Embed Size (px)
Citation preview
PRÁTICAS GERENCIAIS EM EMPRESAS JAPONESAS
ATUANTES NO BRASIL
MARIANA PUCCINI MEDEIROS
TESE SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO INSTITUTO DE PÓSGRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO DA UNIVESIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO, COPPEAD, COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÃRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM CI~NCIAS (M.Sc.)
APROVADO POR:
Presidente
Prof. Frederico de Carvalho FUNCEX
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
MAIO DE 1991
MEDEIROS, Mariana puccini
Práticas gerenciais em empresas
japonesas atuantes no Brasil
x, 113p., 29,7 cm (COPPEAD/UFRJ), M.Sc.
Administração, 1991)
Tese - Universidade Federal do Rio de
Janeiro, COPPEAD, Mestrado em Administração.
1. Gerência à Japonesa
3. Recursos Humanos
I. COPPEAD/UFRJ II. Titulo
ii
2. Japão
/
iii
A MEUS PAIS
E A ROBERTO
AGRADECIMENTOS
A Angela da Rocha, orientadora e companheira, pelas
importantes sugestões, pelo imenso apoio e estímulo à conclusão
da tese.
A Frederico de Carvalho e Kleber Figueiredo, pelas
importantes críticas e sugestões.
A Ana Maria Peixoto, companheira de trabalho.
A Fatima e Valdene, pela paciência e dedicação durante
a datilografia dos originais.
A todos os professores, colegas e funcionários do
COPPEAD que contribuíram de alguma forma para a execução deste
trabalho.
iv
RESUMO DA TESE APRESENTADA AO COPPEAD/UFRJ, COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM
CI2NCIAS (M.SC.)
PRÁTICAS GERENCIAIS EM EMPRESAS JAPONESAS
ATUANTES NO BRASIL
MARIANA PUCCINI MEDEIROS
MAIO/1991
ORIENTADORA: PROFA. ANGELA DA ROCHA
Este estudo procura verificar a adaptação ou não de práticas
gerenciais japonesas ao ambiente brasileiro, por parte de
empresas multinacionais japonesas atuantes no Brasil.
Na revisão de literatura, buscaram-se informações sobre as
práticas gerenciais características do Japão, de forma a permitir
a elaboração do esquema conceitual a ser utilizado no presente
estudo. Em seguida, foi feita uma pesquisa de campo, com base em
questionário estruturado, aplicado através de entrevistas
pessoais a executivos de topo de multinacionais japonesas
atuantes no Brasil.
Os resultados mostraram que essas empresas transplantaram algumas
de suas práticas gerenciais ao Brasil, adaptando particularmente
aquelas práticas que afetam os níveis hierárquicos mais baixos
da organização.
v
o estudo se constitui em um passo inicial para a compreensão da
presença das empresas japonesas no Brasil e do impacto da cultura
brasileira na adaptação de práticas gerenciais provenientes de
outros países.
vi
ABSTRACT OF THESIS PRESENTED TO COPPEAD/UFRJ AS PARTIAL
FULFILLMENT OF THE REQUIREMENTS FOR THE DEGREE OF MASTER OF
SCIENCE (M.Se.)
MANAGEMENT PRACTICES IN JAPANESE COMPANIES
ESTABLISHED IN BRAZIL
MARIANA PUCCINI MEDEIROS
MAY/1991
This study aims at verifying the adaptation or not of Japanese
management practices to the Brazilian environment, as practiced
by Japanese multinational companies established in Brazil.
Information on management practices characteristic of Japan was
extracted from the literature in order to permit to define the
conceptual framework to be used in this study. Then, a field
research was conducted using a structured questionnaire, applied
through personal interviews to top executives of Japanese
multinationals established in Brazil.
Results showed that these companies have transplanted some
Japanese practices to Brazil, adapting more often those practices
related to the lower hierarchical leveIs of the organization.
This study is an initial step towards the understanding of the
role of Japanese companies in Brazil and of the impact of the
Brazilian culture on the adaptation of foreign business
practices.
vii
INDICE
CAP.I - INTRODUÇÃO
1. Objetivos e Importância do Estudo •...•••••...••....... 2
2. A Presença Japonesa no Brasil ......................... 4
3. Organização do Estudo ...••............................ 7
CAP.II- REVISÃO DE LITERATURA
1. Cultura e Gerência.................................... 9
1.1. O Conceito de Cultura .........•.................. 9
1.2. O Impacto da Cultura na Gerência das Empresas .... 12
2. Práticas Gerenciais em Empresas Japonesas ...•...•..... 16
2.1. A obra de Richard Pascale (1981) ................. 16
2.1.1. Zen e a Arte da Administração .....•....... 16
2.1.2. Interdependência •..••.•................... 23
2.2. A Teoria Z de William Ouchi (1981) •......••....•• 27
2.2.1. Emprego vitalício •...••.......••..•....... 28
2.2.2. Avaliação e Promoção ..•.......••.....•.... 29
2.2.3. Trajetórias de Carreiras ........••........ 30
2 • 2 • 4. Mecanismos de Controle.................... 31
2.2.5. Tomada de Decisão ...............•......... 31
2.2.6. Valores Coletivos ........•.........•...... 32
2.2.7. Interesse Holistico pelas Pessoas ........• 32
viii
2.3. Modelo Conceitual do Estudo ................•...... 35
2.3.1. Relações na Empresa. • . . . . . . . . . . • • . . . . . . . . .. 35
2.3.2. Processo Decis6rio .....•........•.......... 38
2.3.3. sistema de Emprego. . . . • . . . . • • . . . . • . • . . . . . .. 40
2.3.4. sistemas de Avaliação e Promoção ........... 44
2.3.5. Trajet6ria de Carreira............. . .... . .. 47
CAP.III - METODOLOGIA
1. Hip6teses. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .• 51
2. Variáveis e Medidas Operacionais ....................... 52
2.1. Variáveis Relativas a Características das
Empresas ......................................................................... 52
2.2. Variáveis Relativas às Práticas Gerenciais ........ 53
3. Teste das Hip6teses. . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . .. 56
4. Determinação da População e da Amostra •................ 57
5. Método de Coleta de Dados ..••••........................ 59
6. Trabalho de campo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 60
7 . Limitações................................... . . . . . . . . .. 61
ix
CAP.IV - RESULTADOS
1. Anãlise Descritiva das Prãticas Gerenciais ............. 63
1.1. Relações na Empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 7 o
1.2. Processo Decis6rio ................................ 71
1. 3. sistema de Emprego. . . . . . . . . . . . . . . . • • . . • . . . . . . . . . .. 73
1.4. sistema de Avaliação e Promoção .•........•........ 78
1.5. Trajet6ria de Carreira .•...••......•.....••....... 79
1.6. Síntese da Anãlise Descritiva .•....•......•....... 81
2. Teste de Hip6teses. . . . . • . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 83
CAP.V - CONCLUSÕES
1. Sumãrio do Estudo. . . . . . . . . . . . . • • . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . .. 94
2. Conclusões ........•......•.••......•................... 97
3. Campos de Pesquisa Futura •....•...•.................... 100
BIBLIOGRAFIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 101
ANEXO - QUESTIONÁRIO......................................... 107
x
CAPÍTULO I
INTRODUÇÃO
CAPíTULO I
INTRODUÇÃO
1. Objetivos e Importância do Estudo
Este estudo tem por objetivo verificar a adaptação de
práticas gerenciais japonesas ao ambiente empresarial brasileiro,
por parte de empresas multinacionais japonesas atuantes no
Brasil. Dentro desse enfoque, insere-se o presente estudo nas
pesquisas sobre cultura e gerência, desenvolvidas no COPPEADj
UFRJ.
Além disso, insere-se também este trabalho em urna longa
tradição de pesquisas sobre práticas gerenciais japonesas nos
EUA, que se inicia ainda na década de 60, intensificando-se nas
de 70 e 80. Tal preocupação em conhecer melhor as práticas
gerenciais japonesas se deve, em grande parte, ao extraordinário
sucesso das empresas japonesas em sua atuação no mercado
internacional, particularmente no mercado americano, e ao fato
de tais práticas gerenciais serem bastante distintas daquelas em
voga nas empresas americanas.
Nesta literatura internacional, extremamente copiosa,
salientam-se, em particular, os trabalhos de Pascale (l98l) e
Ouchi (1981), que tiveram grande impacto nos meios acadêmicos e
empresariais americanos.
2
o conhecimento das práticas gerenciais japonesas e de
sua possível adaptação a caracteristicas peculiares do meio
ambiente brasileiro é de grande importância para o melhor
entendimento dos problemas associados ao impacto da cultura na
administraçâo das empresas.
Além disso, considerando-se a importância da imigração
japonesa no Brasil, este conhecimento poderá ajudar a entender
os processos gerenciais em empresas de propriedade de imigrantes
japoneses, ainda que não sejam multinacionais.
3
2. A presença Japonesa no Brasil
A imigração japonesa teve o inicio de sua primeira
etapa em 1908, com a chegada de aproximadamente 700 imigrantes
no porto de Santos. Estes imigrantes, que vieram com o objetivo
de trabalhar na lavoura do café, encontraram inicialmente
numerosas dificuldades, levando-os a acreditar que o processo de
imigração para o Brasil havia sido um equivoco. O fracasso na
lavoura do café levou os imigrantes a uma fuga em direção às
cidades, em cujas
horticulturas.
periferias ocorreu o surgimento das
Este período, de 1908 a 1923, foi caracterizado como
"experimental" e trouxe ao Brasil cerca de 30 mil pessoas.
Entre 1924 e 1940 ocorreu a segunda fase da imigração,
financiada pelo governo japonês, ao perceber que a imigração para
o trabalho na lavoura do café não havia satisfeito as
expectativas. Neste período, onde as viagens eram pagas pelo
governo japonês, entraram no Brasil aproximadamente 190 mil
pessoas. Estas pessoas se instalaram no Oeste Paulista, formando
cerca de 500 comunidades.
A terceira fase da imigração aconteceu a partir dos
anos 50, ap6s o Brasil reatar com o Japão as relações que haviam
sido rompidas durante a 2a. Guerra Mundial. Nesta fase, junto com
os imigrantes, vieram também os investimentos japoneses, que
participaram da industrialização brasileira.
4
Hoje, a comunidade japonesa composta de isseis,
nisseis, sanseis e yonseis - respectivamente japoneses natos,
filhos, netos e bisnetos - forma um contingente estimado em 1.168
mil pessoas, assim distribuidas: 78,3% na Região Sudeste
(principalmente no Estado de São Paulo), 11,8% na Região Sul e
9,9% nas Regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste.
Foram fundadas e desenvolvidas por imigrantes várias
empresas. Segundo a Câmara do Comércio e Indústria Japonesa no
Brasil, existem 325 empresas filiadas, sendo empreendimentos de
imigrantes ou descendentes, joint-ventures nipo-brasileiras e
companhias de capital japonês, em ramos que vão da construção
civil ao de alimentos, empregando cerca de 240 mil pessoas.
De acordo com o Banco Central, até dezembro de 1986,
o Japão havia aplicado no Brasil 2,6 bilhões de dólares, o que
correspondia a 9,3% do estoque de capital estrangeiro no pais.
Estes investimentos são independentes dos realizados pela colônia
japonesa, que são capitais legitimamente nacionais.
As joint-ventures têm sido outra forma importante de
investimento japonês. segundo um levantamento feito pela JETRO
(Japan External Trade Organization), em 1984, de 363 empresas com
participação japonesa no Brasil, 130 eram joint-ventures.
A presença japonesa no Brasil é extremamente
importante, tanto no que se refere a suas dimensões atuais, como
ao potencial futuro de crescimento dos investimentos japoneses
5
no Brasil. Justifica-se, assim, a importância do presente estudo,
que aborda as práticas adotadas por empresas japonesas atuantes
no Brasil.
6
3. organização do Estudo
Este estudo encontra-se organizado em cinco capitulos.
o primeiro capitulo descreve os objetivos, a
importância e a organizaçâo do estudo.
No segundo capitulo se faz a revisão da literatura
existente sobre o terna, com ênfase nos estudos de PASCALE (1981)
e OUCRI (1981), além de apresentar o modelo conceitual do
presente estudo, com base em diversos outros trabalhos já
desenvolvidos, que serviram corno base ou direcionamento deste.
o terceiro capítulo mostra a metodologia desenvolvida
no estudo, incluindo as hipóteses, as variáveis estudadas e o
plano da pesquisa.
o quarto capítulo analisa os resultados obtidos no
teste das hipóteses levantadas e faz urna análise descritiva das
práticas gerenciais encontradas em empresas japonesas.
o último capitulo apresenta as conclusões obtidas na
pesquisa e sugere novos caminhos para futuras pesquisas.
7
~
CAPITULO 11
REVISÃO DE LITERATURA
8
CAPíTULO II
REVISÃO DE LITERATURA
1. Cultura e Gerência
1.1. O Conceito de Cultura
Ao se tentar conceituar cultura, do ponto de vista
antropológico, observa-se que esse conceito vem sofrendo uma
série de modificações no decorrer do tempo'.
o conceito de cultura formulado por Tylor, em
1871, partia do principio de que a cultura é um fenômeno natural
e se desenvolve de maneira uniforme, afirmava a igualdade na
natureza humana e explicava a diversidade pelo estágio de
evolução de cada cultura. Assim, a diferença entre grupos, na
humanidade, seria conseqüência da etapa em que cada grupo social
se encontrasse. Todas as culturas evoluiriam por um mesmo
processo, passando cada sociedade por etapas já vividas pelas
sociedades mais avançadas, independentemente de raça e linguagem,
criando-se assim uma escala que iria da menos à mais
desenvolvida.
A mais forte reação às teorias evolucionistas e
Esta seção se baseia na obra de Roque de Laraia. Cultura: um conceito antropológico, Janeiro, Jorge Zahar Ed., 1986.
9
Barros Rio de
às idéias de Tylor viria através de Boas, em 1896, que afirmou
que o surgimento de características culturais de um grupo socio
cultural poderia ser explicado através do estudo de fatos
históricos. A evolução de cada cultura seria o resultado de
processos históricos vivenciados pelo grupo.
Uma grande contribuição à tentativa de conceituar
cultura viria de Kroeber, em 1949, que, baseado na diferença
entre orgânico e cultural, procurou mostrar como a cultura agia
sobre o ser humano e mostrou ser a mesma responsável pelo
afastamento do homem da natureza. Este autor observou que era
através da cultura que ocorria a adaptação do homem aos diversos
ambientes ecológicos sem que houvesse necessidade de mudanças
biológicas. Graças a esta adaptação, o ser humano teria podidO
espalhar-se por toda a Terra, vivendo em lugares quentes ou
frios. Por outro lado, o homem teria perdido parcialmente seus
instintos, sendo incapaz de agir instintivamente como seus
antepassados.
Assim, para Kroeber, a cultura seria um processo
acumulativo, resultado da experiência de gerações anteriores.
Esta transferência de experiências aconteceria por existir um
processo de comunicação e uma capacidade de aprendizagem. A
comunicação e o aprendizado fariam parte do processo cultural.
segundo LARAIA (1986), as tentativas modernas de
reconstrução do conceito de cultura podem ser classificadas de
duas formas:
10
- teorias que consideram a cultura como sistema
adaptativo;
- teorias idealistas da cultura.
