Portfolio PatriciaGF 48184

Ano Letivo de 2012/2013 - 1° Semestre 3° Ano Gestão de Empresas

Comportamento Organizacional

Portfólio

Prof. Doutor Alejandro Orgambídez-Ramos

Prof. Doutora Helena de Almeida

Data de entrega : 23 de dezembro 2012

Patricia Gomes Fernandes

N° aluno : 48184

Patricia Gomes Fernandes N°aluno : 48184 2/48

Competências a desenvolver

• Comunicação escrita;

• Análise e síntese;

• Aplicação dos conhecimentos teóricos na prática;

• Habilidades no uso das TICs;

• Pesquisa de informação relevante;

• Competência na gestão e organização da informação;

• Compromisso ético.


Índice

O caso France Telecom. A abordagem desde o Comportamento Organizacional. (18/09/2012) 4

Personalidade e Comportamento Organizacional. A influência dos traços de personalidade no comportamento. (25/09/2012) 10

Satisfação no trabalho : ”As 100 melhores empresas para trabalhar”. O caso da organização Hilti. (02/10/2012) 20

Atividade sobre a influência da estrutura organizacional sobre o bem-estar dos empregados. «Tempos Modernos» (09/10/2012) 24

Processos de atribuição causal e a sua aplicação no comportamento organizacional. ”A história de Maria” (16/10/2012) 28

O processo de socialização organizacional nas empresas. As táticas de socialização. “The Firm” (23/10/2012) 33

Conflito - “O Senhor das Moscas” (13/11/2012) 38

O pensamento grupal nas organizações - ”Doze Homens em Fúria” (20/11/2012) 42

Responsabilidade Social - ”Super Size Me” (11/12/2012) 46

Bibliografia 48


O caso France Telecom. A abordagem desde o Comportamento

Organizacional. (18/09/2012) Quais as causas dos suicídios dos funcionários de France Telecom ?

Em ano e meio, 24 suicídios foram registrados na France Telecom desde a introdução do

plano Next, cujos objetivos são de reduzir os custos, principalmente salariais, assim como estabelecer

uma política de produtos e serviços convergentes, e consolidar todas as marcas do grupo sob uma

única marca, a marca Orange.

Há uma multiplicidade de causas que podem explicar este número alarmante de suicídios que

atingiu os 58 em setembro 2010.

Desde a abertura de capital, em 1997, sob pressão de uma concorrência internacional

crescente, a reorganização da France Telecom parece, de facto, ser forçada pelas circunstâncias. No

ano 2000, France Telecom adquire a Orange e em 2004 a empresa é finalmente privatizada, deixando

aos empregados o seu estatuto de funcionário, sabendo que o termo ”fonctionnaire” apenas designa

os empregados do setor público. Este detalhe é importante porque um funcionário público não pode

ser licenciado economicamente e pela lei francesa, se sair definitivamente da sua função sem

justificar de um número mínimo d’anos de serviço não tem direito a uma pensão de reforma em

qualidade de funcionário. As suas cotizações são então reembolsadas para a caixa de pensões de qual

dependia.

Porém, a France Telecom, que conta com 70% de funcionários públicos sobre os 100.000

empregados franceses, não consegue estabelecer um plano social real pelo que a direção decide em

2005 estabelecer um plano de saída voluntária. Este plano é concebido sobre tudo para reduzir os

custos do grupo altamente endividado (38 bilhões em 2007) introduzindo um novo modelo de gestão

sobre pretexto da concorrência. Uma das metas do plano consiste em reduzir, pelo sistema vantajoso

de pré-reforma, o número de agentes tendo conservado o seu estatuto de funcionário para os

substituir por contratuais de direito privado, levando á saída 22.000 pessoas de maneira voluntária em

apenas 3 anos. Sobre tudo os empregados com estatuto de funcionário que ainda não tem idade para

entrar em pré-reforma ou que são idosos demais para poderem encontrar emprego noutra empresa

vivem muito mal esta época de restruturações porque ”todos os meios eram bons para fazer sair estes

pessoal”.

Outra causa dos suicídios encontra-se na política de «mobilidade sistemática» dos quadros.

Cada 3 anos são efetuadas mudanças de local, de chefias e de produtos.

Sabendo que a idade média de um empregado na France Telecom é de 50 anos, estas medidas

causam um sentimento importante de instabilidade e incerteza. Ao enviar um colaborador para outro


local, separando-o dos seus colegas de trabalho habituais, efetuando um novo tipo de tarefas, sem ter

um mínimo de formação ou explicações prévias e sem ter o mínimo de apoio por parte da empresa,

os empregados sentem-se isolados e caiem na depressão. Seja qual for o lugar que ocupem na

hierarquia, se não fazem o que é exigido deles, obrigam-os a assinar um contrato de demissão com

efeitos imediatos. Podemos dar aqui o exemplo da Monique, uma conselheira de clientes de Orange

Mobile, que exerceu oito funções diferentes num espaço de vinte-cinco anos e que foi obrigada a

mudar de residência quatorze vezes.

Uma terceira causa está relacionada com as metas individuais de produtividade que são

fixadas para os empregados, indiferentemente da função que ocupem.

Os conselheiros de clientes tem que responder a 6,3 chamadas por hora para estarem na taxa

de produtividade exigida. Quer dizer que o empregado tem oito minutos para convencer o cliente de

comprar um produto. Os empregados que guardaram o espírito do serviço público admitam que

precisam de quarenta minutos para tratar de uma chamada corretamente. Não são apenas as metas de

venda intangíveis que provocam o stresse destes empregados, mas sobre tudo o facto que são

constantemente controlados por computador, ao telefone e por clientes mistério. Por este meio, a

empresa tenta descobrir quais são os trabalhadores ”portadores de sinais fracos”, doentes, de quem

era preciso livrar-se. No jargão interno da empresa fala-se da PVV (prima variável de venda). O

salário de base é baixo, por isso tudo depende da PVV que é atingida a partir do momento em que

realizam pelo menos 60% dos objetivos. Os empregados estão constantemente sobre pressão, sentem-

se cansados porque sacrificam os seus recreios e fazem horas suplementares não pagas e muitos

sofrem de tendinites por passarem todo o dia em frente ao computador. A France Telecom apenas

responde que se não conseguem estar bem no trabalho, é porque são fracos ou porque tem problemas

pessoais.

Outra razão explicativa dos suicídios é a competição entre colegas de trabalho.

No caso dos mecânicos por exemplo, cada empregado faz parte de uma equipa que é gerida

por um gestor que estabelece cada semana uma classificação entre eles a partir de um PIC (Plano

Individual de Comparação). Quem estiver em ultimo lugar na escala obviamente leva a mal quando

lhe dizem que devia de mudar de emprego. Os técnicos, que na época em que a France Telecom

ainda era um serviço público aproveitavam dos “briefings“ para discutir de problemas técnicos, agora

comparam as somas que as equipas faturaram aos clientes. Os funcionários sintam-se como se a

empresa estivesse “deshumanizada“.

Outro motivo do fenômeno encontra-se no estilo brutal de gestão da France Telecom que se

traduz em particular por pressões no ambiente de trabalho e a gestão por meio de terror.

Os colaboradores trabalhem num ambiente dominado pelo medo e efetuam as tarefas sobre

controlo e pressão constante. Muitos estimem que o trabalho deles não é valorizado, que a hierarquia

não toma conta da opinião deles e 9 de 10 empregados não acreditam nos princípios gerais da


empresa. É conhecido que a France Telecom teve recurso aos serviços da Obifive onde lhes foi

apresentado um modelo de gestão que se baseia no cenário da Batalha da Inglaterra em 1940, em que

o mecânico e o pilota trabalhavam de maneira solidaria. Ora o termo ”solidariedade” nunca foi

empregado pela France Telecom. Ao comparar a situação da empresa à Batalha da Inglaterra, esta

passou a ter uma cultura organizacional em que transmite a ideia de que a empresa se encontra em

estado de guerra. Tal como a Inglaterra foi cercada pelos Alemães, a France Telecom é pressionada

pelos concorrentes. Tendo em conta que a Inglaterra venceu, a empresa ira vencer também. Porem,

neste contexto, ninguém fala do número de mortos ou dos sacrifícios. Apenas falam de inimigos que

vem sacar o volume de negócios e do provérbio que diz que “não há omelete sem partir os ovos“. “O

mais importante é a empresa“ e realmente, em 2007 o benefício neto da France Telecom atinge os 6,3

bilhões de euros e passa a ser a quinta empresa mundial no setor das telecomunicações.

(Métriau, 2012) (Brosse, 2012) (Raim, 2012) (ministre), 2012)


Quais as soluções dadas pela empresa? As medidas da empresa tiveram algum impacto

sobre os suicídios? Em caso contrário, porque considera que as intervenções não

obtiveram o resultado pretendido?

Após pressão dos sindicatos e do Estado, Didier Lombard, o presidente da France Telecom

anuncia a suspensão temporária do principio de mobilidade sistemático dos quadros assim como um

plano anti-stresse. Este plano inclui várias medidas como o aumento do número de médicos na

empresa, a contratação de 100 responsáveis de recursos humanos para identificar empregados com

problemas, a instrução de 20 mil quadros superiores para prevenir suicídios, disponibilização aos

empregados em dificuldade de psicólogos externos através de um número verde chamado ”linha do

dialogo”, negociações com os sindicatos sobre um novo contrato social e uma formação profissional

mais intensa para a evolução tecnológica.

O impacto que estas medidas tiveram foi sobre tudo negativo, pois o número de suicídios

continuou a aumentar.

Isto é devido ao facto de que a empresa não quis assumir a sua responsabilidade,

considerando que cada suicídio tenha sido um drama individual devido ao facto de que a pessoa era

demasiada fraca para suportar a pressão. Didier Lombard até afirma que ”os que pensem que podem

continuar a estar sentados nas suas cadeiras sem trabalhar, estão enganados”. Assim, a contratação de

100 responsáveis de recursos humanos serviu sobre tudo para aumentar o controlo, a fim de

identificar quais são as pessoas “fracas“ que vale mais pôr para fora. As outras medidas “anti-stresse“

como o aumento do número de médicos ou a disponibilização de psicólogos externos também não

resultaram porque reforçavam o sentimento de que o problema vinha do próprio trabalhador. No

entanto, sabemos que a causa dos suicídios se encontra na alteração de comportamento

organizacional sofrida pela France Telecom, assim que por outras empresas francesas como a

Peugeot ou a Renault após terem sido privatizadas.

