.3 Balanced Scorecard ............................................................................................... 44
2.3.1 Perspectivas do Balanced Scorecard ................................................................... 45
2.3.2 Estratégia e Alinhamento Organizacional .......................................................... 49
2.3.3 Balanced Scorecard e a execução da estratégia .................................................. 54
2.3.4 Relações de Causa e Efeito ................................................................................... 57
2.3.5 Vetores de Desempenho ........................................................................................ 59
2.4 Balanced Scorecard no setor público .................................................................. 60
2.4.1 Implementação do Balanced Scorecard no Setor Público ................................. 63
2.4.2 Elaboração do Balanced Scorecard ..................................................................... 64
3 METODOLOGIA ................................................................................................. 67
3.1 Técnica de coleta e dados ...................................................................................... 69
3.2 Unidade de análise e observação .......................................................................... 71
3.3 Roteiro Metodológico ............................................................................................ 71
4 Diagnóstico Organizacional.................................................................................. 76
4.1 Política pública da assistência estudantil e o perfil dos discente atendidos pelo Pla-
no Nacional de Assistência Estudantil .......................................................................... 76
4.2 Plano Nacional de Assistência Estudantil na Universidade Federal de Alagoas
................................................................................................................................. 85
4.3 Composição Orçamentária do Plano Nacional de Assistência Estudantil na Univer-
sidade Federal de Alagoas .............................................................................................. 92
4.4 Alinhamento estratégico entre os níveis hierárquicos ....................................... 93
4.5 Planejamento estratégico e análise de cenário SWOT....................................... 96
4.6 Objetivos estratégicos na perspectiva do Balanced Scorecard ......................... 103
4.7 Indicadores do Sistema de Mensuração de Desempenho .................................. 107
4.7.1 Painel de Desempenho dos Indicadores da Pro-Reitoria Estudantil ................ 112
4.8 Proposta de Plano de ação para implementação do Balanced Scorecard........ 121
5 Considerações Finais ............................................................................................. 124
REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 128
APÊNDICE ..................................................................................................................... 141
APÊNDICE I - Descrição de Indicadores .................................................................... 141
APÊNDICE II - Plano de Iniciativas ............................................................................ 174
APÊNDICE III - Questionário I ................................................................................... 178
APÊNDICE IV - Questionário II .................................................................................. 182
APÊNDICE V - Roteiro de Entrevista ......................................................................... 184
13
1. INTRODUÇÃO
1.1. Contextualização do tema
Aumentar o acesso à universidade ainda é um dos grandes desafios para o governo
brasileiro, contudo, as diversas ações de infra-estrutura e execução de políticas públicas de
acesso ao ensino superior, inclusive as classes sócio-econômicas mais desfavorecidas, auxili-
am na transformação de cenário nas Instituições Federais de Ensino Superior – IFES (LEITE,
2015).
Com a implementação do Plano Nacional da Educação (PNE), o governo tentou diri-
mir problemas ligados à educação superior no Brasil, como: expansão, qualidade e democrati-
zação. Reverter o quadro no qual o acesso à universidade é uma opção reservada às elites, foi
por muito tempo, o maior dos desafios a serem ultrapassados. Como ações efetivas, têm-se a
interiorização das IFES que geram mudanças drásticas na dinâmica dos municípios e regiões
próximas, catalisando o desenvolvimento humano local a partir da formação acadêmica e pro-
fissional dos próprios habitantes que não tem condições de deslocamento para outras regiões
(PACHECO, 2014). Somente no Nordeste, o crescimento de ingressos nas universidades che-
ga a 94% (INEP/MEC, 2015). Esse dado revela os esforços realizados na tentativa de diminu-
ir a lacuna existente no acesso ao ensino superior.
Contudo, o avanço das políticas de acesso à classes historicamente desfavorecidas tra-
zem consigo problemas que são reflexos de uma sociedade desequilibrada quanto aos aspec-
tos socioeconômicos. O novo perfil do estudante universitário brasileiro demanda uma aten-
ção especial das IFES que executam o Programa Nacional de Assistência Estudantil – PNA-
ES, que tem como finalidade ampliar as condições de permanência dos jovens na educação
superior pública federal (decreto 7.234/2010).
Diante desses aspectos, as Pro - Reitorias Estudantis das respectivas IFES se deparam
com prioridades estratégicas na assistência estudantil que outrora, praticamente, não existiam
(FONAPRACE, 2010). Apesar da clareza da problemática, a operacionalização das ações é o
ponto crítico nas instituições de ensino, tendo em vista que muitas universidades públicas não
conseguiram cumprir com o planejado para alcance das metas do Programa de Apoio a Planos
de Reestruturação e Expansão das Universidades Federais - Reuni para receber o aumento
14
exponencial dos ingressos e executar as ações desenvolvidas nas áreas designadas pelo PNA-
ES com excelência. Ao analisar a reestruturação das políticas públicas, percebe-se um Estado
mais voltado a sociedade (usuário); especificamente às políticas públicas estudantis que de-
mandam uma reforma administrativa e gestão nas IFES que compreende um maior foco no
usuário-aluno (PACHECO, 2014; LEITE, 2015).
O sucesso dessa política depende diretamente do planejamento estratégico a partir da
análise do ambiente, atendimento das diretrizes organizacionais, implementação e controle
estratégico que compreenda uma melhoria contínua no processo de execução das ações onde
sua importância é reforçada pela necessidade de desenvolvimento nos períodos de turbulên-
cia, transição e incertezas (CERTO, 2010; SILVA 2013). Para tanto, é essencial uma ferra-
menta de mensuração que possibilite ao tomador de decisão uma visão ampla sobre as variá-
veis e indicadores que auxiliem o acompanhamento das operações para a condução das metas
e objetivos organizacionais.
Desse modo, a ferramenta mais adequada para identificar variáveis de causa-efeito e
estipular indicadores de medição é o Balanced Scorecard (BSC). Essa ferramenta permite aos
gestores analisar a organização sob várias perspectivas e possibilita o alinhamento estratégico,
sendo possível concentrar os esforços nos pontos críticos que necessitam de ações incremen-
tais ou estruturais tendo em vista a melhoria contínua do desempenho e alcance de uma maior
efetividade. O Balanced Scorecard ao relacionar o planejamento, objetivo e indicadores com
a estratégia institucional garante um alinhamento das ações estratégicas, possibilitando a auto-
avaliação de desempenho e atualização da estratégia organizacional tornando o planejamento
dinâmico (KAPLAN E NORTON, 1997; GUIMARÃES, 2010; LADEIRA et al, 2010).
Nesse panorama, o presente trabalho teve como motivação principal a mudança da
gestão política da Universidade Federal de Alagoas (UFAL) e a necessidade de alinhamento
entre as novas propostas voltadas aos discentes da graduação e as ações a serem desenvolvi-
das pela Pro-Reitoria Estudantil (PROEST) da UFAL, balizados pelo planejamento estratégi-
co setorial, o Plano de Assistência Estudantil e o Plano de Desenvolvimento Institucional da
UFAL (PDI) que afirma a responsabilidade social da UFAL na concessão do “apoio financei-
ro aos/às discentes em situação de risco e vulnerabilidade social, prioritariamente, a fim de ser
provida uma condição favorável aos estudos, bem como ser uma fonte motivadora para am-
pliação do conhecimento [...]” (PDI; 2013. P. 92).
15
A Pro-Reitoria Estudantil é uma das seis pro-reitorias que compõem a estrutura orga-
nizacional da UFAL cujo um dos principais objetivos é superintender, planejar e coordenar as
políticas e atividades estudantis, promovendo ampla integração do corpo discente, da comuni-
dade e Universidade (UFAL, 2014). A PROEST possui uma posição estratégica para a cons-
trução e consolidação da política da nova gestão institucional que tem como um dos pilares a
garantia do desenvolvimento acadêmico dos discentes com o perfil de vulnerabilidade socioe-
conômica que, através das políticas de acesso ao ensino superior, vem crescendo dentro das
IFES (FONAPRACE, 2016).
A Pro-Reitoria Estudantil possui uma estrutura descentralizada com núcleos de assis-
tência estudantil nos campi de Arapiraca, Delmiro Gouveia, Palmeira dos Índios, Penedo e
Santana do Ipanema. Apesar dos núcleos estarem vinculados as diretrizes determinadas pela
gerência da assistência estudantil do Campus A.C. Simões, os mesmos possuem autonomia
para desenvolver ferramentas e metodologias que atendam as particularidades dos seus res-
pectivos expedientes. A PROEST conta ainda com duas coordenações e duas gerências onde
se encontram servidores com formação acadêmica e profissional de diversas áreas, responsá-
veis pela elaboração, planejamento e execução de políticas estudantis e ações acadêmicas.
Em razão do processo de modernização da política, com fortes reflexos na gestão or-
ganizacional, a Pro-Reitoria Estudantil ocupa um espaço essencial para a concretização do
plano de gestão dos próximos anos, com o desafio de administrar os anseios dos discentes
harmonizando com a capacidade econômico-financeira em um cenário de contingenciamento
de gastos e reestruturação político-administrativa. Keinert (2007) comenta que o novo contex-
to exige do administrador público a capacidade de gerenciar a participação da comunidade na
construção das diretrizes estratégicas. Essas mudanças introduziram um novo paradigma or-
ganizacional com um entendimento transversal das organizações, onde a interação com ambi-
ente, cliente, colaboradores com foco em resultados é fundamental.
1.2. Problemática e Justificativa
A Pro-Reitoria Estudantil, a partir das reivindicações da comunidade acadêmica, mais
intensamente por parte dos discentes, nota a necessidade de uma oferta de maior expressivi-
dade, capilaridade e qualidade nos seus serviços quanto unidade executora das políticas públi-
cas estudantis (SANTOS, 2016). Assim como o atendimento legal do PNAES que exige uma
avaliação efetiva quanto a ampliação da permanência e ao sucesso acadêmico de estudantes
em condição de vulnerabilidade social e econômica na instituição (Decreto 7.416/2010).
16
O Plano de Desenvolvimento Institucional 2013-2017 traz a Pro-Reitoria Estudantil
como responsável pela operacionalização, acompanhamento e avaliação da Política de Assis-
tência Estudantil, em nível local, que deve ocorrer de forma contínua e articulada com as de-
mais políticas governamentais, pois, sendo uma política de inclusão, constitui-se num meca-
nismo de democratização do Ensino Superior (PDI/UFAL, 2013).
Dessa forma, entende-se que a melhoria dos processos gerenciais e operacionais da
PROEST é uma preocupação anseio da administração da própria instituição. E, devido ao
aumento significativo da demanda - que vem crescendo a cada ano - e a estagnação do mon-
tante de recursos repassados para execução do PNAES, a política de avaliação de programas e
ações desenvolvidos pela PROEST torna-se ainda mais indispensável a fim de que seja bene-
ficiado o maior número possível de alunos. A ferramenta de avaliação deve utilizar como nor-
teador as variáveis dentro das áreas temáticas estabelecidas no Fórum Nacional dos Pro-
Reitores de Assuntos Comunitários Estudantis (2007), a saber: Permanência, Desempenho
Acadêmico, Assuntos da Juventude, Cultura, Lazer e Esporte.
Atualmente, a Pro-Reitoria Estudantil realiza grande parte das suas ações utilizando-se
apenas de planejamento operacional sem avaliação prévia do nível de prioridade, solidez, ma-
turidade e efetividade. O atual método requer uma análise e intervenção a fim dirimir os pro-
blemas gerados devido a falta de planejamento estratégico setorial eficaz e ferramentas robus-
tas de avaliação de desempenho dos programas e ações.
Portanto, quais os melhores indicadores para medição do desempenho que direcionam
recursos e esforços com eficiência e eficácia a fim de atender todas as áreas de atuação postu-
ladas PNAES e PDI 2013-2017?
Em face do exposto, o estudo volta-se a uma proposta de intervenção objetivamente a
Pro-Reitoria Estudantil a fim de construir uma ferramenta de gestão que auxilie a equipe e os
gestores na execução das ações norteadas pelo planejamento estratégico voltado a superar
antigos e decorrentes problemas que dificultam o desenvolvimento acadêmico pleno dos dis-
centes da Universidade Federal de Alagoas.
17
1.2.1. Objetivo Geral
Propor um modelo gerencial de suporte ao planejamento estratégico e avaliação de de-
sempenho a partir da perspectiva do Balanced Scorecard (BSC) aplicado a Pro - Reitoria Es-
tudantil da Universidade Federal de Alagoas.
1.2.2. Objetivos Específicos
a) Levantar e classificar os pontos críticos para cumprimento do Programa Nacional de
Assistência Estudantil na UFAL
b) Analisar o planejamento setorial e o alinhamento estratégico com a política institucio-
nal e as diretrizes das políticas públicas de assistência estudantil.
c) Analisar o cenário de atuação a partir do cruzamento entre as pontuações obtidas no
ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Amea-
ças).
d) Definir indicadores de desempenho que norteiem as medidas de gestão tomadas para
alcance dos objetivos.
e) Descrever os indicadores a partir de um painel de controle com metas e métricas.
18
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. As Políticas Públicas e a Justiça Social: A necessidade latente de uma Política Públi-
ca de Assistência Estudantil
Inicialmente, é necessário esclarecer os limites entre as diversas acepções que a litera-
tura traz sobre Políticas Públicas (policies) para que seja possível entender o conceito de Polí-
ticas Públicas de Assistência Estudantil.
A literatura trata o conceito de políticas públicas sob diversos prismas. Lynn (1980)
afirmou que política pública é o conjunto de ações governamentais que produzam efeitos es-
pecíficos. Dye (1987. P.1) sintetizou a definição de política pública como “o que o governo
escolhe fazer ou não fazer”. Laswell (1956) definiu que decisões e análises sobre política pú-
blica implicam responder às seguintes questões: quem ganha o quê, o porquê e que diferença
faz. Em uma visão mais atual, a política pública trata da gestão dos problemas e das demandas
coletivas através da utilização de metodologias que identificam as prioridades, racionalizando
a aplicação de investimentos e utilizando o planejamento como forma de se atingir os objeti-
vos e metas predefinidas.
Carvalho (2013) afirma que a análise sobre políticas públicas necessita de uma visão
multifacetada dos diversos fatores envolvidos, como instituições, atores, interesses econômi-
cos, beneficiários, ideologia, dentre outros. Para análise do conteúdo das políticas públicas,
utilizam-se tipologias desenvolvidas ao longo do tempo, por diversos autores. Gerston (2010)
define políticas públicas como a combinação de decisões básica, compromissos e ações feitas
por aqueles que detêm ou influenciam cargos de autoridade do governo. Segundo Secchi
(2010), estas tipologias são esquemas de interpretação e análise de determinado fenômeno.
Para Rua e Romanini (2013) é possível classificar e examinar as políticas públicas com base
em diferentes combinações de distintas variáveis. Como principais tipologias têm-se:
a) Tipologia de Lowi - alerta para uma percepção segundo a qual a “política de-
termina a política” (LOWI, 1972, p. 299). A tipologia identifica a política pú-
blica de acordo com o impacto esperado na sociedade. O modelo estabelece
quatro tipos: a) regulatórias: Envolvem discriminação no atendimento das de-
mandas de grupos distinguindo os beneficiados e prejudicados, estabelecendo
controle, regulamento e padrões de comportamento; b) distributivas: quando
benefícios alocados beneficiam necessidades individualizadas; c) redistributi-
19
vas: concessão de benefícios a um grupo específico, intervindo na estrutura
econômica social, através de mecanismos que diminuam a desigualdade; e d)
constitutivas: “definem as competências, jurisdições, regras da disputa política
e da elaboração das políticas públicas” (SECCHI, 2010, p.18)
b) Tipologia de Wilson: “ao contestar as afirmações de Lowi, construiu uma tipo-
logia cujo critério é o padrão de distribuição dos benefícios e dos custos da po-
licy.” (WILSON, 1973 apud RUA E ROMANINI, 2013, p. 48). Segundo Rua e
Romanini a tipologia de Wilson pode ser classificada em: a) Clientelista: bene-
fícios concentrados e custos distribuídos; b) Majoritárias: benefícios e custos
distribuídos pela coletividade; c) Empreendedoras: benefícios coletivos e cus-
tos concentrados sobre certos grupos; e d) Grupo de Interesse: benefícios e cus-
tos estão concentrados sobre certos grupos.
c) Tipologia de Gormley: defende que os problemas diferem quanto à complexi-
dade e quanto ao conflito entre os atores afetados. Os padrões de interação dos
atores (politics) nas políticas regulatórias variam sistematicamente entre as is-
sue areas, a depender do grau de visibilidade das políticas (saliência) e a ne-
cessidade de conhecimento especializado para formulação e implementação de
uma política pública (complexidade técnica) (GORMLEY, 1986). Os padrões
identificados por Gormley (1986, apud Rua e Romanini, 2013, p. 49) são: a)
política de sala operatória: alta complexidade técnica e saliência; b) política de
sala de reuniões: alta complexidade técnica e baixa saliência; c) política de au-
diência: baixa complexidade técnica e alta saliência; e d) política de baixo es-
calão: baixa complexidade técnica e saliência.
d) Tipologia de Gustafsson: adota um critério de tipificação baseado na intenção
dos governantes de implementar a política e a disponibilidade de conhecimento
para sua formulação e implementação. Divide-se em: a) política real: há inten-
ção e conhecimento disponível; b) pseudopolítica: há intenção, mas não há co-
nhecimento disponível; c) política simbólica: não há intenção, mas há conhe-
cimento disponível; e d) política sem sentido: não há intenção nem conheci-
mento disponível (GUSTAFSSON, 1983, p. 269-287).
De forma mais sucinta, Rua e Romanini tipificam as políticas públicas de acordo com
suas características setoriais, que vão além dos aspectos administrativos. Podem ser classifi-
cadas em:
20
“Políticas sociais: destinadas a prover o exercício de direitos sociais como saúde, edu-
cação, habitação, previdência social; Políticas Econômicas: tem como objeto a ges-
tão da economia interna visando a promoção da inserção do país na economia exter-
na. Ex.: política monetária, cambial, fiscal; Políticas de Infraestrutura: aquelas dedi-
cadas a assegurar as condições para a implementação e a consecução dos objetivos
das políticas econômicas e sociais. Ex.: política de transporte rodoviário, hidroviá-
rio, ferroviário; Políticas de Estado: aquelas que visam garantir o exercício da cida-
dania, a ordem interna, a defesa externa e as condições essenciais à soberania nacio-
nal. Ex.: política de direitos humanos, segurança pública, defesa, relações exterio-
res.” (2013, p. 52).
Referente a ‘Política de Estado’, essa tipologia refere-se especificamente às “policy
areas” relacionados ao papel fundamental do Estado. Diferente das políticas de governo, que
são políticas passageiras vigorando somente durante o mandato de seus formuladores. As po-
líticas de governo podem torna-se uma política de Estado, dependendo da sua essencialidade e
viabilidade (BRANT, 2010; RUA; ROMANINI, 2013). A política de assistência estudantil é
um exemplo de política de governo, mas que deveria ser tratada como política de Estado sob a
égide da Constituição Federal de 1988.
Rua e Romanini discutem ainda sobre outro critério de classificação para as políticas
sociais, tendo como critério a finalidade da política pública:
“Políticas Compensatórias: implementadas com o propósito de minimizar distorções
sociais profundas. Ex.: políticas de cotas, políticas de demarcação de terras indíge-
nas; Políticas Emancipatórias: aquelas que se dirigem ao empoderamento e a auto-
nomização dos grupos sociais inicialmente vulneráveis, de modo a promover sua in-
dependência frente à ação do Estado. Ex.: reforma agrária, inclusão produtiva, quali-
ficação profissional.” (2013, p.51).
Rua e Romanini lançam ainda uma discussão sobre dois critérios relevantes para clas-
sificar as políticas públicas, quanto à natureza ou grau de intervenção na realidade:
“Políticas Estruturais: destinam-se a interferir em relações estruturais como renda,
emprego, produtividade. Ex.: política de geração de empregos, política de desenvol-
vimento produtivo; Políticas Conjunturais ou emergenciais: representam interven-
ções tópicas, orientadas para aliviar uma situação temporária. Ex.: a redução da fo-
me.” (2013, p. 51).
As autoras utilizam ainda como critério a abrangência, classificando as políticas públi-
cas em:
“Políticas Universais: aquelas anunciadas a todos os cidadãos. Ex.: SUS; Políticas
Segmentais: aquelas que caracterizam um fator determinado (como idade, condição
física, gênero). Ex.: Estatuto do Idoso e política de cotas no ensino superior; Políti-
cas Fragmentadas: aquelas designadas a grupos específicos dentro de cada segmento
da sociedade. Ex.: Programa de Erradicação do Trabalho Infantil (PETI).” (RUA e
ROMANINI, 2013. P. 52).
21
Apesar dos vários métodos de análise para classificar as políticas públicas, o objetos
em contextos diversos, o objetivo sempre se resume a resolução de problemas visíveis, deno-
minada de “problema público”, segundo a abordagem multicêntrica.
Secchi analisa que:
Um problema expressa a diferença entre a situação atual (um status quo ‘inadequa-
do’) e um ideal possível, onde para um problema ser considerado ‘público’ este deve
ter implicações para uma quantidade notável de pessoas. (2010, p. 7).
A essência conceitual das políticas públicas é o problema público. Desse modo, o que
determina se uma política é pública, ou não, seria a sua intenção de responder a um problema
“público” (não um problema político), independe dos atores sociais e executores da política
(SECCHI, 2010; RUA; ROMANINI, 2013).
As políticas públicas constituem um dos meios de concretização dos direitos que estão
codificados nas leis de um país. Nesse sentido, a “Constituição não contém políticas públicas,
mas direitos cuja efetivação se dá por meio de políticas públicas”. Percebe-se que as políticas
públicas devem sair do nível abstrato dos direitos para a concretização de projetos e progra-
mas que viabilizem a o plano de governo e a justiça social.
Quanto a isso, Dias e Matos (2012) explicam que uma política pública implica o esta-
belecimento de uma ou mais estratégias orientadas à solução de problemas públicos e/ou à
obtenção de maiores níveis de bem-estar social. Resultam de processo de decisão surgido no
seio do governo com participação da sociedade civil, onde são estabelecidos os meios, agentes
e fins das ações a serem realizadas para que se atinjam os objetivos estabelecidos.
Grande parte dos tipos descritos é orientada para uma finalidade comum de satisfação
das necessidades sociais e atendimento das demandas socialmente expressas, como aponta
Rua e Romanini (2013). Através das políticas públicas se promove a justiça social, que influ-
encia diretamente a vida dos cidadãos e o caminho da sociedade. Através da justiça social é
possível diminuir drasticamente as diferenças de oportunidade, aumentando a potencialidade
do ser, já a inexistência dessa igualdade vai à contramão da liberdade e, conseqüentemente, do
desenvolvimento do indivíduo. Como esclarece Sen (2010, p. 67), “toda forma de privação de
capacidade é considerada como uma perda da amplitude da liberdade pessoal”. Tem-se como
exemplo: fome, analfabetismo, doenças físicas e mentais. Segundo Sen (2010), essas capaci-
dades representam a “liberdade substantiva”, que permitem um maior leque de escolhas para
22
cada indivíduo. Essas afirmações reforçam o entendimento quanto a necessidade de políticas
públicas estruturais e emergenciais na busca do equilíbrio social.
Sen (2010) frisa que a expansão das “capacidades” pode ser aumentada pela política
pública – como meio -, mas também, pode ser influenciada pelo uso efetivo das capacidades
participativas do povo. O autor também cita que as “liberdades instrumentais” devem ser con-
sideradas no processo social de desenvolvimento, pois estão relacionadas às liberdades políti-
cas, às facilidades de mercado e às oportunidades sociais. Ou seja, A justiça social só é alcan-
çada através das “liberdades instrumentais” que condicionam a “liberdade substantiva” e, as-
sim, potencializar o desenvolvimento humano.
Tais implicações levantadas por Sen, de certa forma, podem ser consideradas com-
plementares às ideias de Rawls, que partem de uma concepção geral de justiça baseada na
ideia de que todos os bens primários – liberdades, oportunidades, riqueza e entre outros -,
devem ser distribuídos de maneira igual ou compatível com o sistema semelhante. Rawls
(2000) argumenta que os “princípios de justiça” emergem na posição original através de um
acordo unânime:
a) Cada pessoa tem um direito igual a um esquema plenamente adequado de li-
berdades básicas iguais que seja compatível com um esquema similar de liber-
dade para todos;
b) As desigualdades sociais e econômicas devem satisfazer duas condições. Pri-
meira, elas devem estar associadas a cargos e posições abertos a todos em con-
dições de igualdade equitativa de oportunidades. Segunda, elas devem ser para
o maior benefício dos membros menos favorecidos da sociedade.
Resta claro que a visão da liberdade adotada envolve tanto os processos que permitem
a liberdade de ações e decisões como as oportunidades reais que as pessoas têm, dadas as suas
circunstâncias pessoais e sociais. E, assim como há a expansão da capacidade, também pode
haver a sua diminuição através da privação de “liberdade” que pode surgir em razão de pro-
cessos inadequados – como a violação do direito ao voto ou de outros direitos políticos ou
civis -, ou da falta de oportunidade para realizar o que gostariam – também podem ser deno-
minadas de condições, como a fome, analfabetismo.
É importante frisar que Sen estabelece uma relação de causa e efeito entre liberdades
instrumentais e liberdades substantivas partindo do plano estatal (ações) até o indivíduo e o
23
desenvolvimento das suas capacidades. Já Rawls (2000) coloca que é preciso se estabelecer
um sistema padronizado com foco na justiça e isonomia.
Leite (2015), em seu trabalho, salienta o papel do Estado sobre os arranjos sociais e a
mobilidade dos indivíduos entre as classes sociais. A autora esclarece que, atualmente, o Bra-
sil se encontra em um social-liberalismo onde o Estado, através das políticas públicas, tenta
amenizar as imperfeições do sistema capitalista que oprime as classes mais desfavorecidas
economicamente.
O social-liberalismo surge como resposta às mobilizações de movimentos sociais con-
tra a postura neoliberalista dos governos que, historicamente, atendem aos anseios da classe
burguesa que, por sua vez, utiliza-se de mão-de-obra barata gerada pela desigualdade social
provocada pela própria conjuntura político-econômica de livre mercado com interferência
mínima do Estado. Desse modo, as mobilizações forçaram os gestores públicos a fazer uma
revisão de suas posições políticas e ideológicas devido ao recrudescimento da pobreza e da
desigualdade social a nível mundial (Leite, 2015)
Pode-se afirmar que as políticas públicas, em geral, implicam o estabelecimento de es-
tratégias orientadas à solução de problemas públicos e/ ou à obtenção de maiores níveis de
bem-estar social, resultando de um processo de decisão entre o governo com participação da
sociedade civil, onde são estabelecidos os meios, agentes e fins das ações a serem realizadas
para que se atinjam os objetivos estabelecidos (DIAS; MATOS, 2012).
Em suma, os objetivos das políticas públicas sociais estão voltados ao bem-estar, ao
equilíbrio e a justiça social e, nesse sentido, são evidenciadas pela política pública de assis-
tência estudantil quando considerado o argumento de Rawls quanto a desigualdades social e
econômica e aos efeitos negativos das mesmas sobre a parcela mais pobre da sociedade. Par-
tindo desse pensamento, o governo brasileiro, através de uma política pública de assistência
estudantil e ações afirmativas, elaborou e implementou programas de reestruturação e sociais
com objetivo de diminuir as desigualdades historicamente acumuladas com prejuízo direto às
camadas sociais mais baixas e marginalização dos mesmos.
É importante observar que as teorias expostas anteriormente não são excludentes, ou
seja, uma ou mais característica presente em uma das teorias pode e faz parte de outras. O
próprio PNAES, como um dos resultados da política pública estudantil, apresenta característi-
cas classificações diversas quanto a tipologia em política pública, a saber:
24
Quadro 1 - PNAES e o seu enquadramento em múltiplas tipologias nas políticas públicas
Política Social Destinada a prover exercício de direitos sociais
Política de Audiência
Formulação não demanda conhecimentos especializados,
mas atrai muita atenção da sociedade, freqüentemente por
envolver ideologia e valores.
Política Compensatória São implementadas devido as distorções sociais profun-
das
Política Conjuntural Representam intervenções orientadas para aliviar situa-
ções específicas
Política Segmental Implementadas em segmentos específicos por fatores ou
critérios determinados.
Fonte: Elaborado pelo autor (2017)
A política de assistência estudantil atua em um novo contexto nas Instituições Federais
de Ensino Superior (IFES) onde os programas de reestruturação de acesso promoveram um
maior fluxo nos ingressos do ensino superior por jovens de classes historicamente desfavore-
cidas, sendo essa nova política indispensável para a busca da justiça social e desenvolvimento
humano pleno da sociedade.
2.1.2. A Política Pública de Assistência Estudantil e o PNAES: Um Breve Histórico da
sua Construção no Brasil
A política pública de assistência estudantil foi construída a partir de documentos, pes-
quisas e reuniões promovidas pelo Fórum Nacional de Pró-Reitores de Assuntos Comunitá-
rios e Estudantis (FONAPRACE) desde meados de 1987. Os esforços concentravam-se na
sensibilização junto ao Ministério da Educação (MEC) sobre a necessidade definição de polí-
ticas de ação que atendessem a demanda latente de apoio a permanência dos estudantes nas
IFES (FONAPRACE, 2012).
Segundo Raasch (2012) durante o acentuado período de fortes movimentos sociais e
político contra a Ditadura Militar, marcado pelo processo de redemocratização da sociedade
brasileira, surgem duas grandes frentes políticas de embate sobre as questões educacionais e a
assistência estudantil: A criação do Fórum Nacional dos Pró-reitores de Assuntos Comunitá-
rios e Estudantis (FONAPRACE) e o apoio da Associação Nacional dos Dirigentes das Insti-
tuições Federais de Ensino Superior (ANDIFES), no sentido do fortalecimento das políticas
de assistência nas IFES. Vasconcelos (2009) cita que, em 1987, o FONAPRACE e a ANDI-
FES se destacaram na defesa da integração regional e nacional das instituições de ensino su-
25
perior, objetivando garantir a igualdade e oportunidades aos estudantes das IFES na perspec-
tiva do direito social.
Carvalho (2013) esclarece que o FONAPRACE foi resultado da articulação entre re-
presentantes das instituições de ensino superior que buscavam o estabelecimento de uma polí-
tica nacional de assistência estudantil. Desde então, o FONAPRACE se instalou como órgão
assessor da ANDIFES, não como órgão de classe, mas como grupo de formuladores e execu-
tores que formaram uma coalizão na defesa da assistência estudantil como uma política públi-
ca de direito.
Durante muitos anos, foi discutida a assistência estudantil por esse fórum tendo sem-
pre como ponto-chave a incorporação dos estudantes em situação de vulnerabilidade socioe-
conômica no processo de democratização da universidade pública e gratuita (Carvalho, 2013).
A atuação do fórum sempre foi pautada na produção de debates e documentos e na busca de
apoio político, junto às autoridades do legislativo e executivo (FONAPRACE, 2007).
Leite (2015) acrescenta que a União Nacional dos Estudantes (UNE) e a Secretaria
Nacional de Casas de Estudantes (SENCE) também agiram como atores importantes no pro-
cesso de reivindicação com pressão política articulada pelos próprios estudantes e mobiliza-
ções nacionais. Essas representações legítimas dos estudantes lutaram juntamente com o FO-
NAPRACE para sensibilizar o MEC da importância da assistência estudantil institucionaliza-
da levando em consideração casos de total colapso da mesma em muitas IFES. Apesar dos
discursos de todas as representações serem convergentes para um ponto em comum, não havia
provas quantitativas da real necessidade ou situação enfrentada em cada uma das instituições.
Desse modo, com objetivo de levantar um diagnóstico situacional, para embasamento
dos argumentos junto ao governo da necessidade de uma política pública de assistência estu-
dantil institucionalizada, o FONAPRACE realizou duas pesquisas nacionais para traçar o per-
fil socioeconômico e cultural dos discentes de graduação das IFES. A primeira entre 1996 e
1997 e a segunda entre 2003 e 2004. Para traçar o perfil socioeconômico e cultural dos estu-
dantes de graduação das IFES, foi adotado o critério da Associação Nacional de Empresa de
Pesquisa (ANEP). Constatou-se que 42,8% dos estudantes pertenciam as categorias C, D e E
– categorias que englobam alunos provenientes de famílias cujos chefes têm atividades ocu-
pacionais que exigem pouca ou nenhuma escolaridade. As condições socioeconômicas dos
estudantes de graduação das IFES refletem uma realidade semelhante àquela e que é submeti-
da a população brasileira. Em condições adversas, o desempenho acadêmico é prejudicado,
26
pois os estudantes não dispõem de recursos para suprirem suas necessidades básicas e, ainda
menos, para despesas típicas do universitário (FONAPRACE, 2007).
As pesquisas de perfil socioeconômico dos estudantes realizado pelo FONAPRACE
sustentaram os argumentos colocados pelos pro-reitores em reuniões junto ao governo, de-
monstrando que para alcançar a plenitude acadêmica, é necessário associar à qualidade do
ensino ministrado uma política efetiva de investimento em assistência, a fim de atender às
necessidades básicas de moradia, alimentação, saúde, esporte, lazer, cultura, inclusão digital,
transporte, apoio acadêmico e outras condições (FONAPRACE, 2014).
Já em 2001, é aprovado o Plano Nacional de Educação (PNE), atendendo as reivindi-
cações diretas do FONAPRACE e, posteriormente, o Plano Nacional de Assistência Estudan-
til (PNAES). Esse programa demonstra o esforço do Estado em cumprir suas obrigações regi-
das pela a Constituição Federal de 1988, que consagra a educação como dever do Estado e da
Família (art. 205, caput) e tem como princípios a igualdade de condições de acesso e perma-
nência na escola (art. 206, I).
