O PODERMUDOU

DEGERAÇAO~

Depois de 40 anos de ditadura, a democracia portuguesa amadureceue, finalmente, uma nova geraçãoemerge tanto do ponto de vista políticocomo económico e cultural. Com ideias refrescantes e iniciativasaudazes, os jovens portugueses tentammodernizar o país. Mas as vivências da geração anterior são uma mais-valiaque ajuda a consolidar o ímpetoreformador. Um contributo indispensável no equilíbrio geracional.

PORTUGAL*

Edição Península Press nº 5 - Publireportagem distribuída pelo JORNAL DE NEGÓCIOS — Não pode ser vendido separadamenteRealizado por Península Press, único responsável pelo seu conteúdo

02 03* O PODER MUDOU DE G ERT r a d i ç ã o

O banqueiro dos empresários

O Grupo Banco Espírito Santo é, naárea financeira, o mais internacio-nal dos players nacionais. É assimpor razões históricas, uma vez quehá largos anos desenvolve a suaactividade nas principais praçasfinanceiras mundiais – Londres,Nova Iorque, Paris, Madrid eS.Paulo. “O BES sempre teve um

grau de internacionalização muitogrande. Na banca de investimento, a partir do ano de1997, decidimos também internacionalizar a nossaactividade. E centrámos esse objectivo naquilo a queapelidámos um “triângulo virtuoso” composto porEspanha, Portugal e Brasil”, explica José MariaRicciardi, presidente do BES Investimento.

Esta forma de estar nos negócios interferiu, de formadecisiva, na visão que o grupo tem do país e da socieda-de. “Permitiu-nos crescer de uma forma muito interes-sante, o que teve uma influência grande na manutençãoda nossa liderança em Portugal. Transformámo-nos noúnico Banco de Investimentos Português verdadeira-mente internacional”. Ainda assim, a condição de grupoportuguês limita, hoje como ontem, algumas ambições.“O Banco Espírito Santo não se pode fixar como umgrupo financeiro global, porque somos portugueses etemos consciência das nossas limitações de recursos,humanos e financeiros. Não somos norte-americanos,nem franceses ou ingleses”, refere Ricciardi.

O terceiro maior grupo financeiro português,segundo maior privado e oitavo na Península Ibéricatem, todavia, a ambição de subir na tabela dos bancosregionais. Mantendo-se fiel às suas raízes, mesmo coma inevitável passagem das gerações. Aliás, a história dogrupo é a melhor prova de passagem de testemunhobem sucedida. “A imagem é a tradição. Trabalhamosnesta área desde a segunda metade do século XIX, nãocomeçámos ontem”. Tradição integrada com profis-sionalismo, ética, seriedade, responsabilidade e fideli-dade constituem a receita da longevidade. “Para anossa instituição, por razões culturais, o mais impor-tante são os clientes, em segundo lugar os colaborado-res e em terceiro os accionistas. As pessoas ficam sur-preendidas, pois pensam que devíamos dizer em pri-meiro lugar os accionistas. Mas a remuneração correc-ta dos accionistas decorre da satisfação dos clientes ecolaboradores”.

José Maria Ricciardi

Não é o fim de uma era, o espírito é exactamente o mesmo sublinhou Jardim Gonçalves no dia emque passava a liderança do GrupoMillennium BCP a Paulo Teixeira Pinto.O momento não podia ter sido maisemblemático, não apenas para um dosmaiores grupos financeiros nacionais,mas para toda uma nação. Os tempossão, efectivamente, de passagem de teste-munho. Na indústria (Sonae, Amorim,Nabeiro), no retalho (Jerónimo Martins,Salvador Caetano), na banca (Millenium,BPI, a própria CGD) e também na políti-ca, com novas lideranças no PS e no PSDe a liderança em aberto no PP.

Não terá sido por acaso que os res-ponsáveis do Millennium BCP escolhe-ram para palco da sucessão exactamentea mesma sala em que, há duas décadas,foi assinada a escritura de constituiçãodo Banco Comercial Português.

Continuidade e consistência são pre-ocupações de primeira linha nos rituaisde passagem de testemunho. E, nestecenário, uma primeira dúvida se impõe:existe ou não uma nova geração pronta adar o passo em frente?

As opiniões dividem-se. “Ainda nãoestamos num ponto em que essa geraçãodê um passo em frente e se motive para serprotagonista de mudanças efectivas”, con-sidera o presidente da Sopol, Jorge GradeMendes. E exemplifica com a necessidadedo anterior Governo em ir buscar parauma pasta tão importante como a daEconomia, um decano da gestão emPortugal, Álvaro Barreto. “O que o ex-ministro disse foi que, em condições nor-mais, um homem com quase 70 anos,deveria estar a passar o testemunho a umageração mais nova. Mas como essa geraçãoainda não se tinha mostrado disponível, eleiria ter de estar mais uma vez disponível”.

A leitura exactamente inversa é feita apropósito da entrada de António Mexia,ex-presidente da GalpEnergia e um dos“pais” do Compromisso Portugal, noelenco governativo de Santana Lopes.Aliás, Mexia é o gestor mais vezes men-cionado por uma “pool” de mais de 30entrevistados sobre a nova geração comoexemplo do sangue novo e da nova atitu-de face à política e à gestão.

“Nomes como o de António Mexiarepresentam uma variação qualitativa,porque é gente que fez até agora umacarreira num mundo privado e que vempara o mundo governamental e isso éuma novidade em Portugal.Habitualmente a classe política é consti-tuída por advogados, engenheiros oueconomistas. Espero que esse seja umprimeiro passo nessa direcção. É umbocadinho de esperança”, comenta olíder da Inapa, Vasco Pessanha.

O presidente e fundador do BPI,Artur Santos Silva, é um dos exemplosde sucessão planeada. Uma situação per-feitamente “normal” no seu entender.“Entendo que o desempenho de funçõesexecutivas exige, por um lado, grandecapacidade para assumir os desafios, sejade gestão das empresas, seja politica-mente ao nível do Governo”, frisa o ban-queiro. Concluindo que “a geração entreos 40 e os 50 anos é a que está em mel-hores condições de, com entusiasmo,determinação e com sonho e ambição,assumir esse tipo de funções”.

Presidente não executivo do BPIdesde Abril de 2004, Santos Silva deli-neou a passagem de testemunho emconjunto com o seu sucessor, FernandoUlrich, um gestor que trabalhou ao seulado nos últimos 21 anos. “FernandoUlrich tem 52 anos e este era o momen-to desejado para que também aqui noBPI essa transferência de poder aconte-cesse”.

Diogo Vaz Guedes, presidente dogrupo Somague, é um dos nomes incon-

tornáveis da nova geração. Um conjuntode pessoas que avalia como competentepara as responsabilidades que a econo-mia e o país exigirão. “A geração que estáa chegar ao poder, quer ao nível empre-sarial, quer político, viveu muito lateral-mente as vicissitudes da revolução de1974. E, portanto, está menos marcada, émenos complexada e tem menos pro-blemas em assumir rupturas”, considera.

Para o gestor, as bases da mudança jáexistem. Apenas é preciso agir em con-formidade. “A minha geração e as vin-douras têm uma forte formação de base,capaz de protagonizar uma mudançaimportante. Assim tenham essa oportu-nidade”.

A profissionalização da gestão, desig-nadamente nas empresas de cariz fami-liar, é um dos temas na ordem do dia.Sobretudo no momento em que a gera-ção de empresários “baby-boomers”atinge a idade da reforma e se coloca aquestão da sucessão. Uma questão perti-nente em Portugal para grupos familia-res tão emblemáticos quanto são os clãsde Belmiro de Azevedo, AméricoAmorim, Alexandre Soares dos Santos,Salvador Cateno, Rui Nabeiro, só paramencionar alguns. Cerca de 80 por centodo tecido empresarial português está nasmãos de companhias de cariz familiar eé responsáveis por empregar metade dapopulação activa.

Em Espanha, ensaiam-se váriosmodelos de gestão das empresas familia-res na segunda geração, havendo quemdefenda, por exemplo, a tripla separação- CEO profissional de fora da família, oempresário na administração e a pro-priedade representada pelos accionistasda família. Corporación Roca, Nutrexpa,Puig, Chupa Chups e Caprabo são apon-tadas como exemplos a estudar. A Zaraconstituiu igualmente uma successãointeressante de seguir, à semelhança daBenetton em Itália e da própriaMicrosoft nos Estados Unidos.

Um estudo realizado pela London Business School aponta que só 30 por cento das empresas familiares sobrevivem à primeira geração, destas 15 por cento chegam à segunda e apenas 10 por cento alcançam a terceira. Uma estatística relevante para Portugal nummomento em que empresas, partidos e famílias enfrentam a hora da sucessão.

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PORTUGALSECULOXXI´

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Edição: Stella Klauhs; Textos: Ideias e Revistas; Desenho: Península Press;Fotografias: Miguel Baltazar, Pedro Aperta, Ricardo Oliveira (fotografia doprimeiro-ministro na capa); Marketing: Laetitia Saint-Maur; Marco Peralta; José María Conde y Rocío Villacieros

O nosso mais sincero agradecimento a:Sérgio Figueiredo, António Mexia, António Borges, António de Almeida,Juan Romo, Miguel Santiago da Embaixada de Espanha em Lisboa,e a toda a nossa equipa

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G ERAÇÃO

Um estudo realizado nosEUA junto de 1143 empresasfamiliares pelo George andRobin Raymond Family BusinessInstitute e pelo MassMutual Finan-cial Group revela que em 80% dos casosos CEO pertencem à família por sangueou por "adopção"; 14% ascendem por viado casamento. O sucessor, para 85% dosinquiridos, terá origem na família.

Dados da Comissão Europeiacontrariam, para oespaço europeu,esta tendência,indicando quecerca de um terço das sociedades comcapital e gestão familiar existentes naEuropa vão mudar de liderança com pri-mazia à entrada de terceiros e um papelcada vez menor dos familiares.

O Grupo NovaDelta, sedeado emCampo Maior, ultrapassou já a barreirada terceira geração. Rui Nabeiro, neto dofundador, é um dos rostos da sucessãoempresarial em Portugal. Um caminhoque pretende traçar em forte sintoniacom a herança, cultural e de gestão, dopai e do avô. “A mudança tem de ser cul-tural e de forma de pensar. Devemosaprender com o que Espanha tem feitonos últimos anos. Sermos cada vez maisobjectivos e eficientes. Portugal levaalgum atraso em relação a outros países,mas o facto é que esta realidade nuncaafectou a nossa empresa. O meu avô sem-pre cerrou os dentes, trabalhou muito eempregou imensos esforços para ultra-passar todos os problemas que se lhepuseram pela frente”.

A energia da nova geração somada àexperiência da geração que hoje passa tes-temunho é a fórmula mágica da transiçãoequilibrada do poder. Uma fórmula queencontra em Campo Maior uma expres-são feliz e conseguida. “Tenho o meuponto de vista e o meu avô e o meu paitêm os seus. Claro que tenho ainda muitoque aprender com eles. O que gostaria de

aprender com o meu avô seria, sobretudo,a sua agressividade comercial. Do nadaconseguiu fazer uma das maiores empre-sas de café da Península Ibérica, por issotenho que lhe prestar uma devida home-nagem e ter a humildade de quereraprender com ele”.

Uma visão partilhada pelo ex-ministroda Economia e actual presidente daIberdrola em Portugal, Joaquim PinaMoura. “Nem as gerações mais jovenspodem desperdiçar o capital de experiên-cia das gerações mais velhas, nem as maisvelhas podem deixar de abrir espaço, deuma forma muito audaciosa e confiante,às jovens. O que Portugal hoje atravessa é,fundamentalmente, uma crise de ajusta-mento a um Mundo e a uma Europa quejá não são os mesmos que existiam quan-do a democracia se instalou”.

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O gestor-ministroAo aceitar as funções de Ministro das Obras PúblicasTransportes e Comunicações no Executivo de PedroSantana Lopes, António Mexia tornou-se um símbolodo contributo que a nova geração de gestores podetrazer ao governo do país. Antes dele, já outrosnomes tinham atravessado a ponte das empresaspara a política, mas nenhum com a visibilidade e rele-vância de quem foi presidente de uma das maioresempresas portuguesas, a GalpEnergia, e esteve nagénese de um dos movimentos mais importantes dasociedade civil, o Compromisso Portugal.

A primeira experiência governativa de AntónioMexia aconteceu em plena era cavaquis-ta. Entre 1989 e 1991, foi adjunto doSecretário de Estado do Comércio Exter-no, um lugar onde trabalhou de pertocom Joaquim Ferreira do Amaral – queviria a reencontrar na GalpEnergia – etambém com o actual CEO da PortugalTelecom, Miguel Horta e Costa. Doisnomes que não lhe regateiam elogios,

elegendo-o ambos como um dos gesto-res que mais admiram em Portugal. Ainda no campoda experiência em funções públicas, Mexia foi tam-bém vice-presidente do ICEP-Instituto do Comér-cioExterno, tendo sido responsável, entre outros, peloprojecto da Ford/VW – AutoEuropa.

Durante a década de 90, são as empresas que ocu-pam a sua vida profissional. Primeiro ao serviço doBanco Espírito Santo Investimento, onde liderou asáreas de Mercado de Capitais, Corretagem e “ProjectFinance” entre 1990 e 1998, e, posteriormente, comofigura-chave no sector da energia; primeiro à frentedos conselhos de administração da GDP-Gás dePortugal, e da Transgás e, de 2001 a 2004, comoPresidente da Comissão Executiva da Galp Energia epresidente dos Conselhos de Administração daPetrogal-Petróleos de Portugal e GDP-Gás de Portugal.Na Galp Energia, protagonizou a viragem da empresapara o mercado, liderando uma equipa que, sem dúvi-da, marcará a história da companhia.

Dizer que António Mexia foi a melhor surpresa e otrunfo mais forte do Governo de Santana Lopes não seráexagero. Os próprios decisores do país assim o avalia-ram. Num inquérito conduzido pelo Jornal de Negóciosno fim de 2004, Mexia era o ministro que recolhia asapreciações mais favoráveis, sendo avaliado, numaescala de 0 a 20, com um generoso 15. Nomes como o deManuela Ferreira Leite e Àlvaro Barreto, igualmentebem considerados entre a comunidade de decisores,ficavam-se por um 14 e um 12, respectivamente.

Aos 48 anos, o economista António Mexia é umadas esperanças da nova geração na renovação políti-ca do país. Autor do programa que o PSD levou avotos nas eleições de Fevereiro de 2005, não obtevenas urnas o reconhecimento da qualidade desse tra-balho. Mas, se há semelhanças entre as regras queregem a política e a física, é que, também neste domí-nio, nada se perde...

António Mexia

‘‘Aos 48 anos, o economista António Mexia é uma das esperanças da nova geração na renovação política do país. Autor do programa que o PSD levou a votos nas eleições de Fevereiro de 2005, não obteve nas urnas o reconhecimento da qualidade desse trabalho.

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O PODER DOS POLÍTICOS04 05*

A sua chegada ao poder corresponde de certaforma à chegada ao poder de uma nova geração,no Estado, nas empresas, na comunicação social.Concorda?Sim, concordo.