(Paz) (Chicheportiche, 2012)


Após a pesquisa de novas informações, classifique todas as causas encontradas em

função do modelo de comportamento de Robbins nos seguintes níveis : individual,

grupal e organizacional. Terão de incluir, igualmente, um mapa conceptual que

relacione as causas entre si.

Classificação das causas encontradas em função dos 3 níveis de análise do comportamento

organizacional (modelo de comportamento de Robbins) :

Individual Grupal Organizacional

Estatúto de funcionário

valores diferentes

Plano Individual de Comparação Privatização

Idade média : 50 anos Competição entre colegas de

trabalho

70% de funcionários públicos

Não tem confiança Gestão de liderança pelo medo, a

incerteza : ” Estamos em guerra”

Plano NEXT

Metas individuais de

produtividade

Assédio moral Política de mobilidade

sistemática

Constantemente controlados Conflito, Tensões Estilo brutal de gestão :

”deshumanizada”


Mapa Conceptual : (Mindmeister.com)


Personalidade e Comportamento Organizacional. A influência dos traços de

personalidade no comportamento. (25/09/2012)

”A hereditariedade determina a personalidade.”

(a) Elabore uma argumentação que corrobore esta afirmação.

A abordagem hereditária argumenta que a explicação definitiva para a personalidade de um indivíduo

está na estrutura molecular de seus genes, localizada nos cromozomos.

Três diferentes ramos de pesquisa dão algum crédito ao argumento de que a hereditariedade tem um

papel importante na determinação da personalidade de uma pessoa. O primeiro deles estuda os

fundamentos genéticos do comportamento e temperamento humanos entre crianças pequenas. O

segundo estuda irmãos gêmeos separados no nascimento. O terceiro, coerência na satisfação com o

trabalho no decorrer do tempo em diferentes situações.

Estudos recentes com crianças pequenas deram grande sustentação ao poder da

hereditariedade. As evidências demostram que traços como timidez, medo e angústia provavelmente

se devem mais a causas genéticas. Essas descobertas sugerem que alguns traços de personalidade

podem ser determinados por códigos genéticos da mesma forma que a estatura e a cor dos cabelos.

Pesquisadores estudaram mais de cem pares de gêmeos idênticos que foram afastados no

nascimento e criados separadamente. Caso a hereditariedade não tivesse um papel importante na

determinação da personalidade, seria natural esperar poucas semelhanças entre os irmão separados.

Mas os pesquisadores encontraram muitas coisas em comum. Existem estudos de gémeos

homozigóticos que comprovam que gémeos verdadeiros separados à nascença e criados em meios

socioeconómicos diferentes, têm um Q.I. semelhante, bem como, outras características de

hereditariedade genética, como sendo o temperamento, os gestos e predisposições intelectuais. Para

cada traço de comportamento, uma parte significativa das variações entre os gêmeos acabou

associada a fatores genéticos. Por exemplo, de um par de gêmeos separado havia 39 anos, os dois

foram criados em localidades distantes cerca de 70 quilômetros uma da outra, mas dirigiam carros do

mesmo modelo e cor, fumavam a mesma marca de cigarros, possuíam cachorros com o mesmo nome

e costumavam passar férias na mesma praia, a 2,4 mil quilômetros das suas residências, hospedados a

poucas quadras um do outro. Os pesquisadores descobriram que a genética é responsável por cerca de

50 por cento das variações de personalidade e por mais de 30 por cento da variação nos interesses

ocupacionais e de lazer.

Outra fonte de apoio à importância da hereditariedade na personalidade pode ser encontrada nos

estudos sobre a satisfação individual com o trabalho. Essa satisfação foi identificada como sendo


marcantemente estável no decorrer do tempo. Esse resultado é coerente com a expetativa de que a

satisfação é determinada por algo inerente ao indivíduo,em vez de ser determinada por fatores

externos ambientais. (Robbins, Comportamento Organizacional, 2005)

(b) Elabore uma argumentação que a refute.

Se as características de personalidade fossem completamente ditadas pela hereditariedade, elas

seriam determinadas no nascimento e nenhuma experiência poderia alterá-las. Se você foi calmo e

dócil quando criança, por exemplo, isto seria resultado de seus genes e não haveria qualquer

possibilidade de mudança destas características. Mas as características da personalidade não são

completamente ditadas pela hereditariedade.

Entre os fatores que exercem pressão sobre a formação de nossa personalidade estão a cultura em que

somos criados, as condições de nossa infância e as normas videntes em nossa família, nossos amigos

e grupos sociais, além de outras influências que experimentamos na vida. O ambiente ao qual

estamos expostos tem um papel importante na formação de nossa personalidade.

Por exemplo, a cultura estabelece as normas, atitudes e valores que são passados de uma geração a

outra e cria uma consistência ao longo do tempo. Uma ideologia extremamente forte em uma cultura

pode ter apenas uma influência moderada em outra. Os norte-americanos, por exemplo, têm temas

como trabalho, sucesso, independência, competição e valores éticos protestantes constantemente

instilados por meio de livros, do sistema educacional, da família e dos amigos. Eles são, portanto,

mais ambiciosos e agressivos se comparados a indivíduos criados em culturas que enfatizam o

companheirismo, a cooperação e a prioridade da família sobre o trabalho e carreira.

Uma consideração cuidadosa sobre os argumentos que defendem a hereditariedade ou o ambiente

como determinantes primários da personalidade leva à conclusão de que ambos são igualmente

importantes. A hereditariedade determina os parâmetros ou limites, mas o potencial total de um

indivíduo será determinado pelo seu ajuste às demandas e exigências do ambiente.”

Ademais, a personalidade de uma pessoa, embora coerente e estável de maneira geral, pode mudar

em determinadas situações. As demandas variáveis de diferentes situações trazem à tona diferentes

aspectos da personalidade do indivíduo. Por esta razão, não devemos olhar os padrões de

personalidade de maneira isolada. Parece uma coisa razoavelmente lógica supor que as situações

podem influenciar a personalidade de uma pessoa, mas um esquema de classificação preciso, capaz

de nos explicitar o impacto dos diferentes tipos de situação, ainda não existe. Contudo, sabemos que

certas situações são mais relevantes que outras em sua influência sobre a personalidade. O que

interessa, de forma sistemática; é que as situações parecem ser substancialmente diferentes no que se

refere às limitações que impõem ao comportamento. Algumas situações (por exemplo, a igreja, ou


uma entrevista para um emprego) limitem diversos comportamentos; outras (por exemplo, um

piquenique em um parque público) limitam relativamente pouco. Além do mais, embora seja possível

fazer algumas generalizações sobre a personalidade, existem diferenças individuais significativas. “

(Robbins, Comportamento Organizacional, 2005)

Um dia o seu chefe parece nervoso, stressado e discorda com tudo. Outro dia, ele

parece calmo e relaxado. Esse comportamento sugere que os traços de personalidade

não são consistentes de um dia para outro?

Os primeiros estudos sobre a estrutura da personalidade tentaram identificar e classificar

características duradouras que pudessem descrever o comportamento das pessoas. Características

amplamente difundidas incluem timidez, agressividade, submissão, preguiça, ambição, lealdade e

acanhamento. Estas características, quando exibidas em um grande número de situações, são

chamadas de traços de personalidade. Quanto mais consistentes as características e quando maior a

frequência com que ocorrem em situações diversas, maior a importância destes traços para a

descrição do indivíduo.” (Robbins, 2005) A consistência é uma característica da personalidade. Esta

característica posta que a personalidade é um traço distintivo de cada pessoa e que permanece

relativamente estável ao longo do tempo, influindo no seu comportamento. Isto não evita que o

indivíduo possa mudar o seu comportamento devido a fatores ambientais ou a necessidades

experimentadas. (Monteiro, 2012)

Portanto, se um dia o nosso chefe parece nervoso, stressado e discorda com tudo e outro dia, ele

parece calmo e relaxado, esse comportamento não sugere que os traços de personalidade não são

consistentes de um dia para outro.

Que previsões de comportamento podemos fazer em relação a um funcionário que tem

(a) um locus de controlo externo?

Pessoas referidas como tendo um locus de controlo externo consideram que aquilo que lhes acontece

é fortemente marcado por acontecimentos que lhes são exteriores e que escapam ao seu controlo.

Parece-lhes haver uma fraca relação entre as suas ações e aquilo que lhes acontece. Estes indivíduos

tendem manter alguma passividade perante menos bons resultados e presumam que os bons

resultados se devem, não ao seu próprio trabalho e aos esforços da equipa, mas a fatores externos.»

(Cunha, 2007)


As pessoas com características de centro de controlo externo são mais propensas à insatisfação no

trabalho, pois acreditam que têm pouco controle sobre os resultados organizacionais, embora tenham

menos probabilidade de tomar iniciativa de procurar trabalho. São mais descuidadas com a saúde,

mais complacentes em relação ao ambiente onde atuam e mais dispostas a seguir orientações,

obtendo maior sucesso na realização de trabalhos mais estruturados e rotineiros, cujo cumprimento

dependem de ordens ou instruções fornecidas por outras pessoas.» (Gnoato, 2012)

(b) baixo grau de maquiavelismo?

O maquiavelismo, como característica de personalidade, refere-se ao grau em que as pessoas tendem

a fitar o controlo sobre outros através de comportamentos manipuladores, oportunísticos e egoísticos.

Os indivíduos maquiavélicos tendem a ser pragmáticos, denotam uma atitude cínica perante a

natureza humana, mantêm distância emocional face a outros, acreditam que os fins justificam os

meios. Daqui podemos prever que um funcionário com baixo grau de maquiavelismo é menos

manipulador, oportunístico e egoístico que alguém que tenha um alto grau de maquiavelismo.

(Cunha, 2007)

(c) baixa auto-estima?

O conceito de auto-estima refere-se o grau em que as pessoas têm orgulho em si mesmas e confiam

nas suas capacidades. Um funcionário que possua baixa auto-estima pode duvidar das suas

capacidades e questionar a possibilidade de lidar corretamente com as situações que se lhes deparam.