Outro fator importante para a implementação do PNAES, foi a instituição do Progra-
ma de Apoio a Planos de Reestruturação e Expansão das Universidades Federais (REUNI),
cujos principais objetivos são: garantir às universidades as condições necessárias para a am-
pliação do acesso e permanência na educação superior; assegurar a qualidade por meio de
inovações acadêmicas; promover a articulação entre os diferentes níveis de ensino, integrando
a graduação, a pós-graduação, a educação básica e a educação profissional e tecnológica; e
otimizar o aproveitamento dos recursos humanos e da infraestrutura das instituições federais
de educação superior (art. 1º, decreto 6.096/2007). O REUNI é uma das ações integrantes do
Plano de Desenvolvimento da Educação (PDE) em reconhecimento ao papel estratégico das
universidades federais públicas para o desenvolvimento econômico e social.
As medidas pós-REUNI mudaram drasticamente as IFES, aumentando exponencial-
mente o número de ingressos das classes historicamente desfavorecidas, marginalizadas e,
conseqüentemente, distantes do ensino superior. Contudo, o ingresso desses alunos é apenas o
primeiro desafio, pois mesmo após o acesso no ensino superior, o aluno ainda enfrenta os
mesmos problemas sociais e econômicos, prejudicando o desenvolvimento acadêmico e per-
manência na universidade.
27
De acordo com Santiago, Norberto e Rodrigues (2008), em estudo sobre políticas de
inclusão nas universidades brasileiras, constataram que cerca de 40% da população das clas-
ses economicamente desfavorecidas não veem na universidade um meio de crescimento pes-
soal ou ascensão social e aqueles que ingressam esbarram na dificuldade de permanência de-
vido a problemas preexistentes ao ingresso. Considerando esses aspectos, de exclusão dos
jovens economicamente desfavorecidos no ensino superior mesmo após o acesso, compreen-
de-se que a assistência ao estudante nessas condições se faz necessária a profunda desigualda-
de social encontrada no Brasil (SPOSATI, 2006).
Alves (2002) ressalta que a busca da redução das desigualdades socioeconômicas faz
parte do processo de democratização da universidade e da própria sociedade brasileira que
não se esgota com o acesso à educação superior gratuita. É necessária a criação de mecanis-
mos eficientes que garantam a permanência dos mais vulneráveis em busca do equilíbrio e
maior igualdade social. Kingston e Holian (2007) partem do pensamento que a educação é
peça fundamental da estrutura social e se torna indispensável para a mobilidade social dos
indivíduos, onde a capacidade dos mesmos está ligada a igualdade de oportunidades. Nesse
contexto, significa que todas as pessoas, independente de suas origens sociais, têm chances
iguais de alcançar uma posição social desejável.
Contudo, o Brasil é um país com cenário oposto ao ideal, com desigualdade econômi-
ca e social histórica, o Estado não é um catalisador de oportunidades a sociedade que dificulta
a ascensão social. A concentração de renda onde poucas famílias detêm o poder financeiro
sobre muitos estados, enquanto a grande parcela da sociedade vive na pobreza, ainda é uma
realidade.
A concentração da renda é uma variável importante para a análise de implementação
das políticas públicas de assistência estudantil, uma vez que a educação é fator fundamental
para a desconcentração da renda. O Brasil, como exemplo, é um dos países com maior taxa de
concentração de renda do mundo, revelando um grande problema social, em 2014, obteve
52,7 no índice de GINI, cuja condição ideal de total distribuição quando o valor é igual a 0 e
de total desigualdade (concentração total) quando o valor é igual a 100.
Como explicação para a desigualdade econômica, Marió e Woolcock (2008) desta-
cam que a contribuição da variável educação na explicação das diferenças individuais de ren-
da é em torno de 33%. E, apesar do Brasil ter adotado recentemente políticas públicas redis-
tributivas com objetivo de diminuir a desigualdade econômica, os efeitos de tal política são
28
apenas incrementais. A real e profunda transformação só acontece pela educação cujo resulta-
do é alcançado em longo prazo.
O Gráfico 1 demonstra a desigualdade encontrada entre o Brasil e demais países da
América:
Gráfico 1 – Distribuição de Renda nos Países da América– Ano-referência: 2014
Fonte: Elaborado pelo autor (2017)
Costa e Gartner (2015) comentam que a redução da desigualdade, de forma eficaz, só
poderá ser feita através da educação, contudo, esse é um método a longo prazo e com indica-
dores de difícil medição. Sendo assim, os investimentos em educação não serão automatica-
mente convertidos em diminuição da desigualdade, contudo, ainda assim necessário para a
transformação sólida de uma sociedade.
Em estudo sobre desigualdade de renda e nível de escolaridade, Viana, Salvato e Fran-
ça (2011) demonstram que há uma forte correlação entre a desconcentração de renda e maior
nivelamento entre a educação (para todas as classes sociais). Ou seja, quanto maior o nível
educacional de uma população, menor será a concentração de renda e maior a igualdade e
justiça social.
Durante os primeiros mandados do governo de Luiz Inácio Lula da Silva, percebe-se
uma aproximação do governo para resolução das pautas propostas pelos movimentos e comu-
nidade estudantis. Leite (2015) analisa que as diretrizes e decisões estratégicas adotadas pelos
primeiros mandados do governo do Partido dos Trabalhadores (PT) em prol da educação par-
tiram mais fortemente de forças políticas do que ideológicas. As forças políticas (governo e
0
10
20
30
40
50
60
Índice de GINI
Índice de GINI
29
sociedade) têm maior ou menor intensidade a depender dos fenômenos sociais, conjuntura
econômica e momento político. Em uma democracia, os interesses de grupos sociais e a to-
mada de decisão dos governantes (gestor) estão diretamente ligados ao modelo político. Bob-
bio (2015) esclarece que os atos ocorridos com transparência, diálogo e interesse público fa-
zem parte do ‘poder visível’ da democracia onde o Estado utiliza-se da sua discricionariedade
a fim de atender a necessidade e/ou anseios da maioria.
Nesse contexto, surge o Plano Nacional de Assistência Estudantil (PNAES) em decor-
rência da pressão social e dos diálogos entre governo e pró-reitores estudantis das IFES com
objetivo de viabilizar a igualdade de oportunidades entre todos os estudantes e contribuir para
a melhoria do desempenho acadêmico, a partir de medidas que buscam combater situações de
evasão.
2.1.3. O Plano Nacional de Assistência Estudantil e suas implicações nas instituições fe-
derais de ensino superior
O Plano Nacional de Assistência Estudantil (PNAES) foi instituído a partir da Portaria
Normativa nº 39 de 12 de Dezembro de 2007 que, após um período marcado por diversas dis-
cussões e encaminhamentos junto à ANDIFES e ao MEC, culminou na sanção do Decreto
7.234 de Julho de 2010, assinado pelo presidente Luiz Inácio Lula da Silva, com finalidade
ampliar as condições de permanência dos jovens na educação superior pública federal (FO-
NAPRACE, 2012).
A construção dos artigos e incisos do Decreto foi dada a partir de estudos realizados
pelo FONAPRACE e diálogos e acordos em conjunto com o governo. Antes mesmo da publi-
cação do Decreto alguns princípios, objetivos e áreas temáticas já fora definidas a fim de con-
templar as medidas assistencialistas mais abrangentes e efetivas aos estudantes das Institui-
ções Federais de Ensino Superior.
Segundo o FONAPRACE (2007), o PNAES deve ser regido pelos seguintes princí-
pios, a saber:
I. A afirmação da educação superior como uma política de Estado;
II. A gratuidade do ensino;
III. A igualdade de condições para o acesso, a permanência e a conclusão de curso nas
IFES;
30
IV. A formação ampliada na sustentação do pleno desenvolvimento integral dos estudan-
tes;
V. A garantia de democratização e da qualidade dos serviços prestados à comunidade
estudantil;
VI. A liberdade de aprender, de ensinar, de pesquisar e de divulgar a cultura, o pensa-
mento, a arte e o saber;
VII. A orientação humanística e a preparação para o exercício pleno da cidadania;
VIII. A defesa em favor da justiça social e a eliminação de todas as formas de preconcei-
tos; e
IX. O pluralismo de ideias e o reconhecimento da liberdade como valor ético central.
Como objetivos específicos relacionam-se:
I. Promover o acesso, a permanência e a conclusão de curso dos estudantes das IFES, na
perspectiva da inclusão social e democratização do ensino;
II. Viabilizar a igualdade de oportunidades aos estudantes das IFES, na perspectiva do di-
reito social assegurado pela Carta Magna;
III. Redimensionar as ações desenvolvidas pelas instituições e consolidar programas e
projetos, nas IFES, relacionados ao atendimento às necessidades apontadas nas pes-
quisas sobre o perfil do estudante de graduação, a partir das áreas estratégicas e linhas
temáticas definidas;
IV. Adequar os programas e projetos articulados e integrados ao ensino, à pesquisa e à ex-
tensão;
V. Assegurar aos estudantes os meios necessários ao pleno desempenho acadêmico; e
VI. Promover e ampliar a formação integral dos estudantes, estimulando e desenvolvendo
a criatividade, a reflexão crítica, as atividades e os intercâmbios: cultural, esportivo,
artístico, político, científico e tecnológico.
Quanto ao desenvolvimento das ações de assistência estudantil, o PNAES, em seu art.
3º, § 1º elenca as seguintes áreas: moradia estudantil, alimentação, transporte, atenção à saú-
de, inclusão digital, cultura, esporte, creche, apoio pedagógico e acesso, participação e apren-
dizagem de estudantes com deficiência, transtornos globais do desenvolvimento e altas habi-
lidades e superdotação.
O PNAES divide-se em áreas estratégicas de atuação com gestão descentralizada das
ações com objetivo de uma melhor gestão participativa da política pública de assistência estu-
31
dantil e garantia de condições de permanência e desenvolvimento acadêmico no ensino supe-
rior, as quais podem ser observadas na tabela 2.
Quadro 2 – Áreas estratégicas de atuação, linhas temáticas e órgãos envolvidos na proposta de assistência
estudantil apresentada pelo FONAPRACE para o PNAES
ÁREAS LINHAS TEMÁTICAS ÓRGÃOS ENVOLVIDOS
Permanência - Moradia
- Alimentação
- Saúde (física e mental)
- Transporte
- Creche
-Condições básicas para atender
os portadores de necessidades
especiais
- Assuntos Estudantis
- Ensino
- Pesquisa
- Extensão
Desempenho Acadêmico - Bolsas
- Estágios remunerados
- Ensino de Línguas
- Inclusão Digital
- Fomento à participação políti-
co-acadêmica
-Acompanhamento psico-
pedagógico
- Assuntos Estudantis
- Ensino
- Pesquisa
- Extensão
- Parcerias com órgãos públicos
e entidades com fins sociais.
Cultura, Lazer e Esporte - Acesso à informação e difusão
das manifestações artísticas e
culturais
- Acesso a ações de educação
esportiva, recreativa e de lazer
- Assuntos estudantis
- Ensino
- Pesquisa
- Extensão
- Parcerias com órgãos públicos
federais, estaduais, municipais e
entidades da sociedade civil.
Assuntos da Juventude - Orientação profissional sobre
mercado de trabalho
- Prevenção a fatores de risco
- Meio ambiente
- Política, ética e cidadania
- Saúde, Sexualidade e depen-
dência química
- Assuntos Estudantis
- Parcerias com órgãos públicos
federais, estaduais, municipais e
entidades da sociedade civil.
Fonte: FONAPRACE (2007)
32
Durante os três primeiros anos do PNAES (2007-2010), instituído pela Portaria Nor-
mativa nº 39 de 12 de Dezembro de 2007, houve várias reivindicações e discussões quanto a
melhoria contínua e necessária no próprio Programa e na postura do governo quanto à aloca-
ção de recursos medidas duradouras por parte dos movimentos estudantis. Devido aos vários
momentos legítimos para discussão da política de assistência estudantil veio o Decreto Presi-
dencial 7.234 de Julho de 2010, como resposta positiva do governo sobre o entendimento das
reivindicações colocadas pelos movimentos e durante os fóruns.
Contudo, os movimentos estudantis (UNE e SENCE) não estavam satisfeitas apenas
com o decreto, justificando que a assistência estudantil, como está posta atualmente, não deve
está sujeita a discricionariedade de um plano de governo ou política de partidos (Leite, 2015;
FONAPRACE, 2011); para isso seria preciso transformar o PNAES em lei passando de uma
política pública de governo para uma política pública de Estado.
A causa teve total apoio da ANDIFES que solicitou ao FONAPRACE o mapeamento
do perfil social, econômico e cultural dos estudantes de graduação presencial das IFES brasi-
leiras. O mapeamento (pesquisa) foi intitulado de “III Perfil Socioeconômico e Cultural dos
Estudantes de Graduação das IFES”, enfatizando que a mesma “serviria de parâmetro na con-
solidação e transformação do PNAES em um projeto de lei” (FONAPRACE, 2011).
No relatório consta que a pesquisa tinha como principais objetivos:
Conhecer o nosso alunado e buscar indicadores para formular políticas de equidade,
acesso e assistência estudantil, essenciais no contexto da indissociabilidade entre en-
sino, pesquisa e extensão, e assim redobrar esforços para garantir a permanência de
todos os estudantes, viabilizando a conclusão de seus cursos agindo preventivamente
nas situações de retenção e evasão. Essa pesquisa é referência para a definição de
várias políticas e ações no âmbito das nossas instituições. Por meio dessas constru-
ções coletivas poderemos avançar nas políticas de inclusão e assim, discutir, ampliar
e melhor distribuir os recursos para assistência estudantil (FONAPRACE, 2011,
p.4).
Todas as políticas e ações de acesso e permanência formuladas e implementadas nos
últimos anos já geram reflexos positivos dentro das IFES. Segundo o INEP (2015), o número
de estudantes considerados em situação de vulnerabilidade econômica – com renda familiar
per capita de até um salário mínimo e meio – aumentou em 20% dentre o total de estudantes.
Esse número demonstra o abismo que existia entre as classes sociais mais baixas e o ensino
superior. A informação ressalta a importância das políticas públicas de permanência estudantil
e a necessidade do alcance dessa política aos estudantes.
Assim, pode-se afirmar que:
33
A promulgação do Programa Nacional de Assistência Estudantil – PNAES, em 12
de dezembro de 2007, representa um marco histórico e de importância fundamental
para a questão da assistência estudantil. Conquista alcançada através do fruto de es-
forços coletivos de dirigentes, docentes e discentes representando a consolidação de
uma luta histórica em torno da garantia da assistência estudantil enquanto um direito
social voltado para igualdade de oportunidade aos estudantes do ensino superior pú-
blico (VASCONCELOS, 2009, p.16).
Com a promulgação do PNAES, o governo se compromete formalmente e legalmente
com assistência estudantil de forma a garantir os direitos antes não observados, como retrato
desse novo contexto, observa-se o aumento nos investimentos com a educação superior nos
últimos anos, conforme demonstrado na Tabela 1:
Tabela 1– Investimento total na educação superior em relação ao PIB – Brasil 2003-2013
Ano PIB (trilhão) Educação Superior (%)
2003 1,720 0,9
2004 1,959 0,8
2005 2,172 0,9
2006 2,41 0,8
2007 2,718 0,9
2008 3,108 0,9
2009 3,328 0,9
2010 3,887 1,0
2011 4,375 1,1
2012 4,806 1,1
2013 5,316 1,2
Fonte: Adaptado de INEP/MEC e Banco Central do Brasil (2015).
Desde sua implementação até 2013, o PNAES já recebera do MEC mais de dois bi-
lhões de reais, sendo o repasse de valor crescente a cada ano, conforme demonstrado no Grá-
fico 2:
Gráfico 2 – Evolução do Repasse Financeiro ao PNAES, 2008 - 2013
34
Fonte: Portal Brasil (2013)
A distribuição de recursos do Ministério estabelece alguns critérios de seleção, como o
índice de desenvolvimento humano do município de localização, o número de alunos e vagas
oferecidas por meio do Sistema de Seleção Unificada (Sisu). O esforço e dispêndio financeiro
são visíveis para cumprir com as obrigações geradas pelo PNAES, contudo, a efetividade só é
alcançada quando as IFES conseguem executar toda a potencialidade dos projetos em prol dos
estudantes. Deve haver qualidades essenciais para se garantir resultados positivos das ações
provenientes das políticas públicas. E, a partir do momento da promulgação do PNAES e a
realização dos repasses financeiros, as IFES tem uma responsabilidade ainda maior na efetiva
execução da assistência estudantil.
As implicações foram imediatas, uma vez que, finalmente, havia uma política com di-
retrizes claras e recursos financeiros destinados exclusivamente para a assistência estudantil.
Porém, a concretização do PNAES comporta uma série de responsabilidades estatais devido a
sua multiplicidade de ações que abrange diversas áreas de atuação direcionada a um grande
grupo de discentes com dificuldades e limitações, como: socioeconômicas, cultural, física,
política, educacional, emocional dentre outros. A abrangência do escopo de atuação demons-
tra o desafio a ser enfrentado pelas IFES responsáveis pelo planejamento e operacionalização
da política.
2.1.4. A Assistência Estudantil na Universidade Federal de Alagoas (UFAL)
As políticas de assistência ao estudante têm como finalidade garantir a igualdade de
oportunidades aos estudantes das IFES públicas na perspectiva do direito social; proporcionar
as condições básicas para sua permanência na instituição e assegurar meios necessários ao
pleno desempenho acadêmico (RAASCH, 2012; GATTI; SANGOI, 2000).
Quanto à assistência ao aluno da graduação, a UFAL possui uma Pro-Reitoria Estu-
dantil (PROEST) responsável pela coordenação e execução dos eixos propostos pelo PNAES.
A PROEST segue as orientações expressas no Decreto nº. 7. 234, de 19 de Julho de 2010,
referente ao Plano Nacional de Assistência Estudantil (PNAES), que aponta para a necessida-
de de os gestores universitários trabalharem com uma visão integral da assistência ao estudan-
te, garantindo não só o acesso desse estudante às Instituições Federais de Ensino Superior
(IFES), como também sua permanência sob condições dignas e favoráveis ao seu processo de
formação profissional (Relatório de Gestão – UFAL, 2014).
35
De forma objetiva, a Pro-reitoria Estudantil executa as ações através de suas coorde-
nações e gerências de forma descentralizada a partir da perspectiva de um atendimento priori-
tário aos alunos em vulnerabilidade social, abordada pelo ISDR (Internacional Strategy For
Disaster Reduction) e apresentada por De León (2006, p.13), refere-se ao “conjunto das con-
dições e processos resultantes de fatores físicos, sociais, econômicos e ambientais que aumen-
tam a susceptibilidade da comunidade aos impactos e riscos”.
Em média, a PROEST atende mensalmente 5500 estudantes em diversas ações dividas
nas quatro áreas de atuação propostas pelo FONAPRACE (Permanência, Desempenho Aca-
dêmico,Cultura, Lazer e Esporte Assuntos da Juventude). As principais ações desenvolvidas
pela PROEST em 2015 foram: bolsas BPG, PAINTER, BDAI, ajuda de custo, auxílio mora-
dia, auxílio alimentação, comensais gratuitos no Restaurante Universitário, Residência Uni-
versitária, Atendimento psico-pedagógico, Centro de Inclusão Digital e Apoio Acadêmico aos
alunos com limitações físicas (Relatório de Gestão - UFAL, 2016).
Prioritariamente, os gastos do PNAES estão relacionados ao custeio de bolsas, auxílios
e ajuda de custo devido ao perfil socioeconômico de vulnerabilidade de muitos estudantes que
ingressam na UFAL. A IV Pesquisa do Perfil Socioeconômico e Cultural dos Estudantes de
Graduação das Instituições Federais de Ensino Superior Brasileiras demonstra que, dentre
todas as regiões, o nordeste possui 28,21% dos graduandos em vulnerabilidade socioeconô-
mica, ficando atrás apenas da região sudeste que possui 30,55% (FONAPRACE, 2016).
A pesquisa reforça ainda que grande parte dos graduandos atendidos pelo PNAES se
concentra na área de conhecimentos humanos e procuram por estágios ou algum trabalho re-
munerado para complementar a renda familiar. Fator que pode prejudicar o desenvolvimento
acadêmico e, posteriormente, profissional do estudante devido a carga horária excessiva, res-
ponsabilidades dividas e atuação no mercado em área distinta que não agrega valor a forma-
ção. Isso demonstra a necessidade de uma política e ações que possibilitem ao estudante uma
permanência diária de maior duração na universidade a fim de que o mesmo possa comple-
mentar sua formação através do ensino, pesquisa e extensão.
Apesar do tripé do desenvolvimento acadêmico pleno está contemplada também no
PNAES, a PROEST utiliza-se principalmente do seu corpo técnico e estrutura própria para
desenvolvimento das ações sem o envolvimento direto das demais pro – reitorias, que poderi-
am contribuir diretamente em diversos processos e etapas em ações específicas de impacto
significativo, maior capilaridade e transparência.
36
Os números revelam que o gestor deve utilizar-se de um planejamento adequado para
que todas as ações propostas pelo PNAES sejam atendidas, mas com a devida proporção após
analisar a realidade local entre perfil, capacidade técnica, estrutura, processos e orçamento. O
FONAPRACE (2016) aponta que os desafios da assistência estudantil são ainda maiores com
tendência crescente devido a todo contexto social e as políticas de acesso às universidades
federais e todas as suas respectivas pro - reitorias estudantis.
Paralelo ao processo de expansão e interiorização das IFES vivenciado nos últimos
anos, que garantiu a abertura de novos cursos e a ampliação de vagas, as universidades multi-
plicaram as situações em que a permanência dos estudantes pressupõe uma atenção especial,
com o fim de se evitar as altas “taxas de retenção e evasão”, as quais terminam por evidenciar
negligência ou desperdício dos recursos públicos investidos no ensino superior nos últimos
anos.
A política de cotas adotadas como diretriz, no campo das ações afirmativas do governo
federal, evidencia a decisão governamental de “promover a inclusão social pela educação”,
item também presente no referido decreto que regulamenta o PNAES. Essa decisão política,
que garante o acesso e amplia o ingresso de estudantes que vivem sob condições de vulnerabi-
lidade e risco social, repercute diretamente nas ações da PROEST que tem como objetivo pre-
cípuo prestar apoio e atendimento aos estudantes, através de políticas que os assistam nas se-
guintes dimensões: moradia estudantil, alimentação, transporte, atenção a saúde, inclusão di-
gital, cultura, esporte, creche, apoio pedagógico e acesso, participação e aprendizagem de
estudantes com deficiências, transtornos globais do desenvolvimento e altas habilidades e
superdotação.
Contudo, assim como nas demais universidades, a PROEST possui limitações ineren-
tes a maior parte do setor público, como: capacidade laboral devido ao quadro de corpo técni-
co reduzido e alocação inadequada, quanto a falta ou má utilização de sistemas gerenciais e de
informação para auxílio na tomada de decisão, recursos financeiros contingenciados, interfe-
rência política e processos mal formulados (SANTOS, 2016). Por isso, é de fundamental im-
portância o mapeamento dos pontos fortes e fracos/ pontos facilitadores e obstrutores nas uni-
versidades para implementação efetiva da do PNAES, assim como uma ferramenta de acom-
panhamento e avaliação do desempenho e qualidade.
Osuna e Márquez (2000) comentam que a avaliação do processo de implementação e
gestão do programa, trata-se de examinar a maneira na qual ele é gerido e executado. É medir
37
a capacidade de um organismo em relação à concepção, implementação, monitoramento e
avaliação de programas e avaliar o grau de envolvimento dos gestores com essas tarefas, a sua
atitude, a formação, organização e pessoal e a adoção de recursos para realizá-las de forma
otimizada. Para tanto é preciso conhecer as variáveis de influencia dependentes e independen-
tes e a relação de causa/efeito entre as mesmas, ou seja, os aspectos-chaves que afetam dire-
tamente a qualidade do Programa.
Assim como há variáveis para análise de medição para a política pública de assistência
estudantil, também se pode analisar o desenvolvimento das áreas apontadas pelo PNAES co-
mo variáveis de desempenho do Programa pelas Pro - Reitorias Estudantis como responsáveis
principais pela sua execução.
Quadro 3 – Variáveis do Plano Nacional de Assistência Estudantil
Variável Indicador
Moradia Oferta de residência universitária
Alimentação Oferta de vagas para comensais
Manutenção Oferta de bolsas permanência
Transporte Oferta de transporte para deslocamento
Intermunicipal e eventos
Saúde Número de atendimentos e políticas de
atenção a saúde
Inclusão digital Oferta de vagas para projetos de I.D
Cultura, esporte e lazer Oferta de oportunidades e eventos
Creche Oferta de vagas para alunos
Apoio psicopedagógico Número de atendimentos
Participação e aprendizagem de alunos com deficiência Oferta de apoio para participação de con-
gressos, seminários, eventos; quantidades
profissionais para auxílio do desenvolvi-
mento das atividades; quantidade de proje-
tos de infraestrutura com acessibilidade
Fonte: Adaptado de Plano Nacional de Assistência Estudantil (portaria normativa nº 39 – 2007)
As variáveis devem ser analisadas a partir do modelo da oferta x demanda tendo como
critérios o grau de necessidade na perspectiva dos estudantes e maturidade dos processos refe-
rentes a cada uma das variáveis e entendimento sobre como deve ser desenvolvida cada uma
das ações.
Os indicadores de oferta acima são explicitados no relatório de gestão a fim de atender
uma solicitação do Tribunal de Contas da União (TCU) evidenciando a forma de cálculo, pe-
riodicidade de medição e padronização (Relatório de Gestão – UFAL, 2016).
38
Para isso, se faz necessário um diagnóstico organizacional sobre alinhamento estraté-
gico das ações e desenvolvimento de uma ferramenta capaz de direcionar os esforços e anali-
sar o desempenho das ações, atividades e processos.
2.2. Planejamento: Conceitos e Princípios
O planejamento surgiu a partir da necessidade de atender a clientela de instituições
privadas e públicas diante das mudanças ocorridas pela globalização. É considerado como
início do plano de ação que será futuramente colocado em prática (WRIGHT; KROLL;
PARNELL, 2009).
Branco (2014) analisa que através do exercício de planejar aprende-se sobre as de-
mandas e necessidades externas e sobre a capacidade de resposta da empresa mesmo quando
não são implementados os planos inicialmente construídos.
A palavra planejamento pode ser conceituada de diversas formas, segundo muitos au-
tores, considerando sua amplitude e abrangência. Para tanto, Steiner (1969) estabelece as cin-
co dimensões do planejamento:
I. Assunto Abordado (tema): produção, pesquisa, finanças, marketing, recursos
humanos etc;
II. Elementos (fases): propósitos, objetivos, estratégias, políticas, orçamentos,
normas e procedimento etc;
III. Tempo (extensão): longo, médio ou curto prazo;
IV. Unidade Organizacional (espaço): onde o planejamento é elaborado. Pode ser
corporativo, subsidiárias, grupos funcionais, divisões e departamentos etc;
V. Características (perfil): pode ser representada por complexidade ou simplicida-
de, qualidade ou quantidade, confidencial ou público, formal ou informal.
Partindo dos aspectos abordados pelas cinco dimensões anteriormente apresentadas,
Oliveira (2013) afirma que planejamento pode ser conceituado como um processo desenvol-
vido para o alcance de uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efe-
tivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.
“O processo de planejar é contínuo, composto, etapista e não linear em decorrência
de haver os fatores variáveis nas organizações. Essa variabilidade é devida às pres-
sões ambientais que a empresa tem de suportar e que são resultantes de forças exter-
nas, continuamente em alteração com diferentes níveis de intensidade de influência,
bem como das pressões internas (OLIVEIRA, 2013)”.
39
O autor ressalta que o planejamento deve ser elaborado à luz dos princípios gerais que
requerem atenção dos gestores no momento de sua elaboração.
a) Princípio da contribuição aos objetivos – no processo de planejamento deve-se hie-
rarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcançá-los em sua totalidade, tendo
em vista a interligação entre eles.
b) Princípio da precedência – corresponde à função administrativa que antecede as
outras (organização, direção e controle).
c) Princípio das influências e abrangências – provoca modificações nas característi-
cas e atividades da organização.
d) Princípio da eficiência, eficácia e efetividade – corresponde a tentativa de maximi-
zar os resultados e minimizar as deficiências apresentadas pela organização alian-
do a capacidade da organização coordenar constantemente, no tempo, esforços e
energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manutenção da orga-
nização no ambiente.
Já Ackoff (1974), um dos grandes autores sobre planejamento, destaca quatro princí-
pios que podem ser considerados como específicos:
a) Planejamento participativo: o planejamento deve ser construído de forma compar-
tilhada e colaborativa entre áreas, setores e unidades responsáveis pelos objetivos
estratégicos.
b) Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de
forma que atuem interdependentes.
c) Planejamento integrado: o planejamento deve ser ter um fluxo de execução entre
todos os escalões onde cada um tem uma função, meta e ação específica para al-
cance dos objetivos.
d) Planejamento permanente: deve ser adotada uma postura organizacional voltada ao
planejamento permanente, contínuo e flexível.
É imprescindível que, de alguma forma, a organização tenha a clareza da importância
do planejamento para as demais operações e ações a serem desenvolvidas, pois parte do pla-
nejamento as possibilidades de avaliação, controle e desenvolvimento da administração estra-
tégia.
40
2.2.1. Planejamento e Administração Estratégica
A administração estratégica consiste em planos da alta administração repassados ao
longo de uma cadeia hierárquica bem definida para alcançar resultados consistentes tendo em
vista a missão, visão, propósitos, cenários, postura estratégica, macro estratégia/macro políti-
cas, objetivos gerais, metas e plano de ação (OLIVEIRA, 2013; WRIGHT; KROLL; PAR-
NELL, 2009; PORTER, 2004; MINTZBERG, 2007).
Porter (2004) destaca que os cenários constituem importante ferramenta para conside-
rar o campo estratégico, diretrizes e postura organizacional. Já Mintzberg (2007) comenta que
estratégia é uma posição entre organização e ambiente, ou seja, entre o contexto interno e ex-
terno. De forma complementar, Wright, Kroll e Parnell (2009) elencam uma série de passos
em que alta administração deve realizar para uma adequada administração estratégica:
1. Analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente externo;
2. Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;
3. Estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais;
4. Formular estratégias que permitam à organização a melhor postura diante dos ce-
nários internos e externos;
5. Implementar a estratégia; e
6. Realizar atividades de controle estratégico (acompanhamento de objetivos através
de indicadores).
Assim, esquematicamente, o modelo proposto pelos autores é delineado conforme a
figura 1:
41
Figura 1 – Fluxo para Elaboração do Planejamento Estratégico
Ambiente Externo
Macroambiente Ambiente Setorial
Ambiente Interno
Recursos, Missão Organizacional, Objetivos da Empre-
sa
Formulação da Estratégia
Formulação da estratégia organizacional
Formulação da estratégia das unidades de negócio
Formulação da estratégia funcional
Implementação da Estratégia
Estrutura Organizacional
Liderança, Poder e Cultura Organizacional
Controle Estratégico
Processo de Controle Estratégico e Desempenho
Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2009)
A administração estratégica utiliza-se conseqüentemente de um planejamento estraté-
gico (PE) que é definido como um processo administrativo que proporciona sustentação me-
todológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela organização, visando o grau
de interação com os fatores externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e
diferenciada (ALMEIDA, 2010).
Já Almeida (2010) estabelece uma ordem distinta para os passos e modelo do plane-
jamento estratégico, a saber:
1. Orientação – missão e visão;
2. Diagnóstico – aspectos internos, análise ambiental, campo de atuação e estratégia
vigente;
3. Direção – estratégias e objetivos;
4. Viabilidade – demonstração de resultados, balanço, mutações e índices; e
42
5. Operacional – ações e cronograma.
Apesar das divergências entre autores, há pontos de congruência que demonstram a
importância de algumas etapas indispensáveis para um bom planejamento estratégico. Vários
passos desse processo são altamente interrelacionados onde cada estágio do processo de
administração estratégica deve ser considerado em conjunção com os demais porque uma
mudança em um dos pontos afetará outros estágios do processo.
Sendo assim, as estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de
planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e
apoiada por técnicas específicas, surgindo daí o conceito de gestão estratégica, que é o
conjunto de decisões que determinam o desempenho da organização no longo prazo
(MINTZBERG et al, 2007; SOUZA, 2010).
Vale ressaltar que alguns pontos necessitam de revisão e atualização de acordo com o
diagnóstico organizacional que deve ser feito periodicamente com objetivo de assegurar o
cumprimento dos objetivos.
Mas, o planejamento estratégico não é capaz de assegurar o sucesso por si só, pois as
organizações não são um sistema fechado e independente, fazem parte de um sistema aberto
onde interagem constantemente com o ambiente não controlável que pode se comportar de
vários modos e cabe ao gestor adequar o planejamento a volatilidade e necessidade que esses
ambientes exigem (MORGAN, 2006; ALMEIDA, 2010).
O planejamento estratégico não deve ser considerado apenas como uma afirmação das
aspirações de uma empresa, pois inclui também o que deve ser feito para transformar essas
aspirações em realidade observando as mudanças de circunstâncias que modifiquem o plano
original (OLIVEIRA, 2013). O planejamento estratégico tem como objetivo, portanto, posici-
onar de forma competitiva a organização em seu ambiente, fornecendo a direção que deve ser
seguida, sendo crucial para o sucesso a longo prazo de toda organização do setor privado ou
público (BRANCO, 2014).
Geralmente, a estratégia das empresas privadas é voltada a relação entre custos e re-
torno financeiro sobre investimentos, nas organizações públicas a estratégia decorre do estudo
para alocação de recursos e aplicação orçamentária. Contudo, Souza (2010) lembra as múlti-
plcas funções do planejamento estratégico, podendo ser ele relacionados à direção, permitir a
43
concentração dos esforços, definir a organização e servir como parâmetro de coerência inter-
na.
2.2.2. Planejamento Estratégico no Setor Público
Em meados dos anos 90, no contexto das reformas do Estado brasileiro, surgiu nos ór-
gãos públicos a nova concepção da administração gerencial caracterizada pela despolitização
da administração, aliada à ênfase no conceito de eficiência governamental (MARIN, 2012;
BRANCO, 2014).
Essas reformas foram incentivadas pelas ideias dos autores Osborne e Gaebler (1996)
conhecidas como New Public Management (NPM) com um modelo com foco nos serviços
prestados e atendimento das demandas dos consumidores/cidadãos. Desta forma, a gestão
pública, a introdução do planejamento estratégico faz referência ao movimento NPM, vali-
dando-o como referência para a tomada de decisão sobre como estruturar e gerir os serviços
públicos transformando as estruturas administrativo-burocráticas em estruturas mais flexíveis
e empreendedoras (BRANCO, 2014; SILVA, 2013).