A geração política a que pertenço foi marca-da pela transição democrática, que se formouna democracia e acompanhou de perto a cons-trução de um Estado democrático. No PartidoSocialista e no Governo há muitas pessoasdesta geração.

E de empresários também…Sim. Nota-se, aliás, em Portugal o aparecimen-to de uma nova geração de empresários empe-nhados na modernização da nossa economia.Mas este fenómeno não é exclusivo de Portugal.

Verdade, mas em Portugal está a acontecer de umaforma mais forte. Há uma transferência de poderes.Em várias áreas, do poder político ao podereconómico e ao poder judicial está em cursouma renovação geracional que, estou certo,trará um novo dinamismo às instituições, àsempresas e ao País.

Espanha passa a ser vista como uma oportunida-de e não uma ameaça; uma forma mais arrojadade fazer negócios…Esta geração formada já em democracia temuma visão muito aberta e um espírito muitoaberto. Portugal foi durante muitos anos, talcomo Espanha, um país muito fechado.Fechado sobre si mesmo, fechado ao mundo.Mas os novos agentes políticos e empresariaisem Espanha e em Portugal aceitam e compre-endem a globalização e os desafios de uma eco-nomia aberta e encaram estas realidades comvontade de vencer e sem desconfianças. Ademocracia gerou também este espírito.

Não esqueçamos que esta nova geração foimarcada por dois acontecimentos que transfor-maram Portugal e Espanha, a transição da dita-dura para a democracia e o projecto de integra-ção europeia. Eu e o Presidente Zapatero somosda mesma geração, que cresceu já num Portugale numa Espanha democráticos e num contextode abertura à Europa e ao projecto europeu. Éisso que aproxima os dois países e que aproxi-ma, naturalmente, as gerações que viveramestes acontecimentos.

Quais são as suas principais prioridades paramudar Portugal?Portugal tem de retomar o processo de cres-

cimento económico, o seu principal proble-ma. Portugal tem vindo a aproximar-se emtermos de desenvolvimento da média euro-peia. Mas a verdade é que a modernizaçãodo país passa, fundamentalmente, por reto-mar o processo de crescimento que apostena ciência, na inovação, na tecnologia, nosrecursos humanos e na qualificação dos por-tugueses. Como é que Portugal se tornanum país mais moderno? Apostando nainovação, desenvolvendo uma cultura deestímulo ao empreendorismo e à livre inicia-tiva. Numa palavra, uma cultura favorável àiniciativa empresarial.

Tem sublinhado a importância da aposta no con-hecimento e na tecnologia. O “choque tecnológi-co” é, aliás, uma das suas bandeiras. Pretendeultrapassar o ‘gap’ que afasta Portugal de outrospaíses europeus?Temos de atacar os factores de bloqueio ao des-envolvimento. E quais são esses factores? São,fundamentalmente, os que estão relacionadoscom os níveis de qualificação e de escolaridademédia de uma parte da população portuguesa.Temos ainda um longo caminho a percorrer e épor isso fundamental a aposta no conhecimen-to e na tecnologia. Não podemos perder maistempo.

Muitos dirão que não é uma tarefa apenasdo Estado. Não, não é uma tarefa do Estado,mas o Estado pode e deve indicar uma estra-tégia, dar aos agentes económicos e empresa-riais uma orientação e um claro sentido dasprioridades para o país. Propus essa estraté-gia com toda a clareza na campanha eleitorale os portugueses apostaram neste projectoporque é fundamentalmente um projectoque não veio para chorar sobre os problemasmas para os resolver. Partindo de uma basede insatisfação com o que existe não se limi-ta a deplorar o estado do país, mas tem avontade, a energia e o optimismo de quemquer mudar.

A melhoria do ambiente de negócios só terá umefeito positivo na produtividade se optar pelosmodelos dos países com opções mais liberais daOCDE. Essa é uma condicionante?O nosso modelo é o modelo dos países nórdi-cos. Países que são muito competitivos, masque não desistiram de ter uma elevada coesãoe justiça social. Nós não queremos um desen-volvimento do país que agrave as desigualda-des sociais. Nós queremos um desenvolvi-

mento exigente que valorize aquilo que demelhor o país tem, mas com novas políticassociais que permitam que o desenvolvimentochegue a todos e que não deixe ninguém paratrás. Porque isso é um factor de coesão. Nós

não esquecemos que há problemas sociais,que há desigualdades, que há pobreza. Onosso projecto de modernização não é apenaspuxar pelo que há de melhor e esquecer oresto. Não. É puxar por todos.

“Temos a vontade, aenergia e o optimismode quem quer mudar”

Entrevista ao Primeiro-Ministro de Portugal

J o s é S ó c r a t e s

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SÁ CARNEIRO É um dos mitos da políticaportuguesa. Desaparecidonum trágico acidente ouatentado em Camarate,conforme a tese, o seu nomeé falado, cada vez que umanova comissão procuraapurar o que realmenteaconteceu. No PPD/PSD érelembrado em cadacongresso por um conjuntode fiéis seguidores. Ficoucélebre a sua ideia de “Umgoverno, uma maioria, umpresidente”.

FREITAS DO AMARAL Quando se pensava que apresidência da AssembleiaGeral da ONU seria o seuúltimo papel, regressou aopalco como Ministro dosNegócios Estrangeiros do governo socialista de José Sócrates. Quandoliderava o CDS a sua ambiçãoera a de criar um partidocharneira que constituísse,em alternativa com o PSD oucom o PS, um governomaioritário. Concorreu àseleições presidenciais de1986 que perdeu paraSoares e saiu de cena do seupartido. Depois dasintervenções nos media, regressa à política activa.

Quando se pensa na instauração e na consolidação doregime democrático em Portugal um nome surge àcabeça de todos: Mário Soares. Fundador do PartidoSocialista, liderou os destinos do país e exerceu, durantedois mandatos, o cargo de presidente da República. Levouo país para a Europa e depois de ter saído do Palácio deBelém, foi nessa Europa que prosseguiu o exercício dedeputado europeu. Em Bruxelas continuou a intervir napolítica portuguesa. Mário Soares foi um dos fundadores de democracia. Hoje, aos 80 anos, é considerado como um dos senadoresde Portugal. Nos media, durante lançamentos de livros,em conferências ou em situações de cariz social, em território nacional ou no mundo a sua voz é sempre escutada. Soares lutou toda a vida pela liberdade e con-tinua a dizer o que pensa.

Um professor de economia e finanças de estilo reserva-do entrou na política no Congresso do Partido SocialDemocrata, na Figueira da Foz. Segundo rezam ascrónicas, o intuito era fazer a rodagem do seu CitroenBX, mas uns tempos depois trocou de carro e de cargo. Durante uma década foi primeiro-ministro e em São Bento liderou com duas maiorias absolutas.Os anos de Cavaco são marcados pela evoluçãoeconómica e social do país, que se privatizou e sepreparou para estar no primeiro pelotão da Europa.Criou um tabu, perde as presidenciais, entra numalicença sabática a nível político, regressou à faculdademas as me-lhores lições são dadas nos comentários queselecciona fazer para os media. É hoje em dia um dosconsensos nacionais. Recuperado como exemplo deestabilidade política e económica, esquerda e direitaparecem querer vê-lo na corrida às presidenciais paravoltar a ocupar uma cadeira de poder, em Belém.

Mário Soares Cavaco Silva

ÁLVARO CUNHAL A vida de Álvaro Cunhalconfunde-se com a suaactividade política e dava um filme. Sobre o líderhistórico do PartidoComunista Português muito se escreveu. Um homem culto e de culto,ainda hoje acredita nomodelo que defende desdepequeno. Semprereservado, poucos entramna sua privacidade. Retirou-se das lidespartidárias e deu a conheceroutras facetas da suapersonalidade. A literatura e a estética sãoduas áreas sobre as quais se debruçou. É um dospolíticos do século XX.

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O grupo liderado por Américo Amorim está presente em 46 países e integra cerca de 6000 colaboradores em mais de 140 empresas. A Corticeira Amorim é a maior empresa mundial de produtos de cortiça e umícone da internacionalização da economia portuguesa.Mais conhecida pelas suas aplicações mais tradicionais –designadamente no fabrico de rolhas – a cortiçaproduzida pelo Grupo Amorim chega hoje a indústriasque incorporam tecnologias avançadas como aaeronáutica.

Em 2004, os resultados da Corticeira Amorimcresceram 23,6%, totalizando 10 milhões de euros. Asrolhas de champanhe, exportadas para França, e as rolhasnaturais para vinhos de topo, destinadas aos EstadosUnidos, foram os sub-sectores com maior rendimento.

A reputação de Américo Amorim como grandeempresário não se confina à sua actividade de base. A banca foi uma das apostas estratégicas, sendo o GrupoAmorim um dos fundadores do actual Millenium BCP.Também nas telecomunicações, o empresário mostrou asua capacidade de antevisão da evolução do mercado,tendo participado no grupo accionista fundador da Telecel,hoje Vodafone. Actualmente, o imobiliário e o turismo constituem duas prioridades estratégicas.

BELMIRO DE AZEVEDO

Filho de carpinteiro, fundou e ainda gere a maior retal-hista portuguesa, a Sonae SGPS, dona dos supermerca-dos e hipermercados Modelo Continente. Controla53,1% do grupo, que também detém um jornal diário,uma estação de rádio, imobiliário, centros comerciais euma indústria de painéis de madeira. Os filhos Nuno ePaulo e a filha Cláudia também trabalham no grupo. Éassim que a prestigiada Forbes se refere a Belmiro deAzevedo, único português com lugar na lista dos maisricos do mundo publicada anualmente pela revista. Em2004, o líder da Sonae subiu para a 387º posição do«ranking», com uma fortuna de 1,7 mil milhões.

Licenciado em engenharia, especializou-se emGestão de Empresas na Universidade de Harvard, mas éno dia-a-dia dos negócios que prova a sua mestria. Em1965, iniciou a sua carreira na SONAE (SociedadeNacional de Aglomerados e Estratificados), na alturauma empresa detida pela família Pinto de Magalhães.Vinte anos mais tarde, tornou-se accionista maioritário,Hoje é um dos empresários mais admirados do país elidera um grupo com presença nos principais sectoresda economia, da indústria (madeira) à distribuição(Continente, Modelo, Worten, Vobis) e telecomunicaçõ-es (Optimus, Novis, Clix).

O PODER DOS EMPRESÁ RI

O MOTOR ECONOMICO DO PAIS

Um império com base na cortiça

Um “ninho” de empresários de sucesso

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ALEXANDRE SOARES DOS SANTOS

Há quatro anos poucos se atreveriam a antever o “turn-around” protagonizado pelo Grupo Jerónimo Martins.Principalmente quando a inversão de rumo tem por palcoprincipal o mercado polaco onde teve origem parte subs-tancial dos problemas do grupo.

Contando com mais de 210 anos de história, o GrupoJerónimo Martins tem a sua actividade centrada na distri-buição alimentar, com posições de destaque nos mercadosde Portugal e da Polónia, empregando mais de 30 mil pes-soas e com cerca de 1 milhão de clientes.

Em Portugal, o Grupo opera com as marcas Pingo Doce(supermercados), Feira Nova (hipermercados) e Recheio(cash & carry). Na Polónia, o Grupo é líder no retalho ali-

mentar com a marca Biedronka. Paralelamente ao negóciodo retalho, a Jerónimo Martins detém uma presençaimportante na indústria alimentar através da associação àUnilever nas empresas Fima/VG (produtos alimentares),Lever/Elida (higiene pessoal e caseira) e Iglo/Olá (gelados econgelados).

Tanto em Portugal como na Polónia, a estratégia devolte-face passou pela aposta numa estratégia competitivade baixa de preços, mantendo a rentabilidade através daredução de custos. O jovem galego Jerónimo Martins, quechegou a Lisboa no longínquo ano de 1792, dificilmentepoderia imaginar o futuro que aguardaria a sua pequenaloja no Chiado.

AMÉRICO AMORIM

RUI ALEGRE

LUÍS PALHA

PAULO DE AZEVEDO

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Da família para o mundo

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Á RIOS

As empresas são a força de um país. Se os têxteis e o calçado eram os sectorestradicionais portugueses, a indústria dos moldes ou das novas tecnologias marcama nova era. Os ventos de mudança sopram em todos os quadrantes e a aposta no “design” e na qualidade são o passaporte para a sobrevivência das empresas de ontem. A banca é um dos poucos sectores acima da média europeia e pode serconsiderado um caso de sucesso na modernização das empresas nacionais.

MANUEL NABEIRO

A biografia de Manuel Rui Nabeiro conta que tudocomeçou, nos anos 40, quando um tio o contratou paraa empresa que criara - a Torrefacção Camelo. Directoraos 19 anos, em 1961 funda a sua própria empresa -Manuel Rui Azinhais Nabeiro Lda. Daí para a frente, ini-cia-se uma história de expansão e sucesso. ManuelNabeiro lança a marca Delta Cafés e protagoniza um dosmaiores casos de sucesso do mundo empresarial portu-guês. Sempre fiel às suas raízes, em Campo Maior. Ainternacionalização privilegiou países com fortes comu-

nidades portuguesas: Reino Unido, Bélgica, França,Holanda, Alemanha, Luxemburgo, Canadá, EUA,Angola, Moçambique, Austrália. Espanha, mercê da suaproximidade a Campo Maior, é um dos espaços de maiorsucesso. Em 1984, a área industrial passa para umanova empresa - NOVADELTA - Comércio e Indústria deCafés Lda . A causa de Timor e o envolvimento com acomunidade em Campo Maior tornam-no um nomeímpar entre os empresários portugueses, destacado peloseu empenho em acções de responsabilidade social.

Uma marca de rosto humano

RUI NABEIRO

José Vaz Guedes criou o embrião do que viria a ser o GrupoSOMAGUE. A Sociedade de Empreitadas Moniz da Maia, Duarte &Vaz Guedes, Lda. surge como plataforma empresarial com o objectivode potenciar a recuperação prevista para o pós-guerra, associada aoforte investimento público nas grandes infra-estruturas - barragens,portos, viadutos e estradas. Da primeira obra, a Barragem de Castelodo Bode, no Rio Zêzere, à construção de 5 dos 10 estádios para o Euro2004 - Luz, Dragão, Bessa Séc.XXI, Faro-Loulé (Algarve) e Dr.Magalhães Pessoa (Leiria) – muita água correu debaixo da ponte.

Quase 60 anos após a sua fundação, o Grupo Somague estende asua actividade da construção ao ambiente, infraestruturas, transportese turismo. 2004 assinalou um marco na vida do grupo ao realizar oacordo de integração no Grupo SyV - Sacyr Vallehermoso, um dosmais reconhecidos grupos empresariais em Espanha, com créditosfirmados nos mercados da construção, concessões rodoviárias, gestãode património e imobiliário. Para além da integração ibérica, aestratégia do grupo Somague passa também pela aposta na expansãogeográfica, com destaque para a presença no mercado brasileiro.