No primeiro grupo estariam aquelas teorias que
vêem as culturas como padrões sociais, políticos, econômicos e
religiosos que permitiriam ao homem adaptar-se a suas bases
biológicas.
como se segue:
Já o segundo grupo de teorias pode ser subdividido
- cultura como sistema cognitivo - consistiria em
aprender o necessário para se enquadrar e ser
aceito dentro de um grupo socio-cultural.
- cultura como sistema estrutural - "um sistema
simbólico que é uma criação acumulativa da mente
humana" (Levi-strauss, citado por LARAIA, 1986).
- cultura como sistema simbólico - um conjunto de
símbolos e significados que compreendem regras e
relações de comportamento, compartilhadas pelos
membros do grupo social. Como afirma GEERTZ
(1986), o homem, ao nascer, pode-se adaptar a
qualquer cultura existente, ficando, porém,
restrito ao conjunto cultural onde ela de fato se
desenvolver.
11
Pode-se perceber que várias são as tentativas de
conceituar cultura, do ponto de vista antropológico. Como observa
LARAIA (1986):
" ..• a discussão não terminou e provavelmente
nunca terminará, pois uma compreensão exata do
conceito de cultura significa a compreensão da
própria natureza humana, tema perene da
incansável reflexão humana".
1.2. O Impacto da Cultura na Gerência das Empresas
Uma das idéias emergentes no estudo comparativo
dos sistemas administrativos é de que a cultura tem impacto mais
forte sobre as práticas gerenciais do que, provavelmente, outros
sistemas, como o econômico e o social, a que se tem
tradicionalmente atribuído grande importância. No entanto, como
observam KELLEY, WHATLEY e WORTHLEY (1987), "isolar a influência
da cultura no desenvolvimento de valores gerenciais é um problema
difícil para os pesquisadores em administração comparati va"
(p.17) •
Embora os estudos comparativos dos sistemas
administrativos tenham longa tradição empírica, não há dúvida de
que a importância de tais estudos foi recentemente enfatizada,
com a crescente atuação da empresa japonesa no cenário
internacional. Até então, a maioria dos estudos encarava as
diferenças culturais dentro de uma perspectiva evolucionista,
12
assumindo que os sistemas administrativos mais "atrasados"
terminariam por evoluir para sistemas administrativos mais
"modernos", entendidos como tais aqueles encontrados nos países
desenvolvidos da Europa Ocidental e particularmente nos Estados
Unidos. O sucesso da empresa japonesa, dominada por sistemas
administrativos totalmente distintos da empresa ocidental, levou
os estudiosos a reverem o enfoque evolucionista, reconhecendo-se,
cada vez mais, que os sistemas administrativos são contingentes
da cultura em que se acham inseridos.
Um dos mais importantes trabalhos nesse campo é
o de HOFSTEDE (1980) que, estudando os empregados de uma grande
empresa multinacional em vários países, comprovou empiricamente
a influência da cultura na determinação de atitudes e
comportamentos individuais na
empiricamente quatro aspectos
empresa. HOFSTEDE identificou
da cultura que influenciam a
maneira de ser da organização, a que ele chamou: distância do
poder, resistência à incerteza, individualismo e masculinidade.
Cada um desses aspectos funcionaria como um continuum, em que
cada sociedade se encaixaria em determinado ponto. A adequação
de determinadas práticas gerenciais a uma sociedade dependeria
do ponto, em cada continuum, em que aquela sociedade se
enquadrasse.
Diversos outros estudos, seguindo o caminho
apontado por HOFSTEDE, têm enfatizado a dominância da cultura na
formação dos sistemas gerenciais.
13
Entre os muitos estudos sobre o assunto destacam
se os de ADLER (1982) e SCHNEIDER (1985, 1987), que procuram
examinar as implicações da pesquisa sobre cultura nacional e
gerência.
ADLER (1982), uma pesquisadora canadense, realizou
ampla revisão de literatura sobre as metodologias utilizadas na
pesquisa sobre práticas gerenciais em diversos paises. A autora
aponta o etnocentrismo de muitos desses estudos, que muito
comumente procuram utilizar critérios e instrumentos americanos
para avaliar processos gerenciais de culturas distintas. Observa
ainda que a tendência nesta área seria no sentido de avaliar
práticas gerenciais em ambientes multi-culturais, mencionando em
particular os problemas relativos a sua adaptação.
SCHNEIDER (1985, 1987), por sua vez, discutiu o
impacto potencial da cultura nacional na formulação da estratégia
e como a cultura nacional poderia se relacionar com a cultura
empresarial, assim como suas implicações para a gerência de
recursos humanos.
Outros estudos procuram estudar ou comparar
práticas gerenciais em paises especificos. Além da vastissima
literatura sobre o Japão, destacam-se os estudos sobre outros
paises asiáticos como China, India e Coréia (veja-se, por
exemplo, LUTHANS, McCAUL e DODD, 1985; SEKARAN, 1981; TSE,
VERTINSKY e WEHRUNG, 1988; REDDING, 1980; YAU, 1988) ou sobre
paises ocidentais (LAURENT, 1981; LIMPRECHT e HAYES, 1980;
14
NORBURN, 1987). Em geral, nesses estudos, as práticas gerenciais
americanas são utilizadas como elemento de comparação. Isto se
deve, naturalmente, ao fato de a maioria desses estudos terem
sido realizados por estudiosos americanos.
No Brasil, os estudos sobre cultura nacional e
gerência são praticamente inexistentes, podendo-se salientar, em
particular, a obra de BETHLEM (1989), cujo titulo - Gerência à
Brasileira - é por si só sugestivo da necessidade de pesquisas
nesta área, principal recomendação do autor.
15
2. Práticas Gerenciais em Empresas Japonesas
2.1. A Obra de Richard PASCALE (1981)
Um dos trabalhos mais divulgados sobre a gerência à
japonesa é o de Richard PASCALE, no livro intitulado "As Artes
Gerenciais Japonesas".
Os principais objetivos deste estudo referem-se à
indicação de aspectos gerenciais relacionados com a cultura e a
sociedade americanas, visto que influenciam o modo de
funcionamento das organizações; e a compreensão de novas
ferramentas e instrumentos que facilitem a tarefa de dirigir as
organizações.
Resumem-se, a seguir, os pontos principais levantados
pelo autor.
2.1.1. Zen e a Arte da Administração
Segundo PASCALE, os executivos japoneses acreditam ser
responsabilidade sua atender às necessidades do individuo, e
apenas quando essas necessidades forem atendidas dentro da
empresa é que eles estarão aptos ao trabalho produtivo. Os
japoneses vêem o indivíduo como tendo necessidades econômicas,
sociais, psicológicas e espirituais. O resultado deste enfoqur
L/ 16
mais abrangente, entre os executivos japoneses, seria a atenção
a seu quadro de pessoal administrativo, utilizando meios para
desenvolver seus recursos humanos e treinar sucessores. Neste
aspecto, ocorreriam diferenças fundamentais com relação às
empresas americanas.
Apesar disto, PASCALE acredita que a essência do
sucesso japonês não está apenas no desenvolvimento de recursos
humanos e na habilidade no trato com as pessoas, mas em fatos que
são fundamentais para a vida.
Ambigüidade, Incerteza e Imperfeição
PASCALE observa serem várias as situações
organizacionais onde a indefinição pode ser desejável:
indefinição na intenção, deixando que a decisão se encontre no
curso da ação; na relação entre pessoas, fatos e conclusões; e
na comunicação, tornando obscuras as mensagens.
Por outro lado, o autor considera diversas situações
administrativas, onde seria importante ser explicito e
determinado; em outras, seriam importantes os principios
orientais de indefinição. As diferenças entre a adoção de um ou
outro enfoque estariam basicamente entre possuir informações
suficientes para "decidir" e possuir informações para "seguir em
frente".
No tocante à administração, a indefinição teria duas
17
implicações importantes: uma, que se refereria à forma de se
comunicar com as pessoas, oralmente ou por escrito, onde a
indef inição poder ia causar problemas, mas poder ia também ser
usada para controlar relações tensas e reduzir conflitos
desnecessários: outra, que se referiria à indefinição de
intenção, que legitimaria a liberdade permitida em certas
situações, que exigem maior conhecimento dos problemas, para se
passar à ação corretiva.
No Japão, a ambigüidade seria considerada como tendo
aspectos desejáveis e indesejáveis; conseqüentemente, estas
condições seriam mais bem aceitas em empresas japonesas do que
nas americanas. Os japoneses procurariam estabelecer um alto grau
de previsão, porém, em algumas situações, estariam dispostos a
"fluir com a corrente". Ambigüidade, indecisão e imperfeição
seriam aceitos como fatos da vida; em conseqüência, quanto mais
cedo aceitos, melhor o andamento das coisas.
Já a prática administrativa americana consideraria
ambigüidade, a incerteza e a imperfeição como condições
negativas, que deveriam ser eliminadas através de doses de
racionalidade, especificidade e perfeição.
Ura e omote
Uma forte caracteristica das empresas americanas seria
a tendência a anunciar todas as coisas, até porque os eventos
organizacionais, de forma geral, "se anunciam por si mesmos".
18
Já os japoneses chegariam às empresas dotados de dois
conceitos culturais, denominados ~, que significa "nos
bastidores" ou "no íntimo"; e omote, que significa "visível" ou
"ritual". Por isso, os japoneses considerariam o anúncio de um
fato como sendo composto de duas partes: uma seria a realidade;
a outra seria a ação nos bastidores.
Segundo PASCALE, muitas vezes, ao anunciar o que se
quer realizar, pode-se declarar antecipadamente o que não se
deseja que seja conhecido no momento. De forma geral, seria menos
arriscado anunciar aquilo que, em grande parte, já se teria
transformado em realidade.
Comunicações Xmplícitas
Afirma PASCALE ser importante, para o administrador,
a capacidade de apreciação dos usos adequados da linguagem e de
táticas de conversação, pois ao se lidar com pessoas diferentes,
em situações diferentes, pOde-se, assim, selecionar até que ponto
se deseja ser claro e direto em uma conversa.
A cultura japonesa estimularia, no indivíduo, a
capacidade de compreender, sem palavras, a situação e a intenção
dos demais. De forma geral, o gerente japonês, ao tratar de
situações mais delicadas, conduziria o diálogo em círculos,
aproximando-se ou afastando-se do assunto central de acordo com
a reação do interlocutor; escolheria com cuidado as palavras,
gerando um equilíbrio entre o geral e o específico. Este tipo de
19
comportamento seria utilizado com o fim de preservar a auto
estima do interlocutor. Por este motivo, afirma PASCALE que
"observar um gerente japonês lidar com certas situações delicadas
propicia a oportunidade para o estudo de uma forma de arte". (p.
108). Esta habilidade não seria comumente encontrada entre os
executivos americanos.
Retroalimentação de Desempenho
A retroalimentação de desempenho, de caracteristicas
negativas, ajuda a compreender a utilização de meios indiretos.
Apesar de a cultura americana enfatizar a clareza na
comunicação, os casos em que o desempenho é inferior ao desejado
são, na maioria das vezes, cheios de incerteza, ambigüidade e
imperfeições, resultando em uma diferença entre a expectativa
cultural e a realidade. Existem, então, diante da
retroalimentação de desempenho, duas formas de ação: a aplicação
direta, que cria o risco de desmoralização; e a indireta ou
sutil, que pode ser mal interpretada pelos subordinados,
principalmente em uma cultura que não valoriza a sutileza.
PASCALE coloca que, embora a cultura americana não
considere importante a sutileza e a capacidade de interpretar
significados implicitos, a maioria dos individuos que se
sobressaem nas empresas, sejam elas americanas ou japonesas, é
mestre na captação de sinais sutis.
20
critérios de Sucesso
Segundo PASCALE, os sistemas de recompensas das
organizações também são repletos de indefinições. O sucesso ou
fracasso entre os gerentes dependeriam de suas relações sociais,
desenvolvendo bons relacionamentos com subordinados, superiores
e iguais.
Outro aspecto salientado pelo autor é que, não raro,
os fatores de promoções estão em atitudes que transcendem o
trabalho do funcionário, ou seja, supõe-se que o trabalho para
o qual foi contratado será executado normalmente, e não é gerador
de grandes promoções. Apenas quando o funcionário faz alguma
coisa especial, além do seu trabalho rotineiro, é que ocorre uma
aceleração na carreira.
Em resumo, no que diz respeito ã retroalimentação,
estabelecimento de metas e avaliação de desempenho, as
comunicações estão cheias de ambigüidade, incerteza e
imperfeição. Desta forma, os japoneses, mais do que os
americanos, estariam aptos a lidar com tais situações.
Indefinição e Decisão
Conforme PASCALE, na sociedade americana, ser um bom
tomador de decisão é ter o domínio dos fatos, conhecer as opções
e definir a melhor solução. Já a administração ã japonesa
procuraria alertar os gerentes para o domínio dos fatos e
21
conhecimento das opções, evitando a idéia de "a coisa estar
definida". O conceito de processo decisório japonês permitiria
fluir com as situações por mais tempo, antes de se chegar a uma
solução final.
Enquanto os americanos veriam a decisão como uma coisa
positiva, acompanhada de uma sensação de alivio, os gerentes
japoneses não gostariam de tomar decisões, principalmente as
arbitrárias. Quando dispusessem de tempo, os japoneses
prefeririam estudar a fundo o assunto, formando uma base
cuidadosa antes de decidir.
A ansiedade americana pela busca da decisão, segundo
PASCALE, faria com que seus administradores a escolhessem
prematuramente sem considerar a viabilidade da implementação.
Isto constituiria uma diferença fundamental entre empresas
americanas e japonesas. Os administradores japoneses analisariam
uma si tuação, considerando também as possibilidades de
implementação. Procurariam manter o equilibrio entre a melhor
opção e a de implementação mais viável, chegando assim à melhor
oportunidade de sucesso global.
"A imagem japonesa de um bom tomador de decisões é a
do homem que pode resistir à impaciência de resolver
logo o caso até que, realmente, compreenda o que é
necessário" (p.128).
22
2.1.2. Interdependência
o estilo de administração de problemas humanos -- tais
como tensões entre o individuo e a empresa, entre superiores e
subordinados, necessidade de cooperação, energias competitivas,
e recompensas tangiveis e intangiveis -- diferiria entre empresas
japonesas e americanas, em consequência de diferenças culturais
diante do problema da dependência.
Segundo PASCALE, os americanos seriam treinados, desde
o inicio da vida, para se tornarem independentes e auto
suficientes, enquanto os japoneses seriam treinados para se
tornarem parte de uma unidade humana, trocando dependência com
os demais, sendo interdependentes.
Estas duas formas de posicionamento seriam importanrtes
para a maneira pela qual americanos e japoneses lidam com três
aspectos fundamentais da vida organizacional: trabalho
especializado, que tende a estreitar a visão daqueles que são
designados para uma unidade da empresa; hierarquia, que pode
gerar tensões na estrutura organizacional, ocasionando distorções
de informações, frustração e interrupção das comunicações; e
sistema de recompensas, que, dependendo de sua forma (curto ou
longo prazo), pode gerar concorrência entre individuos que
precisam cooperar entre si.
23
Interdependência Coordenada
Conforme observa PASCALE, os administradores passam a
maior parte do seu tempo se relacionando com pessoas do seu
trabalho, em processos de comunicação verticais e laterais. Tal
amplitude de relacionamento determinaria a eficiência. As pessoas
que trabalham juntas os colegas, os superiores e os
subordinados -- dependeriam uns dos outros, cooperariam entre si,
e se ajudariam mutuamente, baseando-se na interdependência.