MATIAS-PEREIRA (2009) ressalta que o planejamento é uma prática essencial para
administração pública devido aos benefícios que o instrumento traz às organizações. A admi-
nistração Pública abrange todo o conjunto de ideias, atitudes, normas, processos, instituições e
outras formas de conduta que trabalham no sentido de exercer a autoridade política a fim de
atender os interesses públicos. Diante da complexidade inerente ao setor público, caracteriza-
da pela escassez de recursos e crescente cobrança da população, é essencial atuar de forma
estrategicamente planejada nas instituições públicas (SILVA, 2013).
O planejamento é o ponto de partida da eficiência e eficácia da máquina pública, visto
que ele ditará os rumos da gestão e se refletirá na qualidade do serviço prestado à população.
2.2.3. Planejamento e Avaliação de Políticas Públicas na nova gestão pública: Eficiência,
Eficácia e Efetividade
Apesar da visão de evolução dos conceitos e modelos de gestão, para alcance da qua-
lidade total, a administração pública deve buscar numa visão sistêmica a eficiência, eficácia e
a efetividade. Malgrerim e Michaud (2003) sintetizam esses conceitos, através de uma visão
sistêmica de uma organização, onde a efetividade é a satisfação das necessidades e o alcance
44
do papel institucional; a eficácia o atendimento dos requisitos; e a eficiência a otimização dos
recursos.
A efetividade só é alcançada de forma plena e continuamente em um processo de me-
lhoria, quando há um grau positivo de eficácia e eficiência na organização. A efetividade não
depende diretamente dessas, mas a sustentabilidade, manutenção ou melhoria depende de am-
bas.
Da mesma forma é necessário um planejamento e avaliação das políticas públicas
através da verificação de resultados de suas ações pelos conceitos da eficiência, eficácia e
efetividade. Tavares (2005) afirma que a avaliação de políticas públicas e programas configu-
ram-se em um instrumento significativo para a melhoria de gestão. Arretche (2001) aponta
que a avaliação de políticas públicas consiste na adoção de métodos e técnicas de pesquisa
que permitam uma relação de causalidade entre um programa x e resultado y.
O Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e avaliação do desempenho or-
ganizacional exaustivamente utilizada no setor privado, mas seus benefícios gerados podem
ser estendidos ao setor público com adaptação e customização do para torná-lo mais funcional
para a administração pública brasileira.
2.3. Balanced Scorecard
Em 1990, o Instituto Nolan Norton e a KPMG, patrocinaram uma pesquisa denomina-
da “Measuring Performance in the Organization for the Future” cujo objetivo era analisar os
métodos de avaliação do desempenho empresarial que, em geral, foram considerados obsole-
tos. O estudo liderado por David Norton e Nolan Norton levou a uma ampliação do score-
card, que se transformou no que chamamos de Balanced Scorecard - BSC, organizado em
torno de quatro perspectivas distintas: financeiras, cliente, processos e crescimen-
to/aprendizado. O nome reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre me-
didas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendência (leading) e ocorrências
(lagging) e entre as perspectivas interna e externa de desempenho (KAPLAN; NOR-
TON,1997).
Brum adiciona que:
O Balanced Scorecard integra os três grupos de ações que conduzem a este fim: Es-
tratégias, Operacionais e Organizacionais, estabelecendo um processo estrututado
para a criação de medidas adequadas e estabelecimentos de objetivos em todos os
45
níveis, possibilitando a integração entre os grupos de ações e garantindo o alinha-
mento de toda a organização (2005, p. 109).
Apesar de o BSC ser, originalmente, desenvolvido em um prisma de lucratividade fu-
tura para as organizações, o mesmo não menospreza as medidas financeiras do desempenho
passado e incorpora medidas não-financeiras em uma percepção de correlação (KAPLAN;
NORTON, 1997). A metodologia deve manter um equilíbrio entre indicadores externos, vol-
tados aos stakeholders, medidas internas dos processos críticos do negócio, inovação, apren-
dizado e crescimento. Existe assim uma correlação entre as medidas de resultado – as conse-
qüências dos esforços passados – e as medidas que determinam o desempenho futuro.
De forma complementar, Osório (2003) descreve que o BSC é um sistema de avalia-
ção de desempenho cujo método propõe uma forma sistêmica de analisar as variáveis críticas
de desempenho e as medidas associadas às estratégias pretendidas. A utilização desse sistema
de medição de desempenho permite uma visão holística da organização com destaque na liga-
ção entre indicadores e estratégia (ABREU, 2002).
2.3.1. Perspectivas do Balanced Scorecard
O sistema concebido apresenta indicadores concretos para as quatro perspectivas, cu-
jas inter-relações possam alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais
– propiciando sinergia adequada que conduza a organização aos objetivos estratégicos de lon-
go prazo (BRUM, 2005).
Ragland (1995) utiliza o termo indicador para se referir à métrica que fornece infor-
mações úteis sobre o estado do processo e métrica como uma medida da extensão ou do grau
de qualidade, propriedade ou atributo que um produto possui e exibe. Os indicadores permi-
tem acompanhar o andamento de um processo, controlar a qualidade e produtividade, obtendo
informações importantes para a eficiência de um processo auxiliar na tomada de decisão
(HIKAJE; SPINOLA; LAURINDO, 2006).
O BSC deve articular a estratégia organizacional de forma a alinhar as iniciativas indi-
viduais, organizacionais e interdepartamentais, com a finalidade de alcançar uma meta co-
mum. Utilizado dessa maneira, o BSC não pretende manter as unidades individuais e organi-
zacionais em conformidade com um plano preestabelecido, que é o objetivo dos sistemas de
controle tradicionais. O Balanced Scorecard deve ser utilizado como um sistema de comuni-
cação, informação e aprendizado, não como um sistema de controle (KAPLAN; NORTON,
1997).
46
As quatro perspectivas do scorecard equilibram os objetivos de curto e longo prazo, os
resultados desejados e os vetores do desempenho desses resultados, as medidas objetivas con-
cretas e as medidas subjetivas mais imprecisas (KAPLAN; NORTON, 1997).
Perspectiva Financeira
As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia de uma empresa, sua
implementação e execução contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Objetivos
financeiros normalmente estão relacionados à lucratividade – medida, por exemplo, pela re-
ceita operacional, o retorno sobre o capital empregado ou o valor econômico agregado (KA-
PLAN; NORTON, 1997).
Perspectiva do Cliente
Permite que as empresas identifiquem os segmentos de clientes e mercado nos quais
desejam competir. Esses segmentos representam as fontes que irão produzir o componente de
receita dos objetivos financeiros da empresa. A perspectiva clientes alinha medidas essenciais
de resultados aos clientes – satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade – com
segmentos específicos de clientes e mercados. Os vetores dos resultados essenciais para os
clientes são os fatores críticos para que os clientes mudem ou permaneçam fiéis aos seus for-
necedores.
Perspectiva dos Processos Internos
Identifica os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos stakeholders.
As medidas dos processos internos estão voltadas para os processos que terão maior impacto
na satisfação do cliente e na consecução dos objetivos financeiros da empresa.
A perspectiva dos processos internos revela duas diferenças fundamentais entre a
abordagem tradicional e a abordagem do BSC para a medição de desempenho. As abordagens
tradicionais tentam monitorar e melhorar os processos existentes e pode ir além das medidas
financeiras de desempenho incorporando medidas baseadas no tempo e na qualidade. Porém o
foco se mantém na melhoria dos processos existentes. A abordagem scorecard, todavia, cos-
tuma resultar na identificação de processos inteiramente novos nos quais uma empresa deve
atingir a excelência para alcançar os objetivos financeiros e dos clientes.
Outro diferencial da abordagem do BSC é a incorporação de processos de inovação à
perspectiva de processos internos. Enquanto as abordagens tradicionais se empenhavam na
47
medição do tempo de produção até a venda do produto e serviço ao cliente (cadeia de supri-
mento – Supply Chain), o BSC inclui a identificação das necessidades dos clientes para o de-
senvolvimento de novos produtos, serviços ou processos essenciais.
Kaplan e Norton (1997) identificam uma cadeia de valor genérica – um modelo - ca-
paz de direcionar as empresas na construção da perspectiva dos processos internos. Este mo-
delo é constituído de três processos principais:
a) Inovação – Este processo envolve as atividades que identificam as necessida-
des emergentes ou latentes dos clientes e desenvolvimento dos produtos ou
serviços que atenderão a essas necessidades;
b) Operações – Este processo inicia-se com o recebimento do pedido do cliente e
finaliza-se com a entrega do produto ou a prestação do serviço com ênfase na
entrega eficiente, regular e pontual.
c) Serviço pós-venda – Este processo representa a fase final da cadeia. No servi-
ço pós-venda podem ser identificados os processos típicos de relacionamento
com o cliente, tais como garantia, conserto, correção de defeitos, devoluções,
faturamentos e cobranças. Esses processos agregam valor aos produtos e servi-
ços que as empresas oferecem ao seu público-alvo, fortalecendo a marca e
imagem das organizações.
A Figura 2 demonstra o modelo da cadeia de valor genérica capaz de conduzir as or-
ganizações na construção da perspectiva dos processos internos
Figura 2 – A perspectiva dos processos internos – o modelo da cadeia de valores genérica
Fonte: Kaplan e Norton, 1997.
48
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e me-
lhoria no longo prazo. O aprendizado e o crescimento organizacionais provêm de três fontes
principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Um dos principais vetores de
desempenho dessa perspectiva é o alinhamento individual e organizacional que estão volta-
dospara a determinação de metas departamentais e individuais alinhadas aos objetivos da em-
presa articulada ao Balanced Scorecard.
As quatro perspectivas do BSC devem está integradas com a visão, missão organizaci-
onal, servindo como pilares da construção e implementação da estratégia planejada. A Figura
3 demonstra a interação desejada.
Figura 3 – Perspectiva do Balanced Scorecard por Kaplan e Norton
Fonte: Kaplan e Norton, 1997.
As perspectivas devem integrar a visão e estratégia organizacional as suas respectivas
ações, utilizando como controle um quadro que inclui:
a) Objetivos – o que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da estratégia;
b) Métricas – como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo;
c) Metas – o nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessária; e
49
d) Iniciativa – programas de ação chave necessários para se alcançarem os objetivos.
Pedro (2004) adverte que o objetivo do BSC vai muito além do que se pode extrair de
um mero conjunto de indicadores. Quando aplicada adequadamente permite transformações
organizacionais, como:
a) Criar uma visão integral da organização e sua situação atual;
b) Alinhar a estratégia com as ações;
c) Estabelecer prioridades e iniciativas; e
d) Influenciar o comportamento de pessoas-chave.
A correta gestão do BSC permite que cada atividade/ação identificada seja uma opor-
tunidade para a criação de sinergia e valor de forma coordenada através do alinhamento estra-
tégico, numa visão top-down, como processo de gestão (KAPLAN; NORTON, 2006).
2.3.2. Estratégia e Alinhamento Organizacional
E importante esclarecer que definir Estratégia é um desafio, pois delimitar a palavra é
considerar uma única afirmação e desconsiderar as demais, dando a palavra um significado
estático e imutável. Por exemplo, Porter (2004) define estratégia como um método de defesa
das organizações diante da competição. De forma complementar, Hitt, Ireland e Hoskisson
(2001) definem estratégia como um conjunto integrado e coordenado de compromissos e
ações, cujo objetivo principal é alcançar uma vantagem competitiva.
Outros autores clássicos possuem definições mais divergentes sobre a palavra estraté-
gia:
Mintzberget al (2007) definem como forma de pensar no futuro, integrada no processo
decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados e em uma
programação previamente estabelecida.
Simon (1971) adiciona que estratégia é um conjunto de decisões que determinam o
comportamento a ser exigido em determinado período de tempo.
Andrews (1971) entende por estratégia como um conjunto de objetivos, finalidades,
metas, diretrizes fundamentais e de planos para atingir esses objetivos, postulados de forma
que defina em que atividades se encontram a empresa, que tipo de empresa ela é ou deseja ser.
50
Quinn (1992) define como padrão ou plano que integra os objetivos maiores de uma
empresa, suas políticas e seqüências de ações em um todo coeso.
Já Stoner e Freeman (1995) afirmam que estratégia é um programa amplo para se de-
finir e alcançar as metas de uma empresa, sendo a resposta dessas ao seu ambiente através do
tempo.
A partir de todas as definições, pode-se entender por estratégia como um caminho, ou
maneira, ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente de maneira diferen-
ciada e inovadora, as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor posiciona-
mento da empresa perante seu ambiente, onde estão os fatores controláveis e não controláveis
(OLIVEIRA, 2013).
A importância da estratégia para uma organização pode ser entendida através do co-
mentário do General Robert E. Wood, da Sears Roebuck & Company: a organização é como a
guerra, em certos aspectos, pois, se a estratégia adotada for correta, muitos erros táticos po-
dem ser cometidos e a organização ainda assim sairá vitoriosa (CHANDLER, 1962).
Além de ser um instrumento administrativo facilitador e otimizador das interações da
empresa com os fatores externos à empresa, as estratégias também têm forte influência sobre
fatores internos da empresa (OLIVEIRA, 2013).
O termo estratégia está geralmente relacionado a diretrizes e objetivos a longo prazo,
contudo, o desenvolvimento e tempo da estratégia estará condicionada a situação ou contexto
atual. As estratégias podem ser estabelecidas de acordo com a situação organizacional diante
do cenário externo e capacidade interna.
Segundo Stevenson (1989), a estratégia pode ser analisada a partir da matriz SWOT
(Strengths, Weaknesses, Oportunites, Threats) considerando a conexão entre ambiente exter-
no e interno. Stevenson (2015) entende que o SWOT é um método de planejamento estrutura-
do usado para avaliar os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças envolvidas em
um projeto ou empreendimento, levando em consideração as especificidades do objeto anali-
sado e os objetivos norteadores.
Rossi, Mafud e Silva (2013) enfatizam a necessidade dos métodos gerenciais nas or-
ganizações voltadas a inovação e competitividade no mercado. Contudo, Grant (2002) alerta
51
para a difícil tarefa de uma análise consistente dos quadrantes relacionados ao SWOT, levando
em consideração as limitações dos envolvidos para levantamento das informações.
Como classificação, Stevenson (1989) divide os tipos em quadrantes onde se pode
adotar a estratégia de: sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento.
Estratégia de Sobrevivência
Utilizada quando a organização possui poucas ou nenhuma alternativa, onde a situação
apresenta perspectivas caóticas (altos índices de pontos fracos internos e ameaças externas).
A estratégia deverá ser pautada por objetivos e estratégias emergenciais no sentido de
eliminar os pontos fracos e diminuir a fragilidade da organização. Como ações se enquadram
nesse contexto: redução de custos, desinvestimento ou liquidação do negócio.
Estratégia de Manutenção
Esse tipo de estratégia deve ser adotado quando se identifica um ambiente como pre-
dominância de ameaças; entretanto, a organização demonstra-se preparada com uma série de
pontos fortes.
A estratégia de manutenção é uma postura preferível quando a empresa está enfren-
tando ou espera encontrar dificuldades e, a partir dessa situação prefere tomar uma atitude
defensiva diante das ameaças.
Estratégia de Crescimento
A estratégia é viável quando o ambiente proporciona situação favorável que podem
transforma-se em oportunidades; entretanto, a organização precisa trabalhar a predominância
dos pontos fracos existentes, apesar dos impactos desses pontos não serem acentuados.
Como ações viáveis nessa estratégia estão: a busca pela inovação, internacionalização
e expansão.
Estratégia de Desenvolvimento
O cenário apresenta predominância de pontos fortes internos e de oportunidades exter-
nas. A perspectiva desenvolvimento é ideal, pois nesse quadrante a organização encontra-se
em sua plenitude.
52
O gestor pode concentrar os esforços organizacionais em: desenvolvimento de merca-
do, desenvolvimento de produtos/serviços, desenvolvimento financeiro e/ou desenvolvimento
de capacidades.
Figura 4 – Matriz para Definição de Estratégia de Stevenson
Fonte: Stevenson (1989)
As empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard para desenvolver sua estraté-
gia de longo prazo, traduzindo visão e estratégia, de forma a integrar objetivos, indicadores e
metas, alinhando iniciativas estratégicas. Para Kaplan e Norton (1997), os objetivos desse
sistema de medição de desempenho são representados na Figura 5:
Manutenção
Sobrevivência
Ponto
s F
raco
s
Predominância de
Ambiente Externo
Oportunidades Ameaças
Desenvolvimento
Crescimento
Am
bie
nte
Inte
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cia
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Ponto
s F
ort
es
53
Figura 5 – Balanced Scorecard como uma estrutura estratégica para a ação
Fonte: Kaplan e Norton (1997)
a) Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia – tem como objetivo construir um con-
senso em torno da visão da empresa e da estratégia necessária. Esse consenso é fun-
damental para expressá-las em conjunto integrado de objetivos e medidas, que descre-
vam os direcionadores de sucesso de longo prazo e reflitam a forma como a empresa
transformará os ativos intangíveis em ativos tangíveis.
b) Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas – tem como objetivo criar
uma sinergia entre os objetivos individuais e departamentais. As organizações que
adotam o scorecard, geralmente, utilizam três mecanismos integrados para traduzir a
estratégia em objetivos locais: a) comunicação e educação; b) estabelecimento de ob-
jetivos e c) recompensas às medidas de desempenho. Nesse ponto, é essencial que os
indicadores estratégicos do BSC sejam desdobrados em indicadores em todos os ní-
veis da organização, inclusive no nível operacional. O desenvolvimento de indicadores
operacionais para as quatro perspectivas faz com que os gestores compreendam o real
sentido da declaração estratégica.
c) Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas – tem como objetivo
integrar planos financeiros com os corporativos. Criar um BSC faz com que a organi-
zação integre seu planejamento estratégico ao processo de orçamento, de forma a as-
segurar que o orçamento irá suportar as estratégias planejadas. Uma vez que a estraté-
gia está definida e os direcionadores estão identificados, o BSC influencia os gestores
a concentrarem sua atenção no aperfeiçoamento ou na reengenharia dos processos
54
considerados críticos para o sucesso da estratégia organizacional. Esta é a forma mais
clara de como a organização liga e alinha suas ações com a estratégia.
d) Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico – Proporcionam à organização a
capacidade de aprendizado estratégico. Com o BSC, no centro do sistema de gestão, as
empresas podem monitorar os resultados de curto prazo, a partir de três perspectivas
adicionais, além da perspectiva financeira, avaliando a necessidade de modificar estra-
tégias que reflitam o aprendizado organizacional.
2.3.3. Balanced Scorecard e a execução da estratégia
Kaplan e Norton (2006) enfatizam que a eficácia do BSC decorre de dois atributos
simples: (1) a habilidade em traduzir com clareza a estratégia e (2) a habilidade em conectar a
estratégia a um sistema de gestão. O resultado final é a habilidade em alinhar todas as unida-
des, processos e sistemas de uma organização à sua própria estratégia. Os autores descrevem
ainda um modelo simples de gestão para execução da estratégia, como o PDCA (“planejar-
fazer-verificar-agir”). Na visão de Kaplan e Norton o modelo demonstra a sequência lógica
para execução da estratégia.
Figura 6 – Modelo Balanced Scorecard de Execução da Estratégia
Fonte: Kaplan ; Norton, 2006.
Estratégia
Planejamento
alinhamento
Melhoria Contínua
Análise/Ajuste
Liderança Executiva
55
A estratégia é claramente considerada como ponto focal do modelo de gestão propos-
to. Kaplan & Norton, em seu modelo, evidenciam em uma visão etapista, o alinhamento pós-
planejamento, uma vez que todos os colaboradores e stakeholders devem conhecer a estraté-
gia organizacional e as estratégias referentes aos seus respectivos setores ou unidades de ne-
gócio. A execução da estratégia exige o mais alto nível de integração e trabalho em equipe
entre unidades organizacionais e seus processos. O alinhamento é composto de quatro aspec-
tos: consistência estratégica, alinhamento organizacional, alinhamento do capital humano e
alinhamento dos sistemas de planejamento e controle (KAPLAN; NORTON, 2006).
Consistência Estratégica
A estratégia é composta de várias atividades de alto impacto que, em última instância,
devem ser fomentadas e coordenadas por meio do modelo de gestão. Ela pode ser descrita
através de um conjunto detalhado de objetivos e iniciativas. Porter (1996) introduz o conceito
de consistência estratégica (strategic fit) referindo-se a consistência interna das atividades que
implementam os diferenciados componentes da estratégia. Verifica-se consistência estratégica
quando o conjunto de direcionadores de desempenho interno é consistente e está alinhado aos
resultados almejados junto aos clientes e ao desempenho financeiro esperado.
Alinhamento Organizacional
O alinhamento organizacional refere-se a sincronia entre vários componentes de uma
organização em suas atividades para criar integração e sinergia. Esse nível de alinhamento
ultrapassa as barreiras e metas individuais, agregando valor as ações. Kaplan e Norton enfati-
zam a dificuldade do total alinhamento e colocam como principal fator de sucesso o estabele-
cimento de uma liderança que denominaram como ‘liderança executiva’.
Alinhamento do Capital Humano
A estratégia é formulada no topo da organização, mas deve ser executada pela base da
organização. Se os funcionários não compreenderem a importância de suas tarefas para alcan-
ce dos objetivos ou não estiverem motivados para executá-la, a estratégia estará condenada ao
fracasso. O alinhamento do capital humano é alcançado quando os objetivos individuais, pro-
gramas de treinamento e remuneração estiverem alinhados com a estratégia de negócios.
Alinhamento dos Sistemas de Planejamento e Controle
56
O planejamento, as operações e os processos de controle da organização orientam a
alocação de recursos, impulsionam a ação, monitoram o desempenho e adaptam a estratégia
conforme as necessidades. Mesmo que a empresa desenvolva boa estratégia e alinhe seus sis-
temas operacionais e seu pessoal, a falta de alinhamento dos sistemas de gestão pode inibir
sua eficácia na execução. O alinhamento dos sistemas de planejamento e controle ocorre
quando os sistemas de gestão para planejamento, operações e controle estão interligados com
a estratégia (KAPLAN; NORTON, 2006).
Kaplan e Norton (2000) descrevem que qualquer sistema de mensuração depende dire-
tamente da motivação, consistência e alinhamento entre os envolvidos para uma implementa-
ção bem sucedida da estratégia de uma unidade de negócios.
Díaz-Castellanos et al (2015) verificam ainda a necessidade da construção de um mo-
delo adaptável aos diversos tipos de estratégias podendo ser de curto, médio ou longo prazo
integrando visões sobre o Balanced Scorecard e Seis Sigmas (SS), incluindo etapas e ações a
serem realizadas em qualquer sistema de mensuração de desempenho, como apresentado na
tabela 5:
Quadro 4 – Metodologia Base para Construção para Sistemas de Mensuração de Desempenho a partir do
Balanced Scorecard e Seis Sigma
Etapa BSC Etapa SS Ações
Planejamento Definir Estabelecer direção da organização
Definição e descrição das metas
Tradução
Medir
Definir o sistema de medição
Determinar a correlação e parâmetros de medição
Desenvolver mapas dos grupos de variáveis
Analisar Identificar áreas de correlação
Desenvolver indicadores de desempenho
Execução
Melhorar Calcular a capacidade do processo de indicadores
Identificar as áreas que requerem maior atenção
Controlar Construir gráficos de controle de indicadores
Mapear áreas críticas de atuação
Fonte: Díaz-Castellanos et al, 2015.
As organizações que conseguem traduzir a estratégia em sistemas de mensuração têm
uma grande probabilidade de executar sua estratégia. Para se construir um BSC capaz de tra-
duzir a estratégia em medidas, Kaplan e Norton (1997) apresentam três princípios que permi-
tem realizar essa integração:relações de causa e efeito; vetores de desempenho; e relação com
os fatores financeiros.
57
2.3.4 Relações de Causa e Efeito
Estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos. As relações podem ser
expressas por uma seqüência de afirmativas do tipo “se-então” (NIVEN, 2005). Kaplan e Nor-
ton explicam a relação causa e efeito a partir de uma relação entre treinamento de funcioná-
rios em vendas e maiores lucros:
Intensificar o treinamento dos funcionários em produtos, faz com que eles adquiram,
então, mais conhecimentos sobre a gama de produtos que podem vender; se os fun-
cionários passam a conhecer melhor os produtos, a eficácia de suas vendas, então,
aumenta. Se a eficácia das vendas aumenta, as margens médias dos produtos que
eles vendem, então, também aumentarão. (KAPLAN; NORTON, 1997, p.155).
A relação causa e efeito é representado através de um diagrama que apresenta de for-
ma lógica e seqüencial a relação existente entre o resultado de um processo (efeito) e os fato-
res (causas) que possam afetar o resultado final (WERKEMA, 1995). Já Walton (1989) define
‘efeito’ como uma situação, condição ou evento desejável ou indesejável provocado por um
sistema de ‘causas’.
Ahlerte Filho (2004) alertam a importância de identificar corretamente quais as variá-
veis impactantes no processo, pois a implementação da estratégia, acompanhamento e demais
desdobramentos se darão a partir dos resultados esperados x resultados alcançados.
Silva (2002) enfatiza que o BSC, por meio das relações de causa e efeito e do alinha-
mento das ações aos objetivos e medidas estratégicas, permite uma clara e rápida visão da
importância do desenvolvimento das pessoas para o alcance das metas estratégicas.
O Balanced Scorecard quando devidamente elaborado é capaz de traduzir a estratégia
organizacional através da seqüência de relações de causa e efeito. O sistema de mensuração
deve explicitar as relações (hipóteses) entre os objetivos (e as medidas) nas diversas perspec-
tivas, de modo que a serem gerenciadas e validadas (SANTOS et al, 2006).
Cada medida do BSC deve ser analisada através das suas correlações. Se, não for pos-
sível encontrar as correlações esperadas, a organização terá evidências de que a teoria em que
sua estratégia se apóia não está funcionando (KAPLAN; NORTON, 2006).
No Modelo de Kaplan e Norton (1997), a relação causal pode ser representada, como:
medidas de aprendizado e crescimento; medidas da perspectiva do cliente; medidas dos
clientes; medidas financeiras.
58
Figura 7 – Representação de Causalidade no Balanced Scorecard
Fonte: Kaplan e Norton, 1997.
A visão tradicional, formulada por Kaplan e Norton, tem como ponta do processo (fi-
nalidade) as medidas financeiras tendo em vista que as pesquisas foram realizadas em e para
organizações com fins lucrativos. A Figura 7 ilustra de forma didática a construção do mapa
estratégico e as possíveis variáveis.
Figura 8 – Mapa Estratégico de Relação Causa-Efeito
Fonte: Kaplan e Norton, 2000.
O mapa estratégico do BSC fornece um modelo que demonstra como a estratégia liga
os ativos intangíveis a processos que criam valor. Ele adiciona uma segunda camada de deta-
lhes ilustrando a dinâmica temporal da estratégia e acrescenta um nível de detalhe a fim de
melhorar a clareza e o foco. O mapa estratégico demonstra uma maneira uniforme e consis-
tente de descrever a estratégia, facilitando a definição e o gerenciamento dos objetivos e indi-
cadores (KAPLAN; NORTON, 2006).
Medidas Financeiras
Medidas de Aprendizado e Crescimento
Medidas de Processos In-ternos
Medidas da Perspectiva dos Clientes
59
Contudo, Basso e Pace (2003) identificam que os pontos explicitados por Kaplan e
Norton não são claros quanto à análise de causalidade, utilizando-se exemplos, mas não há
uma evidência científica consistente para defesa do elo da cadeia de causa e efeito. Os autores
avaliam que o mapeamento de causa-efeito não é determinístico, mas sim probabilístico; a
pesquisa ressalta ainda que a teoria de causalidade não é definitiva, pois, na relação das variá-
veis existe uma correlação mas não significa uma causalidade unidirecional.
Felice e Petrillo (2015) acrescentam um importante estudo na literatura, afirmando que
cada variável tem um peso diferente tendo em vista o alcance das metas estabelecidas. Os
autores colocam que os indicadores devem ser quantificáveis e verificados de uma forma pa-
dronizada e sob uma análise longitudinal. Paladinie Carvalho (2012) analisam que existem
várias ferramentas para verificar a relação causa-efeito entre variáveis, contudo, o que dife-
rencia são as abordagens do objeto.
2.3.5 Vetores de Desempenho
O Balanced Scorecard utiliza determinadas medidas genéricas, em geral, são medidas
essenciais de resultados, que refletem as metas comuns de muitas estratégias, bem como es-
truturas semelhantes entre setores e empresas. Essas medidas genéricas de resultados tendem
a ser indicadores de ocorrências (lagging indicators), como lucratividade, participação de
mercado, satisfação dos clientes, retenção de clientes dentre outros. Os vetores de desempe-
nho, indicadores de tendências (leading indicators), geralmente são específicos para uma de-
terminada unidade de negócios. (KAPLAN; NORTON, 1997).
O BSC deve conter uma combinação de medidas de resultados e vetores de desempe-
nho. As medidas de resultados juntamente com os vetores de desempenho comunicam a ma-
neira como os resultados devem ser alcançados, além de indicarem antecipadamente se a im-
plementação da estratégia está sendo bem-sucedida ou não.
Relação com os fatores financeiros
O BSC deve dar ênfase aos resultados, principalmente nos financeiros. A maioria dos
executivos não vincula programas como gestão da qualidade total, redução do tempo de ciclo,
reengenharia e empowerment a resultados que influenciam de forma direta os clientes e geram
desempenho financeiro no longo prazo. Nessas empresas, os programas de melhoria são in-
corretamente tratados como o objetivo maior e não estão associados a metas específicas, no
60
sentido de melhorar o desempenho para o público-alvo e, conseqüentemente, o desempenho
financeiro. As relações causais de todas as medidas adicionadas ao scorecard necessitam estar
vinculadas a objetivos financeiros.
Guimarães (2010) entende que o scorecard deve demonstrar a história da estratégia da
unidade de negócios mediante a integração das medidas de resultados com os vetores de de-
sempenho por meio de várias relações de causa e efeito tendo como indicador norteador a
perspectiva financeira.
2.4 Balanced Scorecard no setor público
Kaplan e Norton (1997) esclarecem que independente do contexto de aplicação, é de
suma importância a utilização dos indicadores e, caso, necessário, pode-se incluir mais variá-
veis a partir das quatro perspectivas ou criarem-se novas perspectivas. Ou seja, a essência é
captar os indicadores de real impacto sobre as áreas da organização a fim de auxiliar a tomada
de decisão dos gestores. Para Niven (2005), O BSC auxilia as organizações na superação de
dois problemas fundamentais: medir o desempenho organizacional e implementar a estratégia
com êxito.
O Balanced Scorecard foi originalmente desenvolvido para aplicação em organizações
com fins lucrativos, sendo um modelo idealizado para o setor privado. No entanto, Griffiths
(2003) reconhece a utilidade da sua implementação, tanto em organizações privadas, como
públicas sem fins lucrativos. Silva (2009) comenta que o Balanced Scorecard necessita de
ajustes e customização para sua utilização no setor público, justificados pelo fato dessas orga-
nizações não possuírem como objetivo principal a obtenção de lucros. Além disso, demons-
tram características e particularidades existentes intrinsecamente ao setor público, como a
excessiva burocratização e hierarquia rígida.
Para as organizações, a implementação do BSC exige a reorientação do foco dos sis-
temas convencionais de mensuração de desempenho, utilizando-se de uma abordagem proati-
va com teor grande teor preditivo, afeta diretamente o valor percebido pelos stakeholders da
organização (LADEIRA; FERREIRA; OLIVEIRA, 2010; BREWER; SPEH, 2000).
Apesar das quatro perspectivas sugeridas por Kaplan e Norton serem mantidas no BSC
proposto ao setor público, a ordem de causa e efeito e finalidade muda de posição. Kaplan e
Norton (2000, 2001, 2004) sugerem que uma organização sem fins lucrativos coloque em
61
igual importância as perspectivas financeira e do cliente, subordinadas estas à missão da or-
ganização.
Figura 9 – Modelo BSC para organizações sem fins lucrativos sugerido por Kaplan e Norton
Fonte: Kaplan e Norton , 2000.
Esse modelo demonstra que apesar do cliente-usuário ser o foco da administração pú-
blica ou organizações sem fins-lucrativos, o aspecto financeiro deve sempre ser levado em
consideração com alta prioridade. Contudo, a finalidade agora não é mais a lucratividade e
rendimentos, mas a gestão coerente e eficiente dos recursos, potencializando-os a fim de
agregar o maior valor possível no final do processo. Ou seja, o foco é a gestão do recurso e
sua aplicação. Martins e Marini (2010) afirmam que uma boa gestão depende dos resultados
utilizando de forma eficiente seus recursos, atendendo as demandas, interesses e expectativas
dos cidadãos-usuários.
Niven (2003) tem uma visão diferente sobre o foco e posição estratégica das perspec-
tivas, onde se coloca o cliente sobre as demais perspectivas relacionando as metas ao objetivo
de satisfazer as necessidades do cliente (cidadão-usuário). Já a perspectiva financeira se limita
a otimização dos recursos financeiros disponíveis tendo em vista os limites orçamentários e
disponibilidade em caixa.
Na perspectiva dos processos internos, segundo Niven (2003), é possível identificar
que os processos centrais da organização dependem do seu grau de maturidade para que agre-
guem valor aos clientes.
MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO
Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente
Perspectiva dos Processos Internos
Perspectiva Aprendizagem e Crescimento
62
A perspectiva de aprendizagem e crescimento está relacionada a capacidade da organi-
zação melhorar continuamente. Para Niven (2003), as medidas que formam a perspectiva de
aprendizagem e crescimento do balanced scorecard são os verdadeiros pilares das demais
perspectivas. Essa perspectiva está relacionada com o desenvolvimento dos ativos intangíveis
críticos da organização, que são pessoal, tecnologia, cultura e liderança. A perspectiva de
aprendizagem e crescimento, no setor público refere-se aos objetivos que se deve atingir para
motivar e preparar os colaboradores para as mudanças necessárias ao alinhamento da organi-
zação (SANTOS, 2014).
