PortalBPM3 Revista Interessante

7/30/2019 PortalBPM3 Revista Interessante

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3Portal BPM - www.portalbpm.com.br

Sumrio - Portal BPM

Capa

Artigos

Uma viso geral do

framework jBPM

Pg. 28

BPM requer Risk

Management

Pg. 32

Como vender BPM ?

Pg. 6

Inovao baseada

em processo

(process-driven innovation)Pg. 12

BPMM: um roadmap

para melhoria

contnua em BPM

Pg. 42

A projeo de BPM nasorganizaes: uma nova

forma de gerir negcios

Pg. 20

Pessoas e

processosPg. 24

BPM e SOA: um

bom, dois melhor

Pg. 16

Requisitos e requerimentos:

qualidade e eficincia nos

processos em BPMNPg. 38

EAI: integraoentre sistemas

Pg. 50

Curso de BPMN 3:eventos 2

Pg. 55


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4 Portal BPM - www.portalbpm.com.br

Cartaaoleitor

um prazer comemorar com voc, leitor, os seis mesesde vida da PortalBPM! Embora a publicao seja recente,procuramos diversificar para satisfazer vrios segmen-tos profissionais, j que o assunto interessa tanto a TIquanto as reas de negcios.

Nesta edio, Gart Capote explora de modo instiganteo processo de seleo de uma soluo BPMS. Entre asnecessidades do cliente para melhorar ou automatizar ocontrole dos processos, e o interesse do fornecedor paraque sua soluo prevalea na empresa, importante al-

canar objetivos comuns durante o processo.

Como tema de capa, apresentamos a gesto de pessoas.Enquanto Maria Jos traz um pouco desse intrincadorelacionamento, a fim de alertar para a necessidade dese promover melhorias contnuas, Joo Cunha apresen-ta no s os benefcios organizacionais da diviso porprocessos, como tambm alguns perfis que aparecemdurante o processo de implantao.

A sinergia entre SOA e BPMS explorada por Viniciuse Daniel, por meio de importantes dados sobre como omercado visualiza a integrao entre essas tecnologias,e Carlos gio analisa o modelo de maturidade para pro-jetos BPM. O artigo de Carlos Camacho, por sua vez,explora a integrao entre sistemas e EAI.

Alm de conter uma introduo ferramenta jBPM, quepossivelmente agradar a um perfil mais tcnico, estaedio traz outros artigos interessantes, que foram se-lecionados e desenvolvidos at atingir o grau de maturi-

dade necessrio para compor uma revista com assuntosto seletos.

Um abrao,

Editor-ChefeGlauco Reis

([email protected])

Publicidade e comercial Valria Pino Oliveira

([email protected])

Jornalista responsvelMarcela de Paula MTB 32.790

Corpo EditorialAntonio Dutra Junior

Glauco ReisHelio PereiraLeandro Yung

Participaram desta edioHelio Pereira

Thiago BarcelosAndr Gustavo

Maria JosKarla Cristina

Ricardo VerssimoGart Capote

Vinicius AmaralDaniel Viero

Joo Carlos CunhaCarlos Camacho

Carlos AggioGlauco Reis

PreparaoAna Elisa Arajo Souza

([email protected])

RevisoAna Elisa Arajo Souza

Diagramao e ArteMarcelo B. Lemes

([email protected])

Capa e ilustraes internasMarcelo B. Lemes

DistribuioDistmag

Distribuidora Magazine Express dePublicaes Ltda.

ImpressoHR Grca

A revista PortalBPM umapublicao bimestral da EditoraPortalBPM Ltda.Av. Santa Catarina, 1396 - Sala 04So Paulo - SP - CEP 04378-100

O contedo dos artigos deresponsabilidade dos autores.Os sotwares distribudos com a revistavia CD-ROM e encartes so depropriedade e responsabilidade de seusfabricantes, assim como o suporte aosdireitos autorais.

PortalBPM marca registrada daEditora PortalBPM Ltda.

Glauco [email protected]


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Espao

Ol a todos!

Gostaria de parabeniz-los pela iniciativa de criar arevista, que alm de contar com um design muitssimoagradvel, possui diversos artigos interessantssimos.Meunome Thiago Seronni Mendona, curso o 9 semestrede Engenharia da Computao no IESB (Instituto deEducao Superior de Braslia) e estou fazendo minhamonograa nesta rea.

Thiago Seronni Mendona

Voc escreve

Alguns leitores tiveram problemas ao efetuar o download da ferramenta de desenho BPMN.Sugerimos os seguintes passos para esses casos:

1) Logar no site PortalBPM2) Clicar em Downloads3) Clicar com o boto da direita no link Baixe a ferramenta agora4) Selecionar Salvar como5) Na dialog, digite o nome editorbpmn.zip6) Aps aceitar, a ferramenta deve iniciar o download

Bom-dia, equipe da Portal!

Acompanho o trabalho de vocs e gosto muito. Estoudesenvolvendo um projeto sobre BPM, que ser apresen-tado diretoria da empresa onde trabalho, e defendo aimplantao dessa tecnologia. Gostaria de saber se vocstm um modelo de montagem, pois como nunca z essetipo de trabalho, estou meio perdida.

Muito Obrigada,

Andreia

Ol pessoal, boa tarde!Fiz o cadastro no site desde o primeiro exemplar da

revista, que por sinal excelente, e gostaria de baixar aferramenta de modelagem.

Porm, quando tento me logar, aparece a mensagemde senha ou e-mail invlido. Vocs poderiam validar meue-mail e senha novamente?

Obrigado, e parabns pela publicao da revista, umaexcelente fonte de informao no assunto.

Andr Leo

Ol!

Gostaria de elogiar os escritores e os editores darevista pelo timo trabalho. Ao tentar baixar aferramenta para desenho BPMN, o browser abre o tutorialde primeiros passos.

Desde j agradeo.

Jefferson Santos


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Como vender BPM? - Gart Capote de Britto

Por parte dos contratantes, localizamosum denominador comum: quando se inicia o

projeto, descobre-se que este muito maior, ou maiscomplexo. Sendo assim, eis a pergunta: deve-seseguir o escopo descrito na proposta e no alcanaro objetivo almejado nem discutir a mudana neces-sria no projeto, e achar uma justicativa cabvelpara o negcio e para o investimento j feito?

No preciso mencionar o nvel de descon-forto gerado por esse tipo de situao. Trata-sede um momento difcil para ambos os lados.Enquanto a consultoria tem um planejamentoque se baseia em algo que no mais traduz oprojeto, o seu custo nem o seu esforo, o clien-te, por sua vez, obteve e fez o investimentonecessrio para a contratao de um servioque no mais o atende satisfatoriamente.Ento, o que fazer?

Acreditamos que a resposta desse dilemaesteja no entendimento das atividades ante-riores ao projeto, e na sua venda; alm dese valer de uma soluo bsica e simples: preciso entender o modo como se realiza

um projeto dessa natureza, e no somente atraduo do acrnimo BPM.

Este artigo, no se tem a ingnua inten-o de fornecer receitas prontas sobre comovender um projeto de BPM, mas trata-se deuma tentativa de ajudar a reduzir os erroscometidos por, assustadoramente, grande par-te das consultorias. Embora no tenhamos apretenso de dizer que esto todos errados,ainda se erra muito, e melhorar fundamental.

Um projeto de BPM um projeto de negcio, estratgico, diz respeito s pessoas, formacomo os trabalhos so realizados, ao seu resul-tado e aos impactos na cadeia de valores.

H circunstncias em que se vende desenvol-vimento de software com uso de um motor deprocessos e integrao de sistemas, mas nadade estratgico nem de processual. Em muitoscasos, vende-se EAI com o nome de BPM.

J hora de comear a tratar dos projetosde BPM desde a sua concepo.


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Estudo de casoPara no abordar apenas a realidade ideal,

proponho a seguir um estudo de caso em

que teremos condies de identicar toda aproblemtica, suas conseqncias e poss-veis solues.

A necessidadeA empresa contratante buscava maior con-

trole em um de seus processos estratgicos,precisava consolidar os dados que permeiam ouxo de informaes, alm de necessitar de uma

gesto mais efetiva das atividades envolvidas.

A soluoA consultoria, utilizando-se de todos os

atrativos de uma soluo BPM, no teve pro-blemas para chegar a uma proposta de soluobastante atraente e slida, que basicamenteconsistia em:

1. modelagem do processo;

2. integrao dos sistemas;3. uso de motor de execuo de processos;4. denio e extrao de regras de negcio;5. monitoria das atividades.

Como se pode imaginar, alm do custo,o prazo para a realizao do projeto era umfator determinante. Sendo assim, adequou-seo escopo da soluo, a m de tornar vivel oseu cumprimento em to curto prazo.

A execuoCom a contratao do projeto, fomos con-

vidados a realizar a parte de BPM e a implan-tar a metodologia utilizada. Por conhecer adiculdade inicial e cultural de se pensar emprocessos, de se compreender o que umprojeto de BPM, como tambm na tentativade promover uma aproximao inicial coma equipe, iniciamos com uma reunio de es-

clarecimento e direcionamento dos objetivosdo projeto, isto , de seu escopo. Alm disso,deu-se uma breve explicao sobre BPM e so-bre a metodologia utilizada; praticamente umworkshop de BPM e um kickoff do projeto.

Aps esse primeiro encontro, houve novareunio com os contratantes do processo, emque nos foi apresentado o problema.

O problemaEm reunio, constatamos que o escopo da

soluo proposta no era condizente com asexpectativas do dono do processo, de modoque se criou o primeiro embate no primeirodia do projeto.

Nesse momento, iniciou-se a busca porculpados, por formas de contornar a situaoe, talvez, por um replanejamento; uma situ-ao em que todos fornecedor e cliente jestavam perdendo.

Analisando-se o projetoConsultoria: Fornecedora do servio e

desenvolvedora da soluo.

O que aconteceu?

Na prtica, havia-se descrito e vendido umprojeto de desenvolvimento de software, eno um projeto de BPM com um perodo deavaliao do negcio e de seus processos

(As Is e To Be).

Apesar de os termos de um projeto de BPMexistirem na proposta, o servio do consultorBPM j est seriamente comprometido.

Quando se deniu, na proposta, tudo queseria construdo, estava implcito que ostrabalhos de descoberta, modelagem,avaliao e direcionamento do processo noteriam o resultado previamente descrito.

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Resumidamente, como possvel escre-ver sobre a soluo de um processo e sobreo desenvolvimento necessrio, sem antesconhecer o processo atual e sem denir onovo processo?

Naturalmente, terminada a modelagem doTo Be, teramos outro escopo este sim ree-tindo a real necessidade de trabalho.

Qual o impacto?