Um grupo ibérico

JOÃO VAZ GUEDES

DIOGO VAZ GUEDES

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RICARDOSALGADO

ANTÓNIO LUÍS ROQUETTERICCIARDI

JOSÉ MARIAESPÍRITO SANTORICCIARDI

JOSÉ MANUELESPÍRITO SANTO

MANUEL FERNANDOESPÍRITO SANTO

O PODER DAS FAMÍLIAS08 09*

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As empresas familiares assumem, quer a nível nacional,quer internacional um papel de relevo. No caso dePortugal, a sua influência na economia atinge cerca de70%, revela um estudo do Institute for ManagementDevelopment. Muitas delas com mais de um século deexistência, como é o caso do Grupo Mello ou EspíritoSanto, as áreas de negócio das empresas familiaresestendem-se a sectores como a banca, o turismo, o imo-biliário ou a indústria. O segredo do seu sucesso temestado essencialmente na sucessão.

A sabedoria popular é quem o diz e são múltiplos os exemplos de empresas que perpetuam o seu saber ao longo de gerações, numa transição quase sagrada de paispara filhos. As famílias Mello,Champalimaud, ou Espírito Santodispensam apresentações. Mas, como não há bela sem excepção – – assim versa também o ditado, novosimportantes grupos económicos –– Amorim, Queiroz Pereira ou Vaz Guedes – estão a emergir e,quem sabe, a dar o primeiro passo para construir novas famílias que,dentro de algumas décadas serão elastambém o marco da tradição.

QUEMSAIAOSSEUS

Visão para o futuro

Há mais de 100 anos que a famíliaMello está presente no sector empresa-rial em Portugal. Sobreviveu a várias cri-ses, três mudanças de regime, duas gue-rras mundiais mas acabou por não con-seguir resistir à revolução de Abril de 74,que ditou a sua nacionalização e conse-quente saída do país. O final da décadade 80, com o regresso da estabilidadesocial e política marca a reconstrução doGrupo.

Hoje, o Grupo Mello participa emdiversos projectos através de participa-ções que, apesar de não serem de domí-nio, ao contrário do que sucedia no pas-sado, garantem uma influência na ges-tão, sendo a Brisa um dos principaisexemplos. Um século depois esta “hol-ding” familiar entra num novo cicloonde a saúde, terceira idade, ambiente enovas tecnologias têm criado oportuni-dades de negócio.

JOSÉ MANUELDE MELLO

SALVADOR DE MELLO

VASCO DE MELLO

PEDRODE MELLO

JOÃODE MELLO

Mello

Reencontro com a história

Espírito Santo

Com origem numa instituição bancária,o Espírito Santo assume-se como umdos grupos financeiros portuguesesmais internacionais, com negócios des-envolvidos na Europa, Estados Unidos,América Latina, África e Ásia. Mas asua actividade não se limita à áreafinanceira. Imobiliário, hotelaria e turis-mo, agroindústria e telecomunicações,são alguns dos sectores que compõe oseu portfólio.

O Grupo Espírito Santo esteve pre-sente em alguns dos mais importantesnegócios que se realizaram no país e noestrangeiro. Destacam-se, a título deexemplo, os novos estádios de Alvalade,Luz, Dragão e Boavista, a intermediaçãoda venda da Centralcer, a alienação doBBVA Brasil ao Bradesco, a privatizaçãoda Portugal Telecom ou os hospitais SA.

Mas a influência deste grupo nãofica por aqui. Hoje, muitos dos quadrosde diversas empresas e governantes fize-ram currículo no Espírito Santo. Sãoexemplos disso Miguel Horta e Costa,Patrick Monteiro de Barros, MiguelFrasquilho ou Manuel Pinho.

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Em 1947, José Vaz Guedes cria o Grupo Somague em resposta à recuperação prevista do pós guerrae ao forte investimento público em grandes infra-estruturas como barragens, portos ou estradas. Em1993 dá-se um importante ponto de viragem. Depois de projectos de internacionalização em paísescomo a Argentina ou Cabo Verde, a Somague alarga o seu negócio à área do ambiente. É neste anoque Diogo Vaz Guedes toma a direcção da empresa. A presença em obras emblemáticas do país comoa ponte Vasco da Gama, a Gare do Oriente, Barragem do Alqueva ou cinco dos 10 estádios do Euro2004 dá-lhe o estatuto de “construtora do regime” e rapidamente se torna na maior empresa nacio-nal de construção civil e obras públicas. Os transportes e o imobiliário vêm complementar o negócio.A entrada no novo milénio fica marcada pela parceria com o Grupo Sacyr que em 2004 viria a inte-grar a Somague. Diogo Vaz Guedes é hoje visto como um dos principais gestores da nova geração.

A família Amorim destaca-se pelas actividades relacionadas com os produtos naturais. Rolha decortiça, Presunto de Barrancos e Vinho do Porto são apenas alguns dos produtos que têm sidoreconhecidos no estrangeiro pela sua qualidade. Da sua carteira de negócio fazem ainda parte oturismo e o imobiliário. Como empresário, Américo Amorim, que transformou uma empresafamiliar em líder mundial na indústria e distribuição de produtos de cortiça, conta ainda com umaparticipação de 4,8% no Banco Popular tendo, desde Março deste ano, uma posição de 2% no BPI.A presença na banca remonta à década de 80, quando o empresário, que liderava um grupo deinvestidores, participou no lançamento do BCP. Num momento em que o mundo assiste ao renas-cer da China, Américo Amorim antecipa-se e investe três milhões, em parceria com um playerlocal, numa fábrica daquele país.

Rica, poderosa e discreta, assim poderia ser definida a família Champalimaud. O seu ícone era AntónioChampalimaud, figura incontornável na história da economia portuguesa que fez fortuna na indústriado cimento, na banca e nos seguros. Na revolução de Abril de 1974 o Estado confisca o seu património,obrigando-o a rumar ao Brasil, onde começa tudo de novo. Em 1992 regressa ao país com o objectivo derecuperar as suas antigas propriedades. O seu relacionamento com os sucessivos governos não foi pacífi-co. Aquilo a que o Estado chamava reprivatização, Champalimaud designava de devolução. No final dadécada volta a desafiar o Estado com a intenção de vender o Banco Totta & Açores e o Crédito PredialPortuguês ao Santander. Mas, como referia, “à excepção da honra, tudo se compra e tudo se vende”. À suamorte, o dono da maior fortuna do país e o 153º homem mais rico do mundo deixa a vontade expressade criar uma fundação cujo objectivo é o desenvolvimento da pesquisa no campo da medicina.

Um império contra ventos e marés

O negócio dos cimentos e da celulose foram a base para a construção do império da família QueirozPereira. Em 1992, é decidido criar a Semapa, “holding” que tem como objectivo concorrer à repri-vatização das cimenteiras Secil, Maceira e Pataias. O ano de 2004 traz consigo um novo panoramapara o negócio da Semapa. Pedro Queiroz Pereira apresenta e ganha uma proposta para a aquisiçãode 30% da Portucel, no âmbito da sua reprivatização e desfaz-se das participações no negócio doscimentos (Secil e Cimpor). A família Queiroz Pereira volta desta forma ao negócio das celuloses. Aolongo destes anos Pedro Queiroz Pereira tem-se destacado como um dos melhores empresários dopaís sem ter necessitado de qualquer tipo de favores ganhando por vezes o apelido de “enfant terri-ble”, como no caso Cimpor.

Do cimento à energia renovávelUm mundo de oportunidades

A quebrar tabus

Amorim

Champalimaud Vaz Guedes

Queiroz Pereira

AMÉRICOAMORIM

RUI ALEGREANTÓNIOAMORIM

DIOGO VAZ GUEDES

JOÃOVAZ GUEDES

JOSÉVAZ GUEDES

ANTÓNIOCHAMPALIMAUD

LUÍSCHAMPALIMAUD

JOÃOVAZ GUEDES

PEDROQUEIROZPEREIRA

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O PODER DA GESTÃO10 11*CEO, presidente ou director-geral? A designação internacional –– “chief executive officer” – parece ter chegado para ficar e recolhe grandessimpatias junto da geração de novos gestores. Terminologias à parte, a discussão sobre o papel dos líderes das empresas é bem mais interessantedo que a sua designação formal.

O NOVO TEMPO DOS CEOFruto da intempérie que atingiu os mer-cados entre 2001 e 2002, os CEO domundo inteiro sentiram o impacto deuma mudança que começou, como nãopodia deixar de ser, em terras daAmérica. O caso Enron abriu um debateque conduziu ao Sarbannes Oxley Act,uma legislação que envolve todas asempresas cotadas no mercado america-no, mas cuja repercussão ultrapassou lar-gamente esse perímetro. Maior controloda gestão, presença reforçada dos repre-sentantes dos accionistas e, sobretudo,uma legislação severa deram corpo a umnovo modelo de gestão: “Corporategovernance” ou o modelo bicéfalo de ges-tão das organizações, repartido entre“chairman” (presidente do conselho deadministração) e CEO (presidente dacomissão executiva).

Um modelo que Miguel Horta eCosta, Presidente da Comissão Executivada Portugal Telecom, empresa precurs-sora em Portugal na aplicação das novasnormativas, conhece bem. Um modelocom o qual se sente confortável, uma vezque coube à sua gestão a consolidação doprojecto de “corporate governance” cujosresultados colocam a PT entre os primei-ros do sector na aplicação do modelo.

Para o gestor, visto por muitos comoum verdadeiro diplomata dos negócios,Portugal precisa, mais do que nunca, derenovação ao nível empresarial e político.“Os desafios que Portugal enfrenta numaUnião Europeia alargada e numa con-juntura internacional que ainda levantamuitas preocupações apontam para quea competitividade nacional seja um dospontos fortes para vencer essa batalha. Etudo passa por termos uma nova classepolítica mais jovem, bem preparada quetenha uma nova visão do papel dePortugal no mundo”, refere.

Joaquim Ferreira do Amaral ocupa,na Galpernergia, o outro prato da balan-ça neste novo equilíbrio geoestratégicodas organizações. A empresa a que presi-de tem alcançado resultados saudadospelo mercado, prevendo-se, para 2005,

novos recordes em matérias de factura-ção e lucros. O “chairman” considera quetal só é possível porque “houve umagrande transformação na empresa. “Étalvez um caso típico onde se mostra oque é a importância da gestão numaempresa”, sublinha

A grande mudança, acrescenta, tevelugar no posicionamento face ao cliente.“Nós estamos no mercado e, por isso, aobrigação é que o cliente fique satisfeitoconnosco. Esta foi uma mudança de ati-tude completa numa empresa oriundade um sector com tendência a ser majes-tático e muito indiferente ao cliente”.

O CEO da TAP é visto em Portugalquase como um herói. Virar resultados natransportadora, inverter um rumo perde-dor e alcançar um ambiente de paz socialeram, há poucos anos, verdadeiras mira-gens no universo da gestão. Por isso, o ges-tor brasileiro conquistou por mérito umlugar de destaque no mercado português.

“A TAP chegou aos resultados positivosde hoje, após ter conseguido sair de umperíodo de perdas muito grandes. Nosanos de 1999/2000, estávamos com per-das líquidas superiores a 100 milhões deeuros e perdas operacionais da ordem dos60/70 milhões”, recorda Fernando Pinto.

A mudança de rumo aconteceu porforça de várias correcções de rotas, desig-nadamente no sistema de exploração. “Aempresa tinha uma utilização diária dosseus aviões muito abaixo da média nor-mal da indústria”. Uma constatação quesó parece óbvia hoje, depois de operadasas mudanças. “Costumo dizer, umaempresa que perde é como uma equipade futebol que está a perder em campo.Não está motivada. E os trabalhadoresda TAP também não estavam motiva-dos, não viam saída, viviam em greve”.

“Investimos naquilo que era positivo,no aumento da produtividade, para fazeruma empresa com condições de compe-tir com as outras”. Certo é que no novoenquadramento da competição mun-dial, apresentar resultados é a primeiraexigência que se faz aos CEO. As projec-

ções iniciais da consultora McKinseyapontavam para uma valorização médiaem bolsa de 14% nas empresas que colo-quem em prática boas regras de gover-nança. Um número atractivo para accio-nistas e investidores.

Em Espanha, mercado onde o escân-dalo maior aconteceu antes da “bolha” danova economia, com o Caso Banesto quelevou à prisão de Mario Conde, o debatefoi enriquecido com uma "proposta inde-pendente" elaborada por um equipa con-vidada pelo Centro de GobiernoCorporativo do Instituto de Empresa (IE).O estudo feito pelo IE acentuava as dife-renças existentes entre os EUA e a EuropaLatina: um sistema de controlo pelo mer-cado versus um sistema de controlo ban-cário. Em Portugal, Espanha e outros paí-ses latinos predomina uma elevada parti-cipação dos bancos na estrutura accionis-ta e muitas participações cruzadas entreempresas. A consequência mais evidentedeste sistema é a existência de núcleosduros, que controlam os Conselhos deAdministração e cujos interesses podementrar em choque com os da maioria dosaccionistas minoritários.

O prestigiado académico SumantraGhoshal lançou, no seu “Manifesto para aGestão”, mais achas para a fogueira. Ementrevista ao site nacional de temas de ges-tão Janela na Web, Sumantra Ghoshalgarante que os 3 S da gestão (strategy,structure e systems) em que várias geraçõ-es de gestores foram educados não estãopostos de lado. Todavia, esta trilogia tem,no seu entender, de ser centrada no querespeita aos CEOs da nova geração nosmais actuais “Ps” - propósitos, processos epessoas. O que tem de ser mudado, afir-ma, é o conceito tradicional do CEO como«grande estratega» e «controlador».

Um conjunto de requisitos sem idade,como é fácil perceber. Aliás, a questão darenovação coloca algumas reticiências seassociada à idade. “Eu não estou tão inte-ressado na idade dos líderes políticoscomo na idade dos empresários. Estouinteressado na qualidade. Na qualidade

“Era uma empresa incipiente do ponto de vistatécnico, sem “design”, mas a melhor do mercado,ganhando muito dinheiro com clientes ávidos delhe comprar o produto. Hoje é uma empresa comuma tecnologia do melhor que há no mundo, comum “design” extremamente exigente e com cola-

boradores muito credenciados, naturalmente acre-ditada em Portugal e no mundo”

ADOLFO ROQUE

“A Somague de 1993 estava exclusivamente vol-tada para o mercado nacional e para as ObrasPúblicas. Era a quinta maior empresa do país,tinha uma grande tradição. Hoje a Somague é oprincipal “player” na área do ambiente, tem umaposição importantíssima na área das concessões

rodoviárias em Portugal, interesses imobiliários etornou-se num dos maiores grupos construtores portu-gueses. É uma realidade que se multiplicou por 12”

DIOGO VAZ GUEDES

“Com a Revolução o grupo teve de sair de Portugalna medida em que a totalidade das suas empresasforam nacionalizadas. Não deixámos nunca deestar interessados no país e assim que voltou ahaver oportunidade de participar com a iniciativaprivada voltámos a Portugal. Essencialmente, aqui-

lo que mudou foi que no passado éramos accionistasmaioritários do conjunto de todas as empresas, apesar dejá nessa altura ser um grupo que era gerido por profis-sionais. Hoje o grupo continua a participar em grandesprojectos com impacto estrutural no país, continua a teruma visão de longo prazo que é assegurada pela famíliapelo controlo da ‘holding’ familiar, mas desenvolvemosnegócios de uma forma diferente – através de participa-ções com significado, que permitam ter uma influênciaclara na gestão, mas que não de domínio. Um exemplomuito claro disso, é a nossa participação na Brisa, ondetemos uma posição de cerca de 30%”

VASCO MELLO

“Estou na Portugal Telecom há 32 anos. No inícionão era a Portugal Telecom, eram as telecomu-nicações portuguesas. De 2002 para cá aPortugal Telecom, consolidou a sua natureza degrupo privado totalmente voltado para a cria-ção de valor accionista e para uma satisfação

agressiva das necessidades dos seus clientes.Esse é o desígnio que esta Comissão Executiva trouxeà visão da Portugal Telecom. Hoje somos consideradosuma das empresas de excelência da União Europeia”

MIGUEL HORTA E COSTA

“CTT já não é igual a correios. Há 100 anos o trans-porte que existia, ou a necessidade de transpor-tar, era feito a cavalo. Hoje em dia a necessidadeé a mesma, mas é realizada de carro ou avião.Aqui é o mesmo: a necessidade de comunicação éa mesma, só que mudou a forma. Deixámos de ser

um mono-produto, passámos a ser uma empresadiversificada. Em segundo lugar, diria que é uma empre-sa orientada para o cliente e não estamos numa atitudepassiva, mas estamos numa atitude pró-activa. E depoismudámos no que respeita à sustentabilidade da empre-sa. No passado falávamos de lucros e prejuízos… e daquipara a frente são sempre resultados positivos. Mais posi-tivos ou menos positivos mas não há aquele problema de“amanhã vamos dar prejuízo”. Isso acabou.”