(Cunha, 2007)

As previsões de comportamento que podemos fazer em relação a um funcionário que tem baixa auto-

estima são uma maior insatisfação com o trabalho, uma maior vulnerabilidade a influências externas,

uma tendência a buscar a aprovação dos outros, bem como uma tendência a seguir comportamentos

adotados por pessoas que ele admira e respeita. Preocupados em agradar os outros quando ocupam

cargos executivos, os indivíduos com baixa auto-estima têm menor possibilidade de assumir posições

impopulares do que os indivíduos com elevada auto-estima.» (Gnoato, 2012)


(d) uma personalidade do Tipo A?

Os indivíduos de tipo de personalidade A têm um intenso desejo de realização, possuem grande

ambição e desejo de conquistar bens materiais, medindo seu sucesso pela quantidade de bens

acumulados. Sempre em movimento, impacientam-se com o ritmo dos acontecimentos em geral.

Funcionários com este tipo de personalidade tendem a falar e a caminhar rapidamente e sentem-se

normalmente pressionados pelo tempo. Pensam e realizam várias atividades ao mesmo tempo, não

suportando momentos de ócio. Estas pessoas apresentam níveis de stresse de moderado a alto,

operando quase sempre dentro de prazos fatais. Rápidos, esses funcionários enfatizam mais a

quantidade do que a qualidade e seu comportamento é mais previsível do que o do Tipo B, pois

raramente mudam suas respostas mediante desafios específicos colocados em seu ambiente e são

pouco criativos. Entre os traços de personalidade sobressaem-se a motivação, a competência, a

agressividade e o desejo de sucesso destacando-se geralmente nas primeiras entrevistas no processo

de seleção realizadas pelas empresas.

Em organizações de alta-velocidade, é provável que os empregados do tipo A sejam mais relevantes.

Por exemplo, na cultura norte-americana, pessoas de personalidades Tipo A são bastante valorizadas

pelas empresas. Na verdade, e exemplificando, existe evidência empírica denotando que chefes do

tipo A geram maior conflitualidade com os seus subordinados.

(Cunha, 2007) (Gnoato, 2012)

Descreva os fatores presentes no modelo Big Five. Qual deles tem maior valor para a

previsão de comportamento? Porquê?

Nos anos recentes, um número considerável de pesquisas indica que cinco dimensões básicas dão a

base para todas as outras e englobam as variações mais significativas na personalidade humana.

Este modelo é conhecido por “Modelo Big Five”. Os cinco fatores presentes neste modelo são :

Extroversão. Esta dimensão refere-se ao nível de conforto de uma pessoa com os seus

relacionamentos. Os extrovertidos costumam ser gregários, afirmativos, sociáveis, faladores e ativos.

Os introvertidos costumam ser reservados, tímidos e quietos.

Amabilidade. Esta dimensão refere-se à propensão de um indivíduo em acatar as idéias dos outros.

As pessoas muito amáveis são cooperativas, receptivas e confiantes. As pessoas que têm baixa

pontuação nesta dimensão são frias, desagradáveis e confrontadoras.


Consciência. Esta dimensão é uma medida de confiabilidade. Uma pessoa altamente consciente é

responsável, organizada, confiável e persistente. Aqueles que têm baixa pontuação nesta dimensão

são facilmente distraídos, desorganizados e pouco confiáveis.

Estabilidade emocional/Neuroticismo. Esta dimensão se refere à capacidade de uma pessoa para

enfrentar o stresse. As pessoas com estabilidade emocional positiva costumam ser calmas,

autoconfiantes e seguras. Aqueles com pontuação negativa tendem a ser nervosos, ansiosos,

deprimidos e inseguros.

Abertura para experiências. A última dimensão refere-se aos interesses de uma pessoa e seu

fascínio por novidades. Pessoas extremamente abertas são criativas, curiosas e sensíveis

artisticamente. Os que ficam na outra ponta desta dimensão tendem a ser convencionais e se sentem

melhores com o que lhe é familiar.

Além de proporcionar uma estrutura unificada da personalidade, a pesquisa sobre essas cinco

dimensões também encontrou importantes relações entre elas e o desempenho no trabalho.

Examinou-se um amplo espectro de ocupações: profissionais liberais (incluindo engenheiros,

arquitetos, contadores e advogados), policiais, executivos, vendedores e operários com e sem

qualificações. O desempenho no trabalho foi definido em termos de pontuação do desempenho,

proficiência em treinamento (desempenho durante programas de treinamento) e dados pessoais, como

o nível salarial. Os resultados mostraram que a consciência foi um previsor de desempenho de todos

os grupos ocupacionais. “A preponderância das evidências indica que os indivíduos confiáveis,

cuidadosos, conclusivos, capazes de planejar, organizados, trabalhadores, persistentes e orientados

para resultados costumam apresentar um desempenho no trabalho superior na maioria das ocupações,

se não em todas.” Além disso, os funcionários que tiveram pontuação mais alta da dimensão

consciência demonstraram também maior conhecimento do trabalho, provavelmente porque são

pessoas mais esforçadas. Os altos níveis de conhecimento do trabalho, então, contribuem para um

melhor desempenho. Coerentemente com estas descobertas, as evidências também apontam para uma

relação relativamente forte e consistente entre a consciência e o comportamento de cidadania

organizacional. Esta, contudo, parece ser a única das dimensões da personalidade capaz de prever

esse comportamento específico.

Para as demais dimensões da personalidade, a previsibilidade depende tanto do critério de

desempenho como do grupo ocupacional. Por exemplo, a extroversão pode prever o desempenho em

posições gerênciais e de vendas. Esta descoberta faz sentido já que estas ocupações envolvem muita

interação social. Da mesma forma, a abertura para experiências mostrou-se importante para a

previsão da proficiência em treinamento. O que não ficou claro foi o porquê da estabilidade

emocional positiva não estar relacionada com o desempenho. Intuitivamente, pode parecer que as

pessoas calmas e seguras teriam melhor desempenho em qualquer ocupação do que as ansiosas e


inseguras. Os pesquisadores sugerem que a resposta pode ser a de que apenas os indivíduos com alto

nível de estabilidade emocional mantêm seus empregos. Dessa forma, a variação entre as pessoas

estudadas, todas empregadas, seria muito pequena. (Robbins, 2005)

(Marras)


Quais foram os seis tipos de personalidade identificados por Holland?

Holland apresenta seis tipos de personalidade. Cada um dos seis tipos de personalidade tem

um ambiente ocupacional coerente. O quadro seguinte descreve os seis tipos e as suas características,

com exemplos de ambientes ocupacionais congruentes.

Tipo Características da personalidade

Ocupação congruente

Realista : Prefere atividades

físicas que exijam habilidade,

força e coordenação

Tímido, genuíno, persistente,

estável, conformista, prático

Mecânico, operador de

máquinas, operário de linha de

montagem, fazendeiro

Investigativo : Prefere

atividades que envolvam

raciocínio, organização e

entendimento

Analítico, original, curioso,

independente

Biólogo, economista,

matemático, jornalista

Social : Prefere atividades que

envolvam o auxílio e o

desenvolvimento de outras

pessoas

Sociável, amigável,

cooperativo, compreensivo

Assistente social, professor,

conselheiro, psicólogo clínico

Convencional : prefere

atividades normalizadas,

ordenadas e sem ambiguidade

Afável, eficiente, prático, sem

imaginação, inflexível

Contador, executivo de grande

corporação, caixa de banco,

funcionário administrativo

Empreendedor : Prefere

atividades verbais que ofereçam

oportunidade de influenciar

outras pessoas e conquistar

poder

Autoconfiante, ambicioso,

enérgico, dominador

Advogado , corretor de

imóveis, relações públicas,

executivo de pequeno negócio

Artístico : Prefere atividades

não sistemáticas e ambíguas

que permitam a expressão

criativa

Imaginativo, desordenado,

idealista, emocional, pouco

prático

Pintor, músico, escritor,

decorador de interiores

(Robbins, 2005)


Pessoas de um mesmo país possuem o mesmo tipo de personalidade ? Explique.

Os cinco fatores de personalidade identificados no modelo Big Five aparecem em praticamente todos

os estudos multiculturais. Estes incluem uma grande variedade de culturas como as existentes em

países como China, Israel, Alemanha, Japão, Espanha, Nigéria, Noruega, Paquistão e Estados

Unidos. As diferenças costumam aparecer em relação à ênfase dada a cada dimensão.

Os chineses, por exemplo, quando comparados com os norte-americanos, usam mais a categoria

consciência e menos a categoria amabilidade. Sabendo que os trabalhadores chineses costumam

apresentar alta pontuação no quesito consciência do modelo Big Five, a empresa francesa de

telecomunicação Alcatel confia nesse traço de personalidade em sua fábrica em Xangai para a

produção de itens de alto valor, como sistemas digitais e equipamentos para videoconferência. Além

do seu alto nível de desempenho, os funcionários chineses da Alcatel são também confiáveis,

trabalhadores, disciplinados e orientados para a realização de metas.

O Modelo Big Five parece ser mais exato em previsões no interior de culturas individualistas do que

coletivistas. Mas existe uma quantidade surpreendente de coincidências, especialmente entre os

indivíduos provenientes de países desenvolvidos. Nesse caso, podemos citar uma revisão abrangente

de estudos englobando pessoas de 15 países da Comunidade Européia que revela que a consciência é

um fator de previsão válido para o desempenho de diversos cargos e grupos ocupacionais. Esse é o

mesmo resultado encontrado nos estudos efetuados nos Estados Unidos.

Não existem tipos específicos de personalidade para cada país. É possível encontrar personalidades,

por exemplo, propensas a assumir riscos em quase todas as culturas. Mesmo assim, a cultura nacional

exerce uma influência sobre as características dominantes da personalidade de sua população.

Podemos observar isso através do locus de controle e da personalidade do Tipo A.

