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PONTIFICIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANA
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
SEBASTIÃO RIBEIRO SOARES
NOVO MODELO HÍBRIDO: CONTRIBUIÇÃO DO BUSINESS PROCESS MANAGEMENT E SIX SIGMA AO BALANCED SCORECARD
CURITIBA
2009
1
SEBASTIÃO RIBEIRO SOARES
NOVO MODELO HÍBRIDO: CONTRIBUIÇÃO DO BUSINESS PROCESS MANAGEMENT E SIX SIGMA AO BALANCED SCORECARD
Dissertação apresentada ao Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas – PPGEPS da Pontifícia Universidade Católica do Paraná, como requisito à obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção e Sistemas
Linha de pesquisa: Integração e Automação de Sistemas
Orientadores: Prof. Dr. Marco Antonio Busetti de Paula Prof. Dr. Eduardo Alves Portela Santos
CURITIBA
2009
2
Autorizo, exclusivamente para fins acadêmicos e científicos, a reprodução total ou
parcial desta dissertação por processos fotocopiadores ou eletrônicos, desde que
citada a fonte.
Ficha Catalográfica
Soares, Sebastião Ribeiro. Novo Modelo Híbrido: contribuição do Business Process Management e Six
Sigma ao Balanced Scorecard / Sebastião Ribeiro Soares ; orientadores, Prof. Dr. Marco Antonio Busetti de Paula, Prof. Dr. Eduardo Alves Portela Santos
Curitiba, 2009. 127 f.
Dissertação (Mestrado) – Pontifícia Universidade Católica do Paraná, Curitiba, 2009
1. Engenharia de Produção e Sistemas. 2. I.Busetti, Marco Antonio; Santos, Eduardo Portela II. Pontifícia Universidade Católica do Paraná. III. Título
3
SEBASTIÃO RIBEIRO SOARES
NOVO MODELO HÍBRIDO: CONTRIBUIÇÃO DO BUSINESS PROCESS MANAGEMENT E SIX SIGMA AO BALANCED SCORECARD
Dissertação apresentada ao curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas da Pontifícia Universidade Católica do Paraná, como requisito à obtenção do título de Mestre.
COMISSÃO EXAMINADORA
________________________________________ Prof. Dr. Marco Antonio Busetti de Paula Pontifícia Universidade Católica do Paraná
________________________________________ Prof. Dr. Eduardo de Freitas Rocha Loures Pontifícia Universidade Católica do Paraná
________________________________________ Prof. Dr. Roberto Max Protil Pontifícia Universidade Católica do Paraná
4
Dedico este trabalho:
Às minhas filhas Cris Ellen e Adali Kelly por me proporcionarem o prazer de ser pai.
À minha esposa Jussemeri pelo companheirismo e força nos momentos difíceis.
À minha netinha Julia que nasceu durante a longa caminhada do Mestrado e tornou-
se minha inspiração de vida.
5
AGRADECIMENTOS
Aos meus orientadores Eduardo Portela e Marco Busetti, pelos seus conhecimentos
e ajuda que tanto contribuíram para minha vida acadêmica e profissional.
Aos professores Eduardo Loures e Edson Pinheiro pelos conselhos e orientações
que tanto contribuíram para esta pesquisa.
Ao Professor Roberto Protil pelas críticas construtivas que muito contribuíram para a
essência desta pesquisa.
Aos meus amigos do Mestrado, com quem pude dividir as minhas angústias,
ansiedade e dúvidas.
Ao amigo Fabio pela parceria durante o Mestrado e pelas palavras amigas que
sempre tinha para compartilhar.
A Deus por me proporcionar forças nesta nova caminhada.
A minha família pela compreensão nos momentos de ausência.
6
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo examinar as metodologias Balanced Scorecard (BSC), Six Sigma e Business Process Management (BPM), por meio de uma síntese sobre os aspectos convergentes e, portanto, investigar em que aspectos o BPM, Six Sigma e BSC podem em conjunto contribuir para a melhoria do processo de gestão estratégica de desempenho na administração da produção. Além disso, investigar em que aspectos é possível minimizar as falhas encontradas na literatura quanto ao insucesso de algumas implementações do BSC para atingir os objetivos predefinidos em sua concepção. Assim sendo, propor um modelo teórico aplicável para minimizar a complexidade entre as diversas causas e efeitos das medidas de desempenho. Neste contexto, busca-se com esta nova abordagem disponibilizar um modelo que, por sua vez, possa proporcionar uma implementação gradativa desta metodologia por processos críticos de negócio. Tal fato decorre da premissa em não impactar as atividades das organizações durante a implementação, ou seja, as rotinas da empresa continuam direcionadas aos negócios e absorvem este novo método sem mudanças radicais no dia-a-dia de trabalho.
Palavras-chave: Balanced Scorecard. Business Process Management. Modelagem. Medidas de Desempenho. Six Sigma.
7
ABSTRACT
This research intends to examine the methodologies Balanced Scorecard (BSC), Six Sigma and Business Process Management (BPM), through a synthesis of the converging aspects and, therefore, investigate the ways the BPM, Six Sigma and BSC can jointly contribute to an improvement of the strategic management of performance in the administration of production. Moreover, this research on aspects that can minimize the gaps in the literature about the failure of some implementations of the BSC to achieve the predefined goals in its design. Therefore, to propose a theoretical model applied to minimize the complexity of the various causes and effects of performance measures. In this context, I intend with this new approach to provide a model which, in turn, can provide a gradual implementation of this methodology for critical business processes. This is due to the assumption does not impact on the organizations activities during implementation, on the routines of the company still aimed to businesses and absorb this new method without radical changes in day-to-day work.
Keywords: Balanced Scorecard. Business Process Management. Modeling. Performance Indicator. Six Sigma.
8
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Estrutura da dissertação...................................................................................20 Figura 2 – Estrutura da pesquisa .......................................................................................23 Figura 3 – Perspectivas do BSC ........................................................................................33 Figura 4 – Estrutura para ação estratégica do BSC .......................................................35 Figura 5 – Método para modelar processo.......................................................................43 Figura 6 – Notação gráfica utilizada no IDEF0 ................................................................49 Figura 7 – Notação QPL .......................................................................................................51 Figura 8 – Elementos de representação do Income Suite.............................................55 Figura 9 – Módulo Income Suite ........................................................................................56 Figura 10 – Ciclo de BPM ...................................................................................................60 Figura 11 – Ciclo de alinhamento de processos à estratégia .......................................62 Figura 12 – IDEF0 - Visão global de processos ...............................................................65 Figura 13 – Visão global de processos ..............................................................................65 Figura 14 – Classificação das ferramentas de TI no âmbito do BPM ...........................75 Figura 15 – Evolução desenvolvimento modelo ...............................................................77 Figura 16 – Identificação dos aspectos convergentes.....................................................78 Figura 17 – Fluxograma da integração BSC, Six Sigma e BPM....................................82 Figura 18 – Formulário para correlação de objetivos e perspectivas ...........................84 Figura 19 – Formulário para correlação de objetivos e perspectivas ...........................85 Figura 20 – Formulário para correlação de indicadores estratégicos e perspectiva ..86 Figura 21 – Formulário para correlação de indicadores estratégicos e perspectiva ..87 Figura 22 – Etapa e fluxo do SIPOC ..................................................................................89 Figura 23 – Formulário 5W1H .............................................................................................89 Figura 24 – Camadas do novo modelo ..............................................................................91 Figura 25 – Novo Modelo Proposto ....................................................................................92 Figura 26 – Evolução da Etapa 1 no modelo proposto ...................................................98 Figura 27 – Evolução da Etapa 2 no modelo proposto .................................................100 Figura 28 –Mapeamento dos processos de negócios ...................................................101 Figura 29 – Processos de negócio selecionado .............................................................102 Figura 30 – Modelagem processos de negócios do sistema de produção ................103 Figura 31 – Evolução da Etapa 3 no modelo proposto .................................................104 Figura 32 – Mapeamento do processo análise documental .........................................105 Figura 33 – Mapeamento processo atual ........................................................................106 Figura 34 – Processo com melhorias ...............................................................................107 Figura 35 – Evolução da Etapa 4 no modelo proposto .................................................108 Figura 36 – Modelagem do processo – estado atual.....................................................109 Figura 37 – Modelagem do processo – estado desejado .............................................109 Figura 38 – Modelagem das atividades da análise digital ............................................110 Figura 39 – Modelagem árvore de indicadores ..............................................................111 Figura 40 – Evolução Etapa 5 no modelo proposto .......................................................112 Figura 41 – Macroprocesso: novo modelo proposto......................................................113 Figura 42 – Modelagem BSC.............................................................................................114
9
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Notação gráfica utilizada no EPV ……………………………………….....48
Quadro 2 – Notação gráfica utilizada no IDEF3………………………...........………...50
Quadro 3 – Notação gráfica utilizada no BPMN.........................................................52
Quadro 4 – Ferramentas de modelagem...................................................................53
Quadro 5 – Notação gráfica utilizada no Income.......................................................54
Quadro 6 – Ciclo de Administração do Sistema de Processamento PDCA...............73
Quadro 7 – Formulário FCS: objetivos e indicadores estratégicos............................99
Quadro 8 – SIPOC: principais processos.................................................................101
10
LISTA DE ABREVIATURAS
ANA - Agência Nacional de Saúde
ANVISA - Agência Nacional de Vigilância Sanitária
ASME - American Society of Mechanical Engineers
BDTD - Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações
BPM - Business Process Management
BPMI - Business Process Management Initiative
BPMN - Business Process Modeling Notation
BSC - Balanced Scorecard
DMAMC - Etapas Six Sigma: Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar
EBSCO - Academic Search Premier
EPC - Event Drive Process Chains
ICAM - Integrated Computer Aided
ICOMs - Input Control Output Mechanisms
IDEF - Integrated Definition for Function Modeling
OSHA - Occupational Safety and Health Administration
PDCA - Plan, Do, Check, Action
QPL - Quality Process Language
SIPOC - Supplier Input Process Output Customer
SOX - Sarbanes-Oxley
TQM - Total Quality Management
UML - Linguagem de Modelagem Unificada
11
SUMÁRIO
ABSTRACT.................................................................................................................7
LISTA DE ILUSTRAÇÕES .........................................................................................8
LISTA DE QUADROS.................................................................................................9
LISTA DE ABREVIATURAS.....................................................................................10
1 INTRODUÇÃO ...............................................................................................14
1.1 PROBLEMA ..................................................................................................................16
1.2 OBJETIVO GERAL .....................................................................................................17
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.......................................................................................17
1.4 JUSTIFICATIVAS: A PROBLEMÁTICA EXISTENTE NO CONTEXTO BSC.18
1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO............................................................................19
2 ESTRATÉGIA DA PESQUISA: METODOLOGIA..........................................21
2.1 METODOLOGIA CIENTÍFICA.................................................................................21
2.2 ESTRUTURA DA PESQUISA.....................................................................................22
2.2.1 Característica da pesquisa ..................................................................25
2.3 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA................................................................................26
3 REVISÃO DA LITERATURA .........................................................................27
3.1 GESTÃO ESTRATÉGICA E MEDIDAS DE DESEMPENHO...............................27
3.2 BALANCED SCORECARD (BSC).............................................................................30
3.3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE MODELAGEM DE PROCESSOS.........................36
3.3.1 Métodos de Modelagem.......................................................................41
3.3.1.1 Método de Modelagem para Workflow ....................................................... 42
3.3.1.2 Método orientado a workflow ........................................................................ 43
3.3.1.3 Modelagem de Processo de Negócios ....................................................... 45
3.3.2 Técnicas de Modelagem de Processos de Negócios........................45
3.3.2.1 American Society of Mechanical Engineers (ASME) ................................ 46
3.3.2.2 Unified Modeling Language (UML) .............................................................. 46
3.3.2.3 Event Drive Process Chains (EPC) ............................................................. 47
3.3.2.4 Integrated Definition for Function Modeling (IDEF) ................................... 48
3.3.2.5 Integrated Definition for Function Modeling (IDEF3)................................. 49
12
3.3.2.6 Quality Process Language (QPL) ................................................................ 50
3.3.3 Business Process Modeling Notation (BPMN)..................................51
3.3.3.1 Ferramentas para Modelagem de Processos ............................................ 53
3.3.4 Ferramenta Income Suite.....................................................................54
3.4 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM).......................................................58
3.4.1 Planejamento do BPM..........................................................................60
3.4.1.1 Identificação de Processos-Chave .............................................................. 62
3.4.1.2 Melhoria de Processos Imediata .................................................................. 63
3.4.1.3 Processos para otimização ........................................................................... 63
3.4.1.4 Visão Sistêmica de Processos ..................................................................... 64
3.4.2 Modelagem e Otimização de Processos.............................................66
3.4.3 Execução de Processos.......................................................................67
3.4.4 Controle e Análise de Dados ...............................................................68
3.5 SIX SIGMA....................................................................................................................70
3.5.1 Gestão de Processo do Negócio.........................................................70
3.5.2 Metodologia de Processo de Melhoria ...............................................71
4 MODELO PROPOSTO...................................................................................74
4.1 INTEGRAÇÃO DAS ABORDAGENS: BSC, BPM E SIX SIGMA ........................76
4.2 IDENTIFICAÇÃO DOS ELEMENTOS CONVERGENTES ..................................77
4.3 IDENTIFICAÇÃO DOS PONTOS FORTES DAS ABORDAGENS ......................79
4.4 MAPEAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES................................................81
4.4.1 Estágio 1: Ciclo BSC ..............................................................................83
4.4.2 Estágio 2: Planejamento do BPM e Six Sigma.......................................87
4.4.3 Estágio 3: Modelagem e otimização de processo ..................................90
4.4.4 Estágio 4: Execução de Processos ........................................................90
4.4.5 Estágio 5: Controle e análise de dados ..................................................90
4.5 DEFINIÇÃO DO MODELO PROPOSTO .................................................................91
4.6 DESENVOLVIMENTO DO NOVO MODELO PROPOSTO .................................92
4.7 VALIDAÇÃO DO MODELO PROPOSTO ...............................................................94
5 ROTEIRO DE APLICAÇÃO DO MODELO PROPOSTO...............................97
5.1 ETAPA 1: DEFINIR ESTRUTURA E RELAÇÃO CAUSA E EFEITO DOS
INDICADORES ESTRATÉGICOS ........................................................................................97
13
5.2 ETAPA 2: MODELAR O PROCESSO DE NEGÓCIOS E SELECIONAR O
PROCESSO CRÍTICO...........................................................................................................100
5.3 ETAPA 3: APLICAR METODOLOGIA SIX SIGMA NO PROCESSO
SELECIONADO ....................................................................................................................103
5.4 ETAPA 4: USO DA MODELAGEM PARA CRIAR O MODELO DO PROCESSO 107
5.5 ETAPA 5: INTEGRAR MODELO AO BSC ...............................................................111
6 CONCLUSÃO ..............................................................................................116
REFERÊNCIAS.......................................................................................................118
ANEXO 1 – Exemplo de processo modelado no Income Process Designer....123
ANEXO 2 – Exemplo da Tela Display Gráfico .....................................................124
ANEXO 3 – Exemplo de cockipt gerencial – Módulo Knowledge Browser ......125
ANEXO 4 – Tela de monitoramento de Indicadores – Income Monitor ............126
ANEXO 5 – Tela de Simulação de Processo – Income Simulator .....................127
14
1 INTRODUÇÃO
A globalização forçou as organizações a tornarem-se mais ágeis e impôs uma
situação de competição e ataque. Dessa forma, depois da abertura dos mercados
não há mais fronteiras definidas, tornando o planejamento estratégico essencial para
a competitividade. Porter (1986) ressalta que a estratégia, em sua concepção, visa
proporcionar às organizações defesas contra os diversos fatores competitivos dos
concorrentes. Pelo fato de as empresas serem, em sua essência, um sistema
complexo, é indispensável um modelo de gestão empresarial no qual seja possível
controlar os processos e mudanças necessários para proporcionar a manutenção
sustentável dos negócios.
Nesse cenário, essas instituições buscam novas formas de gestão para
melhorar a competitividade, utilizando-se de inúmeras metodologias e visando à
eficácia e eficiência na disseminação de suas estratégias coorporativas. Assim
sendo, o desenvolvimento de estratégias organizacionais estruturadas se torna um
fator de grande relevância à sobrevivência das empresas e, conforme Valeriano
(2001) destaca, o gerenciamento estratégico é um fator indispensável para apoio às
decisões e gerenciamento das mudanças.
Com essa competição, surge a necessidade, conforme apontam Kaplan e
Norton (1996), de se explorar mais os ativos intangíveis ao invés de focar-se
somente na capacidade de investimento ou gerenciamento excessivo dos ativos
físicos ou tangíveis.
Durante a década de 90, as organizações necessitaram de novos modelos
que permitissem enfrentar este ambiente hostil de competição, por esse motivo,
Kaplan e Norton (1996) apresentam uma nova metodologia para gestão estratégica
de desempenho, o Balanced Scorecard (BSC), sistema que não observa somente as
medidas financeiras como ponto central e determinante para o desempenho das
empresas.
Tal abordagem visa disponibilizar um sistema de gerenciamento de
desempenho que equilibra as medidas financeiras e não financeiras e proporciona o
desdobramento estratégico a todos os setores da empresa. Após a publicação dos
estudos a respeito do BSC (KAPLAN; NORTON, 1992; KAPLAN; NORTON, 1997;
KAPLAN; NORTON, 2000; KAPLAN; NORTON, 2001), inúmeras organizações
15
implementaram essa metodologia para gerenciamento das medidas de
desempenho, principalmente no tocante à tradução de seus objetivos estratégicos a
toda a força de trabalho. No entanto, nem todas essas implementações
apresentaram o sucesso esperado, por fatores diversos, principalmente a dificuldade
da força de trabalho em entender tal conceito e sua complexidade propriamente dita
(PARANJAPE; ROSSITER; PANTANO, 2006; JOHANSON et al, 2006; DESBUSK;
CRABTREE; CRABTREE, 2006 ; PFORSICH, 2005; McCUNN, 1998).
Neste cenário competitivo e globalizado, existe constante preocupação em
manter o desempenho operacional em perfeita harmonia e conformidade com os
objetivos predefinidos na estratégia organizacional. Para tanto, não existe mais
tempo para as organizações terem processos ineficazes e a melhoria contínua e
sustentabilidade dos processos é indispensável para o sucesso das empresas.
Dentro deste contexto, Baldam et al. (2006) discorrem em referência ao
crescente advento das recentes inovações em gestão de processos de negócios
usando a metodologia Business Process Management (BPM).
Esta área emergente tem se revelado de grande importância para um melhor
entendimento dos diversos processos existentes em uma organização. Além disso,
Silva (2006) assinala que a característica marcante da modelagem de processo de
negócio é a tradução dos processos em símbolos, o que facilita o entendimento
comum e ameniza a complexidade das organizações, bem como facilita alterações e
manipulações dos modelos gerados pela modelagem.
Por outro lado, Rotondaro et al. (2002) citam ser o Six Sigma uma das
metodologias estratégicas que pode propiciar mudanças para acelerar a melhoria
contínua de processos, produtos e serviços.
Esta pesquisa examinará as metodologias BSC, Six Sigma e BPM, fazendo
uma síntese sobre os aspectos convergentes, bem como investigará em que
aspectos as abordagens BPM e Six Sigma podem contribuir para um melhor
entendimento e disseminação do conceito BSC a todos os níveis da organização.
O foco desta pesquisa estará direcionado em observar principalmente os
aspectos envolvidos na gestão estratégica de desempenho da administração da
produção, todavia, esse modelo poderá ser utilizado em qualquer processo de
negócios, em função da sua capacidade em minimizar a complexidade
organizacional e proporcionar uma implementação gradativa dessa nova
abordagem.
16
Escolhem-se para esta pesquisa os processos de negócios envolvidos na
administração da produção mediante fatores discorridos por Davis, Aquiliano e
Chase (2001), que descrevem o reconhecimento crescente da administração da
produção para uma posição estratégica que detém a função de agregar valor aos
bens e serviços que as organizações fornecem aos seus clientes. Por outro lado,
Slack et al. (1997) citam a função da produção como o foco central nas
organizações, em virtude da necessidade constante de produção de bens e
serviços, sendo assim, o controle dos processos são imprescindíveis para a
prevenção de mudanças indesejáveis e adversas.
Desta forma, o que se busca nesta pesquisa é apresentar em que aspectos o
Business Process Management (BPM) e Six Sigma podem contribuir para o uso do
Balanced Scorecard (BSC) no ambiente produtivo das empresas, bem como
propiciar o acompanhamento em tempo real dos processos, ou seja, propor um
modelo teórico aplicável para minimizar a complexidade dos processos e
monitoração das medidas de desempenho.
1.1 PROBLEMA
De forma geral, as operações possuem capacidade de criar novos produtos,
serviços e processos conforme a estratégia das organizações, sendo assim,
acredita-se que existe uma grande oportunidade de melhoria da gestão estratégica
envolvida no BSC, principalmente no tocante a uma visão sistêmica de processos.
Tal hipótese decorre das evidências examinadas nos estudos de Paranjape, Rossiter
e Pantano (2006) e Johanson et al. (2006), que apresentam alguns “dilemas”,
problemas e, consequentemente, oportunidades de melhoria no uso do BSC.
Segundo Johanson et al. (2006), a experiência de implementação e utilização
do BSC tem sido investigada em numerosos estudos e os resultados diferem entre
alcançar ou não o sucesso, conforme apresentado por McCunn (1998), Mooraj,
Oyon e Hostettler (1999), Chan (2004) e Williams (2004). Por outro lado, menciona-
se que há quatro causas principais para o insucesso, a saber: a dificuldade na
implementação e mobilização dos empregados (processo top-down); abordagem
única para todos os tamanhos de empresa (geralmente não há estudos significativos
em pequenas empresas); dimensões temporais (relação causa e efeito versus tempo
de ocorrência); e lógicas organizacionais diferentes (por exemplo: cultura).
17
Tais aspectos são inerentes da complexidade organizacional, processos de
mudança e ambiente de inserção, portanto, se faz necessário um melhor
entendimento do balanceamento no gerenciamento e controle de processos. Sendo
assim, busca-se neste estudo examinar em quais aspectos o gerenciamento de
processo de negócios, Business Process Management (BPM) e Six Sigma podem
contribuir a respeito dos impactos dessas metodologias no BSC, pelo uso da
concepção de mapeamento, modelagem de processos de negócios e do
gerenciamento/controle dos processos.
Mediante esta hipótese, levanta-se a questão condutora deste trabalho:
Como o BPM e o Six Sigma podem contribuir para a melhoria contínua
sustentável do BSC, no tocante à gestão estratégica de desempenho na
administração da produção?
1.2 OBJETIVO GERAL
Desenvolver um modelo conceitual que integre as abordagens BSC, BPM e
Six Sigma, no que tange à melhoria no gerenciamento estratégico de desempenho
dos processos.
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Com base na definição do objetivo geral da pesquisa foram definidos os
seguintes objetivos específicos:
a) Levantar as propostas atuais de modelagem de processo de negócios,
possibilitando, desta forma, o uso da concepção de modelagem de processos
para auxiliar a gestão das medidas de desempenho.
b) Investigar como a metodologia Six Sigma pode colaborar para o processo de
modelagem de processo de negócios, principalmente no que diz respeito ao
mapeamento, à eliminação de variabilidade e ao desperdício dos processos.
c) Investigar como o Six Sigma e BPM podem contribuir para o gerenciamento
estratégico na administração da produção.
18
d) Apresentar um modelo teórico que tem como objetivo integrar as abordagens
Six Sigma, BPM e BSC.
1.4 JUSTIFICATIVAS: A PROBLEMÁTICA EXISTENTE NO CONTEXTO BSC
Paranjape, Rossiter e Pantano (2006) destacam que existe uma oportunidade
de melhoria no processo de concepção e execução das medidas de desempenho e
que há carência de investigação nos sistemas dinâmicos de medição de
desempenho. Por outro lado, em revisão da literatura recente, observa-se que é
indispensável uma investigação que explore a concepção de sistemas dinâmicos de
avaliação e, por sua vez, opere dentro de um ambiente integrado de processos de
negócio. Além disso, o estudo aprimorado entre o relacionamento das causas e
efeitos torna-se um desafio para profissionais e acadêmicos (BRIGNALL, 2002;
NORREKLIT, 2003; NEELY et al., 2003 apud PARANJAPE; ROSSITER; PANTANO,
2006).
Mediante este cenário, acredita-se que o gerenciamento por processos pode
otimizar os procedimentos decisórios, bem como padronizar as ações dos sistemas
produtivos por meio de uma metodologia descritiva, e abreviar rápidas soluções para
os problemas nas operações, proporcionando uma redução do tempo na passagem
de um estado ou situação para outro.
Nesta análise, buscar-se-á a existência, ou não, das condições capacitadoras
para implementação do BPM, Six Sigma e BSC no processo de gestão de
desempenho, pela análise das questões convergentes das três metodologias. Desta
forma, sendo possíveis essas condições, será apresentado um modelo teórico
aplicável para gerenciamento rotineiro por processos produtivos.
