PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS … · presença. Ao Roberto Sagot, pelo apoio, parceria, incentivo, e por me proporcionar tantas oportunidades para o meu desenvolvimento

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS

Programa de Pós-Graduação em Administração

Viviane Barreto de Azevedo Lamego

BARREIRAS À INTERNACIONALIZAÇÃO:

um estudo de caso de projetos customizados internacionais de uma escola de negócios

Belo Horizonte

2015




Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

graduação em Administração da Pontifícia

Universidade Católica de Minas Gerais, como

requisito para obtenção do título de Mestra em

Administração.

Orientador: Prof. Dr. Sérgio Fernando Loureiro

Rezende

Belo Horizonte

2015




Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

graduação em Administração da Pontifícia

Universidade Católica de Minas Gerais, como

requisito para obtenção do título de Mestra em

Administração.

Área de Concentração: Administração

___________________________________________________________________________

Orientador: Prof. Dr. Sérgio F. L. Rezende (Pontifícia Universidade Católica de Minas

Gerais/Fundação Dom Cabral)

___________________________________________________________________________

Prof. Dr. Paulo Vicente dos Santos Alves (Fundação Dom Cabral)

___________________________________________________________________________

Prof. Dr. Walter Marinho de Oliveira (Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais)

Belo Horizonte, 15 de dezembro de 2015

AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador, professor Sérgio Rezende, por compartilhar tanto conhecimento

comigo. Agradeço pela disponibilidade, dedicação, empenho, persistência e apoio inesgotável

ao longo da elaboração desta dissertação.

Ao meu marido Alexandre, pela compreensão e pelo apoio para que este projeto se

tornasse realidade.

Às minhas filhas, Giovanna e Isabela, pela compreensão e companhia nas noites e

finais de semana de estudos.

Aos meus pais, José Maria e Terezinha, pelo incentivo e apoio, fazendo com que

minha ausência em momentos importantes na vida das minhas filhas fosse amenizada pela sua

presença.

Ao Roberto Sagot, pelo apoio, parceria, incentivo, e por me proporcionar tantas

oportunidades para o meu desenvolvimento.

À Direção da FDC, por apoiar essa iniciativa de desenvolvimento e por permitir e

facilitar o acesso às informações para a elaboração deste trabalho.

Aos meus amigos da FDC, agradeço o tempo e a generosidade durante as entrevistas e

por estarem sempre dispostos a sanar as minhas dúvidas.

Agradeço a Deus, por mais esta conquista.

“A mente que se abre a uma nova ideia jamais voltará a seu tamanho original.”

Albert Einstein

RESUMO

O objetivo deste trabalho é identificar as barreiras à internacionalização e analisar como

ocorre a sua evolução. Sobre a evolução das barreiras, a análise compreende entender se as

barreiras à internacionalização foram as mesmas ao longo do tempo ou se ocorreu alguma

alteração no período analisado. Para se alcançar esse objetivo, foi realizado um estudo de caso

de natureza qualitativa com perspectiva longitudinal, tendo como unidade de análise 17

projetos customizados internacionais de uma escola de negócios brasileira, compreendidos

entre o período de 2006 a 2015. A análise dos dados contemplou a identificação de barreiras à

internacionalização em cada um dos projetos selecionados. Dessa maneira, foi possível

verificar a presença ou não de cada barreira em cada ano analisado, assim como verificar a

sua recorrência. Os resultados demonstram que as barreiras à internacionalização identificadas

em projetos customizados internacionais foram idioma, rotinas para a internacionalização,

experiência internacional da equipe, adaptação internacional e concorrência internacional.

Sobre a evolução das barreiras, os resultados sugerem que, exceto a concorrência

internacional, todas as quatro se mantiveram ao longo do período de análise, tendo sido

registradas manifestações dessas barreiras de formas muito similares em períodos com

intervalo de até nove anos.

Palavras-chave: Internacionalização. Escolas de negócio. Barreiras.

ABSTRACT

The purpose of this study is to identify the barriers to internationalization and to analyze how

these barriers evolve. In terms of the evolution of barriers, the analysis comprises

understanding if the barriers to internationalization remained the same over time or if any

change happened within the observed period. In order to achieve this purpose, a qualitative

case study approach was used with a longitudinal perspective, looking into seventeen

international customized projects from a Brazilian business school, between 2006 and 2015.

The data analysis encompasses the identification of barriers to internationalization in each of

the selected projects. Based on this approach it was possible to identify the presence and

recurrence of each type of barrier in each year of the selected timeframe. Results suggest that

the barriers to internationalization identified in the customized international projects were

language, procedures to internationalization, teams’ international experience, international

adjustment, and international competition. In terms of the evolution of the barriers, results

suggest that all, but international competition, remained throughout the time considered in the

research. These barriers manifested themselves consistently in similar ways throughout the

nine year period contemplated in this research.

Keywords: Internationalization. Business Schools. Barriers.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Quadro Teórico .................................................................................................... 38

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Categorização das barreiras à internacionalização ......................................... 30

Quadro 2 - Entrevistas realizadas ......................................................................................... 46

Quadro 3 - Projetos Customizados Internacionais - 2006 a 2015 ...................................... 58

Quadro 4 - Barreiras à internacionalização - 2006 ............................................................. 60






Quadro 10 - Análise comparativa das barreiras à internacionalização: 2006 a 2015 ...... 84

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CESA – Centre d´Enseignement Supérieur des Affaires

CEX – Centro de Extensão Universitária

COMn – Parceria Conexão, Organizações e Mundo

CTE – Centro de Tecnologia Empresarial

EUA – Estados Unidos da América

FDC – Fundação Dom Cabral

PGA – Programa de Gestão Avançada

PUC Minas – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais

STC – Skills, Tools & Competences

UBC – University of British Columbia

UCMG – Universidade Católica de Minas Gerais

UNICON – Executive Education Consortium

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 23

1.1 Considerações iniciais ...................................................................................................... 23

1.2 Contextualização e questão de pesquisa ......................................................................... 23

1.3 Estrutura da dissertação .................................................................................................. 25

2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 27


2.2 Barreiras à internacionalização ...................................................................................... 27

2.3 Evolução das barreiras à internacionalização ............................................................... 36

2.3 Quadro teórico .................................................................................................................. 38

3 METODOLOGIA ................................................................................................................ 41


3.2 Método de pesquisa .......................................................................................................... 41

3.3 Coleta de dados ................................................................................................................. 43

3.4 Análise de dados ............................................................................................................... 47

4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS ........................................................................... 51


4.2 Fundação Dom Cabral (FDC) ......................................................................................... 51

4.3 A internacionalização da FDC......................................................................................... 53

4.4 Barreiras à internacionalização: projetos customizados internacionais ..................... 58

4.4.1 Barreiras à internacionalização: 2006 .......................................................................... 58






4.4.6 Análise comparativa das barreiras à internacionalização: 2006 a 2015 ...................... 83

5 CONCLUSÃO ...................................................................................................................... 88


5.2 Principais resultados ........................................................................................................ 88

5.3 Revisitando a questão de pesquisa .................................................................................. 92

5.4 Contribuições, limitações e sugestões de pesquisa futura ............................................. 92

Referências ........................................................................................................................ 96

ANEXO A - Roteiro de Entrevista ............................................................................... 104

23

1 INTRODUÇÃO

1.1 Considerações iniciais

Esta introdução está dividida em duas partes. Na primeira parte, será realizada a

contextualização do tema, seguida da apresentação do objetivo e da questão de pesquisa.

Ainda nessa parte, serão sintetizados os aspectos metodológicos da pesquisa e apontados os

principais resultados obtidos. Na segunda parte, será apresentada a forma como o trabalho

está estruturado.

1.2 Contextualização e questão de pesquisa

A internacionalização pode trazer inúmeros benefícios para as firmas (Kadocsa &

Borbás, 2010; Toulova, Votoupalova, & Kubickova, 2015), por exemplo, acesso a novas

tecnologias (Jaffe, Pasternak, & Nebenzahl, 1989) e mercados (Cuervo-Cazurra, Maloney, &

Manrakhan, 2007), melhorias na eficiência de produção (Abor, 2011; Czinkota, & Ronkainen

2001), além da diversificação do risco (Daniels, Radebaugh, & Sullivan, 2009; Etemad,

2004). Apesar de tais benefícios, a entrada e operação em mercados internacionais tende a

apresentar obstáculos para as firmas (Rocha, Freitas, & Silva, 2008), os quais impedem ou

limitam a sua capacidade de iniciar, desenvolver ou sustentar suas operações em mercados

internacionais (Leonidou, 1995). Neste trabalho, esses obstáculos ou impedimentos são

chamados de barreiras à internacionalização.

Os primeiros estudos realizados acerca da percepção dessas barreiras remontam à

década de 70 (ver, por exemplo, Bilkey, 1978). Inicialmente, houve uma preocupação em

identificar e categorizar tais barreiras, sendo que os resultados desses estudos correspondem a

uma boa parte da literatura sobre barreiras à internacionalização (Kahiya, 2013).

Posteriormente, ocorreu a ampliação do escopo geográfico desses estudos, anteriormente mais

restrito a países anglo-saxões (Uner, Kocak, Cavusgil, & Cavusgil, 2013). Assim, a partir da

década de 1990, diversas pesquisas sobre barreiras à internacionalização foram conduzidas

em países como Portugal (Pinho & Martins, 2010), Espanha (Fernandez-Ortiz, Arteaga Ortiz,

& San Emeterio, 2014, 2015, Vila López, 2007), Brasil (Cahen, Lahiri, & Borini, 2015),

Turquia (Uner, Kocak, Cavusgil, & Cavusgil, 2013), República Tcheca (Toulova,

Votoupalova, & Kubickova, 2015) e Jordânia (Al-Hyari, Al-Weshah, & Muhammed Alnsour,

2012). De modo geral, os resultados sinalizam que as barreiras identificadas são similares às

24

identificadas nos países anglo-saxões. Por exemplo, Tesfom e Lutz (2006) sugerem que

praticamente todas as barreiras à internacionalização enfrentadas pelas firmas de países em

desenvolvimento, exceto a barreira país de origem, também podem existir nas firmas oriundas

de países desenvolvidos, especialmente as de pequeno e médio porte. Segundo os autores, o

que tende a variar é a importância dessas barreiras.

A literatura utilizada como referência para este trabalho sugere que as barreiras à

internacionalização podem ser classificadas de várias formas (Morgan, 1997). Apesar das

inúmeras variações propostas pelos autores, por exemplo, barreiras gerenciais e ou

organizacionais, acredita-se que tais barreiras possam ser, em maior ou menor grau,

categorizadas em externas e internas à firma (Casvusgil,1984; Leonidou,1995, 2004). Essas

barreiras, de acordo com Bilkey e Tesar (1977), Bilkey (1978), Cavusgil (1984) e Morgan

(1997), podem ser identificadas em todos os estágios do processo de internacionalização da

firma, ainda que em intensidades distintas e por razões diferentes (Kneller & Pisu, 2011).

Se a literatura é profícua e até certo ponto converge em torno da classificação de

barreiras à internacionalização, o mesmo não se pode dizer quanto à evolução dessas barreiras

ao longo do tempo (Rocha, Freitas, & Silva, 2008). Isso significa que são escassos os estudos

longitudinais que investigam as variações (presença ou ausência, por exemplo) das barreiras à

internacionalização ao longo do processo de internacionalização da firma (Uner, Kocak, &

Cavusgil, 2013; Rocha, Freitas, & Silva, 2008, Leonidou, 2004). Considerando as escolas de

negócios, não foram identificados estudos longitudinais focados na compreensão da evolução

das barreiras à internacionalização.

Neste contexto, este trabalho tem como objetivo identificar as barreiras à

internacionalização e analisar a sua evolução em uma escola de negócios. A questão de

pesquisa proposta é a seguinte: “Como ocorre a evolução das barreiras à

internacionalização em uma escola de negócios?”. Esta questão de pesquisa implica,

inicialmente, identificar barreiras à internacionalização e, em caso positivo, analisar como foi

a evolução dessas barreiras. Com relação à evolução, faz parte da questão de pesquisa

entender se as barreiras à internacionalização foram as mesmas ao longo do tempo ou se

ocorreu alguma alteração no período analisado.

Para responder a essa questão de pesquisa, foi realizado um estudo de caso de natureza

qualitativa e perspectiva longitudinal, tendo como unidades de análise 17 projetos

customizados internacionais da Fundação Dom Cabral (FDC), uma escola de negócios

brasileira com atuação internacional criada há 39 anos. A coleta de dados envolveu múltiplas

fontes de dados, o que é condizente com as pesquisas que utilizam o estudo de caso de

25

natureza qualitativa e perspectiva longitudinal (Yin, 1994, 2005). A análise de dados consistiu

na identificação e descrição das barreiras apontadas em cada um dos 17 projetos analisados,

assim como a análise da recorrência dessas barreiras ao longo de quase uma década, que é o

período compreendido por esse estudo.

Os principais resultados indicam a existência de cinco barreiras à internacionalização

relacionadas aos projetos customizados internacionais analisados: idioma, rotinas para a

internacionalização, falta de experiência internacional da equipe, adaptação internacional e

concorrência internacional. Exceto a concorrência internacional, todas as quatro barreiras

foram identificadas no período de 2006 a 2015. Isso significa que, ainda que a FDC tenha

avançado no seu processo de internacionalização ao longo dos anos, barreiras como idiomas,

rotinas para a internacionalização, falta de experiência internacional da equipe e adaptação

internacional foram recorrentes nos projetos analisados, tendo sido registradas manifestações

dessas barreiras de formas muito similares em períodos com intervalo de oito anos entre eles.

1.3 Estrutura da dissertação

Esta dissertação está dividida em cinco capítulos. Para além deste capítulo, o segundo

detalha o referencial teórico utilizado para a elaboração deste trabalho. Na primeira parte,

aponta-se que a internacionalização da firma usualmente apresenta inúmeros benefícios e

obstáculos, sendo que tais impedimentos são entendidos como barreiras à internacionalização.

Apresentam-se, logo a seguir, algumas definições sugeridas pela literatura para tais barreiras e

detalham-se as classificações de barreiras propostas na literatura. Na segunda parte, discute-se

sobre a evolução das barreiras à internacionalização e, finalmente, na terceira parte, apresenta-

se o quadro teórico que ressalta as barreiras à internacionalização analisadas neste trabalho.

O terceiro capítulo detalha a metodologia dessa dissertação. Inicialmente, é descrito e

justificado o método escolhido para a realização da pesquisa. Posteriormente, expõe-se a

forma como foi realizada a coleta dos dados e detalhadas as fontes de dados utilizadas.

Finalmente, são descritas e detalhadas as etapas de análise dos dados obtidos.

O quarto capítulo contém a descrição e análise dos dados. Na primeira parte,

apresenta-se a escola de negócios, a FDC, onde os projetos customizados internacionais foram

pesquisados. Na segunda parte, procura-se descrever, ainda que de forma sucinta, marcos do

processo de internacionalização da FDC, desde a sua criação, em 1976, até 2006, ano da

realização do primeiro dos 17 projetos selecionados para este estudo de caso. Na terceira

parte, encontra-se a análise das barreiras à internacionalização identificadas nos projetos

26

selecionados no período compreendido entre os anos de 2006 a 2015. Essa etapa finaliza com

a apresentação da análise comparativa das barreiras nos projetos selecionados ao longo desse

período.

O quinto capítulo contém a conclusão desta dissertação. Primeiramente, são

apresentados e discutidos os principais resultados. Posteriormente, a questão de pesquisa é

revisitada. Em seguida, são sugeridas implicações gerenciais deste trabalho. As limitações da

pesquisa e sugestões para pesquisas futuras constituem a última parte da conclusão.

27

2 REFERENCIAL TEÓRICO


Este capítulo tem por objetivo discutir os conceitos e abordagens teóricas que norteiam

este trabalho. O referencial teórico está dividido em três partes. Na primeira, inicialmente,

avança-se o argumento de que a internacionalização usualmente apresenta inúmeros

benefícios para a firma, porém, como é um processo com elevado nível de incerteza, existem

diversos obstáculos ou impedimentos no decorrer desse processo, os quais, nesta dissertação,

são entendidos como barreiras à internacionalização. Com isso, apresentam-se algumas

definições sugeridas pela literatura para tais barreiras e respectivas classificações. Na segunda

parte, procura-se discutir a evolução das barreiras à internacionalização. Nessa parte

apresentam-se os antecedentes e consequências das barreiras à internacionalização e discute-

se como a experiência da firma ao longo do processo de internacionalização pode fazer com

que o impacto dessas barreiras seja diferente ao longo do tempo. Na terceira e última parte,

apresenta-se o quadro teórico que ressalta as barreiras à internacionalização aqui analisadas.

2.2 Barreiras à internacionalização

Inicialmente, é relevante destacar que grande e expressiva parte da literatura

relacionada a barreiras à internacionalização está voltada para a atividade de exportação

(Rocha, Freitas, & Silva, 2008; Leonidou, 2004; Tesfom & Lutz, 2006; Kahiya, 2013), o que

significa dizer que essa literatura foi essencialmente construída a partir de estudos sobre o

processo exportador. Neste trabalho, entende-se exportação como uma etapa do processo de

internacionalização da firma (Johanson & Vahlne, 1977).

Assim, a internacionalização da firma é vista como um fenômeno processual

(Johanson & Vahlne, 1990; Welch & Luostarinen, 1988), alinhada à perspectiva

comportamental de internacionalização (Johanson & Vahlne, 1977). Para essa perspectiva, à

medida que a firma adquire mais conhecimento sobre um mercado internacional, maior é o

grau de comprometimento de recursos nesse mercado (Johanson & Vahlne, 2006). Mais

especificamente, entende-se que a internacionalização da firma é um processo eminentemente

dinâmico (Coviello, 2006), guiado pelo mecanismo de feedback positivo, em que o

comprometimento de recursos e o conhecimento acerca de um determinado mercado

internacional são modificados pelas decisões de comprometimento de recursos e pelos

28

resultados das operações nesse mercado, e vice-versa (Johanson & Vahlne, 1990). Neste

sentido, a internacionalização contempla o processo de exposição da firma a experiências

internacionais distintas com efeito positivo na sua aprendizagem e acumulação de

conhecimento (Eriksson, Johanson, Majkgård, & Sharma, 2000).

A importância da internacionalização reside nos potenciais benefícios que a firma

pode auferir no decorrer desse processo (Toulova, Votoupalova, & Kubickova, 2015;

Kadocsa & Borbás, 2010). Por exemplo, a internacionalização permite à firma ter acesso a

novas tecnologias (Jaffe, Pasternak, & Nebenzahl, 1989), assim como diversificar riscos à

medida que amplia o seu escopo geográfico (Etemad, 2004; Daniels, Radebaugh, & Sullivan,

2009). Outro benefício apontado na literatura diz respeito à geração de receita para

reinvestimento e crescimento (Leonidou, 1995). Finalmente, a firma pode obter ganhos de

escala (Czinkota, Donath, & Ronkainen; 2004) e melhorias na eficiência de produção

(Czinkota & Ronkainen 2001; Abor, 2011).

Apesar desses benefícios, a entrada e operação em mercados internacionais

normalmente apresenta mais dificuldades do que a operação doméstica (Björkman &

Forsgren, 1997; Vila Lopez, 2007). Os produtos, serviços ou tecnologia aplicada, por

exemplo, geralmente são submetidos a níveis de exigência diferentes dos padrões do mercado

doméstico (Rocha, Freitas, & Silva, 2008). Além disso, existem custos de transporte e

necessidade de competências específicas para as operações internacionais (Azzi da Silva &

Rocha, 2001). Ao atuar em mercados internacionais, a firma também pode precisar se adaptar

ao novo contexto em razão de diferenças culturais (Barnes, Leonidou, & Leonidou, 2015) e

ou institucionais (Leonidou, 1995), normalmente incorrendo em custos adicionais de

adequação do seu modelo de negócio (Rocha, Freitas, & Silva, 2008). Assim, se comparada a

uma firma doméstica ou a uma firma estrangeira que já opera em determinado mercado

internacional, a firma entrante incorre em custos adicionais, o que é denominado liability of

foreigness (Zaheer, 1995).

É interessante notar que o impacto de cada uma dessas dificuldades na

internacionalização da firma tende a ser diferente de uma para outra (Kahiya, 2013). Entre

outras coisas, isso sugere que a experiência internacional acumulada interfere na percepção de

tais dificuldades (Rocha, Freitas, & Silva, 2008). Por exemplo, firmas não internacionalizadas

tendem a enfatizar dificuldades relacionadas ao início do processo de internacionalização

(Leonidou, 2004), mais especificamente à exportação, como falta de recursos para obter o

investimento inicial, barreiras tarifárias e não tarifárias, e escassez e inadequação de

informação de mercado (Hook & Czinkota, 1988). Já as mais internacionalizadas também

29

enfrentam outras dificuldades à medida que buscam aumentar sua participação no mercado

internacional (Cuervo-Cazurra, Maloney, & Manrakhan, 2007), por exemplo, dificuldades de

coordenação e controle de operações dispersas em múltiplos mercados (Cuervo-Cazurra,

Maloney, & Manrakhan, 2007).

Essas dificuldades de entrada e operação são vistas como barreiras à

internacionalização, cujos estudos remontam à década de 70 (ver, por exemplo, Alexandrides

1971; Bilkey, 1978; Pavord & Bogart, 1975). Conforme mencionado, tais estudos

concentraram-se, principalmente, nas primeiras fases da internacionalização, nas exportações

indiretas e ou diretas (Leonidou, 2004), e, dessa forma, adotam a terminologia barreiras à

exportação (Rocha, Freitas, & Silva, 2008).

Neste sentido, Vila Lopez (2007) entende barreiras à exportação como fatores que

inibem a migração das firmas do grupo de não exportadoras para o grupo das exportadoras.

Cuervo-Cazurra, Maloney e Manrakhan (2007) consideram como barreiras à

internacionalização os problemas que a firma encontra ao expandir para novos mercados

internacionais, e acrescentam que os problemas podem ser distintos de acordo com cada

mercado. Bryant (2013), no contexto de internacionalização de escolas de negócio, define

barreiras à internacionalização como fatores que impedem ou, pelo menos, dificultam o

processo de internacionalização de tais escolas. Em clássica definição, Leonidou (1995, p.31)

sugere que as barreiras à exportação ou internacionalização se referem “às limitações

atitudinais, estruturais, operacionais ou correlatas que impedem ou limitam a capacidade da

firma de iniciar, desenvolver ou sustentar suas operações em mercados internacionais”. Essa é

a definição de barreiras à internacionalização utilizada neste trabalho.