Figura 10 – Perspectivas do Balanced scorecard no setor público
Fonte: Niven, 2003.
Wilson, Hagarty e Gauthier (2003) comentam que para um bom sistema de medição
de desempenho no setor público, deve-se evitar a criação de indicadores em demasia, sob o
risco de se perder o foco sobre as informações realmente críticas. A escolha certa dos indica-
dores no setor público influencia diretamente nos esforços e, conseqüentemente, no sucesso
da ferramenta.
Soares, Bahia e Pena (2014) advertem que o BSC aplicado ao setor público precisa de
adaptações específicas de acordo com cada contexto, contudo, não se deve alterar a forma
orgânica de implementação da ferramenta no ambiente organizacional. Existem diversos desa-
fios encontrados na adaptação dessa ferramenta para o setor público, mas, faz-se necessária
para o alinhamento entre objetivos estratégicos e anseios e/ou necessidades dos stakeholders.
Missão
Perspectiva do Cliente
ESTRATÉGIA
Perspectiva Aprendizagem e Cres-
cimento
Perspectiva Financeira
Perspectiva dos Processos
Internos
63
2.4.1 Implementação do Balanced Scorecard no Setor Público
Implementar o Balanced Scorecard nas organizações públicas é um grande desafio
devido as adaptações estruturais na ferramenta e entraves inerentes ao setor: alto grau buro-
crático, cultura do trabalho baseado na demanda pontual, ciclos políticos, falta de análise de
desempenho e alocação de pessoas em funções incompatíveis. Rolim e Rolim (2013) pontuam
principal fator restritivo a autoridade limitada dos administradores públicos sobre seus subor-
dinados como principal fator restritivo, no tocante às decisões referentes a salários, promo-
ções, incentivos, prêmios dentre outros. Funcionários/servidores que implementam as ações
para alcance da meta estratégica recebem a mesma compensação daqueles que o ignoram.
Apesar dos obstrutores e pontos críticos nessas organizações, Niven (2005) ressalta a
importância da opção da ferramenta pelas organizações governamentais tendo em vista o
crescente sucesso da mesma após a obtenção de resultados positivos. Ao organizar a arquite-
tura do Balanced Scorecard elas encontraram meios de articular suas estratégias através de
medições e quantificar seu sucesso na obtenção de seus objetivos abrangentes (SANTOS,
2014).
Kaplan e Norton (1997) elencam diversos motivos para a implementação do Balanced
Scorecard com objetivo de criar um novo sistema gerencial:
I. Obter clareza e consenso em relação à estratégia;
II. Alcançar foco;
III. Desenvolver Liderança;
IV. Intervenção estratégica;
V. Educar a organização;
VI. Estabelecer metas estratégicas;
VII. Alinhar programas e investimentos; e
VIII. Criar um sistema de feedback.
Rolim e Rolim discutem sobre a implementação do BSC no setor público:
Embora haja dificuldades de implementação da gestão estratégica, organizações
públicas podem se beneficiar significativamente ao analisar oportunidades e amea-
ças de seu ambiente e formular uma missão e objetivos gerais que permitam satisfa-
zer as necessidades dos segmentos da sociedade por ela atendidos. Devem desenvol-
ver estratégias que relacionem pontos fortes e fracos da organização com o ambiente
e lhes permita criar competência distintiva. Faz-se mister, também, criar uma cultura
e uma estrutura organizacional que permita a instituição trabalhar com eficácia suas
exigências ambientais. (2013, p. 11).
64
Segundo Caldeira (2009) a implementação do BSC pode se dá de duas formas: top-
down (de cima para baixo) ou bottom-up (de baixo para cima).
A implementação top-down se baseia no pressuposto de que em primeiro lugar, proce-
de-se à construção do mapa estratégico corporativo. Só depois se passará à construção dos
mapas estratégicos de cada uma das unidades orgânicas, sendo um tipo de implementação
mais sólida. Já a implementação bottom-up é uma abordagem de ordem inversa de menor am-
plitude e solidez.
Contudo, o autor afirma que a implementação bottom-up é mais aplicada devido a ne-
cessidade de uma fase de teste em unidade orgânica, assumindo a função de teste-piloto com
efeito validador.
Niven (2005) afirma que para se selecionar a unidade organizacional adequada para
estabelecer o Balanced Scorecard, devem-se considerar sete critérios que são: estratégia, pa-
trocínio (apoio da alta gerência), análise da necessidade, apoio da equipe, recursos, dados e
gestão de informação.
Rolim e Rolim comentam o que é necessário para um modelo de implementação do
Balanced Scorecard:
Na elaboração de um modelo para definir medidas de desempenho, deve-se objetivar
que elas traduzam as estratégias do negócio em ações e termos operacionais, seleci-
onando projetos, processos/atividades agregadores de valor ou críticos para os resul-
tados estratégicos (visões vertical e horizontal), assim como, se deve procurar de-
senvolver mecanismos de avaliação, análise e comunicação dos resultados e melho-
rias que assegurem sucesso em curto, médio e longo prazos (2013, p. 8).
2.4.2 Elaboração do Balanced Scorecard
Para uma implementação efetiva Kaplan e Norton (2000) propõe um modelo de siste-
matização genérica, apresentada em quatro etapas, com finalidade de delinear a construção de
um BSC nas organizações.
As quatro etapas preconizadas pelo modelo de Kaplan e Norton constituem da seguin-
te forma, como demonstrado na figura a seguir:
65
Figura 11 – Modelo Genérico de Elaboração do Balanced Scorecard
Fonte: Kaplan e Norton (2000).
Definição da Arquitetura de Indicadores
O primeiro passo do processo é definir a unidade de negócios à qual se aplicará o sco-
recard. Kaplan e Norton sugerem que a construção do BSC piloto deve ser implementada em
uma unidade estratégica em relação aos objetivos da organização e onde a mesma tenha rela-
ções direta e/ou indireta com as demais unidades, quanto maior hierarquicamente melhor.
Os autores dividem o organograma das organizações tradicionais em três níveis: Nível
I – Presidência; Nível II – Diretorias; III – Gerências. Se a unidade organizacional for defini-
da de forma muito restrita (unidades do nível III), poderá ser difícil definir uma estratégia
coerente e independente. Identificar as relações unidade/corporação torna visíveis tanto as
limitações quanto oportunidades que possivelmente ficariam ocultas caso a unidade fosse
considerada como uma estrutura organizacional totalmente independente.
Consenso em Função dos Objetivos Estratégicos
Nessa fase é realizado o alinhamento entre a proposta do BSC e os objetivos estratégi-
cos organizacionais. É preciso transmitir aos gestores a idéia explicitando os benefícios ad-
vindos da correta implementação da ferramenta e seus pontos críticos.
Desse modo, essa fase tem como objetivo explícito comunicar o conceito do BSC aos
executivos/gestores que podem facilitar ou não o processo. Como objetivos implícitos inclu-
em o início do processo de indução da empresa a pensar em traduzir a estratégia e os objetivos
em medidas operacionais tangíveis, conhecer melhor as possíveis preocupações dos principais
interessados em relação ao desenvolvimento e à implementação dos scorecard, e identificar
conflitos potenciais entre os participantes, quer em seus pontos de vista com relação à estraté-
gia e aos objetivos, quer em nível pessoal ou interfuncional.
Escolha e Elaboração dos Indicadores
Esta fase conta quatro objetivos claros que irão auxiliar a construção dos indicadores
utilizados para análise de desempenho individual e organizacional. Como objetivo passo, tem-
Definição da Ar-
quitetura de Indi-
cadores
Consenso em Fun-
ção dos Objetivos
Estratégicos
Escolha e Elabora-
ção dos Indicadores
Elaboração do
Plano de Imple-
mentação
66
se o refinamento dos objetivos estratégicos, de acordo com as intenções expressas pelos exe-
cutivos e/ou gestores; O segundo refere-se à identificação do indicador ou indicadores que
melhor captam e comunicam a intenção do objetivo final.
Após alcançar os dois primeiros objetivos, tenta-se identificar as fontes das informa-
ções necessárias e as ações que podem ser necessárias para tornar essas informações acessí-
veis. Por último, identificam-se as relações críticas entre os indicadores e as perspectivas do
scorecard de modo a medir o grau influência, intensidade e relação direta e/ou indireta.
No final dessa fase é esperado que o resultado final (entregas) dos subgrupos para cada
perspectiva deve ser:
I. Uma lista de objetivos para perspectiva, acompanhada de uma descrição deta-
lhada de cada objetivo;
II. Uma descrição dos indicadores para cada objetivo;
III. Uma ilustração de como cada indicador pode ser quantificado e apresentado; e
IV. Um modelo gráfico de como os indicadores se inter-relacionam dentro de uma
perspectiva, e entre as quatro perspectivas.
Elaboração do Plano de Implementação
O desenvolvimento da elaboração necessita de uma equipe composta por líderes de
cada subgrupo que, em conjunto com os demais responsáveis pela elaboração do BSC, forma-
lizará as metas de superação e desenvolverá um plano de implementação. Esse plano deve
incluir a maneira como os indicadores se ligam aos bancos de dados e sistemas de informa-
ções, comunicando o BSC a toda organização facilitando o desenvolvimento de métricas de
segundo nível para unidades descentralizadas. Em conseqüência desse processo, poderá ser
desenvolvido um sistema de informações executivo inteiramente novo que vincule as métricas
de alto nível das unidades de negócios ao chão-de-fábrica e às medidas operacionais de cada
local.
Um dos principais pontos é a construção do cronograma de introdução do scorecard
onde o cumprimento do mesmo depende diretamente da disponibilidade e comprometimento
dos colaboradores, especialmente dos executivos (gestores). É importante planejar e dividir
adequadamente o cronograma de acordo com a capacidade colaborativa da unidade, ou seja, é
preciso considerar e refletir sobre a estrutura evolutiva do BSC e a estratégia, o sistema de
informações e, por fim, os processos gerenciais que ele representará.
67
O modelo de Kaplan e Norton é um conjunto de medidas direcionadas à estratégia uni-
ficada contendo certa flexibilidade operacional, por outro lado, a não definição de ferramentas
ou técnicas em cada fase pode gerar diagnósticos ou resultados não-realísticos. As etapas des-
se modelo requerem algumas ações, como: sensibilização, entrevistas, reuniões, workshops,
coleta de dados documentais e métodos de controle/verificação. As ações podem se repetir em
cada etapa de acordo com sua necessidade.
O aspecto mais importante é a interação entre arquiteto (responsável direto pela im-
plementação do BSC e stakeholders onde todo o processo deve ser desenvolvido para melho-
rias permanentes em um processo evolutivo constante.
3. METODOLOGIA
O presente trabalho, quanto a sua natureza, pode ser classificado como aplica-
do, uma vez que o estudo se dirige a análise de variáveis para a aplicação do Balacend
Scorecard como ferramenta de gestão. Essa ferramenta poderá ser utilizada como au-
xílio na gestão do Programa Nacional de Assistência Estudantil na Universidade Fede-
ral de Alagoas. Gerhardt e Silveira (2009, p. 35) classificam como pesquisa aplicada
“aquela que gera conhecimento para aplicação prática, dirigido à solução de problemas
específicos e interesses locais”.
Para condução deste estudo, foi utilizada a taxonomia de Vergara (2011). Des-
sa forma, essa pesquisa pode ser classificada segundo dois critérios básicos: quanto
aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, a pesquisa pode ser classificada como exploratória, sendo uma
pesquisa conduzida para explorar o problema/questão de pesquisa (QP). A pesquisa é
utilizada quando é detectado um problema de fator crítico, mas não se conhece a cau-
sa. Como sugere o nome, o objetivo da pesquisa exploratória é explorar ou examinar
um problema ou situação para se obter conhecimento e compreensão, sendo utilizada
nas etapas iniciais de um projeto. Esse tipo de pesquisa é flexível e estruturado a partir
das adaptações necessárias em cada cenário e percepção do pesquisador (MALHO-
TRA, 2011). Já Gerhardt e Silveira (2009) reforçam que a pesquisa exploratória busca
uma abordagem do fenômeno pelo levantamento de informações que poderão levar o
pesquisador a conhecer mais a seu respeito.
68
A pesquisa exploratória, geralmente, tem como conseqüência a necessidade da com-
plementaridade de uma pesquisa descritiva. Desse modo, com objetivo conclusivo, o trabalho
também pode ser classificado como descritivo de cunho transversal (cross-sectional) já que
tem como objetivo a evidenciação e descrição de fatos/fenômenos da realidade utilizadas co-
mo informações para a tomada de decisão explicando o porquê através de análise de variáveis
dependentes e independentes utilizando-se de levantamento de amostras, entrevistas e demais
ferramentas capazes de retratar uma ‘fotografia instantânea’ da realidade. (MALHOTRA,
2011; GIL, 2007). O desenvolvimento do estudo exploratório proporciona maior familiarida-
de com o problema de pesquisa, tornando-o mais explícito.
Quanto aos meios, foi utilizado como procedimento o levantamento ou survey que po-
de ser descrita como obtenção de dados ou informações sobre características, ações ou opini-
ões de determinado grupo de pessoas, indicado como representante de uma população-alvo,
por meio de instrumentos de pesquisa, sendo normalmente aplicado questionários e entrevis-
tas com viés amostral (BEUREN, 2006; FONSECA, 2002).
A amostra do trabalho foi dividida em dois tipos, tendo em vista a população-alvo e
objetivo. O presente trabalho utilizou a amostra probabilística de tipo aleatória simples onde
todos os elementos da população tiveram a mesma chance de serem escolhidos. Isso implica
utilizar a seleção randômica ou aleatória dos respondentes, eliminando a subjetividade da
amostra (FREITAS, 2000).
O trabalho pode ser classificado ainda a partir da abordagem, onde foi adotada uma
abordagem Quali-Quanti que utiliza de exame profundo da questão de pesquisa complexa e
interação entre variáveis e processos dinâmicos, como também análise de dados através de
métodos estatísticos com foco no resultado com uma interpretação matemática. Vieira e
Zouain (2006) analisam que os monométodos podem ser considerados as metanarrativas no
campo da metodologia e, dada a complexidade da vida organizacional, assume-se que uma
metanarrativa não é capaz de compreendê-la na sua totalidade. Da mesma forma, argumento
que a utilização de múltiplos métodos de pesquisa e investigação na análise dos fenômenos
administrativos e organizacionais pode abrir novos horizontes para sua compreensão.
Com uma abordagem qualitativa, o trabalho tem um aprofundamento na compreensão
do comportamento, posições, atitudes e percepção através da análise de dados não-métricos –
sem a necessidade de quantificar - através de diferentes abordagens (MINAYO, 2011). A pes-
69
quisa qualitativa preocupa-se, portanto, com aspectos da realidade que não podem ser
quantificados, centrando-se na compreensão e explicação da dinâmica das relações
sociais. Esse tipo de pesquisa é caracterizado por ser essencialmente descritiva utili-
zando, com freqüência, transcrições de entrevistas e de depoimentos, e citações que
permitam corroborar os resultados e oferecer alguns pontos de vista. Assim pode-se
afirmar que a lógica e a coerência da argumentação na pesquisa qualitativa baseiam-se
em uma variedade de técnicas (VIEIRA; ZOUAIN, 2006; LÜDKE; ANDRÉ, 1986;
TRIVIÑOS 1987).
A abordagem quantitativa presente no trabalho corrobora os resultados gerados
pela pesquisa qualitativa. A estatística descritiva utilizada possibilita uma interpreta-
ção mais consistente através de prismas complementares. A pesquisa quantitativa ou
método estatístico é caracterizado pelo rigor metodológico de cada etapa. Tavares
(2011) define que a pesquisa quantitativa de conter: definição do problema, planeja-
mento do processo de resolução, coleta de dados, organização dos dados, apresentação
dos dados e análise e interpretação dos resultados. O autor ressalta que a análise e
apresentação dos dados dependem diretamente do problema de pesquisa (QP) e dos
objetivos a serem alcançados.
A pesquisa quantitativa tem suas raízes no pensamento positivista lógico, tende
a enfatizar o raciocínio dedutivo, as regras lógicas e os atributos mensuráveis da expe-
riência humana. Por outro lado, a pesquisa qualitativa volta-se aos aspectos dinâmicos,
holísticos e individuais da experiência humana, para abranger a totalidade no contexto
daqueles que estão vivenciando o fenômeno (NOGUEIRA, 2006).
A lógica da utilização dessas, duas abordagens consiste na abrangência e apro-
fundamento da questão de pesquisa onde o resultado gerado por cada método se apóia
mutuamente, assim como resolver o problema de generalidade, facilitação da interpre-
tação das relações de variáveis e análise em níveis micro e macro utilizando a triangu-
lação em ambas as abordagens. (HAMMERSLEY, 1996; BRYMAN, 1992).
3.1. Técnica de coleta e dados
A coleta de dados é a busca por informações para elucidação do fenômeno ou fato que
o pesquisador quer desvendar. “O instrumento aplicado para o registro e a medição dos dados
70
deverá preencher os seguintes requisitos: validez, confiabilidade e precisão.” (GERHARDT;
SILVEIRA, 2009, p. 69).
Os instrumentos utilizados na pesquisa foram:
Pesquisa documental – realizada a partir de documentos contemporâneos ou retrospec-
tivos, considerados cientificamente autênticos (não-fraudados). Utilizando documentos sem
qualquer tratamento analítico, tais como: documentos oficiais, leis, contratos. Mas, também,
utilizando documentos já analisados, tais como: relatórios, manuais internos, pareceres.
Questionário – instrumento constituído por uma série ordenada de perguntas que de-
vem ser respondidas por escrito pelo informante, sem a presença do pesquisador. Objetiva
levantar opiniões, crenças, sentimentos, interesses e expectativas com linguagem simples e
direta.
Entrevista – é uma técnica de interação social, uma forma de diálogo assimétrico, em
que uma das partes busca obter dados, e a outra se apresenta como fonte de informação. A
entrevista pode ter caráter exploratório ou ser uma coleta de informações. A de caráter explo-
ratório é relativamente estruturada; já a de coleta de informações é altamente estruturada. Os
tipos de entrevistas utilizadas:
a) Entrevista semi-estruturada: entrevista com roteiro definido, mas com margem de
flexibilização nas perguntas possibilitando uma maior interação com o entrevistado
b) Entrevista não-estruturada: o entrevistado fala livremente a respeito do tema pes-
quisado (recomendado em estudos exploratórios).
Observação – uma técnica que faz uso dos sentidos para a apreensão de determinados
aspectos da realidade. Ela consiste em ver, ouvir e examinar os fatos, os fenômenos que se
pretende investigar. Tipo de observação utilizada:
a) Simples ou Assistemática: O pesquisador permanece abstraído da situação estudada
observando de maneira espontânea como os fatos ocorrem e controla os dados obtidos. É co-
mumente utilizada em casos de estudos exploratórios, nos quais os objetivos não estão clara-
mente especificados.
71
Figura 12 – Passos para a definição do modelo de pesquisa
Fonte: Elaborado pelo autor (2017)
3.2. Unidade de análise e observação
A pesquisa foi desenvolvida na Pro-Reitoria Estudantil (PROEST) da Univer-
sidade Federal de Alagoas (UFAL). Como unidade de análise foi observada o corpo
técnico que aplica e desenvolve o Programa Nacional de Assistência Estudantil através
da PROEST na UFAL, assim como o público-alvo do Programa: estudantes de gradu-
ação das IFES brasileiras.
3.3. Roteiro Metodológico
A pesquisa foi dividida em dois grandes eixos de pesquisa onde cada eixo teve etapas
específicas de complementaridade sequencial.
O primeiro eixo referiu-se ao diagnóstico da política pública, mas precisamente da
materialização do Programa Nacional de Assistência Estudantil na Universidade Federal de
Alagoas e a medição das variáveis.
Modelo de Pesquisa
Aplicada
Exploratória
Levantamento/Survey
Entrevista, Questionário, Docu-
mental e Observação
Quali-Quanti Descritiva/Transversal
Quanto à natureza
Quanto ao objetivo
Quanto ao Procedimento
Quanto à Abordagem
Quanto ao Instrumento
72
Eixo 1 – Descrição do Programa Nacional de Assistência Estudantil na Universidade
Federal de Alagoas.
1º ETAPA – Identificar as variáveis prioritárias na assistência estudantil a partir dos
dados quantificáveis nas áreas fixadas pelo PNAES e a percepção de prioridades entre gestor
x estudante
a) residência universitária
b) comensais gratuitos (restaurante universitário)
c) bolsas permanência
d) transporte para deslocamento Intermunicipal e eventos
e) atendimentos e políticas de atenção a saúde
f) projetos de Inclusão Digital
g) eventos culturais
h) creche para alunos
i) atendimentos psicopedagógicos.
Quanto ao instrumento, foram utilizadas: documental, entrevistas semi-estruturadas e
questionário com questões fechadas. Primeiramente, foram analisados os Relatórios de Gestão
e Plano de Desenvolvimento Institucional, Auditoria e Autoavaliação para conhecimento dos
dados reais e quantificáveis de cada variável. Logo após, foi realizada uma entrevista com o
(a) pró-reitor (a), coordenadores e gerentes da PROEST com objetivos de conhecer as priori-
dades e planejamento setorial das ações a partir da perspectiva dos gestores. Em contrapartida,
foi aplicado um questionário para uma amostra de estudantes com o perfil de vulnerabilidade
socioeconômica, público-alvo do PNAES, a fim de conhecer a perspectiva de estudante quan-
to às ações deveriam ser prioridades.
Foi realizada uma análise de abordagem quantitativa com a utilização dos dados refe-
rente às posições de oferta e entre as perspectivas apresentadas com a comparação das priori-
dades apontadas entre os dois grupos: gestores x estudantes.
O objetivo foi identificar o alinhamento entre as ações implementadas pelo corpo téc-
nico da UFAL e a demanda social (estudantes), tendo em vista que o sucesso do Programa
depende do atendimento efetivo das necessidades dos estudantes em vulnerabilidade socioe-
conômica. E, descrever o perfil discente dos graduandos atendidos pela Pro-Reitoria Estudan-
til através de questionário eletrônico aplicado a 226 estudantes. O questionário aborda pergun-
tas demográficas (idade, endereço, renda per capita) e psicográficas (percepção sobre qualida-
73
de, satisfação, anseio). O questionário aplicado foi comparado com a Pesquisa de Perfil Dis-
cente nas IFES realizados pelo FONAPRACE em parceria com as IFES.
O objetivo do contraste é analisar a consistência e similaridade do resultado da pesqui-
sa local em relação pesquisas nacional, nesse caso específico. Assim, a PROEST poderá ela-
borar e aplicar anualmente a pesquisa para análise da transformação do perfil dos estudantes
atendidos independente da pesquisa nacional.
Delimitar o perfil dos estudantes em vulnerabilidade socioeconômica atendidos pela
PROEST permite o foco em características “fortes” que implicam diretamente no expediente
e ações da unidade. Informações sobre esses estudantes auxiliam a formatação de um plano
estratégico com a aplicação mais adequada dos recursos financeiros e não-financeiros.
Eixo 2 – Construção e análise de um sistema de mensuração de desempenho para a
PROEST/UFAL baseado na metodologia do Balanced Scorecard
1º ETAPA – Análise de Alinhamento estratégico
Essa etapa consiste primeiramente em uma análise documental onde foram utilizados
documentos do planejamento setorial elaborados pelos gestores, documentos de reuniões do
FONAPRACE e o PDI 2013-2017 a fim de levantar e demonstrar o nível de alinhamento en-
tre diretrizes e estratégias já estabelecidas tanto para a instituição como para o PNAES partin-
do da comparação entre propostas, objetivos e/ou ações relacionados nesses documentos.
Desse modo, foi confrontado objetivo estratégico contido em cada plano e atribuído
qualitativamente o alinhamento estratégico da PROEST com os demais planejamentos.
Posteriormente, foi analisado o compartilhamento de postura e ações estratégicas entre
os diferentes níveis de comando na PROEST utilizando questionários com perguntas abertas
aos servidores sem poder de decisão e entrevistas com Pro-Reitora e Coordenadoras.
2º ETAPA – demonstração e classificação dos pontos críticos para o cumprimento do
PNAES a partir da análise SWOT
A matriz consiste em identificar os fatores preponderantes no ambiente interno e ex-
terno para que o gestor possa posicionar melhor sua estratégia e traçar ações estruturais ali-
nhadas a capacidade interna (fatores controláveis) e como limitação o cenário externo (não
controlável) (STEVENSON, 1989).
74
A construção da matriz foi realizada após a conclusão da etapa anterior, pois o levan-
tamento de dados dessa etapa permite um cenário prévio das prioridades estratégicas adotadas
pela UFAL e o grau de qualidade necessário para o alcance das metas.
O instrumento utilizado foi a entrevista informal com o (a) pró-reitor(a) para uma aná-
lise da construção do planejamento estratégico setorial da PROEST e sua percepção quanto
aos fatores não controláveis que influenciam diretamente o desenvolvimento das atividades e
ações da Pró-reitora Estudantil; e, de forma complementar, um questionário aplicado aos co-
laboradores/servidores da unidade com perguntas sobre a percepção dos pontos fracos/fortes,
ameaças/oportunidades com maior impacto sobre a PROEST e suas respectivas influências no
cruzamento entre ambiente interno e ambiente externo.
O objetivo da matriz é formar um perfil adequado para a construção da estratégia ten-
do a clareza de todos os pontos facilitadores e obstrutores do processo, além da devida comu-
nicação e entendimento entre todos os componentes que, de alguma forma, contribuem para a
execução do planejamento e alcance das metas.
Portanto, esta etapa sintetiza a qualidade da execução do PNAES em contraste com as
prioridades atuais do gestor e constrói o alicerce para esclarecer e traduzir a visão da estraté-
gia ajustada à realidade, sendo o primeiro passo para a construção consistente do balanced
scorecard.
O Segundo eixo da pesquisa corresponde a análise dos objetivos estratégicos para cada
uma das perspectivas do BSC postuladas por Kaplan e Norton (1997), considerando os fatores
críticos de sucesso numa abordagem de microambiente (forças e fraquezas) e macro ambiente
(ameaças e oportunidades) assim como identificar seus indicadores para medição de desem-
penho e sua respectiva relação de causa e efeito.
3º ETAPA - Identificar os objetivos estratégicos para as perspectivas cliente; financei-
ro; processos internos; e aprendizagem e crescimento.
a) Entrevista semiestruturada em grupo com o corpo diretivo pro-reitor(a) e coor-
denadores) com objetivo de colher informações sobre a proposta atual dos ob-
jetivos estratégicos;
b) Entrevista não-estruturada com coordenadora de ações acadêmicas, responsá-
vel pelo planejamento estratégico da PROEST; e
75
c) Construção do Mapa Estratégico a partir dos objetivos estratégicos e suas pos-
síveis relações de causa e efeito na perspectiva bottom-up uma vez que a cons-
trução do mapa partirá de uma unidade orgânica dentro da instituição (CAL-
DEIRA, 2009).
3º ETAPA – Formulação dos indicadores de desempenho
a) Entrevista com equipe multifuncional para identificação dos indicadores, meta,
iniciativa e responsáveis diretos.
b) Teste de validade e consistência utilizando a metodologia do Ministério de
Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG)
Entregas esperadas nessa etapa, partindo do modelo proposto de KAPLAN E NOR-
TON (2000):
c) Painel de desempenho (painel de bordo);
d) Uma descrição dos indicadores de resultado e indicadores de esforço para cada
objetivo;
e) Lista de indicadores com seus respectivos status quo, metas e data limite;
f) Lista de iniciativas para superação dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS).
4º ETAPA – Plano de ação para implementação do BSC
Check list do plano de ação formulado com as etapas de planejamento, verificação da
execução e fator limitador.
76
4. Diagnóstico Organizacional
4.1. Política pública da assistência estudantil e o perfil dos discentes atendidos pelo Pla-
no Nacional de Assistência Estudantil
A atuação da Pro-Reitoria Estudantil é de grande importância para o alcance dos obje-
tivos estratégicos da UFAL, traçados no Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI 2013-
2017). O desenvolvimento acadêmico dos discentes é um dos pilares da Universidade, pois
com ele surgem bons pesquisadores e profissionais que, por sua vez, contribuem diretamente
para o desenvolvimento científico e econômico do estado.
Contudo, uma parcela significativa dos graduandos pertence a um estrato social eco-
nomicamente desfavorecida com pouco ou nenhum recurso financeiro, formação básica defi-
citária e problemas na estrutura familiar, sendo esses os principais fatores agravantes para a
não continuação e/ou conclusão dos estudos, contribuindo diretamente para a o índice de eva-
são e retenção.
O gráfico abaixo demonstra os alunos que participam de programas de apoio financei-
ro que estão em retenção.
Gráfico 3– Alunos em vulnerabilidade socioeconômica atendidos pela PROEST
Fonte: Elaborado pelo autor (2017)
Atualmente 1514 graduandos são contemplados com a Bolsa Pro-Graduando (somente
no Campus A.C. Simões), o maior programa de repasse direto de recursos financeiros a estu-
dantes da UFAL. Esse Programa faz parte da área temática de atuação da PROEST formatado
41
1625
131828
37
104
8
115
DIURNO INTEGRAL NOTURNO
Alunos em Retenção
AGRÁRIAS BIOLÓGICAS EXATAS HUMANAS
77
pelo FONAPRARE e tem como objetivo subsidiar as despesas diárias do estudante durante
toda a graduação tendo em vista que o mesmo possa permanecer na universidade e dedicar-se
integralmente a ações e projetos voltados ao seu desenvolvimento acadêmico/profissional.
Contudo, 27% (405) dos graduandos atendidos pelo Programa encontra-se em situação
de retenção, ou seja, ultrapassaram o número de períodos mínimos necessários para a integra-
lização do curso. Apesar do número expressivo, o percentual de retenção dos alunos noturnos
é ainda maior, chegando a 35% do total relativo.
O gráfico 3 demonstra que 56% dos alunos em retenção pertencem a ciências huma-
nas, dado relevante para a equipe técnica multidisciplinar da PROEST tendo em vista que
traçar o perfil dos alunos em retenção é um passo crítico para a elaboração dos processos e
prioridades. A Pro-Reitoria Estudantil conta com número reduzido de colaboradores e, conse-
qüentemente, a execução deve ser planejada já que está diretamente condicionada ao limite da
capacidade laboral.
O gráfico 4 demonstra a relação entre alunos bolsistas e alunos bolsistas em retenção:
Gráfico 4 – Relação de alunos atendidos pela Proest em situação de retenção
Fonte: Elaborado pelo autor (2017)
Esse programa também tem como finalidade a diminuição da evasão e retenção desses
alunos, porém os dados revelam que o aspecto financeiro não é suficiente para explicar a re-
tenção e evasão, sendo necessários outros campos de atuação junto às demais unidades aca-
dêmicas (UA) e unidades operacionais (UO) a fim de criar estratégias e ações que diminuam
esses índices negativos para a UFAL.
0
100
200
300
400
500
600
Alunos em Retenção
Total de Alunos por Área deConhecimento x Turno
78
Identificar o perfil do usuário-alvo é essencial para a oferta do serviço adequado que
satisfaça as necessidades e supere suas expectativas, para isso são usualmente utilizadas pes-
quisas que possibilitam a coleta de dados demográficos e psicográficos (KOLTER, 2012).
Sendo os relatórios e pesquisas idealizadas e executadas pelo Fonaprace um dos prin-
cipais condutores para o planejamento e direcionamento das políticas públicas de assistência
estudantil nas IFES brasileiras, o estudo analisa os relatórios produzidos a partir das pesquisas
de Perfil do Graduando nas IFES – 1996, 2003, 2010 e 2014 -, dados essenciais para uma
análise multifocal na gestão local das ações do PNAES e estratégias institucionais voltadas
aos discentes em vulnerabilidade socioeconômica. A historicidade e padronização das pesqui-
sas realizadas pelo FONAPRACE possibilitam ao gestor uma análise longitudinal do perfil
discente e um melhor direcionamento das ações voltadas à política de assistência estudantil.
A situação de vulnerabilidade socioeconômica obriga os graduandos a dividirem sua
atenção e tempo com atividades laborais, alheio ao processo de aprendizado e desenvolvimen-
to acadêmico/profissional. A tentativa de administrar a vida acadêmica com um trabalho sem
relação à área de estudo leva o estudante à retenção (adiamento da conclusão do ciclo acadê-
mico) ou à evasão (saída definitiva), pois a necessidade financeira gera uma visão imediatista
no estudante que não consegue deslumbrar um futuro favorável dedicando-se exclusivamente
as atividades da universidade (ensino, pesquisa e extensão).
Essa realidade é ainda mais grave em certos estados onde a renda per capita não chega
ao valor do salário mínimo. Entre todas as regiões, o nordeste é a região com a menor renda
per capita dentre os estudantes em vulnerabilidade socioeconômica (CEPES, 2016).
Tabela 2 – Renda familiar mensal dos estudantes por região - 2014
Região de localização das IFES Renda per capita
média
Intervalo 95% de confiança
Lim. Inferior Lim. Superior
Nordeste 710 700 720
Norte
716,70 703 731
Sul
1032,20 1.017 1.048
Sudeste
1050,40 1.047 1.058
Centro-Oeste 1132,70 1.106 1.159
Nacional 916,80 917 917 Fonte: CEPES (2016), IV Pesquisa do Perfil do Graduando das IFES - 2014.
79
O problema financeiro atinge estudantes de todas as faixas etárias, sem exceção. Con-
tudo, o impacto é ainda maior sobre aqueles que já possuem outras obrigações e não contam
com apoio financeiro algum dos familiares; essa situação ocorre, geralmente, com estudantes
acima de 24 anos que, teoricamente, já deveriam está formados e prontos para o mercado de
trabalho, levando em consideração a idade média de conclusão no ensino médio.
Tabela 3 – Graduandos segundo a faixa etária – 1996 a 2014 (%)
Idade 1996 2003 2010 2014
Menor que 20 anos 21,41 23,8 16,8 14,94
De 20 a 24 anos 53,77 53,8 57,73 51,92
De 25 a 29 anos 14,60 12,50 16,39 18,36
Igual ou maior que 30 anos 10,22 9,90 9,08 14,72 Fonte: FONAPRACE – Pesquisa de Perfil (1996, 2003 e 2010), CEPES (2016).