CARLOS HORTA E COSTA

A m i n h a e m p r e s ah á 2 0 a n o s …‘‘

Sendo uma empresa com tradição, quer nonegócio do papel, quer no xadrez dos negó-cios nacionais, a Inapa é um dos símbolosbem sucedidos de transição de gerações,acompanhada de reposicionamento no querespeita à estratégia empresarial.

A última grande aquisição da empresaaconteceu em 2000, ano em que a Inapadeu “um grande salto” com a compra deuma empresa na Alemanha. Uma operaçãoque duplicou a dimensão. O presidente dapapeleira, Vasco Quevedo Pessanha, reco-nhece que os últimos anos têm sido difíceis,

mas acredita que a estratégia deconcentração na distribuiçãoaugura bons resultados no médioe longo prazo. “Concentrámos os

esforços da nossa holding na distri-buição de papel e estamos franca-

mente satisfeitos. Depois de termosestado na produção durante 30 anos

custo-nos naturalmente aban-donar este negócio, mas foiuma boa escolha que fize-mos”, refere o presidente.

Presente em Espanhadesde 1990, a Inapa étambém um dos casosde sucesso quando sefala de estratégia ibé-rica. Em 2002 ganhoumesmo o prémio da

empresa melhorestabelecida em

2002 e a sua gestãorepresenta um dos pilares

incontornáveis da economia portuguesa:os negócios à escala pensinsular. ParaVasco Quevedo Pessanha, a receita doêxito passa, em primeiro lugar, por umconhecimento de longa data do mercadoespanhol. “Conhecíamos bem o mercadoespanhol por via de relações comerciais.Quando comprámos a primeira empresaem Espanha não íamos para um mercadodesconhecido e tínhamos também umbom ‘know-how’. Não se deve internacio-nalizar, sem sermos bons em casa. Hojeem dia, somos uma empresa nacional emEspanha”, refere o gestor.

Protagonista num sector em quecinco grandes empresas dominam cercade 70% do mercado, a Inapa concentrou,nos últimos anos, esforços em reforçar asua presença nos mercados onde já actua.“ A Inapa está em nove países e, desses,tem posições fortes em cinco. Nonosso sector de actividades,não se pode fazer uma‘start up’, porque não háespaço para criar do zero. Avantagem de aumentar-mos a nossa presença nospaíses onde já estamosinstalados é que todas asfunções de apoio adminis-trativo, as compras, a logís-tica, etc, já existem “, explicao gestor.

Por isso, no mapa da sua inter-nacionalização, a palavra deordem é crescer localmente.

Vasco Pessanha

Inapa: escala ibérica

da liderança, cultural, intelectual e técnica. Seo empresário tem 35 ou 60 anos, é secundá-rio. O problema do acesso da juventude aoslugares de chefia é interessante mas não trazgarantias de nada”, afirma o presidente daPortugália, João Ribeiro da Fonseca.

Também para o CEO da Caixa Geral deDepósitos, Vitor Martins, o que verdadeira-mente importa é a qualidade da gestão. “Emmuitas empresas, existe uma mudança degerações que está a mudar o país. Olhe-se paraex-Ministro da Economia (Álvaro Barreto),que é uma pessoa de certa idade, e um gestorfantástico. A idade não é tudo”, remata.

Uma renovação tranquila, sem rupturas epotenciando o que de melhor podem dar àsempresas gerações juniores e seniores é, feitasas contas, a opinião dominante entre a “pool”de gestores ouvidos. Mesmo que exista umansiedade natural entre os mais jovens no sen-tido de provarem as mais-valias que podemtrazer às empresas e ao país. “As pessoas deuma geração mais jovem acabam por ter tidoum acesso, quer em termos de formação maisactualizada em relação à sua profissão e maisadequada com os desafios que as sociedadeshoje enfrentam. Se não se fizer essa renovaçãocom mais rapidez pode pôr-se em perigo aqui-lo que como portugueses desejamos que é, nospróximos anos, vir a convergir com os níveis devida e com os padrões europeus “, observa ojovem CEO da Pararede, Paulo Ramos.

À margem das discussões de consultorese académicos, o facto é que o papel do CEO édecisivo nas organizações modernas. No uni-verso das 100 maiores empresas norte-ame-ricanas, os bónus atribuídos aos CEOaumentaram 46,4% em 2004. Ou seja, cadapresidente executivo recebeu, em média,cerca de 860 mil euros (1,14 milhões de dóla-res) anuais sob a forma de bónus. De acordocom um estudo da consultora MercerHuman Resources Consulting, trata-se domaior aumento nos últimos cinco anos e semque a amostra contemple as firmas de WallStreet, em regra benefiadas com prémiossuperiores. Curiosamente, no topo da listaencontram-se nomes de gestores, no míni-mo, polémicos, caso de Michael Eisner, CEOda Walt Disney Corporation e Carly Fiorina,ex-CEO da HP, que recebeu 755 mil euros debónus no primeiro semestre do ano passado.

Na Europa, as previsões das consultorassão no sentido de os salários dos gestorescontinuarem a aumentar mais do que os dosrestantes trabalhadores. De acordo com umestudo da Towers Perrin, a média de aumen-tos registada em 2004 ronda os 5% para osgestores de topo contra os 3% dos restantestrabalhadores.

A maioria dos dirigentes das empresas queintegram o índice bolsista francês teve umaumento salarial de 14% no prazo de um ano,valor em linha com os 11% registados pelos ges-tores das 30 maiores empresas alemãs em2003. Cada um deles recebeu, em média, cercade 1,42 milhões de euros.

Em Portugal, comparativa-mente aos trabalhadores assala-riados, os gestores de topo nãotêm razões de queixa, já que osseus aumentos salariais têmestado acima da inflação.Ainda assim, são os mais malpagos da Europa Ocidental,segundo estudos convergen-tes da Mercer e da WatsonWyatt Data Servives queapontam para salários brutosabaixo dos 150 mil euros. Namesma situação, estão os daFinlândia, da Grécia, da Suécia edo Luxemburgo. Também nestamatéria falta ainda percorrer aestrada da convergência.

Artur Santos Silva – BPINo sector financeiro, o gestor que maisadmiro é o meu colega Fernando Ulrich.

Foi quem me sucedeu e trabalhou comigodurante 21 anos. Gestores no sector não

financeiro destacaria em particular dois:Alexandre Soares dos Santos que tem uma posi-ção muito forte, e naqueles que fizeram umaempresa numa geração, acho que é um caso notá-vel o grupo Sonae e o Eng. Belmiro de Azevedo.

Miguel Paes do AmaralMedia CapitalÉ sempre uma pergunta difícil, pois aque-

les que não mencionar vão ficar “sensibili-zados”. Mas diria que o gestor que eu mais

admiro é o Eng. Belmiro de Azevedo, porque pensoque aproveitou bem as oportunidades que teve edemonstrou uma enorme capacidade empresarialna construção daquilo que é hoje o principal grupoportuguês. Considero-o mais um empresário que umgestor.

Rui Nabeiro – DeltaTenho que dizer dois, o meu pai e o meu avô. Apesarde serem muito diferentes, creio ter muito a apren-der com eles. Admiro o meu avô pela sua forma deestar no negócio. E o meu pai também, apesar de naárea comercial não estar presente. No entanto, temuma perspectiva na área do marketing que tenho delouvar e admirar.

Miguel FerreiraReditusSe há um gestor que eu admiro, é o EngenheiroJardim Gonçalves do BCP. Porque foi capaz, a par-tir do zero, de criar um Banco, que não só hoje éuma referência em Portugal, com actividadesinternacionais, nomeadamente na Polónia, naGrécia, nos Estados Unidos, e noutros mercados.

Paulo Pereira da SilvaRenovaVocê vai ficar surpreendido com oque vou dizer. Jesus Cristo. Já viu que

é um gestor que nunca deixou umaúnica coisa escrita e que conseguiu que, dois milanos depois, ainda falamos no tempo, como antesdele e depois dele.

Fernando Pinto – TAPCostumava afirmar, com toda a tranquilidade, queum dos gestores com quem tinha mais contacto eque admirava, porque o achava muito dinâmico,era o Dr. António Mexia. Por acaso, veio a ser oministro com a tutela da minha área. Mas, comodisse, antes da sua nomeação como ministro, jáera um dos gestores que eu mais admirava.

Os principais gestores e empresários do país indicam a sua lista de eleitos.

O Gestor que mais admiro

Manuel Fernando Espírito Santo começou atrabalhar no Grupo Espírito Santo (GES) em1993. Mais concretamente, no Banco EspíritoSanto em Londres. Quando, em 1996, regres-sou a Portugal, assumiu a liderança da áreanão financeira do grupo. É com essa responsa-bilidade que tem sido o rosto do investimentono turismo, uma das áreas que espelham arenovação no seio de um dos grupos económi-cos mais tradicionais. “O turismo foi escolhidocomo um sector estratégico”, sublinha.Imobiliário e saúde constituem igualmenteapostas estratégicas do GES do século XXI.

Quer pelo seu perfil enquanto gestor, querpelas áreas de negócio em que está envolvido.Manuel Fernando Espírito Santo representa,em boa medida, a síntese da juventude e daexperiência herdada pela tradição empresarialda família a que pertence. Uma missão derenovação na qual se revê. “No GES tem havi-do uma mudança muito grande em termos degestão, com um aumento significativo da ges-tão independente de profissionais”. Um sinalde mudança, devidamente equilibrado com asregras de sempre. “Uma regra de ouro paranós é a ética dos negócios. Trata-se de umvalor que nos foi deixado desde os nossos paise avós e que significa saber estar no negócio erespeitar toda a envolvente “.

Há 30 anos, no decurso da revolução de1974, a família Espirito Santo esteve no epicen-tro das convulsões sociais. Manuel EspíritoSanto tinha 16 anos à época e tem bem pre-sente a reviravolta na sua vida pessoal e fami-liar. “Lembro-me muito bem da necessidadede ter de ir para o estrangeiro, porque nãohavia condições para ficar em Portugal “. Umaexperiência que é também recordada pelosmomentos positivos que gerou. “Houve umaunião muito grande e foi essa união em termosfamiliares que deu a força para o regresso aPortugal. E eu assisti a todas as dificuldadesque os gestores do grupo enfrentaram parafazer, outra vez, o que o GES é hoje”, conclui.

O que fica para a história é o trajecto de umgrupo que soube adaptar-se aos novos tempose chegar ao século XXI com segurança e esta-

bilidade. Um contexto em que assume umnovo protagonismo, não só enquantoimportante centro decisor, mas tambémcomo linha avançada de negócios estratégi-

cos para a economia portuguesa. “O maisimportante é criar um clima de confian-

ça e estabilidade, a fim detrazer grandes investi-mentos não só nacio-nais, mas obviamenteinternacionais”, diz.

Um capítulo queo GES conhece bem,dentro e fora de por-tas. No turismo, ogrupo tem apostadoforte na presença no

Brasil, onde realizoueste ano um investimen-

to de 60 milhões de reaisna construção de um resortna Bahia.

Manuel FernandoEspírito Santo

Juventude e Tradição

O PODER DA GESTÃO

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Economista, gestor, académico, com uma carrei-ra internacional brilhante, António Borges mos-tra confiança na nova geração política e empre-sarial. Desde que não se repitam os erros “crimi-nosos” da política seguida entre 1995 e 2001.

Que importância atribui ao facto de existir umportuguês na presidência da Comissão?António Borges: A nomeação de DurãoBarroso foi uma grande surpresa para todos. Éprestigiante, para Portugal, ter um portuguêsnum cargo daquela importância, mas não énecessariamente vantajoso para o país.

Acredita que as novas linhas apresentadas porDurão Barroso para desenvolver a UniãoEuropeia irão transformar a Europa no espaçomais competitivo do mundo até ao ano 2010?A.B. : Não. Neste momento, os EUA estão comum ritmo de crescimento mais rápido e lá ainovação também é mais rápida. Na Europatemos bons exemplos, mas a maior parte,sobretudo os grandes países, continua comum desempenho fraco e pouco promissor.

Protagonistas de uma nova geração entram emcena. De que forma podem contribuir para colo-car o país no caminho da prosperidade?A.B. : Os empresários que fizeram o país, talcomo é hoje, estão a chegar ao fim da suacarreira, havendo a necessidade de uma reno-vação. Talvez o trunfo mais importante quePortugal tem seja este: um grupo grande dejovens empresários e dirigentes de empresas,com grande competência e uma atitude com-pletamente diferente em relação à maneira deconduzir a economia e os negócios. Dou-lhedois exemplos. O Compromisso Portugal, queatraiu um enorme interesse por parte dosjovens empresários. E o Banco Santander.Chegou a Portugal e fez uma verdadeira revo-lução, porque aproveitou bons portugueses.

A crise está instalada em Portugal. Quais são asperspectivas de evolução? A.B. : Hoje, o principal problema do país é oreceio da concorrência, o receio dos espanhóis,de que os grandes venham a tomar conta detudo...

As empresas portuguesas queixam-se de obstá-culos no mercado espanhol. Quais são as reaispossibilidades de criar um mercado ibérico?A.B. : Está a acontecer e em pouco tempo tere-mos um mercado ibérico. Espanha é umaoportunidade fabulosa de expansão e de pene-tração. Os espanhóis, por seu lado, têm umavantagem de expansão, porque podem entrarem Portugal com um custo marginal. A gran-de diferença que existe hoje é que os espanhóistêm mais confiança em Portugal do que osportugueses.

O que falta para ter essa confiança?A.B. : Falta uma conjuntura económica maisfavorável. Temos sofrido com uma políticaeconómica muito errada, que levou a umagrande perda de competitividade até2001/2002. Falta também mais liberdade. Osempresários estão muito condicionados pelopeso do Estado e pela intervenção do Governo.