Existem evidências de que as culturas se diferenciam na maneira como as pessoas se relacionam com

seu ambiente. Em algumas culturas, como na norte-americana, as pessoas acreditam que podem

dominar o meio-ambiente. Pessoas em outras sociedades, como as do Oriente Médio, acreditam que a

vida é essencialmente predefinida. Nota-se aqui o paralelo com os conceitos de locus de controlo

interno e externo. Assim, podemos esperar encontrar muito mais internos na força de trabalho dos

Estados Unidos e do Canadá, por exemplo, do que na Arábia Saudita ou no Irã.

A predominância de indivíduos de personalidade do tipo A pode sofrer uma certa influência

da cultura em que a pessoa é criada. Existem indivíduos com esse tipo de personalidade em todos os

países, mas serão em maior número nos países capitalistas, em que as conquistas e o sucesso material

são altamente valorizados. Por exemplo, estima-se que cerca de 50 por cento da população norte-

americana seja do Tipo A. Esta percentagem não chega a ser surpreendente. Tanto os Estados Unidos

como o Canadá colocam uma forte ênfase na eficiência e no gerenciamento do tempo. Ambos

possuem culturas que valorizam as conquistas de dinheiro e bens materiais. Em países como a Suécia


e a França, menos materialistas, pode-se prever uma incidência menor de indivíduos com

personalidade Tipo A. (Robbins, 2005)

É de referir que não falamos aqui de estereótipos, que são uma imagem preconcebida de determinada

pessoa, coisa ou situação. Os tipos de personalidade são analisáveis e os resultados enunciados

previamente foram determinados a partir de pesquisas baseadas em modelos, como por exemplo o

modelo Big Five.


Satisfação no trabalho : ”As 100 melhores empresas para trabalhar”. O caso

da organização Hilti. (02/10/2012)

Identifique todos os elementos presentes na organização (escolhida na aula) que

considere poderem afetar diretamente a satisfação dos funcionários.

Os elementos presentes na organização Hilti que afetam diretamente a satisfação dos funcionários são

os seguintes :

solidez do grupo

novas instalações, consonância das instalações com o trabalho

funcionários deram sua opinião na escolha das instalações «até na escolha da cadeira»

boa localização

estacionamento

acesso a lojas, restaurantes e farmácia

boleia de um shuttle que faz ligação com a estação de metro

todos participaram na seleção do local sede

após a mudança, voltaram a inquirir os colaboradores para saber se estava tudo bem

comunicação entre departamentos facilitada

lounge bar

valor descontado no subsídio de férias

sempre a aprender, sempre a ser desafiados

motivação, coaching e atenção às competências e desejos dos colaboradores

cimentar uma cultura própria

promoção interna nos cargos de chefia

oportunidades no estrangeiro ( realização)

flexibilidade

culto de responsabilidade

autonomia no desempenho das funções

figura do padrinho na fase de integração ( acompanhamento no terreno)

maioria dos lideres de equipa passa um dia com os colaboradores diretos

evita-se marcação de reuniões para depois das 18 horas ou aos sábados ( vida privada)

grande envolvimento e participação em tudo ( responsabilidade social)


Classifique todos os elementos anteriores segundo a teoria bifatorial de Herzberg em

fatores higiênicos e fatores motivacionais e justifique a classificação. Quais os fatores

mais presentes na organização?

Fatores higiênicos

Fatores de insatisfação

Fatores extrínsecos ao trabalho

Fatores motivacionais

Fatores de satisfação

Fatores intrínsecos ao trabalho

Fatores que se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condições dentro das quais elas desempenham seu

trabalho.

Fatores que estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das

tarefas que o indivíduo executa.

solidez do grupo funcionários deram sua opinião na escolha das

instalações «até na escolha da cadeira»

novas instalações, consonância das instalações

com o trabalho

todos participaram na seleção do local sede

boa localização após a mudança, voltaram a inquirir os

colaboradores para saber se estava tudo bem

estacionamento sempre a aprender, sempre a ser desafiados

acesso a lojas, restaurantes e farmácia motivação, coaching e atenção às competências e

desejos dos colaboradores

boleia de um shuttle que faz ligação com a

estação de metro

promoção interna nos cargos de chefia

comunicação entre departamentos facilitada oportunidades no estrangeiro ( realização)

lounge bar flexibilidade

valor descontado no subsídio de férias culto de responsabilidade

cimentar uma cultura própria autonomia no desempenho das funções

figura do padrinho na fase de integração

( acompanhamento no terreno)

grande envolvimento e participação em tudo

( responsabilidade social)


maioria dos lideres de equipa passa um dia

com os colaboradores diretos

evita-se marcação de reuniões para depois das 18

horas ou aos sábados ( vida privada)

Os fatores mais presentes na organização são os fatores higiênicos. (Tolentino)

Trabalhadores felizes são trabalhadores produtivos ? Porquê?

Uma organização é produtiva quando consegue atingir seus objetivos, transformando matéria-

prima em produto ao mais baixo custo possível. Assim sendo, a produtividade implica uma

preocupação tanto com a eficácia como com a eficiência. Uma empresa é eficaz quando atinge suas

metas de vendas ou de participação no mercado, mas sua produtividade também depende de alcançar

essas metas com eficiência. As medidas mais comuns de eficiência organizacional incluem o retorno

do investimento, o lucro sobre o faturamento e a produção por hora trabalhada.

Podemos também olhar a produtividade do ponto de vista do funcionário individual. Em

recursos humanos é comum dizer que trabalhadores felizes são mais produtivos.

De facto, os trabalhadores percebem que o trabalho vem tomando cada vez mais espaço de

suas vidas pessoais e não estão satisfeitos com isso. Estudos recentes sugerem que os trabalhadores

desejam empregos com mais flexibilidade de horários para que eles possam compatibilizar melhor

seus assuntos pessoais e profissionais. Na verdade, muitos estudos indicam que este equilíbrio

tornou-se mais importante do que a segurança no emprego. Além disso, a próxima geração parece ter

preocupações semelhantes. A maioria dos estudantes universitários declara que o equilíbrio entre

vida pessoal e trabalho é a sua principal meta na carreira profissional. Eles querem ter “uma vida”

além de ter um emprego. As organizações que não conseguem ajudar o seu pessoal a atingir esse

equilíbrio vão encontrar dificuldades crescentes para atrair e reter os funcionários mais capazes e

motivados, isto é, a ter trabalhadores produtivos.

(Robbins, 2005)


Qual a relação entre satisfação com o trabalho e o absentismo ? E com a rotatividade ?

A satisfação com o trabalho, como fator geral, é definida como a atitude geral de agrado da

pessoa face ao seu trabalho. Esta satisfação presente várias facetas. Podemos nomear entre outras a

natureza do trabalho, as condições de trabalho, a remuneração, a supervisão e a evolução na carreira.

O absenteísmo é definido como o não-comparecimento do funcionário ao trabalho. Um

funcionário que está satisfeito com o seu trabalho tem um menor grau de stresse e tem menos

tendência a ficar doente. Portanto, quando existe satisfação com o trabalho, existe menos absentismo.

A mesma relação é observável para a rotatividade.

A rotatividade é definida como a permanente saída e entrada de pessoal da organização, de

forma voluntária ou involuntária. Um trabalhador que está satisfeito no seu emprego, tem menos

incentivo para sair da empresa e procurar outro emprego, ou até mesmo de arriscar ser despedido,

sobre tudo num contexto econômico de insegurança e instabilidade.


Atividade sobre a influência da estrutura organizacional sobre o bem-estar

dos empregados. «Tempos Modernos» (09/10/2012)

Analise o filme desde o ponto de vista das teorias clássicas das organizações. Que

elementos de cada teoria consegue identificar no filme?

Existem três teorias clássicas das organizações:

O Scientific Management de F.Taylor,

A teoria das funções da gestão de H. Fayol e

A teoria da Burocracia de M. Weber.

A Teoria de Taylor caracteriza-se pela ênfase na tarefa. O principal objetivo consiste no aumento da

eficiência ao nível operacional.

Os elementos desta teoria que podemos identificar no filme são :

- A racionalização do trabalho, que envolve a divisão de funções dos trabalhadores (cada operário

realiza um único gesto)

- A eficiência do trabalho, que envolve fazer as tarefas de modo mais inteligente e com a máxima

economia de esforço (o chefe considerou a ideia de comprar a máquina que permite aos trabalhadores

de comer e trabalhar ao mesmo tempo)

- A execução do trabalho, que envolve disciplinar o trabalho (as tarefas estão claramente definidas)

- O controle do trabalho, que envolve supervisionar se o trabalho está sendo executado como foi

estabelecido (supervisor verifica que o trabalho é feito corretamente)

(Wikipédia, a enciclopédia livre)

A Teoria de Fayol caracteriza-se pela ênfase nas funções da gestão. Fayol apresenta quatorze

princípios dos quais podemos identificar os seguintes no filme “Modern Times” :

A divisão do trabalho, que consiste em dividir o trabalho em tarefas especializadas e

destinar responsabilidades a indivíduos específicos (cada trabalhador têm uma tarefa

específica e as suas responsabilidades estão ligadas ao posto que ocupa)

A autoridade e responsabilidade, a autoridade sendo o poder de dar ordens e o poder de

se fazer obedecer. (no filme podemos identificar o chefe, mas também o supervisor sa

seção 5 e o Juiz de menores)


A disciplina, que consiste em tornar as expectativas claras e punir as violações (no filme

as violações são punidas pelo despedimento)

A unidade de comando, que envolve que cada agente, para cada ação só deve se reportar

a um único chefe ou gerente (na metalúrgica, o chefe era o supervisor ; depois era o

mecânico e noutra situação antecedente, o seu chefe era o construtor de barcos)

A subordinação, que significa que há prevalência dos interesses gerais da organização (o

gerente não quis comprar a Máquina Alimentadora Bellows, não por pôr em perigo os

seus trabalhadores em caso de falha técnica, mas porque “não é prática”)

A centralização, que envolve a existência de um único núcleo de comando centralizado,

atuando de forma similar ao cérebro, que comanda o organismo. (O gerente é o principal

comandante porque é ele que decide da velocidade das máquinas)

A hierarquia, que se apresenta como cadeia de comando ou cadeia escalar. (O

trabalhador recebe ordens do supervisor mas todos estão sob ordens do gerente)

A ordem, que consiste em ordenar as tarefas e os materiais para que possam auxiliar a

direção da organização (O chefe dá ordens ao operário das máquinas que determinem a

velocidade ou á secretária que lhe permite ter mais conforto; no caso do mecânico, o

protagonista é o assistente que tem que responder a todas as ordens)

Henry Fayol atribuiu igualmente cinco funções ao administrador dentro de uma estrutura

organizacional.