Na revisão de literatura, identificamos diversos trabalhos que buscam categorizar

barreiras à internacionalização (Cuervo-Cazurra, Maloney, & Manrakhan, 2007; Eriksson,

Johanson, Majkgård, & Sharma, 2000), sendo que boa parte deles está voltada para as

atividades de exportação (Rocha, Freitas, & Silva, 2008; Leonidou, 2004; Tesfom & Lutz,

2006; López, 2007) (ver Quadro 1).

30

Quadro 1 - Categorização das barreiras à internacionalização

Autores Definição Classificação das

Barreiras Literatura

Katsikeas e

Morgan (1994) -----------

Barreiras Externas,

Barreiras Operacionais,

Barreiras Internas e

Barreiras de Divulgação

Literatura de

exportação

Leonidou (1995)

Limitações atitudinais,

estruturais, operacionais ou

correlatas que impedem ou

limitam a capacidade da

firma de iniciar,

desenvolver ou sustentar

suas operações em

mercados internacionais.

(p.31)

Barreiras Internas/ Externas

e Domésticas/ Estrangeiras

Literatura de

exportação

Eriksson,

Johanson,

Majkgård e

Sharma (2000)

---------

Falta de conhecimento de

internacionalização, de

mercado e institucional

Literatura de

internacionalização

Leonidou (2004)

Barreiras internas

(funcionais, informacionais

e de marketing - produto,

preço, distribuição,

logística e promoção) e

externas (procedimentais,

governamentais, tarefas e

ambientais - econômico,

político-legal,

sociocultural)

Literatura de

exportação

Tesfom e Lutz

(2006) -----------

Barreiras internas (da firma

e do produto) e externas

(indústria, do mercado e do

macroambiente)

Literatura de

exportação

Vila Lopez

(2007)

Fatores que inibem a

migração das firmas do

grupo de não exportadoras

para o grupo das firmas

exportadoras. (p.17)

Barreiras Gerenciais,

Organizacionais e Externas

Literatura de

exportação

Cuervo-Cazurra,

Maloney e

Manrakhan

(2007)

Problemas que a firma

encontra ao expandir para

novos mercados

estrangeiros. (p.709)

Perda de Vantagem:

Criação de Desvantagem:

Falta de Recursos

Literatura de


Continua

31

Conclusão

Autores Definição Classificação das Barreiras Literatura

Kahiya (2013) ------------

Barreiras internas (recursos,

gerenciais, marketing e

conhecimento) e Barreiras

externas (mercado de origem,

mercado estrangeiro, setor)

Literatura de

exportação

Bryant (2013)

Fatores que impedem ou,

pelo menos, dificultam o

processo de

internacionalização. (p.128)

Barreiras internas e Barreiras

externas

Literatura de


de escolas de

negócio

Fonte: Elaborado pela autora.

Mais especificamente, Katsikeas e Morgan (1994) dividem as barreiras de exportação

em internas, externas, operacionais e de divulgação. As barreiras externas são aquelas

relacionadas ao ambiente externo da firma, por exemplo, desvalorização da moeda (Czinkota

& Ricks, 1983), alto custo de financiamento das exportações (Bilkey, 1978) e falta de apoio

governamental (Weaver & Pak, 1990). Tais barreiras podem prejudicar a internacionalização

da firma, principalmente se associadas às barreiras operacionais, as quais, segundo Katsikeas

e Morgan (1994), são aquelas associadas à operacionalização do processo de exportação.

Dessa forma, essas barreiras englobam problemas relacionados à documentação de exportação

(Leonidou, 1995), custos elevados de distribuição (Czinkota & Ricks, 1983) e atrasos no

pagamento de distribuidores (Leonidou, 2004).

As barreiras internas, por sua vez, estão relacionadas ao ambiente interno da firma

(Katsikeas & Morgan, 1994). Alguns exemplos são problemas de embalagem (Czinkota &

Ricks, 1983), níveis de qualidade do produto ou serviço (Rocha, Freitas, & Silva, 2008), além

de falta de estruturação da firma para a internacionalização (Leonidou, 2004), como

inexistência de equipe experiente (Rocha, Freitas, & Silva, 2008), incapacidade de

autofinanciamento das exportações (Katsikeas & Morgan, 1994) e escassez de informação

sobre o mercado internacional (Eriksson, Johanson, Majkgård, & Sharma, 2000; Katsikeas &

Morgan, 1994). Katsikeas e Morgan (1994) acrescentam que essa falta de informação tem

relação com outro grupo de barreiras, representado pelas barreiras de divulgação, que

compreendem as falhas nas ações de marketing internacional devido ao desconhecimento das

especificidades de determinado mercado internacional.

32

Leonidou (1995) classifica as barreiras à exportação em duas categorias básicas:

internas e externas. As internas são entendidas como aquelas associadas aos recursos e ou à

estratégia de marketing de exportação da firma, enquanto as externas são aquelas provenientes

do ambiente externo da firma, representado pelo mercado doméstico e ou internacional, por

exemplo, falta de incentivos nacionais adequados (Arteaga-Ortiz & San Emeterio, 2014) ou

taxa de câmbio desfavorável (Leonidou, 2004). Leonidou (1995) acrescenta a essa

classificação a distinção de a barreira estar relacionada ao país de origem da firma (barreiras

domésticas) ou ao mercado internacional onde a firma opera ou pretende operar (barreiras

estrangeiras). A combinação de barreiras internas e externas com as domésticas e estrangeiras

resulta em quatro classificações para a internacionalização, sendo que as internas/domésticas

são aquelas decorrentes da própria firma e do mercado doméstico, enquanto as

externas/domésticas são as associadas ao mercado doméstico, mas que vão além de seu

controle. Para o autor, as barreiras internas/estrangeiras têm forte impacto na implementação

da estratégia de marketing no mercado internacional, e as externas/estrangeiras englobam os

obstáculos não controláveis encontrados pela firma no mercado internacional (Leonidou,

1995).

A falta de conhecimento é considerada por alguns autores (ver Johanson & Vahlne

2009; Katsikeas & Morgan, 1994; Leonidou, 2004) como uma barreira que a firma

eventualmente enfrenta no decorrer do seu processo de internacionalização. Conforme

apontado, Johanson e Vahlne (1977) sugerem que a internacionalização pode ser vista como

um processo de aprendizagem e acumulação de conhecimento de mercado, entendido o

conhecimento acerca de compradores e fornecedores inseridos em determinado mercado

internacional. Eriksson, Johanson, Majkgard e Sharma (1997) reforçam esse entendimento,

mas acrescentam dois conhecimentos ao processo de internacionalização: o conhecimento de

internacionalização e o conhecimento institucional. O conhecimento de internacionalização é

visto como a experiência acumulada pela firma ao conduzir suas operações internacionais

(Eriksson, Johanson, Majkgård, & Sharma,1997; Cavusgil, 1998). Já o conhecimento

institucional reflete o conhecimento sobre as condições institucionais locais, tais como leis,

normas e estrutura de governança dos países (Eriksson, Johanson, Majkgård, & Sharma,

2000).

Considerando novamente a divisão das barreiras em internas e externas, Leonidou

(1995) propõe um detalhamento dessas em trabalho posterior. O autor sugere que barreiras

internas podem ser classificadas em informacionais, funcionais e de marketing, enquanto as

externas podem ser enquadradas em processuais, governamentais, de atuação e ambientais.

33

No entendimento do autor, as barreiras informacionais se referem à falta de informação, por

exemplo, em relação à identificação de oportunidades e conhecimento de potenciais clientes

(Morgan & Katsikeas, 1997; Eriksson, Johanson, Majkgård, & Sharma, 2000).

Frequentemente, essas barreiras são consideradas como de grande impacto na atuação

internacional das firmas (Leonidou, 2004). Por sua vez, as barreiras funcionais referem-se aos

problemas organizacionais e à falta de preparo da firma para a internacionalização no que

tange a recursos humanos, produção, finanças, bem como ao processo de internacionalização

em si (Vozikis & Mescon, 1985). Finalmente, as barreiras de marketing são as relacionadas às

características do produto ou serviço ofertado, estratégia de promoção, precificação e

distribuição internacional (Morgan, 1997).

Desdobrando as barreiras externas anteriormente propostas, Leonidou (2004) indica

que as barreiras processuais dizem respeito aos aspectos operacionais da transação com

clientes internacionais e envolvem pouca familiaridade com técnicas e procedimentos,

problemas de comunicação e demora nos pagamentos. Já as barreiras governamentais

normalmente estão relacionadas à falta de incentivos do governo do país de origem, assim

como à existência de marcos regulatórios que dificultam as transações internacionais.

Concluindo, o autor sugere que as barreiras de atuação são aquelas que dizem respeito à ação

da concorrência internacional e hábitos diferentes do público-alvo no mercado internacional,

enquanto as barreiras ambientais englobam aspectos socioeconômicos do mercado

internacional onde a firma opera ou pretende operar, e também as barreiras tarifárias e não

tarifárias1.

Nessa mesma linha de raciocínio, Vila Lopez (2007) sugere a existência de dois

grupos diferentes de firmas, as exportadoras e as não exportadoras, e acrescenta que a

presença de barreiras justifica a existência de firmas domésticas que não se interessam e ou

não possuem capacidade para operar em mercados internacionais. A autora sugere que as

barreiras podem ser classificadas em gerenciais, organizacionais e externas. Barreiras

gerenciais são aquelas relacionadas ao perfil dos tomadores de decisões quanto à

internacionalização da firma. Por exemplo, Leonidou (2004) destaca a importância do gerente

no processo de internacionalização, indicando que firmas que têm gerentes/tomadores de

decisão menos avessos a riscos e mais flexíveis têm maiores chances de operarem em

mercados internacionais. Vila Lopez (2007) classifica como barreiras organizacionais as

características da própria firma, como tamanho, tempo de existência e situação financeira.

1 Essa classificação proposta por Leonidou (1995) é endossada por Tesfom e Luz (2006) e Kahiya (2013).

34

Finalmente, a autora sugere que as barreiras externas podem ser vistas como impedimentos

relacionados à indústria onde a firma opera, e acrescenta que tais barreiras englobam

situações sobre as quais a firma tem pouco ou nenhum controle, como as associadas ao fator

político.

Cuervo-Cazurra, Maloney, & Manrakhan (2007) identificam três categorias de

barreiras encontradas pela firma ao expandir para novos mercados internacionais, e sinalizam

que algumas são específicas a ela e outras a um grupo de firmas. A primeira categoria, Perda

de Vantagem Competitiva, envolve situações nas quais recursos são transferidos para um

novo mercado internacional. Essa transferência representa uma redução da vantagem

competitiva. Isso pode ser ilustrado quando uma firma tem uma marca consolidada no

mercado doméstico e encontra competidores fortes no mercado internacional.

A segunda categoria contempla a criação de desvantagem competitiva ao operar em

novos mercados internacionais, por exemplo, situações em que o produto ou serviço oferecido

pela firma foi desenvolvido considerando o mercado doméstico e apresenta incompatibilidade

com os atributos demandados em determinado mercado internacional. A firma também pode

enfrentar barreiras relacionadas à discriminação ou resistência do governo ou do consumidor

estrangeiro, como rejeição ao país de origem, o que é, neste caso, inerente à atuação de um

grupo de firmas oriundas de um mesmo país (Cuervo-Cazurra, Maloney, & Manrakhan,

2007).

Finalmente, a terceira categoria de barreiras de internacionalização está relacionada à

falta de conhecimento e recursos. Os autores sugerem que, devido a diferenças entre os

mercados internacionais, há custos de oportunidade elevados na transferência de recursos. Há,

ainda, recursos que podem ser necessários em determinado mercado internacional, os quais

são substancialmente diferentes daqueles inerentes às operações domésticas. Nessa categoria,

denominada Perda de Recursos, Cuervo-Cazurra, Maloney, & Manrakhan (2007) detalham

como barreiras específicas da firma a sua falta de recursos para operar em escala e atender à

expansão para o mercado internacional (liability of expansion), a falta de recursos em função

de ser uma “recém-chegada” nesse mercado (liability of newness) e a falta de recursos para se

adaptar às particularidades de determinado mercado internacional (liability of foreignness)

(Zaheer, 2002). Adicionalmente, os autores complementam essa classificação com as

barreiras relacionadas ao mercado consumidor internacional, que pode não ter a infraestrutura

necessária para o consumo ou utilização do produto ou serviço oferecido por um grupo de

firmas (liabililty of infrastructure).

35

Considerando o fato de que esta dissertação tem como base uma escola de negócios, é

relevante destacar a classificação de barreiras à internacionalização sugerida por Bryant

(2013). O autor aponta que muitas escolas de negócios em todo o mundo, e, mais

particularmente nos países ocidentais, têm enfrentado problemas semelhantes às firmas no

processo de internacionalização. O autor traz a discussão sobre como o capital social,

networking2 e o conhecimento com base na experiência são utilizados por tais escolas para

fortalecer a internacionalização, e divide as barreiras entre externas e internas à escola de

negócio. O autor indica que as barreiras externas compreendem, por exemplo, a acreditação

internacional das escolas. Nesse ponto, ele pontua o aumento da concorrência internacional,

sugerindo que a abrangência internacional das escolas de negócios tem aumentado de forma

expressiva por meio da criação de escritórios, filiais ou novos campi em mercados

internacionais. Além disso, ele considera a ação dos governos no controle de imigração e

vistos, eventos geopolíticos e particularidades do mercado-alvo da escola de negócios como

barreiras externas.

Sobre as barreiras internas, Bryant (2013) ressalta a dificuldade de integração de

estudantes internacionais, a falta de convergência de estilos de ensino, o domínio de idiomas

por parte dos docentes e da equipe técnica e administrativa envolvida no processo de

internacionalização, barreiras psicológicas, envolvendo resistência à mudança, e falta de

recursos relacionados a pessoas, finanças e tempo.

Ao apreciar a literatura sobre barreiras à internacionalização, pode-se chegar à

conclusão de que há uma convergência na classificação de tais barreiras em internas e

externas à firma. Nota-se a existência de diferenças relacionadas às subclassificações

propostas por cada autor dentro de cada um desses grupos de barreiras, porém parece haver

mais congruências do que divergências entre as propostas3.

Apesar de tal convergência, sugere-se, de maneira oposta, que a literatura é mais

escassa e fragmentada no que diz respeito à transformação dessas barreiras ao longo do tempo

(Rocha, Freitas, & Silva, 2008). Isso significa entender como as barreiras se modificam à

medida que a firma avança no processo de internacionalização. Este é o próximo assunto

deste referencial teórico.

2 Rede de relacionamento. 3 Em contraposição, Rocha, Freitas e Silva (2008) sugerem que existam diferentes entendimentos e pouco

consenso sobre barreiras à internacionalização, principalmente devido a diferenças nos métodos e conteúdo

dos estudos. Além disso, os autores sublinham que as pesquisas realizadas são fragmentadas e dispersas.

36

2.3 Evolução das barreiras à internacionalização

A partir da identificação e categorização das barreiras à internacionalização, diversos

estudos buscaram compreender as consequências dessas barreiras para o processo de

internacionalização da firma (Kahiya, 2013; Leonidou, 2004; Leonidou & Katsikeas 1996;

Pinho & Martins, 2010). A literatura sugere que essas barreiras contribuem para a decisão da

firma de não se internacionalizar (Rocha, Freitas, & Silva, 2008, Pinho & Martins, 2010;

Leonidou, 1995, 2004), inibem o desempenho internacional (Cuervo-Cazurra, Maloney, &

Manrakhan, 2007; Leonidou, 2004) ou então fazem com que a firma decida por interromper o

seu processo de internacionalização (Leonidou, 2004; Benito & Welch, 1997; Crick, 2002).

Neste sentido, essas consequências levam ao entendimento de que as barreiras à

internacionalização têm um efeito inibidor no processo de internacionalização da firma.

Com uma perspectiva complementar de análise, Kahiya (2013) sugere que as barreiras

à internacionalização percebidas pela firma influenciam a velocidade do seu processo de

internacionalização, que, grosso modo, pode ser um processo gradual ou mais rápido. O

processo gradual de internacionalização é associado à falta de conhecimento e expertise

(Johanson & Vahlne, 1977), aversão ao risco (Acedo & Galan, 2011; Figueira-de-Lemos,

Johanson, & Thillenius, 2011), dificuldade para gerenciar os obstáculos inerentes ao

desenvolvimento de mercados, assim como restrições externas e regulamentações (Leonidou,

2004). Já o processo mais rápido de internacionalização é visto como resultado de um forte

compromisso com a internacionalização por parte do corpo gerencial da firma, da capacidade

de desenvolver um mix de marketing customizado, além da falta de confiança da firma no

mercado doméstico, especialmente no que tange a políticas governamentais. Dessa forma, os

resultados do trabalho de Kahiya (2013) sugerem uma ampliação no entendimento das

consequências das barreiras à internacionalização, em que elas não são encaradas unicamente

como impeditivas do processo de internacionalização da firma, e sim como mecanismo

propulsor desse processo à medida que direcionam a firma para o desenvolvimento de

oportunidades internacionais (Johanson & Vahlne, 2006).

Por sua vez, outros estudos enfatizaram os antecedentes das barreiras à

internacionalização, ou seja, os fatores que causam tais barreiras (Cuervo-Cazurra, Maloney,

& Manrakhan, 2007). Autores como Arteaga-Ortiz e Fernandez-Ortiz (2010), Rocha, Freitas e

Silva (2008) e Tesfom e Lutz (2006) sugerem que as características do gestor, da firma e do

ambiente onde a firma opera podem ser vistos como antecedentes das barreiras à

37

internacionalização. Por exemplo, gestores com maior aversão ao risco podem perceber as

barreiras de maneira tal que optem pela não internacionalização (Leonidou, 2004).

Finalmente, os estudos buscaram ampliar o escopo geográfico do contexto (Pinho &

Martins, 2010), já que grande parte das pesquisas teve origem nos Estados Unidos (ver, por

exemplo, Alexandrides 1971; Bilkey 1978; Pavord & Bogart 1975). Assim, ao longo dos

anos, foram feitas inúmeras pesquisas em diversos países, as quais englobaram firmas

oriundas de países desenvolvidos e em desenvolvimento (ver, por exemplo, Pinho & Martins,

2010; Cahen, Lahiri, & Borini, 2015). Conforme apontado na introdução deste trabalho, os

resultados sinalizam que, à exceção da barreira relacionada ao país de origem, as firmas que

têm origem nos países em desenvolvimento se deparam com barreiras à internacionalização

semelhantes às enfrentadas pelas firmas de países desenvolvidos (Pinho & Martins, 2010).

Esse resultado é particularmente proeminente para firmas de pequeno e médio porte (Pinho &

Martins, 2010).

Em síntese, durante as cinco últimas décadas, vários estudos foram conduzidos sobre

barreiras à internacionalização (Cavusgil & Zou, 1994; Leonidou, 1995, 2004; Toulova,

Votoupalova, & Kubickova, 2015), incluindo investigações sobre suas consequências e

causas, englobando experiências de firmas em países desenvolvidos e em desenvolvimento

(Rocha, Freitas, & Silva, 2008). Porém, é interessante notar que a mesma ênfase não foi dada

ao entendimento da evolução dessas barreiras (Uner, Kocak, Cavusgil, & Cavusgil, 2013).

Isso quer dizer que a literatura é pródiga em identificar e classificar barreiras à

internacionalização, apontar suas consequências e antecedentes, mas silencia quanto à sua

evolução (Rocha, Freitas, & Silva, 2008). Dito de outra maneira, são escassos os estudos

longitudinais que investigam as variações nas barreiras à internacionalização ao longo do

tempo (Uner, Kocak, Cavusgil, & Cavusgil, 2013; Rocha, Freitas, & Silva, 2008, Leonidou,

2004).

O estudo longitudinal, abrangendo um período de 27 anos, de Rocha, Freitas e Silva

(2008) pode ser considerado exceção. Nesse estudo, os autores buscam compreender até que

ponto a percepção das barreiras à exportação varia ao longo do tempo, e se tal percepção

depende de situações específicas, tais como contexto econômico e estímulo exportador do

país de origem. Segundo os autores, nenhum estudo havia sido encontrado na literatura que

respondesse a tais indagações. Os resultados apontam que as barreiras identificadas pelas

firmas que mantiveram sua atuação internacional no período analisado permaneceram as

38

mesmas, ou seja, as barreiras listadas pelas firmas no intervalo de quase três décadas não

sofreram variação4.

2.3 Quadro teórico

Com base na revisão de literatura, a qual contempla, principalmente, a classificação

das barreiras à internacionalização, nesta parte da dissertação apresenta-se o quadro teórico

utilizado (ver Figura 1), a partir do qual detalham-se as barreiras à internacionalização que

serão analisadas no estudo de caso5.

Figura 1 – Quadro Teórico


A primeira barreira aqui analisada é o idioma, uma vez que é o meio de comunicação

entre a firma e os demais stakeholders no mercado internacional (Turner & Robson, 2008).

Ademais, o idioma é um dos aspectos da cultura que se torna uma barreira à medida que a

relação entre cultura e idioma vai além do simples uso de palavras e compreensão de seu

4 Considerando escolas de negócios, não foram identificados estudos longitudinais focados no entendimento da

evolução das barreiras à internacionalização. 5 Essas barreiras foram selecionadas de maneira indutiva.

39

significado (Bryant, 2013). Inclui também ideias e valores que estão imbuídos nas palavras e

diferenças que esses valores representam de uma cultura para outra. (Fahmy, Bygholm, &

Jaeger, 2012). Para as escolas de negócios, De Wit (2005) analisa o desafio dos professores de

lecionarem em idioma que não seja o nativo, e complementa apontando a dificuldade de

utilização de materiais e textos em outro ambiente acadêmico. Bryant (2013) ressalta a

importância de as escolas de negócios contarem com equipes aptas a interagir e lecionar em

outros idiomas, considerando essa competência como fundamental para a internacionalização

das escolas de negócios.

A falta de rotinas para a internacionalização, segunda barreira analisada nesta

dissertação, é entendida como a falta de processos e procedimentos estruturados para suportar

as ações do processo de internacionalização da firma. Neste sentido, essa barreira engloba a

falta de rotinas relacionadas a ações e documentação sobre necessidade de vistos, exigências

dos países e questões tributárias para operação no mercado internacional, entre outros.

Considerando as escolas de negócios, Knight e De Wit (1995) ressaltam que, ainda que as

escolas tenham diversas atividades relacionadas à internacionalização, como programas e

pesquisas, a inexistência de uma estrutura e de processos rotinizados pode levar à perda das

informações e de conhecimento à medida que os indivíduos envolvidos mudam de área ou

deixam de trabalhar para tais escolas.