Como é possível conciliar a permanência doscentros de decisão com uma concorrência feroz?A.B. : Não é possível ter centros de decisão emPortugal se não num ambiente de concorrência.Se prosseguirmos numa política como a de até2001 e 2002, as empresas ficam asfixiadas e nãotêm solução senão vender os seus activos aoestrangeiro. Isso que aconteceu é algo que con-sidero desastroso e diria mesmo criminoso.

As empresas estão a aproveitar a crise para sereestruturarem. Acredita que têm capacidadepara resistir à concorrência internacional?A.B. : Têm. Aquilo que fica para a história des-tes últimos três anos é uma mudança radicalde política económica que permitiu às empre-sas recuperarem o seu equilíbrio económico efinanceiro. Muitas empresas passaram estesúltimos anos a “arrumar a casa”, a limpar osseus balanços, reduzir a dívida, recuperar com-petitividade e estão muito melhor. As grandesempresas estão numa situação incomparavel-mente mais forte do que há 3 anos.

Que contributo o novo Portugal pode dar à Europa?A.B. : Portugal tem tudo para ser um modelode sucesso económico tal como a Irlanda oucomo a própria Espanha. É muito importanteque saiba defender os interesses dos paísespequenos, porque a Europa tem este dilemamuito sério do equilíbrio de poderes entre osgrandes e pequenos países. Portugal tem tam-bém uma facilidade grande de ligação a paísesda América Latina, da África e até da Ásia.

Qual é o gestor que mais admira em Portugal? A.B. : O melhor é difícil, mas posso dizer quetenho uma grande admiração pelos gestoresde uma nova geração, como Paulo de Azevedoda Sonae ou, também do Grupo Sonae, CarlosMoreira da Silva, António Horta Osório e JoãoTalone. Poderia acrescentar mais um: Ferreirade Oliveira, da Unicer.

ANTONIOBORGES

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“As grandes empresas estão mais fortes do que há 3 anos”

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Numa conjuntura internacional dificulta-da pelo aumento do preço do petróleo,tanto a TAP, companhia de bandeiranacional, como a Portugália, “case study”de sucesso empresarial em ambiente deelevados constrangimentos, traçam em2005 as suas rotas de futuro.

Para a Portugália, companhia quepor quatro vezes já conquistou o pré-mio de melhor linha aérea regional, o

caminho passa pelaintegração numaaliança internacional.Num momento emque as grandes com-panhias acordam pac-tos de convergência e

actuação concertada,as empresas mais pequenas nãopodem ficar fora desse movimento.“Estamos a explorar, já numa fasemuita avançada, um relacionamentocom a Sky Team, com a Air France”,adianta o presidente da Portugália,João Ribeiro da Fonseca.

Determinante para as aspiraçõesfuturas no mercado da aviação, a nego-ciação da aliança em nada interferecom as traves mestras da estratégia dacompanhia. “A receita é a qualidade e acapacidade de dar ao mercado a res-posta que quer. Aqui, pensamos muitono passageiro e tudo o que fazemos édirigido a antecipar a problemática docliente”, sublinha o gestor. No contextodo mercado ibérico, a empresa apostana exploração de um conceito de flexi-bilidade que TAP e Iberia, dada a suadimensão, têm maior dificuldade emassegurar. “A PGA tem aviões maispequenos, de 50 e 100 lugares, e enten-demos que a nossa relação no mercadoIbérico deve garantir frequência, escol-ha de horas ao passageiro e damosprioridade a esse aspecto. É um concei-to que temos da melhor forma de servirum mercado para o qual nos dirigimos:os profissionais, os executivos…”.

Transportadorastraçam as suasrotas

Portugalia

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Foi CEO aos 23 anos, uma experiência que o mar-cou para sempre. Hoje, à frente da EDP, JoãoTalone tem a ambição de construir a melhorempresa eléctrica da Pensínsula Ibérica. Espanha,diz, já percebeu que não vai contar com facilidadesdo operador português. Está a nascer a nova EDP.

A maior parte dos políticos e dos gestores dePortugal entre os 40 e 50 anos já vêem comomuito distante a Revolução dos Cravos. Que idadetinha nessa altura?João Talone: Estou quase na fronteira em quevocês não me vinham fazer a entrevista, porquetenho 53 anos. Acabei o curso e casei quinze diasantes da revolução. Tinha 22 anos, ainda eramuito imaturo.

Qual a maior herança que a Revolução deixa àspessoas da sua geração?J.T. : Aprendi mais nesses três anos do que, se cal-har, em todo o resto da minha vida. Fui trabal-har numa empresa privada onde o meu pai eraaccionista, no Barreiro, a zona onde havia amaior concentração do Partido Comunista.Passada uma semana de ter começado a trabal-har a empresa foi ocupada e houve pessoas daadministração que foram presas dentro da fábri-ca. A certa altura, com 23 anos, fiquei sozinho.Porque não havia mais ninguém, acabei por ficarna liderança, com 300 trabalhadores a meucargo. Foi um período extremamente rico, fartei-me de fazer asneiras e tomar decisões erradas...

Como compara a EDP que encontrou com a EDPhoje?J.T. : Quando cheguei à EDP, a empresa tinhauma história riquíssima, com uma vivência queacompanhou a própria evolução do país. Erauma empresa verticalizada que integrava a tota-lidade da produção, tinha 7% da distribuição e100% da área comercial. O mercado estavafechado. A EDP tem os melhores alunos daminha geração nas áreas das engenharias.Encontrei uma empresa com um perfil de pes-soas muito orientado para a parte técnica, ansio-sas porque sabem que o mercado vai ser total-mente liberalizado.

O que aconteceu entretanto?J.T. : Tive uma oportunidade única. Se vos disser

que fui eu que mudei a EDP é mentira. A EDPjá estava a mudar por força da liberalização quefoi imposta de fora para dentro. A empresa temum desafio à frente que é ser a empresa maisprodutiva, mais efectiva, mais competitiva domercado ibérico. Uma oportunidade fantásticapara toda a gente que aqui trabalha.

Há dois ou três anos todos estavam interessa-dos no mercado ibérico, no Mibel, porque pen-savam que a EDP seria um agente passivo naconcorrência. Hoje nenhum deles tem o interes-se que tinha há dois anos, porque viram na EDPum agente ultra-activo, num processo concor-rencial que os vai afectar a eles também.

Nesse contexto, quais as suas expectativas emrelação ao Mibel?J.T. : O Mibel é uma inevitabilidade. Preocupa-me pouco, em termos formais, se arranca emJunho, Julho ou Outubro, porque o Mibel jáexiste... Já estamos a actuar em Espanha como sefosse um mercado integrado. Comprámos aCantábrico que foi o maior investimento algumavez feito por uma empresa portuguesa emEspanha. Teoricamente, a EDP pode perdertodos os seus clientes e esse é o grande choquecultural na EDP. A cultura, o funcionamento e aatitude de uma empresa nessa situação é com-pletamente diferente. É pior? Não. É um desafioe uma oportunidade profissional espectacular.

Com a Hidro-Cantábrico, passa a ser um grupo ibé-rico de electricidade e gás. Há possibilidade dacompra de gás passar a ser feita em Espanha?J.T. : É inevitável que haja uma liberalização dosector do gás. E desejável. É claro que o gás natu-ral em Portugal é uma actividade menos madu-ra do que em Espanha e tem taxas de crescimen-to de 20% ao ano. Hoje, o principal consumidorde gás é a indústria eléctrica. Há uma ligaçãonatural entre as duas actividades e é impossívelliberalizar o sector da electricidade sem liberali-zar o sector do gás. Tendo em atenção quesomos, hoje, o segundo operador de gás emEspanha, teremos que, da mesma forma queestamos a criar uma unidade ibérica na vertenteeléctrica, de fazer o mesmo no gás. A ligação gás-electricidade não se define por decreto, é feitapela essência do negócio

As infraestruturas de gás têm uma natureza

similar, em termos conceptuais, às infraestrutu-ras de transporte de electricidade, na medida emque é um monopólio natural e são redes de capi-laridade que levam a fonte energética a casa ouaos pontos de consumo. Estamos a desenvolvera rede em Espanha, da mesma maneira que em

Portugal também é preciso desenvolver ainfraestrutura. Não temos nada contempla-do em infraestruturas de gás em Portugal,face à decisão de Bruxelas. A EDP está des-ejosa de ter um mercado concorrencial, naelectricidade e no gás. E tem vindo a prepa-rar-se. Não somos a melhor empresa ibéri-ca, mas queremos ser. A concorrência nãose faz matando as empresas.

Qual pode ser a contribuição mais significati-va deste novo Portugal na União Europeia?J.T. : Para já contribuímos com o presidenteda Comissão e que teve um custo para opaís. Passei o último trimestre do ano pas-

sado a negociar com Bruxelas. Fiquei impres-sionado com a excelente qualidade das pessoas eo total desconhecimento do que são as empresase os mercados. Fiquei assustadíssimo a pensar seaquilo que estamos a fazer é a Europa da superburocracia. A operação do gás foi chumbada naEuropa e tem sido aprovada nos EUA. Não esta-remos a criar uma Europa onde só os paísesgrandes têm força política para vencer?

“EDP quer ser a empresa mais rentável do mercado ibérico”

JOAOTALLONEEn

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A Madridlisboa é um exemplo de umaempresa Luso-espanhola. Constituídano ano 2000, focalizou o seu negócio nomercado imobiliário. Depois de um anoe meio a estudar o mercado, a principalaposta recaiu no espaço de intervençãoda Expo.”Aterrámos dentro da Expo,

porque verificámos queé o único local onde oproduto era bom, tinhabom preço e a burocra-cia não tinha nada a vercom as autoridades tra-dicionais”, conta o

administrador-delegadoda MadridLisboa, Fernando Andrêz.

A estratégia passou por constituiruma empresa para cada produto.“Seleccionámos o primeiro, o segundo,o terceiro… e hoje já temos mais de 14.A partir daí o que se fez foi convidarinvestidores espanhóis para que vies-sem como parceiros de negócios”.

O investidor espanhol, diz Andrêz, jáperdeu o medo e tem vontade de entrarem Portugal. “Algumas vezes dizem-me: Fernando penso que é mais fácilum madrileno fazer negócio em Lisboado que fazer negócio em Barcelona.”

Portugal visto de Espanha

Madrilisboa

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Tinha dez anos quando aconteceu o 25 de Abril.Lembra-se que não foi à escola nesse dia e poucomais. Faz parte da geração que cresceu e se for-mou em liberdade e é hoje um dos gestores maisadmirados em Portugal. Aos 40 anos, AntónioHorta Osório é o rosto do Grupo Santander emPortugal, ocupando a presidência do BancoSantader Totta.

A revolução que mudou o país há anos é, para si,um acontecimento distante ...António Horta Osório - Na altura tinha dezanos. Lembro-me que não fui à escola nessedia. Obviamente que o mais importante foiPortugal passar a ser um país democrático elivre. Hoje em dia é impensável para qualquerpaís na Comunidade Europeia, e especifica-mente para Portugal, voltar atrás.

Que contribuição é que a geração de empresá-rios e políticos pós-25 de Abril – a sua geração –pode dar ao país?A.H.O. - Mais importante do que as geraçõessão as mentalidades e, em Portugal, há umaquestão de modelo educativo e de mudança demodelo económico patente nas pessoas queestão na casa dos 40 ou 50 anos. Os portugue-ses, como os espanhóis e os europeus, têmvindo a evoluir em termos de gestão no senti-do de maior abertura ao mundo.

Portugal está em crise. Que novas portas seabrem?A.H.O. - As crises são sempre relativas.

Portugal, desde que aderiu à ComunidadeEconómica Europeia, tem registado um cres-cimento muito positivo. A população portu-guesa, aliás como a espanhola, teve acesso auma riqueza e a um bem-estar muito maiorque é medido no PIB. Por exemplo, através dabaixa das taxas de juro que proporcionaram àspessoas poder comprar as suas casas, em vezde alugar. É um facto real que o nosso cresci-mento face à média europeia, nos últimosanos, não tem evoluído. O PIB português bai-xou 1,3% em 2003 e só subiu 1% em 2004,portanto houve aqui uma interrupção. Maspenso que isso vai mudar e que temos todas ascondições para nos voltarmos a aproximar damédia europeia.

O “Financial Times” colocou-o como exemplo aseguir por outros gestores portugueses. Quaisacha que são as razões para que a Banca portu-guesa tenha conseguido posicionar-se como umdos sectores mais rentáveis a nível europeu?A.H.O. - O sector financeiro português, talcomo o espanhol e o britânico, tem níveis derentabilidade e eficiência muito superiores aosde outros mercados. O principal factor foi aexposição à concorrência desde muito cedo.

Este ano tivemos o melhor resultado desempre do Santander Totta em Portugal.Crescemos 19,8% e duplicámos os resultadosem relação a 2000, ano em que o grupoSantander adquiriu o controlo do Banco Totta.Privilegiámos claramente um estrito controlodos custos, reorganizámos tudo aquilo que o

cliente não vê, como sejam fábricas, sistemasinformáticos, edifícios, produtos, banca deinvestimentos, juntámos tudo e com isso obti-vemos uma economia de escala muito impor-tante.

Por outro lado centrámo-nos muito nocliente com produtos inovadores, como ahipoteca com o “cheque Mobíla e o cartão“Light”, no que respeita à política de riscos,concentrámo-nos em segmentos de menorrisco, como o crédito hipotecário e concentrá-mo-nos nas grandes empresas.

Qual a receita de sucesso para os empresáriosportugueses que querem investir em Espanha?A.H.O. - É determinante conhecer em quemercado, em que segmento vão querer apos-tar. Depois é importante apostar em equipasde gestão que combinem a experiência da casamatriz, em qualquer dos dois países, comexperiência local importante, com bons qua-dros locais, que conheçam bem o mercadolocal e os clientes locais. É um pouco a receitaque o Banco Santander tem feito.

Dá uma grande importância ao ensino universi-tário e parte do orçamento da responsabilidadesocial do Banco Totta está canalizado para aeducação universitária. Num país comoPortugal, o desenvolvimento não passa primeiropelo reforço do ensino médio?A.H.O. - É verdade o Grupo Santander temcomo principal prioridade na responsabilida-de social corporativa as universidades, nomea-damente através do portal Universo, que é omaior portal universitário do mundo Latino-Ibero-Americano. Em Portugal através doSantander Totta, fazemos a mesma coisa.Como empresa temos muito mais sinergiascom as Universidades. Portugal não tem faltade recursos no ensino secundário. Temos ape-nas nove alunos por professor no ensinosecundário. O melhor “ranking” em 28 paísesda OCDE com menos de 20 milhões de habi-tantes. Os resultados é que deveriam ser mel-hores. Por outro lado, 14% da população temacesso ao ensino superior, enquanto queEspanha tem cerca de 36%...

Pode contrastar o Banco Totta de hoje com o queencontrou no início da sua gestão?A.H.O. - Hoje temos 15% mais de agências.Somos o único dos principais bancos portu-gueses que tem aberto agências todos os anos.A idade média baixou quatro anos, o númerode licenciados aumentou 30%, houve umatransformação cultural muito grande. OBanco está muito diferente.