A idade média dos estudantes universitários das IFES vem aumentando gradativamen-
te. Ao longo de quase 20 anos, o percentual de alunos com mais de 24 anos de idade aumen-
tou em quase 9% onde metade desse percentual corresponde àqueles estudantes com mais de
30 anos (CEPES, 2016). Com isso, aproximadamente 1/3 dos estudantes das IFES fazem par-
te de uma faixa etária que, geralmente, além das obrigações acadêmicas já possuem ocupa-
ções ou atividades laborais paralelas que, de certa forma, dificultam o desenvolvimento aca-
dêmico pleno.
É dever das instituições repensar o modelo de assistência e forma de atuação sempre
que houver mudanças significativas em alguma das variáveis que possa acarretar conseqüên-
cias na escolha de prioridades ou surgimento de novas demandas.
Por exemplo, com o aumento da idade média dos graduandos nas IFES brasileiras ele-
va proporcionalmente e subjetivamente a média de estudantes com filhos e, conseqüentemen-
te, a necessidade da ampliação de vagas nas creches universitárias para o atendimento dessa
demanda.
80
Tabela 4 – Graduandos segundo o estado civil e a situação de trabalho, por região onde se localizam as
IFES (%) – 2014
Situação de trabalho (%)
Região de loca-lização das IFES
Estado civil dos graduan-
dos
Sim, tenho um trabalho remunerado
Sim, tenho um trabalho não remunerado
Não trabalho e não estou à
procura
Não trabalho mas estou à
procura
Centro-Oeste
Solteiro (a) 32,44 2,35 32,41 32,81
Casado (a) 67,33 2,39 10,12 20,17
União Estável 62,44 1,82 11,69 24,02
Separado (a) 63,76 5,09 9,62 21,6
Viúvo (a) 40,38 0 10,26 49,36
Total 37,87 2,36 28,81 30,96
Nordeste
Solteiro (a) 22,13 2 34,03 41,84
Casado (a) 58,1 2,19 10,74 28,98
União Estável 52,09 2,84 13,27 31,79
Separado (a) 56,82 2,25 9,71 31,79
Viúvo (a) 26,61 12,88 20,6 39,91
Total 26,94 2,06 30,84 40,16
Norte
Solteiro (a) 31,62 2,35 22,33 43,7
Casado (a) 59,4 1,57 9,68 29,35
União Estável 60,37 1,46 8,92 29,25
Separado (a) 56,69 1,38 7,55 34,32
Viúvo (a) 50,32 0 11,61 38,06
Total 37,02 2,19 19,81 40,99
Sudeste
Solteiro (a) 27,21 2,52 37,11 33,16
Casado (a) 64,83 2,34 12,57 20,25
União Estável 57 2,31 13,64 27,05
Separado (a) 56,92 2,44 9,99 30,68
Viúvo (a) 43,36 1,17 14,92 40,56
Total 30,82 2,5 34,56 32,12
Sul
Solteiro (a) 35,36 3,32 34,1 27,22
Casado (a) 66,71 2,26 11,59 19,44
União Estável 61,51 2,72 14,76 21,01
Separado (a) 65,24 3,44 7,09 24,23
Viúvo (a) 46,15 24,04 6,73 23,08
Total 40,22 3,22 30,47 26,1
Nacional
Solteiro (a) 28,25 2,47 33,44 35,38
Casado (a) 62,5 2,16 11,05 24,03
União Estável 58,43 2,33 12,76 26,47
Separado (a) 59,54 2,8 8,9 28,75
Viúvo (a) 41,07 7,2 13,63 38,19
Total 32,94 2,45 30,27 34,34 Fonte: CEPES (2016)
81
As informações a partir da tabela 8 revelam dados importantes para as Pro-reitorias
Estudantis que planejam e executam as ações do PNAES nas IFES brasileiras. Primeiramente
percebe-se o percentual elevado na média nacional de discentes, entre 66% e 67% (aproxima-
damente 2/3), que pretendem ou possuem trabalhos remunerados enquanto realizam seus es-
tudos na graduação, chegando até 78% na região Norte. Esse índice é ainda maior ao conside-
rar apenas os estudantes casados ou em união estável (quase 90%). Esses dados merecem
atenção das IFES, pois tem impacto direto sobre o desempenho acadêmico dos devido à so-
brecarga de atividades enfrentadas pelos discentes.
Contudo, isso não significa que os discentes enquadrados nesse índice se dediquem
menos ao curso, mas que provavelmente tenham maiores dificuldades para concluí-lo no tem-
po ‘padrão’ e aprendizado satisfatório, colaborando negativamente para a entrada do profissi-
onal no mercado trabalho.
É importante que a política de concessão de bolsas leve em consideração os dados
subjetivos como o estado civil, no momento da avaliação, que de alguma forma tem implica-
ção na vida acadêmica do estudante caso o mesmo não tenha apoio e assistência financeira
promovida pela universidade.
Esse alto índice de estudantes com trabalhos laborais ou que estão a procura pode ser
explicado pela variação das demais variáveis, como o aumento da idade média dos estudantes
nas IFES brasileiras, e a atualização das políticas de acesso ao ensino superior com aumento
das cotas de estudantes advindos de escolas públicas – geralmente pertencentes a classes soci-
ais mais baixas – e o Exame Nacional do Ensino Médio (ENEM) que dá a possibilidade aos
estudantes concorrerem as IFES de todas as regiões do país.
A tabela abaixo demonstra detalhadamente, por região, a distribuição dos tipos de mo-
radia dos graduandos, onde muitas vezes o próprio graduando não tem escolha em relação a
moradia que ele residirá durante o período que estiver cursando a graduação.
82
Tabela 5 – Graduandos segundo residência por região – 2014
Região de localização das IFES
Onde ou com quem estudante reside
Centro-Oeste Nordeste Norte Sudeste Sul Nacional
República
Freq. 6.288 18.936 4.991 72.942 25.097 128.254
% 4,90% 14,76% 3,89% 56,87% 19,57% 100,00%
Pensão/hotel/pensionato Freq. 1.286 8.203 3.490 5.567 5.791 24.337
% 5,28% 33,71% 14,34% 22,87% 23,80% 100,00%
Moradia pertencente à Universidade Freq. 1.877 7.475 533 9.552 5.350 24.786
% 7,57% 30,16% 2,15% 38,54% 21,58% 100,00%
Moradia coletiva (pública/religiosa/etc.) Freq. 698 3.743 1.152 1.244 2.687 9.523
% 7,33% 39,30% 12,10% 13,06% 28,22% 100,00%
Na casa dos pais Freq. 52.681 137.279 62.707 127.802 59.103 439.573
% 11,98% 31,23% 14,27% 29,07% 13,45% 100,00%
Em casa de outros familiares Freq. 6.281 21.068 11.120 13.637 7.816 59.922
% 10,48% 35,16% 18,56% 22,76% 13,04% 100,00%
Em casa de amigos Freq. 2.170 11.484 3.432 5.255 7.246 29.587
% 7,33% 38,81% 11,60% 17,76% 24,49% 100,00%
Sozinho Freq. 13.716 25.580 14.292 24.501 27.544 105.631
% 12,98% 24,22% 13,53% 23,19% 26,08% 100,00%
Com cônjuge Freq. 14.498 31.316 19.471 26.587 26.119 117.991
% 12,29% 26,54% 16,50% 22,53% 22,14% 100,00%
Total Freq. 99.494 265.084 121.187 287.087 166.752 939.604
% 10,59% 28,21% 12,90% 30,55% 17,75% 100,00%
Fonte: CEPES (2016)
83
A tabela acima demonstra a proporcionalidade região a região entre os graduandos que
residem em tipos de moradias diversas.
A partir de uma análise vertical, verifica-se que o Nordeste apresenta uma taxa de 15%
de estudantes que atualmente não residem com familiares, mas que em contrapartida encon-
tram suporte em residências universitárias, sendo a maior taxa dentre as regiões; Em seguida,
a região Sul com uma taxa de 12%, ambas acima da média nacional de 11%. Já as IFES da
região Norte apresentam o menor índice com apenas 4% de estudantes residentes em residên-
cias universitárias.
Apesar de a região Nordeste apresentar a melhor taxa, a questão moradia universitária
ainda é um grande desafio para a administração pública, pois a falta de suporte habitacional
aliado a falta de suporte financeiro são fatores de grande força sobre as condições de conti-
nuidade e conclusão do curso por parte dos graduandos. Assim, a média nacional de ofertas de
residência universitária ainda não é um ponto de medida confortável para indicar o nível de
sucesso sobre a política de moradia universitária uma vez que todas as regiões do país apre-
sentam números baixos para o atendimento da demanda reprimida; situação preocupante para
os gestores, pois a demanda tende a crescer devido a democratização das políticas de acesso
ao ensino superior que oportuniza a entrada de estudantes oriundos do ensino público e clas-
ses sociais historicamente marginalizadas.
Outro dado relevante é o percentual de alunos que tem o suporte familiar quanto ao
quesito moradia que corresponde aproximadamente em 46% dos respondentes. Ou seja, mais
da metade da população pesquisada encontra-se distante do ambiente familiar e, dessa forma,
potencialmente mais vulnerável ao surgimento de diversos problemas, doenças e transtornos
caso não tenha o devido acompanhamento profissional.
Sem dúvidas a residência universitária é a ação mais complexa dentro da política de
assistência estudantil, tendo em vista que os estudantes residirão no campus 24h durante todo
o curso. Dessa forma, a demanda que inicialmente seria apenas moradia desdobra-se em uma
série de ações, como: alimentação, saúde, acompanhamento psicopedagógica, segurança den-
tre outros. E, para uma harmonia entre estudantes e gestão é preciso que todas as ações contí-
nuas estejam estruturadas e em plena execução para todo o suporte necessário, assim como o
planejamento de medidas emergenciais de situações que possam vir a surgir.
84
É possível entender melhor a situação dos serviços de assistência estudantil a partir da
tabela abaixo que demonstra, em números gerais, os beneficiados divididos por ações.
Tabela 6 – Graduandos atendidos pelo programa de assistência estudantil por ação - 2014
Alunos Atendidos
Participação em programas de assistência estudantil Freqüência %
Alimentação (acesso ao RU com ou sem bolsa, ou auxílio finan-
ceiro) 415.524 26,32
Moradia (acesso à moradia estudantil, bolsas ou auxílio financei-ro
110.308 6,99
Atendimento psicológico 47.465 3,01
Atendimento pedagógico 51.280 3,25
Atendimento médico 84.524 5,35
Atendimento odontológico 42.993 2,72
Bolsa Permanência (Pro - Graduando) 142.851 9,05
Transporte 172.825 10,95
Creche/auxílio creche 4.343 0,28
Esporte e Lazer (bolsa, apoio financeiro para participação em atividades, aquisição de materiais ou atividades de esporte e
lazer oferecidas pela instituição) 37.313 2,36
Cultura (apoio para participação ou organização de eventos, aquisição de materiais)
94.589 5,99
Apoio aos estudantes com deficiência (acesso às tecnologias assistidas, apoio financeiro, tutor, monitor e
intérprete) 10.618 0,67
Inclusão digital (acesso a dispositivos como computadores ou cursos)
211.741 13,41
“Promisaes”/PEC-G (programa de bolsa para estudantes estran- 4.522 0,29
85
geiros)
Bolsa da própria universidade para permanência (auxílios diver-sos)
106.706 6,76
Programa de Bolsa Permanência do MEC 40.853 2,6
TOTAL 1.578.455 100 Fonte: CEPES (2016)
É ideal que todas as ações sejam ofertadas igualmente a todos os estudantes que aten-
dam ao perfil do programa, mas a realidade das IFES brasileiras é bem distante onde o gestor
precisa priorizar algumas poucas ações devido às limitações orçamentárias, estruturais e ad-
ministrativas.
Desse modo, o que mede o sucesso da política não é a amplitude das ações, mas a qua-
lidade prestada em cada iniciativa e o resultado gerado (efetividade). Visivelmente o atendi-
mento aos estudantes está priorizado no eixo temático ligado a assistência e permanência (bo-
la, alimentação, moradia, atendimento médico e odontológico); reflexo de uma sociedade de-
sigual, com alto grau de concentração de renda e abismos sociais.
Uma política dividida em 4 áreas, com linhas temáticas específicas, deveria contar
com uma divisão balanceada da aplicação do orçamento e prioridades de ações, contudo a
tabela acima que levanta o número de atendimentos não conta com uma das linhas temáticas
(Assuntos da Juventude), tendo em vista que esse eixo foi totalmente descartado e “terceiriza-
do” aos grupos e movimentos estudantis todo o debate, propostas e intervenções dos temas
relacionados a juventude e sociedade. Já a área de Permanência alcança 75% do número de
atendimentos aos estudantes em vulnerabilidade socioeconômica.
4.2. Plano Nacional de Assistência Estudantil na Universidade Federal de Alagoas
Os dados levantados pela pesquisa promovida pelo FONAPRACE corroboram a ne-
cessidade de continuação ampliação do PNAES a fim de atender com eficácia todas as ações
propostas pelo Programa. Contudo, os dados levantados são gerais e não auxiliam diretamente
a gestão da PROEST/UFAL na formulação de diretrizes e prioridades do planejamento estra-
tégico (PE). Desse modo, foi aplicado um questionário eletrônico aos estudantes bolsistas
(pro-graduando), beneficiários diretos da maioria das ações promovidas pela PROEST/UFAL.
No presente estudo foram aplicados 226 questionários intitulados de “Avaliação das ações do
Plano Nacional de Assistência Estudantil (PNAES) desenvolvidas na Universidade federal de
Alagoas, com perguntas demográficas e de percepção sobre as ações o nível de qualidade das
86
ações. A amostragem corresponde a 15,1% da população, alcançando uma grande diversidade
de respondentes.
As informações obtidas através dos questionários permitem pontuar quais as ações po-
dem gerar um maior impacto sobre a vida acadêmica desses estudantes, sendo essas ações de
apoio financeiro, intervenção psicopedagógico, apoio estrutural (residência e restaurantes uni-
versitários) e fomento aos movimentos culturais e políticos.
Tabela 7 – Perfil dos graduandos segundo a situação de retenção
Fonte: Elaborado pelo autor (2017)
A tabela acima demonstra o resultado da pesquisa realizada de forma detalhada em va-
lores absolutos e percentuais entre colunas e linhas.
Freq. Linha Coluna Freq. Linha Coluna
Masculino 64 74% 36% 23 26,40% 46,00%
Feminino 112 81% 64% 27 19,40% 54,00%
Até 23 anos 103 90% 59% 12 10,40% 24,00%
Entre 24 e 30 anos 55 67% 31% 27 32,90% 54,00%
Entre 31 e 45 anos 15 63% 9% 9 37,50% 18,00%
Mais de 45 anos 3 60% 2% 2 40,00% 4,00%
Solteiro 154 78% 88% 44 22,20% 88,00%
Casado 22 79% 13% 6 21,40% 12,00%
Menos de 1 Salário
Per Capita
122 79% 69% 33 21,30% 66,00%
Entre 1 e 2 Salários
Per Capita
49 75% 28% 16 24,60% 32,00%
Entre 2 e 4 Salários
Per Capita
5 83% 3% 1 16,70% 2,00%
Maceió 96 77% 55% 29 23,20% 58,00%
Outro município de
Alagoas
74 82% 42% 16 17,80% 32,00%
Outro Estado 6 55% 3% 5 45,50% 10,00%
Escola Pública 141 75% 80% 46 24,60% 92,00%
Escola Privada 35 90% 20% 4 10,30% 8,00%
Ciências Biológicas 39 89% 22% 5 11,40% 10,00%
Ciências Exatas 44 69% 25% 20 31,30% 40,00%
Ciências Humanas 93 79% 53% 25 21,20% 50,00%
Integral 45 80% 26% 11 19,60% 22,00%
Matutino 32 78% 18% 9 22,00% 18,00%
Vespertino 33 70% 19% 14 29,80% 28,00%
Noturno 66 81% 38% 16 19,50% 32,00%
Não exerce 58 81% 33% 14 19,40% 28,00%
Pesquisa 51 80% 29% 13 20,30% 26,00%
Extensão 15 79% 9% 4 21,10% 8,00%
Monitoria 9 90% 5% 1 10,00% 2,00%
Estágio 43 71% 24% 18 29,50% 36,00%
Atividade Extraclasse
Estado Civil
Renda Per Capita
Residência Natural
Ensino Médio
Curso Área
Turno
Idade
Sem Retenção Com Retenção
Sexo
87
A análise é realizada a partir de cada variável independente, primeiramente as colunas
a fim de constatar a porcentagem entre categorias e posteriormente as linhas para comparação
na mesma categorias para a fim de analisar a diferença dos estudantes ‘sem retenção’ e ‘com
retenção’.
Através da tabela percebe-se que 2/3 dos entrevistados são do ‘sexo’ feminino, contu-
do, a proporção entre alunos em retenção é quase 50% entre o sexo feminino e masculino. Em
relação a ‘idade’, os alunos acima de 31 anos demonstram ter maiores problemas na conclu-
são do curso de graduação no tempo médio estimado, já que possui proporcionalmente 22%
dos alunos totais em retenção.
A variável ‘naturalidade’ corresponde a origem do estudante antes da sua entrada na
UFAL, essa variável tem uma distribuição normal entre as categorias, salvo a categoria ‘ou-
tros estados’ que apresentou como resultado absoluto 11/226 onde 5 desses estudantes estão
em retenção, quase 50% dos respondentes dessa categoria. Esse dado demonstra que os alunos
advindos de regiões mais distantes precisam de um acompanhamento mais próximo.
A variável ‘ensino médio’ está relacionada ao tipo de escola o estudante cursou a mai-
or parte do seu ensino médio (privado ou público); enquanto a retenção dos alunos vindos de
escolas privadas é de 1/10, os alunos das escolas públicas apresentam uma proporção de 1/4.
Esse dado revela que o aluno da rede pública encontra maiores dificuldades durante a gradua-
ção devido a sua formação base deficitária.
Já na ‘área de conhecimento’, variável ligada ao curso da graduação, fica evidenciado
que alunos das ciências exatas possuem mais dificuldade para concluir o curso dentro do pra-
zo normal, cerca de 30% dos alunos, enquanto as demais áreas não passam de 20% de reten-
ção.
Por fim, foi levantada a variável de ‘atividade extraclasse’ cujo resultado demonstrou
que cerca de 30% dos alunos que fazem estágio estão em retenção, enquanto as demais cate-
gorias ficam entre 10% e 20%. Isso demonstra que algumas vezes o estudante tenta ingressar
e ascender no mercado de trabalho negligenciando, por vezes, a vida acadêmica.
Os dados demográficos demonstram que a maior parte dos alunos beneficiados é do
sexo feminino (61,5%), com mais de 24 anos (52,1%) e solteira (73%), esse é o perfil atual
dos bolsistas - permanência (pro-graduando) da PROEST. Ainda há outros dados relevantes
que devem ser analisados no momento da formulação da política de assistência estudantil lo-
88
cal, como o a taxa de bolsistas que cursaram o ensino médio em escola pública (80,6%) e bol-
sistas oriundos de outros municípios e estados (42,4 %); revelando um novo perfil de discen-
tes promovidos pela democratização do ensino superior.
O apoio financeiro ofertado através de edital pela PROEST possibilita que os estudan-
tes se concentrem em atividades e programas de desenvolvimento acadêmico e profissional,
cerca de 72,1% dos estudantes bolsistas entrevistados participam de estágio, monitoria, pes-
quisa e extensão.
O Programa tenta minimizar os reflexos da desigualdade social, que assola todo o país,
com objetivo de garantir a permanência e dedicação integral à universidade e, desse modo,
evitar a evasão e retenção (Decreto 7.234/2010). Atualmente, 9,24% dos graduandos bolsistas
(pro-graduando) estão na faixa de retenção, ou seja, ultrapassaram o tempo médio de conclu-
são de curso. 44% desse percentual pertence aos alunos do período noturno e 50,6% da área
das ciências humanas.
Na segunda parte do questionário, foi questionada a percepção dos bolsistas quanto às
ações das linhas temáticas do PNAES ofertadas pela PROEST com a utilização a escala tipo
Likert para a classificação das respostas.
Tabela 8 – Percepção dos discentes sobre as ações do PNAES executadas pela Pro-reitoria Estudantil na
Universidade Federal de Alagoas
Escala tipo Likert
Áreas de atuação Péssimo Ruim Moderado Bom Ótimo
Quantidade de vagas na RUA 6% 23% 50% 20% 3%
Qualidade dos alimentos e serviços do RU 8% 16% 31% 34% 12%
Número de bolsas concedidas 5% 30% 36% 14% 14%
Disponibilização de transporte para eventos 16% 26% 34% 20% 4%
Política de atenção à saúde 19% 22% 33% 18% 8%
Inclusão digital 18% 23% 35% 19% 4%
Promoção à cultura 12% 33% 36% 15% 4%
Atendimento psicopedagógico 17% 21% 38% 19% 5%
Fonte: Elaborado pelo autor (2017)
Foi identificado que a maioria dos respondentes classificou o desempenho das ações
promovidas pela PROEST entre ‘moderado’ e ‘ruim’ (3/4 dos entrevistados), com exceção da
89
qualidade do alimento e serviço do restaurante universitário (RU) que foi avaliado entre ‘mo-
derado’ e ‘bom’.
Os dados demonstram que os discentes apontam a ação ‘promoção à cultura’ como o
ponto mais crítico dentre as oito ações levantadas na pesquisa, obtendo o percentual de 45%
entre ‘ruim’ ou ‘péssima’ a partir da percepção dos respondentes. Apesar do maior percentual,
as demais ações seguem a mesma lógica negativa onde a maioria tem um alto grau de repro-
vação.
Percebe-se que a resposta ‘moderado’ é a escolha mais comum dentre as alternativas,
demonstrando que a atual gestão enfrenta desafios reais que devem ser tratados com respon-
sabilidade partindo de um plano de ação detalhado e amplo a participação de outras unidades
parceiras e co-responsáveis.
Sendo uma gestão de transformação voltada à democratização e participação, como
proposição da nova gestão institucional, é preciso integrar todos os stakeholders ao processo
de elaboração, execução e avaliação. Portanto, a equipe gestora deve considerar a opinião e
percepção dos usuários-alvo (discentes) que se encontram na ponta do processo.
Gráfico 5 – Ações prioritárias a partir da perspectiva dos discentes da Ufal
Fonte: Elaborado pelo autor (2017)
Os bolsistas da UFAL apontam que moradia, alimentação e apoio financeiro devem
ser prioridades na política de assistência estudantil, ou seja, expansão das vagas de comensais
no RU, construção de residência universitária e mais vagas no edital de concessão de bolsas
pro-graduando. As observações colocadas pelos estudantes são pertinentes tendo em vista que
0 50 100 150 200 250
Residência universitária
Restaurante universitário
Bolsas e ajuda de custo
Transporte para eventos
Atenção à saúde
Inclusão digital
eventos culturais
creche
atendimento psicopedagógico
acessibilidade
90
a PROEST conta com um cadastro de demanda reprimida com mais de 250 estudantes aguar-
dando a vaga de comensais e apoio financeiro (Edital 2016.1. Já a moradia universitária é um
dos maiores pontos críticos, com dificuldades estruturais, falta de normatização e gestão.
Apesar de a política estudantil contemplar como prioridades a moradia estudantil nos PDI
2008-2012 e 2013-2017, a construção das moradias dentro do Campus A.C Simões não al-
cançou o número previsto de vagas.
Desse modo, é preciso mensurar as ações propostas pelo PNAES, PDI e PROEST a
fim de medir o desempenho e realizar as correções devidas de forma tempestiva. Medir o re-
sultado de cada ação anualmente, através dos relatórios de gestão, fornece informações im-
prescindíveis para o planejamento anual com metas motivadoras em busca da eficiência e
eficácia.
Tendo em vista a mudança de políticas de acesso dos últimos anos, que viabilizou a
entrada dos estudantes das camadas mais baixas nas IFES, é compreensível que grande parte
desses estudantes ainda enfrente os mesmos problemas sociais e econômicos após iniciar a
sua vida acadêmica na graduação e, por isso, demandem ações e programas de cunho assis-
tencialista.
Por isso, a visão colocada pelos discentes deve ser analisada e comparada com as reais
possibilidades de concretização das ações a serem realizadas. A ponderação da equipe gestora
e técnica são imprescindíveis para equilibrar a equação entre demanda e oferta já que haverá
pressão de todos os lados caso não haja planejamento e transparência para comunicar o que,
como, por quem, quanto e quando será realizada cada ação.
Com isso, foi aplicado um questionário a uma amostra de 13 servidores da área técnica
da Pro – reitoria Estudantil que continha uma pergunta sobre ações prioritárias, assim como
no questionário aplicado aos discentes.
O gráfico abaixo apresenta a resposta obtida através dos questionários aplicados aos
técnicos da PROEST.
91
Gráfico 6 – Ações prioritárias a partir da perspectiva do corpo técnico
Fonte: Elaborado pelo autor (2017)
O gráfico demonstra a percepção dos técnicos sobre as ações prioritárias que tem pon-
tos claros de congruência e divergência. Visivelmente, o ponto comum é a percepção sobre
‘Bolsas, Ajuda de custo e Auxílios’, colocado como o ponto crítico que requer total atenção
quanto à expansão do Programa e reorganização das atividades e planejamento das conces-
sões desses benefícios.
Quanto aos pontos divergentes, os técnicos pontuam como ações prioritárias a ‘Aces-
sibilidade’ e ‘Atendimento psicopedagógico’ apresentando 8 pontos cada. A acessibilidade é
um objetivo estratégico de toda a Universidade, fazendo parte do Plano de Desenvolvimento
Institucional (PDI, 2013 – 2017), PNAES e das ações motivadoras da PROEST. Historica-
mente, a acessibilidade é um desafio constante para toda a gestão da UFAL tendo em vista as
construções inadequadas para locomoção dos usuários com deficiência física e motora.
A PROEST possui um setor específico para acessibilidade e atendimento de pessoas
com deficiência física e motora, contudo, as ações estruturantes são feitas em parceria com os
setores e unidades responsáveis pelas obras gerais de toda a Universidade. Dessa forma, a
PROEST tem um papel de colaboração e fiscalização das obras para que elas atendam a todas
as normas técnicas de acessibilidade e a promoção de espaços de discussão com a gestão com
objetivo de conscientizar toda a comunidade sobre o respeito aos espaços reservados a pesso-
as com deficiência.
0 2 4 6 8 10 12 14
Residência Universitária
Restaurante Universitário
Bolsas, Ajuda de custo e Auxílios
Transporte para eventos
Atenção a saúde
Inclusão digital
Eventos culturais
Creches
Atendimento psicopedagogico
Acessibilidade
92
O atendimento psicopedagógico é uma atividade relativamente nova dentro da PRO-
EST já que não existiam profissionais com formação adequada e, conseqüentemente, não ha-
via estratégias de intervenção e atendimento aos alunos. Contudo, todo o setor responsável
pelo atendimento precisa ser estruturado de forma eficiente, pois a capacidade laboral ainda é
bastante limitada. Dessa forma, a excelência na qualidade do serviço fica comprometida uma
vez que o atendimento pontual deve se tornar um acompanhamento de médio e longo prazo
tendo em vista o objetivo do Programa.
Os instrumentos e métodos utilizados auxiliam os profissionais com acompanhamen-
tos gerais, contudo as particularidades e individualidades de cada estudante requerem um
maior esforço de toda a equipe técnica da PROEST e não exclusivamente dos pedagogos e
psicólogos responsáveis pelo atendimento e acompanhamento dos estudantes.
A falta de normatização, estrutura inadequada e a quantidade de corpo técnico insufi-
ciente aliado aos demais fatores de obstrução colaboram para um planejamento reducionista
onde as ações de alto valor agregado não são incorporadas a rotina de trabalho e intensificam
o perfil assistencialista da Pro – reitoria Estudantil.
4.3. Composição Orçamentária do Plano Nacional de Assistência Estudantil na Univer-
sidade Federal de Alagoas
Ao analisar a distribuição orçamentária, percebe-se que o planejamento realizado é fo-
cado na manutenção e custeio dos repasses que envolvem a transferência direta de recursos a
beneficiários. A dotação do PNAES na UFAL de 2016 é distribuída em 3,44% (R$
766.206,00) para despesas de capital e 96,56% (R$ 21.529.754,00) destinados às despesas
correntes (UFAL, 2016), o valor de toda dotação do PNAES 2016 representa 16,5% de toda
dotação disponibilizada pra a UFAL (UFAL, 2016).
Apesar do orçamento do PNAES na UFAL ser o terceiro maior - atrás apenas das do-
tações orçamentárias 20RK (manutenção) e Reuni -, com orçamento de R$ 22.295.960,00,
todas as ações apresentam insuficiência de dotação orçamentária para concretização e sucesso
da política pública de assistência estudantil.
Contudo, o aumento de dotação orçamentária não garante a boa utilização dos recursos
financeiros e a resolução dos problemas existentes, as iniciativas e intervenções precisam de
um planejamento setorial alinhado com as diretrizes nacionais e ferramentas de medida de
desempenho com a construção de indicadores que traduzam a realidade.
93
Vale ressaltar que a garantia e aumento no número de vagas das bolsas de caráter as-
sistencial é um dos compromissos firmados pela gestão institucional (2016-2019) e, por isso,
a gestão foca os seus esforços juntamente com a gestão setorial da PROEST para a melhoria e
eficiência dos processos de seleção, pagamento, controle e normatização das bolsas e auxílios
concedidos.
Em entrevista não-estruturada com a Pro-reitora Estudantil da UFAL foi esclarecido
alguns pontos estratégicos na política institucional com repercussão na rotina da PROEST:
“A nova gestão tem como objetivo democratizar e aperfeiçoar as ferramentas de
acesso e controle nos programas de apoio financeiro e repasses diretos aos estudan-
tes assim como viabilizar uma melhor comunicação e transparência.” (SANTOS,
2016)
A política de assistência estudantil da UFAL deve ser balizada por um planejamento
estratégico integrado e participativo que envolva os stakeholders no plano de ação e desen-
volvimentos das etapas.
4.4. Alinhamento estratégico entre os níveis hierárquicos
Kaplan e Norton (2000) citam que o alinhamento estratégico entre a organização em
seus diferentes níveis é fundamental para o sucesso da mesma. O alinhamento depende dire-
tamente da comunicação que, por sua vez, está ligada ao fator humano.
Apesar de possuir uma concepção diferente das organizações e instituições do setor
privado, as instituições do setor público enfrentam os desafios semelhantes. A estratégia bem
traçada e alinhada é um dos fatores que auxilia as instituições na superação desses desafios e
obstáculos inerentes à administração.
O presente estudo buscou analisar o alinhamento entre a estratégia traçada pelo Plano
de Desenvolvimento Institucional (PDI, 2013 – 2017), os eixos estratégicos do Plano de As-
sistência Estudantil e o plano estratégico da PROEST. Foi utilizada a pesquisa documental e
bibliográfica para a análise da estratégia do PDI e PNAES e a entrevista semi-estruturada e
questionário com coordenação e gerência para o plano de estratégico da PROEST.
94
Objetivos estratégicos da PROEST elaborados pela coordenação e gerência ad-
ministrativa:
a) Construir em parceria com outras instituições de ensino superior o I Fórum de As-
sistência Estudantil de Alagoas;
b) Promover atividades esportivas e culturais que articulem a comunidade universitá-
ria e as comunidades circunvizinhas, em parceria com a PROEX;
c) Construir parceria com a PROGRAD para implementação do Programa de Apoio
Acadêmico – PAA, especialmente no que se refere ao estudante em situação de
vulnerabilidade e risco social;
d) Construção das demais unidades habitacionais no Campus A. C. Simões e demais
Campi
e) Conclusão das obras de restaurantes universitários de Arapiraca e Delmiro Gou-
veia;
f) Construção do Centro e Atenção à saúde, para atendimento conjunto (PROEST,
PROGEP) à comunidade universitária;
g) Ampliação e manutenção na quantidade de concessão de bolsas Pro-Graduando;
h) Estruturar o setor responsável pelo atendimento psicopedagogico.
Objetivos Estratégicos da PROEST segundo o PDI 2013 – 2017:
a) Apoio pedagógico – desenvolvimento de ações de apoio ao acesso às línguas es-
trangeiras, atendimentos sociais e psicológicos e articulação com coordenações de
cursos.
b) Estimulo à permanência – atendimento ao estudante na área da saúde através da
assistência médico odontológica; fomento à prática de atividades física e de espor-
te; promoção de atividades relacionadas à arte e cultura no espaço universitário;
concessão de bolsas institucionais que visam o aprimoramento acadêmico.
c) Apoio financeiro – apoio financeiro aos discentes em situação de risco e vulnerabi-
lidade social; ajuda de custo para apresentação de trabalho em eventos, incentivan-
do a produção acadêmica.
d) Organização estudantil – espaços de discussão e diálogo que contribuam para a
formação política dos estudantes, sendo esses espaços também as residências uni-
versitárias e restaurantes.
95
e) Plano de acompanhamento do assistido – proporciona uma maior segurança para o
aluno quanto a sua possibilidade de sucesso na instituição além da reorientação e
preparação para saída dos mesmos.
Eixos Estratégicos PNAES:
a) Permanência;
b) Desempenho Acadêmico;
c) Cultura, Lazer e Esporte; e
d) Assuntos da Juventude.
Ao observar os objetivos e eixos estratégicos, é possível comparar e analisar o alinha-
mento entre cada nível, para a atuação da equipe técnica é necessário estratégias com objeti-
vos e metas. O alinhamento tem que seguir uma lógica hierárquica do PNAES passando para
PDI até o planejamento estratégico da PROEST. Portanto, a PROEST deve está alinhada aos
objetivos do PDI e PNAES para que haja sucesso na execução da política de assistência estu-
dantil.
Os objetivos estratégicos da PROEST elencados demonstram um alinhamento parcial
com os demais documentos de nível institucional e legal, mas com certa limitação em alguns
eixos que prejudica o processo de desenvolvimento acadêmico proposto.
As ações específicas, como: acesso às línguas estrangeiras, programas específicos co-
mo estímulo a prática de esportes, concessão de bolsas institucionais que visam o desenvol-
vimento acadêmico e um plano de acompanhamento de médio e longo prazo dos graduandos.