Acredita-se que com o uso da metodologia Six Sigma e modelagem dos
principais processos envolvidos entre as medidas de desempenho, pode-se
transformar este modelo estático (BSC) de medidas de desempenho em um modelo
dinâmico que possa ser usado para a validação da consistência lógica entre os
indicadores, possibilitando assim identificar possíveis erros antes da implementação.
Por outro lado, é possível também usar este modelo para treinamento à força
de trabalho, visando buscar melhor entendimento sistêmico das medidas de
desempenho. Além disso, Fernandes (2003) discorre que o BSC possui algumas
19
limitações que, por sua vez, podem ser minimizadas mediante o uso da prática de
modelagem.
1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
Este estudo será desenvolvido em seis capítulos, conforme estrutura
apresentada na Figura 1, a qual apresenta a estrutura da dissertação e os
respectivos elementos que compõem cada capítulo, a saber:
a) Capítulo 1: Introdução;
b) Capítulo 2: Estratégia da pesquisa
c) Capítulo 3: Revisão da literatura fundamentos teóricos;
d) Capítulo 4: Desenvolvimento do modelo proposto;
e) Capítulo 5: Aplicabilidade do modelo proposto;
f) Capítulo 6: Considerações finais.
Capítulo 1 Introdução.
Capítulo 2 Apresenta a estratégia da pesquisa
Capítulo 3 Abordagem do referencial teórico referente aos conceitos de gestão
estratégica, medidas de desempenho, métodos de modelagem,
BPM, Six Sigma e BSC.
Capítulo 4 Apresentação dos aspectos de convergência entre as
metodologias BPM, Six Sigma e BSC, ou seja, identificação dos
elementos que podem auxiliar a integração desses conceitos em
um único modelo. Por outro lado, apresenta o desenvolvimento do
modelo teórico aplicável para a integração do Six Sigma, BPM e
BSC.
Capítulo 5 Apresentação da aplicabilidade do modelo proposto, mediante a
apresentação das etapas sugeridas para e validação do modelo em
um estudo futuro.
Capítulo 6 Apresentação das conclusões finais.
20
Figura 1 – Estrutura da dissertação
Fonte: elaborado pelo autor.
Capítulo 1 Introdução
Capítulo 3 – Revisão da Literatura
Gestão Estratégica e Medidas de Desempenho
Six Sigma
Balanced Scorecard
Métodos de Modelagem de Processos
Business Process Management
Capítulo 4
Capítulo 5
Desenvolvimento do Modelo Proposto
Aplicabilidade do Modelo Proposto
Capítulo 6 Conclusão
Capítulo 2 Metodologia da Pesquisa
21
2 ESTRATÉGIA DA PESQUISA: METODOLOGIA
Neste capítulo será apresentada a metodologia utilizada na evolução desta
pesquisa. Neste contexto, buscou-se identificar a metodologia mais apropriada para
nortear a análise dos quesitos envolvidos que, por sua vez, colaborem para atingir
os objetivos propostos.
2.1 METODOLOGIA CIENTÍFICA
De acordo com Salomon (1991), há um conjunto de propriedades e
características que norteiam a atividade científica, a saber:
a) Método de abordagem e processo cumulativo do conhecimento;
b) Comporta conhecimentos em desenvolvimento;
c) Detém verdades provisórias que abrem possibilidades a novas
descobertas;
d) Método de abordagem com capacidade de explicação, classificação,
predição, descrição e interpretação;
e) Rigor na fundamentação;
f) E, por último, se completa à medida que as descobertas são aplicadas.
Por outro lado, as características do problema determinam o tipo de pesquisa
científica a ser desenvolvida. Gil (1991) aponta três tipos, a saber:
i. Pesquisa exploratória ou descritiva: proporciona ao pesquisado
proporcionar maior familiaridade com o problema visando torná-lo
explicito ou construir hipóteses. Por outro lado, é constituída de
levantamento bibliográfico; entrevistas; análise de exemplos que
permitam a compreensão.
ii. Pesquisa descritiva: tem como objetivo descrever as características de
determinada população ou fenômeno, que permitam estabelecer
relações entre variáveis pesquisadas. Geralmente utiliza-se técnicas
padronizadas para coleta de dados.
22
iii. Pesquisa explicativa: voltada principalmente para a identificação dos
fatores que contribuem para a ocorrência dos fenômenos e caracteriza-
se pelo aprofundamento do conhecimento da realidade porque explica
a razão, o “porquê” das coisas.
Neste sentido, a pesquisa a ser realizada caracteriza-se como uma pesquisa
exploratória. Assim sendo, Salomon (1991) destaca que a pesquisa exploratória
encontra-se fundamentada na definição clara do problema, descrevendo o
comportamento, classificando os fatos e variáveis e, portanto, proporcionando
discernimento sobre o assunto estudado.
Para Triviños (1987), essa técnica de pesquisa permite aumentar a
experiência do pesquisador a respeito do assunto e aprofundar os estudos sobre
uma realidade específica, ou seja, proporciona a busca de uma base teórica com
maior confiabilidade e segurança.
Para tanto, o pesquisador deverá executar um planejamento exploratório,
visando identificar os elementos que possam contribuir para a solução do problema,
ou seja, procurar a solução mais adequada.
2.2 ESTRUTURA DA PESQUISA
Para atingir os objetivos propostos, se faz necessário uma fundamentação
teórica, a qual tem por objetivo pesquisar os referenciais teóricos, bem como citar e
descrever elementos que possam contribuir para a implementação conjunta dos
conceitos BPM, Six Sigma e BSC. A Figura 2 apresenta o conjunto de etapas que
nortearão esta pesquisa.
23
Figura 2 – Estrutura da pesquisa
Fonte: elaborado pelo autor.
A pesquisa foi realizada em seis etapas (conforme Figura 2), as quais foram
desenvolvidas da seguinte forma:
a) Etapa 1: Exploração bibliográfica dos conceitos: do ponto de vista da
abordagem, a pesquisa será do tipo exploratória ou descritiva, conforme
descreve Salomon (1991), e composta pelas seguintes fases: pesquisa
baseada em referencial teórico, análise dos procedimentos atuais e
registro dos quesitos envolvidos. O objetivo da pesquisa baseada em
referencial teórico é descrever e citar as condições necessárias para
integrar o BPM, Six Sigma e BSC. Por outro lado, esta pesquisa visa
disponibilizar um modelo que possa contribuir com a teoria, sendo assim,
será também fundamentada no método de pesquisa teórico-conceitual
(TC), a qual requer pesquisa de exploração bibliográfica em livros, artigos,
dissertações e teses realizadas nas bases de dados:
i. Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações (BDTD);
Etapa 1
Pesquisa Bibliográfica
Etapa 2 Definir o escopo,
delimitação e estrutura da dissertação
Etapa 3 Elaborar a proposta e o
desenvolvimento da pesquisa
Etapa 4 Desenvolvimento do novo
modelo proposto
Etapa 5 Aplicabilidade do modelo
proposto
Etapa 6 Considerações finais e
referências
24
ii. Institute of Electrical and Electronic Engineer (IEEE);
iii. CAPES periódicos;
iv. Academic Search Premier (EBSCO);
v. ProQuest - Academic research library;
vi. DotLib: Springer-Verlag e Kluwer Springer.
b) Etapa 2: Escopo e estruturação da dissertação: após o embasamento
teórico obtido por meio da pesquisa exploratória, será definida a estrutura
do trabalho: aspectos relevantes das metodologias, tema, delimitação.
Além disso, as reuniões com os orientadores e co-orientadores serão de
grande importância neste quesito.
c) Etapa 3: Elaboração da proposta e desenvolvimento: mediante a análise
dos principais aspectos das metodologias de modelagem de processo de
negócios, BSC e Six Sigma, o texto será redigido visando identificar e
documentar como essas abordagens podem contribuir para o
desempenho dos processos. Este trabalho se propõe a usar a seguinte
metodologia, a saber:
i. Levantamento e revisão dos elementos do Six Sigma passíveis
de uso na modelagem de negócio;
ii. Exame das características conceituais em modelagem de
processos de negócio, Six Sigma e BSC;
iii. Pesquisa das técnicas de modelagem de processos;
iv. Investigação de qual sequência seria mais adequada para o uso
do Six Sigma dentro da concepção de modelagem de processos
de negócios;
v. Aplicação do conceito Six Sigma e modelagem na metodologia
BSC.
d) Etapa 4: Desenvolvimento e apresentação de modelo teórico aplicável
para a integração do Six Sigma e BPM, e BSC no que tange ao
gerenciamento estratégico dos indicadores de desempenho.
25
e) Etapa 5: Apresentação das recomendações e etapas para uma validação
do modelo proposto, mediante estudo futuro. Todavia, será apresentado
um estudo de caso a despeito da aplicabilidade do modelo. Neste estudo,
serão observadas as etapas recomendadas para a devida validação sem
a preocupação do desempenho do novo modelo. Para tanto, aplicar-se-á a
proposta na área de operações e serviços de uma empresa de tecnologia.
f) Etapa 6 – Considerações finais: serão descritos a análise dos quesitos e
síntese da pesquisa, o foco central será a padronização da gestão dos
processos gerenciais, através da implementação de um novo modelo, o
qual tem como objetivo a integração do Six Sigma, BPM e a abordagem
BSC.
Este novo modelo deterá uma metodologia que possibilite, por meio de
modelagem de processo de negócios (BPM), um monitoramento das diversas
medidas de desempenho, em tempo de execução, bem como a prática de
mapeamento de processos que possibilite uma visão de responsabilidade, papéis,
atividades, tarefas e fluxo das informações que permita compreender e identificar as
necessidades do negócio.
Por outro lado, a ferramenta Six Sigma permitirá o aprimoramento da
excelência da competitividade pela melhoria contínua dos processos e diminuição de
variabilidade. Por último, o BSC realizará a manutenção do equilíbrio
(balanceamento) das medidas de desempenho das organizações, possibilitando,
assim, auxílio e controle das ações estratégicas para atingir os objetivos do negócio.
2.2.1 Característica da pesquisa
Os métodos e técnicas empregadas em pesquisas científicas podem ser
selecionados desde a definição do problema e da delimitação do universo
pesquisado. Para Silva e Menezes (2001), segundo o ponto de vista da forma de
abordagem do problema, uma pesquisa poder ser classificada conforme
apresentado a seguir:
26
a) Pesquisa Quantitativa: é fundamentada pelos métodos quantificáveis, ou seja,
permite traduzir resultados em números, sendo assim, requer uso de técnicas
estatísticas.
b) Pesquisa Qualitativa: considera que existe uma relação dinâmica entre o
mundo teórico e real. Neste sentido, os pesquisadores tendem a analisar seus
dados indutivamente, bem como não requer uso de métodos e técnicas
estatísticas. Além disso, segundo Triviños (1987), o fundamento desse tipo de
pesquisa descritiva consiste na necessidade do pesquisador em se
aprofundar no conhecimento de determinados comportamentos ou
fenômenos.
Neste contexto, a abordagem nessa pesquisa é considerada qualitativa, em
função de que o processo e seu significado são os focos principais de abordagem
proposta. Assim sendo, estudar-se-á os modelos estruturais BSC, BPM e Six Sigma
buscando identificar os elementos convergentes que, por sua vez, permitam a
integração dessas três abordagens, ou seja, não é propósito desta pesquisa
quantificar os resultados obtidos neste novo modelo.
2.3 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
Em virtude da complexidade dessas abordagens, foi decidido voltar-se
apenas aos principais aspectos que possibilitam o uso das metodologias BSC, BPM
e Six Sigma em conjunto, ou seja, não será escopo desta pesquisa o
aprofundamento nos quesitos envolvidos na implementação de cada abordagem.
27
3 REVISÃO DA LITERATURA
Nesse capítulo será apresentada a revisão da literatura, que tem por objetivo
pesquisar os referenciais teóricos, bem como citar e descrever os elementos e
fenômenos que possam contribuir para a implementação da gestão por processos
de negócios, sendo assim, observar-se-á esses itens em cinco categorias que serão
descritas a seguir: Gestão estratégica e medidas de desempenho, Balanced
Scorecard (BSC), Métodos e Técnicas de modelagem de processos, Business
Process Management (BPM) e Six Sigma.
3.1 GESTÃO ESTRATÉGICA E MEDIDAS DE DESEMPENHO
O mundo dos negócios é exigente e a pressão da competição parece se
intensificar a cada dia, pois, com clientes cada vez mais exigentes, há pouca
tolerância a erros. Neste contexto, em um mundo globalizado, há necessidade de
tomadas de decisão cada vez mais rápidas, o que torna o gerenciamento estratégico
e a gestão de desempenho das organizações de vital importância para a vantagem
competitiva nos mercados.
Em meados da década de 70, Skinner (1974) demonstrou que existiam
muitas oportunidades de transformação das fábricas (termo muito apropriado para
aquela época, na qual a principal preocupação era fabricar o máximo possível) para
que estas auxiliassem no processo competitivo. Sendo assim, surge a necessidade
de ruptura do paradigma tradicional das fábricas direcionadas exclusivamente para
custos e eficiência e, consequentemente, emerge a busca incessante para
transformação da manufatura como vantagem competitiva, por meio da exploração
de características que permitam criar diferenciais tais como: a) Tecnologia de
processo; b) Conhecimento da demanda de mercado; c) Volume de produto; d) Nível
de qualidade; e) Ferramentas de manufaturas.
Hayes e Wheelwright (1985) chamam a atenção para o fato de que, mediante
uma limitação gerencial que observa somente as fraquezas existentes nos
processos produtivos e se esquece de procurar os pontos fortes, inúmeras vezes a
manufatura torna-se reativa, no entanto, existe uma indispensabilidade em se
28
reverter tal característica. Tal necessidade ocorre por causa da importância da
manufatura do campo estratégico das organizações. Esta área tem-se revelado de
grande importância para o fortalecimento da competitividade das organizações, no
entanto, por muito tempo as empresas negligenciaram os processos produtivos,
tornando caro a reconstrução da produção para benefício das vantagens que
poderiam ter em relação à concorrência.
O planejamento estratégico deverá defender as organizações contra os
diversos fatores competitivos dos concorrentes, sendo assim, tal quesito mostra à
organização a necessidade de conhecer suas franquezas e forças para conseguir
destacar-se em relação aos concorrentes, ou seja, obter vantagem competitiva. Em
outras palavras, a estratégia consiste em executar as atividades do dia-a-dia de
forma diferente da que executa outras empresas de mesmo segmento.
Nesse sentido, o sucesso das empresas deve estar balizado em adquirir as
condições capacitadoras para articular as atividades de uma forma “única” que, por
sua vez, deverá ser de difícil imitação por seus concorrentes, sendo assim,
possibilitando a criação de um conjunto de valores agregados e percebidos pelos
clientes e, portanto, proporcionando à empresa uma posição “única” no mercado
(PORTER, 1996).
Sendo assim, pode-se afirmar que na década de 80 ocorreu a consolidação e
disseminação do conceito de gestão estratégica, fato decorrente da proposta de
Porter (1986). Muitas são as definições referentes ao planejamento estratégico,
todavia, se destaca que o processo estratégico está focado em gerar as vantagens
competitivas atuais que proporcionarão a sustentação de tais vantagens no futuro.
Em outro extremo, nas décadas de 80 e 90 consolidou-se também a
manufatura como um fator que proporcionou diferenciação em relação à
concorrência e, portanto, uma vantagem competitiva a ser usada para sucesso nos
negócios (SKINNER, 1974; HAYES; WHEELWRIGHT, 1985; HAYES; PISANO,
1994; HAYES; UPTON, 1998).
Como as empresas são, em sua essência, um sistema complexo, com
identidade, cultura e dinâmica própria, é indispensável um modelo de gestão
empresarial no qual seja possível controlar os processos e mudanças necessários
para uma manutenção sustentável dos negócios. Portanto, o gerenciamento
estratégico deve mostrar como a organização deve posicionar-se perante as
mudanças e tendências externas e internas. Neste ponto, Porter (2000, p. 20)
29
salienta que “a estratégia está diretamente relacionada com a escolha dos fatores
que diferenciam a empresa de seus concorrentes”.
No tocante à formulação estratégica, Porter (1986) ressalta a importância do
relacionamento da companhia com o ambiente no qual se encontra inserida, o que
torna a observância das cinco forças competitivas totalmente indispensável, a saber:
a) Ameaça de novos ingressantes;
b) Ameaças de produtos substitutos;
c) Rivalidade entre concorrentes existentes;
d) Poder de barganha dos compradores;
e) Poder de barganha dos fornecedores.
Dessa forma, a estratégia corporativa deve garantir as vantagens
competitivas sustentáveis mediante uma visão sistêmica da organização, ou seja,
precisa gerenciar as competências essenciais para explorar as suas franquezas e
fortaleza, bem como investigar as oportunidades e ameaças.
A estratégia dos negócios (neste estudo a manufatura e operações)
determina as ações e uso adequado dos recursos para empregar as vantagens
competitivas, proporcionando agregação de valores aos clientes. Dentro deste
cenário competitivo, a estratégia de operações vem se destacando a cada dia como
um fator diferenciador que proporciona vantagem competitividade às organizações.
Enfim, há uma preocupação constante em manter o desempenho operacional
em perfeita harmonia e conformidade com os objetivos predefinidos na estratégia
organizacional. Sendo assim, torna-se uma necessidade diária a prática da melhoria
constante de desempenho nas organizações, e por isso atualmente existem
inúmeras pesquisas referentes ao gerenciamento das medidas de desempenho.
Segundo Folan e Browne (2005), as organizações e mundo acadêmico dão
muita importância para o gerenciamento do desempenho das medidas,
consequentemente, tem se revelado de grande impacto nas estratégias de
manufatura, assim existe uma vasta literatura sobre tal quesito, no entanto, com a
quantidade de informações surgem algumas contradições e duplicidade de
informações.
Para Folan e Browne (2005), as medidas de desempenho não devem mais
estar voltadas aos aspectos internos, tais como eficácia e eficiência, pois o grande
30
desafio é entender a visão das medidas de desempenho no contexto de uma
estrutura supply chain, ou seja, o relacionamento externo entre as companhias desta
rede de relacionamento. Além disso, os autores destacam que as medidas de
desempenho estão categorizadas em duas áreas específicas: recomendações para
as medidas de desempenho, que enfatizam as exigências e requerimentos, e
recomendações e questões referentes ao framework e desenho do sistema,
concentrados no processo estrutural e procedimental.
No tocante aos sistemas de medidas de desempenho, Folan e Browne (2005)
enfatizam que há pouca literatura acadêmica sobre tal quesito, a qual muitas vezes
deixa a desejar, pois não aprofunda os assuntos; os autores também sugerem que
para o sucesso de um sistema de medidas de desempenho se faz necessário
observar os aspectos estrutural e procedimental, tais como ferramentas e listas de
medidas. Nesse contexto, destacam-se três sistemas de medidas de desempenho:
a) Reengenharia de processo de negócios (ACKERMANN et al, 1999;
BERIT, 1996);
b) Sistema de Medori e Steeple (MEDORI; STEEPLE, 2000);
c) Balanced Scorecard (BSC) (KAPLAN; NORTON, 1996) que, por sua vez,
será o sistema de estudo a ser examinado nesta pesquisa.
3.2 BALANCED SCORECARD (BSC)
A metodologia Balanced Scorecard (BSC) surgiu porque alguns executivos
observaram que as medidas baseadas única e exclusivamente em aspectos
financeiros não atendiam mais a eficácia no gerenciamento, ou seja, tal ênfase foi de
grande sucesso na era industrial, mas a mudança dos mercados exige novas
abordagens. Além disso, o BSC se dispõe em disponibilizar um sistema
“balanceado” de medidas de desempenho e desdobramento dos diversos objetivos
estratégicos.
Segundo Eccles (1991), na década de 1980, inúmeros gerentes iniciaram
uma busca acirrada com o objetivo de melhorar as medidas de desempenho, por
causa da falência dos indicadores financeiros como avaliação efetiva do
31
desempenho organizacional. Assim sendo, mediante a necessidade de mudança
dos sistemas de medição, se inicia o questionamento do paradigma de medições
focado exclusivamente nas questões financeiras, visto que as organizações são
compostas por diversos fatores e não exclusivamente de indicadores financeiros.
Dentro deste contexto, destaca-se que existe um consenso entre as classes
acadêmica e profissional sobre as medidas de desempenho estarem obsoletas e
prejudicarem as empresas no dia-a-dia, tal fato decorre da necessidade de observar
novos fatores influenciadores intangíveis, como, por exemplo, a cobertura do
mercado, diversidade de produto, recursos humanos e satisfação de cliente.
Por outro lado, observa-se uma fragilidade nos apresentativos financeiros que
as empresas apresentam ao público externo, porque podem ser manipulados por
executivos que visam obter bom desempenho em suas ações (ECCLES, 1991),
mesmo em situações em que as condições não são favoráveis às empresas; por
esse motivo, se faz necessário romper essa tradição e buscar novos padrões.
Para tanto, muitas organizações começam a observar alguns fatores internos
como taxa de defeito, tempo resposta, rapidez de entrega e desempenho das
operações, produtos e serviços. Além disso, as empresas prestam atenção ao
aumento do nível de serviços prestados. Mediante essa nova tendência, surgem
novas abordagens, tais como:
a) Ferramenta de qualidade total;
b) Prêmios nacionais de qualidade;
c) Surgimento dos departamentos de satisfação do cliente.
Essas novas abordagens têm se revelado de grande importância para o
aparecimento de novas medidas de desempenho como, por exemplo, os indicadores
de qualidade. Mais adiante surge a ferramenta benchmarking, a qual, por sua vez,
busca comparar boas práticas entre empresas da mesma indústria e, portanto, torna
possível comparar o desempenho das empresas, visando à busca da melhoria
contínua.
Com a potencialização da tecnologia da informação, surgem novas
oportunidades de aprimorar as técnicas de gerenciamento de desempenho, e essas
novas estruturas de informação das organizações proporcionam o início do
gerenciamento dos dados, tendo como objetivo proporcionar o fortalecimento da
32
estratégia da empresa, neste quesito, é notório que diferentes negócios com
diferentes estratégias requerem diferentes informações para auxiliar o processo de
decisão e gerenciamento do desempenho.
Para Eccles (1991), os métodos de medição de desempenho financeiro têm
sofisticados processos de controle, no entanto, esses sistemas apenas retratam um
histórico do passado, não sendo possível agir proativamente, e impossibilitando
ações para correção de desvios dos objetivos. Sendo assim, surge a necessidade
de novas medidas de desempenho que permitam não só acompanhar as mudanças
de rumo na estratégia, mas permitir a correção antecipada de um desvio de
percurso.
No início da década de 1990, Kaplan e Norton (1992) publicam “The Balanced
Scorecard: measures that drive performance”, estudo que apresenta a metodologia
Balanced Scorecard (BSC). Tal abordagem surgiu porque alguns executivos
observaram que as medidas baseadas única e exclusivamente em aspectos
financeiros não atendiam mais a eficácia do gerenciamento, ou seja, tal ênfase foi de
grande sucesso na era industrial, mas mudanças nos mercados, tais como, a)
competitividade; b) diversidade de produtos; c) concorrência acirrada e d) clientes
mais exigentes, tornaram necessário observar novas abordagens ou parâmetros
para medir a eficácia e eficiência das organizações.
O BSC é uma nova concepção que não está voltada exclusivamente aos
aspectos financeiros e sua abordagem compreende quatro aspectos:
i. Como os clientes veem sua companhia?
ii. O que é importante para sua companhia sobressair-se?
iii. Pode a sua companhia manter a melhoria e a criação de valor contínuo?
iv. Como a sua companhia é vista pelos acionistas?
A estrutura utilizada nesta abordagem está apresentada na Figura 3.
33
Figura 3 – Perspectivas do BSC
Fonte: Kaplan e Norton (1997).
Dentro deste contexto, as tradicionais medidas focadas em objetivos
financeiros são questionadas, ou seja, os resultados financeiros são uma
consequência da melhoria operacional. Nesse sentido, o BSC se dispõe a
disponibilizar um sistema “balanceado” de medidas de desempenho que, por sua
vez, são compostos por quatro perspectivas, a saber:
a) A perspectiva do cliente preocupa-se com as medidas que refletem em
satisfazer necessidades do cliente como, tempo de entrega, qualidade,
desempenho dos serviços, lead time e custo; são medidas que têm como
objetivo principal criar valor ao cliente.
b) A perspectiva dos processos internos enfatiza os quesitos críticos para a
operação, os quais influenciam a satisfação dos clientes e desempenho
operacional, por exemplo: cycle time, habilidade dos empregados,
produtividade e foco na excelência da manufatura.
c) A perspectiva de inovação e aprendizado organizacional se preocupa com
as habilidades da organização em “aprender”, inovar e manter políticas de
melhoria contínua nos processos. São exemplos desta perspectiva:
Visão e
Estratégia
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
Aprendizado e
Crescimento
Perspectiva
do cliente
Perspectiva
Processos
Internos
os clientes
em nós?