Todos os administradores têm um computadorportátil…A.H.O. - É um Tablet PC que permite escreverà mão e enviar mensagens por imagem muitomais rapidamente. Em termos de apresenta-ções, permite corrigir à mão, quer esteja emLisboa, Madrid, Londres. O Tablet permite-nos estar quase como no escritório em qual-quer sítio onde estejamos, e viajamos muito.Eu passo muito tempo em Madrid, vou algumtempo a Londres ... o Tablet permite chegar aoescritório passados dois dias de trabalho e nãoter uma montanha de papéis. A nossa comis-são executiva funciona sem papéis, acedemosvia “wireless” aos documentos e isso tambémaumenta a produtividade.

O PODER DA GESTÃO

ANTÓNIOHORTA OSÓRIO

“Mais importante do que as gerações são as mentalidades”

Entr

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A TAP chegou aos resultados positivosde hoje, após ter conseguido sair de umperíodo de perdas muito grandes. Nos

anos de 1999/2000, acompanhia atingiuperdas líquidas supe-riores a 100 milhõesde euros e perdas ope-racionais da ordemdos 60 / 70 milhões.

De 2001 até 2004, aempresa recuperou, conseguindoregressar aos lucros no quadro do piorambiente do transporte aéreo jamaisvivido. Um feito alcançado sob a lide-rança de Fernando Pinto, um gestor demérito reconhecido no mercado daaviação comercial. E que acredita namanutenção do rumo em 2005. “Emprincípio, as expectativas apontampara três anos constantes de resulta-dos líquidos positivos. Essas são asrazões pelas quais a TAP estará, nessaaltura, em condições de ser considera-da sólida”, afirma o Administrador--Delegado da transportadora.

TAP sem turbulência

FernandoPinto

StefanoSaviotti

O grupo Dom Pedro passou de um hotelfamiliar a uma empresa cotada em bolsa.O enfoque no cliente é o carimbo que

tem selado um êxito commais de 30 anos. “Umcliente satisfeito é amelhor publicidade”,assume Steffano Saviot-ti, proprietário da cadeiahoteleira.

“ O meu pai passouférias na Ilha da Madeira, gostou e resol-veu comprar um terreno. Na altura, anos70, era muito novo, e vim acompanhar aconstrução do Hotel”, conta este italiano.Ficou dois anos na ilha da Madeira e aca-bou por rumar a Portugal continentalpara fazer um hotel no Algarve.

Para além da hotelaria, os negóciosdo Grupo expandem-se hoje ao sectorfinanceiro, através do Banco PrivadoPortuguês, e também a actividades dojogo, através de contratos de concessãocom o Estado. Actualmente, o projectomais importante está no Brasil, ondeconstroi uma pequena cidade com 14 milcamas em oito unidades hoteleiras, cam-pos de golfe, moradias turísticas, entreoutros recursos.

Um negócio com a marca Europa

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Prioridade à concorrência e à afirmação do papelregulatório do Estado seriam os dois conselhosque o presidente da REN, José Penedos, daria aonovo Governo português. Fala um gestor queconhece como poucos os bastidores da conco-rrência europeia, com enfoque num do seus mer-cados mais importantes, o energético.

Como vê a chegada ao poder de José Sócrates e,de um modo geral, de uma nova geração à classepolítica e empresarial portuguesa?José Penedos - José Sócrates é um jovem pri-meiro-ministro que teve uma evoluçãomuito rápida na vida pública, de secretário deEstado do Ambiente a ministro doAmbiente, primeiro, com o Governo deAntónio Guterres e depois ascendeu à lide-rança do partido com a saída de FerroRodrigues. Foi uma liderança disputada, nãofoi uma oferta, e isso deu-lhe a energia sufi-ciente para, em campanha eleitoral, aparecercomo um líder com o partido atrás dele. Amaioria absoluta que o Partido Socialistaatingiu é esse acréscimo de energia que umprimeiro-ministro necessita para oferecer aopaís durante quatro anos.

Acredita que é necessária uma renovação do teci-do empresarial português?J.P. - Temos algumas indústrias que fizeram oseu percurso e não sou sequer adepto de decla-rações finais sobre a indústria tradicional. Masisso não significa que não tenhamos de abrirportas para novas áreas de especialização,designadamente, a electrónica, a biotecnologia,a óptica, a bio-medicina, um conjunto de áreasem que a engenharia de sistemas está presentee em que os portugueses são muito bons.

Passando para o sector eléctrico: os espanhóistinham apontado muitas críticas à formação domercado ibérico. Eram justificadas?J.P. - As críticas espanholas tinham razão deser quando havia contratos de aquisição deenergia entre a REN e os produtores. A RENactuava no quadro de um ‘single buyer’. Estescontratos de longo prazo eram tidos pelasempresas espanholas como uma reserva demercado, ou como uma dificuldade à entradade outros operadores. O Governo portuguêsapresentou a Bruxelas um projecto de extinçãodestes contratos, estabelecendo compensaçõespara os produtores. Bruxelas aprovou essemodelo, que não anda muito longe do modeloespanhol. Mas também havia críticas emPortugal ao mercado espanhol. E essas críticasacabam de ser confirmadas pelo relatório daComissão Nacional Eléctrica, que é o regula-dor espanhol, e que demonstra que houvecomportamentos de mercado contra a trans-parência e contra as regras da concorrênciadurante o ano de 2004. O relatório diz quehouve concertação entre empresas no sentidode baixar os preços no mercado “spot”, na cha-mada oferta do ‘day ahead’.

Quanto custarão ao certo os esforços de interli-gação da rede espanhola com a rede portuguesa?J.P. - As interligações foram avaliadas emcerca de 50 milhões de euros para reforço dolado português. E o que falta fazer é o reforçoda zona do Douro, a que chamamos DouroInternacional. Do lado espanhol há tambémalgum reforço a fazer.

Disse que a revisão do contrato da concessão daTransgás está a fazer com que a reestruturaçãodo sector energético perca velocidade...J.P. - Disse isso num contexto em que estavaem curso uma decisão do Governo anterior deautorizar a REN a exercer o controlo daTransgás. Neste momento, aguarda-se que oGoverno defina o modelo de reestruturação.

A Transgás, como operador de um sistemade transporte de gás em alta pressão, não deveestar incluída numa empresa onde está a distri-buição e a função comercial. O sistema energé-tico ibérico deve ter as empresas de transportecompletamente autónomas. E, nesse sentido, aTransgás deve sair da Galp. Defendo uma asso-ciação com a REN devido ao facto de o merca-do português ser pequeno. As duas empresasREN e Transgás, per si, são pequenas.

O mercado ibérico é o futuro do relacionamentodas empresas portuguesas e espanholas?J.P. - Na energia, julgo que não há dúvida queas empresas energéticas de ambos os mercadosvão tender a trocar participações ou a consoli-dar posições.

“A economia tem de funcionar com regras de concorrência”

JOSÉPENEDOSEn

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António Alonso é director-geral da AlterLaboratórios e está em Portugal há dez anos.“Por isso já temos uma relação autêntica”,brinca. Apesar de inserido no mercado portu-guês, não deixa de ter o olhar de um espan-hol sobre a economia nacional. Uma visãofrancamente positiva. “Em dez anos a evolu-ção portuguesa com a integração na Europafoi muito mais rápida do que em Espanha. Éum país competitivo, ainda que agora estejaa passar por um mau bocado”.

Do ponto de vista da qualidade dos recur-sos, António Alonso considera que os profis-sionais portugueses estão, na indústria far-macêutica, ao nível de qualquer outro país dosul da Europa.

Já no que respeita aos Laboratótios Alter,as diferenças são grandes. “A AlterLaboratórios é uma empresa com 55 anos eo mais importante que tinha era a alimenta-ção infantil. Basicamente era conhecida emPortugal pela sua marca Nutribem e nãotanto por ser um laboratório farmacêutico demedicamentos. Pensámos que este não era ofuturo da empresa e foi aí que fizemos amudança para podermos ser auto-suficien-tes”. Hoje a empresa tem na produção degenéricos a sua linha mais importante, tendoconquistado, assim, o seu lugar no mercado.

Trabalhar em Portugal permitiu a AntónioAlonso a experiência de poder dirigir sozinhoa empresa. “Em Espanha somos uma empre-sa familiar e a gestão é feita entre vários ele-mentos da família. Enriqueceu-me profissio-nalmente o facto de ter podido ter a oportu-nidade de ter uma empresa dirigida apenaspor mim”.

AntonioAlonso

Um espanhol na mudança das gerações

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O PODER DAS MARCAS16 17*

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“Corram mais, chutem mais, marquem mais... menos ais, menos ais, queremos muitomais”. A música ficou no ouvido de todos naPrimavera e Verão de 2004 e tornou-se,sem dificuldade, no hino não oficial doEuropeu de Futebol. Servia de suporte a umanúncio da Galp, mas a marca conseguiucom escassos segundos muito mais quemera publicidade. Criou um estado deespírito mobilizador, posicionou-se comoa “energia positiva” da nação e conquistouuma notoriedade que atingiu o consumidorbem além do perímetro de utilização dos pro-dutos e serviços.

Longe está a Galp da sua fundação, em1933, pelas mãos do galego Manuel Bullosa.Da Sonap, mais tarde Sacor, à nacionalizaçãoque deu origem, quarenta anos mais tarde, àPetrogal – Petróleos de Portugal, um longocaminho se percorreu. Um caminho em que amarca entrou na vida dos portugueses, mesmosem a projecção que o “marketing” e a comuni-cação lhe trariam na década de 90 e nos pri-meiros anos do século XXI.

2002 é o ano que assinala formalmente olançamento da nova identidade corporativa –Galp é, a partir de então, também a palavra--chave no nome da empresa, para além de“brand” de produtos e serviços. AGalpEnergia nasce com o desígnio de ser umamarca mais próxima do público. À recupera-ção da cor laranja e do “G”, que inequivoca-mente lhe estão associaodos junta-se a assi-natura “Energia Positiva” que exprime umanova filosofia, caracterizada por uma atitudemais próxima do cliente e por um posiciona-mento mais centrado em valores emocionais.Modernidade, juventude e respeito peloambiente são valores transmitidos através deuma comunicação criativa, simples e bem--humorada, autêntica e inovadora. Umaestratégia de “marketing” apoiada pela asso-ciação à imagem de Luís Figo, ícone nacionalde sucesso, equilíbrio e “fair play”.

Paralelamente, a empresa desenvolve umaestratégia de patrocínios próxima das referên-cias mais importantes dos portugueses. É nestecontexto que se enquadra o patrocínio aoCampeonato Nacional de Futebol – SuperLigaGalpEnergia e a realização do festival de músi-ca GalpEnergia. Duas entre muitas manifesta-ções de proximidade de uma marca que querestar bem perto de todos. A estratégia de

comunicação da empresa envolve tambémuma componente de responsabilidade social,um plano em evidência em 2004 no apoio aoMovimento Paralímpico Galp Energia -Atenas 2004

Com mais de 110 milhões de visitas por anoaos seus postos de abastecimento, a Galpreconhece na marca um activo da maior im-portância. E que tem sabido preservar, comoprova a sua eleição repetida como marca demaior confiança ao nível das empresas petrolí-feras (Estudo “European Trusted Brands”).

A título de curiosidade, refira-se que o nome“Galp” surgiu num concurso de ideias promo-vido, ao nível interno, pela empresa.Se, em Portugal, a aposta actual passa pela pro-moção de produtos, em Espanha, a empresaquer consolidar a marca. O objectivo é assegu-rar à Galp um lugar entre os principais ‘players’do sector na Península Ibérica, mais precisa-mente no “top 3” do mercado.

MARCASDEPORTUGAL

Energia Positiva

FERREIRA DO AMARAL

GALPQual o poder da marca Portugal? Nos últi-mos anos, esta tem sido uma questão defundo da agenda do país. A associação damarca Portugal a valores que apelem àauto-estima, ambição e capacidade temsido a pedra de toque de um conjunto decampanhas e iniciativas desenvolvidaspelo ICEP e apoiadas por um conjunto deentidades públicas e privadas. Em comum,um mesmo objectivo: projectar o paíscomo uma alavanca de afirmação para asmarcas nacionais.

Sintomaticamente, algumas das mar-cas de maior sucesso, designadamente emindústrias como os têxteis e o calçado,adoptaram designações comerciais inter-nacionais tendo em vista dotar as suas

marcas de um valor que não viam reconhe-cido às insígnias nacionais. É essa tendên-cia que o projecto de valorização da marcaPortugal visa contrariar.

Vista Alegre, Mateus Rosé, Compal,entre as marcas com tradição, bem comoSapo, Continente, Lanidor ou Salsa, entreas insígnias mais recentes, são exemplosdas possibilidades reais de afirmação e con-quista de espaço de mercado, tanto noterritório nacional, como no internacional.

Um movimento de modernização quetrês marcas de referência no País – Galp,CTT e Galp – souberam acompanhar porforma a garantir o seu lugar … na mente ena carteira dos consumidores da novageração.

As referências de consumo no país não escaparam ao movimentode globalização e à necessidade de se posicionarem face a umanova geração de mercado e de consumidores. Portugal aposta em elevar a atractividade do nome do país, ao mesmo que tempoque as principais marcas nacionais operam profundas mudançasde identidade.

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do mercado energético a tal o obriga.A mega-operação de mudança de

identidade corporativa teve lugar em2004 e envolveu todos os suportes de“marketing” e comunicação da empresa.Uma alteração acompanhada de novosserviços e nova filosofia de atendimentoque convergem nos objectivos de proxi-midade, transparência e rigor.

Constituída em 30 de Junho de 1976,a EDP resultou da fusão de treze empre-sas do sector eléctrico português.Actualmente, a missão da empresa con-siste na promoção, dinamização e gestão,directa ou indirecta, de empreendimentose actividades na área do sector eléctrico,tanto a nível nacional como internacional.Espanha, onde entrou em 2001, é ummercado prioritário, com a EDP a assu-mir-se como a primeira empresa de elec-tricidade a deter activos nos dois paísesibéricos.

Sócia-fundadora da Fundação deSerralves, mecenas institucional doMuseu Nacional de Arte Antiga e mece-nas exclusivo da Companhia Nacional deBailado e da Orquestra Sinfónica Juvenil,a EDP aposta fortemente na culturacomo veículo privilegiado de comunica-ção da sua imagem. Os Prémios EDPArte (Grande Prémio, Pintura, Desenho eNovos Artistas), instituídos a partir de2000, constituem uma referência reco-nhecida no calendário cultural português.No campo do desporto, a empresa patro-cina a Meia-Maratona de Lisboa, umadas mais competitivas de todo o mundo.

Iluminar com um sorriso

FRANCISCOSANCHEZ

JOÃO TALONE

EDP

Cavalinho galopa para a privatizaçãoCTT

CARLOS HORTA E COSTA

Um sorriso que se multiplica em cadaloja, em cada carro da frota, em cadacampanha de publicidade é a prova evi-dente de que a marca EDP mudou. A corazul que durante anos serviu de suportea uma marca predominantementeindustrial foi substituída pelo vermelho.Uma evolução na palete de cores quecorresponde a uma evolução no posicio-namento da empresa. Hoje, a empresa jánão pretende comunicar (apenas) capa-cidade técnica, infraestruturas e produtoindustrial. Quer, antes do mais, estarpróxima dos seus clientes. A liberalização

empresa tem marcado presença assíduacom campanhas de comunicação insti-tucional e de produto na televisão,imprensa e “outdoors”, situando-seentre os maiores anunciantes do merca-do português.