Alguns impactos imediatos:1. questionamento, por parte do cliente,

da capacidade e do conhecimento em proje-tos de BPM, de modo que se comprometa a

imagem da consultoria;2. drstico comprometimento do plane-

jamento operacional do projeto;3. inviabilidade do planejamento de cus-

tos do projeto;4. sentimento de dj-vu e desnimo na

equipe do projeto;5. conitos internos entre o comercial e

o operacional da consultoria.

Qual a soluo?

Algumas prticas que ajudariam a resolveressa situao:

1. conhecimento de BPM por parte daequipe de pr-venda de projetos;

2. levantamento mais detalhado na fasede pr-venda;

3. promover uma rodada de validao doentendimento do projeto com o cliente;

4. no desenvolver uma proposta de ser-vios de BPM detalhando-se as integraes aserem feitas, as telas a serem desenvolvidas,

os alarmes etc.; itens que competem ao modelootimizado (To Be).

Pode parecer estranho, mas esse tipo deproposta uma realidade bastante comumno mercado. Grande parte das equipesde pr-venda no detm o conhecimentonecessrio para elaborar uma proposta deBPM, e o comercial das empresas precisaatingir as metas. Essa uma combinaobastante perigosa.

Cliente: contratante da consultoria eagente avaliador

O que aconteceu?

O cliente, aps informar-se sobre BPM,participar de alguns fruns e sentir a pressodo mercado, rapidamente buscou uma solu-o para seus problemas. Estaria tudo certo,no fosse por um detalhe: como solicitar umasoluo para algo incerto?

Este um dos trabalhos da consultoria:descobrir o problema e propor uma soluo.

Quando o cliente acreditando ter toda

informao necessria dene, descreve edemanda uma soluo de BPM, j com prazoe escopo denidos, temos a duas grandespossibilidades:

1. Ao terminar a denio do To Be, o esco-po previamente proposto como soluo estarbastante equivocado e, possivelmente, muitomais complexo. Nesse ponto, estaremos emreunio para discutir as mudanas, o prazo eos custos, e para denir quem ir custear oprocesso. Algum j vivenciou essa situao?

2. Ao iniciar o projeto de BPM, talvez aindana fase de levantamento (As Is), teremos bas-tante interferncia por parte do cliente, a mde tentar direcionar o levantamento, reduziro renamento, e at mesmo evitar algunsdetalhamentos. Tal situao comprometer aqualidade do novo processo (To Be) e se apro-ximar da soluo proposta na venda. Nessacircunstncia, teremos um projeto de sucesso,ou mais uma soluo entregue, cujo uso ser

evitado ao mximo pelos usurios?

Qual o impacto?

1. Sensao de investimento mal-empregado;2. mais uma soluo de TI para os usurios

de negcio;3. o processo continuar com os mesmos

problemas e com uma nova camada a de-mandar ateno, gerenciamento, licenas eequipamentos;

Como vender BPM? - _______Como vender BPM? - Gart Capote de Britto


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4. BPM mais uma integrao de sistemascom workow?;

5. descrdito da soluo acrescido dofamoso Eu j sabia!, proferido por TIe usurios.

Qual a soluo?

Primeiramente, fundamental conscienti-zar-se de que no existe milagre.

Se voc, como cliente (que vive diariamenteos processos, que conhece os problemas ea cultura da empresa), ainda no consegueter uma viso completa de seus processos ede suas possveis solues, no espere que,aps duas reunies de pr-venda e trs dias

de elaborao de uma proposta, a consultorialhe entregue a soluo detalhada em trintalongas pginas de proposta.

preciso encarar os projetos de BPM commais maturidade; anal, querer fazer um pro-

jeto dessa natureza no o mesmo que cons-truir um sistema de controle de estoque.

Voc est prestes a iniciar um projetoestratgico. Este o momento de descobrircomo os processos realmente acontecem, dedocumentar a realidade, de descobrir as fa-lhas, as possveis melhorias, de envolver oscolaboradores. Este o momento de cuidarda vida de sua empresa.

Para exemplicar, podemos enumerar al-gumas prticas ecazes:

1. divida o projeto em duas fases bsicas:BPM e desenvolvimento. Enquanto a primeiratratar do negcio, a segunda implantar as

solues retratadas na primeira;

2. na fase de BPM, participe, traga aviso estratgica, ajude no levantamento e nadescrio dos objetivos. No se preocupe como software, com as telas e com as integraesa serem feitas. Isso acontecer em outromomento do projeto.

3. permita que a consultoria tambmdivida o projeto em duas fases distintas: BPM e

desenvolvimento. So equipes e momentos doprojeto que se complementam, mas que podemser realizados em momentos separados.

4. planeje uma fase de levantamento do pro-jeto. A equipe de pr-venda da consultoria deverealizar esse investimento, para que se elaboreuma proposta com muito mais propriedade.

5. nalmente, uma soluo que evitar amaior parte dos problemas. Tente realizar doisprojetos. O primeiro de BPM, com todas assuas fases necessrias. Quando estiver comseu processo mapeado, simulado, otimizado eaprovado, inicie os trabalhos de denio deuma proposta de desenvolvimento (mediante

o uso do ferramental disponvel para BPM). Amargem de erros no escopo, no prazo e noscustos se aproximar do zero.

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ConclusoPara nalizar esse artigo, deixo uma mensagem a consultores e a clientes.

Aos consultores, no permitam que uma proposta maldescrita ou um

escopo apressadamente denido ponham a perder todo o trabalho e oconhecimento necessrios para a realizao do projeto. Sejam claros comseus clientes e contratantes. uma questo cultural. preciso entender queuma soluo de BPM precisa, primeiramente, passar pela fase de As Is eTo Be. No adianta apresentar um prazo e uma soluo sem saber, de fato,qual o problema. Seria o mesmo que receitar um remdio sem conhecera doena. Qual seria o efeito desse procedimento?

Aos clientes, novamente farei um paralelo com a sade humana, a mde tornar mais evidente a todos. Denir, para a consultoria, o que deveser construdo, sem antes conhecer a fundo o problema, e esperar os

resultados no prazo almejado, seria o mesmo que prescrever o remdio aofarmacutico, chamar um mdico para aplic-lo e aguardar a cura. Quaisseriam as chances de sucesso?

Como vender BPM? - Gart Capote de Britto


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Inovao baseada emprocesso (process-driven innovation)

Por Helio Pereira

([email protected])Graduado em Filosoa pela Schreiner Univer-sity, no Texas, e mestre em Administraode Empresas pela Universidade do Texas,acumula experincia de vinte anos em gestoem tecnologia da informao e ocupou cargosdiretivos no Brasil e nos Estados Unidos. Atu-almente diretor da Fbrica de Processo doGrupo Provider.


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Inovao baseada em processo - Helio Pereira

Os casos de sucesso com BPMS demons-tram ganhos de agilidade, controle e confor-midade. Como mencionado no artigo O ladoB de BPM: no deixe a estratgia atrapalhar

a gesto por processo(2 edio da revistaPortalBPM), Gartner diz que simplesmente

tornando explcitas as entregas, tempos eresponsabilidades de um processo, aumentosde produtividade de 12% so normalmentealcanados. Essas vantagens por si s jus-ticam os investimentos em projetos de BPMque, quando bem-projetados e implementa-dos, resultam em maior lucratividade.

Entretanto, alm de buscar o mximoretorno por meio dos recursos atuais, a

empresa procura inovar para aumentar suacompetitividade e sua parcela no mercado.O relatrio de 2007 As pequenas e m-dias empresas que mais crescem no Brasil, preparado pela Deloitte e pela ExamePME, cita prticas que aceleram o ritmo deexpanso dos negcios. Os resultados dapesquisa mostram que das cem empresasque mais cresceram entre 2004 e 2006, 88%consideram-se inovadoras, 57% criaram no-vos modelos de negcio, 46% descobriramformas diferentes de produzir e ofertar pro-dutos e servios e 37% lanaram produtosou servios inditos.

Na srie The Business of Innovation, daCNBC (http://innovation.cnbc.com/), inova-o abordada como algo muito maior quelanar novos produtos ou servios: Inova-o tem a ver com reinventar processos denegcio e criar mercados totalmente novosque satisfaam necessidades no explora-das dos clientes. Esse tema remete-nos ao

livroA Estratgia do Oceano Azul, de Kim eMauborgne, cuja tese descreve uma meto-dologia para criar estratgias que tornam aconcorrncia irrelevante, por meio da criaode novos espaos de mercado, com novascurvas de valor para o cliente.

Um exemplo de inovao baseada emprocesso ocorreu em uma operadora deplano de sade que dispunha de clnicas ehospitais prprios. A empresa enfrentava

dois problemas. O primeiro deles era o fatode os mdicos reclamarem que o nmerode consultas estava declinando em algumasreas e, em outras, no aumentava no mesmoritmo de crescimento do mercado da regio,de forma que a remunerao dos mdicosapresentava-se em declnio ou estagnada.

O segundo problema era o custo do aten-dimento hospitalar, que aumentava substan-cialmente em virtude de procedimentos dealta complexidade. Para tentar diminuir oscustos de internao, o hospital havia feitouma srie de campanhas para estimular aprtica de medicina preventiva, mas semresultados signicativos.

A empresa usava trs sistemas principais gesto hospitalar, recursos humanos eum mdulo administrativo e nanceiro ,e resolveu iniciar um projeto de BPMS como processo de atendimento clnico. Apso mapeamento do processo, que integroufunes do sistema de gesto hospitalar erecursos humanos, os gestores notaram quegrande parte dos pacientes no estava dandocontinuidade regular em seus exames decheckup, muitos deles no retornavam comos resultados dos exames, e no havia umfollow-up adequado.

Com a implantao do BPMS, o atendi-mento clnico passou a ser feito medianteuma aplicao de workflow, que passoua monitorar as visitas, as solicitaes deexames e os retornos dos pacientes.Ficou evidente que pacientes com idadeentre trinta e quarenta anos faziam nor-malmente os seus exames de checkup nos dois

primeiros anos, mas a partir do terceiro anoum nmero elevado de pessoas no retornavacom os resultados dos exames solicitados.

Ao examinar o processo, os gestores de-cidiram acrescentar no uxo uma tarefa deenvio de e-mail, com a seguinte regra: se umpaciente no retornasse aps trs meses comos resultados dos exames, uma mensagemseria enviada lembrando-o da necessidade deretorno para acompanhamento mdico.


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Essa simples modificao no proces-so apresentou trs resultados principais:o nmero de retornos aumentou e, porconseguinte, estimulou-se a prtica demedicina preventiva, de forma que sereduzissem os casos de alta complexidadee os custos hospitalares; e diferenciou-sea operadora, de modo que se criasse umavantagem competitiva. Uma modificaosimples, que associou empresa uma imagemde inovao e de qualidade no atendimento.