Acionistas
em nós?
Visão e
Estratégia
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
Aprendizado e
Crescimento
Perspectiva
do cliente
Perspectiva
Processos
Internos
Que veem
os clientes
em nós?
Que veem
Acionistas
em nós?
Visão e
Estratégia
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
Aprendizado e
Crescimento
Perspectiva
do cliente
Perspectiva
Processos
Internos
os clientes
em nós?
Acionistas
em nós?
Visão e
Estratégia
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
Aprendizado e
Crescimento
Perspectiva
do cliente
Perspectiva
Processos
Internos
Que veem
os clientes
em nós?
Que veem
Acionistas
em nós?
34
habilidade de lançar novos produtos, criar mais valor ao cliente, melhoria
operacional (eficiência) e contínua penetração do mercado.
d) A perspectiva financeira tem como objetivo a satisfação das expectativas
dos acionistas. Tal perspectiva garante que as melhorias adquiridas, por
meio das perspectivas anteriores, se transformem em lucratividade para
as organizacionais. Destaca-se a importância dessa perspectiva visto que
nem sempre uma melhoria nos resultados operacionais proporciona
melhoria financeira. Além disso, se faz necessário políticas claras para
traduzir esse resultado operacional em lucro aos acionistas, ou seja, o
grande desafio é “balancear” as diversas medidas de desempenho,
proporcionando, assim, o equilíbrio entre operação e finanças (KAPLAN;
NORTON, 1992; KAPLAN; NORTON, 1997).
Dentro dessas perspectivas, o BSC proporciona a tradução dos objetivos
organizacionais para todos os níveis da empresa. O sistema de medição de
desempenho deixa de ser um sistema central, baseado na administração da
gerência de alto nível para um gerenciamento das medidas de desempenho nos
níveis mais baixos. Por outro lado, foca-se em medidas de desempenho que
realmente são essenciais para o desempenho organizacional no presente e futuro.
Para Kaplan e Norton (1997), o BSC “traduz a missão e a estratégia das
empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base
para um sistema de medição e gestão estratégica”.
Na última década, inúmeras empresas implementaram a metodologia BSC
para gerenciamentos de metas preestabelecidas, o principal foco encontra-se no
fortalecimento da comunicação com a força de trabalho.
No início desse período, muitas implementações realizadas tinham como
preocupação principal o controle de metas e objetivos (Scorecard), no entanto, após
as publicações de Kaplan e Norton (1997) e Kaplan e Norton (2000), é possível
observar que o uso dessa metodologia é mais que um simples sistema de
mensuração de desempenho e, portanto, se torna uma ferramenta de tradução da
estratégia e comunicação do desempenho.
Neste contexto, Kaplan e Norton (1997) afirmam que a estratégia é um
conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos. O sistema de medição deverá tornar
explícitas as relações (hipóteses) entre os objetivos (e as medidas) nas diversas
35
perspectivas, para poderem ser gerenciadas e validadas. Por outro lado, a partir dos
fatores críticos de sucesso identificados pode-se estabelecer a escolha e elaboração
das medidas de desempenho.
A Figura 4 mostra a dinâmica do BSC para ação estratégica por meio do
modelo que apresenta como ocorre a operacionalização estratégica neste contexto,
em outras palavras, este processo encontra-se subdividido em quatro etapas, a
saber: tradução da visão, comunicação e conexão, planejamento do negócio e
feedback e aprendizado contínuo.
A tradução da visão consiste primeiramente em estimular os gerentes a
obterem um consenso em relação à visão estratégica da organização, sendo assim,
busca-se a integração dos diversos objetivos e medidas para uma visão única,
proporcionando que se atinja os objetivos de longo prazo com sucesso.
Figura 4 – Estrutura para ação estratégica do BSC
Fonte: Kaplan e Norton (1997).
Na etapa de comunicação e relacionamento dos objetivos, ocorre a
comunicação da estratégia em sentido top-down. Deste modo, apresenta-se o
relacionamento da estratégia com os objetivos dos departamentos e os individuais,
portanto, o BSC assegura à gerência um perfeito entendimento em todos os níveis
Balanced Scorecard
Esclarecendo e traduzindo a visão e a estratégia • Esclarecendo a visão • Estabelecendo o consenso
Comunicando e estabelecendo vinculações • Comunicando e educando • Estabelecendo metas • Vinculando recompensas a
medidas de desempenho
Feedback e aprendizado estratégico • Articulando a visão • Fornecendo feedback • Facilitando a revisão e o
aprendizado estratégico
Planejando e estabelecimento de metas • Estabelecendo metas • Alinhando iniciativas • Alocando recursos • Estabelecendo marcos
36
dos objetivos de longo prazo, ou seja, ocorre uma educação a respeito deste
contexto, proporcionando motivação e obrigação de todos os empregados. Além
disso, selecionam-se os objetivos dentro das etapas de descrição dos objetivos
corporativos, medidas e metas; tradução das metas corporativas para as unidades
de negócios e sugere aos profissionais a definição dos próprios objetivos.
Por outro lado, o planejamento do negócio proporciona a integração do
negócio com o plano financeiro e define as prioridades dos processos e alocações
de recursos. O planejamento coordena as iniciativas para que estas se movimentem
em direção aos objetivos de longo prazo. Por fim, a etapa de feedback e
aprendizado proporciona à empresa estímulo da capacidade de “aprender”, etapa
que está voltada ao acompanhamento contínuo do processo de melhoria dos
objetivos, mas, por outro lado, gerencia os processos críticos da companhia.
A estratégia de aprendizado (learning) consiste em obter feedback e testar se
as hipóteses estão conforme o desejado na estratégia e realizar ajustes, se
necessário. Posto dessa forma, tudo conduz a acreditar que o BSC é uma
metodologia “perfeita” para a realização do gerenciamento estratégico e sistema de
medição de desempenho; todavia, em pesquisa realizada nas bases de dados
Ebesco, Pro quest, IEEE, Springer e Emerald, observou-se que isto não é uma
realidade, visto que nem todas essas implementações apresentaram o sucesso
esperado (PARANJAPE; ROSSITER; PANTANO, 2006; JOHANSON et al, 2006,
DESBUSK; CRABTREE; CRABTREE, 2006; PFORSICH, 1999; McCUNN, 1998). Nos
capítulos seguintes, será apresentada essa problemática e uma proposta que tem
por objetivo contribuir para o fortalecimento do BSC.
3.3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE MODELAGEM DE PROCESSOS
Por causa do alto grau de complexidade das organizações, observa-se no
dia-a-dia o surgimento de inúmeros problemas de várias naturezas, enigmas que
devem ser resolvidos com a maior velocidade, eficácia e eficiência possível
(COLENGHI, 1997), por isso se faz necessário o uso de ferramentas (ou técnicas)
apropriadas. De acordo com Juran (1991, p. 95), o “controle de processo é a
prevenção de mudanças indesejadas e adversas; manutenções do status quo, de
um estado estável”, por outro lado, o aperfeiçoamento do processo é constituído
pelo “planejamento e criação de mudanças benéficas e desejáveis”.
37
Por outro lado, Juran (1991, p. 96) acrescenta que “sem controle estatístico
não existe processo de reprodução consistente”, em outras palavras, destaca-se a
importância do procedimento de feedback no controle do processo para assegurar o
desempenho estável.
O processo de gerenciar, segundo Campos (1994, p. 61), “é o ato de buscar
as causas (meios) da impossibilidade de se atingir uma meta (fim), estabelecer
contramedidas, montar um plano de ação, atuar e padronizar em caso de sucesso”,
ou seja, se não ocorre a medição, não se tem o gerenciamento. Além disso, o autor
descreve que o processo de controle dos processos envolve a procura das causas
que impossibilitam atingir metas e estabelecer os respectivos planos de ação para
correção de possíveis desvios, e ressalta que, em caso de sucesso, esses
procedimentos devem ser padronizados.
Por muito tempo os negócios das organizações foram estruturados
verticalmente, separados por funcionalidade, áreas, departamentos, e cada um
detinha suas atividades e objetivos, no entanto, com a crescente complexidade das
empresas, esse modelo ficou obsoleto, surgindo nova abordagem de uma visão
horizontal e de processos, portanto, um processo pode ser executado por vários
departamentos ou áreas que, por sua vez, têm uma visão sistêmica e um objetivo
único.
A quebra de paradigma de uma estrutura vertical que passa para horizontal
traz grandes benefícios para a melhoria da agilidade dos processos. Salerno (1999)
discorre que a modelagem de processos, quando associada à compreensão da
organização e suas relações de divisão do trabalho, alcance de controle, fluxos,
natureza e complexidade do trabalho, remetem ao alcance de alguns resultados, tais
como: projeto de organizações orientadas numa lógica de processo,
dimensionamento de alocação de recursos humanos às etapas dos processos e
redução do lead time para produção de produtos e serviços.
Além disso, um adequado levantamento dos processos proporciona aos seus
executores conhecimentos que possibilitam definir estruturas organizacionais mais
adequadas à orientação por processos, por outro lado, a estrutura matricial tem se
revelado também muito adequada para este fim.
Para Eckes (2001), a gestão de processo do negócio refere-se à forma em
que a metodologia definirá os objetivos do negócio, os processos essenciais,
subprocessos-chave e processos capacitadores. Esses esforços estarão
38
direcionados ao retorno financeiro e, consequentemente, ao aumento do valor
percebido pelo cliente.
Segundo Silva (2005), o primeiro aplicativo computacional desenvolvido para
negócios surgiu em 1954, desenvolvido pela Andersen Consulting para a empresa
General Electric. Durante muitos anos os aplicativos voltados a negócios eram
utilizados de forma isolada e não havia uma concepção sistêmica voltada à empresa
inteira.
Vernadat (1996) relata que as organizações em sua essência são desenhos
operacionais concebidos por gerentes, diversos procedimentos operacionais, textos
de regulamentos, bancos de dados, bem como por programas de aplicações, sendo
que a maioria desses modelos existe apenas na mente das pessoas, pois não estão
formalizados ou documentados; por isso se faz necessária a utilização de métodos e
ferramentas de modelagens para capturar, formalizar, manter e proporcionar a
utilização e disseminação do conhecimento. Nesse sentido, a modelagem de
processos detém, segundo Vernadat (1996) e Paim (2002), as finalidades de:
a) Uniformização do entendimento de como o trabalho é realizado, ou seja,
representar ou entender como a organização funciona;
b) Projetar ou reprojetar e especificar partes da organização, tais como:
aspecto funcional, comportamental, informacional, organizacional ou
estrutura.
c) Geração de integração;
d) Análise do fluxo de informações, a qual sugere melhorias, quando
necessário, racionaliza e assegura este fluxo;
e) Proporcionar conhecimento sobre os processos;
f) Documentar o conhecimento organizacional, com o objetivo de utilizar ou
explicitar o conhecimento adquirido, e a experiência, para que se possa
fazer novo uso no futuro;
g) Prover uma análise organizacional, qualitativa e outras;
h) Identificar indicadores, por exemplo: de processos, qualidade, financeiros
e outros;
i) Proporcionar realização de simulações de algumas partes da organização;
j) Auxiliar a tomada de decisões e gestão da organização.
39
Nesse contexto, o que se busca é uma melhoria na operação e controle dos
sistemas complexos que compõem as organizações, portanto, tal abordagem de
modelo de empresa proporciona aos usuários uma representação da realidade que
remete a um consenso de visão. Esta representação se faz necessária para facilitar
a complexidade da coleção de processos de negócios que compõem as empresas.
Esses processos de negócios são executados por um grupo de entidades
funcionais que contribuem para os objetivos do negócio e, consequentemente, um
consenso de visão única é fundamental para esse quesito. A modelagem de
processo de negócios tem se revelado de grande importância para as organizações
e seu principal objetivo é estabelecer uma prática estrutura de mapeamento de
processos, mediante a identificação de responsabilidade, papéis, atividades, tarefas,
análise de caso e execução de ferramentas apropriadas para se identificar, no
contexto da organização, informações úteis para identificar e compreender as
necessidades do negócio em que a empresa está inserida.
Nesta pesquisa, para um melhor entendimento do conceito envolvido na
modelagem de processos de negócios, são necessárias algumas definições, as
quais são contextualizadas por Vernadat (1996), a saber:
a) Modelo: representação de algum assunto, que permite a abstração da
realidade expressada por algum formalismo ou linguagem;
b) Modelo de empresa: modelo específico formado por um conjunto de
modelos que representam as diferentes visões da empresa que se busca
representar. Por outro lado, é formado por um conjunto consistente e
complementar de modelos que descreve aspectos de uma organização e
tem se revelado de grande importância para auxiliar os usuários de uma
empresa em algum objetivo;
c) Processo de negócio: sequenciamento de atividades empresariais
executadas mediante a ocorrência de um evento e que se tem como
resultado algo quantitativo ou observável.
d) Modelagem de empresa: consiste em um processo que possibilita
construir modelos parciais ou de toda a empresa, objetivando observar as
diversas visões.
e) Modelagem de processos: disponibiliza para toda a organização uma
representação da lógica geral do negócio em que ela está envolvida, bem
40
como as diversas unidades organizacionais são envolvidas e disseminam
entre si o conhecimento do trabalho de cada uma, criando uma visão
homogênea do negócio.
f) Processo: remete a um conjunto de atividades lógicas, relacionadas e
sequenciais que detém entrada, adiciona valor a esta e fornece uma saída
a um cliente específico (HARRINGTON; ESSELING; NIMWEGEN, 1997);
g) Subprocesso: é a porção de um processo principal e contém um objetivo
específico do processo principal (HARRINGTON; ESSELING;
NIMWEGEN, 1997).
Destaca-se nessas definições a modelagem de processos de negócios, um
conjunto de atividades ordenadas a serem realizadas com o objetivo de criar um ou
mais modelos com o propósito de representação, sínteses, análises, comunicação e
controle, ou tomada de decisão. Ou seja, uma ordenação da forma de trabalho na
qual há entradas e saídas definidas, bem como responsáveis pela execução das
tarefas, com o objetivo de modelar a execução das atividades de trabalho da
organização.
O modelo de negócio, em sua essência, é uma visão simplificada do negócio
da empresa e busca-se como foco organizar o trabalho e os recursos humanos,
equipamentos e ou informações, objetivando atingir os objetivos predefinidos das
empresas. Além disso, a modelagem proporciona uma visão do negócio da
organização que facilita o entendimento, minimizando a complexidade, ou seja,
proporciona melhor compreensão através da abstração da realidade das estruturas
complexas de negócio. Tal quesito permite aos especialistas entender a função do
negócio e, por isso, promover melhorias ou inovações.
Silva (2006) afirma que para integrar o processo de negócio, se faz
necessário integrar completamente a empresa, compartilhando e coordenando o
conhecimento. O BPM tem se revelado de grande importância para o alinhamento
dos principais processos de negócios aos objetivos organizacionais. Por outro lado,
as características marcantes da modelagem de processo de negócio são a tradução
dos processos em símbolos para facilitar o entendimento comum e amenizar a
complexidade das organizações, bem como facilitar alterações e manipulações dos
modelos gerados pela modelagem.
41
Herzum e Sims (2000) destacam que os principais objetivos da modelagem
de negócio são entender a estrutura e a dinâmica da organização à qual um sistema
deverá atender, e entender os problemas presentes na organização, possibilitando
assim identificar melhorias potenciais. Além disso, o modelo de processo de negócio
pode ser compreendido como um algoritmo que descreve passo a passo como
solucionar um problema ou atingir uma meta; é por isso que esse modelo deve
possuir os seguintes quesitos:
a) Atividades e procedimentos bem especificados, inclusive com o tempo de
execução das atividades;
b) Tempo finito para execução;
c) Resultado que crie valor para um indivíduo ou executor.
Nesse contexto apresentado, se faz necessário o discernimento dos conceitos
de modelagem de processos de negócios e gerenciamento de processos de
negócios (BPM). A modelagem de processos de negócios utiliza técnicas e
ferramentas apropriadas para representar os processos, visando entender como a
empresa funciona, bem como se preocupa em descrever as atividades que fazem
parte de um processo e como estas se relacionam com o objetivo da organização.
Por outro lado, o BPM, através de uma visão sistêmica de processo, busca
direcionar a execução dos processos para estarem alinhados à estratégia da
organização e proporcionar a criação das habilidades para agregar valor ao negócio,
proporcionar a sustentabilidade do negócio e controlar a complexidade das
organizações. Este conceito será detalhado posteriormente, visto que é o quesito
envolvido nesta pesquisa.
3.3.1 Métodos de Modelagem
Segundo Paim (2002), o processo de modelagem é suportado por diferentes
métodos que, por sua vez, podem ou não ter fundamentação teórica; o autor
também destaca que um método é o resultado observado das melhores práticas em
um domínio particular de certa atividade. A seguir serão apresentados alguns
métodos investigados para a modelagem de processos.
42
3.3.1.1 Método de Modelagem para Workflow
Este método decorre do trabalho desenvolvido por De Bortoli e Price (2000),
que detém como foco principal a produção de representações para auxiliar a
definição dos requisitos funcionais do software a ser desenvolvido. Por outro lado,
esta abordagem abrange as etapas de elicitação, modelagem e validação, conforme
definidas abaixo:
a) Elicitação: etapa que se inicia pela identificação do universo de
informações (Udl), coleta de informações realizadas por entrevistas ou
investigação de documentações. Mediante as informações adquiridas,
identificam-se os objetos da modelagem, tais como: atores, tarefas,
atividades e sistemas. Por outro lado, para clarificar os objetos
identificados, recomenda-se o uso da técnica 5W1H (Who?, When?,
Where?, What?, Why?, How?)1.
b) Modelagem: a partir das representações desenvolvidas na etapa anterior,
o fluxo de trabalho é projetado. Para cada atividade é construído um
diagrama de fluxo de decisão, o qual representa o fluxo de trabalho de um
processo e as respectivas atividades envolvidas neste quesito.
c) Validação: Neste ponto, ocorre a validação das representações, bem
como o fluxo de trabalho produzido das etapas de elicitação e modelagem.
Esta validação ocorre em conjunto com os atores do ambiente, é a etapa
na qual “ocorre aquisição de conhecimento, uma vez que as
representações espelham o conhecimento adquirido na elicitação e os
atores avaliam estas representações” (De BORTOLI; PRICE, 2000, p. 29).
O método proposto por De Bortoli e Price (2000) está apresentado na
Figura 5.
1 Quem?, Quando?, Onde?, O que?, Por que?, Como?
43
Figura 5 – Método para modelar processo
Fonte: De Bortoli e Price (2000).
3.3.1.2 Método orientado a workflow
Segundo Sharp e McDermott (2000), o método orientado a workflow é
constituído pelas etapas de emoldurar o processo, entender o processo atual (AS-
IS), projetar novo processo e desenvolver os cenários dos casos de uso, a saber:
a) Emoldurar o processo: fase responsável pela estruturação dos processos
de negócios sujeitos ao mapeamento, sendo assim, identifica-se um
conjunto de processo que podem ou não estar correlacionados ao escopo
da modelagem e, portanto, se faz necessário identificar os processos-alvo
44
e seus limites de atuação. Por outro lado, neste momento ocorre a revisão
ou documentação da missão, estratégia e objetivos da organização.
b) Entender o processo atual (AS-IS): nessa etapa busca-se documentar o
processo atual, visando entender as atividades envolvidas e a correlação
das atividades com os objetivos da organização. Baldam et al. (2006)
mencionam etapas relevantes: compreensão e mapeamento do fluxo de
trabalho do estado atual, investigação através de entrevista e coleta de
dados com os usuários, documentação do processo atual, validação do
processo (deve-se testar o modelo em uma instância real do processo) e
execução da correção de eventuais distorções percebidas durante a
validação.
c) Projetar o novo processo (TO-BE): momento no qual ocorre a
implementação de diversas melhorias, visando atingir os objetivos
organizacionais. Durante a etapa de caracterização do novo processo,
ocorre a validação dos objetivos da empresa com os objetivos
identificados no estado AS-IS, tal análise é indispensável para se evitar
inconsistência no projeto do fluxo do trabalho do novo processo. O último
estágio desta etapa é a realização do projeto do workflow do novo
processo.
d) Desenvolver os cenários dos casos de uso: as principais atividades
envolvidas nesta etapa são a identificação dos cenários de casos de uso,
através da análise das atividades envolvidas no novo workflow do
processo e, portanto, desenvolvimento de cenários dos casos de uso. Tais
atividades têm como objetivo desenvolver uma visão sistêmica dos
sistemas que suportarão os processos.
45
3.3.1.3 Modelagem de Processo de Negócios
A modelagem de processo de negócios tem por objetivo principal descrever a
atividade envolvida nos processos de negócios e proporcionar o entendimento do
inter-relacionamento dessa atividade com o objetivo final da empresa. Kin (1997
apud ABREU, 2005) descreve os principais propósitos que motivam a criação de um
modelo de processo de negócio:
a) Funcional: descreve as atividades e o relacionamento com o fluxo dos
dados ao longo da execução dos processos. Por outro lado, discorre a
despeito do papel de cada atividade e como as transformações estão
relacionadas com dados manipulados.
b) Informativo: levanta as entidades (documentos, dados, artefatos e
produtos) que foram produzidas ou manipuladas na execução do
processo. Além disso, apresenta seus relacionamentos e estrutura.
c) Organizacional: esclarece onde as atividades ocorrem e o motivo pelo
qual as atividades foram realizadas, bem como define os mecanismos de
comunicação física e de armazenagem das informações pertencentes ao
processo.
d) Comportamental: representa as condições e interações de execução das
atividades, tais como: momento e sequência que estas são realizadas.
3.3.2 Técnicas de Modelagem de Processos de Negócios
Em um mundo com fronteiras cada vez menores, e a globalização dos
mercados acontecendo, as organizações precisam se tornar mais rápidas, eficientes
e eficazes para atender as crescentes demandas desses mercados exigentes, no
46
entanto, a complexidade dos processos aumenta na mesma velocidade em que as
empresas crescem, tornando indispensável o uso de ferramentas e técnicas de
modelagem eficazes para mitigar as funcionalidades e facilitar a compreensão dos
processos organizacionais.
A seguir se destacam algumas técnicas utilizadas na modelagem de processo
de negócios. Serão descritas algumas considerações e características adotadas
para modelagens de processo, todavia, o objetivo dessas definições é apenas
apontar um resumo conceitual baseado em Silva (2005), Vernadat (1996), Abreu
(2005) e Barber et al. (2003).
3.3.2.1 American Society of Mechanical Engineers (ASME)
A principal característica da ASME é a possibilidade de identificar claramente
as atividades que proporcionam forte correlação com o objetivo final do negócio.
Durante a elaboração deste modelo, preocupa-se em definir para cada etapa ou
atividade se foi acrescentado algum benefício ao objetivo final. Por outro lado, esta
técnica facilita a análise do funcionamento do processo, bem como quais atividades
agregam valor e podem auxiliar no processo de tomada de decisão.
3.3.2.2 Unified Modeling Language (UML)
A UML (Linguagem de Modelagem Unificada) se caracteriza por sua forte
correlação no desenvolvimento de software, proporcionando habilidade de
especificar, visualizar, construir e documentar sistemas (na concepção orientada a
objetos). Outra característica marcante é um vasto conjunto de diagramas que
possibilita especificar o comportamento estrutural. A UML, através de seus
diagramas, é capaz de representar uma lista de ações praticadas por um ator
inserido no negócio.
Nesse quesito, um diagrama de atividades representa as condições nas quais
uma ação pode ocorrer, ou seja, uma condicional de regra de negócio, mas não é
47
papel desse diagrama descrever a regra de negócio. Há alguns elementos utilizados
na notação:
a) Ator de negócio: alguém ou algo de fora que interage com a organização;
b) Trabalhador de negócio: representa um papel ou conjunto de papéis
dentro da organização;
c) Entidade de negócio: elementos utilizados ou manipulados por trabalhador
de negócio;
d) Caso de uso de negócios: uma sequência de ações organizacionais que
tem como objetivo produzir como resultado algum valor ao ator de
negócio;
e) Realização de casos de uso de negócios: representa um conjunto de
diagramas que apresenta como os elementos organizacionais estão
relacionados para suportar o processo de negócio;
f) Unidade organizacional: seu objetivo é estruturar o modelo de negócio em
partes menores, bem como sua composição é um conjunto dos elementos
citados anteriormente e seus respectivos relacionamentos.
3.3.2.3 Event Drive Process Chains (EPC)
A técnica EPC utiliza um grupo de elementos gráficos para representar a
estrutura de controle de um processo empresarial, concentrando-se na cadeia de
eventos e funções. Apesar da simplicidade, proporciona boa representação na
modelagem de processo de negócios. A EPC é formada por cinco elementos:
evento, processo, desvio, fluxo e espera, cujas funções estão representadas no
Quadro 1:
48
Quadro 1 – Notação gráfica utilizada no EPV
Elemento Descrição Notação
Evento Sua representação gráfica é um círculo com o nome do
evento. Apresenta uma mudança de estado em
determinado momento, a qual tenha relevância para
qualquer pessoa ou organização, interna ou externa à
organização.