A terceira barreira mencionada no quadro teórico proposto é a falta de experiência

internacional da equipe, conforme definida por autores como Leonidou (2004), Julian e

Ahmed (2005) e Rhee e Cheng (2002). A atuação internacional demanda conhecimento

(Shaw & Darroch, 2004), cujo desenvolvimento está altamente relacionado com a

permanência dos indivíduos ao contexto que propiciou o acúmulo de conhecimento (Forsgren,

2002). Ademais, Johanson e Vahlne (1977) sugerem que a experiência em si é difícil de ser

transferida, uma vez que ela produz uma mudança, muitas vezes sutil, em indivíduos e,

portanto, não há como ser desagregada desses indivíduos. Em escolas de negócios,

particularmente no modelo de exportação de soluções educacionais, Hawawini (2005) sugere

que o envio de professores e equipe técnica para a atuação em mercados internacionais tem

como principal vantagem a exposição da equipe a outros países e culturas, o que

eventualmente pode contribuir para a aquisição de experiência e desenvolvimento de

conhecimento acerca desses mercados Knight e De Wit (1995) acrescentam que uma área

internacional com uma equipe experiente para prestar apoio consultivo, de coordenação e de

comunicação às demais áreas de uma escola de negócios, é de fundamental importância, dado

40

que, segundo os autores, essa área deve ser a propulsora da internacionalização da escola de

negócios como um todo.

A adaptação internacional do produto ou serviço ao mercado internacional, no quadro

teórico proposto, também é apontada como uma barreira à internacionalização (Leonidou,

2004). O autor exemplifica a adaptação do produto ou serviço a um determinado mercado

internacional, considerando características como atributos, marca e forma de entrega. Dessa

forma, muitas firmas não conseguem ser bem-sucedidas no mercado internacional por não

conseguirem adequar sua proposta de valor a um contexto distinto, sendo essa uma grande

dificuldade apontada (Hawawini, 2005).

Finalmente, a quinta barreira aqui analisada é a concorrência internacional. Essa

barreira pode ter origem em diversas fontes, seja doméstica ou do país de destino, por

exemplo. Além disso pode ser baseada em custo baixo, diferenciação do produto ou serviço e,

ainda, proteção governamental. A posição que a firma ocupa no mercado internacional vis-à-

vis a posição de líder ou seguidor, por exemplo, também terá impacto na concorrência

enfrentada pela firma (Leonidou, 2004). No caso das escolas de negócio, com o aumento do

número de opções ao longo dos anos, aquelas consideradas as melhores do mundo tendem a

buscar o fortalecimento das suas marcas para diferenciá-las, a fim de atraírem os melhores

alunos, professores e firmas. (Hawawini, 2005). Ademais, os rankings internacionais listam as

melhores escolas de negócios, que servem como referência internacional para as firmas

clientes e as acreditações internacionais se ocupam de certificar padrões internacionais

(Bryant, 2013).

Definidas e descritas as barreiras à internacionalização consideradas neste estudo,

questiona-se se tais barreiras são normalmente recorrentes ou não ao longo do processo de

internacionalização da firma. Conforme discutido, são escassos os estudos longitudinais sobre

a variação de barreiras à internacionalização (Rocha, Freitas, & Silva, 2008), o que torna

precipitado propor como é a evolução dessas barreiras ao longo do processo de

internacionalização das escolas de negócios.

41

3 METODOLOGIA


Este capítulo tem por objetivo apresentar a metodologia utilizada para a realização

deste estudo. Está dividido em três partes. Na primeira, será descrito o método utilizado. Em

seguida, a maneira como foi realizada a coleta dos dados. Finalmente, na terceira parte, será

apresentada e detalhada como a análise de dados foi conduzida.

3.2 Método de pesquisa

Para o presente estudo foi utilizado o método de estudo de caso de natureza qualitativa

e perspectiva longitudinal (Yin, 2005). Tal método permite examinar um fenômeno que é

pouco conhecido (Yin, 1981, 2005; Eisenhardt, 1989), sendo indicado para pesquisas em que

se colocam questões do tipo “como” (Yin, 2005). Tal recomendação encontra respaldo no

presente trabalho, cuja investigação que norteou a análise da evolução das barreiras à

internacionalização foi conduzida a partir de uma questão de pesquisa do tipo “como”.

Outro ponto que normalmente justifica a escolha desse método de pesquisa é quando a

teoria que embasa o estudo ainda se encontra em processo de consolidação (Eisenhardt, 1989;

Ghauri, 2004). Conforme apontado, a literatura sobre barreiras à internacionalização, em

especial os trabalhos que buscam classificá-las (Leonidou, 2004), é relativamente abundante

(Toulova, Votoupalova, & Kubickova, 2015). O mesmo não se pode dizer sobre os estudos

relativos à evolução de tais barreiras. A nosso ver, o diagnóstico apontado por Rocha, Freitas

e Silva (2008) de que tal literatura é praticamente inexistente permanece nos dias atuais.

Portanto, entende-se que o estudo de caso é um método condizente com o atual estágio da

pesquisa sobre o assunto.

Já a pesquisa qualitativa foi escolhida, uma vez que, para se compreender a evolução

das barreiras à internacionalização, é recomendável que se analise detalhadamente não

somente esse processo, mas o contexto no qual ele está inserido (Dimitratos & Jones, 2005).

Neste trabalho, analisa-se o contexto de realização de cada um dos projetos customizados

internacionais, compreendendo, entre outros aspectos, como a demanda foi apresentada à

FDC, se já havia alguma experiência anterior com o cliente demandante, ou se alguma escola

parceira foi envolvida. Assim, cada projeto analisado é contextualizado na escola de negócios

42

onde o mesmo aconteceu, o que significa entender os projetos customizados internacionais

como parte da internacionalização da FDC.

Por fim, a perspectiva longitudinal permite maior compreensão de um processo que

evolui com o passar do tempo (Meyer, 2001; Yin, 2005). No caso desta dissertação, a

perspectiva longitudinal é apropriada para análise da evolução das barreiras à

internacionalização, pois permite a comparação entre as barreiras identificadas nos projetos

customizados internacionais ao longo dos anos.

A partir da escolha do método para a realização do estudo de caso, foi selecionada a

FDC, sendo que a unidade de análise, ou seja, o caso propriamente dito, diz respeito aos

projetos customizados internacionais que foram demandados a essa escola de negócios

realizados ou com o propósito de realização em determinado mercado internacional. Entende-

se necessária essa especificação, uma vez que a internacionalização de uma escola de

negócios engloba inúmeras atividades além dessa, como atração de professores e alunos

estrangeiros e operação de campus no exterior (Hawawini, 2005). Razões relacionadas à

experiência da pesquisadora em projetos customizados internacionais ao longo dos últimos

oito anos e, principalmente, a acessibilidade aos dados, muitos deles confidenciais, justificam

a seleção desses projetos como unidade de análise (Langley, 1999)6.

Dentre os projetos identificados para este estudo, priorizaram-se aqueles com as

seguintes características: a) não sejam palestras, por estas serem consideradas projetos de

menor complexidade, ou seja, são atuações pontuais e tradicionais de um professor voltadas

para a apresentação de um tema específico; b) existência de registros e disponibilidade dos

responsáveis técnicos para participar da pesquisa; c) realização do projeto em um mercado

internacional, para configurá-lo como uma atividade de exportação, sendo esta vista como

parte integrante da internacionalização da FDC como um todo. Como resultado, 17 projetos

foram selecionados, sendo que 12 são customizados internacionais cujas propostas

apresentadas foram aprovadas, e, consequentemente, realizadas. Os cinco projetos restantes se

referem a propostas apresentadas, mas que não foram aprovadas7.

6 Sobre os projetos internacionais customizados, é importante esclarecer que eles estão estruturados em quatro

etapas distintas, conforme classificação adotada pela FDC. São elas: a) escuta ou originação. Nessa etapa é

realizada a identificação da demanda. Os profissionais da firma cliente e da FDC analisam as necessidades do

cliente e os desafios estratégicos de forma a delinear os objetivos e identificar as variáveis que influenciarão a

proposta a ser elaborada; b) estruturação. Etapa em que, com base na anterior, e em conjunto com a firma

cliente, finaliza-se o desenho da solução educacional; c) entrega. É a etapa da execução da solução

educacional; e d) sustentação. Etapa em que a FDC oferece à firma cliente recomendações para a sustentação

dos resultados obtidos e para a continuidade de seu processo de desenvolvimento. 7 Ao se analisarem projetos customizados internacionais que foram realizados e propostas que não foram

aprovadas, evitou-se o viés da sobrevivência (survivorship bias), que, de maneira geral, se refere a limitações

de pesquisa relacionadas à inclusão somente de observações que se materializaram (Hallahan & Faff, 2001).

43

Mais detalhadamente, esses projetos foram selecionados da seguinte forma.

Inicialmente, foi realizado um levantamento dos projetos customizados internacionais

realizados e propostas não aprovadas para a realização desse tipo de projeto no período de

2006 a 2013. A razão de a seleção se iniciar em 2006 é que os primeiros projetos

customizados internacionais foram realizados nesse ano. Tal fato pode ser verificado na

Mensagem do Presidente, no Relatório Anual da FDC [FDC] (2006, p.3), que informava que

um "acontecimento marcante foi a intensificação do processo de internacionalização da FDC.

Ao formatarmos os primeiros programas customizados entregues no exterior (...), demos um

passo importante para o cumprimento dos objetivos estratégicos da instituição”. Por sua vez,

2013 foi escolhido como ano final de coleta de dados em função de esse ser o último relatório

anual disponível no momento dessa coleta8.

Como resultado, foi elaborada uma lista com 46 projetos. A partir dessa lista, foram

realizados levantamentos internos na FDC por meio de consulta a relatórios internos da área

de projetos customizados internacionais para identificar aqueles que atendessem aos critérios

anteriormente listados e ou que, porventura, não tivessem sido considerados nos relatórios

anuais. Com isso, o número de projetos foi reduzido para 31, já que foram excluídos os

classificados como palestras, os internacionais realizados no Brasil e os com alunos

estrangeiros realizados no Brasil.

Em seguida, foi feito contato por e-mail com os responsáveis por cada projeto para

conhecer mais detalhes, em especial se ele realmente atendia aos critérios previamente

estabelecidos. Também foi verificada a disponibilidade de os responsáveis participarem de

pelo menos uma entrevista. Com isso, o número de projetos reduziu para 16. Portanto,

realizamos a pesquisa sobre barreiras à internacionalização com base nesses projetos.

Conforme mencionado, incluímos o projeto realizado na Bolívia em 2015, o que eleva o

número final de projetos analisados para 17.

3.3 Coleta de dados

Estudos de caso geralmente combinam diversas fontes de coleta de dados, tais como

arquivos, entrevistas, questionários e observações (Yin, 1981; Eisenhardt, 1989). Essa

variedade é considerada fundamental em se tratando de estudo de caso de natureza qualitativa,

pois permite aumentar a validade interna da pesquisa (Yin, 1994).

8 No decorrer da coleta de dados tomou-se conhecimento de um projeto que havia sido realizado na Bolívia em

2015. Esse projeto foi incluído no presente estudo.

44

A partir das sugestões de Eisenhardt (1989), Meyer (2001) e Yin (1981), os dados

secundários foram coletados em relatórios, e-mails relacionados aos projetos, atas de

reuniões, relatórios anuais da FDC, relatórios de viagem do professor Emerson de Almeida,

fundador e atual presidente estatutário da FDC, e planilhas de controle de projetos da área de

programas customizados. O objetivo foi levantar dados históricos que permitissem

compreender a internacionalização da FDC, identificar e descrever as barreiras encontradas

nos projetos selecionados para o estudo de caso, além de verificar a convergência ou

divergência com os dados primários obtidos (Yin, 1994). Essa coleta envolveu 3.747 páginas,

conforme o seguinte detalhamento:

a) 2.124 páginas de relatórios anuais da FDC, no período de 1976 a 2013.

b) 1.409 páginas de relatórios de viagem do professor Emerson de Almeida, no período

de 1987 a 2011.

c) 13 páginas do projeto sobre tendências da educação de executivos e movimentos

estratégicos das escolas – observações preliminares – versão 02 – professor Emerson

de Almeida – março /2008.

d) 5 páginas do documento Dibs – Definições institucionais básicas – e Visão Estratégica

para 2026.

e) 12 páginas do estatuto da FDC.

f) 65 páginas do documento elaborado pela Diretoria de Relações Internacionais em

2014 sobre os principais desafios e lacunas para a internacionalização da FDC,

contemplando entrevistas realizadas com 22 colaboradores da FDC.

g) 28 páginas de proposta enviada para realização de projeto na África.

h) 7 páginas do plano de ação para 1995, Brasilton.

i) 10 páginas de e-mails referentes aos projetos selecionados identificados como P-9, P-

10 e P-17.

j) Tabela de propostas de programas customizados não aprovadas – Relatório CRM.

k) 46 páginas do Relatório da Diretoria Internacional – 2012.

l) 28 páginas do Relatório sobre o Projeto Angola – 2008 (P-3).

Em termos de coleta de dados primários, essa foi feita por meio de entrevista pessoal.

Para Bauer e Gaskell (2002), a entrevista pessoal usualmente propicia uma compreensão mais

detalhada de crenças, atitudes, valores e motivações dos indivíduos em contextos sociais

específicos. No caso do presente estudo, as entrevistas foram realizadas com indivíduos que,

45

de alguma forma, estiveram envolvidos com os projetos selecionados, seja no papel de

gerente responsável, professor, professor coordenador técnico ou coordenador executivo.

Para tanto, foi elaborado um roteiro de entrevista cujo objetivo era propiciar condições

para que os entrevistados relatassem as principais dificuldades percebidas ao longo das quatro

fases de cada projeto selecionado: escuta ou originação, estruturação, entrega e sustentação.

Assim, o roteiro foi construído com a intenção de auxiliar o entrevistado a se lembrar dos

pontos que ele julgava mais importantes sobre a história do projeto, a partir do resgate da

origem da demanda, como foi a negociação, os indivíduos que estiveram envolvidos no

projeto, as dificuldades percebidas e, finalmente, verificar se, na percepção do entrevistado,

era notada uma variação nessas dificuldades em comparação com um outro projeto do qual

ele eventualmente tenha participado. Em cada entrevista, a entrevistadora procurou garantir

que cada projeto selecionado fosse abordado separadamente.

De maneira mais detalhada, este roteiro foi dividido em três partes (ver Anexo A). A

primeira parte, caracterização do projeto, consistiu de perguntas sobre como a demanda foi

originada e apresentada à FDC, a razão da escolha da FDC pelo cliente e quais departamentos

da FDC haviam sido envolvidos. A intenção era compreender um pouco mais sobre o

contexto de realização do projeto. Para tanto foram feitas as seguintes perguntas: a) “Como

aconteceu o contato e como a demanda foi apresentada à FDC?”, b) “Por que e como o

cliente escolheu a FDC?”, c) “Na FDC, outras áreas além da sua também estiveram

envolvidas? Como?”, d) “Como você classifica a preparação e prontidão das equipes e

processos da FDC para darem o suporte necessário para este projeto?”. A segunda parte do

roteiro da entrevista consistiu de uma pergunta cujo objetivo era conhecer as dificuldades

encontradas no projeto em cada uma de suas etapas. A pergunta formulada foi a seguinte:

a) “Quais foram as principais dificuldades encontradas neste projeto em cada uma das etapas:

escuta, estruturação, entrega e sustentação”. Finalmente, a terceira parte do roteiro teve

como objetivo conhecer a percepção do entrevistado sobre a variação dessas dificuldades nos

projetos nos quais ele esteve envolvido9.

Elaborado o roteiro, o próximo passo foi a seleção dos indivíduos a serem

entrevistados. Tal seleção se fez a partir da identificação dos gerentes responsáveis por cada

projeto selecionado, assim como do professor coordenador técnico e da coordenadora

executiva. Sempre que possível, buscou-se entrevistar o indivíduo que teve o maior

9 Apesar de o roteiro de entrevista ter sido apresentado a cada um dos entrevistados antes do início da entrevista,

a pesquisadora manteve os entrevistados à disposição para falarem livremente sobre a história do projeto.

Todos os entrevistados preferiram falar livremente, recorrendo ao roteiro quando surgia alguma dúvida ou

esquecimento em relação aos pontos a serem discutidos.

46

envolvimento possível no projeto e que, prioritariamente, foi envolvido em mais de um. Em

alguns casos, dois indivíduos foram entrevistados sobre o mesmo projeto. Como resultado,

foram realizadas nove entrevistas (ver Quadro 2), as quais foram agendadas por meio de

correio eletrônico e confirmadas posteriormente por telefone. Elas foram realizadas nas

cidades de Nova Lima/Minas Gerais, e Brasília/Distrito Federal, entre abril e junho de 2015.

Quadro 2 - Entrevistas realizadas

Cargo Local e hora Duração

Gerente de projetos dos projetos 1 e 2 e professor

coordenador técnico dos projetos 9 e 10 Brasília e Nova Lima

Entrevista sobre os projetos 1 e 2 Brasília, 28/04/15 00:38:49

Entrevista sobre os projetos 9 e 10 Nova Lima, 17/06/15 00:38:14

Gerente de projetos responsável pelo projeto 3 Nova Lima, 24/04/15 01:08:01

Gerente de projetos responsável pelos projetos 4,

13, 8 e envolvida no projeto 2 Nova Lima, 06/05/15 00:31:28

Gerente de projetos responsável pelos projetos 8 e

12 Nova Lima, 04/05/15 01:01:24

Professor coordenador técnico dos projetos 6 e 7 e

envolvido no projeto 1 Nova Lima, 03/06/15 00:41:29

Gerente de projetos responsável pelos projetos 14,

15 e 16 Nova Lima, 27/05/15 00:36:28

Gerente de projetos responsável pelo projeto 17

com a participação da coordenadora executiva do

projeto. A coordenadora executiva esteve

envolvida diretamente no projeto 4

Nova Lima, 17/06/15 00:49:59

Gerente de projetos responsável pelos projetos 5 e

11 Nova Lima, 20/04/15 00:47:26

Duração total

6:53:18


Todas as entrevistas foram gravadas e posteriormente transcritas, o que gerou um

documento com 128 páginas. Esse documento bem como os dados secundários forneceram a

base para a análise de dados, a qual é descrita a seguir.

47

3.4 Análise de dados

Primeiramente, as entrevistas transcritas foram divididas de acordo com os itens que

constavam do roteiro para que fosse possível identificar: a) características e contexto do

projeto, tais como demanda reativa ou proativa – uma vez que esse não foi um pré-requisito

para a seleção do projeto –, mercado internacional de realização do projeto, como a demanda

foi apresentada à FDC ou, ainda, se o cliente já havia participado de algum projeto da FDC; b)

dificuldades encontradas pelo entrevistado em cada uma das fases do projeto; c)

departamentos da FDC que estiveram envolvidos no projeto e o respectivo nível de

preparação para atender às demandas solicitadas, incluindo pessoas e processos. Com o

objetivo de facilitar a visualização, essas informações foram listadas em uma tabela, em cujo

preenchimento buscou-se relatar as barreiras à internacionalização da forma como elas foram

explicitadas nas entrevistas. Em várias situações, trechos dos depoimentos dos entrevistados

foram incluídos, a fim de assegurar que o desmembramento da entrevista não acarretasse uma

análise incorreta dos dados.

Em seguida, recorreu-se aos dados secundários para confirmar alguns dados primários,

e vice-versa, por exemplo, o ano de realização de cada projeto. Foi verificada divergência nos

projetos realizados na Argentina e no Chile, e uma proposta não aprovada. Nesses casos,

optou-se por utilizar a informação fornecida pelo entrevistado, que considerou como ano de

realização aquele que concentrou a maior parte do trabalho do projeto. Segundo relatos,

acontece de um projeto ser contratado no final do ano para realização no ano seguinte, e o

registro ser incluído no relatório anual no ano da contratação.

Adicionalmente, recorreu-se aos relatórios anuais para revisitar as informações sobre a

internacionalização da FDC e relacioná-la com as dos projetos. Por exemplo, identificou-se

que, em 2009, a FDC instalou seu conselho consultivo internacional com representantes de

diversos países, fato este considerado um marco no seu processo de internacionalização. Essa

ação teve impacto na realização de projetos customizados internacionais para firmas cujos

presidentes se aproximaram da FDC por meio da participação no conselho.

Também foram verificados documentos de trabalho dos projetos selecionados com o

objetivo de confirmar alguns dados primários. Por exemplo, foi analisado o relatório de um

projeto, o qual foi elaborado pela equipe técnica logo após a sua conclusão. Nesse relatório

são confirmadas as barreiras mencionadas pelo entrevistado, com ênfase nos relatos sobre a

falta de rotinas para a internacionalização. Também se teve acesso a e-mails trocados entre

gerente responsável, coordenadora executiva, professor coordenador técnico, professor de

48

escola parceira e cliente, relacionados a dois projetos. Em ambos os projetos, a consulta aos

dados secundários permitiu confirmar os relatos do entrevistado, trazendo mais clareza quanto

às barreiras à internacionalização, por exemplo, as dificuldades relacionadas ao envio de

material didático e à comunicação entre o professor coordenador técnico e os professores do

Oriente Médio e da Ásia que atuariam no projeto. Além disso, foi possível validar a

dificuldade na adaptação internacional vivenciada em um projeto, a qual foi explicitada em

troca de e-mails entre o professor coordenador técnico da FDC e o professor da escola

parceira. Também por meio de acesso aos e-mails trocados entre a coordenadora executiva de

um projeto e o despachante aduaneiro foi possível validar as dificuldades relacionadas ao

envio de material para determinado mercado estrangeiro, bem como a ausência de uma

assessoria aduaneira para esse tipo de atividade.

Finalmente, buscou-se contrastar os dados primários entre si por meio da comparação

entre os relatos de mais de um entrevistado sobre um mesmo projeto. Isso foi possível uma

vez que a terceira parte do roteiro de entrevista estimulava o entrevistado a comparar a

evolução das dificuldades nos projetos com os quais ele esteve envolvido. Especificamente,

tal procedimento foi feito em quatro projetos. Nesses casos, os relatos foram convergentes,

exceto em um deles, em que foi verificada divergência na percepção dos resultados obtidos

pelo cliente no projeto. Essa divergência não acarretou problemas na análise, uma vez que

houve convergência nas barreiras identificadas pelos dois entrevistados, com divergência

apenas na percepção relacionada à importância atribuída às barreiras.

Encerrada a triangulação de dados (Yin, 2005), prosseguimos na análise dos dados por

meio da identificação das barreiras à internacionalização. Isso foi feito de acordo com as

dificuldades relatadas pelos entrevistados nos projetos selecionados. Foram identificadas

cinco barreiras à internacionalização: idioma (Leonidou, 2004; Fahmy, Bygholm, & Jaeger,

2012), rotinas para a internacionalização (Knight & De Wit, 1995), falta de experiência

internacional da equipe (Bryant, 2013; Hawawini, 2005), adaptação internacional (Leonidou,

2004) e concorrência internacional (Cuervo-Cazurra, Maloney, & Manrakhan, 2007).