Outro exemplo refere-se inovao domodelo de gesto. Uma empresa organizado-ra de eventos tinha um setor de montagem

de estandes, balces promocionais, displaysexpositores e outros servios, alm de ter-ceirizar servios como aluguel e instalaode mveis, computadores e luminrias.

O processo exigia um acompanhamentomanual das solicitaes de servio aos for-necedores e a gesto da sincronizao dasentregas e instalaes. Havia problemas deatrasos, falta de equipamentos, entrega deitens errados e a conseqente insatisfao dosclientes. Identicou-se, ainda, a necessidadede melhorar a comunicao entre os autoresdo processo e a sincronizao das atividades.A soluo incluiu o desenho de um processoque disparava e monitorava vrias atividadesem paralelo, conforme a gura a seguir.

O sistema de BPMS iniciava a orquestra-o do processo por meio de um formulriode workow no site da empresa, em que ocliente especicava os servios desejados.Dependendo do tipo de servio e materialsolicitado, o uxo direcionava tarefas aosfornecedores, que recebiam e-mails e aces-savam o BPMS na web para conrmar aordem de servio.

Durante o processo, os fornecedoresindicavam o trmino de vrias etapas dosservios, de modo que se tornasse explcitaa ocorrncia de atrasos que poderiam entoser abordados com antecedncia. O processo

que era manual passou a ser automatizadocom um paralelismo de atividades que ga-rantia a entrega do servio no prazo e emconformidade com os requisitos do cliente.Com isso, a empresa ganhou uma vantagemcompetitiva ao executar o processo em me-nos tempo e com custos menores.

Nesse contexto, entendemos que a gestopor processo uma poderosa ferramentade apoio empresa inovadora. O potencialde BPM vai alm de fornecer ferramentasde visibilidade e gesto de processos pon-ta-a-ponta; supera o desao de integrar asilhas formadas por sistemas de informaoe atividades manuais; e ultrapassa a gestoda cadeia fornecedor-cliente.

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ConclusoO BPMS pode ser usado para acelerar a

inovao de modelos de negcio e a cria-o de novas curvas de valor. Em uma em-

presa orientada a processo, a tecnologiaBPM (modelagem de processo, automao,monitorao e anlise) disponibiliza paratodos na organizao a visibilidade do pro-cesso, de forma que se promova inovaopor instinto, experincia e observao.Conforme Peter Drucker, nos negcios, amaioria das inovaes bem sucedidas novem de um momento genial, mas de umesforo consciente, proposital e deliberadona busca por oportunidades. Portanto, aempresa orientada a processo tem maiorcapacidade de inovao.

Inovao baseada em processo - Helio Pereira


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BPM & SOA


Por Vinicius Amaral

([email protected])Diretor de negcios e tecnologia da iProcess, atua h dezanos nas reas de BPM, Workow e ECM/GED, alm de ser,no Brasil, um dos pioneiros dessas tecnologias. Scio-funda-dor da iProcess, a mais premiada empresa brasileira nessasreas, e palestrante em eventos nacionais e internacionais, bacharel e mestre em Cincias da Computao pela UFRGS,com MBA em Marketing pela ESPM, professor do MBA emAdministrao da Tecnologia da Informao da Unisinos,instrutor do INSADI (Instituto Avanado de DesenvolvimentoIntelectual)e Country Chair da Workow Management Co-alition, no Brasil, a mais importante entidade mundial nasreas de BPM e Workow.

BPM e SOA:um bom, dois melhor

Por Daniel Viero

([email protected])Arquiteto de sistemas da iProcess, responsvelpela concepo e implantao de solues avan-adas de BPM, Workow, ECM/GED e integrao desistemas, lder do processo de inovao tecnol-gica da iProcess. Bacharel e mestre em Cincias daComputao pela UFGS, possui as certicaes ProjectManagement Professional (PMP) e Oracle CertiedProfessional.

fundamental compreenderas relaes entre BPM e SOA e,sobretudo, a sinergia entre eles,a fim de entender os benefciosdesses conceitos e planejar suaimplantao.


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BPM e SOA: um bom, dois melhor - Vinicius Amaral e Daniel Viero

IntroduoSem dvida, a dupla BPM e SOA est em

alta. Nos ltimos 24 meses, a indstria de TItem aberto um enorme espao para a veicu-lao desses conceitos, anunciando as poten-

cialidades de suas ferramentas e os possveisbenefcios para os negcios dos clientes.

Em meio a esse bombardeio de informaese promessas novas a cada instante, os gesto-res de negcios e de TI enfrentam o desao detentar encaixar as peas de um quebra-cabearepleto de siglas, de camadas de abstrao ede novos conceitos, a m de encontrar umaforma de otimizar seus processos e obtermelhores resultados com esse ferramental.

Apesar de as empresas estarem habituan-do-se aos conceitos de BPM e de SOA, ainda seobserva uma grande diculdade de compreen-d-los e, especialmente, de identicar as fron-teiras entre esses conceitos. Com freqncia,a confuso entre eles prejudica a percepodo valor de cada conceito e, sobretudo, o pla-nejamento de sua adoo e das ferramentasque os suportam. Dessa forma, como vendera idia? Como saber por onde comear?

Este artigo pretende esclarecer as principaisdiferenas entre BPM e SOA e, em especial,explorar os pontos em que esses dois conceitosse encontram e colaboram entre si.

Essencialmente diferentesEm contatos com clientes e com o mercado em

geral, freqentemente se percebe que o bombar-deio de informaes tem gerado certa confusoentre BPM e SOA. Por vezes, alguns cam com a

impresso de que BPM est contido em SOA, ou, aocontrrio, de que SOA est contido em BPM. Na ver-dade, porm, so conceitos bastante distintos.

Podemos denir BPM como uma losoa degesto que visa a organizar uma empresa apartir de seus processos de negcio. Tal procedi-mento pode acarretar a adoo de softwares degesto de processos (BPMS), visando a eliminara lacuna entre a denio dos processos e omodo como eles so realmente executados.

Dessa forma, BPM deve ser uma preocupa-o primordial dos gestores da empresa, que sedevem comprometer com a ecincia e com arentabilidade de seu negcio. Guiados pela es-tratgia da empresa, os gestores buscam exe-cutar ciclos completos de gesto dos processos mapear, redesenhar, implementar, monitorare otimizar seus processos , valendo-se, paraisso, das ferramentas de BPMS.

BPM, portanto, um conceito provenienteda necessidade gerencial, o qual pode (e deve)ser apoiado por ferramentas de TI para facilitarao mximo a gesto dos processos. Assim,o pblico-alvo de BPM deve incluir desde aspessoas ligadas gesto do negcio at os

prossionais de TI envolvidos na implantaodas ferramentas de apoio.

SOA, por sua vez, uma losoa a partir daqual a rea de TI passa a pensar suas soluesde forma mais modular e fracamente acoplada,baseadas no conceito de servios.

A principal origem de SOA est na necessi-dade de a rea de TI aumentar sua capacidadede resposta frente crescente exigncia de no-vas e mais rpidas solues para o negcio.

A sada para aumentar essa capacidade sem aumentar os custos a longo prazo racionalizar o uso dos recursos, tanto humanosquanto tecnolgicos. A contribuio de SOAd-se por meio de sua abordagem focada noreso de componentes, no baixo acoplamento,na transparncia da infra-estrutura, na elimi-nao de redundncias e na criao de novasaplicaes por composio de servios.

Portanto, o pblico-alvo de SOA so osgestores de TI. A deciso de utilizar esse con-ceito uma atribuio da rea de Tecnologiada Informao, e a implementao de SOAocorre dentro dessa rea. Naturalmente, osbenefcios obtidos pela TI propiciam melho-res resultados para toda a organizao. Noentanto, ao contrrio de BPM, que em suaessncia visa a otimizar a gesto do negcio,SOA, por natureza, foi concebido para otimizara gesto da TI.


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A gura abaixo representa, de forma geral,o modo como os conceitos de BPM e SOA estoalinhados. Enquanto BPM responsvel porimplementar a estratgia mediante os proces-sos, SOA dene a forma como os sistemas de

TI se articularo para apoiar os processos.

A unio faz a foraApesar da diferena entre os dois conceitos,

cada vez mais visvel a importncia de eles se-rem trabalhados em conjunto. Uma interessantecontribuio a esse ponto de vista foi apresenta-da recentemente por uma pesquisa da organi-zao BPTrends (www.bptrends.com), uma das

mais prestigiadas em BPM. Nesse estudo, maisde 300 entrevistados deram sua opinio sobrea conexo entre BPM e SOA. A tabela abaixoapresenta os principais resultados.

Qual das seguintes afrmaesmelhor descreve sua viso arespeito de BPM e SOA?

No se deve conduzir umainiciativa de BPM sem SOA.

No possvel implantar SOA

de forma bem-sucedida sem umacamada de BPM

BPM mais bem-sucedido etraz mais benefcios quando im-plantado em um ambiente SOA

SOA mais bem-sucedido etem mais relevncia de negciosquando conectado a BPM.

7%

19%

40%

34%

Fonte: BPTrends. Pesquisa com 337entrevistados dos cinco continentes.

Sem dvida, os resultados falam por si s. A di-ferena entre as respostas reside basicamente napercepo do grau de dependncia entre os con-ceitos, ou seja, se trabalh-los em conjunto umaprtica melhor ou se algo indispensvel para o

sucesso de suas respectivas implantaes.

Por que BPM importante para SOA?

Segundo 53% dos entrevistados da pesqui-sa BPTrends, BPM contribui ou fundamentalpara implantar SOA. Tal importncia reside emtrs fatores principais:

a) Facilitar a definio do portfoliode servios

Um dos maiores desaos na implementao deSOA , sem dvida, uma denio adequada doportfolio de servios. Por um lado, um portfolio bem-denido conter servios altamente relevantes paraa empresa, os quais sero efetivamente reutilizados,materializando-se a promessa de SOA.

Por outro lado, um portfolio de servios despro-vido do necessrio conter servios sem relevnciacorporativa, os quais sero pouco reutilizados. provvel que o custo para gerenciar esses serviosseja maior do que o benefcio obtido, de modoque se conduza a empresa a perceber que estperdendo dinheiro com SOA. Como conseqncia,a iniciativa SOA car desacreditada e logo sercancelada, apossando-se de todos os envolvidos osentimento de que SOA no funciona na prtica.

Diante dessa criticidade, como poderia, ento,um time SOA conseguir fazer uma boa denio

do portfolio de servios? Como isso pode serfeito se, em uma tpica grande empresa, h de-zenas de milhares de servios candidatos? Comoescolher, dentre esses milhares, aqueles que tra-ro o benefcio esperado?