Processo Sua representação é um retângulo com o nome do
processo. Apresenta uma atividade ou série de
atividades que ocorrem em um determinado intervalo
de tempo
Desvio Sua representação é um losango. Representa uma
condicional (ponto de decisão) no fluxo de um evento
ou processo, ou seja, pode levar o fluxo corrente para
outro subfluxo.
Fluxo Sua representação é uma seta. Representa a
movimentação dos objetos entre eventos e processos.
Os objetos apresentam as entidades de interesse da
organização.
Espera Sua representação é uma seta abaixo de um círculo
com a letra W (waiting time). Descreve o tempo médio
de atraso para que um evento ou processo inicie.
Fonte: adaptado de Abreu (2005).
3.3.2.4 Integrated Definition for Function Modeling (IDEF)
A Metodologia IDEF foi desenvolvida por uma necessidade das Forças
Aéreas dos Estados Unidos, sendo vinculada ao Programa ICAM (Integrated
Computer Aided Manufacturing), o qual foi inicialmente concebido para uso na
engenharia de software. Originalmente, o conjunto IDEF detinha um método de
modelagem de atividades, denominado IDEF0 (os elementos de modelagem desta
metodologia utilizam o conceito de ICOMs - Input Control Output Mechanisms), um
método de modelagem conceitual IDEF1 e um método de simulação IDEF2.
A notação dessa técnica está apresentada na Figura 6.
Nome evento
Nome Processo
Desvio
W
49
Figura 6 – Notação gráfica utilizada no IDEF0
Fonte: adaptado de Abreu (2005).
3.3.2.5 Integrated Definition for Function Modeling (IDEF3)
A IDEF3 possui mecanismos capazes de expressar os relacionamentos
precedentes e casualidades pertencentes a um processo formal, o que ocorre em
virtude do método estruturado para expressar conhecimento a respeito de um
sistema, processo ou organização.
O ponto marcante do método IDEF3 é a capacidade de descrever os aspectos
comportamentais dos processos, além disso, utiliza-se de duas estratégias para
adquirir conhecimento, a descrição do processo (focada no relacionamento temporal,
causal e lógico dentro de um cenário) e o direcionamento aos objetos que fazem
parte do processo (focada no estado de transação dos objetos). No tocante à
notação, os principais elementos estão apresentados no Quadro 2.
FUNÇÃO
CONTROLE
MECANISMOS
ENTRADA
SAÍDA
50
Quadro 2 – Notação gráfica utilizada no IDEF3
Elemento Descrição Notação
UC – Unidade
comportamental
Representa o tipo de acontecimento, tais como: evento,
ações ou processo. Na notação destaca-se o nome do
acontecimento e um número identificado define a
sequência do fluxo de execução.
Fluxo Descreve o fluxo de execução, estas setas realizarão a
conexão entre as unidades comportamentais.
Ponto de junção Define o ponto de junto do fluxo processo (ponto de
convergência ou divergência).
Fonte: adaptado de Abreu (2005).
3.3.2.6 Quality Process Language (QPL)
A técnica QPL consiste basicamente na representação dos processos
existentes na organização, trabalhando em conjunto com um framework para
gerenciamento da qualidade. Essa metodologia utiliza como notação os elementos a
seguir, e os elementos utilizados pela QPL estão apresentados na Figura 7.
a) Informações: apresenta os dados manipulados pelo processo, bem como
a forma como se encontra estruturado;
b) Processo: atua sobre as informações e realiza as transformações
necessárias com as regras existentes nas organizações;
c) Proprietário do processo: é o responsável pela execução do processo
(uma pessoa, departamento ou máquina);
d) Autoridade: consiste na especificação, descrição ou justificativa do
processo;
e) Controle: descreve as condições ou restrições para que o processo possa
ser executado;
f) Links: apresenta como as informações trafegam entres os processos
envolvidos.
NOME
N
X
51
Figura 7 – Notação QPL
Fonte: adaptado de Abreu (2005).
3.3.3 Business Process Modeling Notation (BPMN)
Segundo a BPMI (2004), Business Process Management Initiative,
desenvolvedora da técnica BPMN, essa abordagem proporciona uma especificação
gráfica de notação que, por sua vez, expressa os processos de negócio em um
Business Process Diagram (BPD). O principal objetivo da BPMN é auxiliar a gestão
de processos empresariais, através de uma notação intuitiva que permita
representar os conglomerados processos de negócios das empresas em uma
semântica simples e conjunto de elementos gráficos que possam representar as
atividades e fluxo de execução dos processos. O Quadro 3 apresenta esta notação e
seus principais elementos:
ENTRADA SAÍDA NÃO ALTERADA
SAÍDA ALTERADA
CONTROLE AUTORIDADE
PROCESSO
PROPRIETÁRIO DO PROCESSO
52
Quadro 3 – Notação gráfica utilizada no BPMN
Elemento Descrição Notação
Evento Descreve o evento que, por sua vez, é algo que "acontece"
durante a execução de um processo de negócio.
Atividade Uma atividade é um termo genérico para o trabalho que
empresa realiza. Principais tipos: processo, subprocesso e
de tarefa.
Gateway
(ponto de
junção)
O Gateway é usado para controlar a divergência e
convergência da sequência do fluxo. Assim, determinará a
ramificação, fusão e junção dos caminhos.
Fluxo Descreve o fluxo de execução, essas setas realizarão a
conexão entre as unidades comportamentais.
Fluxo da
mensagem
O fluxo da mensagem mostra o sentido de uma mensagem
entre dois participantes que estão preparados para enviar e
receber informações entre si.
Associação A Associação é utilizada para associar o fluxo de
informações com os objetos.
Pool Um pool (reservatório) representa um participante em um
processo e age como um "swimlane" atuando como
contentor para um conjunto de atividades.
Lane Lane é uma subpartição dentro de um pool e são usados
para organizar e categorizar as atividades.
Data-
objeto
Data-objeto são considerados artefatos porque não têm
qualquer efeito direto sobre a sequência de fluxo.
Agrupame
nto
Um agrupamento de atividades, que não afeta a sequência
de Fluxo. O agrupamento pode ser utilizado para a
documentação ou análise.
Anotações
texto
As anotações são mecanismos que fornecem informações
adicionais para o leitor de um diagrama BPMN.
Fonte: BPMI (2004).
53
3.3.3.1 Ferramentas para Modelagem de Processos
Segundo Silva (2005), os modelos utilizados para modelagem são
representados como sendo estáticos (AS-IS) ou dinâmicos (what-if). Mesmo que os
modelos dinâmicos se revelem mais complexos que os estáticos, as informações
são em ambos de igual importância. As ferramentas de modelagem, descritas
conforme Barber et al. (2003) e Baldam et al. (2006) são apresentadas no Quadro 4.
Quadro 7 – Ferramentas de modelagem
Classificação das
Ferramentas
Descrição Referência
Petri Nets (Rede de Petri) Meta Corporantion Design, 1992.
WFMS - Workflow Management
System
Joos et al. (1997).
DS – Dynamic System Forrester e Randers (1992).
Fer
ram
enta
s d
e
mo
del
agem
Din
âmic
as
Simulation
Exemplo: iThink, Arena, Income,
ARIS – Architecture for integrated
information system.
Law e Kelton (1991); Pidd (1998);
Von Ulthman e Becker (1999);
Baldam et al. (2006) e Scheer
(1998).
SADT – Structure Analysis Design
Technique
Ross e Schoman (1977).
IDEF – Icam definion USAF (1981).
SSADM – Structure System Analysis
Methodology
Lowgworth e Nicholls (1986).
SSA – Structured System Analysis Gane e Sarson (1979).
JSD – Jackson Systems Design Jackson (1983).
GRAI - Group de Recherche en
Automatisation Integrere
Domeingts (1985).
SSM – Soft System Methodology Checkland (1984).
DFD - Data Flow Diagrams DeMarco (1979).
CM - Concept Map Neely e Byrne (1992).
Fer
ram
enta
s d
e m
od
elag
em E
stát
icas
UML – Unified Modeling Language Fowler e Scott (1997).
Fonte: Barber et al. (2003) e Baldam et al. (2006)
54
3.3.4 Ferramenta Income Suite
O software Income Suite2 é considerado uma ferramenta de modelagem
dinâmica, mediante sua capacidade de simulação em alto nível. O Income utiliza o
formalismo de Redes de Petri, assim sendo, proporciona a representação de
processos de negócios, através da representação desses processos em modelos
gráficos e linguagem simplificada. Essa ferramenta foi desenvolvida pela empresa
suíça Get Process e dispõe de características para aplicações de modelagem,
simulação e gestão de processo de negócios.
A representação dos modelos desenvolvidos na ferramenta Income ocorre
mediante o uso dos seguintes elementos gráficos: Activities (transições), Object
stores (pontos de armazenamento) e Connections (conexões). Esses elementos
estão apresentados no Quadro 5, e a representação de um modelo na Figura 8.
Quadro 5 – Notação gráfica utilizada no Income
Nome Descrição Representação
Activities
(transições)
Activities representam os eventos e são exibidos
como retângulos, os quais processam os object
stores que são processados, utilizados,
transportados ou alterados por atividades.
Object stores
(pontos de
armazenagem)
Object Stores são representados por círculos e
representam os locais de armazenagem e, por
isso, podem armazenar objetos, torná-los
visíveis ou assumir estados.
Connections
(conexões)
Connection são as conexões entre activities e
object stores, são representados por setas ou
linhas.
Fonte: Income (2009)
2 Income Process Designer. Disponível em: <http://www.get-process.com>. Acesso em: 25 Maio 2009.
55
Figura 8 – Elementos de representação do Income Suite
Fonte: adaptado de Income (2009).
Por outro lado, a Suite Income é composta por um conjunto de softwares que
suportam as etapas do BPM. Esses módulos proporcionam um suporte aos modelos
comportamentais, estrutura aos modelos, análise integrada da dinâmica
organizacional, mapeamento dos processos, modelagem, simulação e execução dos
processos, o qual permite a verificação e comprovação da funcionalidade e
eficiência dos processos.
Além disso, permite a validação das melhorias nos processos antes da sua
implementação no processo real e disponibilização aos usuários. A Figura 9
apresenta os respectivos elementos e sua interconexão com o ciclo de vida do BPM.
Activities
Object Store
ConnectionsActivities
Object Store
ConnectionsActivities
Object Store
Connections
56
Figura 9 – Módulo Income Suite
Fonte: adaptado de Income (2009).
Principais características dos módulos:
a) Income Process Designer – O foco central deste módulo é a
modelagem e documentação dos processos. Neste momento, os
elementos envolvidos no respectivo processo são mapeados e
representados por um formalismo gráfico que permite representar as
atividades, fluxo, local de armazenagem e conexões. Alem disso, as
atividades podem ser desmembradas (refinadas), permitindo o
desenvolvimento de modelo que pode propiciar a definição de alguns
parâmetros, tais como: recursos, objetos, riscos, funções e fatores
críticos de sucesso. O anexo 1 apresenta um exemplo de processo
modelado no módulo Income Process Designer. Por outro lado, o
Anexo 2 apresenta a função de Display gráfico, por sua vez, permite
formatar os diagramas e criar elementos gráficos simples (círculos,
retângulos, campos de texto), bem como inserir gráficos externos.
b) Income Knowledge Browser – Este módulo é a interface
propriamente dita entre o usuário e o modelo Income Process
Designer, ou seja, tal interface permite uma amigável interação entre o
usuário e processo sem a necessidade de conhecimento profundo do
57
processo de modelagem e da ferramenta Income. O principal objetivo
é disponibilizar ao usuário a compreensão das várias visões do
processo, bem como a navegação nos elementos envolvidos no
mapeamento via web. Além disso, permite ao usuário fácil
compreensão dos processos e disponibilidade online das informações.
O anexo 3 apresenta um exemplo cockpit gerencial desenvolvido no
módulo Knowledge Browser.
c) Income Document Center – Basicamente, esta funcionalidade
consiste em um sistema de gerenciamento das documentações da
empresa. Permite aos usuários uma indexação automatizada por
campos dos documentos possibilitando assim uma pesquisa rápida
das informações e eficiência da qualidade.
d) Income Process Pilot - Oferece suporte na implementação de
processos de negócios baseados em workflow, ou seja, os processos
são controlados e executados, bem como a visualização da operação
do processo é possível em um alto nível de detalhe.
e) Income Monitor – Este modelo consiste no processo de
monitoramento propriamente dito do processo. Possibilita aos usuários
monitorar a evolução dos processos, através dos indicadores de
desempenho que, por sua vez, são gerenciados mediante a
monitoração de parâmetros (regra de negócios) predefinidos. Quando
ocorre desvio dos parâmetros, uma mensagem é enviada aos donos
dos processos, permitindo assim uma ação corretiva. O anexo 4
apresenta um exemplo de tela de monitoramento de indicadores.
f) Income Simulator – Permite uma simulação do processo em um
ambiente virtual, possibilitando assim avaliar sua execução sem um
impacto no mundo real. Por meio deste modelo, é possível observar a
dinâmica, resultados, otimização e variações de processo, bem como
simular a implementação de melhorias e comparar os resultados com
dados reais dos processos. A principal função da Simulação é auxiliar
58
o processo de tomada de decisões baseando-se em informações
consistentes. Além disso, podem-se reproduzir várias situações que
permitam observar recursos gargalos, tempos de execução, tempos de
ociosidade e rendimento do processo. O anexo 5 apresenta os
respectivos elementos envolvidos no módulo de simulação de
processos.
3.4 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM)
O Business Process Management (BPM) é citado pela literatura como a
terceira grande onda que dissemina em sua essência uma visão sistêmica dos
processos. “A habilidade para mudar o processo passa a ser mais relevante do que
a habilidade para criá-los, pois ela gera as condições para que toda a cadeia de
valor possa ser monitorada, continuamente melhorada e otimizada” (SMITH;
FINGAR, 2003 apud BALDAM et al., 2006, p. 41).
Neste contexto, a partir do início do século XXI uma nova abordagem
sistêmica de visão de processos emerge, o Business Process Management (BPM),
sendo assim, Baldam et al. (2006, p. 41) destacam que “com o BPM, a
transformação das organizações deixa de ser uma arte imprecisa e de resultados
imprevisíveis, tornando-se uma disciplina administrativa e de engenharia, com
indicadores predefinidos, mas alteráveis”.
O BPM conduz as organizações ao equilíbrio e precisão, visto que os
processos são administrados mediante indicadores predefinidos que buscam manter
as empresas no “rumo” do seu objetivo de negócio. Assim sendo, Baldam et al.
(2006) discorrem sobre alguns fatores que contribuem para a difusão do BPM:
a) A evolução das estruturas de mercado originadas pela globalização
contribuiu para o surgimento da hiper-competição das empresas. Essa
concorrência desenfreada obriga os produtos a se tornarem commodities
e a uma similaridade quase que total, sendo assim, é indispensável às
organizações buscarem uma estratégia de diferenciação.
59
b) O uso do BPM para controle da complexidade em grandes corporações e
em cadeias de suprimento. Tal fato advém da necessidade em manter
processos similares nas diversas filiais e, portanto, a governabilidade e
compreensão dos conglomerados conjuntos de processos.
c) A racionalização de quarta geração do desenvolvimento de produtos
decorre da necessidade de maior rapidez no desenvolvimento de produtos
que, por sua vez, a cada dia tem seu ciclo de vida mais curto. Por outro
lado, essa velocidade conduz a frequentes transformações dos sistemas
produtivos.
d) Responsabilidade social e governança corporativa tornam-se um fator de
diferenciação mediante as exigências de transparência nas transações,
bem como o mercado financeiro valoriza as empresas que detém
gerenciamento de processos adequado, o qual possibilita minimização dos
riscos de perdas.
e) O advento da evolução da tecnologia da informação (TI) proporcionou a
evolução dos estudos e compreensão dos processos. Baldam et al. (2006)
enfatizam que o que une o negócio de TI é a maneira que os processos
funcionam.
A metodologia BPM tem como fundamentação integrar os processos de
negócios visando representação, análise e estudo do inter-relacionamento dos
modelos, de forma a proporcionar uma análise holística e sem redundâncias. Essa
abordagem orientada por eventos e baseada em processos tem como objetivo
representar aspectos essenciais de um modelo integrado, bem como observar
alguns aspectos principais tais como: funcionais, comportamentais, recursos,
informações e a organização em si.
Neste contexto, o modelo adotado para representar o ciclo BPM neste estudo
advém de Baldam et al. (2006), representado pela Figura 10, método fundamentado
em quatro macroprocessos: a) planejamento do gerenciamento do processo de
negócio; b) modelagem e otimização de processos; c) execução de processos; d)
controle e análise de dados.
60
Figura 10 – Ciclo de BPM
Fonte: adaptado de Baldam et al. (2006).
3.4.1 Planejamento do BPM
Etapa de planejamento do gerenciamento do processo de negócio que está
baseada no entendimento do negócio, no que diz respeito aos quesitos essenciais
para a organização. Para que tal fato seja desenvolvido, se faz necessário iniciar o
mapeamento dos processos organizacionais. Segundo o manual da IDS Scheer3
(2005), o mapeamento dos processos pode ocorrer através de workshops que, por
sua vez, tem como objetivo entender o negócio da empresa. Além disso, neste
momento busca-se entender o relacionamento entre processo, produtos oferecidos e
sua correlação com os fatores críticos de sucesso (FCS).
A análise deste relacionamento pode ser feita mediante uma matriz de
processo e fatores críticos de sucesso. Outro objetivo desta etapa é identificar e
3 IDS Scheer é a empresa que desenvolveu o software ARIS, o qual tem um conceito que implementa o BPM.
Ciclo de BPM
Planejamento do BPM • Seleção de processos críticos • Alinhamento de processos á
estratégia
Modelagem e otimização de processos • Modelagem, análise do
processo, simulação. • Melhoria: contínua,
redesenho, etc
Controle e análise de dados • Estatística • Sistemas de controle • Controle de conjuntos de
instâncias de processos
Execução de processos • Implantação de novos
processos • Execução de processos
existentes • Monitoramento e controle de
instância de processo
Diretrizes e especificações
Configuração, customização e especificações
Monitoramento
Realimentação
Realimentação
Realimentação
61
priorizar os processos de negócios a serem otimizados. Entre as principais
atividades executadas, segundo IDS Scheer (2005) e Baldam et al. (2006), cabe
destacar que a ordem de execução das atividades depende do planejamento e
estratégia de atuação.
a) Definição dos processos-chave impactantes na estratégia da
organização;
b) Construção de uma matriz com informações dos produtos oferecidos
pela empresa versus fatores críticos de sucesso, tais como: satisfação
de cliente, prazo de entrega e qualidade dos produtos;
c) Realização, por meio da matriz, de uma comparação do desempenho
com outras empresas;
d) Investigar as fraquezas dos processos;
e) Classificar os processos em ordem de prioridade (conforme FCS) e
pelas categorias de processo de gerenciamento, fundamentais e
suporte. Para os processos-chave é indispensável que os objetivos
estejam vinculados aos negócios, caso não haja, devem ser definidos.
Um ciclo de alinhamento de processos à estratégia pode ser verificado
na Figura 11;
f) Identificar oportunidades de fornecer novos negócios ao cliente, sendo
assim, investigar quais processos podem proporcionar o alcance deste
objetivo;
g) Buscar o apoio da alta administração para que o BPM seja um
propósito estratégico, sob pena de comprometer o sucesso caso isso
não ocorra;
h) Preparar uma visão global de processos e comunicar os objetivos
desses processos aos envolvidos na organização;
i) Planejar e controlar as tarefas necessárias para a implantação, neste
quesito recomenda-se usar a metodologia PMI de gerenciamento de
projetos.
62
Figura 11 – Ciclo de alinhamento de processos à estratégia
Fonte: adaptado de Harmon (2003 apud BALDAM et al., 2006)
3.4.1.1 Identificação de Processos-Chave
Conforme citado anteriormente, a identificação dos processos-chave é um
fator de grande relevância para as organizações, visto que a partir desses processos
é possível identificar as pontos fortes, fraquezas, os indicadores envolvidos, critério
de medição e, consequentemente, minimizar ameaças inerentes à competitividade
dos mercados. Assim sendo, os processos deverão ser priorizados conforme seu
desempenho e relevância com os fatores críticos de sucesso.
Ambiente
Comitê de Estratégia
Comitê de arquitetura de processos de
negócios
Comitê de Executivo
Projetos de mudanças de
processos
Identificar ameaças e oportunidades
Constantemente monitorar ambiente frente a mudanças
Monitorar/Aprovar
Propor novas metas e estratégias Monitorar processos alterados
Propor mudanças na infraestrutura de TI
Propor específicos projetos de processos de negócios
Patrocinador Facilitador Equipe de BPM
Modificar e alinhar objetivos da gerência
Monitorar/Aprovar Monitorar/Aprovar
Gerente de operação Gerentes de processos CIO Representantes TI Representantes RH
63
Por outro lado, o conhecimento desses fatores pode ser usado como
diferença competitiva e proporcionar oportunidade de melhoria aos processos.
Baldam et al. (2006) citam que as metodologias cadeia de valor, SWOT e BSC
podem ser usadas para auxiliar esta fase do BPM. Ressalta-se que a metodologia
BSC será um “elo” do modelo proposto nesta pesquisa.
3.4.1.2 Melhoria de Processos Imediata
A concorrência acirrada e rapidez dos mercados podem acarretar o
aparecimento de alguns problemas imediatos que requerem soluções rápidas, sendo
assim, se faz necessário uma ação urgente para correção ou melhoria desse
processo que, por sua vez, pode não estar incluído no planejamento. Para tal ação,
recomenda-se usar o Six Sigma, processo que detém a técnica Quick wins. Esta
técnica permite maior rapidez na solução do problema, pela eliminação de algumas
fases, e por isso proporciona um ataque direto à causa-raiz. No capítulo a respeito
de Six Sigma (capítulo 3.5) será explorado melhor tal procedimento.
3.4.1.3 Processos para otimização
Muitas vezes, quando se discorre sobre a otimização de processos, se tem a
visão dos processos como sendo problemas, mas dentro do ciclo BPM, a otimização
está focada não necessariamente nos processos com desvio e sim na busca de
melhoria constantes. Dessa forma, os processos que estão funcionando requerem
especial atenção, visando aprimorar seu funcionamento e eliminar possíveis
variabilidades.
Por outro lado, com a globalização dos mercados, a otimização dos
processos se torna prática indispensável para o sucesso das organizações.
Segundo o manual IDS Scheer (2005), o BPM proporciona melhoria contínua dos
processos, todavia, argumenta que o BPM deve ser tratado como um conceito de
gestão e não apenas como um pacote de medidas. As empresas necessitam de
políticas claras que proporcionem de forma permanente e contínua a melhoria do
64
desempenho de seus processos, ou seja, a pronta e rápida aplicação de medidas
que mantenham a otimização no foco central de suas estratégias.
3.4.1.4 Visão Sistêmica de Processos
O contexto envolvido em uma visão sistêmica de processos decorre da
necessidade de uma visão “do todo”, o que auxilia na compreensão do
funcionamento da empresa. Além disso, proporciona uma compreensão dos
processos organizacionais desde o nível estratégico até o operacional. A seguir
estão descritos os benefícios de um modelo integrado de visão global de processos,
conforme Baldam et al. (2006):
a) Visão holística das atividades exercidas pela organização;
b) Compreensão de onde cada colaborador está situado na organização em
relação aos processos;
c) Percepção de atividades primárias e de suporte, com maior facilidade;
d) Diretriz geral de atuação de trabalho.
Um fator importante a ser observado em um diagrama global de processo,
quanto à sua representação, é que a preocupação deve estar direcionada ao
relacionamento dos processos e subprocessos, bem como a ordem de ocorrência
dos eventos. Não se faz necessário o detalhamento de procedimentos e fluxos de
dados, visto que neste momento o foco é uma visão macro dos processos
envolvidos.
Baldam et al. (2006) recomendam que a visão global de processos deve
ocorrer mediante as perspectivas da organização (tendência de ser holística) e dos
usuários (que remete a uma visão focada em problemas específicos). Por outro lado,
há algumas metodologias para serem usadas no processo de definição da visão
global de processos, tais como: Cadeia de valor, conforme descrito por Harrington,
Esseling e Nimwegen (1997) e IDEF0 (método de modelagem que foi apresentado
no capítulo 3.3.2.4). As Figuras 12 e 13 apresentam os exemplos de visão global de
processos segundo as metodologias IDEF0 e Harrington et al. (1997 apud BALDAM
et al., 2006), respectivamente.
65
Figura 12 – IDEF0 - Visão global de processos
Fonte: adaptado de Baldam et al. (2006).
Figura 13 – Visão global de processos
Fonte: adaptado de Harrington, Esseling e Nimwegen (1997 apud BALDAM et al., 2006).