Assim, os objetivos referentes ao planejamento estratégico da PROEST não atendem inte-
gralmente qualquer um dos quatro eixos do PNAES.
O acesso à língua estrangeira é feito pela universidade sem vagas reservadas aos alu-
nos com perfil de atendimento pelo PNAES, sendo a seleção realizada pela faculdade de Le-
tras/UFAL. Os programas de específicos de estímulo a práticas desportivas foram descontinu-
adas no Campus A. C. Simões após a mudança de gestão e ainda encontra-se sem previsão ou
proposta de novos programas; o mesmo vale para as bolsas institucionais (bolsas BDAI) que
foram descontinuadas na PROEST, mas foram renovadas em algumas unidades.
Já um plano de acompanhamento psicopedagógico sistêmico nunca fora implantado na
PROEST, pois há grandes barreiras funcionais que não permitem o avanço dessa proposta.
96
Por isso, é aconselhável que o plano de acompanhamento, por hora, seja substituído por pro-
cedimentos sistêmicos de atendimento pontual a fim de manter atualizados os dados dos alu-
nos atendidos pela PROEST através do PNAES. A manutenção dos dados garante uma maior
credibilidade e previne possíveis erros de pagamento indevidos e aumenta a rotatividade de
concessão de bolsas de caráter assistencialista (permanência).
Apesar de a PROEST ofertar bolsas permanência e atendimento médico/odontológico,
o aumento significativo da demanda atual e as projeções das próximas entradas demonstram a
necessidade da expansão desses serviços para os alunos ingressos, por isso, é de suma impor-
tância o controle eficaz de pagamento e a fiscalização da situação socioeconômica dos alunos
pós-entrada nos Programas.
O alinhamento estratégico organizacional permite que o gestor trace a melhor forma
de alcançar os objetivos críticos e avalie sua capacidade interna para cumprimento das metas.
Apesar dos objetivos elencados pelos documentos oficiais serem essenciais para a instituição,
a gestão da PROEST deve ponderar sobre cada ação e atitude que demande esforço financeiro
e não-financeiro. Para isso, a unidade precisa formatar um planejamento estratégico adequado
a estratégia institucional e ao cenário interno e externo.
4.5. Planejamento estratégico e análise de cenário SWOT
O planejamento estratégico deve seguir um protocolo de elaboração e construção de
cenários, mas deve ter flexibilidade suficiente considerando as especificidades locais. A Estra-
tégia é o caminho escolhido para concentrar esforços no sentido de alcançar os objetivos da
organização e realizar sua visão de futuro (OLIVEIRA, 2013; FNQ, 2012).
O estudo segue os ensinamentos de Wright, Kroll e Parnell (2009) que elencam uma
série de passos cuja alta administração deve realizar para um adequado planejamento estraté-
gico. O primeiro passo é análise de cenário entre o ambiente interno e externo que tem como
objetivo posicionar a estratégia organizacional a partir da interação entre forças/fraquezas e
oportunidades/ameaças.
No entanto, antes da análise entre ambientes é preciso mapear as variáveis ambientais
de influência que facilitam ou obstruem a implementação da política e estratégia organizacio-
nal.
97
O mapeamento foi realizado a partir de 13 questionários aplicados a equipe técnica da
PROEST/UFAL que, posteriormente, foram refinados após entrevista com a coordenação da
unidade, a saber:
Pontos Fortes:
a) Qualidade nos serviços prestados.
b) Equipe técnica multiprofissional.
c) Sistema integrado de gestão.
d) Participação da equipe técnica.
e) Transparência.
Pontos Fracos:
a) Estrutura física.
b) Processos internos.
c) Comunicação inter-setorial.
d) Atendimento da demanda.
e) Planejamento das ações.
Oportunidades:
a) Ênfase nas políticas de acesso e cotas.
b) Prioridade da gestão na manutenção das ações de assistência estudantil.
c) Aproximação dos movimentos estudantis
d) Nova formatação de participação e interação entre as Pro-Reitorias.
e) Política de gestão com foco na utilização eficiente dos recursos.
Ameaças:
a) Restrição de recursos em função da conjuntura política-econômica.
b) Greves.
c) Descontinuação do Plano de Assistência Estudantil (PNAES).
d) Baixa Adesão dos programas e ações de desenvolvimento acadêmico.
e) Diminuição do corpo técnico devido à falta de concursos públicos.
Na coluna do ambiente interno são elencadas as forças e as fraquezas oriundas do
exercício de reflexão dos participantes. Na linha do ambiente externo são apontadas as opor-
tunidades e as ameaças que representam as questões externas consideradas importantes pela
organização (FERNANDES, 2012).
98
Os cruzamentos dos fatores internos com os externos determinam os diferentes qua-
drantes que têm significados distintos e importantes, conforme o potencial da organização,
podendo ser compreendidos da seguinte forma:
O quadrante I (Força x Oportunidade) indica a existência de potencialidade de ação
ofensiva, apontando o quanto as forças podem ajudar a aproveitar as oportunidades
(Potencial Ofensivo).
O quadrante II (Força x Ameaça) indica o potencial da capacidade defensiva demons-
trando o quanto o conjunto de forças está preparado para rechaçar as ameaças (Poten-
cial Defensivo).
O quadrante III (Fraqueza x Oportunidade) indica o nível de debilidade da capacidade
ofensiva indicando o quanto as fraquezas podem causar problemas para o aproveita-
mento das oportunidades (Debilidade Ofensiva).
O quadrante IV (Fraqueza x Ameaça) apresenta o nível de vulnerabilidade da organi-
zação indicando o quanto o conjunto de fraquezas pode potencializar o efeito das
ameaças (Vulnerabilidade).
O quadro 5 demonstra a relação de perguntas que devem ser realizadas para pontuação
entre o cruzamento do ambiente interno x ambiente externo.
Quadro 5 – Relação entre Ambiente Interno e Ambiente Externo
Fonte: Adaptado de FERNANDES (2012).
A relação entre os aspectos internos e externos é pontuado a partir do grau de signifi-
cância a fim de obter os fatores e relações de maior impacto para a construção do cenário e a
estratégia organizacional mais adequada.
Resposta Pontuação
Sem efeito 0
Pouco Siginificativo 1
Muito Significativo 2
Sem efeito 0
Pouco Siginificativo 1
Muito Significativo 2
Sem efeito 0
Pouco Siginificativo 1
Muito Significativo 2
Sem efeito 0
Pouco Siginificativo 1
Muito Significativo 2
Pergunta
Com qual intensidade a Força X potencializa a Proest a captar a
Oportunidade X ?
Com qual intensidade a Força X auxilia a Proest a rechaçar a Ameaça
X ?
Com qual intensidade a Fraqueza X dificulta a Proest em aproveitar a
Oportunidade X ?
Com qual intesindade a Fraqueza X acentua o risco da Ameaça X ?
99
O processo de pontuação foi realizado juntamente com a coordenação responsável
pelo planejamento da PROEST onde foi ponderado o peso de cada fator interno sobre cada
fator externo.
Pode-se classificar a pontuação após o cruzamento da seguinte forma:
0 – 4: Baixo impacto, 0 – 40: Baixo impacto
5 – 7: Médio impacto, 41 – 79: Médio impacto
8 – 10: Alto impacto, 80 – 100: Alto impacto
A figura 13 abaixo demonstra a disposição das pontuações entre os fatores internos e
externos.
Figura 13- Análise SWOT da Pro – Reitoria Estudantil
Fonte: Elaborado pelo autor (2017)
O quadrante I (potencial ofensivo) apresentou um impacto médio, com pontuação total
de 78/100, ou seja, um aproveitamento moderado onde os fatores que mais contribuem para
essa pontuação são ‘Qualidade nos serviços prestados’ / ‘Equipe técnica multiprofissional’
(Ambiente Interno) e ‘Nova formatação da participação e interação entre as Pro-reitorias’ /
‘Política de gestão com foco na utilização eficiente dos recursos’ (Ambiente Externo).
Qualidade nos serviços prestados 2 2 1 2 2 9 2 1 2 2 2 9 18
Equipe técnica multiprofissional 2 2 1 2 2 9 2 0 2 2 2 8 17
Sistema integrado de gestão 1 1 0 2 2 6 2 1 1 2 1 7 13
Participação da equipe técnica 1 1 2 2 1 7 1 1 1 1 2 6 13
Poder (decisão) descentralizado 1 1 2 2 2 8 1 1 1 2 0 5 13
7 7 6 10 9 78 8 4 7 9 7 70 148
Estrutura física 2 2 0 2 2 8 2 1 2 1 1 7 15
Processos internos 1 1 0 2 2 6 0 2 2 1 2 7 13
Comunicação inter-setorial 2 1 1 2 2 8 1 2 0 2 2 7 15
Atendimento da demanda 2 2 2 2 2 10 2 2 2 2 2 10 20
Planejamento das ações 2 2 2 2 2 10 2 2 2 2 2 10 20
9 8 5 10 10 84 7 9 8 8 9 82 166
16 15 11 20 19 162 15 13 15 17 16 152 314
Po
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Ameaças
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2. P
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6. N
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SU
BT
OT
AL
Análise Interna x Análise Externa
100
Essa informação demonstra que a capacidade laboral interna da PROEST é imprescin-
dível para potencializar a formatação da política institucional direcionada a participação, de-
mocratização e efetividade dos serviços e recursos tendo em vista a atual conjuntura econômi-
ca que gera impacto direto sobre a forma e capilaridade da atuação da Universidade e das suas
unidades de apoio.
O quadrante II (Potencial Defensivo) obteve a menor pontuação dentre os quadrantes,
com apenas 70 pontos. Sendo assim, os pontos fortes não têm capacidade suficiente para re-
chaçar todas as ameaças (Greves, Descontinuação do PNAES e Diminuição do corpo técnico)
que afetam o andamento das ações planejadas e prejudicam os resultados.
Dentre as principais ameaças relacionadas acima, a ‘Descontinuação do PNAES’ é a
ameaça que mais pode afetar o dia-a-dia da PROEST e as demais Pro-reitorias Estudantis da
IFES brasileiras, pois, atualmente todos os programas e serviços prestados têm como base as
diretrizes do PNAES e são financiados pelos recursos do mesmo. Sem o suporte financeiro do
Programa muitas das ações podem ser paralisadas ou até haver o recuo de direitos conquista-
dos pelos estudantes em vulnerabilidade socioeconômica.
Portanto, pensar em alternativas criativas de apoio estudantil é necessário para que os
impactos da possível concretização dessa ameaça não venham a desestabilizar toda a Univer-
sidade. O foco do resultado das ações deve ser a médio e longo prazo, mas as ações de assis-
tência financeira não devem ser prolongadas devido a incerteza econômica.
O Quadrante III (Debilidade Ofensiva) obteve a maior pontuação na matriz SWOT
(84/100), demonstrando que a unidade analisada não tem potencialidade interna suficiente
aproveitar as oportunidades do ambiente. As fraquezas ‘Atendimento da demanda’ e ‘Plane-
jamento das ações’ são os fatores quem mais contribuíram para a construção do cenário.
O fator ‘Atendimento da demanda’ é altamente prejudicial tendo em vista que atual-
mente os programas em evidência estão com uma grande demanda reprimida devido a limita-
ção orçamentária e outros pela capacidade laboral e reorganização político-administrativa.
Já o ‘Planejamento das ações’ é um fator negativo presente e com repercussão em toda
a operacionalidade da unidade, utilização eficiente dos recursos financeiros e não-financeiros
e, conseqüentemente, na medição dos resultados tendo em vista que não há metas ou métricas
claras para a medição das ações e tampouco clareza na execução das mesmas, acarretando
problemas internos de relacionamento, processos internos e participação da equipe.
101
As oportunidades de característica de reforma administrativa, de suma importância pa-
ra estruturação e plano da instituição, ficam mais distantes já que a realidade da PROEST não
comporta, por hora, mudanças estruturais no modo de trabalhar seus programas; primeiramen-
te, é preciso corrigir os erros de mensuração de resultados e refazer o planejamento.
O Quadrante IV (Vulnerabilidade) apontou um alto impacto sobre a organização, com
uma pontuação de 82/100. Os fatores internos que mais acentuam os riscos são os mesmos do
Quadrante III, um dado que demonstra a necessidade urgente de uma intervenção gerencial
sobre os problemas relatados.
O risco da não adesão dos alunos aos programas e projetos planejados é real e pode
repercutir efeitos negativos intensos já que a política de assistência estudantil depende direta-
mente do empenho e interesse dos alunos em participar das ações propostas. Dessa forma,
cabe a PROEST mapear o perfil dos alunos e ofertar os serviços através do método mais ade-
quado.
De forma geral, a PROEST demonstra uma alta qualidade técnica no seu quadro de
laboral e nos serviços ofertado, por outro lado, a falta de direcionamento adequado acarreta e
potencializa outros problemas internos e aproximam as ameaças. Sem as devidas correções, as
oportunidades podem se transformar ameaças e reduzir a credibilidade da PROEST na posi-
ção estratégica do Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI).
Com a utilização desse cruzamento é possível traçar o melhor posicionamento estraté-
gia frente ao cenário, segundo a classificação de Stevenson (1989): sobrevivência, manuten-
ção, crescimento ou desenvolvimento.
102
Figura 14 – Posicionamento Estratégico a partir do resultado da análise SWOT
Fonte: Elaborado pelo autor (2017)
Após a análise de cruzamento de pontuação entre ambientes, a estratégia mais adequa-
da a ser adotada é a estratégia de crescimento que foca inteiramente na resolução de proble-
mas internos, onde a organização deve trabalhar predominantemente os aspectos de maior
deficiência.
Com a construção do cenário é possível traçar os objetivos estratégicos que devem fo-
car prioritariamente na melhoria dos fatores internos que apresentam deficiência, contudo, a
unidade precisa traçar objetivos e metas que ultrapassem os obstáculos do cenário encontrado
e tendo em vista a missão e visão da PROEST.
Como primeiro passo, é proposto que a coordenação, juntamente com as áreas estraté-
gicas, avalie o planejamento atual (ou falta de planejamento) e construa uma nova base de
ações que contribuam efetivamente para o alcance das metas setoriais e da Pro-reitoria. Con-
seqüentemente, o fator de atendimento da demanda apresentará melhoria devido a um plane-
jamento adequado que demonstra a capacidade real de atendimento e constrói alternativas
eficazes.
Posteriormente, os pontos fracos a serem minimizados são os de nível tático e opera-
cional, como: comunicação, processos internos e estrutura física. Esses são os pontos pontua-
Manutenção
Sobrevivência
Ponto
s F
raco
sPredominância de
Ambiente Externo
Oportunidades Ameaças
Desenvolvimento
Crescimento
Am
bie
nte
Inte
rno
Pre
dom
inân
cia
de
Ponto
s F
ort
es
103
dos como mais críticos que, de certa forma, implicam negativamente na rotina e cumprimento
das atividades da unidade.
A comunicação é um problema percebido por grande parte da equipe técnica, que está
atrelada a prazos de retorno e despachos em documentos oficiais internos e externos, tendo
em vista que o posicionamento político e técnico pode divergir gerando decisões cruzadas e
problemas na resolução de casos e atendimento de solicitações. Sendo essas decisões setoriais
independentes, mas não congruentes ou complementares, as interpretações diversas podem
gerar uma comunicação pouco objetiva e conflituosa.
Assim como a comunicação, os processos internos é outro gargalo de toda a unidade;
todos os processos já conhecidos pelos funcionários mais antigos são facilmente realizados
por conhecer todos os passos, prazos e entregas. Contudo, novos colaboradores encontram
dificuldades em realizar atividades básicas de suas atribuições por não existir manuais inter-
nos de alguns processos e fluxos. Esse problema demonstra sua gravidade nos processos refe-
rente aos métodos de análise para pagamento e repasse de recursos diretos a estudantes e cla-
reza em na movimentação dos processos físicos e eletrônicos assim como os prazos de retor-
no.
Por fim, o ponto estrutural requer alto dispêndio financeiro devido a obras de acessibi-
lidade, moradias e restaurantes, mas também requer comunicação e cooperativismo inter-
setorial a fim de utilizar os espaços ociosos em atividades acadêmicas, desportivas, culturais e
lazer. Uma vez que as IFES brasileiras estão sob grande pressão na gestão dos recursos, não é
indicado traçar objetivos que tenham como fator crítico o investimento de altos valores finan-
ceiros. Portanto, a parceria entre atividades e espaços compartilhados é uma concepção que
precisa ser disseminada entre toda a equipe de gestores da UFAL.
4.6. Objetivos estratégicos na perspectiva do Balanced Scorecard
Após a análise de cenário, o próximo passo é construir o mapa estratégico que auxilia
o gestor e equipe a manter o foco nos processos finalísticos. Além disso, o mapa estratégico é
um instrumento importante para informar aos stakeholders o posicionamento estratégico da
organização nos próximos anos (KAPLAN E NORTON, 2004).
O mapa estratégico deve apresentar objetivos nas quatro perspectivas propostas no
Balanced Scorecard: Financeiro, Cliente, Processo, e Aprendizado e Crescimento. Kaplan e
104
Norton (2004) enfatizam a importância de manter uma seqüência lógica entre cada um dos
objetivos e perspectivas onde a base é a perspectiva Aprendizado e Crescimento e os fins da
organização são colocados na perspectiva Financeira; Formatação utilizada para empresas do
setor privado com fins lucrativos.
Já no setor público, As perspectivas mudam de posição dentro do mapa estratégico; a
perspectiva Cliente assume a posição chave da unidade e/ou organização tendo em vista que o
papel fundamental das organizações sem fins lucrativos está atrelado à oferta de serviços e
produtos de qualidade a população (NIVEN, 2005; KAPLAN E NORTON, 2004)
Sendo a PROEST uma unidade orgânica da UFAL que, por sua vez, faz parte da ad-
ministração pública, o mapa estratégico foi construído a partir do alinhamento da estratégia
organizacional e análise dos cenários a com levantamento dos pontos facilitadores e obstruto-
res dentro da unidade.
A figura abaixo demonstra a disposição dos objetivos do mapa estratégico da PRO-
EST/UFAL sob a perspectiva do Balanced Scorecard:
105
Figura 15 – Mapa Estratégico da Pro – Reitoria Estudantil
Missão
Cli
ente Promover o desenvolvimento acadêmico
dos graduandos
Manutenção dos mecanismos de
permanência
Fomentar a Cultura e a Prática de
Esportes
Fin
an
ceir
o
Otimizar os recursos financeiros
advindos do PNAES
Promover a transparência da utilização
dos recursos públicosPromover a eficiência Financeira
Aprimorar a comunicação interna e
externaAperfeiçoar os processos de trabalho
Aperfeiçoar os processos de fiscalização e
acompanhamento
Aperfeiçoar a gestão da informaçãoDesenvolver Competências, técnicas,
gerenciais e organizacionais
Otimizar o uso da estrutura física
disponível
Ap
ren
diz
ad
o e
Cre
scim
ento
Pro
cess
os
Inte
rno
s
MAPA ESTRATÉGICO DA PRO-REITORIA ESTUDANTIL DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE ALAGOAS
promover condições de igualdade de oportunidades entre os estudantes e contribuir para a melhoria do desempenho acadêmico
a partir de medidas que buscam combater a retenção e evasão
106
O mapa estratégico da PROEST demonstra uma implementação bottom-up onde é
realizada uma fase teste em uma unidade orgânica, assumindo a função de teste-piloto com
efeito validador (CALDEIRA, 2009)
Na perspectiva ‘Aprendizado e Crescimento’ todos os objetivos relacionam-se com as
demais perspectivas já que esses objetivos são a base estruturante para o alcance dos demais
objetivos. Portanto, a perspectiva em questão está atrelada principalmente a questões operaci-
onais e de suporte com forte ênfase na estruturação de poder e atribuição por competências.
A perspectiva ‘Processos Internos’ conta com quatro objetivos estratégicos com deli-
mitações específicas; I) ‘Aperfeiçoar processos de gestão operacional’ diz respeito a utiliza-
ção e sistêmica de dados e/ou informações que auxiliem a gestão quanto as ações cotidianas
que repercutem na vida dos estudantes atendidos. Ou seja, o levantamento padronizado de
quantidade de alunos atendidos pelo RU, tempo de espera na fila, percepção na qualidade do
alimento são informações que podem ser colhidas que, de forma sistematizada, permitem aos
gestores informações valiosas para a tomada de decisão.
Outros dois objetivos - ‘Aprimorar a comunicação interna e externa’ e ‘Sistematizar os
processos de oferta de concessões de bolsas e apoio financeiro’ – estão relacionados a comu-
nicação e transparência dos processos que produzem impacto direto sobre vários outros aspec-
tos. A comunicação eficiente permite que o público-alvo conheça todos os serviços e possibi-
lidades de atendimento.
Já o objetivo ‘ Racionalizar e padronizar os processos de normatização, fiscalização e
acompanhamento’ tem como foco os editais e métodos para fiscalizar e acompanhar a situa-
ção socioeconômica dos discentes atendidos por programas de apoio financeiro e psicopeda-
gogico.
A perspectiva ‘Financeiro’ conta com três objetivos estratégicos que tem como finali-
dade o aprimoramento do planejamento, acompanhamento e comunicação das despe-
sas/investimentos dos recursos provenientes do PNAES. A partir do cumprimento das metas
dos objetivos propostos é esperado que a PROEST possa utilizar forma mais eficiente todos
os recursos financeiros que estão sob o risco eminente de sofrer cortes abruptos ou até mesmo
a descontinuidade dos repasses. Dessa forma, é preciso que a PROEST realize cada vez mais
suas ações com o mínimo de recursos financeiros.
107
Os objetivos dessa perspectiva no setor público estão vinculados a transparência, efici-
ência e controle, diferente do setor privado que tem como objetivos principais dessa perspec-
tiva a busca pelo lucro e rentabilidade.
A perspectiva ‘Cliente’ elenca objetivos estratégicos que estão diretamente voltados
aos eixos temáticos propostos pelo PNAES, PDI-UFAL (2013-2017) e missão da Unidade. Os
objetivos têm como foco o atendimento integral das necessidades dos estudantes, mais preci-
samente, daqueles em situação de vulnerabilidade socioeconômica. São pontos desafiadores
para toda a gestão tendo em vista a atual conjuntura de instabilidade político-econômica do
país com repercussão direta sobre os recursos e serviços prestados pelas IFES brasileiras.
Os objetivos estão relacionados a atividades e programas já existentes na Pro-Reitoria,
que necessitam de ampliação ou manutenção. Garantir a permanência e desenvolvimento aca-
dêmico dos graduandos é a missão da PROEST e, apesar do cenário de risco e debilidade
ofensiva todos os esforços devem está voltados a atender o maior número possível de estudan-
tes.
Kaplan e Norton (2000) afirmam que os objetivos estratégicos estão no topo do pro-
cesso de indicadores, pois norteia a construção dos indicadores, metas, métricas, ações. Con-
tudo, todas as etapas possuem igual importância tendo em vista que o BSC é complexo e or-
gânico, ou seja, todo o instrumento deve funcionar perfeitamente para que seja confiável o
bastante para que os gestores possam basear suas decisões sobre as informações geradas a
partir desse instrumento de mensuração.
Os indicadores são indispensáveis para um sistema de mensuração de desempenho,
contudo, o responsável (arquiteto) deve ponderar sobre a quantidade e qualidade dos mesmos,
pois o número mínimo de indicadores pode não conseguir mensurar todas as variáveis en-
quanto uma grande quantidade pode dificultar a análise e a tomada de decisão (ENAP, 2013).
4.7. Indicadores do Sistema de Mensuração de Desempenho
Os indicadores são parte de um sistema de medição que deve ser abrangente onde as
unidades são diretas ou indiretamente representadas por um ou mais indicadores e balanceado
em todas as perspectivas relevantes (ENAP, 2013).
Indicador é uma informação quantitativa ou fato relevante que expressa o desempenho
de um produto ou processo, em termo de eficiência, eficácia ou nível de satisfação que, em
108
geral, permite acompanhar sua evolução ao longo do tempo. Ou seja, uma informação relati-
vizada de forma a permitir a avaliação do comportamento de um objeto, evento ou fenômeno
(FNQ, 2012).
Diante da grande quantidade de medidas disponíveis, o processo de seleção de indica-
dores deve buscar o maior grau possível de aderência a algumas propriedades que caracteri-
zam uma boa medida de desempenho (MPOG, 2012).
A partir dessas afirmações, os indicadores formulados para a PROEST devem apresen-
tar as seguintes propriedades essenciais:
Quadro 6 – Propriedades essenciais para indicadores de mensuração de desempenho
Fonte: Adaptado de MPOG (2012).
Antes da escolha do indicador em questão, as questões acerca desses atributos devem
ser respondidas para a devida avaliação por parte do arquiteto e equipe de gestão, responsá-
veis pelo gerenciamento de indicadores. Ao levar em consideração esses atributos, o indicador
só será válido em caso positivo na resposta das questões das mesmas.
Todos os indicadores levantados foram para construção do sistema de medição de de-
sempenho da PROEST foram analisados a partir da metodologia de validação do MPOG
(2012) a fim de obter indicadores efetivos tendo em vista a proposta inicial. Isso significa que
o indicador só foi dado como válido caso possuísse as características do quadro 6. Contudo,
há outros elementos complementares que foram levados em consideração na confrontação e
escolha entre o melhor indicador.
Após a validação dos critérios obrigatórios, os elementos complementares, que auxili-
am os responsáveis trade-off entre indicador ‘x’ e ‘y’, tiveram um papel de suma importância
Elementos Essenciais Significado
Utilidade
Deve suportar decisões, sejam no nível operacional,
tático ou estratégico. Os indicadores devem, portanto,
basear-se nas necessidades dos decisores.
Validade
Capacidade de representar, com a maior proximidade
possível, a realidade que se deseja medir e modificar.
Um indicador deve ser significante ao que está sendo
medido e manter essa significância ao longo do tempo.
Confiabilidade
indicadores devem ter origem em fontes confiáveis, que
utilizem metodologias reconhecidas e transparentes de
coleta, processamento e divulgação
DisponibilidadeOs dados básicos para seu cômputo devem ser de fácil
obtenção.
109
na escolha dos indicadores, pois a qualidade dos mesmos é uma preocupação constante entre a
equipe de gestão.
Quadro 7 – Elementos complementares para indicadores de mensuração de desempenho
Fonte: Adaptado de MPOG (2012)
Esses elementos apesar de não obrigatórios para validação de um indicador, são de
suma importância para o sucesso do sistema de medição. Sem muitos desses elementos, o
indicador, ao longo do tempo, perde sua credibilidade e razão de existir. Por isso, os indicado-
res formulados conjuntamente com a equipe gestora da PROEST foram submetidos a ques-
tões com objetivo de saber a resposta para cada um desses elementos.
No presente estudo, não é evidenciado a resposta dos indicadores para cada elemento
já que a proposta de implementação do sistema de medição possui poucas informações de
base histórica e experiência. Sendo assim, os indicadores propostos atendem aos requisitos
obrigatórios e, ao longo do tempo, serão avaliados quanto aos elementos complementares e,
caso necessário, serão substituídos por indicadores mais robustos e sólidos.
Após essa fase são identificados e classificados os indicadores que podem ser de Eco-
nomicidade, Execução, Excelência, Eficiência, Eficácia e Efetividade, como demonstrado no
quadro 5 abaixo:
Elementos Complementares Significado
Simplicidade
Indicadores devem ser de fácil obtenção, construção,
manutenção, comunicação e entendimento pelo público em
geral, interno ou externo.
ClarezaÉ imprescindível que seja claro, atenda à necessidade do
decisor e que esteja adequadamente documentado.
Sensibilidade
Capacidade que um indicador possui de refletir
tempestivamente as mudanças decorrentes das intervenções
realizadas
Economicidade
Capacidade do indicador de ser obtido a custos módicos; a
relação entre os custos de obtenção e os benefícios advindos
deve ser favorável.
Estabilidade
Capacidade de estabelecimento de séries históricas estáveis
que permitam monitoramentos e comparações das variáveis de
interesse, com mínima interferência causada por outras
variáveis
Mensurabilidade
Capacidade de alcance e mensuração quando necessário, na
sua versão mais atual, com maior precisão possível e sem
ambiguidade
Auditabilidade
Qualquer pessoa deve sentir-se apta a verificar a boa aplicação
das regras de uso dos indicadores (obtenção, tratamento,
formatação, difusão, interpretação)
110
Quadro 8 – Classificação de indicadores de desempenho
Fonte: Adaptado do Enap (2013) e MPOG (2012).
A classificação dos indicadores quanto à medição dos objetos pode ainda ser dividido
em ‘Indicadores de Resultados’ e ‘Indicadores de Esforço’. Enquanto os indicadores de resul-
tado estão relacionados ao objetivo estratégico, os indicadores de esforço relacionam-se com
os fatores críticos de Sucesso (FCS).
Os indicadores de resultados podem ser de eficiência, eficácia e efetividade; os indica-
dores de esforço podem ser de economicidade, execução, excelência e eficiência. Contudo,
essas não são as únicas especificidades de cada tipo de indicador, como demonstrado no qua-
dro 6 abaixo:
Quadro 9 – Indicador de Resultado x Indicador de Esforço
Fonte: Elaborado pelo autor (2017)
Os indicadores de resultado necessitam de tempo para uma análise longitudinal, já o
indicador de esforço comunica a evolução dos planos de ação e iniciativas necessárias para
alcance do fator crítico de sucesso (FCS). O FCS é um desafio, um obstáculo ou restrição que,
se não for superado, impedirá o alcance do objetivo; podem ser definidos de forma geral, para
toda a organização, ou para cada objetivo estratégico.
Tipo de Indicador Significado
Economicidade
Mede a obtenção e o uso de recursos com o menor ônus possível, dentro dos
requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos
financeiros e físicos
Execução Mede o quantitativo executado
Excelência
Mede a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência para a realização
dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade,
sendo um elemento transversal
EficiênciaMede a relação entre serviços fornecidos e recursos despendidos (recursos de forma
geral, e não apenas relacionados a custos)
Eficácia Mede se foi entregue o que era necessário entregar.
Efetividade Mede o impacto de ações no contexto, agregando-lhe valor
Indicador de Resultado Indicador de Esforço
Mede o efeito após um certo tempo. Mede a causa antes do efeito acontecer.
Serve para verificar se os objetivos estão sendo
atingidos
Serve para verificar se os planos ligados aos fatores
críticos de sucesso estão sendo cumpridos
Apropriado para a medição do alcance de
objetivos.
Apropriado para a medição de planos de ação, projetos e
iniciativas.
111
Os planos de ação, projetos e iniciativas são desenvolvidos contemplando detalhes das
ações, responsáveis, prazos e medidas. Os autores divergem sobre algumas fases, mas man-
têm todas as principais características elaboradas por Kaplan e Norton.
A figura 16 permite a visualização do fluxo da construção do sistema de mensuração
de desempenho proposto:
Figura 16 – Fluxo para construção de um sistema de medição de desempenho
Fonte: Elaboração de indicadores de desempenho institucional, Enap (2013).
O objetivo estratégico selecionado é o ponto de partida para qualquer sistema de me-
dição de desempenho, os objetivos devem refletir o plano estratégico da organização que, por
sua vez, sempre enfrentam restrições e/ou desafios conhecidos; tais restrições são os FCS a
serem enfrentados e superados.
Em seguida, o gestor escolhe os indicadores de resultados e de esforço e avalia quali-
dade dos mesmos e ponderam com o interesse da administração. Após o término do processo,
ele repetido para os demais objetivos até possuir um conjunto de indicadores com grande po-
tencial de informação.
Em resumo, a metodologia para construção do sistema de medição deve seguir os se-
guintes passos:
Passo 1 – Identificação do nível, dimensão e objetos de mensuração;
Passo 2 – Estabelecimento de indicadores de desempenho;
112
Passo 3 – Análise e validação intermediária dos indicadores com as partes envolvidas;
Passo 4 – Construção de fórmulas métricas e estabelecimento de metas;
Passo 5 – Definição de responsáveis;
Passo 6 – Geração de sistema de coleta de dados;
Passo 7 – Ponderação e validação final dos indicadores com as partes envolvidas;
Passo 8 – Mensuração dos resultados;
Passo 9 – Análise e interpretação dos indicadores; e
Passo 10 – Comunicação dos resultados.
4.7.1. Painel de Desempenho dos Indicadores da Pro – Reitoria Estudantil
Os indicadores de mensuração de desempenho têm grande relevância na gestão de
informação, pois permite intervenções pontuais, precisas e tempestivas em áreas críticas.
Tendo em vista que os sistemas de mensuração contam com uma série de indicadores, os ges-
tores precisam que esses indicadores estejam logicamente dispostos em um painel que facilite
a sua visualização.
O painel de Desempenho estabelecido por Kaplan & Norton é um conjunto de infor-
mações da situação atual e futura das perspectivas definidas como estratégicas. Ao possuir
tais informações, os gestores podem canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos
dos funcionários da organização a fim de alcançar as metas de curto, médio e longo prazo
(KAPLAN; NORTON, 1997).
No caso específico da PROEST, o critério definitivo de sucesso é o desempenho no
cumprimento da missão que pode ser alcançado atendendo à necessidade dos clientes-alvo por
meio do desempenho dos processos com apoio dos ativos tangíveis e intangíveis. Dessa for-
ma, o Painel de Desempenho apresenta, assim como o Mapa Estratégico, uma disposição de
destaque para a perspectiva Cliente já que o objetivo não está no lucro ou rentabilidade, mas
no atendimento efetivo das necessidades do cliente-alvo, especificamente dos estudantes gra-
duando da Universidade Federal de Alagoas.