De forma abrangente, a resposta : conhe-cendo o modo como esses servios so usados.E como uma empresa pode tomar conhecimentodisso? Eis a questo: conhecendo quem usa osservios, isto , os processos!

BPM & SOA

Estratgia

BPM

SOA

TINegcio


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ConclusoAo detalhar algumas contribuiesde BPM a quem est implantandoiniciativas de SOA, este artigovisou a introduzir o relacionamen-to entre essas tecnologias.

So eles os processos de negcio osefetivos utilizadores dos servios. Em umainstituio nanceira, por exemplo, um serviocomo Verica restries nanceiras pode serusado por processos tais como Abertura de

conta, Concesso de emprstimo, Aumentode limite e Concesso de carto de crdito.

Assim, evidente que uma empresa conhe-cedora de seus processos ou seja, que j temuma iniciativa de BPM estar em melhorescondies para fazer uma adequada deniodo seu portfolio de servios. Caso ela notenha (e no planeje ter) esse mapeamento,ser necessrio fazer a denio dos serviosrecuperando-se a documentao de sistemas

ou, nos casos mais extremos, analisando-se oprprio cdigo-fonte dos sistemas. Trata-se,sem dvida, de opes bastante indesejveis.

Alm de apoiar a definio inicial doportfolio, a construo desse relacionamentoentre processos e servios (matriz proces-so-servio) gera outros benefcios. Torna-semuito mais fcil, por exemplo, analisar oimpacto de modicaes nos processos ounos servios. Alm disso, torna-se possvelmapear novos processos j os associandoaos servios existentes, o que simplicar aautomao desses processos.

b) Apoiar a justicativa doinvestimento em SOA

Cada vez mais as decises sobre investi-mentos de TI necessitam ser aprovadas pelasreas de negcio. Essas reas, via de regra,exigem o entendimento do benefcio tangvelque elas recebero do novo investimento de

TI. Nesse cenrio, torna-se muito difcil apro-var projetos cujo benefcio para o negcioocorra de forma indireta.

Em muitas empresas, as reas de negciotm entendido que o benefcio de SOA indire-to, e tm relutado em aprovar os investimentosnecessrios. No toa que, segundo o GartnerGroup, o principal motivador de insucesso dasiniciativas de SOA a diculdade em justicaro investimento para as reas de negcio.

Estamos absolutamente convencidos de que,nessas situaes, a melhor abordagem combi-nar o projeto de SOA com um projeto de BPM. Osbenefcios de um projeto de BPM (maior agilidadedo processo, mais transparncia, melhor controle,

garantia da integridade do processo etc.) so maisfacilmente compreendidos pelas reas de negcioe, conseqentemente, os projetos so aprovadoscom mais facilidade. Uma iniciativa SOA/BPM pode,assim, contemplar certo conjunto de processos(BPM) e a criao da infra-estrutura e dos serviosnecessrios para a execuo desses processos(SOA). Como benefcio adicional, essa abordagem, por natureza, gradual e evolutiva, e permite sequipes uma assimilao mais ecaz dos conceitos;o que muito melhor do que uma abordagem big

bang para SOA.

c) Gesto dos processos de SOA

A implantao de SOA em uma organizaodepende, fundamentalmente, da adequada deni-o de diversos processos de governana de SOA.Sem esses processos, a iniciativa SOA tende aocaos e ao descontrole, podendo ser rapidamentedescontinuada. Entre esses processos esto, porexemplo, a identicao de servios candidatos,o desenvolvimento dos servios e a anlise dereso de servios.

Logicamente, para o sucesso da iniciativa deSOA, tais processos precisam ser denidos, con-trolados e continuamente melhorados. Assim, huma excelente oportunidade para a aplicao deBPM dentro de projetos SOA. Com isso, possvelgarantir respeito aos processos denidos, comotambm a coleta automtica de informaes va-liosssimas sobre esses processos.

BPM e SOA: um bom, dois melhor - Vinicius Amaral e Daniel Viero


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A projeo de BPM

nas organizaes:uma nova forma de gerir negcios

Conhecemos os benefcios de BPM como forma de gerir negcios, demodo que tal conceito vem se difundindo intensamente nas grandesorganizaes. BPM tanto uma estratgia corporativa quanto um

segmento do mercado de software, alm de ser uma nova culturade gerir negcios. O foco a gesto da eficincia e eficcia dosprocessos do negcio vivenciados pela organizao, proporcionandonovas oportunidades profissionais em um mercado cada vez maisenxuto e instvel.

Normalmente, as pessoas habituam-se a enxergar a empresa pormeio de sua estrutura organizacional, mas essa viso no permiteidentificar claramente o modo como as diversas reas da empresaparticipam da gerao dos produtos e dos servios disponibilizadospara seus clientes internos e externos.

BPM


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Essa diculdade liga-se diretamente visoorganizacional verticalizada ou por silos, emque cada prossional tem sua tarefa denida sob total responsabilidade do departamento,setor e rea competentes at o limite daestrutura organizacional.

No desenvolvimento de uma estrutura or-ganizacional, tm-se os seguintes nveis deinuncia:

nvel estratgico nvel ttico nvel operacional

O planejamento estratgico um pro-cesso gerencial que possibilita ao adminis-trador estabelecer o rumo a ser seguidopela empresa, com vistas a obter um nvel

de resultados otimizado na relao entrea organizao e o seu ambiente funcional.O nvel estratgico de influncia consideraa estrutura organizacional de toda a em-presa e a melhor interao desta com oambiente funcional.

O planejamento ttico tem por nalidadeotimizar determinada rea de resultado e noa empresa como um todo.

O planejamento operacional pode ser consi-derado uma formalizao, sobretudo por meio dedocumentos escritos, das metodologias de de-senvolvimento e implementaes estabelecidas.Tal planejamento cria condies para a adequadarealizao dos trabalhos dirios da empresa.

Para executar os planejamentos estrat-gico, ttico e operacional, elabora-se umaestrutura organizacional, considerando-se osaspectos informais provenientes da caracte-


A projeo de BPM nas organizaes - Joo Carlos Malheiros Cunha

rizao das pessoas que compem o quadrofuncional. Essa estrutura deve ser formuladaatentando-se para as funes administrativascomo um instrumento para facilitar o alcancedos objetivos estabelecidos.

Atualmente, a maioria das empresaspossui suas estruturas organizacionaisorientadas a funes, chamadas estruturasfuncionais puras.

A estrutura funcional pura ou por funesno permite identicar, com clareza, o que,como e para quem a empresa executa asatividades. Alm disso, no contempla asreas cinzentas ou as reas em que noesto denidas responsabilidades, mas

justamente nessas reas cinzentas que ocor-

rem muitas transferncias de informaes.Sendo assim, na estrutura por funes, esseconhecimento perdido ou gerenciado comgrande diculdade.

Algumas organizaes j aplicam a estru-tura matricial, na qual se mantm a estruturaorganizacional; porm, acrescenta-se umaestrutura por processos, de modo que permitaanalisar a contribuio de cada atividade na ge-rao de valor do negcio. Essa anlise facilita

a compreenso da vantagem competitiva deuma organizao; viso que permite delimitaro contexto do negcio e identicar seus forne-cedores e clientes (internos e externos).

Ao contrrio da estrutura funcional, a estru-tura matricial transcende as fronteiras organi-zacionais, permitindo-se uma maior integraoentre as reas, a m de se obter resultadosque atendam aos objetivos estratgicos, tti-cos e operacionais da empresa.

Por Joo Carlos Malheiros Cunha

Gerente executivo de processos, graduado em Tecnologia de Gesto Bancria pela ULBRA-RS, com MBA emGesto Empresarial pelo IBGENRS, possui curso de extenso universitria em Gesto de Processos pela PUC-RS.Atuou durante dezenove anos no Banrisul Processamento de Dados Ltda e, h oito anos, atua na Unidade de

Gesto Corporativa no Banco do Estado do Rio Grande do Sul. tambm membro do Conselho de Certicaoem Processos do INSADI (Instituto Avanado de Desenvolvimento Intelectual), membro do CABERGS (Conselhode Administrao da Caixa de Assistncia dos Funcionrios do Banrisul), recebeu o Prmio Gestor de Processosde 2006 e ministrou palestras em vrios eventos, sempre com foco em processos, tanto em Porto Alegre comoem So Paulo. Atualmente est liderando a implantao da cultura de BPM no Banrisul.


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BPM

Diante desse cenrio evolutivo, comeou asurgir uma nova forma de pensar processos,isto , o BPM, que funciona como uma estra-

tgia corporativa tanto quanto um segmentodo mercado de software. O foco a gesto daecincia e a eccia dos processos do negciovivenciados pela organizao.

A estratgia com BPM pode signicar coisasdiferentes aos diferentes papis na organiza-o. As iniciativas de BPM devem adaptar-ses exigncias diversas. Antes de pensar emBPM, os usurios devem avaliar a prontidoda empresa para pensar processos.

Para garantir a efetividade das solues e dautilizao da tecnologia BPMS, necessria umaviso corporativa na qual se insere cada um dosuxos de trabalho, entendendo-se a relao entreos uxos e a estratgia da empresa como formade alinh-los aos objetivos estratgicos.

Esse tipo de viso incorpora tambm acadeia de valores, de modo que possibiliteentender o uxo de atividades necessrio paraa gerao de produtos, independentemente da

diviso funcional da empresa.

Entende-se por cadeia de valores o conjunto defatores responsvel pela transformao dos recur-sos externos ao negcio, em produtos e serviospercebidos como soluo pelos clientes e acionistas.A cadeia de valores composta de processos, com-petncias, liderana, planejamento e estratgia,sistemas de informao e comunicao, polticas,procedimentos e normas, sistemas de gesto edeciso e, nalmente, a organizao.

Em uma empresa orientada a processos, imprescindvel criar uma rea responsvel pelagesto dos processos do negcio. Recomenda-seque essa rea tenha governana suciente paraatuar na administrao do processo de planeja-mento estratgico do negcio. J existem estru-turas chamadas de escritrios de processos.

Para garantir integrao e cooperao entreos processos do negcio, algumas empresasesto nomeando executivos seniores para a po-sio de principal executivo de processos (CPO- Chief Process Ofcer), embora, s vezes, comttulos diferentes.

O CPO o responsvel pela denio da

arquitetura geral dos processos que explicitatodos os processos da empresa e a forma comoeles se relacionam e interagem uns com os ou-tros e pelo desenvolvimento de normas sobrecomo os processos devem ser gerenciados.

Dentro da estrutura da organizao, boaparte do pessoal de linha de frente adere es-pontaneamente abordagem por processos.A empresa orientada a processos trata seusfuncionrios como adultos responsveis, quepreferem impulsionar-se em vez de serem con-duzidos pela hierarquia, que sabem o que deveser feito e que assumem a responsabilidadepelas tarefas.