Detalhamento necessidade compra
Licitação
Julgamento de recursos
Contrato Pedido Aditivo
pedido de compra
Compra Efetuada
Assistência medica1. 1
Exames e tratamento 1.2
Serviços de RH
Recrutamento 2.5.1
Gerenciamento 2.5.2
Treinamento 2.5.3
Recrutamento temporário 2.5.1.1
Recrutamento permanente
2.5.1.2
Selecionar agência de empregos
temporários 2.5.1.1.1
Selecionar empregados
temporários 2.5.1.1.2
Admissão e primeiros
cuidados 1.3
Hospital
Produto 1 Suporte 2
Logística 2.1
Financeiro 2.2
Serviços em materiais 2.3
Serviços em informação 2.4
Serviços de RH 2.5
66
A etapa de planejamento do BPM é fundamental para o sucesso da
implementação deste conceito na organização, visto que pelo workshop é possível
envolver as pessoas neste quesito. Por outro lado, os objetivos estratégicos e a
organização são combinados de tal forma que possibilita claramente a identificação
dos fatores críticos de sucesso e os processos críticos envolvidos.
Além disso, o manual IDS Scheer (2005) destaca alguns dos principais
benefícios e resultados de um planejamento eficiente:
a) Determinação clara do posicionamento e objetivos através do uso da
matriz de segmento de negócios;
b) Definição do mapa de processos e portfólios dos processos;
c) O BPM é adaptado à situação real da empresa;
d) O BPM é gerenciado mediante os objetivos dos processos;
e) O foco é direcionado aos processos relevantes da organização;
f) Fatores críticos de sucesso tornam-se os conhecidos, portanto, o inter-
relacionamento destes com os processos são visíveis e podem ser
controlados com maior eficiência os resultados.
3.4.2 Modelagem e Otimização de Processos
Fase constituída por duas etapas, a modelagem do estado atual do processo
(AS-IS) e a otimização e modelagem do estado desejado do processo (TO-BE).
Destaca-se que os métodos AS-IS e TO-BE já foram apreciados nesta pesquisa no
capítulo 3.3.1.2. Baldam et al. (2006) mencionam que há inúmeras técnicas e
metodologias de modelagem, mas certas técnicas são melhor aplicáveis conforme o
tipo de processo, tais como: suporte, produtivo, estratégico, funcional e
comportamental.
Geralmente o primeiro passo constitui a modelagem AS-IS que, por sua vez,
está concentrada em evitar a repetição de erros do passado, evitar rejeição imediata
dos atuais usuários, adquirir conhecimento dos pontos de melhoria e possibilitar
métricas que permitam identificar as melhorias proporcionadas pelo estado futuro do
processo. Um ponto de atenção nessa etapa é a propensão dos usuários em
descrever o processo atual com mudanças desejáveis no futuro, sendo assim, o uso
67
de técnica apropriada remete em minimizar este desejo e forçar a descrição de
forma objetiva e íntegra ao estado atual.
IDS Scheer (2005) discorre que o ponto fundamental dessa fase é o processo
de documentação, portanto, baseando-se no mapeamento dos processos, os
objetivos são definidos e os pontos de possíveis melhorias são analisados. No
contexto da respectiva documentação as seguintes etapas são observadas:
a) Descrever as informações referentes às atividades;
b) Descrever os papéis envolvidos nessas atividades;
c) Identificar as entradas e saídas das atividades, bem como os sistemas
envolvidos;
d) Definir ou descrever os objetivos;
e) Identificar os pontos potenciais para melhoria, possíveis ações que
possam possibilitar tal quesito e as métricas que poderão mensurar as
respectivas melhorias no novo processo;
f) Definir o plano mestre de implementação das melhorias.
3.4.3 Execução de Processos
Após as etapas de planejamento, modelagem e otimização, se faz necessário
transformar o plano e teoria na “prática”, um momento crucial ao BPM, visto que a
etapa de execução das definições e recomendações serão implementadas, portanto,
qualquer desvio causará insucessos. Assim sendo, o uso de técnicas como gestão
de projetos da PMI poderá auxiliar na condução e sequenciamento das atividades.
Por outro lado, Baldam et al. (2006, p. 94) citam que “esta etapa crítica é
decisiva, pois o projeto do processo passará para as mãos dos usuários de fato e
serão percebidos os efeitos da gestão de mudanças, com todos os impactos
positivos e negativos”. Neste contexto, percebe-se que a implementação das
melhorias planejadas definirá a efetiva e eficiente organização do processo de
negócios.
Além disso, ID Scheer (2005) discorre que a premissa a estabelecer é criar
novo alvo na organização, bem como adaptar a estrutura organizacional para
combinar os processos e responsabilidades. A definição de donos dos processos é
fundamental, visto que este recurso humano será o responsável por implantar
68
eficientemente o processo de negócio. Dente as principais responsabilidades do
dono do processo, estão o estabelecimento do foco do processo e o
desenvolvimento e obtenção dos recursos necessários à otimização do processo. As
principais fases desta etapa, segundo ID Scheer (2005) e Burlton (2001) (apud
Baldam et al., 2006), são:
a) Adaptação da estrutura organizacional: etapa na qual ocorre a definição
de um dono do processo para cada processo de negócio que será o
responsável para eficiência e eficácia do respectivo processo;
b) Desenvolver um plano para mudança e implementação da nova solução, o
qual promove harmonia na transição de um estado para o desejado;
c) Disseminar a transferência de know how entre as pessoas envolvidas;
d) Gerenciar o plano de transferência de tecnologia, ou seja, garantir o
suporte de TI na otimização. Cabe destacar que a área de TI deverá ser
um facilitador e não a força motriz.
e) Desenvolvimento/treinamento dos recursos humanos;
f) Acompanhamento sistemático das metas definidas no plano de execução.
Entre os principais benefícios desta etapa pode-se citar: a adaptação dos
processos críticos conforme os objetivos de negócio e fatores críticos de sucesso, a
estrutura da organização passa a ser baseada em processos, as alterações
remetem a área de TI a uma maior eficácia e eficiência, a competitividade e
flexibilidade são incrementadas e o sucesso do projeto é garantido.
3.4.4 Controle e Análise de Dados
Após os avanços das fases do ciclo do BPM, se faz necessário um processo
macro para garantir que essas fases foram realizadas conforme o planejado e seus
resultados estejam em conformidade com os quesitos predefinidos. Assim sendo, a
fase de controle torna-se de grande importância, visto que neste momento as
informações a respeito dos processos são repassadas aos tomadores de decisão e,
portanto, mediante tais evidências pode-se avaliar as melhorias implementadas.
69
A fase de controle de processos de negócios em sua essência está voltada ao
monitoramento dos processos, disponibilizando métricas e medições adequadas que
suportem a tomada de decisão, segundo mencionado por IDS Scheer (2005). Neste
contexto, Baldam et al. (2006) discorrem que os indicadores são fundamentais no
gerenciamento dos processos, visto que estes denunciam possíveis desvios e
tendências. Seguindo esta linha de raciocínio, o importante é ter controle do
funcionamento sistêmico dos quesitos envolvidos no processo de negócio, ou seja,
um cockpit eficaz de processo de negócio é o ponto de maior atenção nesta etapa.
Em outras palavras, um dos objetivos do processo de controle do negócio é
acompanhar e avaliar continuamente o processo de negócio nas organizações e
proporcionar uma base de medidas que possibilite eficiência às organizações. Para
IDS Scheer (2005), o acompanhamento de desempenho nas empresas implica
necessariamente em combinar aspectos estratégicos com a análise de processos
orientados e análise da base de TI, visando garantir integração entre esses
elementos.
Inúmeras metodologias para gestão de indicadores de processo são
aplicáveis neste processo de controle e análise, tais como: BSC, BI, BAM entre
outras. Segundo Baldam et al. (2006), o BSC e BI detêm em suas características
uma visão fotográfica baseada em dados armazenados. Por outro lado, um BAM
proporciona visão em tempo real. Enfim, um dos fatores desta pesquisa é
proporcionar à metodologia BSC um modelo no qual seja possível transformá-lo em
uma metodologia mais próxima para trabalhar em tempo real, visto que muitos
autores destacam essa carência (BRIGNALL, 2002; NORREKLIT, 2003; NEELY et
al., 2003 apud PARANJAPE; ROSSITER; PANTANO, 2006).
O Processo de gerenciamento de negócio no contexto BPM atém-se em
proporcionar uma visão de desempenho por níveis (gestor de nível superior,
proprietários do processo e responsáveis pelo nível operacional). Tal característica
se faz necessária mediante necessidades de informações diferentes nesses níveis,
como em uma situação em que o nível superior necessita de informações agregadas
que podem causar impacto direto no negócio e, por outro lado, os envolvidos no
processo necessitam de maior nível de detalhe para garantir o acompanhamento do
processo conforme objetivos predefinidos.
Nesse sentido, um cockpit panorâmico deve ser usado para isolar as causas
dos problemas de desempenho, painel de indicadores subdivido por grupos e
70
responsabilidades. Os principais benefícios dessa etapa do BPM, segundo IDS
Scheer (2005), são:
a) Sustentabilidade mediante constante gerenciamento e mediação do
processo de desempenho;
b) Eficiente controle por causa dos indicadores-chave de desempenho;
c) Implementação de um contínuo processo de melhorias;
d) Consistente combinação de processo corporativo e de controle.
3.5 SIX SIGMA
A metodologia Six (ou seis) Sigma é um conjunto de técnicas e ferramentas
utilizado para redução de desperdício e variação nos processos de trabalho. O Six
Sigma é composto por dois principais componentes: gestão de processo de negócio
e metodologia do processo de melhoria, conforme citado por Eckes (2001). A seguir,
esses componentes serão definidos.
3.5.1 Gestão de Processo do Negócio
A gestão de processo do negócio refere-se à forma em que a metodologia
definirá os objetivos do negócio, os processos essenciais, subprocessos-chave e
processos capacitadores. Esses esforços estarão direcionados ao retorno financeiro
e, consequentemente, ao aumento do valor percebido. Além disso, há alguns
elementos-chave observados nessa gestão:
a) Identificação do responsável pelo processo;
b) Definição e validação das medidas básicas de eficácia4 e eficiências5 para
cada processo (painéis de mensuração);
c) Coleta de dados para os respectivos painéis de mensuração;
4 “Eficácia significa atingir ou exceder as expectativas e necessidades dos clientes”, Eckes (2001, p. 41). 5 “Eficiência diz respeito ao tempo, custo ou valor das atividades que levam à satisfação dos clientes”, Eckes (2001, p. 41).
71
d) Definição e utilização dos critérios sobre seleção de projetos. Cabe
salientar que uma vez definido um projeto, este deve ser gerenciado
continuamente até atingir dos objetivos predefinidos.
3.5.2 Metodologia de Processo de Melhoria
A metodologia de melhoria dos processos é uma ferramenta poderosa usada
continuamente pelo Six Sigma. Procedimento que enfatiza a melhoria dos processos
existentes nas organizações, sua sigla, DMAMC, é originária das 5 fases de
acompanhamento dos projetos (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar).
Eckes (2001, p. 24), define cada uma dessas fases de melhoria:
Definir: Definir a equipe para trabalhar na melhoria, definir os clientes do processo, suas necessidades e exigências, e criar um mapa do processo a ser melhorado. Medir: Identificar as medidas-chave da eficiência e da eficácia e traduzi-las para o conceito do sigma. Análise: Pela análise, a equipe pode determinar as causas do problema que precisa de melhoria. Melhoria: A soma das atividades relacionadas com geração, seleção e implementação de soluções. Controle: Garantir que as melhorias se sustentem ao longo do tempo.
A estratégia Six Sigma muitas vezes é conceituada como uma metodologia
altamente técnica que utiliza em sua essência a estatística para dar sintonia aos
processos, produtos e serviços. Além disso, está fundamentada para satisfazer as
exigências dos clientes e, portanto, ter por objetivo a margem de erro zero. Sendo
assim, o alvo de desempenho é operar com apenas 3,4 defeitos para cada milhão
de atividades executadas, mas, infelizmente, essa meta é privilégio de poucas
empresas.
O objetivo central do Six Sigma consiste em reduzir ao máximo a variabilidade
dos processos e, por isso, eliminar as etapas que não agregam valor aos processos,
visando à redução nos custos, melhoria na produtividade, redução de tempo de
ciclo, mudanças culturais, desenvolvimento de produtos e serviços, crescimento de
market share e melhoria contínua das operações. Por outro lado, a técnica
proporciona um sistema abrangente e flexível para alcançar a sustentabilidade e
alcance do sucesso das organizações.
72
Por outro extremo, essa abordagem tem se revelado de grande valia para a
compreensão das necessidades dos clientes, principalmente pela gestão de
melhoria e reinvenção dos processos de negócios, através do uso disciplinado da
estatística, da análise dos fatos e dados. Mediante o fato de que essa metodologia
usa intensamente a estatística, é necessário a integração de pessoas e recursos
tecnológicos, visando uma visão sistêmica das informações, cadeia de suprimentos
e fluxo financeiro.
Essa metodologia está direcionada a ter como objetivo único e principal o
gerenciamento de processo, projeto e reprojeto, característica que busca maximizar
a eficiência e eficácia dos sistemas de produtivos e, portanto, a redução dos custos
de não conformidades cometidos ao longo do processo produtivo causados por
erros e falhas. Outro fato de grande relevância é o uso intenso de medidas de
desempenho dos processos que viabilizam garantir as ações de melhorias contínuas
através da análise das informações oriundas dos processos.
Dentro do contexto do controle de processo, a técnica PDCA pode ser muito
útil ao Six Sigma para gestão rápida de melhoria. Colenghi (1997, p. 185-187)
descreve que a técnica PDCA é uma ferramenta muito utilizada nas organizações
para auxílio na solução de problemas e controle de processo. O PDCA está
estruturado em quatro fases e sua sigla é definida pelas iniciais, do inglês, Plan
(Planejamento), Do (Executar), Check (Verificar) e Action (Agir).
Por outro lado, de acordo com Juran (1991, p. 95), o “controle de processo é a
prevenção de mudanças indesejadas e adversas; manutenções do status quo, de
um estado estável”, por outro lado, o aperfeiçoamento do processo é constituído
pelo “planejamento e criação de mudanças benéficas e desejáveis”. Essas fases,
bem como suas principais características, estão apresentadas no Quadro 6, com
base em Juran (1991, p. 97).
73
Quadro 6 – Ciclo de Administração do Sistema de Processamento PDCA
P 1.Planejar
(Plan)
• Definir as necessidades do consumidor interno; • Desenvolver requisitos e medidas de saída; • Estabelecer os ciclos de feedback e outros elementos do plano de controle;
• Informar aos fornecedores os requisitos de entradas;
• Planejar o trabalho (planilhas de processo etc,).
• Formar a equipe de projeto; • Identificar a oportunidade de aperfeiçoamento na forma de lacuna entre a situação atual e a desejada;
• Planejar a mudança.
D 2. Executar
(Do)
• Executar o plano; • Coletar dados do processo (observações, medições).
• Realizar a mudança; • Coletar dados.
C 3. Verificar
(Check)
• Analisar os dados; • Decidir sobre as ações (não agir; identificar e eliminar as causas das variações esporádicas; ajustar).
• Analisar os resultados; • Observar os efeitos da mudança;
• Avaliar o que foi aprendido.
A 4. Agir
(Action)
• Realizar a ação determinada no estágio 3; • Ir para o estágio 1 do ciclo de controle ou para o estágio 1 do ciclo de aperfeiçoamento, para eliminar problemas crônicos.
• Ir para o estágio 1 do ciclo de controle para manter os ganhos ou para o estágio 1 acima para continuar a investigação.
Fonte: Juran (1991, p. 97).
Em resumo, essa metodologia busca a melhoria dos processos
organizacionais visando proporcionar maior competitividade. Dessa forma, o Six
Sigma baseia-se numa realimentação utilizada para reduzir as variações dos
processos, ou seja, o objetivo é a eliminação das fases que não agregam valor aos
clientes (interno ou externo), em outras palavras, deve-se controlar os ganhos e
implementar métricas que possam garantir sucesso sustentado.
De acordo com Pande, Neuman e Cavanagh (2001), quando uma
organização atinge o Six Sigma em seus processos de negócios, o que equivale a
99,9997% de perfeição, significa que atingiu um desempenho em “classe mundial”.
Assim, considera-se que seus indicadores de desempenho (custos, produtividade,
qualidade, atendimento a cliente, distribuição etc.) se encontram em conformidade, e
sua excelência e competitividade no mercado estão asseguradas.
CONTROLE MELHORIAS
4 3 2
4 3 2
4 1 1
3 2
4 1 1
3 2
74
4 MODELO PROPOSTO
O BSC, em sua essência, tem se revelado fortemente ligado a uma gestão
voltada para objetivos (DINESH; PALMER, 1998; JOHNSEN, 2001) e sua
concepção preocupa-se em desdobrar o objetivo estratégico para os níveis
operacionais, no entanto, acredita-se que uma visão sistêmica de processos de
negócios pode contribuir para melhor compreensão da complexidade organizacional
e, consequentemente, proporcionar melhor entendimento nos relacionamentos
existentes entre os processos que proporcionaram o alcance dos objetivos, ou seja,
os processos serão os meios para sustentar o sucesso no desempenho operacional.
A abordagem deste estudo é investigar a contribuição do uso dos conceitos
BPM, Six Sigma e BSC, em conjunto, principalmente no tocante a propor um modelo
teórico aplicável para minimizar a complexidade entre as diversas causas e efeitos
das medidas de desempenho, examinando assim as principais características do
BPM e Six Sigma que podem auxiliar na implementação e uso do BSC, visando
minimizar as fragilidades (os dilemas), que foram citadas por Paranjape, Rossiter e
Pantano (2006), Johanson et al. (2006) e Fernandes (2003).
Em outras palavras, realizar uma revisão da literatura para identificar como
integrar as abordagens Six Sigma, BPM e BSC, principalmente em relação à
integração, melhoria contínua dos processos e mapeamento de processos.
Para Inamasu et al. (2004), a modelagem de processos de negócios tem por
objetivo principal buscar a representação de uma visão sistêmica da empresa
através de métodos e ferramentas, os quais, dentro de uma formalidade,
representam os sistemas complexos de uma empresa. O processo de negócios é
responsável por representar o fluxo e as atividades dos acontecimentos nas
empresas, bem como suas regras e procedimentos. Na Figura 14 está apresentado,
a partir do conceito de Baldam et al. (2006), que o BPM visualiza o BSC como uma
ferramenta de TI para controle e análise das informações dos processos.
Esta abordagem descreve a necessidade de existir um conjunto de diferentes
ferramentas para compor uma solução total de BPM, no entanto, neste estudo, as
abordagens BSC, BPM e Six Sigma serão estudadas em três categorias:
estratégica, funcional (processos) e atividades.
75
A utilização da modelagem e simulação direcionadas aos aspectos funcionais
dos processos tem como propósito a criação de um modelo que possibilite uma
visão global dos processos.
Por outro lado, o Six Sigma focar-se-á no tocante à melhoria contínua das
atividades, bem como o BSC remete à preocupação com os aspectos envolvidos na
estratégia organizacional.
Figura 14 – Classificação das ferramentas de TI no âmbito do BPM
Fonte: adaptado de Baldam et al. (2006).
Esta proposta não visa descaracterizar a metodologia envolvida no BSC em
relação à forte correlação com indicadores para maximização dos resultados e sim
disponibilizar uma abordagem que utilize uma visão diferente na qual, por sua vez,
enfatizam-se os processos de negócios e, portanto, tendo os indicadores como
consequência da previsibilidade desses processos.
Acredita-se que este modelo proposto pode auxiliar a modelagem dos
processos de negócios, bem como proporcionar um melhor entendimento das
problemáticas das relações de causa e efeito e fatores críticos de sucesso, e
Planejamento
do BPM
Modelagem e otimização de
processos
Execução de processos
Controle e análise das informações de processo
Ferramentas de
modelagem, análise e simulação
Ferramentas de
planejamento
ERP, CRM, SCM,
Workflow, BRE
BSC, BAM, BI Apoio a CEP
Camada do ambiente do operacional (Sistemas operacionais)
Camada de armazenamento e recuperação da informação (Banco de dados e repositórios de informação)
Camada de linguagens e plataformas (J2EE, NET, XML, RDF, BDEL, SQL, etc)
Camada de comunicação e interface (EAI, XML, Ontotologia RDF, etc)
Camada de apresentação (Aplicações desktop e cliente servidores, portais, aplicações Web)
Camada de ferramentas diretamente aplicáveis ao BPM
76
também verificar como os procedimentos envolvidos nesta abordagem podem
influenciar o processo de entendimento, disseminação e comunicação dos
processos envolvidos no BSC.
Por outro lado, acredita-se ser possível usar também este modelo para treinar
a força de trabalho, visando buscar melhor entendimento sistêmico das medidas de
desempenho, pois a disseminação desse conhecimento proporcionará maior
envolvimento e focalização dos esforços nos processos mais impactantes. Segundo
Baldam et al. (2006), a visão por processo procura entender o que precisa ser feito e
como fazê-lo, então, a partir da visão sistêmica, as atividades que agregarão valor à
organização se sobrepõem às atividades dos departamentos.
4.1 INTEGRAÇÃO DAS ABORDAGENS: BSC, BPM E SIX SIGMA
Após o estudo relatado nos capítulos anteriores, buscou-se investigar em que
aspectos é possível integrar as abordagens Balanced Scorecard, Six Sigma e
Business Process Management em um único modelo. Para tanto, investigou-se na
literatura os principais pontos fortes dessas metodologias, com o objetivo de utilizar
os aspectos diferenciadores para definição do novo modelo proposto.
Este novo modelo pode ser usado também para treinamento da força de
trabalho, com a pretensão de buscar um entendimento mais global das medidas de
desempenho, pois, dessa forma, a disseminação deste conhecimento proporcionará
um maior envolvimento e focalização dos esforços nos processos mais impactantes.
Dentro desse contexto, o processo de modelagem tem a finalidade de
identificar os principais processos envolvidos entre as medidas de desempenho,
principalmente a respeito da validação da consistência lógica entre os indicadores e,
portanto, possibilitar a identificação de possíveis erros antes da implementação.
A Figura 15 representa os elementos que compõem a definição do modelo
híbrido.
77
Figura 15 – Evolução desenvolvimento modelo
Fonte: elaborado pelo autor.
Mediante o exposto, buscou-se integrar as abordagens BSC, BPM e Six
Sigma em um único modelo. A partir de uma visão sistêmica, as atividades que
agregarão valor à organização se sobrepõem às atividades dos departamentos.
A seguir serão descritas as principais características das etapas de
concepção desse novo modelo.
4.2 IDENTIFICAÇÃO DOS ELEMENTOS CONVERGENTES
A primeira etapa deste modelo consiste na identificação dos elementos
convergentes das abordagens BSC, BPM e Six Sigma. Para esse mapeamento
utilizou-se a contextualização discorridas por Baldan et al. (2006), Kaplan e Norton
(1997) e Rotondaro et al. (2002), respectivamente.
A Figura 16 apresenta os principiais aspectos convergentes das abordagens
BPM e BSC.
Identificação dos Elementos Convergentes
Identificação das Fortalezas das Abordagens
Mapeamentos das Principais Atividades
Definição Modelo
Proposto
Validação Modelo Proposto
Evo
luçã
o D
esen
volv
imen
to M
od
elo
Análise dos aspectos convergentes nas abordagens BPM, Six sigma e BSC.
Investigação dos elementos diferenciadores das abordagens, ou seja, seus pontos fortes.
Mapeamento das principais atividades envolvidas ao se implementar as metodologias pesquisada.
Desenvolvimento do modelo proposto, através da integração das abordagens BSC, BPM e Six Sigma.
Proposta para validação do modelo proposto para estudo de caso em pesquisa futura
Identificação dos Elementos Convergentes
Identificação das Fortalezas das Abordagens
Mapeamentos das Principais Atividades
Definição Modelo
Proposto
Validação Modelo Proposto
Evo
luçã
o D
esen
volv
imen
to M
od
elo
Análise dos aspectos convergentes nas abordagens BPM, Six sigma e BSC.
Investigação dos elementos diferenciadores das abordagens, ou seja, seus pontos fortes.
Mapeamento das principais atividades envolvidas ao se implementar as metodologias pesquisada.
Desenvolvimento do modelo proposto, através da integração das abordagens BSC, BPM e Six Sigma.
Proposta para validação do modelo proposto para estudo de caso em pesquisa futura
Análise dos aspectos convergentes nas abordagens BPM, Six sigma e BSC.
Investigação dos elementos diferenciadores das abordagens, ou seja, seus pontos fortes.
Mapeamento das principais atividades envolvidas ao se implementar as metodologias pesquisada.
Desenvolvimento do modelo proposto, através da integração das abordagens BSC, BPM e Six Sigma.
Proposta para validação do modelo proposto para estudo de caso em pesquisa futura
78
Figura 16 – Identificação dos aspectos convergentes
Fonte: elaborado pelo autor.