A filosofia ocidental desenvolveu o conceito do "eu"
como entidade distinta, separada por convicções, experiência e
talentos particulares a cada individuo. Os japoneses refutariam
este conceito do "eu", considerando-o como um traço prejudicial
ao crescimento do individuo. As pessoas, na cultura japonesa,
seriam encaradas como colaboradores de um contexto do qual fazem
parte, vendo o mundo como um conjunto de relacionamentos que
iriam dos mais intimos aos mais periféricos. Em contrapartida,
a cultura ocidental compreenderia o mundo por categorias
separadas entre amigos, parentes, subordinados etc.
Os japoneses desenvolvem numerosos "laços" de
relacionamento: amigos, colegas da organização e familia. As
organizações criam uma teia de relações com seus funcionários,
que consideram um compromisso de sua parte. Por sua vez, os
individuos assumiriam um comprometimento por toda a vida com a
empresa, obtendo assim segurança social.
24
Grupo de Trabalho
o grupo de trabalho, resultante do conceito de
interdependência, seria traço fundamental das organizações
japonesas. A pertinência, a lealdade e a manutenção do grupo
seriam valores culturais muito fortes na sociedade japonesa.
A pertinência ao grupo de trabalho significaria laços
sociais de extrema importância para os japoneses. Uma vez
pertencendo a um dado grupo e identificando-se com ele, os
japoneses seriam leais ao mesmo, valor este equivalente ao da
honestidade na sociedade ocidental.
Devido a sua importância no estabelecimento de laços
entre os indivíduos, e desses com a empresa, a manutençâo do
grupo de trabalho é muito importante, sendo responsabilidade de
cada um e do líder, exigindo constante contato pessoal e
resultando em atividades e reuniões fora do horário do
expediente.
Autodomínio
Para urna cultura que valoriza o comportamento voltado
para o grupo, nada mais natural que valorizar o sucesso e a
eficiência do grupo, em detrimento do desempenho individual:
"sucesso significa sucesso dentro do grupo" (p. 146).
Desta forma, a modéstia e o autodomínio seriam
25
atributos valorizados na sociedade japonesa, assim como o
comportamento adequado às situações, sem atordoamento e com
simplicidade.
o Relacionamento Sempai - Kohai
Equivalente ao conceito ocidental de mentor - protegé
ou senior - jünior, este relacionamento seria constituído de
laços funcionais e emocionais, sendo a base fundamental para a
interdependência.
Senior e junior estariam intimamente ligados, sendo o
sucesso ou fracasso associado a ambos. Não se trataria de uma
relação rígida de hierarquia, obrigando o senior a agir sempre
como quem está no comando. Ao contrário, o senior revelaria o que
existe por trás do personagem, permitindo que fossem conhecidos
seus pontos fracos.
Três fatores importantes contribuiriam para o sucesso
da relação sempai - kohai: os status seriam definidos; senior e
junior não competiriam entre si; e o destino de ambos dentro da
organização estaria vinculado.
"Os problemas criados em todas as culturas pelo
trabalho especializado, a hierarquia e os
sistemas de recompensas são mais bem resolvidos
nas sociedades que valorizam a interdependência,
considerando-a um objetivo. Além disso, os
26
problemas derivados do relacionamento superior
subordinado, da cooperação versus competição e da
concentração no curto e no longo prazo são muito
reduzidos nos casos em que se estabelece um clima
de interdependência" (p.167).
2.2. A Teoria Z de William OUeHI (1981)
Uma análise comparativa do crescimento da produtividade
de empresas japonesas em relação às empresas americanas, levou
OUCHI a desenvolver o estudo intitulado "Teoria Z", procurando
entender o crescente sucesso japonês.
Antes de iniciar o estudo, OUCHI concebia as
organizações como obedecendo a princípios universais. Em sua
opinião, os cientistas sociais suspeitavam de qualquer teoria que
considerasse as diferenças como conseqüências da cultura.
"Nesta reação contra o pensamento não-científico,
podemos ter ido longe demais ao acreditar que não
existem diferenças importantes entre países" (p.
13) •
o objetivo do estudo era identificar características
que se aplicavam às duas culturas para, através de uma
comparação, entender as prováveis diferenças de padrão.
27
Uma importante observação de OUCHI, para esta pesquisa,
é a respeito da adaptação das empresas japonesas nos Estados
Unidos. Segundo ele, as empresas japonesas, ao se instalarem nos
Estados Unidos, não utilizaram a forma de administração típica
de seu país de origem; ao contrário, se modificaram, para atender
às necessidades dos Estados Unidos. Ainda assim, diferem das
empresas americanas por conservarem muito do estilo japonês.
Estudou o autor, portanto, as características da
organização japonesa, para definir posteriormente os parâmetros
de comparação.
2.2.1. Emprego Vitalício
o emprego para toda a vida teria início quando os
jovens completassem seu curso universitário, sendo escolhidos por
empresas japonesas que selecionassem pessoas uma vez por ano,
para iniciarem carreira. Os jovens ingressariam na empresa,
permanecendo até os cinqüenta e cinco anos, idade da
aposentadoria compulsória.
Após a aposentadoria, esses funcionários seriam
eventualmente aproveitados em empresas satélites2 •
2 Existe no Japão um tipo de empresa, denominada "satélite", que é uma pequena firma fabricante de submontagens ou prestadora de serviços a um único grande cliente. Esta relação é definida como um monopólio bilateral, onde a empresa satélite tem um grande único cliente e este tem apenas uma empresa fornecedora de cada um de seus insumos. Destes monopólios deriva grande produtividade, à medida que ambas as partes aprendem a trabalhar
28
Além das empresas satélites, outros dois fatores
fortaleceriam o emprego "para toda a vida". Um deles seria o fato
de as empresas japonesas pagarem grande parte dos salários de
seus funcionários através de bonificações que dependem do
desempenho da empresa. Assim, os funcionários receberiam menos
nos anos maus e mais nos anos bons. As bonificações fariam com
que os funcionários se sentissem parte integrante da empresa e
evitariam demissões em anos de crise.
Outro fator seria a existência de uma categoria de
empregados temporários, formada principalmente por mulheres. Esta
categoria é que sofreria nos períodos de crise, sendo facilmente
dispensada. Estes empregados temporários serviriam como
estabilizador dos empregos dos trabalhadores permanentes.
Estes três fatores combinados tornariam estável a
realidade do emprego vitalício para os empregados do sexo
masculino das principais empresas japonesas.
2.2.2. Avaliação e promoção
O processo de avaliação e promoção em firmas japonesas
seria lento, ocorrendo da mesma forma para todos os jovens que
ingressassem em um mesmo ano na empresa. Uma avaliação formal
em conjunto. Este tipo de empresa é importante para o fortalecimento do emprego vitalício, uma vez que os funcionários aposentados das grandes empresas podem ser aproveitados nas empresas satélites, criando ainda maiores facilidades de relacionamento entre as duas.
29
individual e uma promoção diferenciada do restante do grupo só
ocorreria após dez anos.
OUCHI alega que esta forma de avaliação e promoção a
longo prazo desestimularia certos jogos empresariais e
estimularia uma atitude aberta à cooperação, uma vez que a longo
prazo o desempenho real seria identificado.
2.2.3. Trajetórias de Carreiras Não-Especializadas
A evolução de um funcionário dentro de uma empresa
japonesa se daria através de experiências nas mais diversas áreas
da organização. O funcionário, ao final de alguns anos, seria um
perito em cada função, cada especialização da empresa, tendo
também uma visão generalista da organização.
Neste sistema, haveria sempre, dentro de alguma área
da empresa, uma pessoa que conhecesse os problemas e normas de
outra área da organização, acarretando maior integração e
cooperação entre as diversas áreas. Em oposição ao que ocorre nos
Estados Unidos, onde as pessoas se especializariam em suas
carreiras, passando por várias empresas, no Japão o funcionário
permaneceria dentro de uma organização, especializando-se em
diversas áreas.
30
2.2.4. Mecanismos de Controle
Segundo OUCHI, é através de uma filosofia de
administração que se estabelecem os mecanismos de controle. Não
existe definição de alvos e metas mensuráveis; conseqüentemente,
a avaliação de desempenho não se basearia no alcance ou não
destas metas. Seria através do aprendizado da filosofia
administrativa, dos valores e crenças que se poderia deduzir uma
composição de regras ou alvos especificos. Esta filosofia seria
transmitida através da cultura organizacional vivenciada pelos
funcionários e não através de uma formulação detalhada de regras
de atuação.
2.2.5. Tomada de Decisão
o processo de decisão em empresas japonesas seria
coletivo, envolvendo todos aqueles diretamente ligados ou
afetados pela decisão tomada. Havendo vinte, trinta ou oitenta
pessoas ligadas ao problema, todas participariam do processo
decisório, mesmo que isto o tornasse lento.
Segundo OUCHI, este processo provocaria o surgimento
de maior número de soluções para o problema, e, quando definida
uma solução consensual, ela seria aceita com maior receptividade
pelo grupo decisor.
31
2.2.6. Valores Coletivos
As organizações japonesas quase não utilizariam o
processo de recompensa individual, como, por exemplo, a
bonificação pela produtividade de determinado indivíduo. Isto
porque existiria, entre os funcionários destas empresas, um senso
de coletivismo que os levaria a considerar tanto os méritos como
as responsabilidades associadas ao grupo e não a determinado
indivíduo. O valor subjacente seria a crença em que o trabalho
não seria concluído, se cada indivíduo não cumprisse a sua parte.
Logo, o trabalho realizado seria resultado de todo o grupo.
Este valor japonês de coletivismo se adaptaria
perfeitamente ao processo industrial, na opinião de OUCHI.
2.2.7. Interesse Bolístico pelas Pessoas
A admissão de um jovem estagiário, em uma organização,
implicaria compromisso entre empresa, estagiário e família. Este
comportamento, conforme analisa OUCHI, seria conseqüência do
processo de industrialização japonês, que se deu após décadas
vivendo sob um sistema feudal, foi rápido e encontrou uma
população rural dispersa. As empresas instalavam suas fábricas
próximas às aldeias onde poderiam encontrar mão-de-obra, e
enviavam representantes às famílias, solicitando que permitissem
a seus filhos morar e trabalhar nas fábricas, se
responsabilizando pelo bem estar dos mesmos.
32
Outro aspecto seria o fato de a relação de dependência
para com uma força paternalista ter surgido dos padrões sociais
desenvolvidos durante o feudalismo.
De uma forma ou de outra, o importante, para OUCHI, é
que os japoneses desenvolveram uma forma de intimidade, confiança
e entendimento, onde os individuos estão ligados entre si.
Vários são os cientistas sociais que consideram os
relacionamentos holisticos incompativeis com as sociedades
industrializadas, onde o nivel de especialização do funcionário
leva a mudanças constantes de empregos. Mas, observa OUCHI,
" ... os japoneses dão provas claras de que é possivel o holismo
na vida industrial". (p.57)
Após definir o modelo japonês de gerência, OUCHI
observa que ele difere radicalmente do modelo americano, sendo
o oposto com relação a cada um dos aspectos anteriormente
desenvolvidos (Figura II.l).
33
* *
*
*
*
*
*
FIGURA 11. 1
o CONTRASTE ENTRE O MODELO JAPON!S E O MODELO AMERICANO
SEGUNDO OUCHI
ORGANIZAÇÕES JAPONESAS
EMPREGO VITALíCIO
AVALIAÇÃO E PROMOÇÃO LENTAS
TRAJETÓRIAS DE CARREIRA NÃO ESPECIALIZADAS
MECANISMOS DE CONTROLE IMPLíCITOS
TOMADA DE DECISÃO COLETIVA
RESPONSABILIDADE COLETIVA
INTERESSE HOLíSTICO
34
*
*
*
*
*
*
*
ORGANIZAÇÕES AMERICANAS
EMPREGO A CURTO PRAZO
AVALIAÇÃO E PROMOÇÃO RÁPIDAS
TRAJETÓRIAS DE CARREIRA ESPECIALIZADAS
MECANISMOS DE CONTROLE EXPLíCITOS
TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL
RESPONSABILIDADE INDIVIDUAL
INTERESSE SEGMENTADO
2.3. Modelo Conceitual do Estudo
Embora seja muito grande o número de variáveis que
diferenciam o sistema gerencial japonês daquele mais adotado no
mundo ocidental, algumas dessas variáveis são mais comumente
indicadas na literatura. Entre essas, foram selecionadas as
variáveis que seriam investigadas nesse estudo.
Nesta seção, indicamos as variáveis que compõem o
modelo conceitual desse estudo, referenciando alguns dos
principais estudos que delas tratam.
2.3.1. Relações na Empresa
MENIE (1968), ao estudar o executivo japonês, observa
que a filosofia de direção japonesa se baseia na composição entre
humanismo e autoritarismo, que se originaria na ética de
Confúcio. Os cinco princípios de Confúcio, para a família ideal -
piedade, fidelidade, obediência, bondade e lealdade ao superior
- teriam sido importados e adaptados ao sistema autoritário
existente no Japão, tornando o princípio "lealdade ao superior"
o preponderante.
A natureza autoritária ter-se-ia mesclado a uma
filosofia de humanismo, que consistia na crença de que as pessoas
deveriam se ajudar mutuamente, e de que aqueles que se
encontrassem em posições superiores seriam moralmente obrigados
35
a zelar pelos que os servissem. Conseqúentemente, os lideres
japoneses,
a tarefa
imbuídos desta filosofia humanista, entenderiam que
primordial do empresário é trabalhar para o
enriquecimento da vida social da comunidade.
o sistema humanista, associado ao autoritarismo
clássico dos japoneses, resultaria em uma relação do tipo "pai
filho", como indicada por PASCALE (1981) e revista na seção
anterior.
SETHI (1974) ressalta que a autoridade, nas empresas
japonesas, está ligada à organização e a seu processo de
direcionamento, e não à propriedade ou posse. Um lider regularia
o comportamento do grupo e inibiria o confronto entre pessoas de
diferentes grupos. Por esse motivo, espera-se do dirigente uma
atuação de aconselhamento, motivação e orientação a seus
subordinados.
Seguindo a mesma linha de pensamento, UNGER (1985)
afirma que a mais importante técnica gerencial japonesa é o
constante empenho em fazer com que os funcionários se sintam
membros importantes da corporação, como se esta fosse uma
"família", envolvendo-os em atividades do grupo e encorajando-os
a influenciar a empresa com idéias e opiniões.
FOX (1977) constata que o contrato entre o funcionário
e a organização não é simplesmente um documento, e sim uma
relação de compromisso entre ambas as partes. Por exemplo, em
36
momentos de crise no mercado, os gerentes não poderiam dispor da
empresa como um negócio, demitindo funcionários, e estes deveriam
apoiar a empresa, não exigindo prêmios ou promoções.
TAKEUCHI (1986) vai mais além ao afirmar que a empresa
japonesa, por considerar seus empregados como membros de uma
familia, assumiria responsabilidade pela manutenção da familia,
em caso de morte acidental de um empregado, chegando até mesmo
a oferecer um emprego à viúva e a dar empréstimos sem juros para
pagar a educação dos órfãos. Tais práticas seriam vistas, no
mundo ocidental, como "paternalistas".