Prever e planejar Aumentar a velocidade das máquinas para aumentar a produtividade, o

que permite fazer face à concorrência crescente

Organizar O chefe do café tenta constituir um duplo organismo material e social por isso

exige do nosso protagonista não só que saiba servir as mesas mas também que saiba cantar

Comandar O gerente da metalurgia verifica as atividades de cada seção e decide então da

velocidade de trabalho

Coordenar O esforço de cada trabalhador serve para produzir um produto final, resultado

de um esforço coletivo unido e harmonizado, tanto na metalúrgica como na construtora de

barcos

Controlar Existe um check-in à entrada da empresa para controlar a presença dos

trabalhadores e o gerente controla tudo por câmeras de vigilância

(Wikipédia, a enciclopédia livre.)


A Teoria de Weber caracteriza-se pela ênfase nas regras e nos regulamentos. As principais

características desta teoria que podemos identificar no filme são :

O caráter racional e a divisão do trabalho,

A impessoalidade nas relações,

A hierarquia da autoridade e

As rotinas e procedimentos.

(Wikipédia, a enciclopédia livre)

Como interpreta o filme desde as teorias da motivação? Indique quais teorias estão

presentes maioritáriamente no filme.

As teorias da motivação que estão maioritariamente presentes no filme são a Teoria de

Maslow e a Teoria de Herzberg. Podemos identificar sobre tudo fatores higiênicos segundo a teoria de Herzberg, que segundo a teoria de Maslow se dividem em necessidades fisiológicas, de segurança e sociais. As necessidades fisiológicas são por exemplo a alimentação (a orfelã que vai roubar pão porque tem fome, os três ladrões que entrem no mercado à noite para comer,o sonho de viver numa casa em que a comida está em frente à porta da casa), a necessidade de se lavar (o protagonista que quer tomar um banho no rio de manhã) e a necessidade de dormir (a rapariga que fica a dormir na cama do supermercado). A necessidade de segurança está relacionada com o facto de ter um emprego e uma casa onde viver. (O protagonista quer permitir á sua amiga de viver numa casa em condições “nem que tenha que trabalhar”) Finalmente, as necessidades sociais estão relacionadas com a amizade e a família. (Os dois protagonistas têm um relacionamento forte e apoiam-se até ao fim).

Numa certa medida podemos encontrar fatores motivadores que são a necessidade de estima, pois as duas personagens não desistem dos seus sonhos que são de um dia não ter mais que preocupar-se com os fatores higiênicos

(Queiroz)


O filme foi realizado em 1936. Que organizações e situações, no mundo atual, lhe

parecem similares às que a película revela?

A situação no mundo atual revela algumas semelhanças à situação em que o filme se baseia. As

grandes empresas, sobre tudo as multinacionais e as instituições financeiras, procuram aumentar cada

vez mais os seus lucros, sacrificando por vezes os seus colaboradores. As empresas concentrem-se

nas metas de produtividade e consideram que é da responsabilidade dos trabalhadores de se

adaptarem a essas metas. No mundo atual, os empregados sentem uma grande pressão porque têm

medo de perder seus empregos, sobre todo em empresas endividadas, como era o caso da France

Telecom ou da Peugeot nos anos 2008.

Na nossa época, em que as economias são liberais, as multinacionais deslocalizam-se facilmente para

outros países, procurando mão-de-obra barata, ignorando a consequencia de que milhares de pessoas

ficam no desemprego.

De referir, contudo, que hoje em dia também existem empresas que fazem um esforço de análise ao

nível do comportamento organizacional, para garantir uma maior satisfação no trabalho, apostando

no facto de que “trabalhadores felizes são trabalhadores produtivos”.


Processos de atribuição causal e a sua aplicação no comportamento

organizacional. ”A história de Maria” (16/10/2012)

O que é a teoria da atribuição? Quais as suas implicações para explicar o

comportamento organizacional?

A teoria da atribuição foi proposta para explicar por que julgamos as pessoas diferentemente

conforme o sentido que atribuímos a um dado comportamento. Basicamente, a teoria sugere que,

quando observamos o comportamento de alguém, tentamos determinar se a causa deste

comportamento é interna ou externa. Essa determinação, contudo, depende muito de três fatores :

diferenciação, consenso e coerência.

Antes de discutir cada um dos três fatores determinantes, é necessário esclarecer as diferenças

entre causas internas e causas externas

Os comportamentos de causas internas são aqueles vistos como os que estão sob o controlo do

indivíduo. O comportamento de causas externas é aquele visto como resultante de estímulos de fora,

ou seja, a pessoa é vista como se tivesse sido forçada àquele comportamento pela situação. Se o seu

funcionário chega atrasado ao trabalho, você pode imaginar que ele ficou na farra até tarde e perdeu a

hora de levantar. Esta seria uma atribuição interna. Mas você também pode imaginar que o atraso se

deve a um enorme engarrafamento de trânsito causado por um acidente. Esta seria uma atribuição

externa.

No caso da história da Maria, uma atribuição interna seria dizer que a Maria é a responsável da sua

morte, pois quis passar a ponte sabendo que o psicopata a ia matar. Do outro lado, uma atribuição

externa seria dizer que o responsável da morte da Maria é o psicopata, pois foi ele que a matou. Na

aula, a maioria dos alunos escolheram a Maria como principal responsável. Isto levou-nos á

conclusão de que existe um erro de atribuição por sobre-estimação das atribuições internas.

Percebendo esta classificação entre interno e externo, podemos discutir os três fatores que nos

permitem de efetuar esta determinação.

A diferenciação refere-se à questão de o indivíduo mostrar, ou não, comportamentos diferentes em

situações diversas. O funcionário que chegou tarde hoje tem sido motivo de reclamações dos colegas

por ser um “folgado”? O que queremos apurar é se esse comportamento não é usual. Se não for, o

observador provavelmente lhe dará uma atribuição externa. Mas se o comportamento é usual,

certamente será julgado como de causa interna.

Se todas as pessoas que enfrentam uma determinada situação respondem de maneira semelhante,

podemos dizer que este comportamento mostra consenso. No exemplo do nosso funcionário atrasado,

este seria o caso se todos os colegas que fazem o mesmo caminho também se tivessem atrasado. Do


ponto de vista da atribuição, se o consenso é alto, espera-se uma causa externa; mas se os outros

funcionários que fazem o mesmo caminho chegaram no horário, você deve concluir que a causa do

atraso é interna.

Finalmente, o observador procura a coerência nas ações de uma pessoa, isto é, tenta saber se a

pessoa reage sempre da mesma forma. Chegar dez minutos atrasado não é um comportamento visto

da mesma maneira para um funcionário que não costuma fazer isso (digamos que ele não se atrasa há

meses) como é para aquele cujo atraso faz parte da rotina ( o que chega tarde duas ou três vezes por

semana). Quanto mais coerente o comportamento, mais inclinado fica o observador a atribuí-lo a

causas internas. (Robbins, 2005)

Como as percepções que temos de nossas próprias ações diferem de nossas percepções

quanto às ações das outras pessoas?

Nossas percepções sobre as pessoas são diferentes daquelas que temos acerca dos objetos

inanimados, como mesas, máquinas ou edifícios, porque fazemos inferência sobre o comportamento

das pessoas que não fazemos com relação aos objetos. Os objetos inanimados estão sujeitos às leis da

natureza, mas não têm crenças, motivações ou intenções. As pessoas têm. Consequentemente, quando

observamos pessoas, tentamos encontrar explicações quanto ao motivo de seus comportamentos.

Nossa percepção e julgamento das ações de um indivíduo, portanto, serão significativamente

influenciados pelas suposições que fazemos sobre o estado de espírito dele.

Uma das descobertas mais interessantes da teoria da atribuição é que existem erros e vieses que

podem distorcer as atribuições. Por exemplo, há substancial evidência de que, quando julgamos o

comportamento das outras pessoas, tendemos a subestimar a influência dos fatores externos e

superestimar a influência dos fatores internos ou pessoais. Isto é chamado de erro fundamental de

atribuição e pode explicar por que um gerente de vendas está pronto a atribuir o fraco desempenho

dos seus vendedores à preguiça deles, e não ao lançamento de um produto concorrente inovador. Há

também a tendência de os indivíduos atribuírem o próprio sucesso a fatores internos, como

capacidade e esforço, e de colocar a culpa dos fracassos em fatores externos, como falta de sorte. Isto

é chamado de viés de autoconveniência.

Podemos observar isto no caso dos alunos após terem recebido a nota do teste. Um aluno que ficou

reprovado vai fazer uma atribuição externa, dizendo que a causa está relacionada com o professor e a

dificuldade do teste. Em relação aos seus colegas, sua atribuição vai provavelmente depender da

relação que tem com eles. No caso dos colegas que ficaram reprovados e com quais tem uma certa

amizade, vai igualmente fazer uma atribuição externa, mas no caso de um colega reprovado com

quem tem uma relação mais distanciada, porque talvez não gosta deste colega, é mais provável que


faça uma atribuição interna, dizendo que ele é mau aluno. No caso dos colegas que ficaram

aprovados e dos quais ele gosta, vai fazer uma atribuição interna, pensando que ele é bom aluno, mas

no caso dos um colegas aprovados dos quais não gosta, é mais provável que faça uma atribuição

externa, dizendo que ele apenas teve sorte. (Robbins, 2005)

Como a seletividade afeta a percepção? Dê um exemplo de como ela pode gerar uma

percepção distorcida?

Costumamos utilizar diversas simplificações quando julgamos as pessoas. Observar e

interpretar o que os outros fazem é um trabalho penoso. Consequentemente, desenvolvemos táticas

para tornar essa tarefa mais facilmente administrável. Essas técnicas costumam ser valiosas. Elas nos

permitem chegar rapidamente a percepções precisas e oferecem dados válidos para previsões.

Entretanto, não estão livres de erros. Também podem nos criar problemas, e frequentemente criam. A

compreensão dessas simplificações pode ser útil para reconhecermos quando elas podem resultar em

distorções significativas.