Do processo de criação da nova ima-gem fazem também parte a remodelaçãoda rede de balcões dos CTT, bem como arenovação da frota e, ainda, a introduçãode novas fardas para os funcionários,desenhadas pela estilista Ana Salazar.

O projecto de ''rebranding'' chegoutambém às lojas CTT. Os espaços ganha-ram um novo sentido de funcionalidade,comodidade e livre serviço, visando darresposta às exigências do público em ter-mos de qualidade e rapidez. Os produtosde correio, a par com os de “merchandi-sing”, estão agora à mão nos expositores,para que a compra seja como nas grandessuperfícies. A experiência inclui aindanovas áreas de lazer, com serviço de cafe-taria para bebidas ou refeições leves.

Com quase cinco séculos de existência,os Correios conquistaram ao longo da suahistória um lugar de referência na socie-dade portuguesa. Uma marca de confian-ça, sem dúvida, na qual os portuguesesconfiam mais do que na instituição casa-mento! Todavia, os tempos são demudança e de grandes desafios, designa-mente na frente da concorrência. Aempresa está sob pressão do regulador edos novos “players” e conta com a suamarca centenária para vencer a batalhada liberalização.

O advento da privatização anunciadapara 2006 tem sido o motor de um con-junto de mudanças nos CTT-Correios dePortugal.O “marketing” e a comunicaçãodesempenham neste processo um papel-chave: marca, lojas, frota, fardas sãosuportes fundamentais da empresa queconheceram, em 2004, uma fase demudança.

O desafio colocado assenta na conci-liação do património histórico dos CTTcom uma nova dimensão de moderni-dade e inovação. Nesse sentido, a

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SOCIEDADETAMBEMQUER MANDAR

´A sociedade quer ter umapalavra a dizer sobre os destinos da nação. Os cidadãos organizam-se e formam associações ouordens, redigem manifestos e exigem referendos. Os portugueses cada vez maisse mobilizam por causas queconsideram importantes e nãodeixam em mãos alheias aquiloque lhes toca fundo no coração.Timor foi um exemplo de como a vontade e determinação de um povo — — o português — foideterminante para despertar a consciência internacionalpara a repressão e opressão de um outro povo — — o maubere.

Em Portugal, a máxima “um país de brandoscostumes”, parece ser património nacional. Édita até com algum orgulho nas conversas decafé e merece ser classificada como sempreactual, já que retrata bem a atitude do país faceàs grandes questões. Para lá dos movimentosestudantis – onde se destaca uma luta geracio-nal contra o pagamento das propinas universi-tárias -, os exemplos recentes de verdadeirasmobilizações são poucos. Uma iniciativa pare-ce, todavia, tentar traçar uma nova história.Ainda que originário do sector empresarial, omovimento Compromisso Portugal prometecriar uma vaga de fundo na sociedade portu-guesa, com vista a criar efeitos transversais na

atitude geral do país. A primeira convenção domovimento subordinada ao tema “Um novomodelo económico para Portugal”, juntou, em2004, cerca de 500 altos responsáveis empre-sariais. Uma nova geração de gestores unidacom o propósito comum de aumentar a eficá-cia e a produtividade, através de uma atitudepró-activa para a mudança e modernização dasociedade. Uma das pedras de toque das pro-postas reside justamente na reorientação dopapel do Estado e da administração, nomeada-mente ao nível do tecido produtivo e da despe-sa pública. Como pontos fortes da agenda destemovimento são de referir a reforma da justiça edo sistema educativo, que segundo os promo-

tores, integra graves deficiências e não garanteníveis de formação adequados às necessidadesdo país e dos cidadãos. Nomes como os deAntónio Mexia, ex-CEO da Galp e ex-ministrodas Obras Públicas, António Carrapatoso, CEOda Vodafone e Diogo Vaz Guedes, CEO doGrupo Somague, estão na linha da frente domovimento.

A causa por Timor constituiu, sem dúvida, ogrande exemplo de uma mobilização recente aonível nacional, não conotada com quaisquerlóbis, partidos ou interesses locais. O exemplo decomo um país pequeno conseguiu influenciardecisivamente, num quadro global, o desenvol-vimento da luta pela independência de Timor

Lorosae face à Indonésia. Só possível pela verda-deira onda humana gerada pela causa.

Outro exemplo de mobilização, este já anível local e revestindo contornos culturaisseculares, está na vila de Barrancos, cuja popu-lação conseguiu influenciar o poder legislativo,para a criação de uma excepção na lei que esta-belece a proibição em Portugal das chamadas“touradas de morte”.

No domínio do ambiente, a Quercus, asso-ciação nacional de conservação da natureza, temvindo a desempenhar desde 1984 um papel rele-vante e mobilizador para a qualidade ambiental,defendendo alternativas de desenvolvimentosustentável em vários sectores e intervindo de

O PODER CIVIL18 19*

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O p i n i ã o P ú b l i c a

forma decisiva em numerosas questões comimpacto na política de ambiente.

Na zona centro do país, protagonizou junta-mente com a população de Souselas, um movi-mento contra a co-incineração de resíduosindustriais perigosos, cujo projecto e respectivos

testes foram abandonados pelo Governo no cul-minar de uma luta pela qualidade ambiental esaúde pública das populações. Contemporâneada revolução de 25 de Abril de 1974, a DECO,associação portuguesa para a defesa do consu-midor, foi criada nesse mesmo ano com a missão

de defender os direitos e legítimos interesses dosconsumidores. A associação, que conta, 31 anosdepois, com centenas de milhar de associados,actua na mediação de conflitos de consumo e nainterposição de acções judiciais, editando parale-lamente um portfólio de revistas periódicas que

visam sobretudo informar os consumidores por-tugueses. Como grupo de pressão junto dospoderes públicos e dos agentes económicos, temassumido um papel relevante e goza do estatutode parceiro social, fazendo-se representar emorganismos de consulta e concertação.

José Sá Fernandes

O advogado tem vindo a dar uso a um instrumento jurídicoao alcance de todos, mas, no entanto, muito poucoutilizado. A acção popular existe justamente para garantir ocumprimento da legalidade nas decisões da administraçãopública. Casos emblemáticos como o “túnel do Marquês”na capital, alterações ilegais de planos directoresmunicipais e negligências do Estado na prevenção de fogosflorestais, são exemplos recentes que ilustram o papel docausídico como “uma pedra no sapato” de responsáveisautárquicos e da administração pública.

Ernâni Lopes

Ex-ministro das Finanças, sócio-gerente de umaSociedade de Avaliação de Empresas e Risco (SAER) epresidente do conselho de administração do maior grupoempresarial privado português. Defende reformasestruturais ao nível do Estado e uma estratégia nacionalde longo prazo que permita dar resposta àstransformações necessárias. Advoga uma estratégiabaseada no triângulo Europa, África e Brasil e defendeuma sociedade civil activa, comprometida com a produtividade e influente nas opções políticas.

Jorge Sampaio

O Presidente da República ao longo dos seus doismandatos, tem vindo a apelar a uma maior participação dasociedade civil na vida colectiva. Desde os apelos a ummaior envolvimento com a questão europeia,nomeadamente no debate e referendo em torno daaprovação do novo quadro político europeu, passando porquestões ligadas à reforma do Estado e das mentalidades,Jorge Sampaio tem posto o dedo na ferida, enviando“recados”, não só ao poder executivo, mas sobretudo àsociedade civil para que não fique parada à espera quealguém venha defender os seus próprios interesses.

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Nuno Fonseca

ANTÓNIO MEXIA , ex-gestor público, ex-ministro das obras públicas, não tem actualmente qualquer cargo político ou empresarial relevante porforça das recentes eleições legislativas. Integra a linha da frente do movimento Compromisso Portugal, que reúne uma nova geração de empresáriosem torno de um objectivo comum: aumentar a eficácia e a produtividade e desenhar um novo modelo económico para o país. Gestor de referência

pela obra feita no sector empresarial, abraçou a causa pública e trouxe um novo “input” de renovação às elites políticas e empresariais.

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O PODER CULTURAL20 21*

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Falar sobre o que se faz de Cultura emPortugal é uma tarefa um pouco inglória.Sobretudo porque existem tantas figuras derenome, tantos locais onde se respira e se falade cultura a todo o momento e por sermosum país em que a palavra Cultura viveu e sedesenvolveu a par e passo com a história.

Ainda hoje se fala com saudade de LuísVaz de Camões. Esse poeta aventureiro, per-correu sete mares e muitos mundos, deixouum manuscrito e é uma das essências da cul-tura de Portugal. Fomos conquistadores, masa nível cultural estamos cada vez mais a serconquistados e globalizados à semelhança doque acontece no mundo. Surgem todos osdias novas correntes culturais, na dança, noteatro, no cinema, criados em grandes centrosculturais historicamente reconhecidos, comoParis, Londres ou Nova Iorque.

Seguindo uma linha histórica, Portugalseguiu sempre as correntes culturais vindasda Europa. Historicamente, basta olharmospara um facto que influenciou a vida naEuropa, a Revolução Francesa. Em Portugal,valores como a Liberdade e Igualdade, sóchegaram ao público através de manuscritosde vários poetas, autores ou mesmo meraspessoas que tentavam combater o regime e ailiteracia existente no país nessa altura. Opós-25 de Abril veio mostrar que de factoestávamos muitos anos atrás daquilo que sefazia na Europa. Portugal tinha o mesmonúmero de analfabetos que tinha o ReinoUnido na altura da Revolução Industrial, eque cerca de 45% da população ainda trabal-hava no campo, dá para perceber que tínha-mos que acelerar caminho para acompanharo resto da Europa.

E realmenteace lerámos .Porque se sem-pre fomos umpovo que coma caneta namão encan-tamos gera-ções, nou-tros campossoubemos dei-xar marca.

Podemos então de-finir a Cultura em Portugalcomo um movimento algo esquizofré-nico. Enchemo-nos de vanglóriaquando há alguns meses atrás PaulaRego expôs na Casa de Serralves ebateu todos os recordes de visitas

MarizaNasceu em Moçambique, mas vive em Portugal desde os três

anos. Mariza contactou com o Fado directamente naMouraria, onde cresceu. As suas primeiras impressõesregistam uma silhueta que cantava, transmissora de umaemoção que os seus poucos anos não poderiam definir,

mas que lhe suscitou uma vontade enorme deexperimentar. Hoje, já com um percurso notável e

sem nunca ter imaginado que tal lhe pudesseacontecer, não concebe fazer mais nada. Tem

tanto prazer a cantar que, por vezes, achaque tem de ser ela a agradecer às

pessoas, e não o contrário.

Paula Figueiroa Rego nasceu em 1935 em Lisboa. Partiu em 1954 parafrequentar a Slade School of Art emLondres. Casada com um cidadão inglêspermaneceu em Inglaterra, onde fixouresidência, desde 1976. As suas raízestrazem-na regularmente a Portugal ondeexibe a sua obra com frequência, cujaúltima exposição em Serralves foi umenorme sucesso. Com um nomereconhecido em todo o mundo, é colocadaentre os quatro melhores pintores vivosem Inglaterra.

Os melhores embaixadores de Portugal no estrangeiro são os seus artistas. Durante muitotempo, Camões, Fernando Pessoa,Amália ou Júlio Pomar eram osnomes que se associavam àcultura portuguesa. Mas novasestrelas foram-se fixando nofirmamento. No Japão todossabem quem são os Madredeus ou Mariza, Hollywood reconhece o talento de Joaquim Leitão, Oslo galardoou José Saramagocom o Nobel, Paris rendeu-se aos encantos de Fátima Lopes e Londres ao imaginário de Paula Rego.

Nasceu em 1926, em Lisboa, e instalou-se emParis em 1963. Actualmente vive e trabalhaentre Paris e Lisboa. Frequentou a Escola deArtes Decorativas António Arroio e asEscolas de Belas-Artes de Lisboa e Porto,tendo participado em 1942 numa primeiramostra de grupo, em Lisboa, e realizado aprimeira exposição individual em 1947, noPorto. Dedicou-se especialmente à pintura,mas o seu trabalho inclui também obras dedesenho, gravura, escultura e «assemblage»,ilustração, cerâmica, tapeçaria e cenografiapara teatro.

Em 1998 veio o reconhecimento com o Prémio Nobel da Literatura. 76 anos antesnascia este romancista, poeta, dramaturgoe autodidacta. José Saramago apenasconcluiu estudos secundários e desenvolveuum percurso profissional do jornalismo àpolítica, com experiências em serralharia,produção e edição literária. Em 1976, foi odesemprego que o levou a dedicar-se àliteratura. Da poesia ao romance, passandopelo conto, crónica, viagem e teatro, é umdos autores portugueses contemporâneosmais conhecido internacionalmente.

A CULTURA QUE SE FAZ POR CA

Júlio Pomar

Paula Rego José Saramago

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em Portugal. Ficamos sempre orgulhososcom o reconhecimento internacional dos nos-sos escritores, tais como José Saramago, Eçade Queirós, Fernando Pessoa, das maravilhasdos nossos pintores, Almada Negreiros, PaulaRego, Maluda, da imaginação do grande cine-asta, Manoel de Oliveira, ou do magníficosom da extraordinária pianista, Maria JoãoPires, e da saudosa fadista, Amália Rodrigues.E até no Japão, os Madredeus deixaram umperfume deste cantinho à beira mar plantado.Por outro lado, a Cultura reclama a cada diaque passa mais apoio. “A retoma cultural estápor chegar” afirmam os diversos agentes cul-turais. Os sucessivos Governos deixam no arsempre a noção que podiam ter feito umpouco mais. E que nunca é dada a devidaatenção a esta pasta ministerial por parte dequem controla os fundos. Mas será o dinhei-ro o único problema? Ou será muitas vezespor falta de vontade que não se organizamcertos eventos? O Porto Capital Europeia daCultura foi um evento que viveu da vontadedos agentes culturais em mostrar actividadecultural na segunda cidade mais importantedo país. Por outro lado, veja-se o caso da“Casa da Música”. Estamos em 2005, e amaior sala de espectáculos do Porto, deveriater inaugurado em 2001. Isto só demonstraque a esquizofrenia cultural em Portugal está

cada vez mais cimentada. Outros espaços sãoreferências da Cultura em Portugal, e não só.Em Lisboa, o Centro Cultural de Belém ésem dúvida um dos locais de eleição paraexposições, concertos, entre outras activida-des. O Coliseu dos Recreios, o Teatro D.Maria, o São Carlos, são outras salas deespectáculos que oferecem uma diversidadecultural imensa. Mas também os museus,que no ano de 2003 contaram com a visitade dois milhões e seiscentas mil pessoas,estão cada vez mais a trabalhar para atrair aspessoas à cultura. E a leitura conquista anoapós ano mais leitores. As bibliotecas conta-ram com cerca de dois milhões de utilizado-res, e as livrarias têm cada vez mais livros aanunciar outra edição especial. Ao nível deespectáculos, o Teatro, os concertos de músi-ca ligeira e a dança moderna, são os maisprocurados. Mas também a Ópera, a dançaclássica e os espectáculos de rua estão cadavez mais a atrair público de todo o tipo degerações e idades.