Com relação à primeira barreira, idioma, foram classificadas como tal aquelas que se

referem a situações em que “é muito difícil encontrar um professor que tenha o domínio do

conteúdo, da metodologia e seja fluente no idioma”. Ainda sobre o idioma, também foram

consideradas as situações em que os demandantes, clientes, apresentaram limitações na

comunicação em outro idioma, como o inglês, por exemplo, dificultando a realização de uma

conversa mais técnica para a construção de uma solução educacional, com a interlocução com

49

professores estrangeiros. Adicionalmente, foi considerada a dificuldade de comunicação entre

a equipe técnica da FDC envolvida no projeto e os professores estrangeiros.

Com relação à segunda barreira, rotinas para a internacionalização, foram

consideradas aquelas que se referem a situações em que “a FDC não tinha muito

conhecimento de como mandar os materiais didáticos para o exterior; não tinha nem agente

de carga aérea”. Ainda sobre a ausência de rotinas para a internacionalização, foram

consideradas as situações em que foram identificadas a falta de processos para atividades

administrativas inerentes aos programas customizados internacionais e a falta de processos

para se obter informações sobre tributos em transações internacionais e sobre os países e suas

exigências, tais como vistos. Ademais, também foram consideradas barreiras que dizem

respeito a problemas nos processos para a tradução do material didático dos projetos.

Com relação à terceira barreira, falta de experiência internacional da equipe, foram

classificadas aquelas que se referem a situações em que foi exposto que o projeto era uma das

primeiras experiências internacionais dos indivíduos envolvidos, os quais ressaltaram

dificuldades relacionadas a essa falta de experiência. Ainda sobre essa barreira, foram

considerados depoimentos que questionavam sobre “a capacidade da FDC de realizar

programas internacionais” devido à inexperiência na consecução desse tipo de projeto.

Com relação à quarta barreira, adaptação internacional, foram classificadas aquelas

que se referem a situações em que a solução educacional implementada não sofreu qualquer

adaptação em determinado mercado internacional, o que ocasionou dificuldades em alguma

etapa do projeto. Uma ilustração dessa barreira pode ser vista pelo depoimento de uma

entrevistada, que relata que “usou metodologia que usa no Brasil no Chile. Fez como seria o

programa no Brasil, só que exportado para o Chile”. Ela complementa afirmando que “se

houvesse adaptação, certamente teria sido diferente, melhor”. Ainda sobre a barreira

adaptação internacional, foram classificadas as relacionadas ao fato de a FDC ter uma

proposta de valor específica e diferente das escolas consideradas tradicionais, bem como as

dificuldades para “entregar projetos com parceiros que têm proposta de valor muito

diferentes, sem adaptação”.

Com relação à quinta barreira, concorrência internacional, foram classificadas aquelas

que se referem a situações em que foi identificada resistência de contratação e ou realização

do projeto, normalmente ocasionada pelo fato de o demandante e ou os executivos

participantes não conhecerem a FDC. Nesse sentido, esses indivíduos não consideravam as

escolas de negócios brasileiras como referências em educação executiva, privilegiando,

portanto, escolas de negócios localizadas nos Estados Unidos e ou Europa.

50

Após a identificação das cinco barreiras, para cada projeto foi verificada a ocorrência

dessas, a princípio considerando suas etapas separadamente. Pelos relatos dos entrevistados,

perceberam-se, no entanto, zonas de interseção entre elas, ou seja, ausência de entendimento

entre os entrevistados sobre as atividades que compõem cada uma das etapas do projeto.

Como resultado, optou-se por realizar a análise de maneira agregada. Assim, a ocorrência das

barreiras à internacionalização em cada projeto foi analisada em função da sua presença ou

não, e não por etapas do projeto.

Posteriormente, todos os projetos e respectivas barreiras foram listados em ordem

cronológica e aglutinados por ano de referência. Com isso, foi possível identificar a presença

ou não das cinco barreiras à internacionalização, agora considerando conjuntamente todos os

projetos em cada ano. Nos casos em que só havia um único projeto em dado ano, estabeleceu-

se que o resultado da existência ou não da barreira nesse projeto correspondia ao resultado da

existência ou não da barreira à internacionalização no ano de referência do projeto. Já nos

casos em que havia mais de um projeto em determinado ano, foram estabelecidos os seguintes

critérios: primeiro, se a barreira fosse identificada na metade dos projetos analisados no ano,

ela seria considerada indeterminada, uma vez que na outra metade ela não seria identificada.

Segundo, se a barreira fosse identificada em mais da metade dos projetos analisados no ano,

ela seria considerada presente. Terceiro, se ela fosse identificada em menos da metade dos

projetos analisados no ano, ela seria considerada ausente.

Ao final dessa etapa, obteve-se o resultado agregado das barreiras à

internacionalização por meio da construção de uma linha temporal (Langley, 1999). Tal

procedimento permitiu não somente a visualização da presença ou ausência anual de cada

uma das cinco barreiras previamente identificadas, como também possibilitou realizar a

análise comparativa dessas barreiras entre os anos de 2006 e 2015. Essa foi a última etapa de

análise de dados e compreendeu analisar a recorrência de cada barreira à internacionalização

ao longo desse período.

51

4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS


O capítulo de descrição e análise de dados está dividido em três partes. Na primeira

parte, apresenta-se a FDC por meio de informações gerais sobre a sua criação e o

estabelecimento de parcerias com os meios acadêmico e empresarial. Na segunda parte,

procura-se descrever, de forma sucinta, marcos importantes do processo de

internacionalização da FDC, desde a sua criação até 2006, ano da realização do primeiro

projeto customizado internacional selecionado neste estudo. A terceira parte está voltada para

a análise das barreiras à internacionalização nos 17 projetos selecionados, enquanto a última

parte contém os resultados da análise comparativa de dados.

4.2 Fundação Dom Cabral (FDC)

A FDC é uma escola de negócios brasileira com atuação internacional, criada há 39

anos, e voltada para a realização de capacitação e treinamento para executivos dos setores

público e privado. De acordo com o Relatório Anual 2014, a FDC vem apresentando

crescimento anual por volta de 10% e registra a participação anual de aproximadamente

35.000 executivos nos seus programas.10

A FDC foi criada em agosto de 1976 como desdobramento do Centro de Extensão

Universitária (CEX) da Universidade Católica de Minas Gerais (UCMG), atual PUC Minas, e

da antiga Associação Dom Cabral, que atuava no âmbito da Faculdade de Direito na

assistência ao aluno carente (FDC, Relatório Anual, 1976). A FDC é uma instituição

autônoma, de direito privado e sem fins lucrativos, e declarada de interesse público pelo

Decreto Presidencial 86.431, de 02/10/1981; Lei Estadual 7.773 de 08/09/1980 e Lei

Municipal 3.212, de 23/06/1980 (FDC, Relatório Anual, 1996).

O Relatório de Programação de Atividades da FDC (1977, p.6) indica que ela organizou

sua equipe de forma a ter “um composto de dois tipos de profissionais: homens de empresa,

com habilidade didática, e professores e pesquisadores de sólida formação acadêmica e

experiência em empresas. O traço comum entre eles é a vivência empresarial”. Assim, a equipe

da FDC vem sendo constituída por um corpo de professores em regime de tempo integral e um

10 Disponível em: http://www.fdc.org.br/sobreafdc/conhecaafdc/Paginas/Historico.aspx Acesso em: 17/10/2015.

http://www.fdc.org.br/sobreafdc/conhecaafdc/Paginas/Historico.aspx

52

corpo de técnicos qualificados, em regime de tempo parcial, exercendo simultaneamente

atividades em empresas (FDC, Relatório de Programação de Atividades, 1977).

Desde o início, por meio de inúmeras visitas técnicas realizadas pelo professor

Emerson de Almeida a escolas de negócios no exterior, a FDC procurou obter acesso ao

conhecimento em gestão a fim de atender à demanda de seus clientes em algumas

especialidades não disponíveis nos quadros da UCMG (Pimenta, 2006). Como resultado, a

história da FDC é marcada pelo desenvolvimento de acordos com escolas de negócios

internacionais, referência em suas respectivas áreas de atuação, assim como pela aproximação

com o setor produtivo, o que favoreceu a criação do CTE – Centro de Tecnologia Empresarial

– (FDC, Relatório Anual, 1998), marco na trajetória da FDC como um centro cujo objetivo

era trabalhar para a modernização das firmas. O CTE foi “concebido para atuar em parceria

com as organizações e tem como objetivo maior dar pronta e eficiente resposta aos desafios

que se colocam para as empresas”. Adicionalmente, apresentava como característica básica “o

fato de ter uma atuação nacional e estar voltado para a pesquisa e o desenvolvimento

empresarial, sendo capaz de gerar modelos gerenciais inovadores adequados aos valores

essenciais da sociedade brasileira”. Era apoiado por grandes executivos de renome nacional,

como Ozires Silva, Amaro Lanari Júnior e João Camilo Penna, dentre outros (FDC, Relatório

Anual, 1988).

Como resultado dessa proximidade, a FDC constituiu seu Conselho Consultivo

Internacional em 2009, atualmente composto por 69 membros de 21 países diferentes.

Ao longo dos anos, além do investimento na geração de conhecimento para garantir

acesso a pesquisas internacionais relevantes e ampliação de sua abrangência geográfica para

atendimento aos clientes, a FDC continuou a investir na celebração de novos acordos com

escolas de negócios internacionais. Por exemplo, em 2011, a FDC estimulou a criação da

Rede Enlaces, rede de escolas de negócios latino-americanas, com a presença de escolas de

negócios e universidades da Argentina, Brasil, Chile, Colômbia, Peru e Venezuela.

Atualmente, a FDC pode ser representada por três grandes áreas de negócios, sendo

elas: programas customizados, parcerias empresariais voltadas para desenvolvimento de

firmas de médio porte, e programas abertos de curta duração e de longa duração com

titulação, como pós-graduação lato sensu e MBA executivo (FDC, Relatório Anual, 2014). Os

programas customizados se referem aos desenvolvidos especificamente para os executivos de

uma firma, segundo demanda específica. Os programas abertos de curta duração são aqueles

desenvolvidos para indivíduos de distintas firmas, em diversas áreas do conhecimento, com

53

duração de até 4 semanas. Esses programas são realizados no Brasil e ou no exterior, sendo

predominante a participação de alunos brasileiros.11

A FDC possui campi em Belo Horizonte, Nova Lima, Rio de Janeiro e São Paulo, e

está presente em todo o território brasileiro por meio de associados regionais. Em 2014, a

FDC contava com 338 indivíduos. Sua receita operacional nesse ano foi de R$ 219,2 milhões

de reais (FDC, Relatório Anual, 2014).

4.3 A internacionalização da FDC

Pode-se dizer que a internacionalização está presente desde a origem da FDC por meio

da busca de conhecimento junto a escolas de negócios internacionais e da atração de

professores estrangeiros para composição do seu quadro de professores. Por exemplo, em

1976, ano da sua criação, a FDC trouxe dois professores para ministrar treinamentos,

professor Michel Fleuriet, do CESA, Centre d´Enseignement Supérieur des Affaires, e

professor Kazuo Terasaki, da Ayoma Gakuin University. Nesse ano foi contabilizado apenas

um participante estrangeiro nos programas da UCMG/FDC.

No ano seguinte, a FDC reforçou a busca por escolas de negócios internacionais com o

intuito de apoiá-la tecnicamente nas áreas de conhecimento que ainda não eram

suficientemente desenvolvidas no Brasil. Em 1978, a FDC começou a se envolver em projetos

de maior complexidade com grandes firmas, tais como Usiminas e Acesita, e definiu como

meta básica e mais específica atender a firmas brasileiras, com ênfase nas de Minas Gerais.

No período de 1977-1979, a FDC recebeu mais de 10 missões de professores franceses, do

CESA, que participaram de atividades para firmas localizadas em Minas Gerais, Rio de

Janeiro e São Paulo, além de atividades de treinamento da equipe técnica da FDC.

O início da década de 1980 foi caracterizado pela desaceleração do crescimento

econômico brasileiro com impactos para a FDC, como supressão de alguns programas e

ênfase em programas que atendessem às necessidades das firmas para retomada do

crescimento, como ampliação da exportação (FDC, Relatório Anual, 1980). Em 1980, foi

realizado o Seminário Franco-Brasileiro, no Brasil, promovido pela FDC e pelo CESA, com a

participação de 197 empresários brasileiros e franceses. Esse ano também foi marcado pelo

aumento da atuação da FDC em demandas por capacitação em exportação ou rodas de

negócio, com professores da FDC e do CESA. Em 1981, o professor Emerson de Almeida

11 Programas desenvolvidos para estrangeiros, em geral, módulos internacionais de programas de MBA.

54

esteve na França para reuniões com o CESA e ficou encaminhada a ideia de realizar um

seminário para dirigentes de firmas brasileiras na França, junto ao CESA, além da

continuidade da ação de desenvolvimento de professores da FDC na França.

Em 1983, o professor Emerson de Almeida realizou viagem à América do Norte com

o objetivo de verificar a possibilidade de intercâmbio entre professores da FDC e professores

americanos, a convite do governo dos EUA, dentro do "International Visitor Program" (FDC,

Relatório Anual, 1983). Essas ações estavam alinhadas à intenção de internacionalização da

FDC e proporcionavam proximidade com potenciais clientes e professores estrangeiros que

poderiam atuar nos projetos da FDC. Três anos depois, a FDC celebrou sua primeira década e

realizou um estudo sobre a sua estrutura e atuação para os próximos anos, com apoio de

professor especialista do CESA. Foi também um ano marcado pela realização de eventos

institucionais com professores nacionais e estrangeiros (CESA) e executivos de renome

nacional, tais como Ozires Silva, na época presidente da Petrobras, e Francelino Pereira dos

Santos, na época vice-presidente do Banco do Brasil. Em 1987, a FDC recebeu uma missão

canadense e uma missão britânica, compostas por empresários interessados em manter contato

com empresários mineiros visando à realização de negócios internacionais.

Cabe salientar que, nos 11 primeiros anos da FDC, foram praticadas diversas ações

voltadas para a realização de missões a escolas de negócios internacionais e recepção de

professores estrangeiros na FDC. Apesar disso, o Relatório Anual FDC (1987) foi o primeiro

relatório anual a incluir um item específico para "viagem internacional", com o objetivo de inserir

essa iniciativa no projeto de desenvolvimento da FDC. Nesse ano, o professor Emerson de

Almeida realizou visitas a 20 escolas de negócios europeias, dedicadas ao ensino gerencial e ou

ao comércio exterior, com o objetivo de rever instituições visitadas há uma década, observar

tendências e criar oportunidades para a FDC (Relatório de Viagem do professor Emerson de

Almeida – 1987). É interessante observar que, no seu relatório de viagem, o professor Emerson de

Almeida chama atenção para a existência de um movimento de internacionalização de programas,

tanto no nível de participantes quanto no nível de professores, e reforça a importância do inglês

como idioma dominante nos programas das escolas de negócios internacionais.

Conforme relatado, em 1988 foi construído o CTE, cuja inauguração aconteceu em

1989, em cerimônia que contou com a presença de diversos executivos, além de diretores do

INSEAD, na época reconhecida como a mais importante escola de negócios europeia (FDC,

Relatório Anual, 1988). O CTE foi encerrado em 2008, após 18 de existência, e deu espaço a

um novo modelo de parceria com presidentes e diretores de firmas, a Parceria Conexão,

55

Organizações e Mundo – COMn. A COMn foi idealizada contemplando encontros para

discussão e desenvolvimento com a participação de presidentes e diretores.

Em 1990, foi realizado o 1º PGA - Programa de Gestão Avançada –, fruto dos

trabalhos desenvolvidos pelo CTE em parceria com o INSEAD. Esse programa, considerado

como piloto pela assembleia dos presidentes das firmas associadas ao CTE, foi realizado em

três módulos, no Brasil e na França, e teve como objetivo “desenvolver nos altos dirigentes

de firmas brasileiras a capacidade de atuar e empreender, num ambiente internacional,

preservando características culturais brasileiras, onde a competitividade e a eficiência eram,

cada vez mais, fatores-chave para o seu sucesso”. (FDC, Relatório Anual, 1990 p.12). Nesse

ano também foram firmados acordos para aproximação e ou condução de trabalhos conjuntos

entre a FDC e escolas de negócios da Itália, Portugal e da Alemanha.

Em 1991, a FDC realizou seminários internacionais juntamente com o INSEAD, da

França, e com o Gymnasium for Management, da Itália. Além disso, foram realizadas

diversas visitas e feitos contatos com outras escolas de negócios internacionais com o objetivo

de possibilitar maior acesso da FDC a novos conhecimentos sobre gestão. No ano seguinte,

foram conduzidos programas internacionais, como o PGA – Programa de Gestão Avançada –,

e seminários em parceria com o INSEAD. Ademais, um novo passo foi dado pela FDC no seu

processo de internacionalização. Em dezembro, foi assinado acordo com a J.L. Kellogg

Graduate School of Management, da Northwestern University (EUA), para o

desenvolvimento conjunto de programas de formação de executivos brasileiros. Ao longo

desse ano, professores e diretores da FDC realizaram várias visitas a firmas na Europa,

Estados Unidos e América Latina, assim como receberam a visita de professores dessa e de

outras escolas de negócios. Em linhas gerais, os objetivos dessas visitas eram a realização de

trabalhos conjuntos com os professores da FDC. Isso envolvia transferência e

desenvolvimento de tecnologias, participação nas pesquisas, na elaboração de casos de ensino

e em atividades dirigidas às firmas atendidas pela FDC.

Em 1993, foi lançado o programa aberto internacional STC – Skills, Tools &

Competences, em parceria com a J.L. Kellogg Graduate School of Management, que teve a

primeira turma realizada em 1994, com módulos no Brasil e nos Estados Unidos. Esse

programa foi destinado a executivos que necessitavam de uma vivência em termos de gestão

internacional e que estivessem sendo preparados para assumir responsabilidades adicionais

em suas firmas nos próximos anos.

Ainda em 1993, foram realizadas diversas visitas e contatos com escolas de negócios

na Europa, Estados Unidos e Ásia. Também foi elaborado um documento com as diretrizes da

56

FDC para o triênio. Dentre elas, anotadas na reunião realizada no Nacional Clube, em

07/11/92, constavam "ampliar o âmbito de atuação da FDC do mercado local para o

mercado internacional, já iniciando, inclusive, incursões no mercado internacional. Atuar na

linha de parcerias no sentido amplo - fornecedores, concorrentes, clientes ampliando e

fortalecendo o laço com parceiros internacionais." A FDC buscou estabelecer ações para

incentivar o aprendizado de idiomas entre os colaboradores, estabelecer parcerias no

Mercosul, ampliar e consolidar as parcerias nacionais e internacionais existentes e expandir o

mercado de atuação para a América Latina (FDC, Plano de Ação – Brasilton, 1995).

Em 1995, a realização de programas em parceria com o INSEAD e a J.L. Kellogg

School of Management foi destacada no relatório anual. Adicionalmente, foi promovido o

primeiro Dia Brasil na J.L. Kellogg School of Management. O Relatório Anual FDC (1995)

também acrescenta que, com a criação do Mercosul e a ampliação das perspectivas para a

educação de executivos nessa região, a FDC iniciou contatos com escolas de negócios de três

países membros. Assim, em 1996, ano da celebração do vigésimo aniversário da FDC, a

América Latina foi considerada como mercado-alvo prioritário, os programas internacionais

se consolidavam e uma equipe técnica da FDC se encarregava do desenvolvimento do MBA

Empresarial da FDC, com apoio do INSEAD e parceria com as firmas participantes do CTE.

Em 1998, a FDC lançou mais um programa aberto internacional em parceria com o

INSEAD, GEP – Gestão Estratégica de Pessoas, e coordenou seminários internacionais, como

o módulo brasileiro do Global Business Consortium Programme, da London Business School,

no Rio de Janeiro. Em 1999, foi celebrada a parceria de 10 anos com o INSEAD. Nesse ano,

foram ainda realizadas diversas visitas e contatos com escolas de negócios internacionais pelo

professor Emerson de Almeida.

O Relatório Anual FDC 2000 (2000, p.17) indica que “o processo de

internacionalização da FDC teve avanços significativos nesse ano, em três frentes: os

contatos e negociações de novas parcerias e associações com instituições das Américas do

Norte e do Sul e Europa, a constituição de células básicas de competência, que deverão gerar

conhecimento e tecnologias de gestão, e a implantação do Campus de Alphaville - Lagoa dos

Ingleses e do Espaço Residencial". Nesse mesmo ano, um professor da FDC, professor

Geraldo Sardinha, foi o primeiro brasileiro e segundo latino-americano a compor o quadro de

professores do INSEAD, na França. Também foi realizado um programa customizado

internacional para a Unilever América Latina. Tratou-se de um seminário internacional,

estruturado pela FDC e realizado em Itu, São Paulo, reunindo 30 gerentes latino-americanos

57

da área de logística da firma, provenientes da Argentina, Brasil, Chile, Colômbia, Equador,

México, República Dominicana e Venezuela.

Em maio desse ano, o professor Emerson de Almeida esteve presente à reunião anual

do Conselho Internacional do INSEAD como membro, e, como nos anos anteriores, diversas

visitas e contatos foram realizados com escolas de negócios estrangeiras. É importante ainda

ressaltar o fortalecimento do relacionamento da FDC com o UNICON, International

University Cosortium for Executive Education, que se dedica à troca de experiência entre

escolas de negócios do mundo inteiro em desenvolvimento de executivos. A FDC foi a

primeira escola de negócios da América do Sul a fazer parte do UNICON.

Em 2002, várias iniciativas relacionadas à internacionalização foram desencadeadas,

entre elas a parceria com a UBC Commerce, da University of British Columbia, Canadá, para

desenvolvimento de pesquisas e programas conjuntos (FDC, Relatório Anual, 2002). Em

2004, foram realizados programas customizados para grandes clientes, por ações de suas

universidades corporativas, nas instalações da FDC, com participantes internacionais. O

exemplo mais proeminente foi o programa Campus Arcelor, organizado pela Universidade

Corporativa de Arcelor em parceria com uma outra instituição de ensino internacional,

envolvendo 19 participantes europeus. Em setembro desse ano, a FDC firmou acordo com a

Shanghai Jiao Ton University (Aetna School of Management) e a Sauder School of Business

da UBC para a realização, em conjunto, de um programa para executivos brasileiros na China,

em 2005.

Em 2006, a FDC comemorou seus 30 anos. Nas festividades de celebração, foi

utilizada uma metáfora que comparava as décadas da FDC à culinária, na perspectiva do

processo de internacionalização (FDC, Relatório Anual, 2006). A culinária mineira

representava a primeira década da FDC, cujas atividades estavam orientadas para o mercado

doméstico com especial concentração no mercado mineiro. A culinária brasileira representava

a segunda década, quando a FDC mantinha a intenção de avançar no seu processo de

internacionalização, porém as atividades ainda eram muito concentradas no mercado

doméstico. A terceira década da FDC foi ilustrada pela culinária internacional, representando

um número maior de atividades internacionais, por meio de programas de desenvolvimento

internacionais ou intercâmbio de professores.