Uma dessas simplificações é a percepção seletiva, que estipula que todas as características

que fazem com que uma pessoa, um objeto ou um evento sobressaiam aumenta a probabilidade de

que ele seja percebido. Isto ocorre porque é impossível para nós assimilar tudo o que vemos ; apenas

alguns estímulos podem ser assimilados. Isto explica porque prestamos mais atenção a carros que são

iguais ao nosso ou por que um funcionário recebe uma advertência por algo que passaria

despercebido se feito por outra pessoas. Como não podemos observar tudo o que se passa à nossa

volta, nós nos empenhamos em uma percepção seletiva. Um exemplo clássico mostra como nossos

interesses podem influenciar significativamente quais serão as questões que vamos perceber.

Dearborn e Simon realizaram um estudo conceitual no qual 23 executivos de empresas tinham

de ler um caso abrangente descrevendo a organização e as atividades de uma siderúrgica. Desses

executivos, seis eram da área de vendas, cinco de produção, quatro de contabilidade e os outros oito

de funções diversas. Cada executivo escreveu qual era, em sua opinião, o principal problema

encontrado no caso. Oitenta e três por cento dos executivos de vendas disseram ser esta a área

problemática, contra 29 por cento dos demais. Este fato, junto com outros resultados do estudo, levou

os pesquisadores à conclusão de que os participantes percebiam aspectos de uma situação que eram

especificamente relacionados com as atividades e metas das unidades às quais eles estavam ligados.

A percepção de um grupo em relação às atividades organizacionais é alterada seletivamente para

focar os interesses que o grupo representa. Em outras palavras, quando o estímulo é ambíguo, como


no caso da siderúrgica, a percepção tende a ser mais influenciada pela base individual de

interpretação (isto é, atitudes, interesses e experiências passadas) do que pelo estímulo em si.

O funcionamento da seletividade para simplificar o julgamento dos outros começa pelo facto

de que, como não podemos assimilar tudo o que observamos, nós percebemos um pouco de cada vês.

Mas este pouco não é escolhido aleatoriamente; na verdade, é escolhido seletivamente, de acordo

com nossos interesses, experiências passadas e atitudes. A percepção seletiva nos permite uma

“leitura rápida” dos outros, mas com o risco de obtermos uma figura imprecisa. Como sempre vemos

aquilo que queremos ver, podemos tirar conclusões erradas de uma situação ambígua. (Robbins,

2005)

Um funcionário realiza uma tarefa insatisfatória em um determinado projeto. Explique

o processo de atribuição que será empregado por o seu chefe para formar um juízo

sobre o desempenho desse funcionário.

O futuro de um funcionário está fortemente ligado à sua avaliação ; promoções, aumentos de

salário e a permanência no emprego são algumas das consequências mais evidentes. A avaliação de

desempenho representa um julgamento do trabalho do funcionário. Embora a avaliação possa ser

objetiva (por exemplo, um vendedor pode ter seu desempenho avaliado em termos de faturamento

que consegue gerar), muitas funções são avaliadas subjetivamente. As medidas subjetivas são mais

fáceis de serem implementadas, dão mais liberdade aos avaliadores e, além disso, muitas funções não

podem mesmo ser avaliadas por resultados objetivos. Mas as medidas subjetivas são, por definição,

muito pessoais, e o avaliador forma uma impressão geral do trabalho do avaliado. Quando estas

medidas não são usadas, o que o avaliador considera como características ou comportamentos bons e

ruins vai influenciar fortemente o resultado final da avaliação.

O futuro de uma pessoa em uma organização raramente depende apenas de seu desempenho.

Em muitas empresas, o esforço demonstrado pelo funcionário é levado em grande consideração. Da

mesma forma que os professores costumam levar em conta o esforço dos alunos além dos resultados

das provas, os executivos também o fazem. A avaliação do esforço de um indivíduo é um julgamento

subjetivo, suscetível a distorções e vieses de percepção.

A teoria da atribuição permite dizer que, se um funcionário geralmente tem o mesmo nível de

desempenho em diferentes tarefas (baixa diferenciação), se outros funcionários geralmente têm

desempenho diferente, melhor ou pior do que o deste funcionário em uma determinada tarefa (baixo

consenso) e se o desempenho dele nesta tarefa é consistente ao longo do tempo (alta coerência), o

chefe provavelmente lhe atribuirá a responsabilidade total por seu próprio desempenho (atribuição

interna). Por outro lado, se geralmente este funcionário tem o mesmo nível de desempenho em


diferentes tarefas (baixa diferenciação), que o desempenho dele nesta tarefa é consistente ao longo do

tempo (alta coerência) e que o desempenho deste funcionário não varia muito do desempenho dos

outros funcionários (alto consenso),e o chefe pode fazer uma atribuição externa, pois se o funcionário

realizou a tarefa de maneira insatisfatória embora normalmente a teria feito de maneira satisfatória, a

razão pode estar no facto de ele ter estado doente quando realizou a tarefa ou pode ter ocurrido um

drama na família, pelo que o funcionário não estava em condições de efetuar a tarefa com o mesmo

desempenho do costume. (Robbins, 2005)


O processo de socialização organizacional nas empresas. As táticas de

socialização. “The Firm” (23/10/2012)

Identifique os estádios da socialização organizacional do protagonista, com exemplos

tomados do filme.

Quando falamos de socialização, é preciso ter em mente que a fase mais critica do

processo é a entrada na organização, momento em que a empresa tente moldar o profissional

com o intuito de transformá-lo em funcionário ‘bem posicionado’. Aqueles que não

conseguem assimilar os comportamentos essenciais e cruciais corem o risco de ser rotulados

de ‘rebeldes’ ou ‘desajustados’, o que, não raro, termina em expulsão. Mas a organização

continuará a socializar os funcionários durante toda a sua carreira na empresa, embora talvez

não explicitamente. Esse processo contínuo contribui para sustentar a Cultura Organizacional.

A socialização pode ser conceituada como um processo composto de três estágios:

pré-chegada, encontro e metamorfose.

O estágio de pré-chegada (ou pré-ingresso) é o que tem lugar antes de o profissional se juntar à

organização, de maneira que ele chega trazendo um conjunto de valores, normas, atitudes e

expectativas. Isso diz respeito tanto ao trabalho a ser feito como à organização. Mas a socialização na

pré-chegada vai além da formação específica para o trabalho. Na maioria das empresas, o processo de

seleção é utilizado para informar os eventuais funcionários sobre a organização como um todo. Além

disso, é na seleção que se assegura a inclusão dos ‘tipos certos’, isto é, aqueles que se ajustam.

No filme podemos identificar este estádio atravez das várias entrevistas pelas quais passa o Mitch.

Nestas entrevistas, as empresas estão a fazer promessas de acordo com a cultura organizacional da

empresa (A primeira empresa promete $65000, a segunda promete $74000 e a terceira aposta no

facto de ter clientes importantes). Estas promessas estão a criar expetativas mas ainda não podemos

falar de táticas de socialização porque o Mitch ainda não está dentro da empresa. Bendini, Mabert &

Locke está a fazer promessas na própria entrevista mas em transmitindo a cultura organizacional da

empresa, uma cultura de “grande família”, que encoraje os colaboradores a ter filhos e em que

guardam os segredos uns dos outros. Podemos neste ponto pensar que esta empresa tem uma cultura

pouco ética e que portanto as promessas não vão ser cumpridas. Uma das táticas institucionalizadas

desta empresa consiste no facto de que todos os colaboradores são homens brancos casados. Mitch

ainda não está dentro da empresa, apenas fez uma visita das instalações, mas ele já está a fazer

expetativas porque a empresa propícia estabilidade e promete $96000 (oferta maior que nas duas


primeiras empresas em que passou a entrevista). A empresa considera que não é proibido a mulher

trabalhar mas é preferível que não o faça, afim de ter tempo para tomar conta dos filhos.

Depois de entrar numa organização, o novo membro passa para o estágio do encontro (ou

acomodação), momento em que confronta a possível discrepância entre suas expectativas (sobre o

trabalho, os colegas, o chefe e a empresa de maneira geral) e a realidade.

Este estágio revela-se no filme a partir do momento em que ele foi aceito na empresa. As promessas

econômicas estão a ser cumpridas (novo carro, nova casa). Isto está a ter efeitos positivos no seu

desempenho, pois ele pelo momento está motivado. Pouco a pouco revela-se a que ponto aquele

trabalho exige esforços por sua parte : ele tem que se levantar cedo e trabalhar até tarde,

simultaneamente tem que estudar para o exame em que ainda nenhum associado chumbou, e por isso,

se ele quiser fazer integralmente parte da organização, terá igualmente que passar o exame. Aqui

surgem pouco a pouco os conflitos entre trabalho e família.

Relativamente á cultura da empresa, Mitch aprende que ele pode fazer tudo desde que não faça nada

de ilegal. Pouco a pouco, Mitch começa a ter dúvidas quanto á ética da empresa e faz pesquisas sobre

os advogados, mortos numa explosão em que as causas não estão claras. Enquanto o mentor dele lhe

está dando dicas para o exame (é um exame de escolha múltipla), Mitch descobre onde estão

arrumados os casos sobre os advogados desaparecidos. Mais tarde, uns agentes especiais explicam-

lhe em que é que a empresa está implicada (drogas, jogos de sorte, crimes) e que nunca um advogado

saiu da empresa vivo. Isto revela uma importante discrepância entre suas expetativas e a realidade.

Finalmente, Mitch realiza que durante todo o tempo foi controlado, escutado e que mesmo em casa

estava sob vigilância. Decide que não tem outra escolha se não fazer o que os agentes lhe pediram, o

que significa trair a empresa e arriscar tudo para que estudou e trabalhou assim duro.

Por fim, o novo membro precisa de resolver problemas surgidos no estágio anterior. Isso significa

passar por mudanças, por essa razão, este estágio é chamado de metamorfose. Podemos dizer que a

metamorfose e o processo de socialização estão completos quando o novo membro se sente

totalmente confortável com o seu trabalho e com a organização.