Todos os recursos de tecnologia da informa-o, incluindo-se a tecnologia BPMS, devem terum alto grau de adequao s necessidades dosprocessos do negcio, de modo que se garanta,dessa maneira, a excelncia necessria paraatingir os objetivos do negcio.

Ao longo dos anos, o aumento da competiti-vidade do mercado aliado reduo dos custosde tecnologia, vm provocando uma migraodo uso de recursos de TI do back-ofce para ofront-ofce. Ao mesmo tempo, o conceito deuma empresa monoltica, proprietria de todosos produtos, servios e canais necessriospara atender s necessidades dos clientes estsendo rapidamente substitudo por parceriasestratgicas, empresas virtuais e cadeias devalores integradas.

Funcional para

F1 F2 F3

Matricial

F1 F2 F3

P1

P2

P3


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Para responder a esses desaos, as empresasprecisam repensar a forma como suas reas deinformtica devem operar e ser medidas, almde precisarem redenir o relacionamento e oenvolvimento da organizao com o negcio.

Conforme demonstram as pesquisas, cadavez mais necessrio rea de TI das empresaspossuir conhecimentos mais profundos sobre osprocessos do negcio, propiciando o completoalinhamento das solues de TI aos objetivosestratgicos do negcio.

Novas denominaes de prossionais estosurgindo no mercado, tais como: modelador deprocessos, gestor de processos, consultor de

processos e consultor de negcios.

Segundo o Gartner, em sua VI ConfernciaAnual de Integrao Empresarial, realizada emSo Paulo, em abril deste ano, evidenciou-se queas organizaes se encaminham para uma novarea de atuao com caractersticas especcas,seguindo-se, inclusive, a mesma linha de pensa-mento, desde o primeiro executivo da categoriade processos at a ltima funo especializada.

O visionrio (conselheiro) quem pensa porprocessos, conduz a transformao cultural daorganizao, guia os executivos a novos patama-res necessrios, promove iniciativas que reduzemas distncias entre estratgias de negcio e aexecuo das atividades, introduz metodologiasde melhorias de processos.

O lder funcional (BPO) quem conduz a go-vernana para iniciativas especcas de melhoriasde processos; o especialista no domnio das ini-ciativas em processos e, por meio de sua liderana,

transforma o comportamento dos envolvidos.

Gerente de BP quem administra o escrit-rio de processos, recomenda mudanas frente aobstculos (quebra de paradigmas), estabeleceprocessos para acordos relacionados a polticas, governana e a metodologias.

Arquiteto de BP quem desenvolve modelosde alto nvel e princpios num estado de visofutura de processos, participa do planejamento

estratgico da empresa, desenvolve padres deprocesso e, em virtude de sua experincia, prestaapoio a outras reas.

Consultor de BP quem direciona a melhoriado processo para o negcio, atua como facilitadorem mudanas, projetos, gesto de processos eoutras disciplinas, direciona benchmarks, atuacomo facilitador em treinamentos e na utilizaode novas metodologias.

Analista de BP quem executa a transfor-mao para o novo modelo, por meio de mo-delagem, anlise, simulaes atuais e futuras,implementa a nova arquitetura recomendadapelo consultor de BP e treina os usurios.

No Brasil, j est em andamento um programade Certicao Prossional em Gesto de Pro-cessos de Negcio, estruturado e realizado peloFrum Brasileiro de Processos, sob a coordenaodo Instituto Avanado de Desenvolvimento Inte-lectual (INSADI), e sob a superviso do Conselhode Certicao. Composto por especialistas vin-culados tanto ao setor pblico como ao privado,o programa apresenta reconhecida competncianacional e internacional na rea de gesto deprocessos de negcios.

A Certicao Prossional em Gesto de Pro-cessos de Negcios consiste no desenvolvimentode um sistema que estabelece padres de mrito,habilidades e competncias para a escolha deprossionais PGP (Prossionais em Gesto deProcessos) nos diferentes nveis de atuao, quepossam contribuir para os melhores resultadosdas organizaes.

Essa certicao divide-se em trs nveis:

Nvel 1 Mapeador e modelador deprocessos MMP/PGP

Nivel 2 Arquiteto de processos AP/PGP Nvel 3 Gestor de projetos deprocessos GPP/PGP

Como se pode observar, esto em vigor

vrias iniciativas nesse setor, conduzindo-nosa repensar as estruturas organizacionais, demodo que se demonstre seu dinamismo quan-do estiverem direcionadas ao negcio.

A projeo de BPM nas organizaes - Joo Carlos Malheiros Cunha


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BPM


Recursos humanos

e gesto por processos

O objetivo deste artigo promover uma reflexo sobre abordagemsistmica, vinculando-a agora aos recursos humanos de uma organizao,de modo que se relacione com a gesto por processos.


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Recursos humanos e gesto por processos - Maria Jos

Esses objetivos operacionais esto co-nectados por relaes de causa e efeito.Kaplan e Norton (1997) sugerem a pers-pectiva de aprendizado e crescimento comoa responsvel por influenciar no desem-penho dos recursos humanos, e que, porconseqncia, possibilitar a conquista daexcelncia nos processos internos. Tais

processos, mediante a melhoria no de-sempenho, causaro satisfao ao cliente,ao proporcionar os resultados financeirosesperados pelos acionistas.

Assim, pode-se dizer que, se os recur-sos humanos de uma organizao apren-dem e crescem continuamente, teremoscomo conseqncia uma melhoria cont-nua dos resultados.

Entretanto, apesar de serem os principaisorquestradores do desempenho organizacio-nal, muitas vezes os responsveis pela exe-cuo dos processos no esto em sintoniacom os objetivos a serem atingidos por taisprocessos, nem com a forma como o resul-tado alcanado provocar uma reao emcadeia e inuenciar no resultado do todo.

Ao buscar uma relao com a gesto porprocessos, sugere-se que gerir por pro-cessos significa desenvolver aprendizado

organizacional, conhecer o fluxo das ativi-dades para alcance de objetivos, conheceras conexes, as entradas, as sadas e osrequerimentos para a execuo dessasatividades. Significa, ainda, identificaras necessidades do cliente e saber apre-sentar os requisitos necessrios aos seusfornecedores, estabelecer indicadores detendncia e resultado, realizar anlise cr-tica do desempenho e implementar aescorretivas e preventivas.

Por Maria Jos

([email protected])Bacharel em Qumica Industrial, mestranda em Sistemas de Gesto peloLATEC/UFF, tem MBA pela FGV em GestoEmpresarial e Finanas, com nfase em controladoria e auditoria. Certicada PMP (Project Management Professional)peloPMI (Project Management Institute), CPIM (Certied in Production and Inventory Management)e APICS (The Educa-

tional Society for Resource Management), auditora lder de Sistema de Gesto da Qualidade NBR ISO 9001:2000e consultora de empresas, com doze anos de atuao no mercado. Prestou servios de consultoria para grandesempresas como Petrobras, Transpetro, Fbrica Carioca de Catalisadores, Valesul,Votorantin, Mellita, Cibie, Hitachi,Sanyo, Celupa, Eletrofrio, Bematech e Renaes Milho Brasil. Project Manager - IDS Scheer Latin America

Como dissemos anteriormente, aopassar de uma abordagem analtica parauma abordagem sistmica, as empresasmudam o foco do estudo isolado de cadauma das partes, partindo para a anlisedo todo e das interaes entre essaspartes. Entretanto, apesar de apontarpara uma melhoria de resultados, essa

abordagem traz consigo uma dificulda-de de implantao pelas organizaes,seja pela complexidade do estudo dasrelaes humanas, seja pela existnciade tradeoffs e paradigmas que precisamser quebrados.

Os recursos humanos, que atuam nos di-versos subsistemas de uma empresa, so oselementos responsveis pelo nvel de interaoestabelecido, de forma que o uxo de infor-

mao acontea de fora para dentro, de umprocesso para o outro e de dentro para forada organizao.

Mesmo com todos os recursos tecnolgi-cos existentes para suportar os modelos degesto, o sucesso ou o fracasso na adoo dequalquer um deles pela organizao sempreestar relacionado eccia ou ineccia dodesempenho dos recursos humanos.

Segundo Kaplan e Norton (1997), a es-

tratgia de uma empresa deve-se desdobrarem objetivos operacionais dentro de quatroperspectivas:

1. nanceira;

2. mercado ou clientes;

3. processos internos;

4. aprendizado e crescimento.


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Dessa forma, os recursos humanos sofundamentais a um sistema de gesto,uma vez que, por meio dos processos,proporcionam o alcance das metas or-ganizacionais e fazem o PDCA (Plan, do,check and act) girar. Portanto, fatorde sucesso nas organizaes entender ocomportamento e as formas de estmu-lo dos recursos humanos. Porm, comodesenvolver tais recursos, de modo quese atinja o grau de abordagem sistmicanecessrio?

fundamental, para tanto, que os re-cursos humanos estejam conectados. Os

processos que representam esses pontosde conexo, como tambm estabelecem ocaminho a ser percorrido para atingir de-terminado objetivo e o fluxo de informaopor intermdio da empresa. Todo esse me-canismo deve acontecer como no organismohumano, no qual os rgos conectam-se pormeio das funes que desempenham e ns,por sua vez, conectamo-nos com todos osindivduos e com o universo, a fim de se terum bom funcionamento.

preciso atentar para o fato de quemapear processos representa um pode-roso mecanismo para pesquisar conexesnecessrias entre os recursos huma-nos, com o intuito de otimizar o fluxo deinformao na empresa.

Em princpio, a primeira necessidadepara se estabelecer essa conexo de queocorra o dilogo entre as partes, e com issose instaure uma troca que nos conduza

evoluo do aprendizado.

No en tan to , a d i f i c u l dade de seestabelecer um nvel de dilogo ade-quado entre os recursos humanos de umaorganizao uma realidade.

De acordo com Dav id Bohm, emO Dilogo, todos temos diferentes opiniesa respeito do sentido da vida, dos interessesprprios, do interesse do pas, de assuntos

religiosos, do que realmente consideramosimportante. Tais opinies acabam por in-fluenciar nosso posicionamento frente aodilogo, de modo que se favorea um com-portamento naturalmente defensivo dianteda opinio alheia.

Em seguida, preciso conectar cadarecurso com o todo, com seus objetivose com as metas organizacionais que,para serem alcanadas, necessriocomear a mapear o caminho atualmen-te percorrido ou o modelo atual. Dessaforma, caminha-se para o desenvolvi-mento da abordagem sistmica. claro

que cada um poder fazer essa anlise,desconectado do todo, olhando simples-mente para si mesmo e para aquilo quefaz. Esse comportamento seria o mesmoque analisar nossa vida como se esti-vssemos sozinhos no universo, o queno faz sentido.