Nesse ano, a FDC formatou os seus primeiros programas customizados realizados no

exterior (FDC, Relatório Anual, 2006). Citando os projetos desenvolvidos para clientes baseados

em Angola, Canadá e Chile, o Relatório Anual da FDC (2006, p.3) afirma que a FDC deu um

“passo importante para o cumprimento dos objetivos estratégicos da instituição”.

58

Encerra-se aqui o breve relato da internacionalização da FDC como forma de

contextualizar a análise das barreiras à internacionalização pertinentes aos 17 projetos

customizados internacionais que fazem parte deste estudo. Esses projetos iniciam-se em 2006,

motivo pelo qual este breve relato foi encerrado.

4.4 Barreiras à internacionalização: projetos customizados internacionais

Esta parte do trabalho tem como objetivo identificar e analisar as barreiras à

internacionalização dos projetos customizados internacionais referentes ao período de 2006 a

2015, apresentados no Quadro 3, e está dividida por ano de realização dos projetos.

Quadro 3 - Projetos Customizados Internacionais - 2006 a 2015

Projetos Ano Realizado ou não? Região/País do cliente ou potencial cliente

1 2006 Realizado Argentina

2 2007 Realizado Peru

3 2007 Realizado Angola

4 2008 Realizado Chile

5 2008 Realizado Bolívia e Paraguai

6 2008 Realizado Portugal

7 2008 Realizado África do Sul e Brasil

8 2010 Realizado Argentina e México

9 2013 Realizado Estados Unidos

10 2013 Realizado Emirados Árabes Unidos

11 2013 Realizado Guiné Equatorial

12 2013 Não Realizado América Latina



15 2013 Não Realizado Brasil e França

16 2013 Não Realizado Estados Unidos, Austrália e Europa

17 2015 Realizado Bolívia


4.4.1 Barreiras à internacionalização: 2006

Como um dos primeiros resultados da expansão da atuação internacional da FDC para

mercados latino-americanos, em 2006, foi selecionado o Projeto 1, P1, realizado pela FDC

para uma firma na Argentina. Segundo os relatos de um professor entrevistado e gerente de

59

projetos naquela época, essa demanda foi apresentada à FDC por meio do gerente de projetos

da FDC que atendia ao grupo controlador dessa firma, baseada na Argentina, que era cliente

da FDC no Brasil. O professor acrescentou que “a Argentina estava enfrentando uma crise

econômica e social sem precedentes, e que a firma cliente havia procurado a FDC para

realizar um programa de intervenção focado em gestão de pessoas e equipes, em situações de

crise”.

Com relação à primeira barreira, idioma, no P1 essa barreira foi identificada nas etapas

de escuta, elaboração da proposta e negociação. Foi relatado que o gerente de projetos

responsável pelo relacionamento com o grupo controlador dessa firma no Brasil não falava

espanhol, o que comprometia a interação com os interlocutores argentinos. Um professor foi

envolvido por ter domínio do espanhol e experiência internacional, o que favoreceu a

negociação.

Com relação à segunda barreira, rotinas para a internacionalização, um entrevistado

relatou que a FDC não tinha rotinas estabelecidas para a tradução do material para o espanhol.

Assim, a escolha de uma professora argentina para ministrar o programa foi a solução

encontrada, pois ela mesma produziu o material didático em espanhol. Além disso, a FDC não

tinha conhecimento sobre fornecedores naquele país para a produção do material didático.

Como forma de assegurar que o padrão de qualidade do material fosse o mesmo do utilizado

nos projetos realizados no Brasil, o gerente do projeto optou pela impressão e preparação do

material didático na FDC, bem como pelo envio do mesmo como bagagem da equipe técnica.

Esse entrevistado acrescentou que “a FDC não tinha muito conhecimento de como mandar os

materiais. A gente não tinha nem agente de carga aérea”, e reforçou dizendo que “naquela

altura a gente não tinha processo algum, a gente estava no começo da curva de

aprendizagem”.

Em se tratando da barreira relativa à experiência internacional da equipe, ela foi

evidenciada ao longo do programa, conforme relato do professor. Ele pontuou que várias

vezes, ao longo do programa, foi questionado na FDC: “Será que a Fundação tem cacife?”.

Segundo ele, essa polêmica gerada entre professores refletia a inexperiência da equipe e a

insegurança sobre o que oferecer para firmas e executivos de outros países. Outro

entrevistado, ao tecer comentários sobre a experiência internacional no P-1, relatou que “foi

um projeto amador, contando com amigos disponíveis para resolver questões complexas”.

Com relação à adaptação internacional, quarta barreira, ela pode ser ilustrada pelo fato

de o conteúdo e a metodologia não terem sido adaptados ao contexto organizacional do

cliente, segundo relato de um dos entrevistados. A equipe técnica desse programa foi

60

composta por renomado especialista no assunto, da FDC, dois professores brasileiros e uma

professora argentina, para quem foi confiado o trabalho em função da sua experiência naquele

país. Ela teria sido responsável por adequar e transferir toda a proposta de valor da FDC para

aquele contexto, segundo o primeiro professor entrevistado. Na entrevista com o segundo

professor, ele reforçou que os problemas que ocorreram ao longo da realização do programa

se deveram também à falta de adaptação do conteúdo e metodologia ao contexto

organizacional do cliente.

Considerando então o primeiro ano analisado, 2006, foram identificadas as seguintes

barreiras à internacionalização: idiomas, falta de rotinas para a internacionalização, falta de

experiência internacional da equipe e falta de adaptação internacional, conforme Quadro 4.

Quadro 4 - Barreiras à internacionalização - 2006

Barreiras 2006

Idioma Sim

Rotinas para a internacionalização Sim

Falta de experiência internacional da equipe Sim

Adaptação Internacional Sim

Concorrência Internacional Não



Foram selecionados para análise dois projetos realizados pela FDC no ano de 2007. O

projeto 2, P-2, foi realizado para uma firma do setor financeiro no Peru. Essa demanda foi

apresentada à FDC por meio da universidade parceira da FDC no Peru, Universidad del

Pacífico. O acordo com essa escola de negócios foi feito nesse mesmo ano, e, conforme

relatado, fazia parte das iniciativas da FDC avançar a sua internacionalização na América

Latina.

De acordo com o professor entrevistado, tratava-se de “um treinamento a ser

contratado pelo novo gerente de recursos humanos da firma, um treinamento para a alta

direção do banco”, com foco em gestão de pessoas. Para a realização da escuta da demanda, o

gerente coordenador de programas customizados na época orientou que o professor, na época

gerente de projetos, fosse acompanhado de uma gerente de projetos da FDC com

61

conhecimento técnico sobre o tema. Além disso, a gerente de projetos falava espanhol e já

havia morado no Chile.

Por sua vez, o projeto 3, P-3, foi realizado para uma firma de grande porte em Angola.

Essa demanda foi apresentada à FDC pelo executivo responsável pelo programa de

capacitação e formação dos profissionais dessa firma, um brasileiro, que procurou a FDC para

auxiliá-lo na construção da universidade corporativa dessa firma, segundo relatos do gerente

de projetos responsável por esse projeto.

Com relação à primeira barreira, idioma, no P-2, ela foi identificada na entrega do

programa. Os dois entrevistados não apontaram dificuldades relacionadas a essa barreira nas

etapas de escuta e de estruturação, porém, durante a entrega, momento em que o professor

interage com o grupo de executivos, a gerente de projetos entrevistada sugeriu que o idioma

foi uma barreira “para passar o conteúdo com a mesma naturalidade”. A entrevistada

acrescenta que “a riqueza que a gente vê aqui nas nossas ideias a gente consegue transmitir

para o cliente, mesmo quando aquele cliente é mais rígido ou não capta bem. Aqui nós temos

o recurso da linguagem talvez, ou recurso da proximidade para poder falar, e cultura”. A

entrevistada concluiu ressaltando que no Peru não havia essa proximidade e tampouco o

idioma não favorecia essa interação. No P-3, o idioma não foi considerado uma barreira,

provavelmente pelo fato de o português ser idioma oficial de Angola12. Considerando a

barreira idioma nos projetos analisados referentes ao ano de 2007, entende-se como

indeterminada a sua presença, já que no primeiro projeto há registro, enquanto no segundo

tem-se a ausência da barreira.

Com relação à segunda barreira, rotinas para a internacionalização, no P-2, o professor

entrevistado apontou que houve problemas na tradução do material para o espanhol, assim

como falta de conhecimento da FDC sobre processos de envio de material didático. Sobre os

problemas na tradução do material, segundo relatos, o material preparado pelo gerente de

projetos ou professor era encaminhado a uma área administrativa da FDC, responsável pela

parte de edição e produção de documentos e material didático, que tem uma relação de

tradutores credenciados para a realização da tradução dos materiais do português para outro

idioma e vice-versa.

12 O Relatório Anual FDC 2007 indica que 165 colaboradores estudaram idiomas, como inglês, espanhol ou

mandarim, com o apoio da FDC, porém esses colaboradores não necessariamente estavam envolvidos nos

projetos customizados internacionais. Vale ressaltar que esse benefício era concedido a colaboradores de

tempo integral, e não a colaboradores de tempo parcial, que era o caso de grande parte dos professores

cadastrados na FDC em constante interação com os clientes.

62

O professor acredita que o problema possa ter sido causado pelo fato de o tradutor

acionado para realizar a tradução não ter familiaridade com o assunto a ser traduzido,

negligenciando termos técnicos. No que tange ao envio de material didático ao exterior, o

professor entrevistado relata que não existia um processo estruturado e divulgado para os

gerentes de projetos e ou para a coordenação executiva sobre os procedimentos que deveriam

ser adotados para tal. Uma vez que a autonomia é um dos princípios da FDC – e o gerente de

projetos é o responsável pelo projeto em sua totalidade -, com o objetivo de evitar que o

material não estivesse disponível quando da realização do projeto, a opção do gerente era

despachar o material didático como bagagem acompanhada.

No P-3, a falta de rotinas para a internacionalização foi, segundo relatos, uma barreira

em diversos momentos do projeto, o que gerou retrabalho e ou esforço adicional do gerente de

projetos para viabilizar as atividades. Por exemplo, o gerente de projetos entrevistado

informou que não teve qualquer apoio da FDC para operacionalizar seu visto assim como o

dos professores para a viagem a trabalho a Angola. Além disso, verificou-se que não havia

processos ou informações disponíveis na FDC para orientar esse procedimento, ficando todas

as ações sob a direção e responsabilidade do gerente de projetos.

O gerente de projetos responsável por P-3 também ilustrou que a falta de rotinas para a

internacionalização o levava a entender que “a FDC queria que a realidade em Angola se

adaptasse às suas normas”. Por exemplo, as exigências de documentos de comprovação de

despesas para efetuar reembolso da despesa ao gerente de projetos e ou professores que

estivessem atuando no exterior eram exatamente as mesmas vigentes para os projetos no

Brasil, como no caso da exigência de nota fiscal. O gerente ilustra que “em Angola ninguém

dá nota fiscal, e a FDC exigia essa nota para que o reembolso fosse feito”. Outra evidência

dessa barreira no P-3 foi o excessivo número de erros nas faturas referentes ao reembolso de

despesas que eram apresentadas pela FDC à firma em Angola. Segundo o gerente de projetos

entrevistado, não havia controle ou uma rotina para a conferência e realização dessas

cobranças ao cliente na FDC, acarretando questionamentos referentes a cobranças indevidas.

Tratando-se da barreira de experiência internacional da equipe, no P-2, uma gerente

envolvida relata que o fato de as professoras que atuaram no programa não estarem

familiarizadas com o contexto cultural daquele país pode ter comprometido o desempenho no

projeto, que, aliás, ficou aquém ao esperado pela equipe técnica. A entrevistada reforçou o

impacto das diferenças culturais, assim como o modo peculiar de pensar dos alunos. Ademais,

foi dito que alguns professores nunca haviam atuado no Peru, enquanto, para outros, essa foi a

primeira experiência internacional.

63

Analisando essa barreira no P-3, o gerente de projetos entrevistado relatou que

acredita que, por falta de experiência, quando se falava de internacionalização, as pessoas na

FDC acabavam idealizando um contexto melhor do que o do Brasil, por exemplo, Paris. E

acrescentou que, por se tratar de um projeto em Angola, alguns professores reclamaram muito

da infraestrutura do lugar, das quedas de energia. Enfim, eles não sabiam o que esperar por

falta de experiência internacional, bem como tinham a expectativa de que o gerente de

projetos resolvesse todas as situações de desconforto. O gerente entrevistado reforçou que “as

pessoas precisam estar preparadas para tudo e não apenas achar que internacionalizar é ir

para Paris”.

Outro exemplo da falta de experiência internacional foi não ter bandeira de Angola na

FDC para hastear na ocasião de uma visita de executivos daquele país, fato classificado pelo

gerente entrevistado como “muito amadorismo nessa parte”. Considerando outros atores

relacionados à FDC envolvidos no projeto, o gerente de projetos relatou que as pessoas

responsáveis pela emissão de passagem aérea, por exemplo, não tinham familiaridade com

rotas para destinos internacionais, ocasionando transtornos para a equipe técnica e custos

adicionais para a firma cliente. Ele exemplificou relatando que “os atendentes da fornecedora

de passagens aéreas não sabiam nem que precisava de visto, não sabiam nem que tinha voo

direto para Angola”.

Com relação à barreira sobre adaptação internacional, no P-2, ela pode ser ilustrada

pela dificuldade em adaptar a solução educacional proposta pela FDC ao contexto da firma no

Peru. Conforme a gerente de projetos, como se tratava de um projeto com características

muito próximas de uma atividade de monitoria, com uma participação muito ativa dos

executivos durante as interações, era necessário que eles entendessem essa expectativa. Ela

enfatizou que “não era aula expositiva, era intervenção. A proposta de valor da FDC é

construção conjunta. É difícil entregar isso em contextos diferentes que não tenham essa

compreensão”, e lembrou que, normalmente, idealiza-se um projeto como se ele fosse

acontecer no Brasil e o transfere para o outro mercado internacional.

No P-3, o gerente de projetos entrevistado relatou dificuldades para a adaptação

internacional na estruturação do projeto, julgando necessário que os professores buscassem

uma solução adequada para o contexto do cliente, renunciando, com isso, a certas fórmulas

bem-sucedidas no Brasil. O gerente de projetos acrescentou que, como tudo em Angola era

diferente, era preciso considerar os aspectos político, cultural, a meritocracia, dentre outras

questões, para fazer o desenho da universidade corporativa e viabilizar a sua implementação

naquele mercado internacional.

64

Adicionalmente, a concorrência internacional foi uma barreira identificada no P-2.

Ainda que a demanda tivesse sido apresentada à FDC de forma reativa, por meio de

recomendação da universidade parceira da FDC no Peru, quando houve a primeira visita ao

novo gerente de recursos humanos da firma nesse mercado internacional, o professor

entrevistado indicou que houve resistência inicial da parte dele com relação à FDC: “ali o

interlocutor era o gerente de recursos humanos do banco que tinha poucos meses no cargo,

demonstrando assim muita insegurança porque era o primeiro programa que ele contratava

para a alta direção da empresa, ou seja, ele precisava mostrar serviço. E muito reticente em

experimentar um fornecedor novo. A Fundação era para esse sujeito, até então, uma ilustre

desconhecida mesmo”. No P-3, a concorrência internacional não foi apontada como uma

barreira pelo entrevistado. Assim, considerando-se que a concorrência internacional foi

apontada como barreira em somente um dos dois projetos realizados em 2007, ela foi

classificada como indeterminada.

Em relação ao segundo ano analisado, 2007, foram identificadas as barreiras falta de

rotinas para a internacionalização, falta de experiência internacional da equipe e falta de

adaptação internacional, conforme Quadro 5.


Barreiras 2007

Idioma Indeterminada




Concorrência Internacional Indeterminada



Foram selecionados para análise quatro projetos referentes ao ano de 2008. O projeto

4, P-4, foi realizado para uma firma da indústria de energia, no Chile. A demanda por esse

projeto foi apresentada por uma executiva brasileira dessa firma que havia sido membro do

CTE, quando trabalhava em outra firma, e valorizava a customização que a FDC apresentava

nos seus projetos. Ou seja, a proposta de valor da FDC e o envolvimento do cliente na

65

construção da proposta e durante a realização do programa eram um diferencial para a

demandante.

O projeto 5, P-5, foi realizado na Bolívia e no Paraguai para uma firma multinacional

que tinha como objetivo que toda a capacitação para seus executivos na América Latina fosse

conduzida pela mesma escola de negócios, no caso a FDC. A firma já era cliente da FDC,

tendo contratado um projeto para seus executivos baseados no Brasil. Por sua vez, o projeto 6,

P-6, foi realizado para uma firma multinacional brasileira, que já era cliente da FDC e decidiu

estender o projeto desenvolvido no Brasil para sua filial portuguesa. Ou seja, o projeto foi

uma adaptação do projeto realizado no Brasil, utilizando, inclusive, grande parte dos

professores que já haviam participado desse projeto. Finalmente, o projeto 7, P-7, foi

realizado na África do Sul, contratado por uma multinacional que já era cliente da FDC há

alguns anos, no Brasil, e buscava a realização de um projeto com um módulo no Brasil e um

na África do Sul, em parceria com a University of Cape Town13. Esse projeto contou com a

participação de alunos brasileiros, sul-africanos, australianos, americanos, entre outros.

Com relação à primeira barreira, idioma, no P-4, ela esteve presente na etapa da

estruturação da proposta e na entrega. De acordo com a gerente entrevistada responsável por

esse projeto, a sua interlocutora era brasileira, o que facilitava muito o entendimento. A

gerente do projeto relatou que a parte mais difícil foi “conseguir um professor que fala

espanhol e que ele entenda as idiossincrasias”. Como não foi possível encontrá-lo, a gerente

do projeto optou por dois professores que atuavam nos programas da FDC, contando com

tradução simultânea, e relatou que fez a gestão do workshop em espanhol, visto que dominava

o idioma. Como se tratava também de uma solução de construção conjunta ao longo do

projeto, ou seja, propunha-se uma metodologia que estimulava o diálogo frequente em

detrimento do modelo de aula tradicional, a gerente de projetos entrevistada reforçou que “o

idioma restringe a transmissão do conteúdo, comparado com o mesmo programa na língua

pátria”. Além disso, acrescenta que, na época, pelo menos na equipe de programas

customizados, não havia coordenadora executiva que falasse espanhol, o que apresentava

impacto nos trâmites operacionais do projeto.

No P-5, o idioma também foi considerado uma barreira. A gerente entrevistada,

responsável pelo projeto, ressaltou que o ideal seria se o professor “tivesse o espanhol fluente.

Então, de certa forma, o idioma acabou sendo uma barreira. Assim como no P-4, as aulas

13 O Relatório anual FDC (2008) ilustra que a FDC buscou fortalecer sua rede de parcerias e alianças,

direcionando esforços para atender às empresas multinacionais e empresas brasileiras com atuação

internacional que constavam no seu portfólio de clientes.

66

foram ministradas com tradução simultânea, e o “programa teria tido mais sucesso se tivesse

sido em espanhol". Segundo relatos, os professores que eram considerados os mais adequados

para conduzirem esses programas, pois dominavam o conteúdo e a metodologia, não tinham

fluência em outros idiomas, no espanhol, principalmente.

Já no P-6, o idioma não foi considerado uma barreira, considerando-se que o projeto

foi realizado em Portugal, em português.

No P-7, o idioma foi considerado uma barreira pelo professor coordenador técnico

entrevistado, que exemplificou que a gerente de projetos que era responsável por projetos

anteriores da firma na FDC precisou ser substituída por outro gerente de projetos, pois não era

fluente em inglês. Ele ilustrou que “a primeira etapa não foi complicada, porque eles já

sabiam que a Fundação fazia. A firma já valorizava muito, já vinha historicamente

trabalhando com a gente há muito tempo. Já havia uma relação de confiança com a gerente

de projetos e com a Fundação. Porque mudou da gerente anterior para o novo gerente foi

uma questão de língua. Realmente ela não tinha fluência”. Esse projeto foi realizado na

África do Sul e contou com professores daquele país. A FDC foi responsável por estabelecer a

conexão entre o módulo que foi realizado no Brasil e o conteúdo que seria abordado na

África.

Com relação à segunda barreira, rotinas para a internacionalização, elas estiveram

evidenciadas no P-4 e podem ser exemplificadas, neste projeto, por meio da falta de

procedimentos e orientação sobre o envio de material didático e desembaraço aduaneiro no

país de realização do projeto, além de falhas na tradução do material didático do português

para o espanhol, segundo relatos da gerente de projetos e da coordenadora executiva

envolvida. Conforme ilustrado pela gerente responsável pelo projeto, os professores

elaboraram o material didático no Brasil, em português, e o encaminharam para a tradução,

seguindo os mesmos trâmites detalhados no P-2. Conforme relatado pela gerente entrevistada,

os problemas identificados foram os mesmos vivenciados naquele projeto. Porém, nesse, a

opção da gerente responsável foi despachar o material didático impresso, assim como pastas,

canetas e mochilas, para os executivos por transportadora. Como era costume nos projetos

realizados no Brasil, também incluiu goiabadas nas caixas, as quais seriam oferecidas aos

executivos como brindes. Quando a gerente de projetos e as professoras chegaram ao Chile,

na véspera do início das aulas, verificaram que as caixas com os materiais não haviam

chegado. Elas identificaram que as caixas estavam retidas na alfândega, pois não haviam

seguido as regras para envio de produtos para aquele país.

67

Segundo relatos da gerente de projetos, de forma bastante amadora, uma professora e a

coordenadora executiva da FDC foram para o porto tentar desembaraçar o material. Elas

conseguiram a liberação, porém as goiabadas ficaram retidas, pois o procedimento para envio

de itens alimentícios ao Chile não havia sido cumprido. A gerente de projetos reforçou que

não tinha conhecimento sobre o que poderia ser despachado para aquele país e informou que

não havia nenhum suporte de rotinas da FDC para esse tipo de orientação. Adicionalmente,

quando a equipe técnica apresentou o material didático à interlocutora no Chile, no dia

anterior à realização da primeira aula, foram identificados erros considerados grosseiros em

termos de tradução. A própria cliente acabou fazendo algumas correções nas traduções, por

exemplo, “onde a gente falava “construção conjunta”, estava “edificación” ao invés de

“construcción”, quer dizer, a palavra estava correta, mas o sentido, edificação é para

prédio. Fora isso um monte de coisa”. A gerente de projetos acredita que o problema

relacionado à tradução do material didático se deve às mesmas questões relatadas por ela no

P-2. Ademais, a gerente entrevistada se recorda de que “na hora de embarcar nós ficamos

sabendo que não tinha sido providenciado o seguro de viagem. Não havia qualquer

orientação sobre isso”, e acrescentou que todos esses procedimentos acabaram ficando por

conta do gerente de projetos, que era o responsável pelo projeto. Ou seja, ela não tinha

qualquer suporte de rotinas sobre o que era necessário ser providenciado para realizar a

entrega de um projeto em outro mercado internacional.