Mitch é segundo na avaliação do exame. Podemos pensar que ele com isto está completamente

integrado na empresa, mas de facto a metamorfose não ocorre. A empresa descobre que Mitch mentiu

a sujeito do seu irmão, por isso perdem confiança nele e não sabem se ele vai guardar o segredo da

“família”. Por fim, ele resolve o caso á sua maneira. A metamorfose não acontece porque ele não dá

satisfações à empresa, nem ao FBI.

(Gameiro)


Identifique e descreva as táticas de socialização organizacional.

Segundo VAN MAANEN (1996), há seis pares de táticas de socialização organizacional que

são empregadas pelas empresas, que não são mutuamente exclusivas e que, na prática, estão

combinadas de diversas formas. Todas as táticas podem ser classificadas segundo que seguem uma

orientação institutionalidazada, isto é, o grau em que a organização estimula os novos membros a

atuarem de acordo com aquilo que vêem os seus colegas fazer em situação semelhante, ou uma

orientação individualizada, isto é, o grau em que a organização estimula os indivíduos a

procurarem melhorar os seus papéis, de forma, por exemplo, a melhorar a qualidade do serviço

prestado.

As descrições a seguir baseiam-se todas nas contribuições do estudo de VAN MA ANEN e as

táticas identificadas no filme “The Firm” encontram-se sublinhadas:

Táticas de socialização formais e informais : A estratégia formal de socialização prepara um novo membro para assumir um cargo

específico dentro da organização. Quanto mais formal for a estratégia utilizada, mais o papel do

novato é separado e especificado, e maior é a tensão sofrida pelo novo membro, o que vai influenciar

as atitudes e valores deste.

Em uma atmosfera informal, grande parte da aprendizagem do novo membro necessariamente

ocorre no interior das redes sociais e das tarefas que envolvem sua posição. Dessa forma, a estratégia

formal de socialização é apenas a primeira etapa da socialização. A segunda etapa ocorre quando o

novo membro é colocado em seu cargo designado, devendo aprender informalmente as práticas reais

em seu setor.

Táticas de socialização individuais e coletivas : Na socialização coletiva, os novos membros são reunidos e processados pelas mesmas

experiências, com resultados que tendem a ser relativamente parecidos. Quando um grupo é

introduzido em um programa de socialização, ele pode desenvolver uma consciência coletiva, o que

pode gerar comportamentos desfavoráveis, pois os indivíduos do grupo podem desenvolver interesses

divergentes aos da organização.

Por este motivo, algumas organizações preferem utilizar estratégias individuais. As

estratégias individuais, comparadas às coletivas, podem gerar resultados bem distintos, pois os

colaboradores são socializados individualmente, e o processo de mudança vai depender da relação

direta entre o agente socializador e os socializados.


Táticas de socialização sequenciais e não sequenciais : A socialização sequencial caracteriza-se por processos transitórios marcados por uma

série de etapas identificáveis, abordadas dentro de uma progressão, por meio das quais um

indivíduo passa a ocupar uma posição e a exercer determinado papel dentro da organização.

As táticas não sequenciais são realizadas provisoriamente e dependem das relações com

outras etapas anteriormente realizadas. Logo, é vantajoso para determinadas organizações que

haja um programa sequencial que facilite a aprendizagem, pois os programas não sequenciais

podem não ficar claros e trazer dificuldade ao processo de socialização.

Táticas de socialização fixas e variáveis : As estratégias de socialização fixas proporcionam a um novo membro um conhecimento

necessário para completar determinado estágio e, deste modo, o tempo de mudança é padronizado,

possuindo início e fim determinados. Em outras palavras, existem calendários exatos para cada uma

das táticas de socialização.

Nas estratégias de socialização variáveis, o tempo não é padronizado, esta estratégia não tem

início nem fim previamente definidos, pois a evolução na carreira depende da capacidade de

aprendizagem do indivíduo (logo, os indivíduos não conhecem a duração do período de mudanças).

Táticas de socialização seriais ou disjuntivas : A estratégia de socialização em série é aquela em que funcionários já integrados à

organização preparam os novos membros para assumir várias funções parecidas dentro da

organização, isto é, o novo membro recebe da organização ou do grupo, instruções sobre o modo

como deve atuar.

Nas táticas disjuntivas de socialização, o indivíduo é socializado ao longo de suas ações e não

por uma regra determinada pela organização. Esta estratégia permite ao próprio indivíduo a proceder

à sua aprendizagem e é portanto mais propiça à criatividade e inovação.

Táticas de socialização por meio de investidura ou despojamento : Na tática de investidura, a organização valoriza, enfatiza ou destaca as características

pessoais. Neste caso a organização valoriza o novo empregado por o que ele é.

Já na estratégia de despojamento, a identidade pessoal encontra-se subordinada às metas do

períudo de formação. Aqui a organização procura adaptar o perfil do novo membro aos seus próprios

interesses, fazendo com que os novos membros passem por vários testes rigorosos para obter acesso

às posições na estrutura da organização.


É de referir que as táticas presentes no filme são sobre tudo táticas institucionalizadas. Estas

visam a criar uma certa continuidade e estabilidade. De acordo com Bauer e cols. (1998), as táticas

não influenciam apenas o papel do novo empregado, mas têm igualmente repercussões nas atitudes.

Neste sentido, existem relações positivas entre as táticas institucionalizadas e o compromisso

organizacional, a intenção de permanecer no seu emprego, a satisfação dos colaboradores com o

trabalho e a claridade relativamente ao que são as funções do empregado. Por outro lado, aparecem

relações negativas com este tipo de táticas e a autoeficiência das pessoas, isto é, as pessoas ficam

menos confiantes nas suas próprias capacidades. Existe igualmente uma relação negativa entre as

táticas institucionalizadas e o conflito família/trabalho.

(Santos)


Conflito - “O Senhor das Moscas” (13/11/2012)

Segundo o Quadro 16.1 ”Conflito a vários níveis” (Capítulo 16 Conflito : Os estilos, o

processo, o resultado), que tipo de conflito aparece no filme?

Segundo o Quadro 16.1 ”Conflito a vários níveis”, o tipo de conflito que aparece no filme é numa

primeira fase um conflito entre vários indivíduos, portanto estamos perante um conflito interpessoal.

Numa segunda fase, o tipo de conflito passa a ser intergrupal porque podemos identificar dois grupos,

que são o grupo de Jack e o grupo de Ralph.


Qual o estilo de gestão do conflito presente em ambos os grupos? Consulte o Quadro

16.3 (Capítulo 16 Conflito : Os estilos, o processo, o resultado) e justifique a sua

resposta.

Dos vários estilos de gestão apresentados no Quadro 16.3, podemos identificar três no filme

“O Senhor Das Moscas”. Estes são a competição por parte do grupo dos caçadores, a colaboração por parte do grupo de Ralph, e a um certo momento, o compromisso.

O estilo de conflito presente em ambos os grupos, é o estilo de compromisso. O primeiro

compromisso entre os dois grupos, é de controlarem em tornos, que o fogo continua a arder, pois é

este o recurso que lhes permite ser salvados. Outro compromisso entre ambos os grupos, é que o

grupo de Ralph está disposto a partilhar os óculos de “Piggy” com o grupo de Ralph a fim de lhes dar

a possibilidade de fazer fogo para cozer o porco, se em contrapartida o grupo de Jack os deixa em páz

com as histórias do “monstro”. O grupo Jack por outro lado, está disposto a partilhar o porco que

caçaram, se em troca recebem a faca da sobrevivência. Outro compromisso que ambos fazem, é de

ser apenas quem tem a concha ter direito de falar e ser ouvido.

Embora este estilo estar presente em ambos os grupos, cada grupo se difere pelo seu próprio

estilo, que não permite a duração dos compromissos.


Utilizando o modelo de conflito que aparece na Figura 16.4 (Capítulo 16 Conflito: Os

estilos, o processo, o resultado), explique o conflito presente entre ambos os grupos

presente no filme.

No filme “O Senhor das Moscas” temos um primeiro grupo do tipo militar, com base de uma

estrutura altamente hierárquica. Estes rapazes naufragados encontram-se numa ilha em que todos os

recursos são limitados e em que os recursos necessários à sobrevivência são água, alimentos, abrigo e

fogo. Isto são uns primeiros aspetos da situação, fazendo parte dos antecedentes ao conflito.

Relativamente à relação entre as partes, temos ao princípio um dos membros, o Ralph, que

assume a liderança, e um único grupo com um estilo de gestão democrático. Existem, no entanto,

dois possíveis líderes: o líder inicial é o Ralph porque ele é Coronel, e portanto ocupa um lugar mais

importante na hierarquia militar, mas depois do vote, o grupo decide de que Jack será o líder legal

porque ele é mais velho e portanto devia ter mais experiência. Os atributos de personalidade são

sobre tudo uma alta auto-estima e um certo grau de agressividade por parte de Jack, e uma alta

propensão de confiança por parte de Ralph.


Existe uma primeira regra que diz que para falar, é preciso ter a concha, mas todos podem

exprimir a sua opinião, seja para concordar ou discordar.

As metas a atingir pelo grupo para assegurar a sobrevivência são num primeiro tempo: fazer

uma fogueira (para serem localizados), explorar a ilha (para saberem que recursos ela oferece), ter

um acampamento (para se protegerem) e procurar comida. Para atingir as metas, decidem dividir as

tarefas entre pequenos grupos e são então formadas equipas de trabalho.

A experiência de conflito aparece quanto à crença de serem salvados ou não : Jack considera

que não, Ralph considera que sim. Este facto de considerarem serem salvados ou não vai influenciar

a avaliação das metas, e portanto o comportamento de cada grupo.

Haverá neste ponto uma divisão em dois grupos, segundo estejam mais de acordo com as

crenças de Jack ou de Ralph. Para Jack, que acredita que não vão ser encontrados, o mais importante

é ter comida, refugio e acampamento, enquanto que para Ralph, que pensa que vão ser encontrados, o

mais importante é o fogo. Aqui estamos perante um conflito cognitivo.

Os comportamentos de dominação, compromisso e colaboração manifestam-se por ações de

uma parte e reações da contrapartida. Por exemplo, após o grupo de Jack ter pedido a faca de

sobrevivência ao grupo de Ralph e deste ter refusado de lhe a dar, o grupo de Jack assaltou o segundo

ao meio da noite para a roubar. O mesmo ocorreu com os óculos de “Piggy”.