Será isto só o que se faz por Portugal deCultura? Não, é a resposta. Podemos afirmarque a oferta cultural está cada vez a aumentar.E a procura também. Se é com a qualidadenecessária e com a exigência mínima, isso já émais difícil de averiguar. Para sabermos isso játínhamos que definir Cultura.

Amália RodriguesAmália da Piedade Rodrigues nasceu numa família pobre enumerosa, que, vinda da Beira Baixa, tentava a sorte nacapital. Amália Rodrigues tornou-se rapidamente o nome maisfamoso de todos os ídolos do nosso fado. Trajada de negro,por onde actuava, esgotava salas, cantando a dor de um povo.Em poucos meses atinge uma popularidade tal que o seucachet é de longe o maior até então pago a uma fadista. Foium dos símbolos de Portugal no estrangeiro. AmáliaRodrigues morreu no dia 6 de Outubro de 1999, com 79 anos.

Almada Negreiros

Luís Vaz de Camões, um dos maiores poetas da língua portuguesa e umadas maiores expressões da literatura épica universal. Não se sabe em queano nasceu, se foi em 1517, 1524 ou 1525, mas viveu toda a sua vida emviagem. Em 1558, a nau em que viajava naufragou em frente ao golfo deTonquim, e o poeta alcançou a nado o rio Mekong, salvando “Os Lusíadas”, a obra-prima da literatura portuguesa. A 10 de Junho de 1580, morreu num hospital na mais completa miséria, mas deixando um legado históricoque ainda hoje perdura.

Escritor e artista plástico, José Sobral de Almada Negreiros nasceu em S. Tomé e Príncipe a 7 de Abril de 1893. Foi um dos fundadores da revista “Orpheu” (1915), veículo de introdução do modernismo em Portugal, onde conviveu de perto com Fernando Pessoa. Além daliteratura e da pintura a óleo, Almada desenvolveu ainda composiçõescoreográficas para ballet. Trabalhou em tapeçaria, gravura, pintura mural,caricatura, mosaico, azulejo e vitral. Morreu a 15 de Junho de 1970 no Hospital de S. Luís dos Franceses, em Lisboa, no mesmo quartoonde morrera o amigo Fernando Pessoa.

Fernando António Nogueira de Seabra Pessoa, poeta português, uma dasfiguras mais singulares e complexas da literatura portuguesa. Fernando Pessoafoi o principal escritor do Modernismo português e um dos maiores poetasportugueses de todos os tempos. A sua versatilidade levou-o à criação dos heterónimos de Alberto Caeiro, Álvaro de Campos e Ricardo Reis,dos quais inventou biografias distintas e cujas poesias são, na forma e no conteúdo, outras vozes de que se valeu para transmitir a heterogeneidadeda sua riqueza interior. A 30 de Novembro de 1935, à hora da morte, pediu osóculos porque lhe faltava a vida e a visão e escreveu a última frase em inglês: "I know not what tomorrow will bring"...

Luís Vaz de Camões

Para além de ser a sede da Fundação, constitui uma exten-são importante do Museu de Arte Contemporânea, reserva-da à apresentação de grandes exposições. Considerando oseu relevante interesse arquitectónico, o património deSerralves foi classificado, em 1996, como "Imóvel deInteresse público". Entre 11 de Novembro de 2004 e 16 de

Janeiro de 2005 acolheu 150 obras de Paula Rego, umaexposição que bateu todos os recordes em Portugal. É um dos pólos de referênciada cultura do nosso país.

Casa de Serralves

No dia 14 de Agosto de 1890 é inaugurada uma grande sala deespectáculos, o novo Coliseu dos Recreios. Vicissitudes váriaslevaram ao desaparecimento de outras casas lúdicas, sendoentão urgente a construção deste novo espaço, erigido de raizna Rua das Portas de Santo Antão e aberto ao público aindalonge das obras terminadas. O Coliseu dos Recreios assumiu-sesempre como uma sala de espectáculos popular, estabelecendopreços baixos e apresentando espectáculos de diversos tipos,entre os quais a ópera, concertos de música popular, músicarock, dança contemporânea e até comícios de partidos. Mais doque uma sala de espectáculos é um marco na história de Lisboa.

Coliseu dos Recreios

A construção do Centro Cultural de Belém foi decididano início de 1988. A ideia era a de levantar de raiz umaestrutura que pudesse acolher, em 1992, a presidênciaportuguesa da União Europeia, permanecendo comoum forte pólo dinamizador de actividades culturais e delazer. A localização deste notável edifício em Belém,

parecia óbvia: foi este o ponto de partida dos descobri-mentos marítimos, cujos marcos são a Torre de Belém e o Padrão dosDescobrimentos. Dividida em Centro de Reuniões, Centro de Espectáculos eo Centro de Exposições, o C.C.B. é uma das maiores montras de Cultura emPortugal e na Europa.

Centro Cultural de Belém

Fernando Pessoa

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O PODER DESPORTIVO22 23*

O homem não estábom da cabeça,

diziam incrédulos todos os que viamEusébio a driblar os adversários, a rema-tar a 40 metros da baliza e a fazer golospara todos os gostos e feitios. Estamos afalar de sua Majestade, o rei do futebolportuguês e um dos dez melhores joga-dores do século XX. É a maior figura dodesporto luso, o símbolo máximo de

anos de ouro, através de êxitos inéditosdo Benfica e da inversão operada naselecção nacional. Com o menino queveio de Moçambique, cresceu uma gera-ção notável de jogadores que depois de1961 explodiram definitivamente nofutebol europeu e mundial, culminandono célebre “Inglaterra 66”, onde Portugalalcançou um brilhante terceiro lugar.Este brilhantismo só foi repetido com achamada “geração de ouro”, orientadapor Carlos Queiroz, campeã do mundo

de Juniores em 1989 e em Lisboa, em1991. Na memória de todos os adeptosde futebol está a final no Estádio da Luz,com lotação esgotada. Uma partida emque o nome do adversário assustava sóde pensar nele: Brasil. Estavam lança-das as bases de uma selecção que muitosconsideravam os sucessores dos“Magriços” de Eusébio e Coluna. LuísFigo, Paulo Sousa, Rui Costa, FernandoCouto foram alguns dos notáveis queconseguiram ganhar quase tudo nas

Emocionou, mobilizou e uniu um povo emtorno do maior espectáculo do mundo.

Devolveu com isso o orgulho aos portugueses e fê-los acreditarno seu país e na sua bandeira. É o brasileiro mais português daactualidade. Campeão do mundo como jogador e como selec-cionador pelo Brasil, “Felipão” reconstruiu uma selecção queestava a terminar o ciclo da “geração de ouro”. Scolari encheude esperança os jogadores e todos os portugueses, que com abandeira nas mãos, nos carros ou nas casas esqueceram, pormomentos, os problemas do país e uniram-se para verPortugal vice-campeão europeu de futebol. Obrigado Scolari.

O “Pantera Negra” pôs os estádios ao rubro, Rosa Mota e Carlos Lopes inscreveram Portugal nos anais da maratona. Hoje já não marcamgolos, nem cortam metas, mas continuam a ser a inspiração de muitos atletas portugueses e têm seguidores que em nada envergonham o seu legado. Luís Figo já foi considerado o melhor jogador do mundo e Francis Obikwelu promete continuar a correr tão rápido como o vento e a arrecadar mais medalhas olímpicas. E que dizer de Cristiano Ronaldo? As autoridades portuguesas também deram o seu contributo ao organizarem o Euro 2004, o terceiro maior evento desportivo mundial, que demonstrou que Portugal é capaz.

CAMPEOESDO FUTURO

~

Carlos Lopes

É o maior símbolo do atletismo português.Campeão do Mundo de Corta Mato em 1976 e1984, Carlos Lopes conseguiu o seu maior suces-so com o primeiro lugar na maratona dos JogosOlímpicos de Los Angeles, em 1984. Foi a primeiramedalha de ouro olímpica para Portugal . CarlosLopes continua detentor do recorde da maratona.

Rosa Mota

Quem não se lembra de uma maratonista de aparên-cia frágil a cortar a meta de braços no ar em sinal de vitória? Rosa Mota. Tricampeã Europeia, Campeã

do Mundo e a medalha de ouro nas olímpiadas de Seoul em 1988 são os seus maiores troféus. Abandonou a carreira no início dos anos 90 entrando com todo o mérito para ahistória como uma das melhores maratonistas de sempre.

Odiado por uns, idolatrado por outros, umacoisa é certa: é o presidente a nível mundial

com mais anos de dedicação a um clube e o que mais vitóriasalcançou de todos os dirigentes do futebol nacional. Depois deter conseguido o primeiro título europeu em 1987, Pinto daCosta disse à imprensa que tinha cumprido as promessas e oseu trabalho terminara. Puro engano. O presidente continuafirme na liderança do FC Porto, que tem sido o único a ganhartítulos na Europa e a liderar o futebol português nos últimos20 anos. Do inédito penta-campeonato nacional, até à con-quista da Champions League e Taça Intercontinetal, os dragõ-es arrecadaram ainda a Taça UEFA.

Pinto da Costa

Puro sangue azul e branco

Luís Filipe Scolari

A despertar o espírito nacional

‘‘

‘‘

D e c l a r a ç õ e s

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suas carreiras a nível europeu, elevando onome do futebol português a todos os cantosdo mundo. Luís Figo, jogador do Real Madridé o expoente máximo desta geração e até já foiconsiderado pela FIFA o melhor jogador domundo em 2001.

Mas a glória e os bons exemplos não seesgotam apenas nos rectângulos de jogo. Noatletismo da década de 80, Carlos Lopes,Rosa Mota e Fernando Mamede faziam qui-lómetros para o mundo inteiro ver bem lá noalto, a bandeira nacional coroada com o ouroOlímpico e mundial. Mais um exemplo doque viria a seguir, já na década de 80 e 90,com Fernanda Ribeiro, os gémeos Castro,Manuela Machado, e mais recentemente ofuracão Francis Obikwelu, que se tornou osegundo homem mais rápido do mundo aocortar a meta em segundo lugar nos 100metros dos Jogos Olímpicos de Atenas. Portrás destes êxitos está Moniz Pereira, o pai doatletismo e responsável pelos sucessos dequase todos os atletas coroados em JogosOlímpicos e provas mundiais: de CarlosLopes e Fernando Mamede até Rui Silva,Obikwelu ou Naide Gomes.

O desporto dos nossos dias está recheadode bons exemplos e deu um salto qualitativoque catapultou definitivamente Portugal parao sucesso além fronteiras. A glória do despor-to actual é o que sobra para mascarar o esta-do actual do país “noutros campeonatos”.

Os protagonistas agora são outros e cadavez mais: de Inglaterra, Cristiano Ronaldo, omenino-prodígio jogador do clube mais ricodo mundo, o Manchester United. Deco é jáum caso sério de popularidade emBarcelona, Jorge Andrade continua a solidi-ficar a defensiva do Deportivo da Corunha,Ricardo Carvalho, Tiago e Paulo Ferreiradefendem as cores do quase campeão inglêsChelsea, orientado por José Mourinho. EmItália continuam a brilhar os veteranos RuiCosta (AC Milão) e Fernando Couto (Lazio).Nunca o futebol português e os seus jogado-res estiveram tão na moda. Mas as conquis-tas não acabam aqui. Nos últimos dois anos,o FC Porto foi campeão europeu e do mundode clubes e vencedor da Taça UEFA. A estavitória, dois nomes ficarão ligados: Pinto daCosta, o dirigente com mais triunfos do fute-bol português e José Mourinho, consideradoo melhor treinador do mundo da actualida-de e que hoje orienta os destinos dos londri-nos do Chelsea.

Nas restantes modalidades são vários osdesportistas que vão somando triunfos emtodo o mundo. É o caso de Sérgio Paulinho nociclismo, com a medalha de prata nos JogosOlímpicos de Atenas, a fazer lembrar os êxitosdo lendário Joaquim Agostinho. Ticha

Penicheiro é uma dasestrelas do basquetebolfeminino da WNBA.A Fórmula 1 temnovamente umportuguês, TiagoMonteiro. CarlosSousa é campeãodo mundo de Todoo Terreno e DiogoGuincho e NunoDias, campeões domundo de Karaté.Até no Râguebi nacategoria de “Sevens”somos tricampeões daEuropa e a vela é amodalidade onde seconseguem mais medal-has olímpicas paraPortugal.

As autoridadesportuguesas tambémestão na base deste sucesso e contribuem paradar ainda mais visibilidade a Portugal. Aorganização do Campeonato do Mundo deEsgrima em 2002, o Campeonato do Mundode Andebol em 2003, os vários campeonatosdo Mundo e da Europa de Hóquei em Patins,o Masters de Ténis, que reuniu em Lisboa osoito maiores tenistas da actualidade e o próxi-mo europeu de Futsal a realizar em 2007, sãoexemplos concretos deste Portugal que temdestronado as habituais vozes pessimistas dos“Velhos do Restelo”.

Mas se houve algum evento que demons-trou o verdadeiro valor deste país foi semdúvida o Euro 2004, o terceiro maior aconte-cimento do planeta. Além dos sucessos daselecção nacional neste torneio, (que apenassucumbiu na final contra o futebol calculistados gregos), o evento proporcionou umaumento de auto-estima nos portugueses.Ninguém vai esquecer as bandeiras defralda-das nos carros, nas casas, nas pontes…dasenormes procissões que acompanhavam oautocarro dos jogadores rumo aos estádios, dopaís em festa, como nunca se viu. De Braga aoAlgarve, passando por Aveiro, Coimbra ouLisboa, uma imensa festa transformou onosso país num relvado de futebol e nomomento de felicidade mais marcante da his-tória do desporto português. Todos os portu-gueses, jogadores mas sobretudo, Luís FilipeScolari e Gilberto Madaíl estão na base destesucesso. O primeiro porque devolveu o entu-siasmo e mobilizou todos os portugueses àvolta de uma causa; o segundo porque foi oprincipal responsável pela organização de umevento considerado pela UEFA como o me-lhor de sempre.

Francis Obikwelu

É o homem do momento. O velocista português de origemnigeriana surpreendeu o mundo quando conseguiu a medalha de prata nos 100 metros dos Jogos Olímpicos de Atenas. Obikwelué um exemplo pelo difícil percurso que o consagrou como o segundo homem mais rápido do planeta. Humildade e força de vontade são os pontos fortes de um atleta que “sprintou” da poeira das obras para o estrelato das pistas de tartan.

Apelidado de “Pantera Negra”, é considerado o melhorjogador português de todos os tempos. Com estatuto deEmbaixador do futebol luso, Eusébio ganhou tudo o quehavia para conquistar ao serviço do Benfica, sendo aindaeleito o melhor jogador e marcador do Mundial de 1966 coma camisola da selecção nacional. Aos 62 anos foiconsiderado pela FIFA como um dos dez maiores jogadoresdo século XX.

Luís Figo Eusébio

Em 2001, a FIFA elegeu Luís Figo comoo melhor jogador do mundo. Numacarreira em que já conheceu o sabor dequase todos os troféus, começou noSporting, foi o símbolo do Barcelona e éadorado no Real Madrid. Fora dosrelvados o sucesso também surge nosnegócios. Tem uma Fundação com o seunome e é embaixador da Unicef.

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