Ciclo de BPM
Balanced Scorecard
Esclarecendo e traduzindo a visão e a estratégia
• Esclarecendo a visão
• Estabelecendo o consenso
Comunicando e estabelecendo vinculações
• Comunicando e educando
• Estabelecendo metas
• Vinculando recompensas a medidas de desempenho
Feedback e aprendizado estratégico
• Articulando a visão
• Fornecendo feedback
• Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico
Planejando e estabelecimento de metas
• Estabelecendo metas
• Alinhando iniciativas
• Alocando recursos
• Estabelecendo marcos
Planejamento do BPM
• Seleção de processos críticos
• Alinhamento de processos à estratégia
Modelagem e otimização de processos
• Modelagem, análise do processo, simulação.
• Melhoria: contínua, redesenho, etc
Controle e análise de dados
• Estatística
• Sistemas de controle
• Controle de conjuntos de instâncias de processos
Execução de processos
• Implantação de novos processos
• Execução de processos existentes
• Monitoramento e controle de instância de processo
Diretrizes
Customização e especificações
Monitoramento
Realimentação
Realimentação
Realimentação
Nota: Estas etapas remetem a áreas de estudo para inserção do Six Sigma
Nota: Estas etapas remetem a áreas de estudo para inserção da modelagem de processo de negócios.
79
A seguir apresentam-se de forma simplificada esses principais aspectos, a
saber:
a) No que tange à estratégia do BSC, destaca-se as etapas comunicando e
estabelecendo vinculações; planejando o estabelecimento de metas e
feedback; e aprendizado estratégico. Detém forte correlação com o
contexto BPM, em função de que essas etapas preocupam-se com o
desdobramento das definições dos processos, bem como suas
funcionalidades.
b) No contexto do ciclo de implementação do BPM, observa-se as etapas de
modelagem/otimização de processos e controle e análise de dados como
elementos de integração dessa metodologia com o Six Sigma, visto que
ambas se preocupam com os aspectos estatísticos e mapeamento de
processos.
Esses elementos têm grande importância e relevância no processo de
integração das abordagens BSC, Six Sigma e BPM.
4.3 IDENTIFICAÇÃO DOS PONTOS FORTES DAS ABORDAGENS
A premissa de tal modelo é sua relevância para a gestão estratégica de
desempenho, principalmente na disponibilização de elementos diferenciadores que
permitam a competitividade entre as organizações, pela excelência no
gerenciamento dos processos de negócios de forma dinâmica (ou melhor, em tempo
real). Assim sendo, destaca-se a seguir os principais pontos fortes identificados:
a) Business Process Management: tem se revelado de grande importância
para minimizar a complexidade organizacional, mediante a prática de
mapeamento de processos de negócios, possibilitando uma visão
sistêmica da empresa. Além disso, preocupa-se em integrar tecnologia e
processos, proporcionando diferença competitiva pela otimização,
padronização de linguagem, melhoria contínua, controle e gerenciamento
simultâneo dos processos. Por outro lado, auxilia questões regulatórias,
80
de conformidade, qualidade, segurança e legais, tais como: TQM6, ISO7,
SOX8 e Basiléia I e II9, OSHA10, ANS11, ANVISA12 e FDA13.
b) Six Sigma: metodologia que tem como foco central a busca da excelência
na competitividade pela melhoria contínua dos processos, diminuição de
variabilidade e detém forte cunho estatístico, portanto, as melhorias dos
processos ocorrem mediante minuciosa análise das métricas, medidas e
controle de dados originados pelos processos. Por outro lado, há uma
preocupação em se disponibilizar melhorias que gerem lucratividade às
organizações. O Six Sigma também proporciona um mapeamento dos
processos de negócios, o qual tem por objetivo entender os elementos
básicos envolvidos no processo e sua respectiva relação causa e efeito.
c) Balanced Scorecard: em síntese, o BSC realizará a manutenção e
equilíbrio das medidas de desempenho das organizações, possibilitando
auxílio e controle das ações estratégicas. Por outro lado, proporcionará o
gerenciamento estratégico e disseminação das relações causa e efeito.
Destaca-se que o modelo proposto tem como objetivo proporcionar uma
abordagem dinâmica, por sua vez, proporcionando à metodologia BSC
elementos que possam contribuir para minimizar os “dilemas e fraquezas”
descridos por Paranjape, Rossiter e Pantano (2006); Brignall (2002);
Norreklit (2003); Neely et al. (2003); Johanson et al. (2006) McCunn
(1998); Mooraj, Oyon e Hostettler (1999), Chan (2004) e Willians (2004).
6 TQM - Total Quality Management, metodologia de gerenciamento da qualidade total. Disponível em: <http://www.abnt.org.br/>. 7 ISO - Estabelece os fundamentos na gestão da qualidade no Brasil, representado pela ABNT. Disponível em: <http://www.abnt.org.br/>. 8 SOX - Sarbanes-Oxley, regulamenta elementos para transparência dos controles financeiros e da apuração de resultados. Disponível em: <http:// www.sarbanes-oxley.com>. 9 Basiléia I e II, acordo firmado entre bancos para regulamentar práticas comuns no segmento. Disponível em: <http:// www.basel-ii-accord.com>. 10 OSHA – Occupational Safety and Health Administration, agência que auxilia as organizações a controlar riscos relacionados à segurança e saúde ocupacional. Disponível em: <http:// www.ohsa-1801-occupational-health-and-safety.com>. 11 ANA - Agência Nacional de Saúde Suplementar. Disponível em: <http://www.ans.org.gov.br>. 12 ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária. Disponível em: <http://www.anvisa.gov.br>. 13 FDA - Food & Drug Administration. Disponível em: <http:// www.fda.gov>.
81
Este modelo híbrido proporcionará um gerenciamento em “tempo real” da
respectiva evolução dos processos e, consequentemente, as relações causa e efeito
entre os indicadores. Além disso, disponibilizar-se-á uma metodologia para
comparação do desempenho dos processos atuais e desejados que, por sua vez,
foram analisados pela abordagem Six Sigma, bem como se pode avaliar as
melhorias antes da implementação no mundo real.
Neste novo cenário, com o uso das abordagens BPM, Six Sigma e BSC
integradas, é possível afirmar que o Balanced Scorecard deixará de ser uma
metodologia de controle e análise das informações de processo, conforme relatado
por Baldam et al. (2006), para se tornar uma ferramenta de gerenciamento
estratégico dinâmico.
4.4 MAPEAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES
No processo investigativo feito na literatura, observou-se que várias
atividades podem ser executadas durante o processo de integração das
abordagens, no entanto, não se encontra na respectiva base pesquisada um
mapeamento dessas atividades que possibilitem auxiliar no processo de integração.
A Figura 17 apresenta mais detalhadamente as principais atividades
sugeridas neste processo de integração. É importante ressaltar que as atividades
não necessariamente acontecem na exata sequência apresentada, por causa das
particularidades de cada metodologia, processo organizacional e metodologia de
integração.
Este fluxograma (Figura 17) tem como objetivo auxiliar o processo de
entendimento das principais etapas envolvidas nesse contexto, além de proporcionar
um suporte teórico ao novo modelo, bem como as recomendações sugeridas
oferecem um modelo harmônico que torna possível fortalecer os principais aspectos
de cada metodologia, construindo um modelo “robusto” e eficaz. Não é intenção
desta pesquisa o aprofundamento teórico em relação ao mapeamento detalhado
dessas atividades, para isso recomenda-se estudo futuro. A Figura 17 mostra as
principais atividades envolvidas na integração BSC, Six Sigma e BPM .
82
Figura 17 – Fluxograma da integração BSC, Six Sigma e BPM
Fonte: elaborado pelo autor.
Para melhor compreensão, este mapeamento foi subdivido em cinco estágios,
a seguir apresenta-se, resumidamente, sua breve descrição:
a) Estágio 1: representa as etapas desenvolvidas no contexto da abordagem
BSC.
2.0 Mapear os processos críticos conforme six sigma
1.0 Definir Missão
1.1 Definir Visão
1.3 Definir Valores
1.4 Competências Críticas
1.5 Linhas Estratégicas
1.6 Objetivos Estratégicos
1.13 Metas estratégicas
1.14 – 5.5 Planos de ações estratégicos
1.15 – 5.6 Avaliação e melhorias contínuas
1.8 Agrupar objetivos por perspectivas
1.9 Identificar FCS por perspectivas
1.10 Identificar indicadores estratégicos por perspectivas
1.11 Identificar relação causa e efeito entre indicadores
1.12 Definir estrutura entre indicadores
Implementar BSC?
1.7 Definir Perspectivas
Implementar BPM?
2.2 Classificar os processos(gerenciamento, fundamental e suporte)
2.1 Alinhar os processos as estratégias
2.3 Confecionar matriz de processos críticos e FCS
2.5 Selecionar os processos criticos
2.4 Definir os processos chaves para a estratégia
2.6 Priorizar os processos de negócios a serem otimizados
2.7 Investigar fraquezas dos processos através do six sigma
Melhorias imediatas
2.8 Aplicar técnica six sigma “Quick Win” nos processos
2.9 Buscar apoio da alta administração para implementação BPM
Apoio ok?
3.0 Modelar os processos críticos (As Is)
3.1 Avaliar variabilidade dos processos Six Sigma
Processos Estável?
3.2 Modelar os processos críticos (To Be)
4.1 Implementar novos processos
3.6 Analisar processos através dados obtido na simulação
3.8 Treinar recursos humanos nos novos processos
4.2 Executar novos processos
Adaptar estrutura
4.3 Definir novos processos de negócios para suportar mudanças
4.4 Desenvolver plano de mudanças
4.5 Implementar nova solução
4.6 Disseminar o conhecimento adquirido
4.7 Gerenciar o plano de transferência de tecnologia
4.8 Treinar recursos humanos
4.9 Acompanhar sistemática de metas do plano de Execução
5.4 Monitorar e controlar os processos conforme six sigma
3.3Documentar processos
4.0 Definir um dono para cada processo
3.4 Modelar processo em um ferramenta de modelagem
3.5 Simular processos
3.7 Desenvolver um plano de mudança
5.0 Disponibilizar métricas ao suporte a decisões
5.1 Disponibilizar cockpit gerencial
5.2 Disponibilizar um BSC dinâmico
5.3 Implementar controle estatistico dos processos
Legenda:
ESTÁGIO 1 ESTÁGIO 2 ESTÁGIO 3 ESTÁGIO 4 ESTÁGIO 5
FIM
S
N
S
N
S
N S
N
S
N
S
83
b) Estágio 2: apresenta o início da abordagem BPM, principalmente a etapa
de planejamento. Além disso, sugere neste contexto a inclusão da
metodologia Six Sigma para mapeamento dos processos.
c) Estágio 3: apresenta a etapa de modelagem e otimização de processos
(ciclo do BPM), sugerindo também a inclusão da metodologia Six Sigma.
d) Estágio 4: representa as etapas envolvidas no contexto de implementação
dos novos processos otimizados na etapa de modelagem e otimização.
Nesse ponto do processo, a etapa do Six Sigma de maior correlação é a
melhoria contínua dos processos (da técnica DMAMC).
e) Estágio 5: fase na qual se encontra os elementos convergentes, ou seja, é
a integração propriamente dita das metodologias BSC, BPM e Six Sigma.
Além disso, observa-se a forte correlação entre a etapa do BPM, controle
e análise de dados e a metodologia Six Sigma, principalmente a etapa de
controle (da técnica DMAMC). Por outro lado, ocorre uso intensivo da
análise de dados e uso estatístico, bem como é possível afirmar que é
nesse momento que o novo modelo proposto pode ser observado em sua
essência.
4.4.1 Estágio 1: Ciclo BSC
Estágio é constituído basicamente pelo ciclo de implementação do BSC,
todavia, se faz necessário uma atenção especial nas atividades de identificação dos
fatores críticos de sucesso e relação causa e efeito dos indicadores, pois são
premissas essenciais ao novo modelo a ser proposto.
Além disso, procura-se garantir que os princípios básicos do BSC estejam
definidos e, portanto, deduz-se que as etapas de definição da missão, visão e seus
objetivos estratégicos estão definidos e claros para toda a organização. Para
evolução dessa etapa, parte-se do pressuposto de que os objetivos estratégicos já
foram definidos, sendo assim, deverão ser agrupados por perspectivas segundo o
modelo proposto por Kaplan e Norton (1997). No processo de auxílio a esta etapa,
há quatro perguntas, e suas respectivas respostas, que servem para facilitar as suas
correlações (objetivos versus perspectivas), a saber:
84
a) Perspectiva financeira: para sermos bem-sucedidos financeiramente,
como deveríamos ser vistos por nossos acionistas?
b) Perspectiva do cliente: para alcançarmos nossa visão, como deveríamos
ser vistos por nossos clientes?
c) Perspectiva dos processos internos: para satisfazermos nossos acionistas
e clientes, em que processos de negócio devemos alcançar a excelência?
d) Perspectiva de aprendizado e crescimento: para alcançarmos nossa visão,
como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?
Nessa etapa pode ser usado um formulário (Figura 18) para auxiliar o
processo de correlação.
Perspectiva Objetivos estratégicos
Perspectiva financeira
Para sermos bem-sucedidos financeiramente,
como deveríamos ser vistos por nossos
acionistas?
Perspectiva do cliente
Para alcançarmos nossa visão, como
deveríamos ser vistos por nossos clientes?
Perspectiva dos processos internos
Para satisfazermos nossos acionistas e
clientes, em que processos de negócio
devemos alcançar a excelência?
Perspectiva de aprendizado e crescimento
Para alcançarmos nossa visão, como
sustentaremos nossa capacidade de mudar e
melhorar?
Figura 18 – Formulário para correlação de objetivos e perspectivas
Fonte: elaborado pelo autor.
Mediante os objetivos estratégicos definidos e sua correlação com as quatro
perspectivas, se faz necessário a identificação dos fatores críticos de sucesso para
cada perspectiva, Baldam et al. (2006) recomendam como metodologias auxiliadoras
para esta etapa os métodos cadeia de valor ou SWOT. Dessa forma, após a seleção
85
do método de domínio da organização é preciso utilizar o formulário para
documentação do processo (Figura 19).
Perspectiva Objetivos
estratégicos
Fatores críticos
do sucesso
Perspectiva financeira
Para sermos bem-sucedidos financeiramente,
como deveríamos ser vistos por nossos
acionistas?
Perspectiva do cliente
Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos
ser vistos por nossos clientes?
Perspectiva dos processos internos
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes,
em que processos de negócio devemos alcançar
a excelência?
Perspectiva de aprendizado e crescimento
Para alcançarmos nossa visão, como
sustentaremos nossa capacidade de mudar e
melhorar?
Figura 19 – Formulário para correlação de objetivos e perspectivas
Fonte: elaborado pelo autor.
Após o processo de identificação dos indicadores estratégicos, procura-se
vinculá-los a perspectivas. Como este processo é muito crítico dentro do contexto
BSC, se faz necessário um perfeito entendimento entre as partes envolvidas, por
isso é recomendável para essa fase metodologias como reuniões, pesquisas de
opinião, workshops, etc. A Figura 20 representa um formulário proposto para
documentação dessa etapa.
86
Perspectiva Indicadores
estratégicos
Perspectiva financeira
Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos
ser vistos por nossos acionistas?
Perspectiva do cliente
Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos por
nossos clientes?
Perspectiva dos processos internos
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que
processos de negócios devemos alcançar a excelência?
Perspectiva de aprendizado e crescimento
Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa
capacidade de mudar e melhorar?
Figura 20 – Formulário para correlação de indicadores estratégicos e perspectiva
Fonte: elaborado pelo autor.
A partir dos indicadores estratégicos definidos e as perspectivas e fatores
críticos de sucesso correlacionados, o processo de identificação da relação causa e
efeito entre os indicadores é iniciado. O objetivo principal dessa etapa é apresentar
de forma clara as interdependências entre os indicadores e perspectivas. Tal etapa
será importante ao BPM em relação à identificação de possíveis pontos críticos,
facilitando o processo de otimização dos processos de negócios.
Conforme exposto no capítulo 3.2, uma das principais características do BSC
é a disponibilização de uma estrutura de indicadores que auxiliam a tomada de
decisão e facilitam a visualização dos indicadores e sua correlação, no entanto, essa
estrutura tem se revelado estática, não possibilitando o acompanhamento das
ocorrências em tempo real.
Com essa estrutura definida, tal quesito será usado dentro do contexto BPM,
sendo de vital importância na etapa de modelagem e simulação de processos. A
Figura 21 sugere um modelo de formulário para registro dessa estrutura.
87
Perspectiva Objetivos
estratégicos
Indicadores
estratégicos
FCS Relação Causa e Efeito P
ersp
ectiv
a
finan
ceira
Per
spec
tiva
do C
lient
e
Per
spec
tiva
dos
proc
esso
s in
tern
os
Per
spec
tiva
de
apre
ndiz
ado
e
cres
cim
ento
Figura 21 – Formulário para correlação de indicadores estratégicos e perspectiva
Fonte: elaborado pelo autor.
4.4.2 Estágio 2: Planejamento do BPM e Six Sigma
Conforme mencionado no capítulo 3.3, a etapa de planejamento do BPM é
fundamental para o sucesso do projeto, visto que neste momento organizam-se as
atividades, metodologias e planos de ação que suportarão a implementação de
todas as etapas posteriores. Por outro lado, garante que os objetivos estratégicos
foram correlacionados claramente com o escopo do projeto, e também que todas as
pessoas envolvidas estejam alinhadas com a estratégia do projeto e dos processos
de negócios.
Nesse momento inicia-se o ciclo de implementação BPM, por isso a etapa de
planejamento é fundamental no processo. Durante a evolução desse estágio
Indicador 19
Indicador 17 Indicador 8
Indicador 16
Indicador 15
Indicador 14
Indicador 13
Indicador 12
Indicador 11
Indicador 3
88
recomenda-se o uso da metodologia Six Sigma, principalmente no procedimento de
mapeamento dos processos de negócios.
O principal objetivo da etapa de mapeamento de processos de negócios
consiste em disponibilizar uma visão global dos processos antes de iniciar qualquer
etapa do BPM. Além disso, busca-se disponibilizar um fluxo macro para facilitar a
compreensão do funcionamento da empresa.
Para esse quesito, e mediante o escopo dessa pesquisa, que propõe
disponibilizar um modelo que se integre às ferramentas Six Sigma, BSC e BPM,
recomenda-se utilizar as seguintes ferramentas para o respectivo mapeamento (o
uso de todas as ferramentas não se faz necessário):
a) O método SIPOC14 da ferramenta Six Sigma tem se revelado de grande
importância no mapeamento das entradas e nas variáveis potenciais que
afetam o resultado do processo. Além disso, se dispõe a garantir a
identificação dos elementos básicos, a Figura 22 ilustra as etapas e
formulários de coleta de informações, respectivamente;
b) 5W1H15 (representado na Figura 23) tem se revelado uma ferramenta
gerencial muito simples e capaz de auxiliar tanto no processo de
modelagem como na solução de problemas;
c) Método de mapeamento segundo o modelo de Harrington, Esseling e
Nimwegen (1997), conforme apresentado no capítulo 3.4.1.4 – Visão
sistêmica de processos;
d) SWOT16, Gráficos de Pareto.17
14 SIPOC – Suppliers (Fornecedores), Inputs (Entradas), Process (Processo), Outputs (Saídas) e Customers (Clientes). 15 5W1H – O Que é feito? (What), Quem faz? (Who), Onde? (Where), Por que (Why), Quando? (When), Como? (How). 16 SWOT– Ferramenta usada para análise de cenários: Strengths (Forças), Weakness (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades), Threats (Ameaças). 17 Pareto – Ferramenta que remete ao princípio básico 80/20, ou seja, 20% das causas dos problemas resolvem 80% deles.
89
Supplier Input Process Output Customer
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Figura 22 – Etapa e fluxo do SIPOC
Fonte: elaborado pelo autor.
Após a seleção das ferramentas de domínio da organização, as quais serão
utilizadas nessa etapa, iniciam-se o processo de coleta de informações com o
objetivo de mapear os principais processos de negócios da organização, suas inter-
relações, fluxo, pontos fracos e fortes e possíveis variáveis que podem trazer
melhorias. Conforme já mencionado, por meio de workshop e reunião, inicia-se a
coleta das informações e devida documentação dos processos envolvidos, utilizando
as ferramentas SIPOC e 5W1H.
FERRAMENTA 5W1H – Indicador estratégico ou processo a mapear
Nome do Processo: Responsável: Setores envolvidos:
What? (O quê)
Why? (Por que)
Who? (Quem)
How? (Como)
When? (Quando)
Figura 23 – Formulário 5W1H
Fonte: elaborado pelo autor.
Fornecedor
Input
Processo
Saída
Cliente
90
4.4.3 Estágio 3: Modelagem e otimização de processo
Esse estágio é constituído principalmente pela etapa de modelagem e
otimização de processos, sendo assim, além das técnicas de modelagem
recomenda-se o uso intenso do Six Sigma, principalmente nos processos críticos
identificados. A metodologia de melhoria dos processos DMAMC deverá ser a base
dessa etapa, no entanto, o foco encontra-se nas etapas Definir, Medir e Análise do
Six Sigma.
4.4.4 Estágio 4: Execução de Processos
No estágio de execução de processos, a preocupação deve estar voltada
para o processo de implementação e melhoria dos processos, a fase de melhoria do
Six Sigma será o alicerce desta etapa, todavia, o importante é aplicar a metodologia
de melhor conhecimento na organização.
4.4.5 Estágio 5: Controle e análise de dados
Após evoluir nas etapas anteriores, se faz necessário garantir que todo o
planejamento foi executado, que as melhorias foram plenamente implementadas e
que os processos estão estabilizados e funcionando em concordância com as metas
estratégicas. Nesse estágio será executado o controle dos dados e a transformação
destes em informações gerenciais. Essa é a etapa de maior relevância ao modelo a
ser proposto, visto que o objetivo desta pesquisa é disponibilizar um modelo teórico
que possibilite a criação de um novo conceito, ou seja, com alimentação de
informações em tempo real e, consequentemente, atualizado, com informações que
possibilitem tomadas de decisão proativas da gerência.
91
4.5 DEFINIÇÃO DO MODELO PROPOSTO
O modelo proposto sugere uma visão simplificada dos modelos estruturais
BSC, BPM e Six Sigma e, portanto, proporciona a integração dessas abordagens.
Além disso, o fundamento teórico desta proposta é a implementação gradativa desse
conceito por processo crítico, sem a necessidade de mudanças drásticas em toda a
empresa, ou seja, uma implementação harmônica conforme a necessidade da
organização.
Para uma linguagem mais clara, esse conceito será chamado de “caminho
causal”, visto que o foco central é disponibilizar um modelo no qual seja possível, de
forma dinâmica, gerenciar as causas, relações e efeitos em tempo real entre os
indicadores do processo e perspectivas do BSC. Enfim, a organização define em seu
modelo quantos caminhos causais quer implementar, conforme sua necessidade e
processos críticos do negócio.
Nesse contexto, o modelo proposto terá três camadas: estratégica, funcional
e atividades. Essas camadas (Figura 24), por sua vez, estarão sustentadas pelas
abordagens BSC, BPM e Six Sigma, respectivamente.
Figura 24 – Camadas do novo modelo
Fonte: elaborado pelo autor.
Tem como foco central melhoria contínua das atividades
Possibilita o mapeamento dos aspectos funcionais da empresa
Proporcionará o gerenciamento estratégicoBalanced Scorecard
Business Process Management
Six Sigma Tem como foco central melhoria contínua das atividades
Possibilita o mapeamento dos aspectos funcionais da empresa
Proporcionará o gerenciamento estratégicoBalanced Scorecard
Business Process Management
Six Sigma
92
4.6 DESENVOLVIMENTO DO NOVO MODELO PROPOSTO
O Novo modelo proposto foi extraído mediante uma visão simplificada do
fluxograma de integração das abordagens BPM, BSC e Six Sigma, apresentado na
Figura 17 (capítulo 4.4), assim sendo, a Figura 25 apresenta o novo modelo
proposto, o qual se propõe integrar a modelagem de processo de negócios (BPM),
Six Sigma e BSC. A seguir, são destacadas as principais etapas desenvolvidas para
definição dessa nova metodologia, a saber:
Figura 25 – Novo Modelo Proposto
Fonte: elaborado pelo autor.
I - Etapa 1: para iniciar este modelo se faz necessário atender duas premissas
envolvidas no contexto BSC:
i - estrutura de indicadores estratégicos vinculados às suas respectivas
perspectivas;
ii - relação causa e efeito entre os indicadores;
Etapa 01 - Definir estrutura e relação causa e efeitos
dos indicadores estratégicos
Etapa 02 – Modelar o processo de negócios e selecionar o processo
crítico
Etapa 03 - Aplicar metodologia Six Sigma no
processo selecionado
Etapa 04 - Uso da modelagem para criar o
modelo do processo
Etapa 05 - Integrar o modelo do processo ao
Balanced Scorecard
Etapa 01 - Definir estrutura e relação causa e efeitos
dos indicadores estratégicos
Etapa 02 – Modelar o processo de negócios e selecionar o processo
crítico
Etapa 03 - Aplicar metodologia Six Sigma no
processo selecionado
Etapa 04 - Uso da modelagem para criar o
modelo do processo
Etapa 05 - Integrar o modelo do processo ao
Balanced Scorecard
93
Esta etapa remete a uma visão simplificada do Estágio 1, representado na
17 (capítulo 4.4), e seus respectivos processos 1.0 a 1.12.