No P-5, essa barreira não foi identificada pela gerente responsável pelo projeto, que

acredita que, pelo fato de o projeto ter sido contratado e operacionalizado pela firma no Brasil

para entrega no exterior, essa eventual barreira pôde ser evitada.

A falta de rotinas para a internacionalização foi a única barreira listada pelo professor

coordenador técnico do P-6. Segundo seus relatos, a FDC não tinha rotinas para a realização

de projetos no exterior e aplicava as mesmas normas dos projetos realizados no Brasil, por

exemplo, não permitia a viagem dos professores em classe executiva, ainda que fossem viajar

a noite toda para ministrar aula no dia seguinte.

Os professores escalados pela gerente e pelo professor coordenador técnico eram

professores de tempo parcial na FDC e estavam habituados a atuar em projetos em diversos

mercados interacionais, porém sempre realizando os deslocamentos em classe executiva.

Assim, eles não aceitaram a condição proposta pela FDC. Para sanar o problema, o professor

coordenador técnico comentou que “a Fundação não pagava classe executiva, os professores

não concordavam atuar se não fosse de classe executiva, então aí o próprio banco, que tem a

política de classe executiva, absorveu tudo isso”.

68

O professor coordenador técnico entrevistado tem grande experiência internacional,

proximidade com as melhores escolas de negócios do mundo, atua como professor convidado

em algumas delas e participou de diversas das ações de internacionalização da FDC relatadas

na parte anterior. Ao fazer comparações, ele enfatizou que a FDC não tem rotinas para

suportar a internacionalização dos projetos e acaba realizando as ações de “forma não

planejada e amadora”.

Ainda sobre a falta de rotinas para a internacionalização no P-6, outro professor

entrevistado relatou que o envio de materiais passou a ser responsabilidade do cliente pelo

fato de a FDC ter tido diversos problemas acerca desse item devido ao desconhecimento e à

falta de rotinas para o envio de materiais ao exterior. Segundo relatos da coordenação

executiva, não existia um procedimento para o envio de material ao exterior. Em alguns casos,

utilizava-se o despachante aduaneiro, porém, normalmente, ele era acionado somente em caso

de emergência.

No P-7, a falta de rotinas para a internacionalização foi sinalizada pelo professor

coordenador do projeto como uma barreira importante. O professor ilustra que no módulo

inicial, realizado no Brasil, “a parte de tradução foi um desastre”. Os relatos indicam que os

trâmites para providenciar a tradução do material do português para outro idioma são os

mesmos relatados em P-2 e em P-4. O professor coordenador entrevistado ilustrou que foi

decidido não usar o material que havia sido traduzido, e, sim, utilizar o material originalmente

em inglês, que era um problema para muitos professores. Ele acrescentou que “isso gerou

muito estresse, historicamente em vários aspectos”.

Tratando-se da barreira de experiência internacional da equipe, no P-4, a gerente

entrevistada reforçou que “a principal barreira não é linguagem, é o modo de pensar

diferente" e complementou dizendo que a equipe técnica não tinha o hábito de entregar aquele

tipo de solução educacional em outros países para que pudesse minimizar essa lacuna. No P-

5, essa barreira foi identificada pela gerente de projetos, que atribuiu parte das dificuldades

encontradas ao fato de esse ter sido seu primeiro projeto na FDC. Ela enfatizou que “a gente

muda de acordo com nossa maturidade. Então hoje eu acho que a minha responsabilidade,

minha maturidade para vender um programa internacional é muito maior que quando eu

comecei na Fundação Dom Cabral”.

No P-6, a experiência internacional não foi ressaltada pelo professor entrevistado

como barreira. Recorda-se que, nesse caso, o professor coordenador técnico entrevistado tinha

grande vivência profissional internacional e participou de diversas ações de

internacionalização da FDC. Já no P-7, o mesmo professor coordenador técnico indicou que

69

percebia a falta de mindset global na FDC e sugeriu que a vivência internacional é “muito

localizada na FDC”. Analisando essa colocação, ele reforçou que acredita que isso se deve ao

fato de a internacionalização na FDC estar restrita a um grupo de pessoas, que normalmente

têm interesse e se mobiliza para participar desse tipo de ação, e exemplificou que

“internacionalização ainda é visto meio como Itamaraty, como privilégio de uma pequena

elite".

Com relação à barreira adaptação internacional, no P-4, ela pode ser ilustrada pela

exportação de uma metodologia desenvolvida para utilização em uma firma no Brasil para o

projeto do Chile sem qualquer adaptação ao contexto cultural do país e da firma, o que

impactou negativamente no resultado do projeto. A gerente de projetos ilustra que, para a

realização desse tipo de trabalho em outro mercado internacional, as características da firma

deveriam ser consideradas e somadas às questões culturais, para a construção e realização de

um projeto que realmente fizesse sentido para aqueles executivos. Ela relata que se o projeto

“acontecesse aqui, a vibração final seria maior. Talvez eu até esteja exigindo deles uma

vibração que nunca teria, porque eles são assim mesmo. Isso se a gente fizesse com um

cliente no Brasil ia ser bárbaro, para eles não foi bárbaro. Eu acho que eles não têm, e aí

talvez seja uma leitura nossa ou um esmero maior na hora de fazer, para eles entenderem a

riqueza que é esse processo de construção conjunta, porque eles não valorizam muito isso.

Eles vivem bem com o comando controle”. Assim como em P-2, a gerente de projetos

ressaltou que aquele projeto não era composto por aulas expositivas, e sim intervenção, o que

dificulta a entrega em contextos diferentes e que não tenham a compreensão da importância

da construção conjunta da solução educacional.

No P-5, a adaptação internacional não foi considerada pela gerente de projetos

entrevistada como uma barreira à internacionalização. Ela entende que o objetivo da firma, na

contratação do projeto, era realmente replicar o treinamento que havia sido realizado para os

seus executivos no Brasil. No P-6, a adaptação internacional também não foi considerada uma

barreira pelo professor coordenador técnico entrevistado, que relatou que 90% dos executivos

eram brasileiros. Nesse caso, era como uma filial portuguesa, porém com características muito

semelhantes às da firma no Brasil. O professor coordenador técnico acrescenta que o

demandante havia participado do projeto realizado no Brasil e conhecia os professores e o

conteúdo que havia sido ministrado nas aulas no Brasil. Ele ainda recorda que só foi

necessário contratar um professor local para o módulo de economia. Adicionalmente, no P-7,

esse mesmo professor coordenador técnico não considerou a adaptação internacional como

uma barreira à internacionalização. Assim, considerando que a barreira adaptação

70

internacional foi apontada em apenas um dos quatro projetos analisados referentes a 2008,

não foi considerada como presente nesse ano.

No terceiro ano analisado, 2008, foram identificadas as barreiras idiomas, falta de

rotinas para a internacionalização e falta de experiência internacional da equipe, conforme

Quadro 6.


Barreiras 2008

Idioma Sim



Adaptação Internacional Não




Referente ao ano de 2010, foi selecionado um projeto para análise, o projeto 8, P-8,

realizado para uma multinacional americana, em suas operações no Brasil e em outros dois

países da América Latina: Argentina e México. A demanda foi originada pelo presidente da

empresa, que era membro do Conselho Consultivo Internacional da FDC e conhecia a

experiência da FDC no Brasil. Outros diretores também já haviam participado de projetos da

FDC quando estiveram trabalhando em outras firmas. Guardiã da metodologia e dos

conteúdos, a FDC coordenou uma atividade conjunta que envolvia outras escolas de negócios.

Com relação à primeira barreira, idioma, no P-8, ela esteve presente, principalmente,

nas etapas de escuta e entrega. O gerente de projetos entrevistado ressaltou que “ é mais a

questão da língua que dificulta, porque não estamos usando a língua correntemente, então é

mais fácil fazer a escuta em português, mas correu bem, fizemos por call, por telefone e

correu bem”. A gerente de projetos também entrevistada sobre P-8, confirmou a percepção do

seu colega e ilustrou que “não é a mesma coisa de fazer uma escuta em português”.

Sobre essa barreira na etapa da entrega, o gerente de projetos entrevistado sugeriu que,

se a entrega no Brasil, envolvendo professores da FDC, já apresenta seus desafios, a entrega

em outro mercado internacional, contando com a participação de um parceiro internacional, é

ainda mais difícil. Ele ilustrou a situação mencionando que “quando você fala de um parceiro

internacional é mais difícil ainda, porque é mais um interlocutor com barreira de língua,

71

então você está explicando em espanhol para alguém e ele vai ter que passar para o

professor deles e às vezes as coisas não fazem sentido. Eu lembro que a gente tinha

problemas de interpretação, de entendimento”.

Com relação à segunda barreira, rotinas para a internacionalização, elas estiveram

evidenciadas no P-8 e, tais como nos P-2 e P-4, podem ser exemplificadas por problemas na

tradução do material. O gerente de projetos entrevistado relatou que “sofreu com as

traduções, não achava tradução de boa qualidade”. Reforçou que, devido às inadequações,

acabou tendo que se envolver na tradução das propostas e no envio do material para as escolas

parceiras para que elas pudessem contribuir para o desenho da solução educacional, atividades

que, segundo ele, não fazem parte do escopo de suas atribuições. O gerente responsável por

P-8 relata que contou com a colaboração da equipe da Célula de Edição de Documentos da

FDC, porém foram identificadas várias dificuldades na parte de tradução de materiais. Por

exemplo, sobre as informações necessárias para a elaboração da proposta a ser enviada ao

cliente, tais como questões tributárias para o pagamento de escolas em outros mercados

internacionais, assim como rotinas sobre a necessidade de vistos, havia a “boa vontade das

pessoas” do setor financeiro, da área de relações internacionais, porém não existiam rotinas

para orientar os gerentes sobre o que deveria ser considerado quando da elaboração de uma

proposta para um projeto customizado internacional.

O gerente entrevistado reforçou que a responsabilidade sobre o projeto era do gerente,

porém, com a falta de informações, o resultado do projeto poderia ter sido comprometido ao

não se considerar, por exemplo, os tributos a serem pagos para efetuar a remessa para

pagamento a um professor em outro país. O gerente se lembra de que “ficava assustado.

Então a gente não sabia dessas coisas. Muito a gente foi aprendendo na medida. O financeiro

ajudou tentando ver essa questão de como ia ser o pagamento”.

Assim como ressaltado pelo gerente responsável por P-3, o gerente entrevistado

acrescentou que não contou com rotinas para internacionalização para se obter informações

sobre necessidade de visto para o país onde o programa seria realizado. Houve, portanto,

desperdício de tempo e custos adicionais na tentativa de se identificar qual o tipo de visto era

necessário e qual era o trâmite correto para obtê-lo. Isso, de alguma forma, teve impacto no

resultado financeiro do projeto.

Tratando-se da barreira de experiência internacional da equipe, no P-8, o gerente de

projetos entrevistado classificou o projeto como um “aprendizado meu e da minha colega.

Foi a primeira vez que estávamos fazendo um projeto dessa natureza, então teve uma natural

dificuldade, pelo menos da minha inexperiência em fazer isso”. A gerente de projetos

72

entrevistada comentou que esse projeto havia sido melhor que o da firma de energia, do Chile,

que ela havia conduzido em 2008, pois ela já estava mais acostumada com essa experiência.

Porém, acrescentou que, em razão da falta de experiência internacional e por não conhecer o

contexto cultural, “você acha que vai bombar e todo mundo acha péssimo, ou o contrário.

Você julga sempre a partir do modelo mental do gerente, ou seja, do contexto brasileiro”.

Outro ponto relativo à experiência internacional é que, conforme relatado, P-8

envolveu outras duas escolas de negócios parceiras da FDC, sendo que os gerentes de projetos

responsáveis não tinham familiaridade com esse tipo de interação, assim como desconheciam

a forma de trabalho de cada uma delas e as diferenças culturais dos países. Isso, segundo ele,

teve impacto no resultado do projeto e expectativa do cliente, uma vez que as escolas de

negócios tiveram enormes dificuldades para se chegar a um acordo sobre precificação, por

exemplo.

Com relação à barreira adaptação internacional, em P-8, ela foi apontada pelos

gerentes de projetos entrevistados à medida que eles destacaram que a tendência é a de

construir um projeto como se fosse para o Brasil, e depois exportar para os outros países. O

gerente entrevistado lembrou que quem chamou atenção para isso foi uma das escolas de

negócios parceiras e acrescentou que era um erro achar “que esse programa, assim

desenhado, mas tendo professor local, escola local, estará resolvido [...] e a questão da

cultura também vai estar resolvida".

O gerente de projetos entrevistado relatou também a resistência dos professores de

uma das escolas de negócios parceiras para ouvir o cliente e ministrar as aulas de acordo com

o objetivo da FDC, mais focado na construção conjunta e abordagem participativa dos

executivos. Isso porque, de forma contrária, eles seguiam uma abordagem mais tradicional de

aporte de conteúdo exclusivamente por parte dos professores.

Os gerentes de projetos entrevistados concordam que um grande desafio foi entregar a

proposta de valor da FDC com professores de escolas de negócios com estilos e propostas de

valor completamente diferentes. Segundo o gerente de projetos entrevistado, “a gente tem

uma proposta de valor específica que é diferente das escolas tradicionais. Não tem como

prometer para o cliente a proposta de valor da FDC e entregar com parceiros que têm

propostas de valor muito diferentes. Esse é o grande desafio". A gerente de projetos concluiu

apresentando uma reflexão que indica que “o problema nesse projeto foi a parceria com

outras escolas, essas coisas de customizar, problema da escola com a gente, que é muito

difícil."

73

Considerando o quarto ano analisado, 2010, foram identificadas as barreiras idiomas,

falta de rotinas para a internacionalização, falta de experiência internacional da equipe e falta

de adaptação internacional, conforme Quadro 7.


Barreiras 2010

Idioma Sim





Fonte: Elaborado pela autora


Referente ao ano de 2013, quinto ano analisado, foram selecionados oito projetos. Três

foram realizados e cinco tiveram suas propostas apresentadas, mas não foram aprovadas pelos

clientes.

O projeto 9, P-9, foi realizado pela FDC nos Estados Unidos para um cliente brasileiro

que tinha como objetivo capacitar empresários e executivos brasileiros que buscavam

internacionalizar suas firmas para o mercado americano ou que já estivessem com operação

estabelecida naquele mercado internacional. A FDC já vinha realizando projetos similares

para esse cliente no Brasil. Para a edição do projeto nos Estados Unidos, ela foi responsável

por toda a parte técnica, contando com professores americanos, contratados diretamente, ou

professores brasileiros com sólidos conhecimentos no tema em questão. O projeto 10, P-10,

foi realizado para o mesmo cliente do P-9, com o mesmo objetivo, porém aconteceu nos

Emirados Árabes Unidos. O projeto foi conduzido pela mesma gerente de projetos e pelo

mesmo professor coordenador técnico do P-9. Contou com a atuação de professores dos

Emirados Árabes, os quais foram contratados diretamente pela FDC e selecionados por um

professor de uma escola de negócios parceira da FDC no Oriente Médio. Além disso, houve

participação de professores brasileiros, que se deslocaram para ministrar as aulas naquele

país. O projeto 11, P-11, foi contratado por uma firma brasileira para a realização de

treinamento de desenvolvimento gerencial na Guiné-Equatorial, onde a maioria dos alunos era

composta por brasileiros.

74

Os projetos a seguir, P-12 a P-16, não foram realizados. Porém, os gerentes de projetos

e outras áreas da FDC interagiram com o cliente nas etapas de escuta e estruturação, até a

apresentação da proposta. O P-12 trata de uma demanda da mesma firma que contratou P-8,

em 2010. A demanda foi de um “projeto de desenvolvimento de competências, definindo

competências para os gestores da América Latina, e a ideia era replicar esse trabalho em

vários países”. O gerente responsável por P-12 ressalta que a firma realizou módulos no

Brasil, com a FDC, mas o módulo internacional não foi contratado.

O projeto 13, P-13, diz respeito a uma proposta enviada a uma multinacional, com

presença no Brasil e demais países da América Latina, cujo presidente era membro do

Conselho Internacional da FDC. O demandante da firma era um executivo de recursos

humanos, baseado nos Estados Unidos, que era responsável pela operação no México,

Colômbia, Chile e Brasil. Inicialmente, o projeto foi aprovado para realização no Brasil e

nesses mercados internacionais. No entanto, após a marcação do primeiro módulo, os

executivos responsáveis por recursos humanos nas subsidiárias em alguns mercados

internacionais apresentaram resistência em liberar os executivos para o treinamento na FDC,

no Brasil. Como resultado, o projeto foi paralisado. A gerente de projetos responsável

acrescentou que a FDC foi contatada recentemente por parte do demandante para retomar esse

projeto.

O projeto 14, P-14, refere-se a uma proposta apresentada a uma firma multinacional da

indústria farmacêutica, cujo demandante era brasileiro e, segundo depoimentos, buscava a

FDC pela capacidade de organizar programas de desenvolvimento e realizá-los nos demais

países da América Latina, seja com professores próprios ou em parceria com escolas de

negócios locais, em espanhol. Essa proposta não foi aprovada.

O projeto 15, P-15, corresponde a uma proposta solicitada e apresentada pela FDC a

uma firma brasileira, cujo presidente, segundo a gerente de projetos responsável, tinha o

objetivo de “fazer um programa com uma experiência internacional para capacitar a alta

gestão: vice-presidente, superintendente e gerente nacional”. O programa teria um módulo

no Brasil e outro na França. A proposta não foi aprovada. O projeto 16, P-16, também se

refere a uma proposta apresentada pela FDC a uma firma brasileira. Segundo a gerente de

projetos responsável, a firma faria “uma seleção de potenciais cargos estratégicos e iria

oferecer uma capacitação bem robusta para essas pessoas. Uma das coisas que eles queriam

era proporcionar uma vivência, uma experiência internacional, inclusive em diferentes

lugares. Eles tinham um projeto básico inicial e a gente começou a fazer a proposta em cima

daquilo. Eles tinham interesse em alguns países específicos”. Ao final, após diversas

75

conversas com o cliente, a proposta foi elaborada contemplando a realização de módulos em

mercados internacionais diferentes, a serem realizados com a participação de escolas de

negócios parceiras da FDC. A proposta não foi aprovada.

Com relação à primeira barreira, idioma, em P-9, ela não foi ressaltada pelo professor

coordenador técnico entrevistado, uma vez que todos: professores, gerente de projetos e

coordenadora executiva envolvidos eram fluentes em inglês, idioma do país de realização do

programa. No P-10, o idioma foi uma barreira encontrada, conforme relatos do professor

entrevistado, que comentou que houve perda de qualidade na comunicação com alguns

professores e executivos convidados a fazerem depoimentos durante a realização do

treinamento, em função da qualidade do inglês falado por eles. O professor coordenador

técnico entrevistado enfatizou que o idioma era “algo muito mais amplo que transferir

palavras, estava repleto de questões culturais e estava sendo utilizado como segunda língua

pela maioria dos interlocutores14”.

No P-11, o idioma não foi percebido como barreira, dado que o treinamento

aconteceria em português para a maioria de brasileiros. Segundo a gerente de projetos, “na

parte da escuta, a gente tinha interlocutor tanto em espanhol quanto em português, então nós

pegamos uma coordenadora na época que fosse fluente em espanhol, porque ela ia estar em

contato direto com uma pessoa no país, via telefone”. O idioma também não foi relatado

como barreira no P-12, de acordo com a gerente de projetos, que foi a única pessoa da FDC

que teve interação com o cliente nessas etapas. Ela era fluente em espanhol e já havia

interagido com a demandante anteriormente, no P-8. Como o projeto não foi adiante, não

houve entrega ou interação entre os professores e os alunos, ou qualquer outra interação em

que o idioma pudesse ser uma barreira, como havia ocorrido no P-8. O idioma também não

foi considerado uma barreira no P-13. Porém, é importante ressaltar que a gerente responsável

pela proposta era fluente em espanhol, idioma utilizado para a elaboração da proposta.

No P-14, o idioma foi considerado uma barreira. A gerente de projetos entrevistada

relatou que o idioma era um limitador no envolvimento de professores com o cliente nas

etapas de escuta e estruturação da proposta, assim teria sido muito difícil “para você entregar

com sua equipe daqui”, caso o projeto tivesse sido aprovado. Ela acrescentou que a grande

“dificuldade seria entregar, você consegue até vender” e “com certeza a língua é um

problema”.

14 Os e-mails trocados entre os professores envolvidos ilustram problemas de entendimento ocasionados pela

dificuldade de comunicação em inglês dos professores árabes e asiáticos.

76

No P-15, o idioma foi considerado uma barreira nas etapas de escuta e estruturação da

proposta. Dentre as principais dificuldades encontradas nessas etapas, a gerente de projetos

entrevistada relatou que “neste caso a língua foi bem característica, porque o cliente não

falava direito o inglês, então a gente fazia call de estruturar conteúdo e tal, o cliente

patinava, ainda tinha o inglês com sotaque francês da escola parceira. Então eu ficava quase

que de tradutora durante as conference calls que a gente fazia.” Nesse projeto o idioma como

barreira à internacionalização se deu principalmente na interação entre o cliente e a escola de

negócio internacional parceira da FDC. Porém, o principal problema era a dificuldade de o

demandante se comunicar em inglês. Sobre esse ponto, a gerente de projetos entrevistada

aponta que grande parte dos clientes não apresenta nível de proficiência em inglês ou

espanhol que permita uma interação sem intercorrências com as escolas de negócio

internacionais para a construção de uma solução educacional. Um exemplo disso no Brasil é a

disponibilização de tradução simultânea em todos os programas abertos internacionais

realizados pela FDC.

Da mesma forma que no P-15, no P-16, o idioma foi considerado uma barreira pela

gerente de projetos entrevistada, que, novamente, precisou atuar como intérprete em várias

das interlocuções entre o cliente, a FDC e as escolas de negócios parceiras. Conforme seu

relato, “a língua eu lembro que foi uma barreira. A minha interlocutora do cliente também

era muito ruim de inglês. As poucas conversas que a gente teve, às vezes algum call, ela tinha

dificuldade de expressar, de traduzir”.