Os resultados que podemos ver no filme, são uma vitória do grupo de Ralph, bem que este ao

fim se encontra sozinho contra todos, porque finalmente foram encontrados. O grupo de Jack causou

3 vítimas, das quais duas foram acidentais (o “monstro” que de facto era o capitão desaparecido e o

rapaz que descobriu isto mas se encontrou no mau lugar no mau momento, quando os “caçadores”

estavam a jogar o jogo da caça”) e uma vítima assassinada, pois o grupo Jack sabia exatamente o que

estava a fazer quando jogaram aquela rocha para cima de “Piggy”.


O pensamento grupal nas organizações - ”Doze Homens em Fúria”

(20/11/2012)

Antes da primeira votação, pode identificar alguns antecedentes do pensamento grupal

presentes no grupo?

Podemos identificar vários elementos antecedentes à tomada de decisão no grupo de doze

homens apresentado no filme “Doze Homens em Fúria”. Estes elementos são o isolamento do grupo

(estão fechados numa sala da qual só podem saís depois terem chegado a uma conclusão unanima), a

pressão de tempo (uns têm mais a fazer, outros querem ver o jogo do baseball), e a importância do

resultado (se decidirem que o rapaz é culpado, estão a condena-lo à morte).


O que acontece na primeira votação? Porque há membros do júri que demoram em

concordar?

Ao primeiro vote, o resultado obtido é que 11 membros julgam “culpado”, mas um deles julga

“não culpado”. Os membros do júri que demoram em concordar, são membros que estão sobre

influência social. O processo de influência social ocorre quando o grupo afeta os pensamentos

individuais. Neste caso, há membros que esperem pela decisão do grupo para tomar a sua decisão. O

facto de que a tomada de decisão é pública ou de estarmos em presença de um estilo de liderança

autoritária, aumenta o fenômeno pensamento grupal. No caso de a tomada de decisão ser segreda,

não há pressão por parte do grupo.

Qual o principal argumento dos membros do júri que consideram culpável ao acusado?

O principal argumento dos membros do júri que consideram culpável ao acusado, são que a decisão

do grupo é racional, baseada em factos, pois há “11 contra 1”.

Encontramos aqui dois tipos de estereótipos. De um lado temos o estereótipo negativo “há sempre

um deles”, se referindo ao dissidente, e do outro lado o estereótipo positivo “nós somos todos adultos

que tomamos decisões racionais”

Qual é a primeira reação do grupo face ao ”não culpável” do Henry Fonda? Como

tentam convence-lo ?

A primeira reação do grupo face ao “não culpável” do Henry Fonda é de tentar mudar sua

atitude. O dissidente apenas quer conversar mas o resto do grupo adota uma posição de “explique-nos

porque decidistes assim e nós dizemos-te onde fizestes confusão”. Um dos senhores, com estilo de

liderança autoritária, não quer que o Davis fale primeiro porque se calhar pode criar confusão e

eliminar a ilusão de unanimidade. Para tentar convence-lo, cada um dos que julgou “culpável” deve

argumentar porque é que tomou essa decisão. Muitos falem dos factos que foram apresentados em

tribunal (testemunhas, alibi, motivo, faca) , mas outros mostram um alto grau de incerteza.

Existem diferenças nos resultados das votações pública e segreda? Porquê?

Sim, existem diferenças nos resultados das votações pública e segreda porque há uma segunda

pessoa a julgar “não culpável”. Esta diferença resulta do facto da tomada de decisão ser segreda,

porque neste caso não há pressão por parte do grupo, portanto não há influência do pensamento

grupal neste segundo voto.


Como é que o Henry Fonda justifica o seu voto? Identifique as táticas de persuasão.

Henry Fonda justifica o seu voto indicando aos outros membros do júri quais são os seus elementos

de dúvida relativamente aos fatos. Por exemplo, não acredita que o homem que habita no andar de

baixo tenha ouvido o que aconteceu, sobre tudo porque aqueles prédios estão situados perto da linha

de comboios, e se é verdade que a vizinha viu o que se passou atraves a janela e que aconteceu na

altura em que passou o comboio, então é impossível que o vizinho tenha ouvisto o corpo do pai do

acusado a cair ao chão.

As suas táticas de persuasão passam através de suposições, da dúvida, da criação de espaços de

discussões, e da reprodução da cena no meio da sala.

Quais as relações entre o grupo do ”culpáveis” frente ao grupo de ”não culpáveis” em

términos de endo e exogrupo quando o resultado é 6-6?

De um lado temos o grupo do “culpáveis”, que são os dissidentes. É lhes atribuído

estereótipos negativos por parte dos outros membros porque consideram que estão errados. Este

grupo é considerado como exogrupo.

Do outro lado encontramos o grupo de “não culpáveis”, que acreditam ter o julgamento certo

sobre este caso. Estes atribuem estereótipos positivos a si-próprios e são considerados como

endogrupo.

Discuta a importância dos fatores espaciais e temporais nas dinâmicas de grupo.

No filme, os membros do grupo estão fechados na sala em que está muito calor e não podem

sair dali antes de ter tomado a decisão. Estes são fatores espaciais.

Os fatores temporais estão relacionados com a vontade crescente dos homens para saírem

daquela sala.

A importância destes fatores nas dinâmicas de grupo reside no facto de que não há

possibilidade de recorrer a informações externas. Ademais, o grupo pode sentir-se tentado a tomar

decisões que são aceites imediatamente pelos seus membros, em lugar de se preocupar com a

qualidade dessas decisões. Podemos referir aqui o conceito de auto-censura : Um elemento do grupo

pode não concordar com a decisão do grupo, mas como quer sempre fazer parte do grupo, e dados os

fatores temporais, aquele elemento do grupo vai “auto-censurar-se”, isto é, não vai dizer que

discorda. Isto foi o que ocorreu no filme ao primeiro vote público.


Em que medida as decisões podem ser influenciadas por preconceitos?

Um preconceito é uma opinião (favorável ou desfavorável) formada antecipadamente, sem

fundamento sério ou análise crítica. De modo geral, o ponto de partida do preconceito é uma

generalização superficial, chamada "estereótipo".

Quando um indivíduo tem preconceitos sobre determinados grupos de pessoas, estes

preconceitos podem ter influenciar na tomada de decisão, na medida em que o indivíduo não terá

incentivo para recorrer a informações externas ou a especialistas externos. Haverá neste caso

ausência de procedimentos decisórios alternativos o que leva a que as decisões tomadas sejam fracas.


Responsabilidade Social - ”Super Size Me” (11/12/2012)

Como avalia o comportamento da empresa, do ponto de vista da responsabilidade

social?

Do ponto de vista econômico, a empresa McDonald’s, como outras empresas, procura a maximisar os

seus lucros. Para chegar a este fim, ela segue uma política de comunicação especialmente dirigida a

crianças. A McDonald’s é conhecida por o seu palhaço Ronald McDonald, pelos parques de

divertimento e pelo Happy Meal. As crianças associam à McDonald’s sentimentos de felicidade,

divertimento e associações familiares ou amicais.

Do ponto de vista da responsabilidade social, este comportamento pode ser criticado negativamente,

na medida em que a empresa procura criar um vínculo forte com estas crianças, criando, se possível,

uma dependência destas crianças aos restaurantes McDonald’s, que parecem omnipresentes. Desta

maneira, quando estas crianças forem adultas, continuaram a frequentar os seus restaurantes, menos

pelo valor nutritivo dos seus produtos, que pelas associações afetivas que o indivíduo guardou em

relação à empresa.

Isto é criticável, sobre tudo na época em que se sabe que uma alimentação baseada no fast food pode

causar problemas de saúde como diabetes, altos níveis de mau colesterol, problemas cardíacos e

depressões.

Pode o comportamento individual dos queixosos ser explicado como uma dissonância

cognitiva? Justifique a sua resposta.

Dissonância cognitiva é um estado de tensão desagradável causada pela presença simultânea de duas

cognições (ideias, opiniões, comportamentos) psicologicamente “inconscientes”. (Festinger (1957))

Podemos verificar dissonância cognitiva quando verificamos que, sem qualquer motivo justificável,

agimos de forma contrária às nossas atitudes ou tomamos uma decisão a favor de uma alternativa

apesar de termos razões concretas para escolher a outra.

Este estado de tensão pode ser mais ou menos pronunciado, mais ou menos desagradável, consoante

a importância ou relevância que essas cognições têm para o indivíduo. (Universidade do Minho).

O comportamento individual dos queixosos pode ser explicado como uma dissonância cognitiva, na

medida em que os indivíduos têm razões concretas para não ir comer aos restaurantes da

McDonald’s, mas continuam na mesma a frequentar esses restaurantes.


Por outro lado, o comportamento individual destes indivíduos não pode ser explicado como uma

dissonância cognitiva a partir do momento em que existe uma real dependência destes produtos, pois

neste caso a tensão sentida jà não é causada pela presença simultânea de duas cognições, mas pelo

vício por estes produtos.

Suponha que o seu negócio é ser advogado. Tomando como quadro de referência este

caso, que responsabilidades sociais lhe parece que estariam sob sua incumbência?

É do interesse econômico da empresa influenciar e atrair crianças para McDonald’s para que sejam

futuros clientes. Ora sabemos hoje em dia que uma alimentação baseada no fast food pode causar

problemas de saúde importantes como obesidade ou problemas cardíacos. Estes problemas não

afetem apenas a própria pessoa, mas sim, tem consequências para a sociedade em geral, pois os

custos de saúde aumentam, e por essa razão, aumentem as contribuições para a seguridade social.

Outra responsabilidade social relaciona-se com produção dos seus vários produtos, antes de

chegarem ao restaurante. Existe asymétria de informação quanto à proveniência da matéria prima

como a salada, o tomate, a carne, etc. Bem que hoje em dia sabemos que as vácas da McDonald’s

estão à origem da deforestação do Amazonas, poucas são as pessoas que sabem que hormónes são

injetados nestes animais, ou como são criadas as galinhas que dão origem aos chicken nuggets. Esta

responsabilidade social refere-se neste sentido à prevenção do ambiente. É de realçar que o facto de

utilizar embalagens em matéria reciclada, não remedia à deforestação do Amazonas.


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