113
Quadro 10 – Painel de Desempenho do Balanced Scorecard da Pro – Reitoria Estudantil
Perspectiva Objetivo Fator Crítico de Su-
cesso (FCS) Indicador de Resultado Indicador de Esforço
Cliente
Promover o desenvolvi-
mento acadêmico
Desenvolver um pro-
grama de múltiplas abor-
dagens em parceria com
as unidades acadêmicas
Taxa de retenção dos gra-
duandos atendidos pela
Proest
Nº de alunos matriculados em curso de
línguas estrangeiras ofertados pela Pro-
est
Média das notas dos alunos
atendidos pela Proest
Nº de alunos matriculados em curso de
informática ofertados pela Proest
Taxa de alunos com artigos
acadêmicos aprovados em
eventos e revistas
Nº de alunos participantes de Bolsas de
apoio ao Desenvolvimento Científico
ofertadas pela Proest
-
Nº de orientações e acompanhamentos
realizados pelos psicólogos e pedago-
gos da Proest
- Nº de Bolsistas Pro - Graduando
Manutenção dos meca-
nismos de permanência
Estruturação física e
operacional adequada à
demanda e padrões le-
gais
Grau de satisfação dos
estudantes com a qualidade
e quantidade obras e servi-
ços com objetivo de auxili-
ar a permanência
Taxa de acessibilidade no campus
Nº de comensais no RU
Nº de residentes na RUA
-
114
Fomentar a Cultura e a
Prática de Esportes
Parceria com entes pú-
blicos municipais, esta-
duais e/ou federais
Número de participações
em campeona-
tos/competições
Nº de alunos matriculados em ativida-
des físicas
Nº de Apresentações cultu-
rais promovidas pelos es-
tudantes
Nº de oficinas culturais realizadas pela
Proest
- -
Financeiro
Otimizar os recursos
financeiros advindos do
PNAES
Promover ações coleti-
vas em parceria com as
demais unidades
Valor médio recursos fi-
nanceiros investidos por
aluno por programa especí-
fico
Nº de estudantes participantes de ativi-
dades coletivas
Promover a transparência
da utilização dos recur-
sos públicos
Atualizar periodicamente
as informações na página
oficial
Taxa de informações dis-
ponibilizadas na página
oficial da Ufal
Tempo médio de atualização de infor-
mações no site
Promover a eficiência
financeira
Estabelecer parcerias
com entes e/ou organiza-
ções pública e/ou priva-
das
Percentual de recursos
financeiros despendidos
em ações/projetos
Taxa de recursos financeiros e não fi-
nanceiros captados de parceiros
Processos Internos
Aprimorar a comunica-
ção interna e externa
Estabelecer protocolos e
prazos de documentos
Taxa de documentos trami-
tados sem erros
Taxa de documentos padronizados
Aperfeiçoar os processos
de trabalho
Estabelecer um programa
de qualidade
Taxa de processos finali-
zados sem retrabalho Taxa de processos mapeados
Aperfeiçoar os processos
de fiscalização e visitas
Reorganizar as atribui-
ções dos colaboradores
Número de fiscalizações e
visitas técnicas realizadas Número de colaboradores disponíveis
115
técnicas
Aprendizado e Cresci-
mento
Desenvolver competên-
cias técnicas e gerenciais
da força de trabalho
Disponibilizar
capacitação específica
Taxa de capacitação técni-
ca e gerencial
Número de solicitações realizadas a
PROGEP para cursos específicos
Aperfeiçoar a gestão da
informação
Implantar do sistema
integrado de gestão
(SIG) na Proest/Ufal
Taxa de processos realiza-
dos através do SIG
Taxa de validação do sistema SIG na
Proest/Ufal
Otimizar o uso da estru-
tura física disponível
Estabelecer parcerias
com as demais unidades
acadêmicas e operacio-
nais
Taxa de utilização de espa-
ços físicos aptos e disponí-
veis
Número de eventos e atividades exter-
nas realizadas nos espaços físicos ge-
renciados pela Proest/Ufal
Fonte: Elaborado pelo autor (2017)
116
O painel desempenho sintético retrata a atitude da organização perante o ambiente,
contudo, não apresenta detalhes das iniciativas, ações, metas, métricas e periodicidade de apu-
ração. Por isso, foram elaboras e apresentadas as tabelas com informações sobre status quo
das ações, atividades, programas e percepção; apresenta ainda as metas e datas limite de apu-
ração que norteiam temporalmente o gestor o desempenho de cada um dos indicadores.
Tabela 9 – Indicador de Resultado / Perspectiva Cliente
Fonte: Elaborado pelo autor (2017)
Objetivo estratégico Indicador de resultado Status quo Meta Data limite
Taxa de retenção dos
graduandos atendidos pela
Proest
405 Reduzir em 20% 31/12/2018
Média das notas dos alunos
atendidos pela Proest- Média 7 31/12/2018
Taxa de alunos com artigos
acadêmicos aprovados em
eventos e revistas
2265 Aumentar em 10% 31/12/2018
Manutenção dos meca-
nismos de permanência
Grau de satisfação dos
estudantes com a qualidade
e quantidade obras e
serviços com objetivo de
auxiliar a permanência
20,50% Aprovação de 70% 31/12/2018
Número de participações
em
campeonatos/competições
- 20 31/12/2018
Nº de Apresentações
culturais promovidas pelos
estudantes
- 10 31/12/2018
Promover o
desenvolvimento
acadêmico
Fomentar a Cultura e a
Prática de Esportes
117
Tabela 10 – Indicador de Esforço / Perspectiva Cliente
Fonte: Elaborado pelo autor (2017)
Tabela 11 – Indicador de Resultado / Perspectiva Financeiro
Fonte: Elaborado pelo autor (2017)
FCS Indicador de Esforço status quo Meta Data limite
Nº de alunos matriculados
em curso de línguas
estrangeiras ofertados pela
Proest
0 100 31/12/2017
Nº de alunos matriculados
em curso de informática
ofertados pela Proest
0 100 31/12/2017
Nº de alunos participantes
de Bolsas de apoio ao
Desenvolvimento
Científico ofertadas pela
Proest
0 300 31/12/2018
Nº de orientações e
acompanhamentos
realizados pelos psicólogos
e pedagogos da Proest
348 500 31/12/2017
Nº de Bolsistas Pro -
Graduando1514 1800 31/12/2017
Taxa de acessibilidade no
campus- 100% 31/12/2018
Nº de comensais no RU 2475/mês Aumentar em 20% 31/12/2020
Nº de residentes na RUA 132 Aumentar em 20% 31/12/2018
Nº de alunos matriculados
em atividades físicas - 200 31/12/2017
Nº de oficinas culturais
realizadas pela Proest0 20 31/12/2017
Desenvolver um
programa de múltiplas
abordagens em
parceria com as
unidades acadêmicas
Estruturação física e
operacional adequada
à demanda e padrões
legais
Parceria com entes
públicos municipais,
estaduais e/ou federais
Objetivo estratégico Indicador de resultado Status quo Meta Data limite
Otimizar os recursos
financeiros advindos do
PNAES
Valor médio recursos
financeiros investidos por
aluno por programa
específico
- Reduzir em 20% 31/12/2018
Promover a
transparência da
utilização dos recursos
públicos
Taxa de informações
disponibilizadas na página
oficial da Ufal
50% 100% 31/12/2018
Promover a eficiência
financeira
Percentual de recursos
financeiros despendidos em
ações/projetos
- Reduzir em 20% 31/12/2018
118
Tabela 12 – Indicador de Esforço / Perspectiva Financeiro
Fonte: Elaborado pelo autor (2017)
Tabela 13 – Indicador de Resultado / Perspectiva Processos Internos
Fonte: Elaborado pelo autor (2017)
Tabela 14 – Indicador de Esforço / Perspectiva Processos Internos
Fonte: Elaborado pelo autor (2017)
FCS Indicador de Esforço status quo Meta Data limite
Promover ações coleti-
vas em parceria com as
demais unidades
Nº de estudantes
participantes de atividades
coletivas
- Aumentar em 20% 31/12/2017
Atualizar
periodicamente as
informações na página
oficial
Tempo médio de
atualização de informações
no site
- 45 dias 31/12/2017
Estabelecer parcerias
com entes e/ou
organizações públicas
e/ou privadas
Taxa de recursos
financeiros e não
financeiros captados de
parceiros
- 20% 31/12/2018
Objetivo estratégico Indicador de resultado Status quo Meta Data limite
Aprimorar a
comunicação interna e
externa
Taxa de documentos
tramitados sem erros- 90% 31/12/2018
Aperfeiçoar os
processos de trabalho
Taxa de processos
finalizados sem retrabalho- 90% 31/12/2018
Aperfeiçoar os
processos de
fiscalização e visitas
técnicas
Número de fiscalizações e
visitas técnicas realizadas- 500 31/12/2018
FCS Indicador de Esforço status quo Meta Data limite
Estabelecer protocolos
e prazos de
documentos
Taxa de documentos
padronizados0% 100% 31/12/2017
Estabelecer um
programa de qualidade
Taxa de processos
mapeados0% 100% 31/12/2017
Reorganizar as
atribuições dos
colaboradores
Número de colaboradores
disponíveis- 10 31/12/2017
119
Tabela 15 – Indicador de Resultado / Perspectiva Aprendizado e Crescimento
Fonte: Elaborado pelo autor (2017)
Tabela 16 – Indicador de Esforço / Perspectiva Aprendizado e Crescimento
Fonte: Elaborado pelo autor (2017)
As tabelas de Indicadores de Resultado e de Esforço demonstram as metas a serem
alcançadas com datas limite entre 31/12/2017, 31/12/2018 e 31/12/2020.
Em alguns indicadores não foi possível levantar o status quo devido à falta de docu-
mentação, padronização das informações, erros de registro e inexistência das próprias ações
ou levantamento dos dados.
Contudo, foram atribuídas metas a todos os indicadores que serão reavaliadas durante
o período de apuração, podendo ser redimensionadas caso haja erro inicial na atribuição da
meta.
Objetivo estratégico Indicador de resultado Status quo Meta Data limite
Desenvolver
competências técnicas
e gerenciais da força
de trabalho
Taxa de capacitação técnica
e gerencial20% 100% 31/12/2018
Aperfeiçoar a gestão
da informação
Taxa de processos
realizados através do SIG66,66% 100% 31/12/2018
Otimizar o uso
estrutura física
disponível
Taxa de utilização de
espaços físicos aptos e
disponíveis
60% 80% 31/12/2018
FCS Indicador de Esforço status quo Meta Data limite
Disponibilizar
capacitação específica
Número de solicitações
realizadas a PROGEP para
cursos específicos
2 5 31/12/2017
Implantar do sistema
integrado de gestão
(SIG) na Proest/Ufal
Taxa de validação do
sistema SIG na Proest/Ufal50% 100% 31/12/2017
Estabelecer parcerias
com as demais
unidades acadêmicas e
operacionais
Número de eventos e
atividades externas
realizadas nos espaços
físicos gerenciados pela
Proest/Ufal
- 40 31/12/2017
120
C 1 : Perspectiva Cliente
Responsá-
vel:
Coordenador de
Ações Acadêmicas Objetivo: Promover o desenvolvimento acadêmico dos graduandos
Indicador de
Esforço:
Nº de Bolsistas Pro
- Graduando
Iniciativas
Principais:
Levantar os recursos financeiros disponíveis para apoio financeiro; Análise de impacto na folha
de pagamento da Bolsa Pro - Graduando; Organizar um fluxo de visitas técnicas e fiscalização;
Abertura de seleção através de edital; divulgação através de diversos instrumentos de comuni-
cação
Data Meta Real OBS.
Jan 1517 1517
Fev 1517 1517
Mar 1517 1517
Abr 1600 Finalização da seleção
Mai 1600
Jun 1650
Jul 1650
Ago 1700
Set 1700
Out 1750
Nov 1750
Dez 1800
Figura 17 – Exemplo de painel de controle de indicador do Balanced Scorecard utilizando o programa Excel (Microsoft Office)
Fonte: Elaborado pelo autor (2017)
121
A figura acima demonstra um exemplo prático da disposição das informações na fer-
ramenta Excel (Microsoft Office) para facilitar o manuseio e análise das informações referen-
te à meta e execução atual.
A causa da proposta da utilização da ferramenta é justificada devido a sua grande uti-
lidade administrativa e gerencial; à habitualidade entre a grande maioria dos funcionários e
gestores; ao acesso da ferramenta a todos os níveis e possibilidade de customização de acordo
com a necessidade e desejo do usuário.
Ao utilizar a tecnologia o gestor pode monitorar um maior número de indicadores e
intervir de forma tempestiva com iniciativas e ações pontuais ou redimensionamento da meta.
Ao certo, percebe-se que com a implementação da ferramenta Balanced Scorecard a Pro –
Reitoria Estudantil poderá gerir de forma mais eficaz e eficiente os recursos financeiros e não-
financeiros.
4.8. Proposta de plano de ação para implementação do Balanced Scorecard
Além dos indicadores de resultado e de esforço, o gestor (arquiteto) responsável pelo
acompanhamento da medição do desempenho precisa construir um plano de implementação
junto à gestão (pro – reitora e coordenadoras) tendo em vista que o patrocínio da ferramenta
pela mesma é essencial para o devido funcionamento.
Para isso, um plano de ação é apresentada a fim de nortear as etapas críticas para a
implementação do Balanced Scorecard na Pro-Reitoria Estudantil. Os prazos propostos, pro
forma, se efetivamente forem estipulados deverão ser cumpridos com o mínimo de margem
de atraso com risco de interferir nos prazos de apuração e, conseqüentemente, nas metas esta-
belecidas
Sendo assim, o plano de ação de implementação Balanced Scorecard na Pro-Reitoria
Estudantil da Universidade Federal de Alagoas poderá conter as seguintes informações: O
quê, Quem, Como, Onde, Quando, Resultados esperados e Problemas a superar.
122
Quadro 10 - Plano de ação de implementação do Balanced Scorecard
Verificação Fator limitador
Item O quê Quem Como Onde Quando (previsão) Resultados esperados Problemas a superar
1Divulgar e
sensibilizar
Gerente
administrativo
Exposição oral
sobre as
características do
BSC em reunião
com a equipe ténica
Auditório
(CIC)Até 30/01/2016
Comunicação eficaz do projeto de
implementação da nova
ferramenta e sensibilizar a
participação de toda a equipe
técnica
falta de experiência prática
com ferramentas de
mensuração de desempenho
2
Definir co-
responsáveis dos
indicadores
Gerente
administrativo
Levantamento as
atribuições
funcionais de cada
funcionário em
reuniões
individuais
Pro - Reitoria
EstudantilAté 15/02/2016
atribuir responsabilidades aos
colaboradores responsáveis pelo
repasse dos dados que compõem a
base de cálculo do indicador
Desmotivação e falta de
interesse em colaborar
continuamente com o
processo
3
Definir meios de
comunicação dos
dados
Gerente
administrativo
Analise dos atuais
métodos de registroA definir Até 15/03/2016
Escolher o meio de comunicação
mais adequado dos dados
coletados pelo co-responsávei ao
gestor da ferramenta BSC
Dificuldade em coletar e
organizar os dados
4
Definir
instrumentos/
tecnologia
utilizada
Gerente
administrativo
Reunião com
coordenadores e
gestores que
utilizarão a
ferramenta como
base na tomada de
decisões
Pro - Reitoria
EstudantilAté 15/04/2016
Escolher a melhor maneira de
registro, atualização e verificação
das informações de maneira que
se consiga verificar integralmente
todas as variações e ocorrências
nos indicadores
Dificuldade em utilizar
sistemas gerenciais através
de ferramentas tecnológicas
5
Definir a
metodologia nas
reuniões de
acompanhamento
de análise da
estratégia (RAE)
Gerente
administrativo
e
coordenadores
Debater com
aquipe gestora os
prazos e modo de
apresentação dos
resultados
Pro - Reitoria
EstudantilAté 15/05/2016
Escolher o método mais adequado
para exposição tempestiva e
integral dos resultados obtidos a
partir dos indicadores
Conflito entre a agenda dos
gestores
Planejamento
123
Com a construção do mapa estratégico, painel de desempenho, gestão da informação
através da tecnologia e plano de ação para implementação do Balanced Scorecard a PROEST
estará apta a acompanhar o desempenho das ações e atividades inerentes a sua missão.
Os 5 itens expostos no plano de ação relatam, de forma resumida, as ações críticas
(Milestones) do projeto de implementação. Assim como em qualquer projeto, as pessoas e o
tempo são essenciais para alcance dos resultados esperados.
Desse modo, o item 2 possui um dos fatores limitadores mais sensíveis pois sem a
plena e total colaboração dos envolvidos torna-se impossível a implementação e manutenção
do sistema; para superação do possível problema, a gestão tem um papel fundamental de pa-
trocínio e exercício da hierarquia para influenciar a participação dos funcionários subordina-
dos.
O item 4, a priori, apresenta o fator limitador com menor impacto sobre a implementa-
ção, contudo, dificuldades em utilizar tecnologia por parte dos gestores é altamente prejudici-
al já que o número de indicadores a serem acompanhados requerem um grande esforço e sem
uso da tecnologia o esforço para acompanhar as variações dos indicadores torna-se ainda mai-
or.
O item 5 é um dos itens mais importantes do plano, pois as reuniões de análise da es-
tratégia (RAE) representam o momento de apreciação dos indicadores e seus resultados parci-
ais quanto as iniciativas e metas em relação a data limite dos respectivos indicadores. A RAE
é o momento chave na tomada decisão, pois a reunião permite a discussão com a presença de
todos os envolvidos no processo. A não realização da reunião prejudica o controle e faz com
que as apurações parciais percam a razão da sua existência.
A execução do plano de ação determinará o sucesso da formulação do mapa estratégi-
co e composição dos indicadores formulados especificamente para o cenário encontrado após
análise dos ambientes e resultados de execução financeira do Plano de Assistência Estudantil.
124
5. Considerações Finais
O processo de modernização das ferramentas gerenciais, no setor público, tem como
razão fortalecer os processos meios e finalísticos voltados ao atendimento do público-alvo
(cidadão), além auxiliar o gestor no desafio de administrar os anseios da população em con-
traste com as limitações estruturais e financeiras das organizações e instituições públicas.
As instituições federais de ensino superior enfrentam as mesmas limitações inerentes a
todas as outras instituições, contudo, possui ainda mais desafios atualmente, pois, além do
dever do cumprimento da sua missão institucional, precisam lidar com reflexo do novo perfil
de discentes. Este perfil é patrocinado pela democratização do acesso ao ensino superior pú-
blico através do Plano Nacional da Educação (PNE). Neste plano o governo tentou dirimir
problemas ligados à educação superior no Brasil, como: expansão, qualidade e democratiza-
ção.
A partir desse novo perfil dos discentes, promovidos pela política de acesso ao ensino
superior, surge a necessidade de uma política de assistência estudantil que contemple ações
voltadas ao atendimento das necessidades básicas. As características socioeconômicas desses
estudantes apresentam um desafio ainda maior para as instituições, pois, além formação aca-
dêmica, as IFES precisam desenvolver instrumentos e ações que auxiliem a permanência e
diminuição do impacto do contraste social sobre esses estudantes.
Esse é o perfil do público atendido pela Pro – Reitoria Estudantil da Universidade Fe-
deral de Alagoas que atende anualmente quase dez mil estudantes através dos seus programas
e atividades; com a projeção do aumento da demanda a PROEST, risco de retrocesso no re-
passe de recursos advindos do Plano Nacional de Assistência Estudantil e limitação estrutural,
os gestores responsáveis pela unidade necessitam de uma ferramenta que auxiliem na tomada
de decisão a fim de analisar as ações com maior eficiência e eficácia.
Sendo assim, a estratégia de atuação da Pro-Reitoria Estudantil deve reestruturar al-
guns pontos da sua estratégia original para que esteja alinhada a estratégia institucional expli-
citada pelo Plano de Desenvolvimento Institucional e os eixos temáticos do Plano Nacional de
Assistência Estudantil. A partir de uma análise, percebeu-se que a Pro-Reitoria Estudantil,
atualmente, não consegue planejar e executar alguns programas e ações essenciais que garan-
tem a igualdade de oportunidades aos discentes em vulnerabilidade socioeconômica. As ações
125
concretizadas, dificilmente, são avaliadas de forma qualitativa quanto ao seu impacto sobre a
formação e desenvolvimento acadêmico.
A fim de nortear o processo de planejamento proposto, foi realizada uma análise de
cenário SWOT com o cruzamento de pontuação entre os fatores do ambiente interno e externo
onde o resultado obtido demonstrou debilidade ofensiva devido ao alto grau de impacto dos
fatores internos sobre a captação das oportunidades (Quadrante III). Levando em considera-
ção o resultado da análise, o posicionamento estratégico é de ‘Crescimento’ onde o foco da
PROEST deve ser a padronização, normatização e aperfeiçoamento dos processos internos e
reestruturação, mas continuar atendendo as demandas com uma quantidade controlável.
O posicionamento a partir da análise de cenário norteou o mapa estratégico construído
ainda levando em consideração o alinhamento estratégico com o PDI e PNAES. Esse mapa
conta com objetivos estratégicos essenciais, mas nada impede o acréscimo de mais objetivos
caso os gestores decidam aumentá-los até o final da implementação do Balanced Scorecard.
Da mesma forma, os indicadores elaborados seguiram a lógica do posicionamento
estratégico e análise de viabilidade técnica a partir das variáveis: Utilidade, Validade, Confia-
bilidade e Disponibilidade. Os indicadores foram classificados como resultado, onde repre-
senta a medição da eficácia, efetividade e/ou impacto das iniciativas; e esforço, que representa
a medição da eficiência, execução e/ou economicidade.
O trade-off para a escolha dos indicadores foi de suma importância para escolha dos
indicadores mais adequados para o modelo de sistema de mensuração proposto. Contudo, esse
não é um processo fechado e terminado, pois ainda durante e após a execução do plano de
ação de implementação do Balanced Scorecard, os indicadores podem ser aprimorados,
acrescentados ou descartados.
O plano de ação apresentado aqui consiste em macro etapas do processo de implemen-
tação do Balanced Scorecard com o check list e resultados esperados em cada etapa. Esse
plano de ação segue uma seqüência lógica que poderá ser flexibilizada de acordo com a ne-
cessidade ou especificidade de cada etapa, tendo em vista as barreiras culturais e dificuldades
técnicas durante a fase de implementação da ferramenta.
O sistema de mensuração de desempenho baseado no Balanced Scorecard se apresen-
ta necessário para a garantia do cumprimento dos objetivos estratégicos. A partir da gestão de
indicadores de resultado é possível obter um equilíbrio entre todos os eixos e perspectivas:
126
Cliente, Financeiro, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. Dessa forma, pretende-
se que a Pro-Reitoria Estudantil consiga superar os fatores limitadores internos de operacional
conciliando com a mensuração dos indicadores de nível estratégico.
Diferente das organizações privadas, o modelo do BSC proposto para a Pro-Reitoria
Estudantil da Universidade Federal de Alagoas coloca a perspectiva Cliente e seus respectivos
objetivos no topo do processo. Significa que os demais objetivos devem convergir e contribuir
de alguma forma para os ‘clientes’ da PROEST. Isso demonstra o comprometimento da insti-
tuição com a sua razão existir e o esforço contínuo para a transformação e crescimento socio-
econômico do estado.
Portanto, a ferramenta aqui proposta permite que o gestor controle de forma tempesti-
va e integral todos os fatores que influenciam diretamente a missão institucional garantindo
autonomia e informações que direcionam e sustentam a tomada de decisão. Ou seja, o BSC é
uma ferramenta poderosa e muito útil que demonstra ao gestor quais são os campos de atua-
ção que necessitam de maior atenção ou necessitam de alguma intervenção.
Contudo, o processo de pesquisa contou com alguns fatores limitadores, como o tempo
disponível de alguns gestores para participação de reuniões de maior duração, falta de um
banco de dados organizado, documentação não digitalizada, não centralização dos dados, falta
de clareza sobre os objetivos ou plano estratégico da unidade e receio de novas atribuições
com a implementação do BSC. Houve ainda certa dificuldade em delimitar e debater sobre
objetivo, indicador, meta, métrica com alguns participantes já que não estavam familiarizados
com o tema.
A falta de dados históricos referentes aos indicadores escolhidos inviabilizou a análise
de causa-efeito (relação) dos objetivos entre as perspectivas e o grau de correlação entre cada
um dos objetivos. Assim, como pesquisa futura é sugerida a análise longitudinal dos dados
produzidos a partir da medição dos indicadores e o grau de relação entre cada objetivo a fim
de tornar ainda mais robusto e complexo o sistema de mensuração de desempenho com foco
em auxiliar a tomada de decisão dos gestores.
Após a apresentação desse estudo, espera-se a implementação integral do sistema de
mensuração de desempenho na Pro-Reitoria Estudantil com o patrocínio da gestão e partici-
pação ativa dos servidores em todas as etapas do processo, fator que determina o sucesso da
127
ferramenta e melhoria na oferta final de produtos e serviços aos graduandos em situação de
vulnerabilidade socioeconômica.
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WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração Estratégica: Concei-
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141
APÊNDICE
APÊNDICE I
Descrição de Indicadores
Perspectiva Cliente
Elemento Descrição
IndicadorC1. Taxa de retenção de alunos atendidos pela Proest
MetaReduzir em 20% a taxa de retenção até 31/12/2018
Peridiocidade de
apuração
Semestral
Prazo máximo para
apuração
15 dias após o término de cada semestre
Responsabilidade pela
apuração
Gerência de Assistência Estudantil
Fonte(s) de dadosSIEWEB Acadêmico: Histórico Analítico disponíveis no
sistema
Fórmula de cálculo Numerador / Denominador x 100%
Nº de alunos atendidos pela Proest que estão em
retenção > Numerador
Nº total de alunos atendidos pela Proest >
Denominador
-
O que o indicador mostra Demonstra o retardamento da conclusão do curso
Qual a causa de um
resultado aquém da meta
Dificuldade com a didática do docente; Problemas
socioeconômicos; Formação básica inadequada
Qual o impacto de um
resultado aquém da meta
Superlotação nas salas de aulas; adiamento da entrada
no mercado de trabalho; retarda a entrada de novos
alunos em programas de assistência da Proest
DESCRIÇÃO DE INDICADORES
Como apurar o indicador
142
Perspectiva Cliente
Elemento Descrição
IndicadorC1. Média de notas dos alunos atendidos pela Proest
MetaMédia 7 no coeficiente de rendimento acumulado dos
alunos atendidos pela Proest 31/12/2018
Peridiocidade de
apuração
Semestral
Prazo máximo para
apuração
15 dias após o término de cada semestre
Responsabilidade pela
apuração
Gerência de Assistência Estudantil
Fonte(s) de dadosSIEWEB Acadêmico: Histórico Analítico disponíveis no
sistema
Fórmula de cálculo (Média) = Numerador / Denominador
Coeficiente de rendimento acumulado de cada
estudante atendido > Numerador
Total de alunos atendidos > Denominador
-
O que o indicador mostra
Demonstra o nível de empenho acadêmico e absorção
do conhecimento teórico das aulas ministradas
Qual a causa de um
resultado aquém da meta
Dificuldade com a didática do docente; Problemas
socioeconômicos; Formação básica inadequada
Qual o impacto de um
resultado aquém da meta
Baixa aprovação em estágios; Baixa aprovação em
programas de intercâmbio.
DESCRIÇÃO DE INDICADORES
Como apurar o indicador
143
Perspectiva Cliente
Elemento Descrição
IndicadorC1. Taxa de alunos atendidos pela Proest com
artigos/trabalhos científicos aprovados em eventos e
revistas
Meta 10% de aprovação até 31/12/2018
Peridiocidade de
apuração
Anual
Prazo máximo para
apuração
Até o dia 30 de Janeiro
Responsabilidade pela
apuração
Gerência de Assistência Estudantil
Fonte(s) de dadosComprovante de cartas de aceite em eventos e revistas
Fórmula de cálculo Numerador / Denominador x 100%
Nº de artigos/trabalhos científicos aprovados >
Numerador
Nº Total de alunos atendidos > Denominador
O que o indicador mostra
A capacidade crítica e metodológica na construção de
conhecimento científico dos graduandos
Qual a causa de um
resultado aquém da meta
Desconhecimento das normas de publicação e
formatação (ABNT, APA etc.); Pouco conhecimento
sobre o assunto abordado
Qual o impacto de um
resultado aquém da meta
Baixa taxa de sucesso na aprovação de cursos de pós-
graduação; Pesquisas poucos relevantes para a
academia
DESCRIÇÃO DE INDICADORES
Como apurar o indicador
144
Perspectiva Cliente
Elemento Descrição
IndicadorC1.1 Nº de alunos matriculados em curso de linguas
estrangeiras ofertados pela Proest
Meta 100 alunos matriculados até 31/12/2017
Peridiocidade de
apuração
Trimestral
Prazo máximo para
apuração
15 dias após o término de cada trimestre
Responsabilidade pela
apuração
Coordenação de Ações Acadêmicas
Fonte(s) de dadosMatriculas realizadas em cursos de linguas estrangeiras
realizadas na Faculdade de Letras (FALE)
Fórmula de cálculo Nº de alunos matriculados
Levantar o número total de alunos atendidos pela
Proest em cursos de linguas estrangeiras ofertadas em
parceria com a FALE
-
-
O que o indicador mostra Demonstra a capacitação complementar de alto valor
agregado para os discentes na graduação
Qual a causa de um
resultado aquém da meta
Instrutores sem capacitação; Falta de Infraestrutura
Qual o impacto de um
resultado aquém da meta
Dificuldade no avanço de instrumentos e métodos
importantes para a formação acadêmica e profissional;
Baixa ocupação dos egressos da Ufal; aumento na
reprovação de candidatos para intercâmbio acadêmico
DESCRIÇÃO DE INDICADORES
Como apurar o indicador
145
Perspectiva Cliente
Elemento Descrição
IndicadorC1.1 Nº de alunos matriculados em curso de
informática ofertados pela Proest
Meta 100 alunos matriculados até 31/12/2017
Peridiocidade de
apuração
Trimestral
Prazo máximo para
apuração
15 dias após o término de cada trimestre
Responsabilidade pela
apuração
Coordenação de Ações Acadêmicas
Fonte(s) de dadosMatriculas realizadas em cursos de Informática
específicas para o desenvolvimento acadêmico e
profissional
Fórmula de cálculo Nº de alunos matriculados
Levantar o número total de alunos matriculados em
cursos de informática específico ofertados pela Proest
em conjunto com as demais unidades acadêmicas
-
-
O que o indicador mostra Demonstra a capacitação complementar de alto valor
agregado para os discentes na graduação
Qual a causa de um
resultado aquém da meta
Instrutores sem capacitação; infraestrutura inadequada;
softwares desatualizados
Qual o impacto de um
resultado aquém da meta
Dificuldade no avanço de instrumentos e métodos
importantes para a formação acadêmica e profissional;
Baixa ocupação dos egressos da Ufal.
DESCRIÇÃO DE INDICADORES
Como apurar o indicador
146
Perspectiva Cliente
Elemento Descrição
IndicadorC1.1 Nº de alunos participantes de Bolsas de Apoio ao
Desenvolvimento Científico ofertadas pela Proest
Meta 300 bolsistas até 31/12/2018
Peridiocidade de
apuração
Semestral
Prazo máximo para
apuração
15 dia após cada semestre
Responsabilidade pela
apuração
Coordenação de Assistência Estudantil
Fonte(s) de dadosPropostas de projetos com a lista dos bolsistas
selecionados em banco de dados
Fórmula de cálculo Soma
Levantar o número total de bolsistas selecionados para
o Programa
-
O que o indicador mostra Potencial de produção científica de qualidade sob a
supervisão do professor
Qual a causa de um
resultado aquém da meta
Baixa quantidade de projetos de pesquisa; divulgação
nas unidades acadêmicas; desinteresse por parte dos
discentes
Qual o impacto de um
resultado aquém da meta
Baixa taxa de sucesso na aprovação de cursos de pós-
graduação; Pesquisas poucos relevantes para a
academia
DESCRIÇÃO DE INDICADORES
Como apurar o indicador
147
Perspectiva Cliente
Elemento Descrição
IndicadorC1.1 Nº de orientações e acompanhamentos realizados
pelos psicólogos e pedagogos da Proest
Meta 500 atendimentos até 31/12/2017
Peridiocidade de
apuração
Trimestral
Prazo máximo para
apuração
15 dia após cada trimestre
Responsabilidade pela
apuração
Gerência de Assistência Estudantil
Fonte(s) de dados Formulário de Atendimentos da GAE
Fórmula de cálculo Soma
Levantar o número de atendimentos (orientações e
acompanhamentos) realizados pelos psicólogos e
pedagogos
-
O que o indicador mostra
O acompanhamento próximo do estudante em relação
a sua formação a fim de garantir as melhores condições
Qual a causa de um
resultado aquém da meta
pouco comprometimento da equipe; distribuição de
atribuições falha; greves
Qual o impacto de um
resultado aquém da meta
Alunos desmotivados; aumento da taxa retenção;
aumento da taxa de evasão
DESCRIÇÃO DE INDICADORES
Como apurar o indicador
148
Perspectiva Cliente
Elemento Descrição
Indicador C1.1 Nº de Bolsistas Pro - Graduando
Meta 1800 Bolsistas Pro-Graduando
Peridiocidade de
apuração
Mensal
Prazo máximo para
apuração
15 dia após o término de cada mês
Responsabilidade pela
apuração
Coordenação de Ações Acadêmicas
Fonte(s) de dadosFolha de pagamento da bolsa pro-graduando no SIG-
SIPAC
Fórmula de cálculo Soma
Levantar o número de bolsistas Pro-Graduando
-
O que o indicador mostra O apoio financeiro ofertado aos estudantes graduandos
em vulnerabilidade socioeconômica
Qual a causa de um
resultado aquém da meta
Corte orçamentário no PNAES; Falta de fiscalização
para os alunos em situação irregular; Atraso no
lançamento do edital
Qual o impacto de um
resultado aquém da meta
Alunos desmotivados; aumento da taxa de evasão;
Conclusão do curso sem dedicação para pesquisa e
extensão
DESCRIÇÃO DE INDICADORES
Como apurar o indicador
149
Perspectiva Cliente
Elemento Descrição
IndicadorC.2 Grau de satisfação com os serviços e obras de
apoio a permanência
Meta 70% de aprovação (bom ou ótimo) até 31/12/2017
Peridiocidade de
apuração
Trimestral
Prazo máximo para
apuração
15 dia após o término de cada Trimestre
Responsabilidade pela
apuração
Coordenação de ações acadêmicas
Fonte(s) de dadosBanco de Dados Proest - Pesquisa Institucional
(survey)
Fórmula de cálculo Escala tipo Likert - Numerador / Denominador x 100%
Nº total de respostas como bom ou ótimo > Numerador
Nº total de respostas obtidas > Denominador
O que o indicador mostra Qualidade percebida dos serviços e infraestrutura de
apoio a permanência
Qual a causa de um
resultado aquém da meta
Cortes orçamentários no PNAES; Falta de
Planejamento
Qual o impacto de um
resultado aquém da meta
Prejudica a qualidade da permanência dos estudantes
DESCRIÇÃO DE INDICADORES
Como apurar o indicador
150
Perspectiva Cliente
Elemento Descrição
Indicador C2.2 Nº de comensais no RU
Meta Aumento de 20% 31/12/2018
Peridiocidade de
apuração
Semestre
Prazo máximo para
apuração
15 dia após o término de cada semestre
Responsabilidade pela
apuração
Gerência de Assistência Estudantil
Fonte(s) de dados Banco de Dados Proest - Solicitações atendidas
Fórmula de cálculo Soma
Nº de solicitações atendidas para comensais
-
O que o indicador mostra Auxílio ofertado aos estudantes em vulnerabildade
socioeconômica
Qual a causa de um
resultado aquém da meta
Cortes Orçamentários no PNAES; Falta de
Planejamento
Qual o impacto de um
resultado aquém da meta
Prejudica a qualidade da permanência dos estudantes
DESCRIÇÃO DE INDICADORES
Como apurar o indicador
151
Perspectiva Cliente
Elemento Descrição
Indicador C2.2 Taxa de acessibilidade no campus
Meta 100% de Obras com Acessibilidade Até 2020
Peridiocidade de
apuração
Semestre
Prazo máximo para
apuração
30 dia após o término de cada semestre
Responsabilidade pela
apuração
Núcleo de Acessibilidade - PROEST/ SINFRA - OBRAS
Fonte(s) de dados Projeto de obras e reformas
Fórmula de cálculo Nº de projetos de obras e reformas com acessibilidade
Levantamento dos projetos
-
O que o indicador mostra Acessibilidade adequada para os portadores de
deficiência fisica e motora
Qual a causa de um
resultado aquém da meta
Projetos sem revisão do núcleo de obras e
acessibilidade
Qual o impacto de um
resultado aquém da meta
Dificuldade de locomoção; acidentes
DESCRIÇÃO DE INDICADORES
Como apurar o indicador
152
Perspectiva Cliente
Elemento Descrição
IndicadorC3 - Número de participações em
campeonatos/competições
Meta 20 Participações até 31/12/2017
Peridiocidade de
apuração
Trimestral
Prazo máximo para
apuração
15 dia após o término de cada trimestre
Responsabilidade pela
apuração
Gerência de Esporte
Fonte(s) de dadosFormulário de Inscrição das competições e
campeonatos
Fórmula de cálculo Soma
Nº de participação em competições e campeonatos
-
O que o indicador mostra A evolução técnica na área dos esportes dos
estudantes apoiados pela Proest
Qual a causa de um
resultado aquém da meta
Falta de Planejamento; Infraestrututa; Comissão técnica
Qual o impacto de um
resultado aquém da meta
Prejudica a qualidade de vida; Desmotiva a continuação
de práticas desportivas
DESCRIÇÃO DE INDICADORES
Como apurar o indicador
153
Perspectiva Cliente
Elemento Descrição
IndicadorC3 - Nº de Apresentações culturais promovidas pelos
estudantes
Meta 10 Apresentações até 31/12/2017
Peridiocidade de
apuração
Trimestral
Prazo máximo para
apuração
15 dia após o término de cada trimestre
Responsabilidade pela
apuração
Coordenação de Ações Acadêmicas
Fonte(s) de dadosFormulário de apoio para realização de apresentações
culturais
Fórmula de cálculo Soma
Nº de apresentações culturais
-
O que o indicador mostra
O empenho dos estudantes em manter viva a cultura
regional com a utilização da música, dança, teatro etc.