NAKANE (1970), finalmente, indica uma série de formas
pelas quais a empresa japonesa atuaria diretamente na vida do
funcionário, entre as quais:
a empresa organizaria frequentemente viagens de lazer
para as familias dos funcionários;
a empresa ofereceria beneficios tais como: cobertura
de despesas de hospital, presentes em dinheiro por
ocasião de casamento, nascimento ou morte;
a empresa ofereceria
planejamento familiar;
assistência social para
a empresa ofereceria casas em comunidades que lhe
pertencessem para os funcionários nelas viverem;
37
a empresa disporia de uma sepultura comum para que os
empregados e seus familiares fossem enterrados.
2.3.2. Processo Decisório
SETHI (1974) observa que uma caracterlstica importante
da gerência japonesa é o processo decisório consensual ou sistema
Ringi. Ao se encontrar diante de um problema, o funcionário
prepararia um documento contendo informações e sugestões para
solução do problema. Este documento, chamado Ringisho, circularia
pelos diversos escalões da empresa, onde cada gerente
acrescentaria sua provação. Depois da aprovação final, o
documento retornaria ao funcionário para que a solução fosse
implementada. O documento final refletiria o posicionamento de
todos os envolvidos no problema, ou afetados pelo mesmo,
minimizando assim as possibilidades de conflito, discórdia e
facilitando a sua implementação.
Algumas empresas japonesas estariam procurando
modificar este sistema, por duas razões: o processo decisório se
tornaria lento ou não traduziria um resultado esperado pelos
dirigentes da empresa. As tentativas de modificações buscariam
combinar alguns aspectos do sistema consensual com um processo
decisório mais produtivo.
TERASAWA (1977) aponta o processo decisório por
consenso como a maior diferença entre a gerência japonesa e a
38
americana. Entre os americanos, as decisões seriam tomadas
rapidamente, pois o indivíduo dirigiria o problema, enquanto nas
empresas japonesas não existiria um indivíduo a dirigir realmente
urna determinada situação, nem mesmo o executivo-chefe.
Segundo FOX (1977), o sistema Ringi permite distribuir
a responsabilidade entre os participantes do processo, não
havendo assim a responsabilidade individual sobre a qualidade ou
efeitos do plano de ação, ajudando a coletivizar o exercício da
gerência.
JOHNSON e OUeHI (1979) enfatizam que a decisão por
consenso favorece a criatividade, uma vez que motiva os
funcionários de nível mais baixo a buscar melhores soluções para
os problemas.
Japão,
japonês.
TOMEI (1984), no seu estudo sobre recursos humanos no
chama a atenção para o posicionamento do executivo
Embora tenha seu papel corno chefe bem definido, seu
papel no processo decisório seria diferente, pois não se sentiria
obrigado a ser um tomador de decisões, nem a ser o observador de
novas fronteiras para a empresa. Por acreditar que a solução para
os problemas deva ter origem nas pessoas envolvidas com o
problema, o administrador japonês esperaria que as sugestões e
soluções viessem de seus subalternos.
SETHI , NAMIBI e SWANSON ( 1984) acrescentam que as
empresas japonesas estariam enfrentando novas condições que se
39
tornariam um obstáculo ao emprego do processo decisório por
consenso. O crescimento e as mudanças tecnológicas, introduzindo
novos riscos e incertezas; a natureza competitiva dos mercados;
e a necessidade de proteger os envolvidos no processo, gerando
uma propensão a evitar riscos, seriam condições que forçariam
algumas empresas a modificar seu processo decisório. Algumas
empresas estariam começando a mudar o sistema, limitando o número
de pessoas envolvidas no processo ou colocando os níveis
executivos em maior contato
tornando-os cientes das
com os gerentes de nível
estratégias da empresa
médio,
e do
posicionamento da alta gerência, permitindo, assim, que os
gerentes de nível médio saibam melhor o tipo de atitude que
receberia aprovação da alta gerência.
2.3.3. sistema de Emprego
SETHI (1974), ao estudar práticas gerenciais japonesas,
refere-se ao sistema de emprego permanente, ou para a vida toda.
Para o autor, a origem deste sistema de emprego se encontraria
nas tradições dos Zaibatsu, que eram grupos de vinte a trinta
empresas agrupadas em torno de um banco poderoso. Cada empresa
do grupo representava um determinado segmento de mercado. A
tradição no Zaibatsu era que a pessoa ingressava jovem na empresa
e terminava como gerente, ou fundador de uma nova empresa.
O sistema de emprego vitalício consistiria em contratar
funcionários recém-formados, escolhidos através das próprias
40
universidades, que permaneceriam na empresa até a aposentadoria,
por volta de 55 a 60 anos. HATTORI (1986) afirma que, enquanto
para a maioria dos empregados a idade para aposentadoria
compulsória é de 60 anos, no caso dos executivos de topo essa
idade poderia ir até 70 anos.
Na primeira etapa da carreira, até os 40 anos, os
empregados caminhariam praticamente juntos em termos de salário
e promoções. As diferenças começariam a aparecer após os 40 anos.
Os executivos principais não seriam contratados externamente, mas
ascenderiam lentamente, no decorrer de uma vida dedicada à
empresa, ao topo da organização (TAKEUCHI, 1986).
Já NAKANE (1970) observa que em uma empresa já
estabelecida, é normal que o presidente tenha mais de 60 anos.
É incomum que indivíduos mais jovens atinjam esta posição.
Para SETHI (1974), o emprego vitalício geraria um grau
de estabilidade e segurança no funcionário que, associado a
outras políticas, resultaria em lealdade e comprometimento do
empregado em relação à empresa. OZEBI (1977) também enfatiza a
importância do emprego vitalício pois, dessa forma, os
funcionários não seriam avaliados por um curto período de tempo
e não sofreriam pressões por um resultado imediato.
Segundo SHIMADA (1986), o emprego vitalício não é tão
permanente quanto se afirma. Segundo dados por ele apresentados,
as taxas de turnover, no Japão, foram da ordem de 14%, em 1980,
41
sendo de 10% para os empregados do sexo masculino e de 21% para
os de sexo feminino.
TOMEI (1984), por sua vez, diz que o sistema de emprego
vitalicio é parte integrante da sociedade japonesa, e do mundo
econômico japonês. Porém, este sistema apresentaria tanto
vantagens como desvantagens. As vantagens diriam respeito à
estabilidade oferecida ao empregado, que originaria um senso de
lealdade e identidade com a empresa, além de servir de garantia
a uma futura escassez de mão-de-obra. A desvantagem seria a
redução da flexibilidade no mercado de trabalho, criando
basicamente dois grupos: força de trabalho móvel e permanente.
A força de trabalho permanente seria composta por
empregados contratados ao final do curso universitârio. Este
grupo formaria a força central de trabalho na companhia. E isto
seria mais forte, à medida que se analisassem empresas maiores.
A força de trabalho móvel seria formada por funcionários que
poderiam ter sido empregados anteriormente por outras companhias,
autônomos ou empregados temporários, contratados por períodos de
dois a seis meses.
SETHI, NAMIBI e SWANSON (1984) observam que, durante
o pôs-guerra, as empresas japonesas se utilizaram de vários
métodos para a manutenção do emprego vitalício, durante os
per iodos de baixa necessidade de mão-de-obra. Estes métodos
incluiriam o incentivo à aposentadoria, transferência de
funcionários para outras empresas do grupo ou para empresas
42
satélites e a manutenção de grupos de empregados permanentes para
as atividades principais e um grupo de empregados temporários
para atividades triviais.
Estas práticas teriam sido utilizadas até recentemente,
porém seus efeitos teriam sido penosos para o individuo e para
a sociedade como um todo. O individuo convidado a se aposentar
se tornaria empregado temporário de outras empresas, sem os
beneficios e a segurança no trabalho, de seu status anterior.
A transferência de funcionários para subsidiárias ou
empresas satélites não
transferiria, obrigando
reduziria
as mesmas a
o problema, apenas o
se desfazerem de seus
funcionários para receber os da empresa matriz, que poderiam ser
menos competentes ou interessados no trabalho da empresa. Além
disto, estes funcionários em empresas menores possuiriam menos
garantias de emprego vitalicio e seriam mais vulneráveis às
condições econômicas.
Já ISHIDA (1985) menciona a redução da força de
trabalho permanente em consequência de mudanças ambientais, como
a entrada de mulheres no mercado de trabalho, o envelhecimento
da força de trabalho permanente, o avanço da tecnologia de
microeletrônica e o crescimento de serviços industriais. Todavia,
esta força de trabalho permanente não seria completamente
reduzida, por manter o compromisso empresa-funcionário e as
relações de cooperação entre os funcionários, consideradas
importantes pelas empresas.
43
2.3.4. sistema de Avaliação e Promoção
SETHI (1974) descreve o sistema de remuneração baseado
no tempo de atividade do funcionário dentro da empresa. Partindo
da idade e do nivel de formação no momento em que inicia o seu
trabalho, o funcionário passaria a ser avaliado de acordo com o
número de anos que se encontra na empresa. As diferenças nas
práticas salariais podem ser mostradas de forma mais dramática
em termos de número de anos no trabalho, isto é, idade e
experiência. Por exemplo, no Japão o salário médio dos
trabalhadores com mais de 20 anos de trabalho é 145% do salário
dos trabalhadores que estiveram no trabalho de cinco a nove anos.
Isto se compara com 102% para a Alemanha Ocidental, 105% para a
França e 108% para a Itália.
O primeiro diferencial de salários, segundo TOMEI, é
baseado na antiguidade e no nivel educacional. Estes critérios
determinariam o salário inicial do empregado, que seria, a partir
dai, incrementado com base na antiguidade e na produtividade.
(Tabelas 11.1 e 11.2).
Segundo SETHI, NAMIBI e SWANSON (1984), todos os
funcionários regulares de uma empresa japonesa recebem suas
promoções à medida que atingem o nivel de idade apropriado às
promoções.
44
II IDADE
17
18-19
20-24
25-29
30-34
35-39
40-49
TABELA :n.1
REMUNERAÇÃO MÉDIA MENSAL DOS TRABALHADORES NAS MANUFATURAS COM 1.000 OU MAIS EMPREGADOS
(US$)
Trabalhadores na Produção Empregados de Escritório
04/1967 06/1972 aum. % 04/1967 06/1972 %
57,14 142,50 2,5 - - -
81,43 191,43 2,4 76,07 172,50 2,27
108,93 240,36 2,2 104,64 226,79 2,17
148,21 302,50 2,0 133,93 291,43 2,18
185,00 360,36 1,9 180,00 364,29 2,02
213,57 395,71 1,9 225,36 427,50 1,90
259,29 454,29 1,8 287,86 505,71 1,76
. Fonte. Tome~ (1984)
45
Pagamento
TABELA Il:. 2
FATORES DE AVALIAÇÃO DO EMPREGO USADOS POR FIRMAS PARA DETERMINAR SALÁRIOS BÁSICOS.
FATORES
de acordo com avaliação compreensiva (incluindo 26,7% com escala móvel de salãrio)
Pagamento de acordo com a habilidade na função
Pagamento exclusivamente de acordo com a habilidade no trabalho
Pagamento de acordo com experiência e capacidade
Pagamento exclusivamente de acordo com idade, educação e antiguidade
TOTAL
* As percentagens referem se ao numero de companh1as.
Fonte: Tomei (1984)
46
%
50,8%
10,0%
15,7%
12,0%
11,5%
100,0%
ISHIDA (1985) observa que a existência de um grande
número de candidatos a gerente e, em contrapartida, a escassez
de oportunidades em posições de gerência pressionam as empresas
a selecionarem e avaliarem os candidatos a gerente, e a
enfatizarem o desempenho e a habilidade nas decisões de promoção.
2.3.5. Trajetória de carreira
KOBAYASHI e BURKE (1976) observam que é comum, nas
empresas japonesas, a formação generalista de seus gerentes. Para
que isto ocorra é feita uma rotação dos gerentes entre as
diversas áreas da organização, independente de sua formação
inicial. Este processo faz com que os gerentes não sejam
especialistas em determinada área, mas sim obtenham uma visão
geral da empresa.
FOX (1977) acrescenta que a ênfase na especialização,
uma constante nas empresas ocidentais, é vista pelos
administradores japoneses como uma individualização da pessoa,
separando-a do grupo e da identificação com a empresa. Esta visão
ocidental é contrária às caracteristicas de coletivização,
predominante na sociedade japonesa.
BUTTON (1987) afirma que a frequência de rotatividade
dos funcionários dentro de diversas áreas da empresa gera muitos
beneficios, tais como: o desenvolvimento de generalistas; maior
ligação entre funcionários de áreas distintas; identificação com
47
os valores da empresa e não apenas com determinados
departamentos; e menor risco de perder pessoal qualificado.
A Tabela 11.3 resume os pontos principais discutidos,
sumarizando as variáveis investigadas no presente estudo.
48
Práticas Gerenciais
Relações com a Empresa
Processo Decisório
Sistema de
Emprego
sistemas de Avaliação e promoção
[--------------I I I I I I
Trajetória de
: Carreira I I
TABELA II.3
VARIÁVEIS ESTUDADAS
variável : MOdelo : Japonês
--------------[--------------tipo de rela- ' paternalista ção chefe/ subordinado
MOdelo ocidental
impessoal
tipo de rela- paternalista impessoal ção empresa/ empregado
tipo de processo
responsabi-
consensual individual
lidade pela do grupo do individuo decisão
tempo do dirigente na longo curto empresa I
-----------______ 1
rotatividade baixa alta de pessoal
faixa etária de contratação
fontes de recrutamento
jovem
universidades, centros de formação
tempo para lento : promoção [-------------- --------------
preferência funcionário para promoção
treinamento interno, no trabalho
--------------1--------------ênfase de : generalista carreira :
49
indefinida
agências de emprego
rápido
individuo mais competente
-----------------: mais externo
I I I I
-----------______ 1
especialista I I I I I
CAPÍTULO IH
METODOLOGIA
50
CAPíTULO lU
METODOLOGIA
Este capítulo trata da metodologia utilizada nesse
trabalho. Primeiramente, são apresentadas a pergunta de pesquisa
e as hipóteses que nortearam o estudo. Em seguida, definem-se as
variáveis e medidas operacionais, explicitam-se os procedimentos
de coleta e análise de dados e expõem-se as limitações do estudo.
1. Hipóteses
Foram definidas as seguintes pergunta de pesquisa e
hipóteses:
pergunta de pesquisa:
As empresas multinacionais japonesas adaptam ao Brasil as
práticas gerenciais utilizadas no Japão, conforme indicadas
na literatura?
Hipótese 1:
As empresas multinacionais japonesas que atuam há mais
tempo no Brasil e as que têm maior parcela de capital
brasileiro tendem a adaptar suas práticas gerenciais.
Hipótese 2:
Existem diferenças na adaptação de práticas gerenciais que
afetam o pessoal administrativo e as que afetam os
operários.
51
2. Variáveis e Medidas operacionais
As variáveis utilizadas na pesquisa foram divididas em
dois grupos: aquelas que classificam as empresas sob diversos
aspectos e aquelas relativas às práticas gerenciais estudadas.