O prximo passo provocar uma anlisecrtica acerca desse caminho ou modeloatual, de forma que se verifique se asconexes esto estabelecidas, discutindo-se,quando necessrio, sobre quais aesdevem ser desenvolvidas para estabelec-las e/ou otimiz-las e, assim, alcanar omodelo futuro.

Nesse momento, passa-se do pensa-mento linear para o pensamento sistmico,em que se consideram as influncias e asinteraes, em que se analisam as causase as conseqncias, os clientes e os forne-cedores, os processos e os sistemas.

Caminharemos, nesse ponto, no spara a implementao de um modelo degesto por processos fundamentados emmodismo, mas para o estabelecimento deum mecanismo de aprendizado contnuona organizao. Nesse momento, utiliza-remos a gesto por processo para conec-tar os recursos humanos, com o objetivode melhoria contnua e da conquista daexcelncia na gesto.


BPM


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Esse movimento no tem fim;precisa somente ser iniciado, es-timulado e organizado. A partirdesse ponto, dever consolidar-se,at que se torne parte da culturaorganizacional.

Os recursos humanos de umaorganizao so fatores crticosde sucesso para a conquista dasmetas organizacionais. Estabele-cer uma maior sintonia entre elesparece ser o caminho para a me-lhoria de desempenho. No entanto,

essa sintonia somente poder seralcanada medida que cada umperceber o papel a ser desempe-nhado no todo.

Referncias Bibliogrficas

BOHM, David. O Dilogo. HOWARD, Smith; FINGAR, Peter.

Business Process Management: The Third

Wave. Meghan-Kiffer Press, 2003. KAPLAN, R . S . ; NORTON, D . A

estratgia em ao: Balanced Scorecard.

Campus, 1997. SENGE, Peter M. A qu inta disciplina.

Best Seller, 2006. SPANYI, Andrew. Business Process

Management is a Team Sport. Anclote

Press, 2003. WALTON, Mary R. O mtodo demingde administrao. Marques-Saraiva, 1989.Trad. de Jos Ricardo Brando Azevedo.

Recursos humanos e gesto por processos - Maria Jos


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Uma viso geraldo framework jBPM

Ferramental


Mestre e bacharel em Cincias da Computao peloIME-USP, professor da FASP nas reas de Linguagemde Programao e Engenharia de Software, e consultorindependente, atuou em vrios projetos de desenvolvi-mento de sistemas de BPM, especialmente na rea deaplicaes nanceiras.

Por Andr Gustavo Andrade

Mestre e bacharel em Cincias da Computao peloIME-USP, professor da FASP e da FIT nas reas deEngenharia de Software, Banco de Dados e InteraoHumano-Computador, tambm consultor indepen-dente nas reas de Banco de Dados e desenvolvimentoJava, e trabalhou na implementao de sistemas BPMnessa linguagem. Recentemente, Thiago e Andr atua-ram em conjunto no desenvolvimento da metodologia,modelagem e implementao de um sistema BPM paraa rea de crdito consignado do banco HSBC.

Por Thiago Schumacher Barcelos


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IntroduoNos ltimos anos, a rea de TI das corpo-

raes tem passado a enxergar com outros

olhos alternativas open-source para desen-volvimento de sistemas. O desenvolvimentocolaborativo feito por equipes dispersasgeogracamente e unidas pela comunicaoon-line mostrou-se capaz de gerar soluesde alta qualidade tcnica, as quais podem fa-zer frente ao software comercial. O softwareopen-source ou livre deixou de ser brinca-deira de geeks apaixonados por tecnologia etornou-se uma alternativa vivel, com baixocusto e informao em abundncia, disponvelpara estudo.

No universo dos sistemas BPM, comeama surgir as primeiras solues open-source.Neste artigo, iremos explorar as principaisfuncionalidades do jBPM o framework daJBoss, para desenvolvimento de BPMS. Dis-ponvel h cerca de trs anos na comunidadeJBoss, o jBPM atingiu um nvel de maturidadeque permite consider-lo uma alternativapara o desenvolvimento de solues BPM depequeno e mdio porte.

Iremos focar nossa descrio no estadoatual de duas funcionalidades vitais a umframework desse tipo: a linguagem e as fer-ramentas para descrio de processos, e aconectividade com sistemas legados.

Descrio de processosUm processo no jBPM descrito por meio

de uma linguagem denominada jPDL, que naverdade um conjunto de tags com sintaxe ba-seada no padro XML, j conhecido por facilitare conceder a portabilidade na troca de dadosentre sistemas. A estrutura de um processo em

jPDL constitui-se de componentes fundamen-tados na estrutura do diagrama de atividadesda UML (Unied Modelling Language).

Basicamente, um processo compostopor ns e transies. Os ns so o ponto detratamento da informao, e as transies


Uma viso geral do framework jBPM - Thiago Barcelos e Andr Andrade

so as regras condicionais que possibilitam informao migrar de um n para outro.

A linguagem jPDL permite a criao de di-ferentes tipos de ns com funcionalidadesespecializadas, sendo que os dois principaisso o tipo Task Node e o tipo Decision.

Um n do tipo Task Node representa umtratamento da informao que exige inter-ferncia humana para sua realizao. J umn do tipo Decision representa uma decisoa ser tomada pelo prprio processo taldeciso modelada pelas transies quesaem de um n do tipo Decision. Vale a pena

observar que, dentre os demais tipos de ns,destacam-se os tipos Fork e Join, que per-mitem, respectivamente, a diviso de umatarefa em dois ou mais uxos independentese a sua posterior unicao.

O analista de processos no precisa, ne-cessariamente, aprender a sintaxe do jPDLpara modelar os uxos de execuo o jBPMprov um plugin para o Eclipse, denomina-do jPDL Designer, que permite desenhar o

processo de forma grca. O analista tem sua disposio, na caixa de ferramentas doplugin, todos os tipos de ns e transies dalinguagem (Figura 2).

O tipo de projeto Process denido por esseplugin possibilita incluir a denio de classesJava no projeto, que implementar as tarefase as avaliaes que no exigem intervenohumana. Daremos detalhes dessa funciona-lidade na prxima seo.

Figura 1: Processo modelado pelo plugin jPDL Designer


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Como j citamos em nosso artigo Desaosao desenvolvimento e implantao de siste-

mas de BPM (2 edio da revista PortalBPM),a notao do diagrama de atividades UML temuma estrutura simples o suciente para seraprendida por equipes de negcio.

A notao utilizada pela verso atual dojPDL Designer no se assemelha mais quelado diagrama de atividades, mas os conceitosbsicos ainda esto l presentes. O plugin per-mite o desenho de processos de forma rpida efcil, porm esse ganho de produtividade para

o analista de negcio ainda no se reete namesma proporo para o desenvolvedor.

A associao de aes de tratamento, progra-mveis em classes Java, bem como a deniode pers de usurio responsveis pelo tratamen-to de determinadas tarefas exigem a intervenodireta do desenvolvedor no cdigo XML, dispo-nvel em uma aba da janela do projeto.

Conectividade comsistemas legados

Quando denimos nosso processo por meio dalinguagem jPDL, denimos tambm, para cadaum dos Task Nodes e Decisions, classes em Javaque devem ser chamadas para executar as tare-fas no caso de Task Nodes ou para executar asavaliaes necessrias no caso de um Decision,e retornar um identicador capaz de fazer queo jBPM, por intermdio das regras de deciso,direcione o processo para a atividade correta.


Figura 2: Ns do tipo Fork e Join, para a subdiviso de

tarefas em uxos independentes

Em qualquer um dos casos, muitas vezes necessria a consulta ou mesmo a interaocom sistemas legados. Java uma linguagemque facilita muito essas comunicaes, porser multiplataforma, podendo-se execut-laem qualquer ambiente como uma espcie deProxy entre as chamadas efetuadas pelo jBPMe a aplicao legada.

Assim, quando a classe cadastrada para exe-cutar certa tarefa fosse chamada, ela poderiainvocar uma classe remota por meio de JMS ouRMI, e a classe remota poderia se comunicarcom o sistema legado. Uma vantagem dessaabordagem o fato de, medida que as clas-ses em Java que serviriam de Proxy fossem

desenvolvidas, qualquer programa utilizandoJava poderia fazer uso dessas classes.

Uma outra abordagem a comunicaodireta mediante tecnologias capazes de inte-grar diferentes linguagens de programaoe ambientes, como por exemplo, CORBA. Aoadaptar os sistemas legados para CORBA, asclasses em Java chamadas pelo jBPM pode-riam utilizar uma implementao de CORBApara Java e acessar diretamente os sistemaslegados. Essa soluo mais eciente que aanterior por dispensar o uso de um Proxy. Noentanto, mais invasiva, uma vez que exigeadaptaes nos sistemas existentes.

Quando o problema um pouco mais simplese envolve somente consultas (o que geralmenteacontece nos Decisions), podemos fazer usodireto dos bancos de dados utilizados pelas apli-caes legadas, j que praticamente todos osbancos existentes fornecem drivers JDBC paraque o acesso seja feito por meio do Java e para

que possa, portanto, ser feito diretamente porintermdio das classes chamadas pelo jBPM.

A vantagem desse mtodo reside na simpli-cidade de implementao, visto que no existea necessidade de fazer uso de tecnologias deinvocao remota de mtodos e objetos. A des-vantagem, porm, que s deve ser utilizadoem caso de consultas, uma vez que a atualizaopoderia corromper o banco de dados e pr emrisco o funcionamento da aplicao legada.

Ferramental


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Essas possibilidades existem, consideran-do-se apenas a utilizao do jBPM sem nenhu-ma extenso. Se considerarmos o possvel usode extenses escritas para esse framework,as possibilidades de integrao passam a serinmeras, de modo que torne o desenvolvi-mento bastante exvel e escalvel. J existe,por exemplo, uma extenso capaz de fazerque o jBPM utilize a linguagem BPEL em vezda jPDL. Nesse caso, as implementaes ca-dastradas nos Task Nodes e Decisions seriamWeb Services, e no classes em Java, de formaque torne independente o desenvolvimentode linguagem e que permita a integraocom sistemas que utilizam SOA, de maneirabastante facilitada.

ConclusoE m b o r a o s s i s t e m a scomerciais de BPM ofeream

muitas funcional idadesadicionais, essa no anica opo quando se faznecessria a implantao desistemas de workflow.

O jBPM, mediante umaarquitetura bem-estruturadae preparada para a adio

incremental de funcionalidadespor intermdio de mdulos,a cada dia oferece maisfuncionalidades, de forma quese instigue a concorrnciaentre as alternativas livres ecomerciais.