Considerando a análise da barreira idioma nos oito projetos selecionados referentes ao

ano de 2013, verificou-se que o idioma foi considerado barreira em metade dos projetos.

Dessa forma, entende-se como indeterminada a presença dessa barreira.

Com relação à segunda barreira, rotinas para a internacionalização, elas foram

evidenciadas no P-9 e exemplificadas pelo fato de os materiais didáticos terem sido enviados

ao cliente no Brasil para que ele fizesse o envio para os Estados Unidos. Conforme apontado,

a FDC não tinha familiaridade com esse tipo de procedimento, e o nível de problemas

similares ocorridos no passado era visto como elevado15. Anos passados desde as primeiras

experiências com o envio de materiais ao exterior, o professor coordenador entrevistado

indicou que sempre ouvia contar sobre problemas, como envio de lápis da FDC para

determinado mercado internacional sem declaração de uso de procedência da madeira,

acarretando a retenção do material na alfândega, e acrescentou que seria importante que a

15 Os e-mails acessados confirmam as dificuldades relatadas pelo entrevistado referentes a P-9 e P-10, e

confirmam o envio dos materiais ao cliente no Brasil para que ele o enviasse para o exterior.

77

FDC tivesse as rotinas estruturadas para a internacionalização. Segundo ele, “talvez

pagamento, recebimento, que a coisa que você vai fazer em todos os processos, envio de

material, ter um despachante para poder te orientar, essas coisas funcionais assim, eu acho

que processos assim são superbem-vindos”.

No P-10, as rotinas para a internacionalização foram identificadas e relatadas pelo

professor coordenador técnico entrevistado da mesma forma como nos P-1, P2 e P-9. O

professor entrevistado diz que, atualmente, a FDC acumulou certa experiência nesse tipo de

projeto, porém são registrados os mesmos problemas ocorridos no passado.

Houve também dificuldades relacionadas à falta de rotinas para a internacionalização

no P-11, conforme relato da gerente de projetos entrevistada. Ela sugeriu que a FDC não

estava estruturada para dar o suporte necessário à equipe técnica para a realização do

programa na África, tal como procedimentos relacionados a legislação, tributação e

orientações sobre visto. Segundo ela, na FDC “não tem um processo preocupado com isso,

com toda essa questão de estar pesquisando, devo ou não devo, qual suporte eu preciso para

ir. Acho que isso é por iniciativa do gerente. Hoje acho que na casa isso ainda não está

estruturado. Então nós buscamos o apoio da empresa para todas as informações

necessárias”.

Nos P-12 e P-13, não foi evidenciada a falta de rotinas para a internacionalização

como barreira à internacionalização. No P-13, entende-se que a gerente de projetos tinha

experiência em projetos anteriores (P-2, P-4 e P-8), o que lhe possibilitou evitar tal barreira

durante as etapas de escuta e estruturação.

Assim como relatado no P-8, no P-14, a gerente de projetos entrevistada indicou “que

a falta de processos para ter informações como tributos que incidem, por exemplo, com

agilidade, foi uma barreira”. A gerente de projetos acrescentou que não havia nenhum

processo na FDC para dar suporte referente à negociação em moeda estrangeira, tributos

incidentes para o pagamento a professores ou a escolas de negócios parceiras e hedge

cambial. Segundo ela, “não tem um processo estruturado, checklist, por exemplo, do que

você tem que olhar. Você vende um programa internacional, o que que você tem que olhar?

Você tem que olhar imposto, tem que olhar isso, olhar aquilo. Não tem, acho que isso

facilitaria talvez”.

Em linha com os relatos sobre a falta de rotinas para a internacionalização nos P-2, P-

4, P-7 e P-8, no P-15, a gerente relatou problemas relacionados à tradução da proposta e dos

materiais enviados pela escola de negócios parceira, e exemplificou que havia sido necessário

que ela mesma traduzisse materiais, pois “a Célula de Edição de Documentos não está

78

habituada. O tradutor também não foi muito bom. Então eu tive que revisar tudo”. A gerente

acrescentou que o custo da tradução havia aumentado, porém a qualidade ainda não estava

satisfatória. Essa mesma gerente de projetos foi responsável por P-16 e, uma vez mais,

reforçou que a falta de rotinas para a internacionalização foi uma barreira nesse projeto. Ela

reforçou a importância dessas rotinas para a FDC comentando que “a gente fica sabendo

muito mais no relacional, na coisa ali. Precisa de processo e precisa de informação também.

Assim, quanto mais a gente puder ter as informações já estruturadas e essa troca, eu acho

que agiliza, facilita o processo, com certeza”.

Tratando-se da barreira de experiência internacional da equipe, no P-9, o professor

coordenador técnico entrevistado relatou que não percebeu a presença dessa barreira. Ele

esteve envolvido também nos P-1 e P-2, além de algumas das ações de internacionalização da

FDC, e relatou a relevância da experiência internacional da equipe nos projetos. Ele acredita

que “o programa foi bem-sucedido porque esses profissionais da Fundação que estiveram à

frente desse programa se dedicaram muito e já vinham com experiência de programas

similares aqui no Brasil, como também são profissionais que têm experiência internacional,

traquejo internacional e conseguiram fazer o negócio e também saíram contando com os

apoios nas outras áreas”.

A experiência internacional da equipe também não foi apontada como uma barreira no

P-10, que contou com a mesma equipe de gerente de projetos, coordenadora executiva e

alguns dos professores do P-9. Relacionado a esse projeto, o professor coordenador técnico

entrevistado ressaltou que “experiências internacionais anteriores são fundamentais, porque

a gente poderia pensar: é um aprendizado organizacional? É, mas é uma aprendizagem na

perspectiva individual também, quer dizer, ela acontece à medida que aqueles profissionais

estão liderando coisas e tomando as iniciativas. Então eu acho que é um conjunto de

habilidades que a equipe acabou constituindo e que contribuíram para que essas duas

edições fossem bem-sucedidas”.

No P-11, a falta de experiência internacional da equipe foi exemplificada pelo

desconhecimento sobre questões culturais e pela dificuldade em conseguir identificar professores

que estivessem dispostos a viajar para o mercado internacional onde o projeto foi realizado. De

acordo com os depoimentos, havia grande desconhecimento por parte dos professores e da equipe

da FDC, além dos muitos comentários negativos de professores que haviam atuado em projetos

na África. Nos P-12, P-13 e P-14, a experiência internacional não foi considerada uma barreira.

Vale ressaltar que a gerente de projetos responsável por P-13 participou ou foi responsável por P-

79

2, P-4 e P-8, sendo a única pessoa envolvida nas etapas de escuta e estruturação. Da mesma

forma, o gerente responsável por P-12 esteve envolvido no P-8.

Quanto ao P-14, a gerente responsável pelo projeto entende que a experiência

internacional não foi uma barreira. No P-15, a mesma gerente de projetos responsável por P-

14 sugeriu que seria importante ter mais experiência internacional, considerando

conhecimentos relacionados à precificação e práticas relacionadas ao que seria considerado

para a realização de tal projeto no exterior. Ela relatou que “a gente fica querendo uma

experiência. Alguém que já fez, que já deu certo, que fez aquilo.” No P-16, a falta de

experiência internacional não foi considerada uma barreira pela gerente de projetos

entrevistada, que também esteve à frente dos P-14 e P-15. Em suma, a experiência

internacional não foi considerada uma barreira à internacionalização nos projetos referentes

ao ano de 2013, uma vez que foi apontada em apenas dois dos oito projetos analisados.

Com relação à barreira adaptação internacional, no P-9 ela foi apontada pelo professor

coordenador entrevistado como grande ponto de atenção no momento da entrega. Ele entendia

que o cliente estava acostumado a um padrão de entrega no Brasil e havia contratado o

mesmo projeto para ser realizado nos Estados Unidos. Segundo ele, foi muito “difícil alinhar

com professores americanos o conteúdo que deveria ser ministrado, alinhado ao modelo

FDC de Criação de Valor Internacional”.

Da mesma forma que ocorreu no P-9, a adaptação internacional foi considerada uma

barreira no P-1016. O professor coordenador técnico tinha a missão de alinhar o conteúdo

técnico com os professores dos Emirados Árabes, promover o nivelamento de conhecimento

sobre o Modelo FDC de Criação de Valor Internacional, e assegurar que o conteúdo fosse

abordado da forma esperada pelo cliente, seguindo a mesma abordagem que havia sido feita

nos módulos realizados no Brasil. Ele relatou que "na hora da entrega, como tínhamos

grande maioria dos professores da escola parceira, esse briefing à distância não é um

briefing tão efetivo quanto um briefing que você vai sentar com o professor, conversar com

ele, mostrar.” Considerou que “as entregas na edição do Oriente Médio poderiam ter sido

um pouco mais consistentes em alguns dos temas."

A adaptação internacional não foi considerada uma barreira no P-11, de acordo com a

gerente de projetos responsável. O projeto foi contratado por brasileiros, para alunos

brasileiros em grande maioria, e foi ministrado por professores que atuavam na FDC no

Brasil. Já no P-12, a adaptação internacional foi a única barreira apontada pelo gerente de

16 O acesso aos e-mails trocados entre os professores comprova as dificuldades relacionadas à adaptação

internacional nos P-9 e P-10.

80

projetos entrevistado, que indicou que, para a elaboração da proposta, foi necessário o

envolvimento de escolas de negócios parceiras em mercados da América Latina para a

elaboração de uma proposta adequada ao contexto do cliente. Porém, não foi possível chegar

a um acordo com essas escolas em termos de escopo da proposta, preço e adaptação da

solução ao contexto do cliente. O gerente de projetos entrevistado reportou que a atividade era

“entre nós e o pessoal das escolas tentando negociar. Tentando fazer com que eles baixassem

preço, enfim, adaptassem a solução ao contexto. Mas eu acho que foi uma dificuldade natural

no processo de tentar negociar, abaixar etc. Mas no fim eles não abaixaram e a gente não

realizou”.

A adaptação internacional não foi uma barreira evidenciada no P-13. A gerente de

projetos entrevistada relatou que “uma dificuldade foi conseguir um alinhamento entre as

próprias unidades da firma para a contratação e vontade dos gestores de cada unidade para

contratar e fazer o programa”. Ela acrescentou que, como não houve a entrega, não houve

essa barreira, a qual também não foi evidenciada no processo de elaboração da proposta e

apresentação ao cliente. No P-14, essa barreira foi ressaltada pela gerente de projetos, que

pontuou falhas na interação entre a FDC e as escolas de negócios parceiras, envolvendo

conteúdo e precificação, adaptação das soluções ao contexto do cliente, além da demora no

tempo de resposta das escolas de negócios aos questionamentos da FDC para a elaboração da

proposta, o que, no fim, comprometeu o aceite e a realização do projeto. Uma dificuldade

recorrente relatada era a resistência das escolas de negócios parceiras em construir de forma

conjunta uma solução adaptada ao contexto do cliente.

No P-15, a gerente de projetos identificou que a adaptação internacional agiu como

uma barreira e apontou que, como citado no P-8, é muito difícil conciliar a proposta de valor

da FDC com a proposta de aula dos professores de escolas mais tradicionais. Ela mencionou

que “as escolas de fora nos oferecem um cardápio de aulas. A gente não. Acho que a gente

customiza muito mais. Então eu tive um pouco de fazer o inverso. Como a escola parceira

falou: ‘Olha, eu te ofereço esses caixotinhos aqui’, que a gente minimamente foi ajustando”.

No P-16, a adaptação internacional foi considerada uma barreira pela gerente de

projetos entrevistada, que apontou dificuldades relacionadas à elaboração de uma solução

educacional envolvendo seis módulos, com escolas de negócios internacionais distintas.

Como a FDC não havia atuado com algumas delas anteriormente, não se conhecia bem a

expertise de cada escola para a composição do projeto e elaboração da proposta. Além disso, a

gerente de projetos sugeriu que outra dificuldade foi o estabelecimento do contato com

algumas das escolas de negócios, assim como a dificuldade em transformar o que cada escola

81

realizava no mercado doméstico em uma solução adaptada ao cliente, tratando questões do

mercado brasileiro.

Com referência à barreira concorrência internacional, ela foi identificada apenas no P-

13. Ainda que a demanda tivesse sido apresentada à FDC de forma reativa, houve resistência

das demais operações da América Latina do cliente em realizar uma capacitação no Brasil. A

gerente de projetos entrevistada ilustrou que, inicialmente, a proposta foi aprovada, o módulo

foi marcado e, logo em seguida, cancelado. Segundo ela, o cancelamento ocorreu pelo fato de

os executivos das subsidiárias de alguns países da América Latina se recusarem a realizar esse

treinamento no Brasil, na FDC. Isso porque, em alguns desses mercados internacionais,

normalmente as escolas dos Estados Unidos são a primeira opção em programas de

desenvolvimento de executivos.

Considerando o quinto ano analisado, 2013, foram identificadas as barreiras: falta de

rotinas para a internacionalização e falta de adaptação internacional, conforme Quadro 8.


Barreiras 2013

Idioma Indeterminado


Falta de experiência internacional da equipe Não





Referente ao ano de 2015, sexto ano analisado, foi selecionado o projeto 17, P-17,

realizado na Bolívia para uma grande firma daquele país. O projeto teve como objetivo a

capacitação dos gestores da firma, que passava por diversas mudanças, em temas relacionados

à gestão de pessoas. As negociações foram iniciadas em 2014, e o projeto foi realizado em

2015. Segundo a gerente responsável pelo projeto, o contato com a FDC foi realizado pela

“gerente de recursos humanos, que já tinha vindo para o Brasil em um congresso de recursos

humanos, e tinha ouvido falar muito bem sobre a Fundação Dom Cabral nessa época”.

Com relação à primeira barreira, idioma, no P-17, ela foi identificada pela gerente de

projetos e pela coordenadora executiva entrevistadas, na etapa de escuta e, principalmente, na

82

entrega do projeto. A gerente responsável pelo projeto contou que “na equipe era a única

pessoa que tinha o espanhol mais avançado, então essa demanda foi para mim”. Além disso,

segundo os relatos, na entrega houve dificuldade de identificar professores especializados no

tema que falassem espanhol fluentemente. Segundo ela, a maior parte dos professores, quando

da realização do cadastro no banco de professores, informa que fala outros idiomas, como

inglês ou espanhol, porém essa informação parece não ser confiável. A gerente acrescentou

que, dos seis professores que atuaram no programa, “dois eram fluentes e falavam muito bem

espanhol, outros dois médios e outros dois falavam portunhol, mas portunhol mesmo, de você

pegar a avaliação e o participante falar que o espanhol do professor é ruim."

Com relação à segunda barreira, rotinas para a internacionalização, elas foram

percebidas no P-17 e exemplificadas pela falta de rotinas para tradução de material didático e

conhecimento sobre trâmites aduaneiros para envio de materiais. A coordenadora executiva

afirmou que a tradução do material foi de “péssima qualidade” e ilustrou a situação citando

que " foram duas pessoas fazendo a tradução de um mesmo material. Quando junta, percebe-

se que foram duas pessoas que escreveram aquilo”.

Sobre o envio do material produzido para a Bolívia, a gerente responsável pelo projeto

relatou que o material de menor volume foi todo despachado como bagagem pela

coordenadora executiva do projeto na viagem para a realização do projeto. Elas relataram que

não havia qualquer orientação disponível sobre o que seria permitido na bagagem, e o que foi

despachado pela transportadora foi o “que era um volume maior que a gente não iria dar

conta de carregar. Ele foi com antecedência que eles indicaram, com toda documentação que

eles solicitaram, e depois não passou porque faltava uma tal de uma lista de empaque”.

Em entrevista realizada referente ao P-17, essa colaboradora relembrou seu trabalho de

conclusão de curso realizado há mais de dez anos e pontuou que ainda hoje não existem

rotinas para a internacionalização estabelecidas e que os problemas identificados por ela

relacionados ao envio de material didático no P-17 são os mesmos verificados no P-1.

Tratando-se da barreira experiência internacional da equipe, no P-17, a gerente de

projetos relatou que esse projeto era sua primeira experiência internacional e que, somado à

falta de orientação, poderia ter ocasionado diversos problemas durante a sua realização. Ela

ilustrou com uma situação ocorrida quando da viagem à Bolívia: “A gente foi no risco, na

cara e na coragem. E também com o objetivo de fazer uma entrega assim com aquele jeito da

Fundação de levar algumas lembranças do Brasil, um doce de leite, enfim. Enchi a mala

disso e fiz aquela entrega cheia de coisa, mas, e o risco que eu estava correndo de acontecer

alguma coisa e eles pegarem? E falar ‘olha, você não pode entrar com isso aqui’. Eles viram,

83

abriram minha mala e viram tudo que eu estava levando, mas podia ter acontecido alguma

coisa, e se acontecesse? Como ia ser a solução disso?". Cabe salientar que o relato da gerente

é semelhante ao relato da experiência vivenciada pela equipe do P-4, em 2008, sete anos antes

da realização do P-17.

Adicionalmente, a falta de experiência internacional foi percebida pela gerente do

projeto “na hora da escuta, a gente tem dificuldade porque é difícil a gente entender a

cultura da organização". Ainda que essas barreiras estivessem presentes, conforme relatos da

gerente responsável pelo projeto e da coordenadora executiva, o projeto foi bem-sucedido, e a

experiência foi, de certo modo, acumulada ao longo dos módulos realizados na Bolívia.

Com relação à barreira adaptação internacional, no P-17, a gerente de projetos

entrevistada relatou que elaborou uma proposta de trabalho de acordo com a forma como

estava acostumada a atuar no Brasil, porém percebeu que “muitas vezes o que eu apresentei

na verdade não fazia sentido para eles, e isso aconteceu mesmo, mesmo após a proposta ter

sido aprovada e eu ter feito a customização e tudo mais”.

Considerando o sexto ano analisado, 2015, foram identificadas as barreiras idioma,

falta de rotinas para a internacionalização, falta de experiência internacional da equipe e falta

de adaptação internacional, conforme Quadro 9.


Barreiras 2015

Idioma Sim






4.4.6 Análise comparativa das barreiras à internacionalização: 2006 a 2015

A análise comparativa das barreiras à internacionalização referentes aos 17 projetos

pesquisados entre 2006 e 2015 indica que as barreiras idioma, rotinas para a

internacionalização, falta de experiência internacional da equipe e adaptação internacional

foram recorrentes nos anos analisados. É interessante notar que algumas dessas barreiras

foram detalhadas de maneira similar pelos entrevistados em projetos que foram realizados

com oito anos de intervalo, por exemplo, os entraves relatados no envio de material didático

84

no P-4, de 2008, e no P-17, de 2015. Por sua vez, a barreira relativa à concorrência

internacional não se fez presente ao longo desses anos. Esses resultados estão sintetizados no

Quadro 10.

Quadro 10 - Análise comparativa das barreiras à internacionalização: 2006 a 2015

Barreiras 2006 2007 2008 2010 2013 2015

Idioma Sim Indeterminado Sim Sim Indeterminado Sim

Rotinas para a

internacionalização Sim Sim Sim Sim Sim Sim

Experiência internacional da

equipe Sim Sim Sim Sim Não Sim

Adaptação Internacional Sim Sim Não Sim Sim Sim

Concorrência Internacional Não Indeterminado Não Não Não Não


Especificamente, o idioma foi a primeira barreira à internacionalização apontada e se

manifestou de três formas distintas nos projetos analisados: a) dificuldade em identificar

gerentes e ou professores que tenham amplo conhecimento do conteúdo a ser ministrado,

abordando a metodologia adequada, e que tenham pleno domínio de outro idioma, como o

inglês e ou o espanhol; b) dificuldade de os professores brasileiros interagirem com

professores estrangeiros, principalmente os do Oriente Médio e de alguns países da Ásia, que

não têm o inglês como língua pátria; e c) projetos cujos demandantes precisam interagir com

professores estrangeiros para o desenho de uma solução educacional, sendo que esses

demandantes só têm domínio do português. Entre essas três manifestações da barreira idioma,

a dificuldade de encontrar professores fluentes em outros idiomas é a mais recorrente nos

projetos selecionados, estando presente tanto no P-1, de 2006, quanto no P-17, em 2015.

Assim, a barreira de idioma envolve os professores e os gerentes de projetos da FDC,

os professores e gerentes de escolas de negócios internacionais, os participantes dos

programas e o próprio demandante da firma cliente. Em outras palavras, os dados indicam que

o idioma tem uma faceta interna e externa à FDC, com grande influência no desenho da

solução educacional a ser desenvolvida. A faceta interna diz respeito à fluência em idioma

estrangeiro (normalmente inglês ou espanhol) da equipe de professores e gerentes da FDC,

enquanto a externa se refere ao idioma como uma barreira relacionada aos participantes e ou

demandantes que não falam outro idioma além do português, sendo que esses últimos

85

usualmente têm um papel importante no desenho da solução educacional. Outra faceta externa

do idioma está relacionada à dificuldade de professores de escolas no Oriente Médio ou na

Ásia se comunicarem fluentemente em inglês. Isso causa problemas não somente no

desenvolvimento do programa, mas também no desenho da solução educacional.

A análise comparativa sinaliza que o idioma é uma barreira que foi identificada nos

projetos customizados internacionais selecionados em todos os anos analisados, ou seja, o

idioma é uma barreira que não foi alterada temporalmente. Em dois anos, 2007 e 2013, essa

barreira foi indeterminada, ou seja, parte dos projetos a apresentou e parte não a apresentou.

Entende-se, entretanto, que esse resultado não altera o sentido da análise comparativa que, no

geral, indica a permanência dessa barreira nos projetos customizados internacionais ao longo

dos anos.

A falta de rotinas para a internacionalização, segunda barreira identificada nas

entrevistas, é entendida como a falta de processos e procedimentos estruturados para suportar

as ações relacionadas à internacionalização (Leonidou, 2004) Os dados analisados indicam

que essa barreira à internacionalização abrange: a) falta de rotinas que assegurem que os

materiais didáticos sejam traduzidos por tradutores com amplo conhecimento técnico sobre o

assunto; b) falta de rotinas para despachar materiais para o exterior; c) falta de rotinas para

orientar os gerentes e equipe envolvida nos projetos customizados internacionais sobre

informações gerais, tais como visto e vacina e; finalmente, d) falta de rotinas relacionadas a

questões tributárias para precificação na elaboração de propostas.

Assim como apontado na barreira idioma, a análise de dados mostra que as mesmas

barreiras relacionadas à ausência de rotinas para a internacionalização são recorrentes ao

longo do período 2006-2015. Ela foi apontada no primeiro projeto, ocorrido em 2006, e

apareceu em grande parte dos projetos customizados internacionais realizados pela FDC nesse

intervalo de tempo, incluindo o último projeto selecionado (P-15), realizado em 2015. Em

outras palavras, ao longo de aproximadamente dez anos, barreiras referentes às rotinas para a

internacionalização têm se repetido tanto na elaboração da proposta quanto na entrega de

projetos customizados internacionais por parte da FDC17.