2.1. Variáveis Relativas a características das Empresas
Variável
* tempo de existência da empresa
* origem do capital
* origem nacional do executivo-chefe
* idade do executivo-chefe
* tempo do executivo-chefe no cargo
* tamanho da empresa
* pertinência a grupo
Medida Operacional
* ano de inicio de atividades no Brasil
* % do capital pertencente a multinacionais ou residentes em outro pais
* se brasileiro, descendente de japoneses ou japonês
* em anos
* em anos
* número de empregados
* se pertence ou não a grupo
52
2.2. Variáveis Relativas às Práticas Gerenciais
variável
Relações com a Empresa
* tipo de relação chefe/ subordinado
* tipo de relação empresa/ empregados
Medida Operacional
* forma de comunicação de atribuições ao individuo contratado: 1 = conversa c/ chefe imediato 2 = conversa c/ algum diretor 3 = documentos detalhados (pergunta 5b)
paternalista = alternativa 1 hibrido = alternativa 2 impessoal = alternativa 3
* forma de avaliação de funcionários 1 = avaliação de chefes imediatos 2 = chefes imediatos e sistemas
formais 3 = sistemas formais (pergunta 13)
paternalista = alternativa 1 hibrido = alternativa 2 impessoal = alternativa 3
* formas de auxilio ao funcionário - assisto médico-dentária - seguro-saúde - aposentadoria complementar - seguros pessoais - empréstimos pessoais
empréstimos p/casa própria - auxilio-educação - creches - auxilio em emergência (O=não; 1=sim) (perguntas 8 e 9)
paternalista = 'sim'para auxilio emergência
impessoal = 'não'para auxilio emergência
53
Processo Decisório
* tipo de processo
* responsabilidade pela decisão
Sistema de Emprego
* tempo do dirigente na empresa
* rotatividade de pessoal
* faixa etária de contratação
* fontes de recrutamento
* l=apenas pelo diretor responsável 2=pelo grupo de diretores 3=através de consenso entre dire
tores e funcionários (pergunta 11)
consensual hibrido individual
= alternativa 3 = alternativa 2 = alternativa 1
* l=sobre diretor responsável 2=sobre individuo/grupo envolvido 3=sobre todos ligados ao problema
(pergunta 12)
do grupo hibrido individual
= alternativa 3 = alternativa 2 = alternativa 1
* no. de anos na empresa
longo médio curto
= mais de 20 anos = de 10 a 20 anos = menos de 10 anos
* % de empregados que deixaram a empresa sobre total de empregados (média dos últimos dois anos); (pergunta 1)
baixa= até 14% média= de 15 a 20% alta = acima de 20%
* l=mais jovem 2=não tem preferência 3=mais experiente
(perguntas 4 e 4a)
jovem indefinida
= alternativa 1 = alternativas 2 e 3
* 1=indicação de funcionários 2=contato com universidades 3=contato com agências de emprego
(perguntas 3 e 3a)
universidades= alternativa 2 = alternativa 3 = alternativa 1
agências outro
54
sistemas de Avaliação e Promoção
* tempo para promoção
* preferência para promoção
Trajetória de Carreira
* treinamento
* ênfase de carreira
* tempo do executivo-chefe em outros cargos = tempo na empresa menos tempo no cargo
lento médio râpido
= mais de 15 anos = de 10 a 15 anos = menos de 10 anos
* idade média da diretoria (pergunta 6)
lento médio râpido
= 46 anos e mais = 40 a 45 anos = menos de 40 anos
* preenchimento de cargos vagos: l=sempre funcionârios 2=funcionârios, se bem preparados 3=individuo mais qualificado, de
dentro ou de fora da empresa. (perg. 5 e 5a)
funcionârio= alternativa 1 hibrido = alternativa 2 competente = alternativa 3
* l=no próprio trabalho 2=antes de iniciar, com
pessoa da empresa 3=antes de iniciar, na empresa,
com pessoas de fora 4=externamente
(perguntas 10 e 10a)
interno, no trabalho = alterno 1 externo = alternativas 3 e 4 outro = alternativa 2
* l=mudam constantemente de ârea 2=hâ alguma mudança 3=permanecem na mesma ârea
(perguntas 7 e 7a)
generalista = alternativa 1 hibrido = alternativa 2 especialista= alternativa 3
-----------------------------------------------------------------
55
3. Teste das Hipóteses
Para o teste das hipóteses foi adotado o teste do qui
quadrado, utilizando-se para tal o pacote SPSS (statistical
Package for the Social Sciences). Estabeleceu-se o nivel de
significãncia de 5% para a rejeição da hipótese nula.
56
4. Determinação da População e da Amostra
A identificação da população foi feita através de
listas obtidas na JETRO - Japan External Trade Organization e na
Câmara de Comércio e Indústria do Japão. Por se tratar de listas
parciais, foi necessário elaborar uma lista consolidada das
empresas japonesas, utilizando-se os seguintes parâmetros:
participação de capital japonês acima de 25%,
pressupondo-se que abaixo deste limite houvesse pouca
interferência japonesa na administração;
número minimo de 100 funcionários, acreditando-se que
seria dificil analisar empresas menores, pois os
conhecimentos disponiveis na literatura referem-se a
empresas de maior porte;
não ser empresa varejista ou de prestação de serviços,
para tornar a amostra mais homogênea;
estar localizada próxima de ou nos pólos industriais
do Rio de Janeiro e de São Paulo.
A amostra final ficou composta de 30 empresas,
selecionadas de uma lista composta por 320 firmas.
Entre os executivos entrevistados, 97% são estrangeiros
de origem japonesa. A maioria dos executivos está na empresa há
57
mais de 10 anos, e 70% ocupa o cargo há 5 anos ou menos. Em
termos de faixa etária, a maioria encontra-se entre 45 e 54 anos.
A maioria das empresas (80%) tem participação de
capital japonês acima de 90%. Do total, 67% são produtoras de
bens industriais e 33% de bens de consumo. Todas as empresas, à
exceção de uma, pertencem ou estão associadas a um grupo. Todas
as empresas se estabeleceram no pais antes da década de 80, sendo
que metade se estabeleceu ao longo dos anos 70.
58
5. Método de Coleta de Dados
Caracteristicas próprias do estudo levaram à coleta de
dados primários.
Elaborou-se um questionário estruturado, com o intuito
de evitar tendenciosidades e facilitar o posicionamento do
entrevistado diante das questões apresentadas. A revisão da
literatura serviu de base à elaboração do questionário. O
questionário foi pré-testado, com vistas a melhorar sua
compreensão. A versão final do questionário encontra-se em anexo.
Foram realizadas entrevistas pessoais. O respondente
qualificado a responder ao questionário foi o executivo-chefe da
empresa ou, quando isto não foi possível, algum diretor por ele
indicado.
59
6. Tra~alho de campo
As empresas que compunham a amostra foram contatadas
por telefone, para confirmação do número de funcionários, da
participação de capital japonês na empresa, do endereço e do nome
do executivo-chefe.
Foi enviada uma carta às empresas selecionadas
esclarecendo o propósito do estudo e solicitando uma entrevista.
Posteriormente, foi feito novo contato telefônico para
confirmação da data e horário da entrevista.
o entrevistador apresentava os objetivos da pesquisa
e, em seguida, dava inicio ao questionário, entregando ao
entrevistado cartões contendo opções de respostas às perguntas
apresentadas.
60
7. Limitações
As principais limitações desse estudo decorrem da não
existência de urna lista exaustiva de empresas multinacionais
japonesas, da qual se obtivesse urna amostra que permitisse a
generalização dos dados obtidos para o universo.
Urna limitação sempre existente no Brasil é a
dificuldade de acesso à literatura internacional e às fontes
originais. Também não é frequente na literatura internacional
estudos com dados quantitativos sobre as variáveis pesquisadas.
61
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
62
CAPÍTULO 4
RESULTADOS
Neste capitulo apresentam-se os resultados obtidos na
pesquisa. Em primeiro lugar, descrevem-se as práticas gerenciais
encontradas nas empresas multinacionais japonesas atuantes no
Brasil que foram objeto desse estudo, comparando-se tais práticas
com a literatura, a partir do modelo conceitual descrito no
capitulo I!.
Em seguida, realizam-se os testes de hipóteses,
utilizando-se a estatística do qui-quadrado para verificar (i)
se o tempo de existência da empresa no Brasil e a parcela de
capital nacional afetam as práticas gerenciais utilizadas; (ii)
se existem diferenças entre as práticas adotadas com relação a
pessoal administrativo e a operários.
1. Anãlise Descritiva das Prãticas Gerenciais de Empresas
MUltinacionais Japonesas Atuantes no Brasil
A descrição das práticas gerenciais das empresas
multinacionais japonesas atuantes no Brasil é feita utilizando-se
tabelas de frequências (Tabelas IV.1 a IV.5).
63
TABELA IV.1
RELAÇÕES COM A EMPRESA
Frequência variável
Absoluta Relativa
Tipo de Relação Chefe/Subordinado
* Forma de comunicação de atribuições ao individuo contratado
- conversa com chefe imediato
- conversa com algum diretor
- documento detalhado
* Forma de avaliação de funcionários
- mais informal, avaliação de chefes imediatos
- chefes imediatos e sistemas formais
- sistemas formais
Tipo de Relação Empresa/Empregado
* Auxilios diversos
- assistência médica
- seguro de vida
empréstimos pessoais
- creches
- auxilio-educação
- auxilio-aposentadoria
empréstimo para casa própria
auxilio de emergência
n=30
64
24 80%
4 13%
2 7%
15 50%
11 37%
4 13%
29 97%
24 80%
18 60%
11 30%
8 27%
4 13%
3 10%
21 70%
TABELA IV.2
PROCESSO DECISÓRIO
Frequência Variável
Absoluta Relativa
Tipo de Processo
- decisões apenas pelo diretor responsável
- pelo grupo de diretores
- através de consenso entre funcionários e diretores
Responsabilidade pela Decisão
- recai sobre diretor responsável
- recai sobre individuo/grupo
- recai sobre todos os ligados ao problema
n=30
65
8 27%
7 23%
15 50%
2 7%
7 23%
21 70%
TABELA IV.3
SISTEMA DE EMPREGO
Frequência variável
Absoluta Relativa Acumulada
Tempo do Dirigente na Empresa
1 a 10 anos
- 11 a 20 anos
- 21 a 30 anos
- 31 anos e mais
média: moda : mediana:
22,6 anos 30,0 anos 25,0 anos
* Idade do executivo-chefe
- 35 a 44 anos
- 45 a 54 anos
- 55 a 64 anos
- 65 a 74 anos
média: moda : mediana:
53,6 anos 50,0 anos 50,0 anos
Rotatividade de Pessoal
mínimo: máximo:
mínimo: máximo:
* % Rotatividade (média 2 últ.anos)
1 a 14%
- 15 a 20%
- 21 e mais
média: moda : mediana:
(cont. )
13,34% 3,00%
12,00%
mínimo: máximo:
66
6
7
13
4
2 anos 48 anos
2
16
11
1
40,0 anos 70,0 anos
15
7
4
1,00% 50,00%
20% 20%
22% 42%
43% 85%
15% 100%
7% 7%
53% 60%
37% 97%
3% 100%
58% 58%
27% 85%
15% 100%
(Tabela IV.3, cont.)
Variável
Faixa Etária de contratação
* Para pessoal administrativo
- prefere mais jovem
- não tem preferência
- prefere mais experiente
* Para operários
- prefere mais jovem
- não tem preferência
- prefere mais experiente
Fontes de Recrutamento
* Para pessoal administrativo
- por indicação de funcionários
- através de contato universidades
através de contato com agências de emprego
* Para operários
- por indicação de funcionários
- através de contato universidades
através de contato com agências de emprego
n = 30
67
Frequência
Absoluta Relativa
11 38%
8 28%
10 34%
16 53%
8 27%
6 20%
9 30%
2 7%
19 63%
11 37%
1 3%
18 60%
TABELA IV.4
SISTEMAS DE AVALIAÇÃO E PROMOÇÃO
Frequência Variável
Absoluta Relativa Acumulada
Tempo para Promoção
* Tempo na empresa em outros cargos
o a 10 anos
- 11 a 15 anos
- 16 anos e mais
média: 17 anos minimo: moda : 22 anos máximo: mediana: 17 anos
---------------------------------* Idade média da diretoria
- 35 a 39 anos
- 40 a 45 anos
- 46 a 50 anos
média: 44 anos minimo: moda: 40 anos máximo: mediana: 45 anos
Preferência para promoção
* promoção para cargos administrativos
- sempre funcionários
- funcionário, se bem preparado
- individuo mais qualificado
* Promoção de operários
- sempre funcionários
- funcionário, se bem preparado
- individuo mais qualificado
11 37% 37%
3 10% 47%
16 53% 100%
O anos 44 anos
3 10% 10%
16 53% 63%
11 37% 100%
35 anos 50 anos
14 47%
11 37%
5 17%
18 60%
9 30%
3 10% -----------------------------------------------------------------n = 30
68
TABELA IV.5
TRAJETÓRIA DE CARREIRA
Frequência Variável
Absoluta Relativa
Treinamento
* De pessoal administrativo
- no próprio trabalho
- antes de iniciar, com pessoas da empresa
- antes de iniciar, com pessoas de fora
- externamente
* De operários
- no próprio trabalho
- antes de iniciar, com pessoas da empresa
- antes de iniciar, com pessoas de fora
- externamente
€nfase de Carreira
* De pessoal administrativo
- mudam constantemente de área
- há alguma mudança
- permanecem na mesma área
* De operários
- mudam constantemente de área
- há alguma mudança
- permanecem na mesma área
n = 30
69
24 80%
3 10%
3 10%
26 87%
2 7%
1 3%
1 3%
9 30%
9 30%
12 40%
4 13%
9 30%
17 57%
1.1. Relações na Empresa
Corno se viu na revisão da literatura, as relações
hierárquicas nas empresas japonesas assumem urna maneira mais
informal, de comprometimento de ambas as partes, que se reflete em
urna relação do tipo "pai-filho", entre chefes e subordinados. As
empresas e consequentemente seus executivos se sentem
responsáveis por seus funcionários.
Com o propósito de verificar a ocorrência ou não da
relação "mentor-protégé", na empresa multinacional japonesa atuante
no Brasil, procurou-se verificar a importância do relacionamento
direto entre o chefe imediato e o subordinado. Isso foi feito de
duas formas (Tabela IV.1).
Por um lado, observou-se que, quando o individuo é
contratado ou promovido, o processo de comunicação de atribuições
é feito informalmente, através de conversa com o chefe imediato,
em 80% das empresas da amostra, de forma coerente com a literatura
sobre as práticas gerenciais japonesas.
Por outro lado, no que se refere à forma de avaliação de
funcionários, constatou-se que, em 87% dos casos, o chefe imediato
está envolvido na avaliação de seu subordinado, sendo que, na
maioria das vezes (50%), é ele o único "avaliador".
Existem indicações, portanto, de que na maioria das
empresas predomina o tipo de relacionamento "paternalista" entre
70
superior e subordinado, descrito na literatura.
Para avaliar o grau de proteção oferecido pela empresa
japonesa atuante no Brasil, com relação a seus funcionários,
procurou-se determinar, inicialmente, os tipos de mecanismos de
assistência aos empregados utilizados por essas empresas. Uma
análise das formas de beneficio oferecidas indica que 97% oferece
assistência médica; 80% oferece seguro de vida e 60% oferece
empréstimos pessoais. Outras formas de beneficio são oferecidas,
em menores proporções, como no caso de creches, em 30% das empresas
e auxilio-educação, em 27% Pode-se dizer que existe uma
preocupação com relação ao bem estar pessoal do funcionário, na
maioria das empresas da amostra, mas, devido à falta de dados
comparativos com o Japão, não se pode chegar a conclusões
substantivas.