II - Etapa 2: através da modelagem de processo de negócios (BPM) realizar o
mapeamento de processos, visando detectar uma visão de responsabilidade,
papéis, atividades, tarefas e fluxo das informações que permita compreender
e identificar as necessidades do negócio.
i - após o respectivo mapeamento, selecionar um processo crítico a ser
modelado, o qual deverá estar vinculado diretamente a um indicador
estratégico apresentado na Etapa 1, bem como deverá ser selecionado
através da metodologia Six Sigma, conforme as etapas citadas por
Rotondaro (2002, p. 75):
Utilizar a visão do cliente, partindo de objetivos estratégicos de referência: missão da empresa, plano estratégico e cenário; Identificar os fatores-chave que permitem a realização dos objetivos (visão interna): a partir do fluxograma geral, determinar os fatores importantes para a realização do objetivo; e Selecionar os processos prioritários ou crítico para a qualidade (CPQ), sempre com a visão do cliente final.
ii - Esta etapa remete a uma visão simplificada do estágio 2,
representado na 17 (capítulo 4.4), e seus respectivos processos 2.0 a
2.9.
III - Etapa 3: aplicação da metodologia Six Sigma, objetivando a melhoria
contínua do processo selecionado na etapa anterior, ou seja, buscar a
eliminação da possibilidade de sua variabilidade.
i - Esta etapa remete a uma visão simplificada do estágio 3,
representado na Figura 17 (capítulo 4.4), e seus respectivos processos
3.0 a 3.3.
IV - Etapa 4: criação de um modelo virtual do processo observado que
possibilite a simulação deste processo através de uma ferramenta de
modelagem, visando disponibilizar uma representação abstrata da realidade
do processo selecionado, bem como comparação do desempenho dos
processos em seu estado atual e desejado (com melhorias).
94
i - Esta etapa remete a uma visão simplificada do estágio 3 e 4,
representado na 17 (capítulo 4.4), e seus respectivos processos 3.0 a
3.8 e 4.0 a 4.9.
V - Etapa 5: integrar este modelo a um modelo superior concebido conforme a
metodologia BSC, bem como a inserção do processo a uma das perspectivas
(financeira, processos internos, do cliente, aprendizado e crescimento). Esta
etapa tem por objetivo principal a manutenção do equilíbrio (balanceamento)
das medidas de desempenho das organizações, além disso, auxílio e controle
das ações estratégicas para atingir os objetivos do negócio.
i - Esta etapa remete a uma visão simplificada do estágio 5 e 1,
representados na Figura 17 (capítulo 4.4) e seus respectivos processos
5.0 a 5.6 e 1.14 a 1.15.
4.7 VALIDAÇÃO DO MODELO PROPOSTO
Um estudo futuro para a validação do modelo teórico proposto é
recomendado. No capítulo 5 deste trabalho há caso que apresenta todas as etapas
sugeridas para tal validação. Neste contexto, algumas recomendações serão
sugeridas, visando auxiliar o desenvolvimento desse modelo. Além disso,
recomenda-se aplicar essa nova abordagem em pelo menos dois processos críticos
de negócio e com o uso de uma ferramenta computacional para a devida
modelagem.
A seguir, as principais etapas consideradas necessárias para tal
procedimento. No próximo capítulo será apresentado o desdobramento dessas
etapas:
Etapa 1 - definir estrutura e relação causa e efeito dos indicadores
estratégicos: conforme já mencionado, a implementação do BSC não é objeto de
estudo, a seguir apresenta-se um resumo das principais etapas aplicadas para
definição da abordagem:
a) definição da missão e visão da área estudada;
b) realização da análise das causas e efeito entre os indicadores e
objetivos estratégicos;
95
c) relacionar os indicadores por perspectivas;
d) após a integração dos objetivos e indicadores estratégicos nas quatro
perspectivas, realizou-se a análise de relações de causa e efeito entre
os indicadores.
Etapa 2 - modelar o processo de negócios e selecionar o processo crítico:
após o procedimento de mapeamento dos processos de negócios, em uma visão
macro, realiza-se o desdobramento do mapeamento dos principais processos
envolvidos na organização.
Etapa 3 – aplicar a metodologia Six Sigma no processo selecionado: nessa
etapa recomenda-se a aplicação da metodologia Six Sigma no processo selecionado
com o intuito de eliminar a variabilidade do processo e proporcionar melhoria. Por
outro lado, recomenda-se usar ferramentas das quais as equipes tenham mais
conhecimento técnico, visando proporcionar maior agilidade e eficácia na evolução
deste quesito.
Etapa 4 - uso da modelagem para criar o modelo do processo: etapa na qual
ocorre a modelagem do processo por meio de uma ferramenta computacional. O
objetivo principal dessa fase é proporcionar a simulação do processo, bem como
validar as melhorias implementadas com a aplicação do Six Sigma, ou seja, garantir
um perfeito funcionamento do processo antes de sua liberação ao usuário final. Por
outro lado, recomenda-se também representar um modelo de “árvore” de
indicadores. O objetivo dessa ação é proporcionar uma simulação dos indicadores
definidos no BSC. Além disso, essa árvore de indicadores estará conectada com o
respectivo processo crítico selecionado.
Por outro lado, se faz necessário identificar qual conteúdo informacional será
alimentado do processo crítico para a árvore de indicadores e sua respectiva relação
de causa e efeito entre os elementos envolvidos, portanto, essas informações serão
utilizadas para retroalimentar as árvores de indicadores.
Etapa 5 - integrar o modelo do processo ao BSC: a ideia central dessa
abordagem é proporcionar para a força de trabalho os aspectos importantes dos
processos como um todo, principalmente os relacionamentos entre eles, visto que
muitos sistemas integrados omitem essas informações. Dentro desse contexto, o
modelo proposto proporciona integração entre o processo crítico selecionado, árvore
de indicadores e BSC.
96
Busca-se com tal abordagem disponibilizar um sistema “virtual” que retrate a
realidade dessas relações, por outro lado, o processo modelado poderá ser usado
em treinamentos, para simulação de situações que permitam aos empregados
entender melhor a sua relação e imersão no sistema organizacional. Assim sendo,
as recomendações mencionadas são uma contribuição para estudo futuro e devida
validação do modelo proposto.
97
5 ROTEIRO DE APLICAÇÃO DO MODELO PROPOSTO
O roteiro de aplicação recomendado para validar este modelo proposto
teórico foi testada mediante um caso realizado na ferramenta Income Suite
(características apresentadas no capítulo 3.3.4) que, por sua vez, representou a
evolução das etapas sugeridas para aplicabilidade do modelo.
O objetivo deste caso é apresentar a evolução das etapas do modelo
proposto, não será seu escopo a validação do desempenho do modelo, para o qual
se recomenda um estudo futuro. No entanto, para um melhor entendimento do
conceito dessa nova abordagem, apresenta-se o desenvolvimento das etapas
sugeridas para validação.
Para tanto, será aplicado tal modelo em um sistema produtivo real de análise
de documentos digitais, entretanto, algumas informações serão alteradas ao longo
deste desenvolvimento por medida de confidencialidade.
Este processo de análise documental encontra-se subdivido nas seguintes
etapas:
a) recebimento e organização de documentos físicos (em papel);
b) digitalização dos documentos;
c) análise visual das imagens pelo operador;
d) classificação dos documentos conforme regras de negócios definidas
pelos clientes;
e) controle de qualidade; e
f) guarda - física e digital dos documentos.
5.1 ETAPA 1: DEFINIR ESTRUTURA E RELAÇÃO CAUSA E EFEITO DOS INDICADORES ESTRATÉGICOS
Esta etapa é constituída pela implementação propriamente dita do BSC, ou
seja, aplicação do ciclo de desenvolvimento do BSC. Conforme mencionado, a
implementação do BSC não será objeto de estudo, no entanto, para um melhor
entendimento da evolução do modelo serão apresentadas as principais etapas
98
aplicadas para definição da abordagem. A Figura 26 apresenta a evolução desta
etapa no contexto do modelo proposto.
Figura 26 – Evolução da Etapa 1 no modelo proposto
Fonte: elaborado pelo autor.
O que primeiramente se busca na Etapa 1 é garantir as premissas
indispensáveis para o início do desenvolvimento desta abordagem, que são:
a) Definição da Missão e visão da área estudada: por meio de workshop,
desenvolve-se um plano de ação estratégico, o qual proporcionará
desenvolvimento sustentado do gerenciamento do negócio. Este
documento remete à reflexão das prioridades, bem como à definição da
missão e visão.
b) Após definidas missão e visão, levanta-se os fatores críticos de sucesso
através da metodologia SWOT, bem como os objetivos estratégicos e
indicadores estratégicos, o Quadro 7 representa estes elementos para
Etapa 01 - Definir estrutura e relação causa e efeitos
dos indicadores estratégicos
Etapa 02 – Modelar o processo de negócios e selecionar o processo
crítico
Etapa 03 - Aplicar metodologia Six Sigma no
processo selecionado
Etapa 04 - Uso da modelagem para criar o
modelo do processo
Etapa 05 - Integrar o modelo do processo ao
Balanced Scorecard
Etapa 01 - Definir estrutura e relação causa e efeitos
dos indicadores estratégicos
Etapa 02 – Modelar o processo de negócios e selecionar o processo
crítico
Etapa 03 - Aplicar metodologia Six Sigma no
processo selecionado
Etapa 04 - Uso da modelagem para criar o
modelo do processo
Etapa 05 - Integrar o modelo do processo ao
Balanced Scorecard
Etapa 01 - Definir estrutura e relação causa e efeitos
dos indicadores estratégicos
Etapa 02 – Modelar o processo de negócios e selecionar o processo
crítico
Etapa 03 - Aplicar metodologia Six Sigma no
processo selecionado
Etapa 04 - Uso da modelagem para criar o
modelo do processo
Etapa 05 - Integrar o modelo do processo ao
Balanced Scorecard
99
auxiliar o melhor entendimento dos leitores (os elementos mencionados
são fictícios).
Quadro 7 – Formulário FCS: objetivos e indicadores estratégicos
Objetivos estratégicos
Fatores críticos de sucesso
Indicadores estratégicos
Crescer a receita Aumentar o volume dos
clientes lucrativos
Total de receitas
Porcentagem de aumento de
volume
Melhoria de lucratividade
Aumentar a produtividade Lucro por funcionário
Lucratividade
Controle dos custos Redução de custos Custo total da produção
Superar as expectativas dos clientes
Reagir rápido às solicitações
dos clientes Número de reclamações
Criar um grande relacionamento com os clientes
Garantir a retenção dos
clientes
Índice de satisfação de clientes
Números de contratos cancelados
Reciclar a força de trabalho
Atualizar as competências e
capacitação dos recursos
humanos
Investimentos em treinamentos
Fonte: elaborado pelo autor.
Nesse momento, é realizada análise das causas e efeitos entre os
indicadores e objetivos estratégicos que, por sua vez, foram definidos na etapa
anterior. Sendo assim, estes elementos foram interligados por perspectiva financeira,
perspectiva dos clientes, perspectivas de processos internos e perspectivas de
aprendizado e crescimento, conforme abordagem definida pelo conceito BSC.
Dentro deste contexto, e após a integração dos objetivos e indicadores
estratégicos nas quatro perspectivas, realizou-se a análise de relações de causa e
efeito entre os indicadores.
100
5.2 ETAPA 2: MODELAR O PROCESSO DE NEGÓCIOS E SELECIONAR O PROCESSO CRÍTICO
Conforme mencionado na etapa anterior, este caso consiste na análise de um
sistema produtivo de análise de documentos digitais. Sendo assim, nesta etapa
executou-se o mapeamento dos processos de negócios envolvidos nesse contexto,
mediante uso da técnica SIPOC da metodologia Six Sigma. A Figura 27 apresenta a
evolução da Etapa 2 no contexto do modelo proposto.
Figura 27 – Evolução da Etapa 2 no modelo proposto
Fonte: elaborado pelo autor.
A Figura 28 e Quadro 8 apresentam o mapeamento dos processos de
negócios (em duas visões diferentes) no qual o sistema produtivo encontra-se
inserido. Por causa da confidencialidade, foram omitidos alguns itens do
mapeamento, o que não prejudica o foco central deste quesito, a metodologia de
mapeamento.
Etapa 01 - Definir estrutura e relação causa e efeitos
dos indicadores estratégicos
Etapa 02 – Modelar o processo de negócios e selecionar o processo
crítico
Etapa 03 - Aplicar metodologia Six sigma no
processo selecionado
Etapa 04 - Uso da modelagem para criar o
modelo do processo
Etapa 05 - Integrar o modelo do processo ao
Balanced Scorecard
Etapa 01 - Definir estrutura e relação causa e efeitos
dos indicadores estratégicos
Etapa 02 – Modelar o processo de negócios e selecionar o processo
crítico
Etapa 03 - Aplicar metodologia Six sigma no
processo selecionado
Etapa 04 - Uso da modelagem para criar o
modelo do processo
Etapa 05 - Integrar o modelo do processo ao
Balanced Scorecard
Etapa 01 - Definir estrutura e relação causa e efeitos
dos indicadores estratégicos
Etapa 02 – Modelar o processo de negócios e selecionar o processo
crítico
Etapa 03 - Aplicar metodologia Six sigma no
processo selecionado
Etapa 04 - Uso da modelagem para criar o
modelo do processo
Etapa 05 - Integrar o modelo do processo ao
Balanced Scorecard
101
Figura 28 –Mapeamento dos processos de negócios
Fonte: elaborado pelo autor.
Quadro 8 – SIPOC: principais processos
SUPPLIER INPUT PROCESS OUTPUT CUSTOMER
Informação confidencial
Caixa, malote e sedex
Recebimento documentos
Contrato desembalado
Informação confidencial
Informação confidencial
Imagem digital Análise digital de documentos
Documentos analisados
Cliente final
Informação confidencial
Caixa, malote e sedex
Análise física de documentos
Documentos analisados
Informação confidencial
Informação confidencial
Informação confidencial
Outros processos
Informação confidencial
Informação confidencial
Informação confidencial
Informação confidencial
Liderança Análise de informações
Informação confidencial
Informação confidencial
Documentos Controle Qualidade
Documentos conformes
Informação confidencial
Informação confidencial
Contratos validados
Guarda Física Informação confidencial
Informação confidencial
Fonte: elaborado pelo autor.
Outros processos
S: xxxxxI: xxxxxP: xxxxxO: xxxxxC: xxxxx
Liderança
S: Sistema InformaçõesI: Informações gerenciaisP: Analise informaçõesO: xxxC: xxx
Recebimento
S: xxxxxxI: Caixa, malote e sedexP: RecebimentoO: Contrato desembaladoC: xxx
Analise Digital
S: xxxI: Imagem digitalP: Análise documentalO: Documentos analisado C: cliente final
Analise Física
S: xxxxxxI: Caixa, malote e sedexP: Análise físicaO: documento analisadoC: xxx
Controle Qualidade
S: xxxxxI: Documentos P: Controlar qualidadeO: Documentos conformesC: xxxxxx
Guarda física
S: xxxxI: Contratos validadosP: Guarda Física O: xxxC: Almoxarifado
Legenda:
S: FornecedorI: InputP: ProcessoO: SaídaC: Cliente final
X: informações confidenciais
Outros processos
S: xxxxxI: xxxxxP: xxxxxO: xxxxxC: xxxxx
Liderança
S: Sistema InformaçõesI: Informações gerenciaisP: Analise informaçõesO: xxxC: xxx
Recebimento
S: xxxxxxI: Caixa, malote e sedexP: RecebimentoO: Contrato desembaladoC: xxx
Analise Digital
S: xxxI: Imagem digitalP: Análise documentalO: Documentos analisado C: cliente final
Analise Física
S: xxxxxxI: Caixa, malote e sedexP: Análise físicaO: documento analisadoC: xxx
Controle Qualidade
S: xxxxxI: Documentos P: Controlar qualidadeO: Documentos conformesC: xxxxxx
Guarda física
S: xxxxI: Contratos validadosP: Guarda Física O: xxxC: Almoxarifado
Legenda:
S: FornecedorI: InputP: ProcessoO: SaídaC: Cliente final
X: informações confidenciais
102
Após o processo de mapeamentos dos processos de negócios, em uma visão
macro, realiza-se o desdobramento do mapeamento dos principais processos
envolvidos no respectivo sistema de produção. O processo selecionado está
representado na Figura 29.
Para a seleção do processo crítico foram utilizados os critérios sugeridos,
conforme a metodologia Six Sigma:
a) O quanto o processo é crítico segundo a visão do cliente;
b) O quanto o processo é crítico segundo o ponto de vista do negócio da
empresa;
c) Qual a representatividade desse processo no esforço operacional;
d) Qual o impacto na composição dos recursos humanos;
e) Objetivos estratégicos e fatores críticos de sucesso.
Figura 29 – Processos de negócio selecionado
Fonte: elaborado pelo autor.
Sendo assim, após o mapeamento dos principais processos de negócios e
identificação do processo crítico, recomenda-se o uso da modelagem para
documentação e simulações, por sua vez, permite a avaliação do desempenho dos
processos (estado atual e desejado).
Para tanto, esta pesquisa fará uso da ferramenta Income Suite (conforme
descrita suas características no capítulo 3.3.4), no entanto, para futuras validações
Outros processos
S: xxxxxI: xxxxxP: xxxxxO: xxxxxC: xxxxx
Liderança
S: Sistema InformaçõesI: Informações gerenciaisP: Analise informaçõesO: xxxC: xxx
Recebimento
S: xxxxxxI: Caixa, malote e sedexP: RecebimentoO: Contrato desembaladoC: Separação
Analise Digital
S: xxxI: Imagem digitalP: Análise documentalO: Documentos analisado C: cliente final
Analise Física
S: xxxxxxI: Caixa, malote e sedexP: Análise físicaO: documento analisadoC: xxx
Controle Qualidade
S: xxxxxI: Documentos P: Controlar qualidadeO: Documentos conformesC: xxxxxx
Guarda física
S: xxxxI: Contratos validadosP: Guarda Física O: xxxC: Almoxarifado
Legenda:
S: FornecedorI: InputP: ProcessoO: SaídaC: Cliente final
X: informações confidenciais
Outros processos
S: xxxxxI: xxxxxP: xxxxxO: xxxxxC: xxxxx
Liderança
S: Sistema InformaçõesI: Informações gerenciaisP: Analise informaçõesO: xxxC: xxx
Recebimento
S: xxxxxxI: Caixa, malote e sedexP: RecebimentoO: Contrato desembaladoC: Separação
Analise Digital
S: xxxI: Imagem digitalP: Análise documentalO: Documentos analisado C: cliente final
Analise Física
S: xxxxxxI: Caixa, malote e sedexP: Análise físicaO: documento analisadoC: xxx
Controle Qualidade
S: xxxxxI: Documentos P: Controlar qualidadeO: Documentos conformesC: xxxxxx
Guarda física
S: xxxxI: Contratos validadosP: Guarda Física O: xxxC: Almoxarifado
Legenda:
S: FornecedorI: InputP: ProcessoO: SaídaC: Cliente final
X: informações confidenciais
103
pode-se usar outra ferramenta computacional, o importante é a organização ou
pesquisador usar a ferramenta que os seus colaboradores melhor conhecem, visto
que tal premissa acelera o desenvolvimento e implementação.
Mediante o mapeamento dos processos de negócios envolvidos neste
sistema de produção, mapeamento descritivo através da ferramenta SIPOC
(conforme Quadro 8), executa-se a modelagem do processo, conforme apresentado
na Figura 30. Enfim, a partir deste momento, o foco encontra-se no refinamento do
sistema produtivo e análise documental, processo selecionado para implementação
do modelo.
Figura 30 – Modelagem processos de negócios do sistema de produção
Fonte: elaborado pelo autor.
5.3 ETAPA 3: APLICAR METODOLOGIA SIX SIGMA NO PROCESSO SELECIONADO
Nessa etapa, recomenda-se aplicar a metodologia Six Sigma no processo
selecionado, visando eliminar a variabilidade do processo e proporcionar sua
melhoria. A Figura 31 apresenta a evolução da etapa no contexto do modelo
proposto.
104
No que tange à modelagem, recomenda-se usar ferramentas das quais as
equipes tenham maior conhecimento técnico, visando proporcionar maior agilidade e
eficácia na evolução deste quesito. Neste estudo não será desenvolvida a técnica
em sua essência, se houver necessidade de maior aprofundamento recomenda-se
analisar Rotondaro et al. (2002) e Eckes (2001).
Figura 31 – Evolução da Etapa 3 no modelo proposto
Fonte: elaborado pelo autor.
A Figura 32 apresenta as etapas da técnica DMAMC, bem como as principais
ferramentas auxiliadoras que podem ser aplicadas em cada etapa, todavia, as
características dos projetos definirão as ferramentas mais apropriadas. Destaca-se
que não é escopo desta pesquisa o aprofundamento conceitual desta técnica.
Etapa 01 - Definir estrutura e relação causa e efeitos
dos indicadores estratégicos
Etapa 02 – Modelar o processo de negócios e selecionar o processo
crítico
Etapa 03 - Aplicar metodologia Six sigma no
processo selecionado
Etapa 04 - Uso da modelagem para criar o
modelo do processo
Etapa 05 - Integrar o modelo do processo ao
Balanced Scorecard
Etapa 01 - Definir estrutura e relação causa e efeitos
dos indicadores estratégicos
Etapa 02 – Modelar o processo de negócios e selecionar o processo
crítico
Etapa 03 - Aplicar metodologia Six sigma no
processo selecionado
Etapa 04 - Uso da modelagem para criar o
modelo do processo
Etapa 05 - Integrar o modelo do processo ao
Balanced Scorecard
Etapa 01 - Definir estrutura e relação causa e efeitos
dos indicadores estratégicos
Etapa 02 – Modelar o processo de negócios e selecionar o processo
crítico
Etapa 03 - Aplicar metodologia Six sigma no
processo selecionado
Etapa 04 - Uso da modelagem para criar o
modelo do processo
Etapa 05 - Integrar o modelo do processo ao
Balanced Scorecard
105
Figura 32 – Mapeamento do processo análise documental
Fonte: elaborado pelo autor.
Conforme já mencionado, o processo crítico selecionado foi à análise
documental digital, sendo assim, aplicou-se a metodologia Six Sigma, visando
eliminar a variabilidade e minimizar as atividades que não agregam valor ao
processo. As Figuras 33 e 34, respectivamente, apresentam o mapeamento do
processo atual e as suas atividades que não agregam valor, e o novo processo
proposto após a aplicação do Six Sigma.
Melhoria
•Seleção e diretrizes•SIPOC•Identificar problema•Mapa do processo•Mapa fluxo de valor•Diagrama afinidade•Diagrama em arvore•Critico p/ qualidade
•Sistema de Medida•Gráficos de Pareto•Histogramas•Gráficos Tendências•Gráficos XmR
•Diagrama causa e Efeito•Análise 5 perguntas•Plano dispersão
•Brainstorming;•FMEA;•Priorização soluções•Pilotagem soluções
•Controle visual;•Documentação dasalterações doprocesso
ControleMedir AnáliseDefinir Melhoria
•Seleção e diretrizes•SIPOC•Identificar problema•Mapa do processo•Mapa fluxo de valor•Diagrama afinidade•Diagrama em arvore•Critico p/ qualidade
•Sistema de Medida•Gráficos de Pareto•Histogramas•Gráficos Tendências•Gráficos XmR
•Diagrama causa e Efeito•Análise 5 perguntas•Plano dispersão
•Brainstorming;•FMEA;•Priorização soluções•Pilotagem soluções
•Controle visual;•Documentação dasalterações doprocesso
ControleMedir AnáliseDefinir Melhoria
•Seleção e diretrizes•SIPOC•Identificar problema•Mapa do processo•Mapa fluxo de valor•Diagrama afinidade•Diagrama em arvore•Critico p/ qualidade
•Sistema de Medida•Gráficos de Pareto•Histogramas•Gráficos Tendências•Gráficos XmR
•Diagrama causa e Efeito•Análise 5 perguntas•Plano dispersão
•Brainstorming;•FMEA;•Priorização soluções•Pilotagem soluções
•Controle visual;•Documentação dasalterações doprocesso
ControleMedir AnáliseDefinir
106
Figura 33 – Mapeamento processo atual
Fonte: elaborado pelo autor.