A terceira barreira analisada é a falta de experiência internacional da equipe, conforme

definida por Leonidou (2004) e Julian e Ahmed (2005). Entende-se que, no contexto das

escolas de negócio, a exposição internacional da equipe técnica promove o enriquecimento de

17 Destaca-se que essa foi uma barreira sempre presente, sem qualquer indicação de presença indeterminada ou

ausência em algum ano, o que, de alguma forma, reforça os resultados que indicam a sua recorrência no

período abrangido por esse estudo.

86

seu conhecimento e experiência, que podem ser compartilhados e empregados em outros

projetos (Hawawini, 2005). Essa barreira se manifestou, principalmente, de duas formas: a)

falta de experiência em projetos internacionais para facilitar a gestão de projetos que

envolvem escolas de negócios parceiras; e b) falta de experiência dos professores para

conduzir capacitações internacionais, incluindo o seu conhecimento sobre as especificidades

contextuais do projeto.

Em termos da análise comparativa de dados, verifica-se que a falta de experiência

internacional da equipe foi apontada como barreira à internacionalização em cinco dos seis

anos considerados. Ou seja, essa barreira não foi identificada apenas no ano de 2013. No

início do período analisado, nota-se que se tratava das primeiras experiências do gerente e ou

da coordenadora executiva em projetos internacionais. Em alguns dos projetos, era também a

primeira experiência internacional do professor. Porém, com o passar dos anos, mesmo com o

acúmulo da experiência dos professores e ou dos gerentes, verifica-se que essa barreira se

manteve no período analisado. Entende-se que a razão seja, provavelmente, a rotatividade de

pessoal, a qual é representada, em alguns projetos, por novos gerentes e professores com

menos experiência internacional, os quais passaram a assumir e ou participar de projetos

customizados internacionais.

A adaptação internacional também foi considerada uma barreira à internacionalização.

Em geral, ela foi ilustrada pelos entrevistados como a dificuldade em adaptar a solução

educacional proposta pela FDC a outros mercados internacionais. Verificou-se nos relatos a

tendência de a FDC replicar modelos considerados bem-sucedidos no Brasil em contextos

diferentes. Nesse sentido, os entrevistados consideram que um grande desafio é entregar a

proposta de valor dos programas customizados internacionais da FDC em outros mercados

internacionais, envolvendo professores de escolas de negócios parceiras e ou os próprios

professores da FDC, com a adaptação necessária. Especificamente, isso envolve três pontos:

a) entrega de uma solução educacional com a participação de uma escola de negócios

parceira, que opera de forma tradicional e que não está interessada e ou preparada para

realizar um projeto customizado para o cliente de acordo com o modelo proposto pela

FDC; b) entrega de uma solução educacional para um cliente que busca uma solução sem ou

com baixo grau de adaptação, ou seja, uma solução mais alinhada ao modelo tradicional e c)

entrega de uma solução educacional customizada para o cliente cujo grau de adaptação, no

entanto, não é suficiente para atender a essa demanda. Nesse sentido, a barreira adaptação

internacional envolve duas facetas. A primeira delas é que a adaptação envolve oferecer um

projeto customizado para o cliente, mas cuja adaptação é insuficiente, enquanto a segunda

87

faceta é o reverso da medalha, a adaptação envolve terceiros que dificultam ou impedem essa

adaptação.

Ao se fazer a análise da evolução da barreira adaptação internacional, verifica-se, tal como

as barreiras idioma e rotinas para internacionalização, que ela se manteve ao longo dos anos

analisados. Isso significa que as manifestações dessa barreira são recorrentes nos projetos,

repetindo em 2015 ações verificadas em projetos de 2007 e 2010. A exceção são os projetos

realizados em 2008. Isso porque, nesse ano, três dos quatro projetos selecionados se referem a

demandas para replicar no exterior um programa realizado para a firma cliente no Brasil. Além

disso, nesses programas, houve basicamente a participação de executivos brasileiros.

Menos recorrentes entre as barreiras identificadas neste estudo, a concorrência

internacional é entendida como uma barreira à internacionalização à medida que outras

escolas de negócios internacionais são priorizadas pelas firmas contratantes. De acordo com a

análise comparativa dos dados, essa barreira foi considerada como indeterminada em 2007 e

não foi identificada nos demais anos analisados.

Em síntese, conclui-se que quatro das cinco barreiras identificadas, idioma, rotinas

para internacionalização, experiência internacional da equipe e adaptação internacional

mantiveram-se ao longo do período compreendido entre os anos de 2006 e 2015. Em 2006, o

idioma era identificado como barreira da mesma forma como é apontado atualmente, em

2015, sendo ilustrado, principalmente, pela dificuldade em identificar gerentes e ou

professores que tenham amplo conhecimento do conteúdo a ser ministrado, abordando a

metodologia adequada, e que tenham o pleno domínio de outro idioma, como o inglês ou o

espanhol. As rotinas para a internacionalização também foram identificadas como barreira à

internacionalização dos programas customizados realizados no exterior com relatos repetidos

de falta de rotinas envolvendo a tradução de material didático, falta de rotinas para o envio de

materiais para o exterior, falta de rotinas para fornecer informações aos gerentes de projetos e

professores sobre, por exemplo, necessidade de visto e vacinas, e, finalmente, falta de rotinas

relacionadas a questões tributárias para a elaboração de propostas. A falta de experiência

internacional da equipe também foi vista como uma barreira que se manteve ao longo dos

anos. Finalmente, a adaptação internacional também é considerada uma barreira recorrente ao

longo dos anos, embasada por relatos repetidos que discorrem sobre a tentativa de replicação

de modelos bem-sucedidos no Brasil em mercados estrangeiros e da dificuldade de entregar a

proposta de valor dos projetos customizados da FDC no exterior com professores de escolas

parceiras tradicionais.

88

5 CONCLUSÃO


Este capítulo contém as conclusões desta dissertação e está dividido em três partes.

Primeiramente, serão apresentados os principais resultados obtidos com esta pesquisa.

Posteriormente, a questão de pesquisa será revisitada. Finalmente, serão indicadas as

principais contribuições, limitações e sugestões para pesquisas futuras.

5.2 Principais resultados

Os principais resultados obtidos com esta pesquisa foram: a) as barreiras à

internacionalização referentes aos projetos customizados internacionais da FDC são idioma,

rotinas para a internacionalização, experiência internacional da equipe, adaptação

internacional e concorrência internacional; e b) exceto a concorrência internacional, ao longo

do período de análise, compreendido entre o ano de 2006 e 2015, foram registradas

manifestações das outras quatro barreiras em períodos com intervalos de até oito anos.

Considerando as classificações propostas pela literatura, principalmente a

categorização das barreiras à internacionalização em externas e internas à firma (Casvusgil,

1984; Leonidou,1995, 2004), sugere-se, a partir dos resultados obtidos, que as barreiras

identificadas estejam distribuídas nesses dois grupos.

A barreira idioma, por exemplo, tende a ser classificada pela literatura como uma

barreira interna, ou seja, relacionada ao ambiente interno da firma (Katsikeas & Morgan,

1994). Porém, os nossos dados sugerem que o idioma tem uma faceta interna e externa à

FDC. A interna está relacionada à fluência em idioma estrangeiro da equipe de professores e

gerentes da FDC, enquanto a externa refere-se ao idioma como uma barreira afeita aos

participantes e ou demandantes que não falam outra língua além do português. Outra faceta

externa do idioma diz respeito à dificuldade de professores de escolas de negócios parceiras

de se comunicarem fluentemente em inglês, causando dificuldades não somente no

desenvolvimento do projeto, como também no desenho da solução educacional.

Já as barreiras relacionadas às rotinas para a internacionalização podem ser

classificadas de acordo com Katsikeas e Morgan (1994) como operacionais, ou seja, dizem

respeito às dificuldades oriundas dos processos e documentação de exportação e ou

internacionalização. Leonidou (2004) classifica essas barreiras como internas, ilustrando que

89

se trata de problemas ocasionados pela falta de estruturação da firma para a

internacionalização. Alinhado às características consideradas na classificação proposta por

esses autores, entende-se que as barreiras rotinas para a internacionalização identificadas

neste trabalho podem ser classificadas como internas à firma.

A barreira experiência internacional da equipe pode ser entendida como da firma

(Tesfom & Lutz, 2006) ou barreira gerencial (López, 2007), ambas com características de

barreira interna. Entende-se que a atuação internacional demanda conhecimento (Shaw &

Darroch, 2004) e que o desenvolvimento desse conhecimento está relacionado com a

permanência dos indivíduos ao contexto que propiciou o seu acúmulo (Forsgren, 2002). De

forma condizente com a literatura, as barreiras relacionadas à experiência dos indivíduos nos

diversos projetos customizados internacionais aqui pesquisados também podem ser

classificadas como internas.

A barreira adaptação internacional é frequentemente compreendida como relacionada

à adaptação do produto ou serviço ao mercado internacional. Essa barreira é classificada

como interna, mais especificamente de marketing (Leonidou, 2004). Entretanto, as suas

formas de manifestação neste trabalho revelam duas facetas da adaptação internacional. A

primeira delas indica que essa adaptação envolve oferecer um projeto customizado para o

cliente, mas cujo grau de adaptação não condiz com os resultados do projeto. A segunda

sinaliza que, no caso dos projetos customizados internacionais aqui selecionados, a adaptação

implica a participação de terceiros nesses projetos, escolas de negócios parceiras, as quais

impõem dificuldades ou impedem essa adaptação por priorizarem formatos distintos em

termos de solução educacional. Uma vez que a ênfase da literatura é na primeira faceta da

barreira adaptação internacional (ver, por exemplo Tesfom & Lutz, 2006 e Leonidou, 2004),

sugere-se que a segunda faceta é uma manifestação da barreira adaptação internacional que

não tem recebido a devida atenção. Isso significa dizer que a adaptação internacional não

pode ser entendida apenas considerando os relacionamentos da firma com o cliente para a

oferta de produtos e ou serviços. Em termos de adaptação internacional, o ponto de vista de

outros atores envolvidos nessa oferta pode, eventualmente, ter que ser levado em conta

(Hakansson & Snehota, 1995).

Finalmente, a concorrência internacional é compreendida como uma barreira

proveniente do ambiente externo da firma, representado pelo mercado doméstico e ou pelo

mercado internacional, conforme classificação de barreira externa proposta por Leonidou

(2004). Os resultados apresentados indicam que essa barreira diz respeito ao fato de os

demandantes priorizarem outras escolas de negócios em função de diversos fatores, tal como

90

o fato de o demandante e ou os executivos não conhecerem a FDC. Dessa forma, esses

indivíduos não consideravam as escolas de negócios brasileiras como referência em educação

executiva, privilegiando aquelas localizadas nos Estados Unidos e ou Europa.

O segundo e mais importante resultado desta dissertação foi obtido a partir da análise

da evolução das barreiras identificadas ao longo do período compreendido entre os anos de

2006 e 2015. Encontrou-se que das cinco barreiras identificadas, quatro delas se mantiveram

ao longo desses anos: idioma, rotinas para internacionalização, adaptação internacional da

equipe e adaptação internacional. Esse resultado é convergente com os achados de Rocha,

Freitas e Silva (2008) que, em raro estudo longitudinal, sugerem que as barreiras não variaram

ao longo do tempo nas firmas pesquisadas.

Partindo da análise da barreira considerada exceção nesta pesquisa, Concorrência

Internacional, acredita-se que ela não foi recorrente pelo fato de as demandas terem sido

apresentadas à FDC de maneira reativa, ou seja, os demandantes já haviam participado de

projetos anteriores, ou tinham referências positivas sobre a atuação dessa escola de negócios,

ou ainda algum executivo internacional da firma era membro do Conselho Consultivo

Internacional. Isso quer dizer que os projetos analisados foram oriundos de demandas que não

foram prospectadas pela FDC no mercado internacional. Conforme sugere Coviello e Munro

(1995), acredita-se que os relacionamentos formados entre esses atores e sua imersão em

redes de negócios possam ter minimizado o efeito da barreira concorrência internacional.

Outro ponto a ser ressaltado sobre essa barreira é que a realização dos projetos customizados

ocorreu basicamente em países da América Latina e da África. Considerando a presença das

escolas de negócios europeias e norte-americanas nesses mercados internacionais, entende-se

que a concorrência internacional em tais mercados tende a ser menor se comparada à existente

na Europa e Estados Unidos, onde há forte presença de tais escolas. Isso, de alguma maneira,

pode ter favorecido a internacionalização da FDC nos mercados internacionais compostos

pela América Latina e pela África por meio de projetos customizados internacionais.

Analisando a barreira Idioma, recorrente ao longo dos anos, e presente tanto no projeto

realizado em 2006 quanto no projeto realizado em 2015, nota-se que se mantém devido à

rotatividade de professores e gerentes (Forsgren, 2002), dificultando a conciliação entre

domínio do conhecimento e fluência em outros idiomas. Isso ocorre ainda que os registros

consultados indicassem o apoio da FDC aos seus colaboradores para o estudo de idiomas,

como inglês, espanhol ou mandarim. Porém, ressalta-se que, não necessariamente, esses

colaboradores estavam envolvidos nos projetos internacionais. Vale mencionar que esse

91

benefício era concedido a colaboradores de tempo integral, e não a pessoa jurídica, caso de

grande parte dos professores cadastrados na FDC e que atuam nos projetos customizados.

Analisando a barreira Rotinas para a Internacionalização, é importante ressaltar que

ela esteve presente ao longo de todos os anos analisados, sem qualquer indicação de

indeterminação ou ausência. Acredita-se que sua recorrência seja devida ao fato de que tais

rotinas não tenham sido formalizadas a contento (Knight & De Wit,1995). Ou seja, apesar de

serem similares entre os projetos customizados internacionais, os depoimentos indicam que o

grau de sistematização e formalização de tais rotinas é ainda insuficiente para evitar

dificuldades e obstáculos nos projetos customizados internacionais. Isso significa que o

desempenho de tais rotinas está fortemente atrelado aos indivíduos que participam de tais

projetos. Assim, na ausência de conhecimento explícito disponível em procedimentos sobre

como executar tais rotinas, os indivíduos fazem uso do próprio conhecimento (Johanson &

Vahlne, 1977). Os dados indicam, no entanto, que essa prática não tem sido suficiente para

minimizar ou eliminar as barreiras relacionadas às rotinas para internacionalização no período

analisado.

Analisando a recorrência da barreira Falta de Experiência Internacional da Equipe,

verifica-se que essa experiência tem sido percebida como uma barreira ao longo dos anos.

Novamente invoca-se a rotatividade dos gerentes e ou professores nos projetos como

mecanismo generativo da perpetuação dessas barreiras (Forsgren, 2002). Ou seja, a

experiência acumulada na participação em projetos internacionais customizados tende a não

gerar os benefícios esperados, caso haja uma elevada substituição dos indivíduos diretamente

envolvidos na consecução das atividades consideradas vitais para o projeto. É interessante

notar que, diferentemente das rotinas para a internacionalização, é muito difícil formalizar a

experiência internacional da equipe, pois essa experiência é praticamente indissociável dos

indivíduos que ali participam (Johanson & Vahlne, 1977).

Finalmente, a análise sobre a recorrência da barreira relacionada à adaptação

internacional da solução educacional sugere que as dificuldades identificadas na entrega do

modelo de negócios dos projetos customizados da FDC ficaram mantidas ao longo dos anos.

Entende-se que a FDC estende para os projetos internacionais seu modelo de negócios,

amplamente utilizado no Brasil com relativo sucesso. Acredita-se que qualquer mudança para

os projetos customizados internacionais envolveria em maior ou menor grau mudar esse

modelo de negócios, o que seria muito difícil, já que norteia a atuação de toda a FDC. Nesse

sentido, assume-se, ainda que implicitamente, que seja preferível contar com essa barreira e

92

encontrar maneiras de minimizá-la à medida que ela ocorra a oferecer uma solução

diametralmente oposta à que é proposta pelo modelo de negócios da instituição.

5.3 Revisitando a questão de pesquisa

Tendo em vista os resultados obtidos, a questão de pesquisa é aqui revisitada: “como

ocorre a evolução das barreiras à internacionalização em uma escola de negócios?”

Os resultados obtidos indicam a existência de cinco barreiras à internacionalização:

idioma, rotinas para a internacionalização, experiência internacional da equipe, adaptação

internacional e concorrência internacional. Dessas cinco, quatro delas são recorrentes (idioma,

rotinas para a internacionalização, experiência internacional da equipe e adaptação

internacional), o que indica que elas se mantiveram ao longo do período analisado.

Isso significa que, ainda que a escola de negócios tenha avançado no seu processo de

internacionalização, barreiras como idiomas, rotinas para a internacionalização, falta de

experiência internacional da equipe e adaptação internacional estiveram presentes ao longo do

período analisado no que se refere aos projetos customizados internacionais.

5.4 Contribuições, limitações e sugestões de pesquisa futura

Esta pesquisa apresenta algumas contribuições. Com relação às contribuições teóricas,

pode-se dizer que este estudo investiga uma questão que não tem sido priorizada na literatura

de exportação e ou internacionalização (Rocha, Freitas, & Silva, 2008): a evolução das

barreiras à internacionalização ao longo do tempo. Assim, considera-se que houve avanços

importantes na identificação e categorização de tais barreiras (Leonidou, 1995, 2004), bem

como no entendimento de seus antecedentes (Cuervo-Cazurra, Maloney, & Manrakhan, 2007)

e das suas consequências (Kahiya, 2013; Leonidou, 2004; Leonidou & Katsikeas, 1996; Pinho

& Martins, 2010). Porém, ainda se sabe muito pouco sobre como essas barreiras se modificam

ao longo do tempo, principalmente no contexto de escolas de negócios. Nesse sentido, este

estudo pode ser eventualmente visto como uma tentativa, ainda que modesta, de ampliar o

conhecimento sobre este tema de pesquisa.

Mais importante, este estudo possui contribuições ou implicações gerenciais para a

FDC. Primeiro, quanto à barreira idioma, este trabalho pode levar à reflexão sobre a

necessidade de priorizar a contratação de professores e gerentes de projeto com sólidos

conhecimentos específicos e com fluência em idiomas como inglês e espanhol. A recorrência

93

das barreiras relacionadas às rotinas para a internacionalização pode ser considerada uma

evidência importante para a priorização da gestão do conhecimento e da formalização de

procedimentos para as atividades envolvidas na realização de projetos internacionais.

Entende-se que essa ação inibirá a repetição dos mesmos erros ao longo dos projetos e

contribuirá para que os gerentes de projeto e professores possam se dedicar a questões mais

estratégicas e geração de novos negócios nos projetos customizados internacionais.

A recorrência da adaptação internacional como uma barreira identificada sugere uma

reflexão sobre a proposta de valor dos projetos customizados no exterior. Isso envolve avaliar

a adequação das escolas parceiras para a realização dos projetos segundo a expectativa gerada

por essa proposta de valor, assim como avaliar o quanto a customização está sendo realmente

realizada, ou seja, o quanto as características do contexto do cliente estão sendo consideradas

na realização do projeto internacional, alinhadas aos resultados esperados pactuados entre a

FDC e o cliente. Finalmente, para amenizar o impacto da concorrência internacional, reforça-

se a importância da presença da FDC nas primeiras posições dos principais rankings

internacionais de educação executiva, utilizados como referência pelas firmas clientes de

soluções educacionais.

Esta pesquisa, no entanto, possui algumas limitações. A primeira delas é a utilização

de um estudo de caso único. Apesar de o estudo de caso possibilitar uma compreensão maior

sobre o tema estudado (Yin, 1994), o estudo de um caso único limita a generalização

estatística dos resultados obtidos.

Outra limitação diz respeito à restrição da pesquisa aos projetos customizados

internacionais. Isso significa que a análise se ateve a uma área específica da FDC, o que não

permite a generalização dos achados para as demais áreas de negócios da escola. Sobre esse

ponto, deve-se ainda considerar como limitação o fato de todos os projetos analisados terem

sido demandados à FDC de maneira reativa, ainda que esse não tivesse sido um critério para a

seleção dos mesmos. Portanto, nesta pesquisa, não foram considerados projetos proativos.

A quarta limitação se refere à realização de entrevistas apenas com os funcionários da

FDC, ou seja, não foram realizadas entrevistas com indivíduos das escolas de negócios

parceiras, assim como com os clientes dos projetos.

A última limitação é a possível presença de vieses nas percepções dos entrevistados

acerca da identificação das barreiras à internacionalização. Não se pode descartar a hipótese

de os entrevistados terem apontado as barreiras que estivessem mais relacionadas ao seu

cotidiano, com impacto mais direto na realização ou não do projeto. Assim, determinadas

barreiras externas podem eventualmente ter sido desconsideradas.

94

Considerando-se as contribuições e as limitações desta pesquisa, como sugestão para

pesquisas futuras, apresenta-se a ideia de extensão desta para as demais áreas de atuação da

FDC envolvidas em projetos internacionais, por exemplo, a área de programas abertos,

parcerias empresariais e MBA. Dessa forma, é possível a identificação das barreiras em cada

uma das áreas assim como sua respectiva evolução, o que permite a identificação de pontos

comuns e sinergias. A partir daí, as ações para a redução ou eliminação das barreiras podem

ser corporativas, abrangendo todas as áreas da escola de negócios.

Adicionalmente, sugere-se realizar este estudo em outras escolas de negócios a fim de

identificar até que ponto as barreiras à internacionalização são similares e, principalmente, se

há pontos de convergência na evolução dessas barreiras ao longo do tempo. Outro ponto que

pode ser explorado em pesquisas futuras diz respeito ao entendimento mais refinado sobre a

evolução das barreiras à internacionalização. Nesta dissertação, analisamos a evolução dessas

barreiras a partir da presença e ou ausência ao longo do período analisado. Pesquisas futuras

poderiam contemplar o grau em que tais barreiras à internacionalização estão presentes.

95

96

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104

ANEXO A - Roteiro de Entrevista

1. Fale um pouco da experiência no projeto x.

a. Como aconteceu o contato e como a demanda foi apresentada à FDC?

b. Por que e como o cliente escolheu a FDC?

c. Na FDC, outras áreas, além da sua, também estiveram envolvidas? Como?

d. Como você classifica a preparação e prontidão das equipes e processos da FDC para

darem o suporte necessário para este projeto?

2. Quais foram as principais dificuldades encontradas neste projeto em cada uma das etapas:

a. Escuta

b. Estruturação

c. Entrega

d. Sustentação

3. Essas dificuldades aumentaram, diminuíram ou se mantiveram em relação a outros

projetos?

Documents

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS … · presença. Ao Roberto Sagot, pelo apoio, parceria, incentivo, e por me proporcionar tantas oportunidades para o meu desenvolvimento