Com o propósito de verificar a ocorrência de auxilios em
ocasiões "inesperadas", comparativamente com aqueles formalizados
nas práticas gerenciais da empresa, perguntou-se ao executivo-chefe
o que faria a empresa, no caso de ocorrer uma emergência com um
funcionário, como por exemplo, doença grave ou morte na familia,
em que o funcionário não tivesse condições econômicas para resolver
o problema. As respostas obtidas indicaram que em 70% das empresas
um auxilio seria concedido e em 30% não.
71
1.2. Processo Decisório
o processo decisório por consenso tem sido uma das
caracteristicas mais observadas pelos pesquisadores, em estudos
internacionais sobre empresas japonesas. No caso da amostra
estudada, essa caracteristica também se revela. (Tabela IV.2)
Perguntou-se aos executivos entrevistados qual, de um
conjunto de quatro alternativas, melhor refletia a forma pela qual
as decisões eram tomadas em sua empresa, na maioria das vezes. As
respostas indicaram que, em 50% dos casos, as decisões eram
tomadas através de consenso ou acordo entre os individuos
diretamente ligados ao problema. Em 23% dos casos, as decisões eram
tomadas pelo grupo de diretores, sem interferência dos funcionários
ligados ao problema; e em 27%, as decisões eram tipicamente tomadas
apenas pelo diretor responsável, sem interferência dos funcionários
ligados ao problema.
De forma similar, perguntou-se ao executivo entrevistado
sobre quem recairia a responsabilidade por uma decisão cujos
resultados fossem negativos para a empresa. Em 70% dos casos, a
resposta foi que a responsabilidade pela decisão recairia sobre
todos aqueles ligados ao problema sobre o qual havia sido tomada
a decisão. Em 23% dos casos, indicou-se que a responsabilidade
recairia sobre o individuo/grupo que tomara tal decisão; e em
apenas dois casos afirmou-se que a responsabilidade pela decisão
caberia ao diretor responsável pela área a que se refere a decisão.
72
Essas observações coincidem com a literatura, que mostra
como prática gerencial japonesa a decisão por consenso , também
chamada de sistema ringi, que envolve vários niveis hierárquicos
e distribui entre eles a responsabilidade pela decisão, seja ela
positiva ou negativa.
É de se observar que, embora a grande maioria das
empresas acompanhe o modelo japonês, ocorreram exceções entre as
empresas pesquisadas.
1.3. sistema de Emprego
o sistema de emprego adotado pelas empresas
multinacionais japonesas atuantes no Brasil parece trazer alguns
elementos de seu pais de origem e haver-se adaptado em outros
aspectos ao Brasil (ou às operações internacionais).
A Tabela IV.3 mostra o tempo de atuação do executivo
chefe entrevistado na empresa. A tabela está organizada por
intervalos de classe, indicando que 20% dos executivos estão há até
10 anos na empresa; que 22% nela se encontram por um per iodo que
varia entre 11 e 20 anos; 43% entre 21 e 30 anos; e os restantes
15% estão na empresa há mais de 30 anos. Em média, os executivos
chefes encontram-se na empresa há 22 anos e meio. Considerando-se
que a média de idade dos executivos-chefes foi de 53 anos e meio,
aproximadamente, pode-se afirmar que, em média, os executivos
chefes ingressaram na empresa com 31 anos de idade.
73
Esses dados não parecem, a principio, estar em
conformidade com o principio de que o individuo passa toda a sua
vida profissional na empresa, já que ingressando em uma empresa com
31 anos, os individuos já teriam passado pelo menos 5 anos em outra
organização. Várias observações sugerem, no entanto,
possibilidades.
outras
Em primeiro lugar, analisando-se com um pouco mais de
cuidado, verifica-se que a moda da idade dos executivos-chefes foi
de 50 anos e a moda de seu tempo na empresa foi de 30 anos, o que
nos leva a concluir por uma maior proximidade entre esses dados e
aqueles referidos na literatura existente. Além disso, observou-se
que as empresas multinacionais japonesas encontram-se, em média,
há 20 anos atuando no pais, o que poderia explicar, certamente, as
diferenças encontradas.
Deve-se considerar ainda que, no modelo gerencial
japonês, dentro do sistema de emprego vitalicio, ao atingir a idade
para a aposentadoria compulsória -- que seria aos 55/60 anos para
os executivos em geral e até 70 anos para os executivos de topo
o executivo pode ser transferido para empresas coligadas, ou
empresas satélites, continuando a servir por mais alguns anos ao
grupo empresarial. Embora não se tenha verificado a ocorrência
desse tipo de aposentadoria, sabe-se que todas as empresas
estudadas, ã exceção de uma, pertencem a grupo empresarial, o que
possibilitaria a adoção dessa prática.
Por outro lado, deve-se salientar que em todas as
74
empresas estudadas, à exceção de uma, os executivos-chefes são de
nacionalidade japonesa. Assim, é possível que, para muitos deles,
a direção geral da subsidiária no Brasil seja a etapa final de um
sistema de emprego vitalício, iniciado nas empresas matrizes, em
seu país de origem.
Chame-se a atenção, finalmente, para a idade do
executivo-chefe. Em alguns casos -- particularmente levando-se em
conta a afirmativa de NAKANE (1970), de que os executivos de topo
chegam a essa posição após os 60 anos de idade -- os executivos
chefes das multinacionais japonesas atuantes no Brasil parecem mais
jovens do que seria de esperar.
Um outro indicador da ocorrência de sistema de emprego
vitalício seria a taxa de rotatividade de pessoal da empresa. Ao
contrário do tempo no cargo do executivo-chefe, a taxa de
rotatividade indicaria a existência de emprego vitalício a níveis
operacionais. Assim, com o propósito de investigar mais a fundo a
ocorrência maior ou menor do sistema de emprego vitalício em todos
os níveis da empresa, calculou-se a taxa média de rotatividade nos
últimos dois anos. Os resultados obtidos mostraram que a referida
taxa variou de 1% ao ano a 50%, sendo a média 13%, a moda 3% e a
mediana 12% . A média de 13% está bastante próxima, como vimos, dos
dados de que se dispõe com relação ao Japão, e permitem afirmar que
esta taxa é baixa, pois é inferior ao limite fixado de 14% ao ano,
indicado por TAKEUCHI (1986) como a média para todas as empresas
japonesas em 1980.
75
Como foi visto na revisão de literatura, as empresas
japonesas procuram contratar, a cada ano, um grupo de pessoas
jovens, recém-saídas da universidade, para iniciarem carreira
dentro da empresa, e ali permanecerem até a aposentadoria.
Investigou-se, na atuação das empresas japonesas no Brasil, se esse
procedimento ocorreria. Os resultados obtidos proporcionaram
evidências contrárias, sugerindo a adaptação das práticas ao
contexto brasileiro. Foram feitas duas perguntas, uma referente ao
pessoal administrativo, outra referente aos operários.
No caso das contratações de pessoal administrativo para
as empresas pesquisadas, não existem evidências para afirmar que
haja preferência pela contratação de jovens para desenvolverem
carreira na empresa, já que apenas 38% declararam preferir
contratar indivíduos mais jovens, enquanto 34% preferem pessoas com
mais experiência e 28% declararam não ter preferência.
Por outro lado, quando se trata de operários, há uma
certa preferência pela contratação de indivíduos mais jovens (53%),
com 27% declarando não ter preferências quanto à idade e 20%
preferindo indivíduos mais experientes.
Um aspecto adicional que merece ser salientado, sendo
esclarecedor da situação, é a forma de recrutamento utilizada pelas
empresas. No caso de indivíduos em cargos administrativos, 63% das
empresas entra em contato com agências de emprego que lhes enviam
currículos ou pessoas a serem entrevistadas; apenas 2 empresas
fazem contatos com universidades ou outros centros de ensino para
76
esse fim; e 30% fazem contato com pessoas indicadas por
funcionários de confiança da prõpria empresa, passando então pelo
processo normal de seleção. Como se pode observar, também esse
procedimento não segue as práticas exaustivamente relatadas na
literatura como sendo prõprias das empresas japonesas, ao recrutar
seu corpo administrativo, uma vez que as universidades não aparecem
como fontes importantes de recrutamento.
No que se refere aos operários, os resultados são
bastante similares (Tabela IV.3). Associados esses resultados aos
imediatamente anteriores, fica evidente que a maioria das empresas
recorre ao mercado de trabalho de forma similar à utilizada por
outras multinacionais, através de agências de emprego.
Esses resultados merecem algumas considerações. Ao
instalar uma subsidiária em mercados externos, a empresa japonesa
se defronta não apenas com uma cultura que não é a sua, mas também
com uma série de normas, práticas, leis e regulamentações que
afetam sua maneira de lidar com seus recursos humanos. Embora parte
de seu corpo gerencial seja trazido do Japão -- como vimos com
relação ao executivo-chefe -- e outra parte seja recrutada entre
descendentes de japoneses, os niveis operacionais são formados,
fundamentalmente, por individuos de nacionalidade brasileira e
ascendência não japonesa, oriundos, portanto, de uma cultura
distinta daquela que compartilha a alta gerência da empresa no
Brasil e a matriz. Uma das perguntas que estimulou o interesse da
pesquisadora sobre este tema foi, exatamente, até que ponto os
dirigentes japoneses realizariam adaptações no sistema de emprego
77
vitalício, nas condições brasileiras. A resposta parece clara, a
esse ponto: enquanto se busca preservar o sistema de emprego
vitalício nos níveis gerenciais mais altos, entre executivos
trazidos do Japão, esse sistema é basicamente deixado de lado
quando se trata de pessoal administrativo recrutado no Brasil e
quando se trata dos níveis operacionais, sendo pouco praticado por
essas empresas.
1.4. sistemas de Avaliação e Promoção
Os processos promocionais e de avaliação de altos
executivos, nas empresas da amostra, são, de forma geral, lentos,
coincidentes aos encontrados no modelo japonês, onde as promoções
são realizadas de acordo com o tempo do executivo na empresa e não
de acordo com seu desempenho. Observa-se, na Tabela IV.4, que 63%
dos executivos-chefes entrevistados só chegaram a esse cargo pelo
menos após dez anos de serviços prestados à empresa e 53% pelo
menos após 15 anos de serviços. Em média, os executivos-chefes
levaram 17 anos na empresa para ascender a esse cargo; a moda foi
22 anos.
A idade média da diretoria da empresa não dá, porém,
apoio ao resultado anterior. A idade média dos diretores é de 44
anos, sendo a moda 40.
Nas empresas da amostra, constata-se que no caso de
existir um cargo vago para funções administrativas, 47% das
78
empresas sempre escolhem um funcionário; 37% dão preferência a
algum funcionário, desde que ele esteja bem preparado para o cargo;
e apenas 17% se voltam para a busca do individuo mais qualificado,
seja ele de dentro ou de fora da empresa. No caso da promoção de
operários, em 60% da amostra existe a prioridade dada a
funcionários da própria empresa. Nesse aspecto, portanto, as
práticas gerenciais adotadas pelas multinacionais no Brasil parecem
bastante semelhantes às adotadas no Japão.
1.5. Trajetória de carreira
Na análise da Tabela IV.5, que oferece informações sobre
a carreira do individuo dentro da empresa, verifica-se que, no caso
dos individuos em cargos administrativos, 80% das empresas fazem
o treinamento no próprio trabalho. Esse número sobe para 87%,
quando se trata de operários (Tabela IV.5).
Enquanto a literatura indica que nas empresas japonesas
ocorre um rodízio do funcionário pelas diversas áreas da empresa,
recebendo assim uma formação mais generalista, o mesmo não ocorre
nas empresas japonesas atuantes no Brasil. No caso dos individuos
em cargos administrativos, apenas 30% das empresas têm como prática
realizar o rodizio dos funcionários, contra 40% que mantêm o
funcionário na mesma área, e 30% em uma situação intermediária,
onde realizam alguma mudança, embora sem ter especificamente o
objetivo de dar uma formação mais generalista.
Essa tendência se fortalece no caso dos operários, onde
79
57% das empresas da amostra fazem com que o individuo permaneça na
área onde se iniciou, e apenas 13% das empresas fazem o rodizio.
Um fator que poderia estar interferindo na adoção desta
prática seria o baixo nivel de formação do funcionário brasileiro
que não permitiria a realização de rodizios com o objetivo de
melhor preparar o funcionário. Isto se confirma quando constata-se
que não existe preferência para contratação em universidades, em
oposição ao que ocorre no Japão, não se montando assim, equipes bem
preparadas.
80
1.6. síntese da Análise Descritiva
Apresenta-se, na Tabela IV. 6, a síntese da análise
descritiva. A partir dessa síntese pode-se afirmar que as empresas
multinacionais japonesas atuantes no Brasil, em sua maioria,
parecem manter as mesmas práticas gerenciais japonesas no que se
refere a:
relação paternalista chefe/subordinado;
relação paternalista empregado/empresa;
processo decisório consensual;
responsabilidade do grupo pela decisão;
- longo tempo do dirigente na empresa;
- baixa rotatividade de pessoal;
- longo tempo para promoção;
- promoções internas;
- treinamento interno, no trabalho.
As principais adaptações ocorrem no sistema de emprego
vitalício. A prática mais comum entre as empresas, neste caso, é
manter o emprego vitalício apenas para o topo da organização,
normalmente ocupado por executivos de origem japonesa.
Um outro aspecto onde ocorre adaptação é na ênfase de
carreira, que é mais especialista do que generalista,
contrariamente ao que ocorre no Japão.
81
TABELA IV.6
SíNTESE DA ANÁLISE DESCRITIVA DAS VARIÁVEIS ESTUDADAS
Práticas Gerenciais
Relações
: Variável Modelo : Modelo : I Japonês : Ocidental --------------1--------------:-----------------tipo de rela- ' paternalista: impessoal ção chefe/ : subordinado (80% - 50%): (7% - 13%)
com a -------------- -------------- -----------------Empresa tipo de rela- paternalista impessoal
Processo Decisório
sistema de
Emprego
sistemas de Avaliação e Promoção
Trajetória
de Carreira
ção empresa/ empregado (70%) (30%)
tipo de processo
consensual (50%)
responsabi- do grupo lidade pela decisão : (70%)
--------------l--------------tempo do : longo dirigente na : empresa : (58%)
--------______ 1 ______ --------
rotatividade de pessoal
baixa
(58%) 1 _____________ _
faixa etária jovem de contrata-ção (38% - 53%)
fontes de re- universidades crutamento centros formo
( 7% - 3%)
: tempo para : promoção
lento
I I
1--------------: preferência
para promoção
treinamento
(53% - 37%)
funcionário da empresa (47% - 60%)
interno, no trabalho (80% - 87%)
ênfase de generalista carreira (30% - 13%)
82
individual (27%)
do individuo
( 7%)
curto
(20%)
alta
(15%)
indefinida
(62% - 47%)
agências de emprego (63% - 60%)
rápido
(37% - 10%)
indivíduo mais competente (17% - 10%)
mais externo (10% - 6%)
especialista (40% - 57%)
2. Teste de Hipóteses
Para o teste das hipóteses utilizou-se a técnica do qui
quadrado. Procurou-se testar o grau de adaptação das práticas
gerenciais japonesas entre as empresas da amostra, supondo-se que
aquelas que estivessem há mais tempo no Brasil e as que tivessem
maior parcela de capital brasileiro adaptassem mais as práticas
gerenciais à realidade brasileira do que as demais. Adotou-se o
nivel de significância de 5% para a rejeição da hipótese nula.
o maior tempo no Brasil levaria, teoricamente, a que os
dirigentes da empresa no pais sofressem um processo de aculturação,
adaptando-se às condições brasileiras. Por sua vez, a maior parcela
de capital brasileiro levaria, teoricamente, a maior influência de
individuos de nacionalidade brasileira e ascendência não japonesa
nas práticas gerenciais da empresa.