A pesa r de a inda nooferecer ao desenvolvedorum ambiente com a mesmaprodutividade, se comparadoa um sistema comercial, o

jBPM aparece como umaalternativa livre e bastanteflexvel, que implementa demaneira simples mas vigorosaboa parte das funcionalidadesrequeridas na maioria dosprojetos.

Uma viso geral do framework jBPM - Thiago Barcelos e Andr Andrade


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O planejamento,a identificao, a anlise e o controle de ris-cos so de vital importncia para o gerenciamento de processos, umavez que os riscos existem e podem acarretar prejuzos excepcionais.Portanto, nas organizaes mistas (funcionais e processuais) ouestruturadas por processos, essencial conhecer o efeito de um eventode risco em um determinado processo.

BPM requerRisk Management

BPM


Por Ricardo Verssimo

([email protected])Consultor de tecnologia e negcios, scio-gerenteda empresa RVerssimo Consultoria e TecnologiaLtda que oferece servios de consultoria, suportee infra-estrutura em TI (www.rverissimo.com.br)- e tcnico de processamento de auditoria de sis-temas e processos da Loudon Blomquist Auditores

Independentes (www.loudon.com.br).


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Business Process Management (BPM) a ge-rncia de processos de negcios e est sujeitoa eventos positivos e negativos que certamenteafetaro o processo, assim como ocorre emtodo negcio e em todo processo que resultam

em um negcio ou em parte dele.

Para entender melhor o Risk Management(Gerenciamento de Risco), antes precisocompreender o signicado da palavra risco.De acordo com o dicionrio Aurlio, podemosdeni-la da seguinte forma:


BPM requer Risk Management - Ricardo Verssimo

Situao em que h probabilidades mais oumenos previsveis de perda ou ganho.

Partindo-se dessa denio, possvelpresumir a existncia de eventos positivose negativos. Apesar da habitual associaode risco a coisas negativas, existem tambmos riscos positivos, j que se podem gerarefeitos positivos no processo ou no resulta-do de um negcio. Deve-se, porm, atentarpara o fato de que o ambiente processual sistmico e dinmico. Logo, um evento po-sitivo pode gerar impacto negativo em outro

ponto do processo.

A grande dificuldade das organizaes quando decidem gerir por processos eno por meio da gerncia funcional de-partamental perceber as coisas comuma viso processual que permeia osdepartamentos; a tendncia ater-se aodepartamento. Em gerncia de risco, aviso departamental muito comprome-tedora. Ao analisar o risco de apenas umdepartamento, desconhecemos seu efeito

sobre a organizao como um todo. Umrisco bem-controlado em um departamen-to pode causar um problema enorme emoutro. Analisemos o seguinte exemplo:

O departamento de compras, para evitar orisco de car sem insumo e visando a mantero custo baixo, compra uma quantidade maiorde insumo, a m de aumentar o poder debarganha. No h nada de errado nisso; at um bom trabalho, certo?

Sim. Porm, no ambiente processual temos aviso transversal dos departamentos. possvelver o que acontece, na passagem do bastopara o prximo departamento: o de estoque.

Para reduzir os custos, o departamento de es-toque tem como princpio utilizar o sistema just intime, por meio do qual procura-se manter somen-te o estoque necessrio de insumo para atendera demanda. Dessa forma, reduzem-se os custosde armazenamento, de funcionrios etc. E o queacontece com a grande compra recebida?

Como no h espao suciente para um corretoarmazenamento, o insumo comea a deteriorar-seem quantidade excessiva; a movimentao fsica

das pessoas e insumos dentro do espao fsicodo estoque ca prejudicada em virtude da faltade espao, acarretando-se atrasos na entrega doinsumo, e a produo, por sua vez, tambm geraatrasos na entrega, e assim por diante.

Nesse caso, todo o processo foi afetado porum evento negativo. Se tal evento tivesse sidoanalisado corretamente, identicado como umrisco potencial e controlado mediante a visoprocessual, o evento anterior possivelmenteno teria acontecido ou teria sido minimizado,uma vez que, no momento da compra, a visoprocessual permitiria ao gestor identicar oimpacto que seria causado no prximo depar-tamento, ou seja, na passagem do basto.

O exemplo acima essencial ao entendi-mento desta outra denio de risco:

Um evento: um conjunto de circuns-tncias, de conseqncias; ou umacombinao destes.

Dessa forma, podemos denir risco como:

Eventos provveis, partindo-se de uma oumais fontes potenciais de risco, de modoque possam gerar impactos maiores oumenores no resultado de um processo.

Apresentamos, abaixo, a gura 1.1, quesintetiza um evento de risco.


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BPM


Fontes de risco:

- pessoas;

- processos;

- sistemas;

- externo.

Conseqncias /impactos:

- fnanceiros;

- imagem;

- jurdicos.Eventos de perdaou ganho:

- uma prtica inadequada

junto ao cliente possibili-

ta um processo judicial;- um erro na composio

de um produto possibilita

a descoberta de um novo

produto.

SEVERIDADEPROBABILIDADE

Figura 1.1 Sntese de um evento de risco fundamentado no ISO Guide 73 WD1

Fontes de risco Objetos ou atividades que,juntos ou separados, podem gerar um eventode risco, de modo que provoque uma ou maisconseqncias.

Eventos de perda ou ganho Fatos ocorridosem conseqncia de uma ou mais fontes derisco, que podem ocasionar um ou mais conse-qncias/impactos positivos ou negativos.

Conseqncias/Impactos Resultados po-sitivos ou negativos de um ou mais eventosdurante o processo.

Podem-se mensurar os riscos por meio de uma

escala de probabilidade, e suas conseqncias somedidas por severidade, avaliando-se geralmenteos impactos nanceiros (lucro ou prejuzo).

O risco pode ser mensurado mediante a mul-tiplicao entre a probabilidade de um eventode risco ocorrer e o impacto a ser ocasionado noprocesso. Logo, temos a seguinte frmula:

Com a frmula acima, e tabulados os resul-tados das entrevistas e mapeamentos, pode-mos criar o seguinte grco:

R = P X I

Legenda: R = risco | P = probabilidadeI = impacto

Riscos Probabilidade Impacto

ResultadosFigura 1.2 Grco de probabilidades e impactos

De acordo com o grco, quanto maior aprobabilidade de um evento de risco acontecer,menor o seu impacto nos resultados. Quandoexiste um maior grau de probabilidade, tende-se a criar mecanismos de gerncia para esseevento, minimizando-se o impacto. J no casoinverso, quanto menor a probabilidade de umevento de risco ocorrer, tende-se a geren-ciar menos esse evento, ocasionando-se umimpacto maior no resultado.


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Diretoria Conselho deadministrao

Alta gerncia de:

reas de negcio (Front Ofce) reas de suporte

reas de negcios (Back Ofce)

Gesto de risco | Tecnologia da informao reas normativas de clientes e/ou produtos

Segurana da informao | Controles internos | Recursos humanos

Responsveis

pelo processo

Executores doprocesso

Impulsionadores

do processo

Figura 1.3 Os responsveis pelos riscos

A importncia de planejare gerenciar o risco em BPM

O fator primordial de planejar e de gerirriscos o fato de que, somente com a ma-ximizao da possibilidade de ecincia noprocesso e com a minimizao de decincia,haver a possibilidade de lucro ou prejuzo nosresultados. Existem tambm as organizaesobrigadas a gerir riscos em virtude de forasnormativas, como as organizaes do merca-do securitrio, as quais, por fora da circular

SUSEP n. 249, de 20/02/2004, e por forada resoluo n.3380, do Conselho MonetrioNacional (CMN BCB), so obrigadas a adotara gerncia de riscos para prevenir fraudes.

Uma pesquisa brasileira sobre fraudes realiza-da em 2004 pela KPMG demonstra que, em 49%dos casos de fraudes, valor algum foi recuperado,e que, em 17% dos casos, os valores fraudadosforam superiores a 1 milho de reais. Observe, naseguinte gura, o perl da pesquisa:

Perfil dofraudador

83% eram homens;

70% tinham idade

entre 26 e 40 anos;

61% ganhavam

entre R$1.000,00 e

R$ 4.500,00.

Perfil da empresafraudada

71% das fraudes foram

facilitadas por controles

internos inefcientes;

52% das empresas de-

tectaram a fraude durante

a implantao de melhorias

nos controles internos.

Processos degerenciamento de riscos

O gerenciamento de riscos divide-se em seisprocessos:

1. Planejamento da gesto de riscos abor-dagem, planejamento e execuo das ativida-des de gerenciamento de riscos.

2. Identicao de riscos identicao dosriscos que podem afetar o processo (fontes

potenciais de risco).

3. Anlise qualitativa de riscos Anlisenumrica do efeito dos riscos identicados, noresultado do processo.

Planejamento de respostas a riscos Desen-volvimento de opes e aes, a m de ampliaras oportunidades de reduo das ameaas aoresultado do processo.

Figura 1.4 Baseada na pesquisa realizada em 2004 pela KPMG, sobre fraudesem empresas brasileiras.

Monitoramento e controle de ris-cos Acompanhamento dos riscosidentificados, monitoramento dosriscos residuais, identicao dosnovos riscos, execuo de planos derespostas a riscos e avaliao dosseus efeitos no processo.

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BPM


Identifcar

o risco

Lista de

riscos

Lista de

riscos

no-crticos

Eliminar os riscos,

alterando-se

o plano de

gerenciamento

Reduzir impactos

e probabilidade,

alterando-se

o plano de

gerenciamento

Aceitar os riscos

Atualizar

a lista de

riscos no-

crticos

Identifcar

os riscos

residuais

Atualizar

plano de

gerenciamento

Plano de

contingnciaFigura 1.5 Diagrama de identicao dos riscos (respostas aos riscos)

Anlise 3D de riscosEm sntese, toda a organizao possui

vulnerabilidades que so resultantes de umacombinao inadequada entre reas, processoe fontes de risco. Realizando um mapeamen-to e baseando-se em uma anlise em trsdimenses, que possibilita uma viso muitomais complexa. Apresentamos abaixo como desenhado o 3d processual de risco.

RISCOS

FONTES DE

RISCO

PROCESSOS

Figura 1.6 Anlise 3D de riscos

A gerncia de riscos de forma eciente esobre milhares de pontos de controle, devemosatentar para as seguintes armaes:

O risco operacional complexo; O risco operacional sistmico; O risco operacional dinmico.

Considerando-se as afirmativas acima, necessrio realizar as tarefas sob oseguinte aspecto:

O risco complexo Quando nos deparamoscom uma situao complexa, uma das tcnicasque podem auxiliar na resoluo do impasse dividir para conquistar. Partindo-se do princpiode que o risco (evento) ser dividido, sendo que

depois teremos que junt-lo para futura anlisee concluso, essencial uniformizar a linguageme as prticas a serem utilizadas.