Portal RecebS: AlmoxariadoI: xxxP: xxxO:xxxC: Portal Validação
Portal ValidaçãoS: Portal RecebimentoI: xxxP: xxxO: xxxxC: Portal Guarda Física
RecebimentoS: xxxxI: Caixa, malote e sedexP: RecebimentoO: xxxC: Separação
SeparaçãoS: RecebimentoI: ContratosP: Classificação e SeparaçãoO: xxxxlC: Portal Validação
AlmoxarifadoS: SeparaçãoI: ContratosP: EstocagemO: Contratos separados em
caixasC: Portal Recebimento
AlmoxarifadoS: Portal ValidaçãoI: xxxP: EstocagemO: xxxC: Guarda Física
Processo Físico -Novo
S: Validação PortalI: Contratos validados no
PortalP: xxxO: xxxC: xxx
Indexação
S: Digitalização I: contratos xxxP: IndexarO: Contratos indexadosC: xxx
DocumentoscopiaS: Processo FísicoI: xxxP: Análise FìsicaO: Contratos C: xxx
Verf. ComissõesS: xxxI: Contratos validadosP: Lançar status O: Contratos C: xxx
DigitalizaçãoS: xxxI: contratos P: Digitalizar os contratosliberadosO: Contratos xxxxC :Indexação
Novo sistema integrando 2 sistemas
Sistema atual
QualidadeS: IndexaçãoI: contratos indexadosP: xxxO: contratos prontosC: Almoxarifado
Guarda FísicaS: Processo Físico-NovoI: todos os contratosP: xxx O: contratos prontosC: Processo Expedição
Processo ExpedS: AlmoxarifadoI: Caixa com contratos
prontosP: Expedição no sistemaO: Caixas C: xxx
AlmoxarifadoS: Processo ExpediçãoI: caixas xxxP: Aguardar coletaO: xxxC: Expedição
Retirada S: AlmoxarifadoI: Caixas com etiquetasP: xxxO: Caixas prontas para CustódiaC: xxx
Novo sistema
Validação Portal S: SeparaçãoI: xxxP: xxx O: xxxxC: Processo Físico
Análise DigitalS: Processo Físico NovoI: contratos P: Analíse Digital xxx O: contratos prontosC: Upload
Download S: Processo Físico NovoI: contratos xxxP: Download dos contratos O: contratos para analisarC: xxx
manual
Sistema NOVO Sistema NOVO
Sistema atualSistema atual
Legenda:
X – Oportunidades de melhorias
Portal RecebS: AlmoxariadoI: xxxP: xxxO:xxxC: Portal Validação
Portal ValidaçãoS: Portal RecebimentoI: xxxP: xxxO: xxxxC: Portal Guarda Física
RecebimentoS: xxxxI: Caixa, malote e sedexP: RecebimentoO: xxxC: Separação
SeparaçãoS: RecebimentoI: ContratosP: Classificação e SeparaçãoO: xxxxlC: Portal Validação
AlmoxarifadoS: SeparaçãoI: ContratosP: EstocagemO: Contratos separados em
caixasC: Portal Recebimento
AlmoxarifadoS: Portal ValidaçãoI: xxxP: EstocagemO: xxxC: Guarda Física
Processo Físico -Novo
S: Validação PortalI: Contratos validados no
PortalP: xxxO: xxxC: xxx
Indexação
S: Digitalização I: contratos xxxP: IndexarO: Contratos indexadosC: xxx
DocumentoscopiaS: Processo FísicoI: xxxP: Análise FìsicaO: Contratos C: xxx
Verf. ComissõesS: xxxI: Contratos validadosP: Lançar status O: Contratos C: xxx
DigitalizaçãoS: xxxI: contratos P: Digitalizar os contratosliberadosO: Contratos xxxxC :Indexação
Novo sistema integrando 2 sistemas
Sistema atual
QualidadeS: IndexaçãoI: contratos indexadosP: xxxO: contratos prontosC: Almoxarifado
Guarda FísicaS: Processo Físico-NovoI: todos os contratosP: xxx O: contratos prontosC: Processo Expedição
Processo ExpedS: AlmoxarifadoI: Caixa com contratos
prontosP: Expedição no sistemaO: Caixas C: xxx
AlmoxarifadoS: Processo ExpediçãoI: caixas xxxP: Aguardar coletaO: xxxC: Expedição
Retirada S: AlmoxarifadoI: Caixas com etiquetasP: xxxO: Caixas prontas para CustódiaC: xxx
Novo sistema
Validação Portal S: SeparaçãoI: xxxP: xxx O: xxxxC: Processo Físico
Análise DigitalS: Processo Físico NovoI: contratos P: Analíse Digital xxx O: contratos prontosC: Upload
Download S: Processo Físico NovoI: contratos xxxP: Download dos contratos O: contratos para analisarC: xxx
manual
Sistema NOVO Sistema NOVO
Sistema atualSistema atual
Portal RecebS: AlmoxariadoI: xxxP: xxxO:xxxC: Portal Validação
Portal ValidaçãoS: Portal RecebimentoI: xxxP: xxxO: xxxxC: Portal Guarda Física
RecebimentoS: xxxxI: Caixa, malote e sedexP: RecebimentoO: xxxC: Separação
SeparaçãoS: RecebimentoI: ContratosP: Classificação e SeparaçãoO: xxxxlC: Portal Validação
AlmoxarifadoS: SeparaçãoI: ContratosP: EstocagemO: Contratos separados em
caixasC: Portal Recebimento
AlmoxarifadoS: Portal ValidaçãoI: xxxP: EstocagemO: xxxC: Guarda Física
Processo Físico -Novo
S: Validação PortalI: Contratos validados no
PortalP: xxxO: xxxC: xxx
Indexação
S: Digitalização I: contratos xxxP: IndexarO: Contratos indexadosC: xxx
DocumentoscopiaS: Processo FísicoI: xxxP: Análise FìsicaO: Contratos C: xxx
Verf. ComissõesS: xxxI: Contratos validadosP: Lançar status O: Contratos C: xxx
DigitalizaçãoS: xxxI: contratos P: Digitalizar os contratosliberadosO: Contratos xxxxC :Indexação
Novo sistema integrando 2 sistemas
Sistema atual
QualidadeS: IndexaçãoI: contratos indexadosP: xxxO: contratos prontosC: Almoxarifado
Guarda FísicaS: Processo Físico-NovoI: todos os contratosP: xxx O: contratos prontosC: Processo Expedição
Processo ExpedS: AlmoxarifadoI: Caixa com contratos
prontosP: Expedição no sistemaO: Caixas C: xxx
AlmoxarifadoS: Processo ExpediçãoI: caixas xxxP: Aguardar coletaO: xxxC: Expedição
Retirada S: AlmoxarifadoI: Caixas com etiquetasP: xxxO: Caixas prontas para CustódiaC: xxx
Novo sistema
Validação Portal S: SeparaçãoI: xxxP: xxx O: xxxxC: Processo Físico
Análise DigitalS: Processo Físico NovoI: contratos P: Analíse Digital xxx O: contratos prontosC: Upload
Download S: Processo Físico NovoI: contratos xxxP: Download dos contratos O: contratos para analisarC: xxx
manual
Sistema NOVO Sistema NOVO
Sistema atualSistema atual
Legenda:
X – Oportunidades de melhorias
107
Figura 34 – Processo com melhorias
Fonte: elaborado pelo autor.
5.4 ETAPA 4: USO DA MODELAGEM PARA CRIAR O MODELO DO PROCESSO
Nesta etapa ocorre a modelagem do processo selecionado, através da
ferramenta Income Suite. O foco central desta fase é proporcionar a simulação do
processo, bem como validar as melhorias implementadas com a aplicação do Six
Sigma, ou seja, garantir um perfeito funcionamento do processo antes de sua
liberação ao usuário final. A Figura 35 apresenta a evolução desta etapa no contexto
do modelo proposto.
RecebimentoS: xxxI: Caixa, malote e sedexP: RecebimentoO: Contrato desembaladoC: xxx
SeparaçãoS: RecebimentoI: Contratos desembaladosP: xxxO: Contratos separadoslC: xxx
Processo Físico -Novo
S: xxxI: Contratos validados P: Processo Novo O: xxxxC: xxx
Novo sistema integrando 2 sistemas
Guarda FísicaS: Processo I: todos os contratosP: xxx O: contratos prontosC: Processo Expedição
ExpediçãoS: AlmoxarifadoI: Caixa com contratos
prontosP: Expedição no sistemaO: Caixas xxxC: xxxx
AlmoxarifadoS: Processo ExpediçãoI: caixas xxxP: Aguardar coleta xxxO: Caixas Iron com etiquetasC: Expedição xxx
Retirada S: AlmoxarifadoI: Caixas com etiquetasP: ExpediçãoO: Caixas prontas para CustódiaC: xxx
Novo Sistema
Validação Portal S: SeparaçãoI: Contratos validados no
PortalP: xxxxO: xxxxxC: Processo Físico
Análise DigitalS: Processo Físico NovoI: contratos xxxP: xxx O: contratos prontosC: Upload
Download S: Processo Físico NovoI: contratos xxxP: Download dos contratos O: xxxC: Análise digital
manual Novo Sistema
Sistema NOVO Sistema atualSistema atual
Benefícios:1- Redução de etapas de produção e conseqüente ganho de produtividade2- Ganho de produtividade com menos movimentação de caixa3- Registro do total de contratos em estoque em cada etapa4- Obter a quantidade de contratos produzidos pelos funcionários nessas atividades5- Melhor organização das caixas no Almoxarifado6- A análise dos contratos feita por funcionário da Análise Digital gera melhor qualidade e maior produtividade
RecebimentoS: xxxI: Caixa, malote e sedexP: RecebimentoO: Contrato desembaladoC: xxx
SeparaçãoS: RecebimentoI: Contratos desembaladosP: xxxO: Contratos separadoslC: xxx
Processo Físico -Novo
S: xxxI: Contratos validados P: Processo Novo O: xxxxC: xxx
Novo sistema integrando 2 sistemas
Guarda FísicaS: Processo I: todos os contratosP: xxx O: contratos prontosC: Processo Expedição
ExpediçãoS: AlmoxarifadoI: Caixa com contratos
prontosP: Expedição no sistemaO: Caixas xxxC: xxxx
AlmoxarifadoS: Processo ExpediçãoI: caixas xxxP: Aguardar coleta xxxO: Caixas Iron com etiquetasC: Expedição xxx
Retirada S: AlmoxarifadoI: Caixas com etiquetasP: ExpediçãoO: Caixas prontas para CustódiaC: xxx
Novo Sistema
Validação Portal S: SeparaçãoI: Contratos validados no
PortalP: xxxxO: xxxxxC: Processo Físico
Análise DigitalS: Processo Físico NovoI: contratos xxxP: xxx O: contratos prontosC: Upload
Download S: Processo Físico NovoI: contratos xxxP: Download dos contratos O: xxxC: Análise digital
manual Novo Sistema
Sistema NOVO Sistema atualSistema atual
RecebimentoS: xxxI: Caixa, malote e sedexP: RecebimentoO: Contrato desembaladoC: xxx
SeparaçãoS: RecebimentoI: Contratos desembaladosP: xxxO: Contratos separadoslC: xxx
Processo Físico -Novo
S: xxxI: Contratos validados P: Processo Novo O: xxxxC: xxx
Novo sistema integrando 2 sistemas
Guarda FísicaS: Processo I: todos os contratosP: xxx O: contratos prontosC: Processo Expedição
ExpediçãoS: AlmoxarifadoI: Caixa com contratos
prontosP: Expedição no sistemaO: Caixas xxxC: xxxx
AlmoxarifadoS: Processo ExpediçãoI: caixas xxxP: Aguardar coleta xxxO: Caixas Iron com etiquetasC: Expedição xxx
Retirada S: AlmoxarifadoI: Caixas com etiquetasP: ExpediçãoO: Caixas prontas para CustódiaC: xxx
Novo Sistema
Validação Portal S: SeparaçãoI: Contratos validados no
PortalP: xxxxO: xxxxxC: Processo Físico
Análise DigitalS: Processo Físico NovoI: contratos xxxP: xxx O: contratos prontosC: Upload
Download S: Processo Físico NovoI: contratos xxxP: Download dos contratos O: xxxC: Análise digital
manual Novo Sistema
Sistema NOVO Sistema atualSistema atual
Benefícios:1- Redução de etapas de produção e conseqüente ganho de produtividade2- Ganho de produtividade com menos movimentação de caixa3- Registro do total de contratos em estoque em cada etapa4- Obter a quantidade de contratos produzidos pelos funcionários nessas atividades5- Melhor organização das caixas no Almoxarifado6- A análise dos contratos feita por funcionário da Análise Digital gera melhor qualidade e maior produtividade
108
Figura 35 – Evolução da Etapa 4 no modelo proposto
Fonte: elaborado pelo autor.
O objetivo desta etapa é proporcionar a modelagem do processo selecionado
em seu estado atual (sem melhorias). Por outro lado, realiza-se também a
modelagem do processo com as melhorias sugeridas pela abordagem Six Sigma, ou
seja, o estado desejado (com melhorias). Tal procedimento tem como objetivo
proporcionar a simulação dos dois processos e devida comparação de seus
desempenhos no procedimento, mediante os parâmetros mapeados nas etapas do
DMAMC. A seguir apresentam-se os respectivos modelos, em sua sequência de
desdobramento:
a) Figura 36 – Modelagem do processo no estado atual;
b) Figura 37 – Modelagem do processo no estado desejado;
c) Figura 38 – Modelagem das atividades envolvidas no procedimento de
análise documental, que é o último nível de detalhe do processo
selecionado.
Etapa 01 - Definir estrutura e relação causa e efeitos
dos indicadores estratégicos
Etapa 02 – Modelar o processo de negócios e selecionar o processo
crítico
Etapa 03 - Aplicar metodologia Six sigma no
processo selecionado
Etapa 04 - Uso da modelagem para criar o
modelo do processo
Etapa 05 - Integrar o modelo do processo ao
Balanced Scorecard
Etapa 01 - Definir estrutura e relação causa e efeitos
dos indicadores estratégicos
Etapa 02 – Modelar o processo de negócios e selecionar o processo
crítico
Etapa 03 - Aplicar metodologia Six sigma no
processo selecionado
Etapa 04 - Uso da modelagem para criar o
modelo do processo
Etapa 05 - Integrar o modelo do processo ao
Balanced Scorecard
Etapa 01 - Definir estrutura e relação causa e efeitos
dos indicadores estratégicos
Etapa 02 – Modelar o processo de negócios e selecionar o processo
crítico
Etapa 03 - Aplicar metodologia Six sigma no
processo selecionado
Etapa 04 - Uso da modelagem para criar o
modelo do processo
Etapa 05 - Integrar o modelo do processo ao
Balanced Scorecard
109
Figura 36 – Modelagem do processo – estado atual
Fonte: elaborado pelo autor.
Figura 37 – Modelagem do processo – estado desejado
Fonte: elaborado pelo autor.
110
Figura 38 – Modelagem das atividades da análise digital
Fonte: elaborado pelo autor.
Após o processo de modelagem dos processos, se faz necessário identificar
qual conteúdo informacional será alimentado ao se executar o processo crítico.
Essas informações serão inseridas como parâmetros na ferramenta Income Suite
que, por sua vez, proporcionará a comparação do desempenho dos processos
(estado atual e desejado), bem como as respectivas relações de causa e efeito entre
os elementos envolvidos serão observados.
Dentro desse contexto, executa-se a modelagem da árvore de indicadores
fictícia, bem como as respectivas relações entres os indicadores, suas causas e
efeitos e o caminho causal. A respectiva modelagem está apresentada na Figura 39.
111
Figura 39 – Modelagem árvore de indicadores
Fonte: elaborado pelo autor.
5.5 ETAPA 5: INTEGRAR MODELO AO BSC
A ideia central da integração do novo modelo ao BSC é disponibilizar um
modelo dinâmico para gerenciamento dos diversos indicadores de desempenho,
proporcionando acompanhamento em tempo real do desempenho dos processos. A
evolução desta etapa no contexto do modelo proposto está apresentada na Figura
40.
112
Figura 40 – Evolução Etapa 5 no modelo proposto
Fonte: elaborado pelo autor.
Por outro lado, o fundamento mais importante deste modelo é a possibilidade
de se implementar gradativamente essa abordagem, ou seja, a organização define
seus processos críticos e aplica o modelo conforme seu planejamento, sem
necessidade de grande alterações.
Além disso, podem-se simular os processos antes da aplicabilidade no mundo
real, conforme enfatiza Inamasu et al. (2004), para o sistema ser capaz de conduzir
algumas avaliações, é preciso empregar requisitos de formalismo na construção dos
modelos, prática que reduz significativamente o risco de decisões errôneas em
relação ao projeto do modelo de negócios. Dentro desse contexto, o novo modelo
proposto proporciona uma integração entre o processo crítico selecionado, árvore de
indicadores e BSC, conceito de interconexão que está apresentado na Figura 41.
Etapa 01 - Definir estrutura e relação causa e efeitos
dos indicadores estratégicos
Etapa 02 – Modelar o processo de negócios e selecionar o processo
crítico
Etapa 03 - Aplicar metodologia Six sigma no
processo selecionado
Etapa 04 - Uso da modelagem para criar o
modelo do processo
Etapa 05 - Integrar o modelo do processo ao
Balanced Scorecard
Etapa 01 - Definir estrutura e relação causa e efeitos
dos indicadores estratégicos
Etapa 02 – Modelar o processo de negócios e selecionar o processo
crítico
Etapa 03 - Aplicar metodologia Six sigma no
processo selecionado
Etapa 04 - Uso da modelagem para criar o
modelo do processo
Etapa 05 - Integrar o modelo do processo ao
Balanced Scorecard
Etapa 01 - Definir estrutura e relação causa e efeitos
dos indicadores estratégicos
Etapa 02 – Modelar o processo de negócios e selecionar o processo
crítico
Etapa 03 - Aplicar metodologia Six sigma no
processo selecionado
Etapa 04 - Uso da modelagem para criar o
modelo do processo
Etapa 05 - Integrar o modelo do processo ao
Balanced Scorecard
113
Figura 41 – Macroprocesso: novo modelo proposto
Fonte: elaborado pelo autor.
Neste sentido, executa-se nessa etapa a modelagem do BSC, bem como é
realizada a integração da árvore de indicadores e as respectivas perspectivas
(financeira, do cliente, de processos internos e aprendizado e crescimento).
Destaca-se que tal modelagem é uma exemplificação de conceito, visto que não é
escopo desta pesquisa descrever sua funcionalidade.
A figura 42 apresenta o relacionamento do indicador estratégico “índice de
produtividade”, bem como o inter-relacionamento deste indicador com o processo
critico selecionado e as atividades envolvidas no contexto da análise digital, ou seja,
este indicador será o parâmetro de desempenho a ser observado no processo de
simulação. Sendo assim, completa-se o ciclo deste modelo com o feedback do
desempenho do processo no contexto do BSC, ou seja, as premissas básicas deste
modelo são satisfeitas, a saber:
a) Através dos indicadores estratégicos no contexto do BSC, seleciona-
se o processo crítico;
Feedback
Perspectiva Financeira
Perspectiva do Cliente
Perspectiva de processosinternos
Perspectiva de aprendizadoe crescimento
Balanced Scorecard Árvore de Indicadores Processo CríticoSelecionado
Feedbacks
Macro Processo – Novo Modelo Proposto
CAMINHO CAUSAL
5a.5a.
Lucratividade
Receita
Índice defeito
Produtividade
Feedback
Perspectiva Financeira
Perspectiva do Cliente
Perspectiva de processosinternos
Perspectiva de aprendizadoe crescimento
Balanced Scorecard Árvore de Indicadores Processo CríticoSelecionado
Feedbacks
Macro Processo – Novo Modelo Proposto
CAMINHO CAUSAL
5a.5a.
Lucratividade
Receita
Índice defeito
Produtividade
Feedback
Perspectiva Financeira
Perspectiva do Cliente
Perspectiva de processosinternos
Perspectiva de aprendizadoe crescimento
Balanced Scorecard
Perspectiva Financeira
Perspectiva do Cliente
Perspectiva de processosinternos
Perspectiva de aprendizadoe crescimento
Perspectiva Financeira
Perspectiva do Cliente
Perspectiva de processosinternos
Perspectiva de aprendizadoe crescimento
Balanced Scorecard Árvore de Indicadores Processo CríticoSelecionado
Feedbacks
Macro Processo – Novo Modelo Proposto
CAMINHO CAUSAL
5a.5a.5a.5a.
Lucratividade
Receita
Índice defeito
Produtividade
114
b) Após esta seleção, ocorre o mapeamento dos processos críticos
mediante as técnicas do BPM;
c) Evoluindo neste modelo aplica-se o Six Sigma, visando eliminar a
variabilidade e melhoria dos processos;
d) Aplica-se o formalismo da modelagem no processo crítico (estado
atual e desejado);
e) Executa-se a simulação e devida comparação do desempenho dos
processos;
f) Por último, completa-se o ciclo deste modelo com o feedback a
árvores de indicadores do BSC.
Figura 42 – Modelagem BSC
Fonte: elaborado pelo autor.
Neste contexto, a modelagem de processos através do uso de ferramentas
computacionais proporcionará avaliação dos relacionamentos entre as diversas
medidas e sua relação causa e efeito. Neste estudo, observa-se o relacionamento
do ponto de vista do caminho causal: atividade, processo crítico e indicador de
115
desempenho. Além disso, buscou-se, com tal abordagem, disponibilizar um sistema
“virtual” que retrate a realidade dessas relações, por outro lado, esse processo
modelado poderá ser usado em treinamentos para simular situações que permitam
aos empregados entender melhor a sua relação e imersão no sistema
organizacional.
116
6 CONCLUSÃO
Há, mundialmente, uma preocupação muito grande quanto à gestão
estratégica das organizações e inúmeras são as ferramentas e métodos existentes
para o gerenciamento deste quesito. Uma das abordagens que se destaca é o
sistema BSC, que tem se revelado uma metodologia estruturada para integrar
medições de desempenho e análise consistente de informações, bem como a inter-
relação entre esses elementos com a missão, visão e estratégia das empresas.
Conforme literatura sobre o tema, o BSC é um sistema de gerenciamento de
medidas de desempenho de muita relevância ao desempenho das organizações,
apesar de haver, na literatura, relatos de muitos casos de insucesso. Sendo assim,
esta pesquisa se propôs a disponibilizar um modelo alternativo para minimizar a
complexidade organizacional, através do uso de ferramentas de modelagem que,
por sua vez, permitam a simulação e acompanhamento do desempenho dos
processos.
Nesse contexto, o modelo proposto disponibilizou uma abordagem alternativa
para minimizar a complexidade dos processos organizacionais. Tal abordagem
aumentará a potencialidade de comunicação dos objetivos estratégicos através da
abstração da realidade (simulação dos processos). Por outro lado, o uso da
modelagem proporcionará maior conhecimento a respeito da visão sistêmica dos
processos, bem como melhoria no entendimento do comportamento causa e efeito
entre as diversas medidas de desempenho.
Assim sendo, acredita-se que o uso do Six Sigma no modelo proposto
proporcionará melhoria contínua dos processos, acarretando sustentabilidade do
desempenho operacional. Por outro extremo, a inserção do BPM no contexto do
BSC oferece um sistema de gerenciamento de medidas de desempenho,
disponibilizando visibilidade na integração dos processos internos, fatores críticos de
sucesso e relação causa e efeito.
Destaca-se que a ferramenta Income Suite possibilita estabelecer atributos
aos indicadores que possibilitarão enfatizar os fatores críticos de sucesso,
monitoramento e acompanhando em tempo real a evolução do desempenho dos
processos. Destaca-se que a abordagem proposta é um modelo teórico e apresenta-
se ser aplicável. Todavia, para se consolidar essa metodologia se faz necessária
pesquisa futura que examine a validação.
117
Enfim, o uso da metodologia Six Sigma, BPM e BSC em conjunto podem
propiciar às organizações um novo modelo que permita a validação da consistência
lógica entre os indicadores, possibilitando a identificação de possíveis erros antes da
implementação. Por outro lado, pode-se usar também esse modelo para treinamento
da força de trabalho, visando buscar um melhor entendimento sistêmico das
medidas de desempenho.
Sugestões para trabalhos futuros
Para validação do modelo desta pesquisa recomenda-se utilizar o roteiro
proposto (apresentado no capitulo 5 - pag. 97) em mais de processo de negócio,
visando criar no mínimo dois caminhos causais. Por outro lado, a utilização da
ferramenta Income nesta dissertação limitou-se a modelagem dos processos,
visando ensaio estrutural e lógico, ou seja, sem a preocupação de input dos
parâmetros de desempenho.
Assim sendo, se faz necessária uma maior investigação das características
da ferramenta Income Suíte que, por sua vez, possa contribuir para avanço dos
estudos no que tange ao gerenciamento de processos de negócios, principalmente
no tocante a simulação dos processos que permitam analisar o comportamento dos
mesmos sob diferentes condições.
118
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123
ANEXO 1 – Exemplo de processo modelado no Income Process Designer
124
ANEXO 2 – Exemplo da Tela Display Gráfico
125
ANEXO 3 – Exemplo de cockipt gerencial – Módulo Knowledge Browser
126
ANEXO 4 – Tela de monitoramento de Indicadores – Income Monitor
127
ANEXO 5 – Tela de Simulação de Processo – Income Simulator