A Tabela IV. 7 apresenta dados relativos às variáveis "ano
de inicio das atividades da empresa no Brasil" e "participação de
capital japonês".
Como se pode observar, há grande variabilidade em termos
do ano de inicio de atividades no Brasil das empresas componentes
da amostra, sendo a média igual a 1966, a moda 1973 e a mediana
1970. O valor minimo assumido por essa variável é 1938 e o máximo
é 1979.
83
TABELA IV.7
VARIÁVEIS INDEPENDENTES
Frequência variável
Absoluta Relativa Acumulada
Tempo de Existência da Empresa (Ano de Início de Atividades no Brasil)
1930 - 1960
1961 - 1970
1971 - 1987
média: 1966 moda: 1973 mediana: 1970
origem do Capital ( % de Capital Japonês)
40% a 70%
71% a 90%
91% a 100%
média: moda: mediana:
n = 30
93,6% 100,0%
99,0%
mínimo: máximo:
mínimo: máximo:
84
8
7
15
1938 1979
3
3
24
49,0% 100,0%
27% 27%
23% 50%
50% 100%
10% 10%
10% 20%
80% 100%
No que se refere à participação do capital japonês,
verifica-se que a grande maioria (80%) das empresas tem mais de
90% de capital japonês; 3 empresas têm entre 71 e 90% de capital
japonês e as três restantes têm entre 40 e 70%.
Os resultados do teste do qui-quadrado com relação à
associação entre tempo de existência da empresa no Brasil e as
práticas gerenciais japonesas estudadas encontram-se na Tabela
IV.8. De forma geral, não se pode rejeitar a hip6tese nula, de
que as empresas multinacionais japonesas atuantes no Brasil não
se diferenciam, no que se refere a tempo de atuação no Brasil,
na adaptação de práticas gerenciais japonesas à situação
brasileira.
Apenas duas variáveis apresentaram resultados
significativos ao nível de 5%. Uma delas é a variável que mede
o consenso no processo decis6rio. Curiosamente, verificou-se que
as empresas que estão sediadas há mais tempo no Brasil conservam
mais a prática japonesa de decisão por consenso do que as que
atuam há menos tempo no Brasil. Tal resultado é, à primeira
vista, incompatível com as expectativas 16gicas. No entanto,
pode-se supor que as empresas que se encontram há mais tempo no
Brasil tenham um corpo de executivos mais estabelecido, com maior
número de indivíduos originários do Japão. Por esse motivo,
tenderiam a utilizar mais as práticas japonesas.
85
: Práticas : Gerenc.
Relações
com a
Empresa
TABELA IV.8
RESULTADO DO TESTE DE HIPÓTESES COM A VARIÁVEL
TEMPO DE EXISTiNCIA DA EMPRESA
variável
tipo de relação chefe! subordinado
Medida Operacional
comunicação atribuições
avaliação ,
qui- g.l. p quadrado , ----------------------1 3,84000 1 0,05 ** : ,
0,00000 1 1,00
--------------1-------------- 1----------------------tipo de rela-: auxilio de
, ção empresal : emergência : empregado :
0,63492 1 0,43
---------:--------______ 1 ______ -------- _____________________ _
: tipo de consensual 4,80000 1 0,03 ** , Processo : processo ou não :
1-------------- -------------- ----------------------1 Decisório: responsabi- do grupo ou :
: lidade pela do individuo 0,53571 1 0,46 : : decisão : :
---------1-------------- --------------:----------------------1
sistema
de
Emprego
(cont. )
: tempo do no. de anos : , dirigente na na empresa :0,00000 1 1,00
empresa : --------______ 1 ______ ----------------
rotatividade de pessoal
faixa etária de contratação
fontes de recrutamento
% de turnover 0,54299
de pessoal 0,00000 administrat.
de operários
de pessoal administrat.
0,13393
0,53571 ,
1 0,46
1 1,00
1 0,71
1 0,46
--------------1----------------------de :0,00000 1 1,00 operários :
86
(Tabela IV.8, cont.)
qui- g.l p , , IPráticas I Variável
I Gerenc. I I Medida
Operacional quadrado I 1---------1-------------- ----------------------: , tempo para
promoção tempo do exec. chefe na empr. 0,00000 - no cargo
1 1,00
, , , , , , sistemas de Avaliação
----------------______ 1
e ,Promoção
idade média da 2,29665 diretoria
preferência de pessoal 0,00000 para promoção administrativo
1 0,12
1 1,00
de 0,00000 1 1,00 ,operários
--------------:-------------- ----------------------
, I Trajet6-Iria de
treinamento Ide pessoal 0,20833 1 0,65 I administrativo 1--------------1----------------------Ide 12,59615 1 0,11 I operários I I I Carreira , , --------------1--------------1----------------------: , , , , , , , , , ,
Notação: * **
***
ênfase de Ide pessoal 12,53968 1 0,11 I carreira I administrativo I I
= = =
1--------------1----------------------: Ide 10,28846 1 0,59 I I operários : I
p<=O,Ol p<=0,05 p<=0,10
87
Outra variável significativa ao nível de 5% foi o grau
de formalidade na comunicação de atribuições. Todas as empresas
que se encontram há menos tempo no Brasil utilizam métodos mais
informais na comunicação de atribuições, que é feita pelo chefe
imediato. Nas empresas há mais tempo no Brasil, dois terços usam
esse mesmo método, mas o terço restante utiliza sistemas mais
formais, que eliminam o contato direto entre o chefe imediato e
o subordinado.
No que se refere ao teste da associação entre
participação de capital nacional e as práticas gerenciais
japonesas estudadas também não foi possível rejeitar a hipótese
nula de que as empresas não se diferenciam na adaptação das
práticas gerenciais em função da parcela de capital detida por
não japoneses (Tabela IV.9).
Uma única variável mostrou tendência positiva, embora
não tenham sido significativos os resultados, uma vez que se
adotou, nesse estudo, o nível de significância de 5%. As empresas
com maior participação de capital não japonês não contratam
indivíduos jovens para cargos administrativos, enquanto as de
capital totalmente ou quase totalmente japonês dão preferência
a indivíduos mais jovens para cargos administrativos.
88
TABELA IV.9
RESULTADO DO TESTE DE HIPÓTESES COM A VARIÁVEL
I
Práticas Gerenc.
Relações
com a
Empresa
Processo
Decisório
sistema
de
Emprego
(cont. )
PARTICIPAÇÁO DE CAPITAL JAPON!S
variável j Medida j Operacional
--------------:--------------tipo de rela-j comunicação ção chefe/ j atribuições subordinado j--------------
j avaliação I I
--------------t--------------I tipo de rela-j auxilio de
ção empresa/ j emergência empregado j
--------------1--------------tipo de : consensual processo : ou não
--------------1--------------responsabi- j do grupo ou lidade pela : do individuo decisão :
--------------t--------------tempo do no. de anos dirigente na na empresa empresa
rotatividade de pessoal
faixa etária de contratação
fontes de recrutamento
% de turnover
de pessoal administrat.
de operários
de pessoal administrat.
de operários
89
qui- g.l. p quadrado I
----------------------1 0,00000 1 1,00 I
I I I
----------------------1 0,00000 1 1,00 I
I I I
----------------------1
0,00000 1
0,00000 1
0,00000 1
0,00000 1
1,00
1,00
1,00
1,00
I I I
I I I I
----------------______ 1
0,00000 1 1,00
2,81493 1 0,09***
0,41016 1 0,52
0,08929 1 0,77
0,43959 1 0,51
(Tabela IV.9, cont.)
I Práticas I Gerenc.
Sistemas de Avaliação e Promoção
Variável
tempo para promoção
Medida qui- g.l P Operacional I quadrado
--------------:----------------------tempo do exec. I chefe na empr.lo,ooooo 1 1,00 - no cargo I
idade média da 0,00868 diretoria
1 0,93
preferência de pessoal para promoção administrativo
0,00000 1 1,00
de 0,00000 1 1,00 operários I
-------------- --------------:----------------------
Trajetória de Carreira
treinamento de pessoal 10,63802 1 0,42 administrativo I --------------1----------------------de 10,16226 1 0,69 operários I
--------------1--------------1----------------------
Notação: * **
***
ênfase de Ide pessoal 10,08929 1 0,76 carreira I administrativo I I
= = =
1--------------1----------------------: Ide 10,16226 1 0,69 I I operários I I
p<=O,Ol p<=0,05 p<=0,10
90
Finalmente, foi realizado o teste da hipótese 2. Os
resultados obtidos (Tabela IV.10) não permitiram rejeitar a
hipótese nula, de que não existem diferenças na adaptação das
práticas adotadas para pessoal administrativo e para operários.
O teste foi realizado separadamente para cada uma das cinco
variáveis que mediam práticas gerenciais relativas aos dois
grupos de funcionários.
Esses resultados são coerentes com as observações
feitas na parte inicial desse capitulo, a partir da estatistica
descritiva.
91
TABELA IV.I0
RESULTADOS DO TESTE DE HIPÓTESES QUANTO A DIFERENÇAS NAS PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS ENTRE OPERÁRIOS E PESSOAL
ADMINISTRATIVO
Tipo de Funcionário Variável
Pessoal Operários Administrativo
Faixa etária de contratação
prática japonesa outras práticas
Total
No.
11 18 29
%
19% 31% 49%
qui-quadrado=0,85714; g.l.=l; p=0,35
Fontes de recrutamento
prática japonesa outras práticas
Total
2 28 30
3% 47% 50%
qui-quadrado=O,OOOOO; g.l.=l; p=l,OO
Preferência para promoção
prática japonesa outras práticas
Total
14 16 30
qui-quadrado=0,60268; g.l.=l; p=0,44
Treinamento
prática japonesa outras práticas
Total
24 6
30
qui-quadrado=0,12000; g.l.=1; p=o,73
~nfase de carreira
prática japonesa outras práticas
Total
9 21 30
qui-quadrado=1,57119; g.l.=l; p=0,21
92
23% 27% 50%
40% 10% 50%
15% 35% 50%
No.
16 14 30
1 29 30
18 12 30
26 4
30
4 26 30
%
27% 24% 51%
2% 48% 50%
30% 20% 50%
43% 7%
50%
7% 43% 50%
CAPÍTULO V
CONCLUSÕES
93
CAPíTULO V
CONCLUSÕES
Este capitulo apresenta inicialmente um sumário do
estudo, incluindo objetivos, metodologia e resultados. Em seguida,
apresenta as principais conclusões e proposições a que foi possivel
chegar. Finalmente, apresentam-se algumas sugestões de campos de
pesquisa futura.
1. Sumário do Estudo
O presente estudo teve como objetivo verificar a
adaptação de práticas gerenciais japonesas ao ambiente brasileiro,
por parte de empresas multinacionais japonesas atuantes no Brasil.
o trabalho se insere em uma longa tradição de pesquisas
sobre práticas gerenciais japonesas, que se inicia na década de 60,
nos EUA, intensificando-se nas décadas de 70 e 80. Insere-se ainda
nas pesquisas
COPPEAD/UFRJ.
sobre cultura e gerência desenvolvidas na
A revisão de literatura abordou os principais estudos
sobre práticas gerenciais japonesas, com ênfase nos trabalhos de
Pascale e Ouchi. Além disso, o modelo conceitual do estudo reúne
opiniões de vários autores sobre cada uma das variáveis abordadas
na pesquisa.
94
Foram definidas as seguintes pergunta de pesquisa e
hip6teses:
As empresas multinacionais japonesas adaptam ao Brasil as
práticas gerenciais utilizadas no Japão, conforme indicadas
na literatura?
As empresas multinacionais japonesas que atuam há mais tempo
no Brasil e aS que têm maior parcela de capital brasileiro
tendem a adaptar suas práticas gerenciais.
Existem diferenças na adaptação de práticas gerenciais que
afetam o pessoal administrativo e as que afetam os operários.
A metodologia utilizada consistiu em entrevistas com uma
amostra de empresas selecionadas a partir de listas da população.
Não se pode garantir que as listas existentes, obtidas de órgãos
de representação do Japão, sejam completas.
As entrevistas foram realizadas com os executivos-chefes
de 30 empresas multinacionais japonesas atuantes no Brasil. A
análise dos resultados foi feita utilizando-se a estatistica
descritiva (frequências, média, mediana e moda) e o teste do qui
quadrado.
Os resultados indicaram que as empresas japonesas, de
forma geral, parecem manter as mesmas práticas gerenciais japonesas
no que se refere a:
95
- relação paternalista chefe/subordinado;
- relação paternalista empregado/empresa;
- processo decisório consensual;
- responsabilidade do grupo pela decisão;
- longo tempo do dirigente na empresa;
- baixa rotatividade de pessoal;
- longo tempo para promoção;
- promoções internas;
- treinamento interno, no trabalho.
As principais adaptações ocorrem no sistema de emprego
vitalício. A prática mais comum entre as empresas, neste caso, é
manter o emprego vitalício apenas para o topo da organização,
normalmente ocupado por executivos de origem japonesa. Um outro
aspecto onde ocorre adaptação é na ênfase de carreira, que é mais
especialista do que generalista, contrariamente ao que ocorre no
Japão.
Além disso, verificou-se que o tempo de atividade da
empresa no Brasil e a participação de capital não japonês não
afetam o grau de adaptação das práticas gerenciais
ao Brasil.
Finalmente, não se encontraram diferenças na adaptação
de práticas gerenciais adotadas para o corpo administrativo e para
os operários.
96
2. Conclusões
o estudo chegou às seguintes conclusões e proposições:
(i) AS empresas multinacionais atuantes no Brasil transplantaram
muitas de suas práticas gerenciais para o ambiente brasileiro.
No que se refere a relações hierárquicas, observa-se a
dominância da relação "mentor-protégé" , própria do modelo
japonês. como observaram vários autores. Além disso, parece se
manter o paternalismo nas relações entre o empregado e a empresa,
tão características da experiência no Japão.
Entre as práticas gerenciais japonesas mantidas por essas
empresas, encontram-se a decisão consensual e o princípio da
responsabilidade coletiva.
Já no que se refere ao sistema de emprego, encontrou-se
conformidade com as práticas japonesas no que se refere aos mais
altos níveis dirigentes da empresa, como, por exemplo, evidências
de emprego vitalício dos executivos-chefes e de um longo tempo na
empresa antes de chegar ao cargo. A média da taxa de turnover,
nessas empresas, é ligeiramente menor do que a média indicada para
todo o Japão, em 1980.
Quanto ao corpo administrativo e aos operários, parece
haver preferência por promover internamente os indivíduos do que
a contratá-los externamente, assim corno a realizar o treinamento
97
interno, no trabalho.
(ii) As empresas multinacionais japonesas, atuantes no Brasil,
adaptam ao contexto brasileiro, de forma geral, as práticas
gerenciais que se referem a ou afetam os níveis hierárquicos
mais baixos da empresa, que são tipicamente não japoneses.
No entanto, quando se examinam os níveis hierárquicos
mais baixos, verifica-se que o sistema de emprego vitalício não é
mantido, como evidenciam a preferência de mui tas empresas por
indivíduos experientes, ao invés de pessoas jovens.
o mesmo ocorre com relação ao sistema de avaliação e
promoção. Enquanto a carreira do dirigente principal parece
acompanhar o modelo japonês referido na literatura, o mesmo não
ocorre com o restante da diretoria.