O risco sistmico Levando-se em contaque o risco sistmico, essencial sistematizarnosso entendimento, a m de visualizar seuefeito nas etapas do sistema, de estruturar acoleta e de mapear dados e informaes.

O risco dinmico Levando-se em conta

que o risco dinmico, essencial reavaliartodo o mapeamento dos eventos e, a cada ris-co, reavaliar todo o processo, j que um eventopode inuenciar pontos dispersos do sistema.

Modelos de refernciaUma boa forma de gerenciar riscos por

meio do uso de modelos de referncia, namedida em que permitem padronizar a lingua-gem utilizada, auxiliar o desenvolvimento das


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prticas, facilitar a transmisso do conhecimen-to, alm de ajudar a empresa a desenvolver ummtodo prprio para lidar com os riscos.

Alguns modelos de requisitos

ISO 9001:2000 Gerenciamento dequalidade nas organizaesISO 14001 Gerenciamento ambientalBS 8800/OHSAS 18001 Seguranae sade no trabalhoNBR ISO/IEC 17799 Gesto desegurana da informaoNBR ISO/IEC GUIA 73 Gesto de riscos

Modelos de orientaes (por processos)SCOR Gesto de cadeia de suprimentosITIL Gerenciamento de servios de TIeTOM TelecomunicaesVRM Modelo genrico de processosorganizacionais

O diferencial da gesto de riscosO mercado oferece bons exemplos de riscos

aos gestores, e de como a gesto de riscospode ser o diferencial nessas ocasies. Em11 de setembro de 2001, dois avies seqes-trados por terroristas chocaram-se contra astorres gmeas do World Trade Center, emNova York. Assim como os prdios, algumasempresas sediadas no complexo subitamentedeixaram de existir, uma vez que seus dirigen-tes no se preocuparam com a continuidadedos negcios e no arquitetaram, por exemplo,um plano de contingncia.

Enquanto algumas organizaes desapare-

ceram de uma hora para outra, outras que seprepararam por meio de planos de contingn-cia reiniciaram suas operaes no dia seguinte,com todos os dados empresariais a salvo.Embora a maioria das pessoas no tenha so-brevivido, resguardou-se nanceiramente aorganizao, de modo que possibilitou a essasempresas ajudar os familiares dos funcionriosmortos no desastre.

ConclusoA gesto de riscos pode aliar-se organizao, com opropsito de prevenir fraudese erros nos processos. Muitasvezes, os empresrios depa-ram-se com pequenos eventosinicialmente inofensivos que,no entanto, ao final de umprocesso, geram um pssimoresultado para os negcios, demodo que venha a prejudicara imagem empresarial com aperda substancial de clientese a conseqente desvaloriza-o do estabelecimento oumesmo a ocasionar a falnciadessa organizao.

BPM requer Risk Management -Ricardo Verssimo


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Requisitos e requerimentos:

qualidade e eficincianos processos em BPMN

Sabe-se que a quantidaded e c o n c e i t o s c o m a

finalidade de definir modelose processos cresce a cada dia.

por meio desses conceitosque se tem diversas vises domercado. Tais vises agregam

os processos das organizaes eatenuam a motivao de se adaptar

os conceitos e as prticas existentesde acordo com a rea l idade daorganizao. Neste artigo, trataremosde dois novos e polmicos conceitos requisitos e requerimentos doisvalores distintos que se completam,

de modo que tornem os processosmais qualificados e eficientes,se bem-aplicados.

Por Karla Cristina RedondoConstantino dos Santos

([email protected])Bacharel em Sistemas da Informao pelo Centro Uni-versitrio UNIEURO e ps-graduada em Segurana daInformao pela UPIS, analista de sistemas da Accentureem Braslia e destaca-se pelo foco em levantamento derequisitos para a construo de BPMN.

BPMN


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Conceituao: requisitose requerimentos

Para melhor definir esses conceitos que

hoje dominam o mercado dos processos denegcios, vamos simular e analisar duassituaes separadamente.

Situao 1

O usurio de um sistema de vendasde uma organizao est com problemasem atender clientes fidelizados, uma vezque no existe uma regra de priorizaoda clientela. Com isso, por no terem umatendimento diferenciado como foraprometido na venda os clientes esto sedesligando da empresa.

Necessidade do usurioCriar um meiode identificar os clientes fidelizados, de for-ma que lhes proporcione um atendimentodiferenciado, oferecendo-lhes promoese descontos.

Situao 2

O usurio de um sistema de vendas deuma organizao solicita a criao de ummeio de identificar os clientes fidelizados,de forma que lhes proporcione um atendi-mento diferenciado, oferecendo-lhes pro-moes e descontos.

Necessidade do usurio Melhorar oatendimento dos clientes fidelizados.

Temos acima duas situaes distintas,

porm complementares. Na situao 1, hum exemplo tpico de requisito, em que ousurio apresenta sua necessidade e informaas condies para que o problema possa sersolucionado. Na Situao 2, h um exemplode requerimento, em que o usurio apresen-ta sua necessidade e solicita providnciasaos responsveis. No se trata de uma tarefasimples separar o requerimento dos requisi-tos, mesmo porque so dois conceitos que seunem, formando-se um objetivo nico.

Diferenas

Com base em diversos conceitos distribu-dos pelo mercado de tecnologia da informao,

criou-se um quadro comparativo com o intuitode facilitar o entendimento da linha divisriaentre requisito e requerimento.


Requisitos e requerimentos: qualidade e ecincia nos processos em BPMN - Karla Cristina

Requisitos

Ter umanecessidade clara

Apresentar as

condies exigidaspelo produtoou servio

Atendera necessidade

Denir o escopodo projeto

Requerimentos

Solicitar providnciasde acordo coma necessidade

Formalizar por escrito

as condies exigidaspelo produto ou servio

Ao de requerer -formalidade

Solicitar a deniodo projeto

Ciclo de vida do projeto

Quando se fala no ciclo de vida de umprojeto, interessante fazer uma analogiacom o ciclo de vida de uma planta, em queocorrem etapas de acordo com as condiesdeterminsticas. Tais condies contribuemde forma positiva ou negativa para o desen-volvimento da planta.

Nasce

Cresce

Desenvolve

Produz

Morre

Plantaradequadamente

Colocar gua

Colocar ao Sol

Cultivar

Cultivar

Colher os frutos


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BPMN

Em todo o ciclo de vida da planta, existemfatores crticos que contribuem para favore-cer ou desfavorecer o desenvolvimento e oresultado dessa planta. Tais fatores podem-sealterar durante o ciclo e inuenciar de vriasmaneiras o produto nal, da mesma formaque ocorre no ciclo de vida do projeto, em quetemos etapas que precisam ser cumpridas, am de se obter um resultado satisfatrio.

Lembramos, porm, que a rastreabilidadedos requisitos deve ocorrer desde o incioat a implementao do projeto. Rastrea-bilidade o acompanhamento de todas asetapas do projeto, de modo que se garantaa coerncia da passagem de uma etapa para

a outra, possibilitando-se alteraes, rea-proveitamentos e excluses dos requisitos,sem impactos indesejveis no projeto.

Coleta e anlisede requisitos

Todo processo deve-se estruturar por meio deuma seqncia lgica dos procedimentos a se-rem tomados. Seguem-se algumas maneiras de

coletar e analisar os requisitos, de modo que ostornem adaptveis realidade da organizao:

identicar os interessados da solicitao(stakeholders);coletar e categorizar os requisitos, con-forme o escopo do envolvimento da orga-nizao;classicar os requisitos;categorizar os requisitos de acordo como seu grau de maturidade;abstrair do usurio a real necessidade;estabelecer o escopo com base nasinformaes recebidas e/ou coletadas;

obter os requisitos em concordnciacom o escopo do projeto, levando-se emconsiderao os prazos e os custos;analisar a conformidade do que foi solici-tado pelo usurio no contexto do escopo;aval iar se o requis i to apresentaexatamente o desejo do usurio;verificar se o requisito representa aidia solicitada;

realizar a identificao dosusurios-chave ou pontos focaisdo projeto;identicar o nvel docomprometimento;

assimilar as expectativasdos stakeholders;definir a estratgia para olevantamento dos requisitos,englobando-se prazos e custos.

Um fator agravante a identificaodos papis direta ou indiretamente en-volvidos no projeto. Identificar essespapis ditar, para cada um, as respon-sabilidades das etapas do projeto. Um

dos papis essenciais so os stakehol-ders, que participam direta ou indire-tamente do projeto, e so os respons-veis pelas decises da organizao. Osstakeholders podem ser os usurios, aalta diretoria, os gerentes, os rgosreguladores, os fornecedores, enfim,todo e qualquer papel de influncia nodecorrer do projeto.

NOTA: necessrio identificar os papisem seus demais esteretipos, de formaque os comprometa em todas as etapasdo projeto.

rvore de decomposiodos requisitos explorando-seos artefatos

Concepo

Planejamento

Desenho

Implantao

Teste

Especicaradequadamente

Planejar

Desenharcorretamente

Realizarimplantao

Testar e nalizarprojeto


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A gura 1 representa a rvore de decom-posio dos requisitos por meio da exploraodos artefatos. Tal representao inicia-se naaspirao dos stakeholders, que so os en-

volvidos direta ou indiretamente no projeto,e que precisam realizar alguma ao a mde solucionar um ou mais problemas. Aoque se deve tornar um objetivo claro para oprocesso. Um objetivo pode ter um ou maisrequisitos associados, que podem ter diversosrequisitos agregados, os quais podem ser de-compostos at o mais baixo nvel, dependen-do da necessidade. Um ou mais requisitos sochamados de requerimento, e uma atividaderealiza um ou mais requisitos.

ConclusoA explorao de conceitos tosimilares, porm distintos, leva-nos a refletir sobre inmeras

definies e associaes quepodem ser aplicadas em uma or-ganizao. Cada vez que se falade requisito e de requerimento,apresenta-se uma nova estrat-gia ao mercado da tecnologia dainformao. Uma estratgia quese alinha ao negcio e propiciaa criao de novas maneiras dese conceber o projeto almejado,com coerncia, qualificao tc-nica e conhecimento estratgicoacerca do negcio que se desejadesenvolver.

STAKEHOLDERS

AnalistaFornecedor

Gerente

Identifcao declientes fdelizados

REQUERIMENTO

Depende

Identifcao de

clientes fdelizados

Priorizao e

qualifcao do

atendimento

Realizao de

atendimento

diferenciado

Criar mecanismos deidentifcao de

cliente

Requisitos e requerim

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