Qual a causa de um
resultado aquém da meta
Falta de infraestrutura adequada; falta de apoio técnico
Qual o impacto de um
resultado aquém da meta
Perda gradativa da cultura regional
DESCRIÇÃO DE INDICADORES
Como apurar o indicador
154
Perspectiva Cliente
Elemento Descrição
Indicador C3.3 - Nº de oficinas culturais
Meta 20 oficinas até 31/12/2017
Peridiocidade de
apuração
Trimestral
Prazo máximo para
apuração
15 dia após o término de cada trimestre
Responsabilidade pela
apuração
Coordenação de Ações Acadêmicas
Fonte(s) de dados Relatório de Execução da Proest
Fórmula de cálculo Soma
Nº de oficinas realizadas
-
O que o indicador mostra Oficinas culturais com o objetivo de compartilhar o
conhecimento sobre a cultural regional
Qual a causa de um
resultado aquém da meta
Falta de Planejamento
Qual o impacto de um
resultado aquém da meta
Perda gradual do conhecimento sobre a cultura regional
DESCRIÇÃO DE INDICADORES
Como apurar o indicador
155
Perspectiva Cliente
Elemento Descrição
IndicadorC3.3 - Nº de alunos matriculados em atividades
físicas/desportivas
Meta 200 alunos matriculados 31/12/2017
Peridiocidade de
apuração
Trimestral
Prazo máximo para
apuração
15 dia após o término de cada trimestre
Responsabilidade pela
apuração
Gerência de Esporte
Fonte(s) de dadosFormulário de matrícula de esportes/atividades
ofertadas
Fórmula de cálculo Soma
Nº de alunos matriculados
-
O que o indicador mostra Os alunos que complemetam sua formação através de
atividades fisicas ou deportivas
Qual a causa de um
resultado aquém da meta
Falta de infraestrutura adequada; Falta de Instrutores
Qual o impacto de um
resultado aquém da meta
Baixa Qualidade de vida; Problemas de saúde ligados
ao sedentarismo
DESCRIÇÃO DE INDICADORES
Como apurar o indicador
156
Perspectiva Financeira
Elemento Descrição
IndicadorF 1 - Valor médio entre alunos atendidos e valor por
ação e programa específico
Meta Redução em 10% até 31/12/2017
Peridiocidade de
apuração
Trimestral
Prazo máximo para
apuração
15 dia após o término de cada trimestre
Responsabilidade pela
apuração
Gerência Administrativa
Fonte(s) de dadosRelatório de Execução financeira/orçamentária da
Proest
Fórmula de cálculo Numerador / Denominador
Nº Recurso financeiro investido > Numerador
Nº de alunos atendidos > Denominador
O que o indicador mostra Eficiência no Gasto Público
Qual a causa de um
resultado aquém da meta
Falta de Planejamento; Falta de Fiscalização
Qual o impacto de um
resultado aquém da meta
Limita os investimentos em outras áreas prioritárias;
Impossibilita uma reserva de contigência
DESCRIÇÃO DE INDICADORES
Como apurar o indicador
157
Perspectiva Financeira
Elemento Descrição
IndicadorF 2 - Taxa de informações financeiras disponibilizadas
na página oficial da Ufal
Meta 100% das informações até 31/12/2017
Peridiocidade de
apuração
Mensal
Prazo máximo para
apuração
15 dia após o término de cada mês
Responsabilidade pela
apuração
Gerência Administrativa
Fonte(s) de dadosRelatório de Execução financeira/orçamentária
disponibilizada na página oficialda Ufal
Fórmula de cálculo Numerador / Denominador x 100%
Recursos financeiros utilizados informados >
Numerador
Recurso total utilizados > Denominador
O que o indicador mostra Transparência dos gastos públicos
Qual a causa de um
resultado aquém da meta
Planilhas de execução desatualizadas; Não repasse de
informações pelos setores
Qual o impacto de um
resultado aquém da meta
Falta de Credibilidade sobre as decisões de
investimentos e gastos
DESCRIÇÃO DE INDICADORES
Como apurar o indicador
158
Perspectiva Financeira
Elemento Descrição
IndicadorF 3 - Percentual de recursos despendidos em
ações/projetos
Meta Redução de 20% até 31/12/2018
Peridiocidade de
apuração
Trimestral
Prazo máximo para
apuração
15 dia após o término de cada Trimestre
Responsabilidade pela
apuração
Gerência Administrativa
Fonte(s) de dados Relatório de controle financeiro em planilha excel
Fórmula de cálculo Numerador / Denominador x 100%
Valor despendido total > Numerador
Quantidade ações/projetos total > Denominador
O que o indicador mostra Eficiência nos gastos e investimentos da Pro-Reitoria
Estudantil
Qual a causa de um
resultado aquém da meta
Falta de Planejamento; Execução falha
Qual o impacto de um
resultado aquém da meta
Compromete o atendimento da demanda
DESCRIÇÃO DE INDICADORES
Como apurar o indicador
159
Perspectiva Financeira
Elemento Descrição
IndicadorF 1.1 - Participação dos alunos em atividades/ações
coletivas contínuas
Meta Aumento de 20% da participação até 31/12/2017
Peridiocidade de
apuração
Mensal
Prazo máximo para
apuração
15 dia após o término de cada mês
Responsabilidade pela
apuração
Gerência Administrativa
Fonte(s) de dados Relatório de frequência de alunos
Fórmula de cálculo Numerador / Denominador x 100%
Nº de Alunos participantes no ínicio do
programa/atividade > Denominador
Nº de Alunos participantes no mês corrente >
Numerador
O que o indicador mostra Ampliação de alunos atingidos por programa/atividades
coletivas
Qual a causa de um
resultado aquém da meta
Falta de divulgação; Infraestrutura
Qual o impacto de um
resultado aquém da meta
Tomada de decisões equivocadas; Compromete o
atendimento da demanda reprimida
DESCRIÇÃO DE INDICADORES
Como apurar o indicador
160
Perspectiva Financeira
Elemento Descrição
IndicadorF 2.2 - Tempo médio de atualização de informações no
site
Meta 45 dias entre cada atualização até 31/12/2018
Peridiocidade de
apuração
Trimestre
Prazo máximo para
apuração
15 dia após o término de cada trimestre
Responsabilidade pela
apuração
Gerência Administrativa
Fonte(s) de dadosRelatório de execução disponibilizadas na página oficial
da Ufal
Fórmula de cálculo Numerador / Denominador
Nº de dias percorridos no ano > Numerador
Nº de atualizações > Denominador
O que o indicador mostra Informações Tempestivas para o controle social
Qual a causa de um
resultado aquém da meta
Falha de comunicação inter-setorial
Qual o impacto de um
resultado aquém da meta
Falta de credibilidade sobre os gastos e investimentos
públicos
DESCRIÇÃO DE INDICADORES
Como apurar o indicador
161
Perspectiva Financeira
Elemento Descrição
IndicadorF 3.3 - Taxa de recursos financeiros e não financeiros
captados de parceiros
Meta 20% até 31/12/2018
Peridiocidade de
apuração
Trimestral
Prazo máximo para
apuração
15 dia após o término de cada Trimestre
Responsabilidade pela
apuração
Gerência Administrativa
Fonte(s) de dadosRelatório de controle financeiro em planilha excel;
Relatório de projetos de ações pontuais
Fórmula de cálculo Numerador / Denominador x 100%
Recursos captados > Numerador
Recursos despendidos total > Denominador
O que o indicador mostra
A capacidade de envolvimento das demais
organizações nos programas voltados ao
desenvolvimento acadêmico
Qual a causa de um
resultado aquém da meta
Comunicação falha; força política insuficiente; falta de
planejamento
Qual o impacto de um
resultado aquém da meta
Redução de ações; Redução no atendimento da
demanda
DESCRIÇÃO DE INDICADORES
Como apurar o indicador
162
Perspectiva Processos Internos
Elemento Descrição
Indicador P1 - Taxa de documentos tramitados sem erros
Meta 90% até 31/12/2017
Peridiocidade de
apuração
Mensal
Prazo máximo para
apuração
15 dia após o término de cada mês
Responsabilidade pela
apuração
Gerência Administrativa
Fonte(s) de dados Registros de protocolo
Fórmula de cálculo Numerador / Denominador x 100%
Nº de documento tramitados sem erro > Numerador
Nº de documentos tramitados > Denominador
O que o indicador mostra Qualidade nos processos de tramitação de documentos
Qual a causa de um
resultado aquém da meta
Falta de protocolo de revisão de documentos
Qual o impacto de um
resultado aquém da meta
Falha de comunicação inter-setorial
DESCRIÇÃO DE INDICADORES
Como apurar o indicador
163
Perspectiva Processos Internos
Elemento Descrição
Indicador P1.1 - Taxa de documentos padronizados
Meta 100% até 31/12/2017
Peridiocidade de
apuração
Mensal
Prazo máximo para
apuração
15 dia após o término de cada mês
Responsabilidade pela
apuração
Gerência Administrativa
Fonte(s) de dados Pasta Compartilhada de documentos digitalizados
Fórmula de cálculo Numerador / Denominador x 100%
Nº de documento tramitados padronizados >
Numerador
Nº total de documentos tramitados > Denominador
O que o indicador mostra Qualidade nos processos de tramitação de documentos
Qual a causa de um
resultado aquém da meta
Falta de protocolo de revisão de documentos
Qual o impacto de um
resultado aquém da meta
Falha de comunicação inter-setorial
DESCRIÇÃO DE INDICADORES
Como apurar o indicador
164
Perspectiva Processos Internos
Elemento Descrição
Indicador P2 - Taxa de processos finalizados sem retrabalho
Meta 100% até 31/12/2017
Peridiocidade de
apuração
Mensal
Prazo máximo para
apuração
15 dia após o término de cada mês
Responsabilidade pela
apuração
Gerência Administrativa
Fonte(s) de dados Registro de expediente
Fórmula de cálculo Numerador / Denominador x 100%
Nº de processos finalizados sem retrabalho >
Numerador
Nº total de processos > Denominador
O que o indicador mostra Qualidade nos processos realizados com observação
dos procolos
Qual a causa de um
resultado aquém da meta
Falta de atenção; Sobrecarga de atribuições
Qual o impacto de um
resultado aquém da meta
Falta de celeridade nos processos
DESCRIÇÃO DE INDICADORES
Como apurar o indicador
165
Perspectiva Processos Internos
Elemento Descrição
Indicador P2.2 - Taxa de processos mapeados
Meta 100% até 31/12/2017
Peridiocidade de
apuração
Trimestre
Prazo máximo para
apuração
15 dia após o término de cada Trimestre
Responsabilidade pela
apuração
Gerência Administrativa
Fonte(s) de dados Registro de processos - Fluxograma
Fórmula de cálculo Numerador / Denominador x 100%
Nº de processos mapeados > Numerador
Nº total de processos > Denominador
O que o indicador mostra Processos mapeados em fluxograma
Qual a causa de um
resultado aquém da meta
Desconhecimento do processo; não padronização;
ruídos na comunicação
Qual o impacto de um
resultado aquém da meta
Falta de celeridade nos processos; Falha na conclusão
de processos
DESCRIÇÃO DE INDICADORES
Como apurar o indicador
166
Perspectiva Processos Internos
Elemento Descrição
IndicadorP3 - Número de fiscalizações e visitas técnicas
realizados
Meta 500 até 31/12/2017
Peridiocidade de
apuração
Trimestre
Prazo máximo para
apuração
15 dia após o término de cada Trimestre
Responsabilidade pela
apuração
Gerência de Assistência Estudantil
Fonte(s) de dados Registro de visitas técnicas
Fórmula de cálculo Soma
Nº visitas técnicas realizadas
-
O que o indicador mostra
A validação das informações dadas pelos estudantes
para participação em programas socias da Proest
Qual a causa de um
resultado aquém da meta
Falta de atribuições claras; Falta de disponibilidade de
transporte institucional
Qual o impacto de um
resultado aquém da meta
Auxilia a manutenção de estudantes em irregularidade
DESCRIÇÃO DE INDICADORES
Como apurar o indicador
167
Perspectiva Processos Internos
Elemento Descrição
Indicador P3.3 -Número de colaboradores disponíveis
Meta 1 a cada 50 visitas até 31/12/2017
Peridiocidade de
apuração
Trimestre
Prazo máximo para
apuração
15 dia após o término de cada Trimestre
Responsabilidade pela
apuração
Gerência de Assistência Estudantil
Fonte(s) de dadosCódigo de vagas preenchidos na PROGEP para
assistente social
Fórmula de cálculo Soma
Nº Colaboradores (assistentes sociais)
-
O que o indicador mostra Número suficiente para atender as demandas
Qual a causa de um
resultado aquém da meta
Limitação de código de vagas por unidade
Qual o impacto de um
resultado aquém da meta
Auxilia a manutenção de estudantes em irregularidade
DESCRIÇÃO DE INDICADORES
Como apurar o indicador
168
Perspectiva Aprendizado e Crescimento
Elemento Descrição
Indicador A1 -Taxa de capacitação técnica e gerencial
Meta 100% até 31/12/2018
Peridiocidade de
apuração
Trimestre
Prazo máximo para
apuração
15 dia após o término de cada Trimestre
Responsabilidade pela
apuração
Gerência Administrativa
Fonte(s) de dadosCertificados de conclusão de curso fornecidos pela
PROGEP
Fórmula de cálculo Numerado / Denominador x 100%
Nº de colaboradores capacitados > Numerador
Nº total de colaboradores > Denominador
O que o indicador mostra Taxa de Colaboradores aptos a lidar com novas
metodologias gerenciais e técnicas
Qual a causa de um
resultado aquém da meta
Falta de interesse; Cursos com ementa inadequada
Qual o impacto de um
resultado aquém da meta
Serviços prestados com pouco valor agregado
DESCRIÇÃO DE INDICADORES
Como apurar o indicador
169
Perspectiva Aprendizado e Crescimento
Elemento Descrição
IndicadorA1.1 -Número de solicitações realizadas a PROGEP
para cursos especifícos
Meta 5 sugestões até 31/12/2017
Peridiocidade de
apuração
Trimestre
Prazo máximo para
apuração
15 dia após o término de cada Trimestre
Responsabilidade pela
apuração
Gerência Administrativa
Fonte(s) de dadosProtocolo de envio de sugestões por formulário
eletrônico
Fórmula de cálculo soma
Levantar o protocolo de recebimento da Progep de
solicitações/sugestões realizadas pela PROEST
-
O que o indicador mostra a solicitação de cursos adequados para o corpo técnico
da Proest
Qual a causa de um
resultado aquém da meta
Falta de oferta de cursos no perfil procurado
Qual o impacto de um
resultado aquém da meta
Capacitação de pouco valor agregado
DESCRIÇÃO DE INDICADORES
Como apurar o indicador
170
Perspectiva Aprendizado e Crescimento
Elemento Descrição
Indicador A2 - Taxa de processos realizados através do SIG
Meta 100% até 31/12/2018
Peridiocidade de
apuração
Trimestre
Prazo máximo para
apuração
15 dia após o término de cada Trimestre
Responsabilidade pela
apuração
Gerência Administrativa/CAA/GAE/Secretaria
Fonte(s) de dados Processos abertos através do SIG
Fórmula de cálculo Numerador / Denominador x 100%
Nº de processos abertos pelo SIG > Numerador
Nº total de processos abertos > Denominador
O que o indicador mostra Processos que têm todo o seu trâmite através do
sistema de gestão
Qual a causa de um
resultado aquém da meta
Falta de capacitação para utilização do sistema; Não
funcionamento pleno do sistema
Qual o impacto de um
resultado aquém da meta
Falta de celeridade nos processos; Deficiência no
controle do trâmite; Falta de Padronização
DESCRIÇÃO DE INDICADORES
Como apurar o indicador
171
Perspectiva Aprendizado e Crescimento
Elemento Descrição
IndicadorA2.2 - Taxa de validação do sistema SIG na Proest/Ufal
Meta 100% até 31/12/2018
Peridiocidade de
apuração
Trimestre
Prazo máximo para
apuração
15 dia após o término de cada Trimestre
Responsabilidade pela
apuração
Gerência Administrativa/CAA/GAE/Secretaria
Fonte(s) de dados Relatórios de validação dos módulos no NTI
Fórmula de cálculo Numerador / Denominador x 100%
Nº de módulos validados> Numerador
Nº total de módulos > Denominador
O que o indicador mostra Validação de comandos dos módulos junto ao NTI
Qual a causa de um
resultado aquém da meta
Atraso nas fase de implementação do projeto; corpo
técnico especializado reduzido
Qual o impacto de um
resultado aquém da meta
Atraso na implementação dos módulos
DESCRIÇÃO DE INDICADORES
Como apurar o indicador
172
Perspectiva Aprendizado e Crescimento
Elemento Descrição
IndicadorA3 -Taxa de utilização dos espaços fisicos aptos e
disponíveis
Meta 80% até 31/12/2018
Peridiocidade de
apuração
Semestre
Prazo máximo para
apuração
15 dia após o término de cada Semestre
Responsabilidade pela
apuração
Gerência Administrativa/CAA
Fonte(s) de dados Programação de atividades em calendário
Fórmula de cálculo Numerador / Denominador x 100%
Nº espaços físicos aptos utilizados para
desenvolvimento de atividades ou serviços >
Numerador
Nº total de espaços físicos aptos e disponíveis >
Denominador
O que o indicador mostra Otimização na utilização dos espaços fisicos aptos
existentes
Qual a causa de um
resultado aquém da meta
Ruídos na comunicação; falta de controle na marcação
de agenda
Qual o impacto de um
resultado aquém da meta
espaços físicos ociosos
DESCRIÇÃO DE INDICADORES
Como apurar o indicador
173
Perspectiva Aprendizado e Crescimento
Elemento Descrição
IndicadorA3.3 -Número de eventos externos realizados na
estrutura física gerenciado pela Proest
Meta 40 até 31/12/2017
Peridiocidade de
apuração
Trimestre
Prazo máximo para
apuração
15 dia após o término de cada Trimestre
Responsabilidade pela
apuração
Gerência Administrativa/Secretaria
Fonte(s) de dadosProgramação de atividades/eventos na agenda da
secretaria da Proest
Fórmula de cálculo Soma
Nº de solicitações protocoladas para realizadação de
eventos/atividades em espaços físicos gerenciados
pela Proest
-
O que o indicador mostra Otimização na utilização dos espaços fisicos aptos
existentes
Qual a causa de um
resultado aquém da meta
Ruídos na comunicação; Solicitação fora do prazo.
Qual o impacto de um
resultado aquém da meta
espaços físicos ociosos
DESCRIÇÃO DE INDICADORES
Como apurar o indicador
174
APÊNDICE II
Plano de Iniciativas
Iniciativas
Perspectiva Objetivo Estratégico Fator Crítico de Sucesso (FCS)
Cliente
Promover o desenvolvi-
mento acadêmico dos gra-
duandos
Desenvolver um programa de múltiplas
abordagens em parceria com as unida-
des acadêmicas
1 - Levantar as necessidades dos estudantes usuários dos serviços
2 - Realizar Reunião com unidades acadêmicas
3 - Analisar a capacidade estrutural e operacional
4 - Designar responsáveis pela elaboração de projetos e/ou etapas específicas do programa
Iniciativas
Perspectiva Objetivo Estratégico Fator Crítico de Sucesso (FCS)
Cliente Manutenção dos mecanis-
mos de permanência Estruturação física e operacional ade-
quada à demanda e padrões legais
1 - Levantar as necessidades dos estudantes usuários dos serviços
2 - Avaliar a operacionalidade e eficiência do RU e RUA
4 - Revisar os projetos de acessibilidade nas novas obras
5 - Estabeler um sistema de revisão contínua dos serviços
Iniciativas
Perspectiva Objetivo Estratégico Fator Crítico de Sucesso (FCS)
Cliente Fomentar a Cultura e a Prá-
tica de Esportes Parceria com entes públicos munici-
pais, estaduais e/ou federais
1 - Relizar reuniões com gestores do setor público
2 - Levantar ações conjuntas com recursos compartilhados
3 - Definir atribuições para cada parceiro
4 - Estabelecer um calendário para realização dos projetos culturais e desportivos
175
Iniciativas
Perspectiva Objetivo Estratégico Fator Crítico de Sucesso (FCS)
Financeiro Otimizar os recursos finan-
ceiros advindos do PNAES
Promover ações coletivas em parceria
com as demais unidades
1 - Realizar reunião com unidades acadêmicas e operacionais
2 - Divulgar ações coletivas nos meios de comunicação oficiais
3 - Estabeler um calendário programas e eventos compartilhados
Iniciativas
Perspectiva Objetivo Estratégico Fator Crítico de Sucesso (FCS)
Financeiro
Promover a transparência
da utilização dos recursos
públicos
Atualizar periodicamente as informa-
ções na página oficial
1 - Realizar reunião com equipe da secretaria do DCF
2 - Enviar os processos de pagamento dentro do prazo
3 - Estabelecer prazos máximos de atualização de informações no site
4 - Designar responsável pelo acompanhamento das atualizações realizadas
Iniciativas
Perspectiva Objetivo Estratégico Fator Crítico de Sucesso (FCS)
Financeiro Promover a eficiência Fi-
nanceira
Estabelecer parcerias com entes e/ou
organizações públicas e/ou privadas
1 - Realizar reunião com equipe gestora da PROEST
2 – Designar responsáveis para estabelecer contato com entidades/organizações
3 – Demonstrar aos parceiros em potencial a importância da ação ou projeto a ser realizado
4 – Demonstrar aos parceiros em potencial como podem contribuir para os projetos
Iniciativas
Perspectiva Objetivo Estratégico Fator Crítico de Sucesso (FCS)
Processos Internos Aprimorar a comunicação
interna e externa
Estabelecer protocolos e prazos de
documentos
1 - Realizar reuniões com gerência administrativa
2 - Levantar pontos críticos na comunicação
3 - Estabelecer um grupo de trabalho para construção dos protocolos
176
Iniciativas
Perspectiva Objetivo Estratégico Fator Crítico de Sucesso (FCS)
Processos Internos Aprimorar os processos de
trabalho Estabelecer um programa de qualidade
1 - Realizar reuniões com gerência administrativa
2 - Levantar etapas e participantes para construção do sistema de qualidade
3 - Estabelecer um grupo de trabalho para construção do sistema
Iniciativas
Perspectiva Objetivo Estratégico Fator Crítico de Sucesso (FCS)
Processos Internos
Estabelecer processos de
fiscalização e visitas técni-
cas
Reorganizar as atribuições dos colabo-
radores
1 - Levantar o número de colaboradores necessário para realização das ações planejadas
2 - Levantar as atribuições dos colaboradores atu-
ais
3 - Realizar reuniões referentes aos processos de trabalho
4 - Solicitar abertura de vagas para ocupação de cargos específicos
Iniciativas
Perspectiva Objetivo Estratégico Fator Crítico de Sucesso (FCS)
Aprendizado e Cres-
cimento
Desenvolver competências
técnicas e gerenciais da
força de trabalho
Disponibilizar
capacitação específica
1 - Levantar o número de colaboradores interessados em capacitações específicas
2 - Levantar junto a PROGEP e unidades acadêmicas a oferta de capacitações específicas
3 - Realizar reuniões para incentivar a participação dos colaboradores em capacitações
4 - Avaliar a relevância da capacitação específica a ser realizada
Iniciativas
Perspectiva Objetivo Estratégico Fator Crítico de Sucesso (FCS)
Aprendizado e Cres-
cimento
Aperfeiçoar a gestão da
informação
Implantar do sistema integrado de ges-
tão (SIG) na Proest/Ufal
1 - Designar responsáveis pelo acompanhamento da implantação na unidade (Proest)
2 - Estabelecer prazos para validação junto a equipe NTI
3 - Estabelecer prazo para transição de processo físicos para digitais
177
Iniciativas
Perspectiva Objetivo Estratégico Fator Crítico de Sucesso (FCS)
Aprendizado e Cres-
cimento
Otimizar o uso da estrutura
física disponível
Estabelecer parcerias com as demais
unidades acadêmicas e operacionais
1 - Estabelecer contrapartida de apoio
2 - Construir programação conjunta de eventos e atividades
3 - Incentivar a participação dos movimentos estudantis (CA's e DA's)
178
APÊNDICE III
QUESTIONÁRIO I
Avaliação das ações do Plano Nacional de Assistência Estudantil (PNAES) desenvolvidas na
Universidade Federal de Alagoas pela Pro-Reitoria Estudantil (PROEST)
Questionário de teor acadêmico para levantamento das ações do PNAES a partir da perspecti-
va dos discentes (graduandos) na Universidade Federal de Alagoas
1 – Nome
2 – Matrícula
3 – Sexo
Masculino Feminino
4 – Estado Civil
Solteiro Casado Divorciado Viúvo
5 – Idade / faixa etária
Até 23 anos Entre 24 e 30 anos Entre 31 e 45 anos Mais de 45 anos
6 – Renda Per Capita
Até 1 salário mínimo Entre 1 e 2 salários
mínimos
Entre 2 e 4 salários
mínimos
Mais de 4 salários
mínimos
7 – Residência (antes do ingresso na UFAL)
Maceió/AL Outra cidade de Alagoas Outro estado
179
8 – Cursou o Ensino Médio
Escola Pública Escola Privada
9 - Curso por área do conhecimento
Ciências humanas Ciências Exatas Ciências Biológicas
10 – Turno
Matutino Vespertino Noturno Integral
11 - Período (cursando atualmente)
Entre o 1º e 2º
período
Entre o 3º e 4º
período
Entre o 5º e 6º
período
Entre o 7º e 8º
período
Entre o 9º e 10º
período
12 - Tempo cursando a graduação
1 ano 2 anos 3 anos 4 anos 5 anos ou mais
13 - Atividades extraclasse
Estágio Monitoria Pesquisa Extensão
14 - A PROEST oferta vagas suficientes para Residência Universitária com a devida qualida-
de estrutural
Discordo To-
talmente
Discordo Não Concordo
Nem Discordo
Concordo Concordo To-
talmente
15 - A PROEST oferta vagas suficientes para o Restaurante Universitário com a devida quali-
dade no atendimento e alimentação
Discordo To-
talmente
Discordo Não Concordo
Nem Discordo
Concordo Concordo To-
talmente
16 - A PROEST oferta vagas suficientes de Bolsas com qualidade no processo de inscrição e
transparência de pagamento
180
Discordo To-
talmente
Discordo Não Concordo
Nem Discordo
Concordo Concordo To-
talmente
17 - A PROEST oferta transportes suficientes para participação de eventos com a devida se-
gurança
Discordo To-
talmente
Discordo Não Concordo
Nem Discordo
Concordo Concordo To-
talmente
18 - A PROEST promove serviços e políticas de atenção a saúde
Discordo To-
talmente
Discordo Não Concordo
Nem Discordo
Concordo Concordo To-
talmente
19 - A PROEST oferta cursos de Inclusão Digital com capacitação de qualidade para desen-
volvimento acadêmico
Discordo To-
talmente
Discordo Não Concordo
Nem Discordo
Concordo Concordo To-
talmente
20 - PROEST promove participação em eventos culturais com auxílio financeiro e/ou logísti-
co (técnico)
Discordo To-
talmente
Discordo Não Concordo
Nem Discordo
Concordo Concordo To-
talmente
21 - A PROEST oferta atendimento psicopedagógico com o devido acompanhamento profis-
sional
Discordo To-
talmente
Discordo Não Concordo
Nem Discordo
Concordo Concordo To-
talmente
181
22 - Na sua opinião, quais as áreas devem ser prioridade na política estudantil desenvolvida
pela PROEST ( escolha até 3 áreas)
Residência Universitária
Restaurante Universitário
Bolsas, ajuda de custo e auxílios
Tansporte para eventos (congressos, encon-
tros etc)
Atenção a saúde
Inclusão digital
Eventos culturais
Creches para filhos de alunos
Atendimento psicopedagógico
Acessibilidade
182
APÊNDICE IV
QUESTIONÁRIO II
Avaliação dos Principais Facilitadores e Obstrutores para execução do Programa Nacional de
Assistência Estudantil (PNAES) na Universidade Federal de Alagoas (UFAL)
Questionário - Levantamento a partir da perspectiva do corpo técnico da Pro-Reitoria Estu-
dantil (PROEST/UFAL)
1 – Nome
2 - Matrícula SIAPE
3 – Cargo
4 – Setor
5 – Quais os Objetivos estratégicos/ posicionamento estratégico / Diretrizes (definidos) para a
PROEST
6 - Quais as Metas (estratégicas) a serem alcançadas
7 - Meios de Monitoramento existentes
8 - Na sua opinião, quais as áreas, atualmente, devem ser prioridade na política estudantil de-
senvolvida pela PROEST (escolha até 3 áreas)
Residência Universitária
Restaurante Universitário
Bolsas, ajuda de custo e auxílios
Transporte para eventos (congressos, encon-
tros etc.)
Atenção a saúde
Inclusão digital
Eventos culturais
Creches (para filhos de discentes)
Atendimento psicopedagógico
Acessibilidade
183
9 - Qual a principal dificuldade para desenvolvimento das áreas relacionadas no PNAES
1 – Demanda Complexa
2 – Financeiro/Orçamento
3 – Processos Internos
4 – Quant. e/ou Qual. Do corpo técnico
5 – Estrutura Física
Residência Universitária
Restaurante Universitário
Bolsas, ajuda de custo e auxílios
Transporte para eventos (congressos, encontros etc)
Atenção a saúde
Inclusão digital
Eventos culturais
Creches (para filhos de discentes)
Atendimento psicopedagógico
Acessibilidade
10 - Classifique os Fatores Internos - Facilitadores (pontos fortes) e Obstrutores (pontos fracos)
1 – Ponto fraco muito relevante
2 – Ponto fraco pouco relevante
3 – Ponto fraco sem relevância
4 – Ponto forte sem relevância
5 – Ponto forte pouco relevante
6 – Ponto forte muito relevante
Qualidade do serviço/produto final prestado
Atendimento da demanda
Utilização eficiente do orçamento
Transparência
Processos internos voltados ao resultado
Clareza nos processos internos
Capacitação adequada (contínua)
Estrutura física adequada
11 - Cite a oportunidade (facilitador) e a ameaça (obstrutor) mais relevante para a Pro - reito-
ria Estudantil
184
APÊNDICE V
ROTEIRO DE ENTREVISTA
Entrevista semi-estruturada direcionada aos gestores (Pro-Reitora e coordenadoras) da Pro –
Reitoria Estudantil da Universidade Federal de Alagoas
1. Quais os objetivos estratégicos norteadores
2. Quais são os indicadores de medição
3. Quais são as metas
4. Quais as métricas adotadas para o cálculo
5. Quais as estratégias (iniciativas) adotadas para alcance das metas