A ênfase de carreira tampouco segue os padrões japoneses
referidos na literatura, não se verificando uma tendência
predominante para o rodízio de atividades, que levaria a uma
formação mais generalista.
Em síntese, mantêm-se as práticas gerenciais japonesas
fundamentalmente no processo decisório e na atuação direta dos
níveis mais elevados, não se observando persistência das mesmas nos
níveis hierárquicos inferiores.
98
(iii) Não se encontraram diferenças na· adaptação das práticas
gerenciais entre as empresas multinacionais japonesas atuantes
no Brasil em função de seu tempo de atividade no país e da
participação de capital não japonês.
As duas variáveis examinadas corno possíveis
diferenciadoras do grau de adaptação
japonesas o tempo de atuação da
participação do capital japonês
significativa.
das práticas gerenciais
empresa no Brasil e a
não mostraram relação
(iv) Não existem diferenças na adaptação de práticas gerenciais a
pessoal administrativo e a operários.
Não se encontraram diferenças significativas entre as
práticas gerenciais adotadas para o corpo administrativo e para os
operários.
99
3. campos de Pesquisas Futuras
Essa pesquisa se constituiu apenas em mais um passo na
compreensão da presença econômica japonesa no Brasil, e do impacto
da cultura brasileira na adaptação de práticas gerenciais
provenientes de outros países.
Inúmeros outros estudos poderão se realizar abordando
aspectos semelhantes em empresas multinacionais de outras origens,
ou mesmo sobre outros aspectos da atuação de empresas japonesas no
Brasil. Seria interessante também replicar este estudo em empresas
de propriedade de imigrantes japoneses no Brasil, de forma a
comparar os resultados obtidos.
100
BffiLIOGRAFIA
101
BmLIOGRAFIA
ADLER, Nancy J. Understanding the ways of understanding: cross
cultural management methodology reviewed. Faculty of
Management, McGill University. Working Paper 88-22 (May 1982).
AUGUSTO, Antonio C. Imigração: 80 anos. Mimeografado, s/data.
BETHLEM, Agricola S. Gerência à Brasileira. São Paulo, McGraw
Hill, 1989.
BUTTON, Richard E. The Japanese manager: a coordinator of the
network. Business Forum, 12 (2) :21-24 (Spring 1987).
FOX, William M. Japanese management: tradition under strain.
Business Horizons, :76-85 (August 1977).
HATTORI, Ichiro. product diversification. In: THUROW,
ed. The management challenge: Japanese views.
Mass., The MIT Press, 1985, pp.18-30.
Lester C.,
Cambridge,
HOFSTEDE, Geert. Culture's conseguences: international
differences in work related values. Beverly Hills, Calif.,
sage PUblications, 1980.
102
ISHIDA, Ideo. The strategic issues in the Japanese human resouce
management in the next decade. Fifth Annual Strategic
Management society Conference, Barcelona, 1985.
JAPÃO - 80 anos de Brasil. Exame, Caderno Publictãrio, s/do
JOHNSON, Richard T.; QUeHI, William. Made in America (under
Japanese management). Harvard Business Review, :61-9, (Sept.
1979) .
KELLEY, Lane; WHATLEY, Arthur; WORTHLEY, Reginald. Assessing the
effects of culture on managerial attitudes: a three-culture
test. Journal of International Business Studies, : 17-31,
(Summer 1987).
KOBAYASHI, Maurie K. e BURKE, Warner. Organization development in
Japan. Columbia Journal of World Business, : 113-22, (Summer
1976) .
KUPLER, José P. A saga do trabalho: 80 anos da imigração
japonesa. Exame, 9.03.1988, pp.42-82.
LARAIA, Roque de B. Cultura: um conceito antropológico. Rio de
Janeiro, Jorge Zahar Ed., 1986.
LAURENT, André. Dimensions culturelles des conceptions de
management: une analyse comparative internationale. Working
Paper no. 80/02, INSEAD 1980.
103
LIMPRECHT, Joseph A. e HAYES, Robert H. Germany's world class
manufacturers. Harvard Business Review, \;137-45, (Nov./Dec.
1982) .
LUTHANS, Fred; McCAUL, Harriete S.; DODD, Nancy G. Organizational
commitment: a comparison of American, Japanese and Korean
employees. Academy of Management Journal, ~ (1) :213-19
(1985) .
MENIE, Boye. The Japanese executive and his management
philosophy. Worldwide P&I Planning, Jan 1968.
NAKANE, Chie. Japanese society. Berkeley, University of
California Press, 1970.
NORBURN, David. Corporate leaders in Britain and America: a
cross-national analysis. Journal of International Business
studies, :15-32, Fall 1987.
OUCHI, William G. Teoria Z: como as empresas podem enfrentar o
desafio japonês. 10a. ed.; São Paulo, Nobel, 1985.
PASCALE, Richard T. Zen and the art of management. Harvard
Business Review, :153-62, (Mar.jAbr. 1978).
----------------- . Communication and decion making making across
cultures: Japanese and American comparisons. Administrative
Science Quarterly, :91-109, (Apr.1978).
104
---------------- e ATHOS, Anthony G. As artes gerenciais
japonesas: métodos e sistemas dos executivos japoneses,
adaptados à realidade ocidental. Rio de Janeiro, Record, 1982.
REDDING, S.G. Cognition as an aspect of culture and its relation
to management processes: an exploratory view of the Chinese
case. Journal of Management Studies, 17 (2) :127-46, (May
1980) .
SCHNEIDER, Susan C. National vs corporate cu1ture: imp1ications
for human resorces management. Working Paper no. 88/04,
INSEAD, 1988.
Strategy formulation: the impact of national
culture. Working Paper no. 87/21, INSEAD, 1987.
SEKAN, Uma. Are U.S. organizational concepts and measures
transferable to another culture? An empirical investigation.
Academy of Management Journal, 24 (2) :409-17 (1981).
SETHI, Prakash S. Japanese management practices. Columbia Journal
of World Business, :94-104, (Winter 1974).
---------------i NAMIKI, Nobuakii SWANSON, Carl L. The decline of
the Japanese system of management. California Management
Review, 26 (4) :35-45 (Summer 1984).
105
SHlMADA, Haruo. The perceptions and the reality of
industrial relations. In: THUROW, Lester C.,
Japanese
ed. The
management challenge: Japanese views. Cambridge, Mass., The
MIT Press, 1985, pp. 18-30.
TAKEUCHI, Hiroshi. Motivation and productivity. In: THUROW,
Lester C. ed., The management challenge: Japanese views.
Cambridge, Mass., The MIT Press, 1985, pp. 18-30.
TOMEI, Patricia A., Administração de recursos humanos no Japão.
Revista de Administracão, 19 (3) :34-45 (Jul.jSet. 1984).
TSE, David K.i LEE, Kani H.i VERTINSKY, Ilani WEHRUNG, Donald A.
Does culture matter? A cross-cultural study of executives'
choice, decisiveness and risk adjustment in international
marketing. Journal of Marketing. 52 :81-95 (Oct.1988).
UNGER, Harlow. The Japanese style scores U.S. successes.
Industrial Management (Canada), ~ (5) :13 (Jun.1985).
YAN, Oliver H.M. Chinese cultural values: their dimensions and
marketing implications. European Journal of Marketing, :44-57
(Maio 1988).
106
ANEXO
QUESTIONÁRIO
107
CARACTERíSTICAS DA EMPRESA E DO EXECUTIVO PRINCIPAL
1. Em que ano a empresa iniciou suas operações no Brasil?
2. Que tipos de produto a empresa fabrica?
3. Qual o número total de empregados na empresa?
4. Qual a percentagem do capital desta empresa que pertence a empresas multinacionais ou a residentes em outro pais?
(SE A PERCENTAGEM FOR MAIOR QUE 25%, PASSE PARA PERGUNTA 5)
5. Esta empresa está associada a outras empresas ou pertence a algum grupo? ( ) Sim () Não
6. Em qual das seguintes faixas se si tua sua idade (a do executivo principal)? ( ) menos de 35 anos ( ) 35 - 44 anos ( ) 45 - 54 anos ( ) 55 - 64 anos ( ) 65 - 74 anos ( ) mais de 75 anos
7. O Sr. (o executivo principal) é estrangeiro ou descendente de estrangeiros?
( ) estrangeiro ( ) descendente de estrangeiros ( ) nenhum dos dois
7a. (SE DESCENDENTE DE ESTRANGEIROS) De que nacionalidade? Em que ano a família imigrou para o Brasil?
8. Há quanto tempo o Sr. nessa empresa? cargo na empresa?
(o executivo principal) trabalha E há quanto tempo ocupa este
108
ESTILO GERENCIAL
1. Quantos empregados deixaram a empresa, por iniciativa própria ou da empresa, no ano passado? E no ano anterior?
2. CASO O NÚMERO SEJA ELEVADO, PERGUNTE: Houve algum motivo especial para esse número de demissões?
3. Gostariamos de saber como a empresa seleciona pessoas novas para trabalharem aqui. Em primeiro lugar, vamos analisar o caso do pessoal administrativo, desde pessoal de escritório até gerentes. Em sua opinião, quais das seguintes afirmativas melhor retrata a forma pela qual se faz a seleção de novos funcionários? (MOSTRAR CARTÃO 1)
p.3. p.3a.
( ) ( ) a empresa entra em contato com agências de emprego que lhe enviam curriculos e/ou pessoas a serem entrevistadas;
( () a empresa faz contato com universidades ou outros
( ) (
centros de ensino para obter indicações;
a empresa faz contato com pessoas indicadas por funcionários de confiança da própria empresa, que passam pelo processo de seleção.
3a. E no caso dos operários? (REGISTRAR ACIMA)
4. Para os cargos administrativos, a empresa prefere contratar pessoas mais jovens, iniciando carreira, ou prefere contratar profissionais mais experientes?
p.4. p.4a.
( ) ( ) mais jovens
( ) ( mais experientes
( ) ( não tem preferência
4a. E no caso de operários? (REGISTRAR ACIMA)
109
5. Quando, por um motivo ou outro, surge uma vaga para funções administrativas, como é escolhida a pessoa que irã ocupar o cargo? (MOSTRE CARTÃO 2)
p.5. p.5a.
( ) ( a empresa funcionãrios, para o cargo;
dã preferência aos próprios desde que haja alguém bem preparado
( ) ( a empresa sempre dã preferência aos próprios funcionãrios, mesmo que fosse possivel obter alguém mais qualificado no mercado;
( ) ( ) geralmente a empresa busca o individuo mais qualificado para o cargo, seja ele de dentro ou de fora da empresa.
5a. E no caso de operãrios? (REGISTRAR ACIMA)
5b. Quando uma pessoa nova é contratada para um cargo administrativo, como ela fica sabendo de quais são as suas atribuições? (MOSTRE CARTÃO 3)
( ) em conversa com o chefe imediato
( ) em conversa com algum diretor da empresa
( ) em documento descrevendo, em detalhe, as atividades a serem desempenhadas pela pessoa, suas responsabili-dades etc. (descrição de cargo)
( outros (especifique)
6. Algumas empresas preferem ter dirigentes mais jovens, enquanto outras preferem dirigentes mais experientes. Qual a idade média com que as pessoas chegam a cargos de diretoria nessa empresa? (CASO O ENTREVISTADO NÃO SAIBA RESPONDER, PERGUNTAR: 50 ANOS? 40? 60? .•• )
110
7. Qual das seguintes afirmativas melhor reflete as práticas existentes nessa empresa quanto ao desenvolvimento do pessoal administrativo? (MOSTRAR CARTÃO 4)
p.7. p.7a.
( () as pessoas ingressam em um determinado setor e normalmente permanecem no mesmo setor ou na mesma atividade durante sua vida na empresa, mesmo sendo promovidas a cargos superiores;
( ) ( ) as pessoas mudam constantemente de um setor para outro, obtendo uma visão geral das várias atividades da empresai
( () há alguma mudança de um setor para outro com o propósito de ajustar melhor o funcionário ao trabalho.
7a. E no caso dos operãrios? (REGISTRAR ACIMA)
8. Algumas empresas oferecem planos de assistência a seus empregados, tais como assistência médica ou dentária, hospitalização, empréstimos etc. Outras preferem não oferecer estes planos, deixando ao funcionário a iniciativa de resolver este tipo de problemas. Esta empresa oferece algum dos planos seguintes? (MOSTRAR CARTÃO 5)
( ) assistência médico-dentária/seguro-saúde
( ) planos de aposentadoria complementar (além do INPS)
( seguros de vida, acidentes etc.
( ) empréstimos pessoais
( ) empréstimos para aquisição de casa própria
( outros tipos de empréstimos (ESPECIFIQUE)
( ) auxilio-educação (pagamento de taxas escolares, livros etc. para funcionários ou sua familia)
( ) creches
( outros (especifique) _________________ _
111
9. Em caso de ocorrer uma emergência com um funcionário da empresa - como, por exemplo, doença grave ou morte na familia em que o funcionário não tenha condições econom1cas para resolver o problema, algum tipo de auxilio é dado pela diretoria?
( ) Não (PASSE PARA PERGUNTA 10)
( ) Sim - Qual?
10. Qual (is) das seguintes afirmativas melhor retrata (m) a forma de treinamento dada ao pessoal administrativo? (MOSTRAR CARTÃO 6)
p.10 p.10a
( ) (
( (
) treinamento supervisor aconselhando
no mais
pr6prio trabalho, com um experiente ajudando e/ou
) treinamento antes de realizado na empresa empresa;
iniciar suas por pessoas
atividades, da pr6pria
( ) ( ) treinamento antes de iniciar suas atividades, realizado na empresa por pessoas de fora, contratadas especialmente para isso;
( () treinamento feito externamente por pessoas ou empresas especializadas;
10a. E no caso dos operários? (REGISTRAR ACIMA)
11. As empresas têm processos diferentes para tomar decisões. Em sua opinião, qual das seguintes alternativas melhor reflete a forma pela qual as decisões são tomadas nessa empresa, na maioria das vezes? (MOSTRAR CARTÃO 7)
( pelo grupo de diretores da empresa, sem interferência dos funcionários ligados ao problema;
( ) apenas pelo diretor responsável, sem interferência dos funcionários ligados ao problema;
( ) através de um consenso ou acordo, entre o diretor responsável e os funcionários ligados ao problema;
) com base no consenso ou acordo entre os funcionários diretamente ligados ao problema;
( ) outro (especifique) __________________ _
112
12. Suponhamos que uma decisão seja tomada e os resultados sejam negativos para a empresa. A responsabilidade pela decisão incorreta recai sobre quem? (MOSTRAR CARTÃO 8)
( ) sobre o diretor responsâvel pela ârea à qual se refere a decisão;
( ) sobre o indivíduo/ grupo que tomou tal decisão;
( ) sobre todos aqueles ligados ao problema, sobre o qual foi tomada a decisão.
( outros (especifique)
13. Qual das seguintes alternativas melhor explica as "regras do jogo" em sua empresa, para a avaliação de seus subordinados diretos? (MOSTRAR CARTÃO 9)
( ) a avaliação do subordinado é feita através de sistemas formais, como, por exemplo, relatórios mensais ou anuais;
( ) a avaliação do subordinado é feita através de sistemas formais, sendo levadas em conta, também, as considerações de chefes imediatos ou de outros superiores a respeito deste subordinado;
( ) a avaliação é baseada apenas em considerações de chefes imediatos ou de outros superiores, a respeito do subordinado.
113
