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PREGRADO FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
LA ORGANIZACIÓN HOTELERA GERMÁN MORALES E HIJOS Y LAS POLÍTICAS PÚBLICAS EN HOTEL ERÍA Y TURISMO
INVESTIGACIÓN EMPRESARIAL
PAULA MORALES ROZO
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
BOGOTÁ Dic iembre 2 de 2005
PREGRADO FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
LA ORGANIZACIÓN HOTELERA GERMÁN MORALES E HIJOS Y LAS POLÍTICAS PÚBLICAS EN HOTEL ERÍA Y TURISMO
INVESTIGACIÓN EMPRESARIAL
PAULA MORALES ROZO
Asesor : Luís Fernando Molina
TABLA DE CONTENIDO
Página INTRODUCCIÓN 1 CAPÍTULO I: Lineamiento Teórico e Hipótesis 4 Teor ía de la Empresa 4 La empresa de familia 8 Definición de hotel 11 Metodología y Fuentes 12 CAPÍTULO II: La industria hotelera en colombia y las políticas públicas en turismo y hotelería. 14 Corporac ión Nacional de Tur ismo 18 Apoyo a la inversión 19 Planeamiento territor ial 23 Inversiones 23 Incidencias de las instituciones en el sector tur ís tico y hotelero 33 CAPÍTULO III: La organizac ión hotelera Germán Morales e Hijos y el impacto de las políticas públicas en la empresa hotelera colombiana 39 La familia 46 La internac ionalización 55 Los problemas 58 CONCL USIONES 63
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 68
LISTA DE TABLAS
Página Tabla 1. Relac ión de familiares entrevistados 12 Tabla 2. Relación de entrev istados con el sector hotelero 13 Tabla 3. Negoc ios tomados en adminis trac ión 44
LISTA DE GRÁFICAS
Página Gráfica 1. Certificados de desarrollo turís tico 19 Gráfica 2. Fondo de Inversión turís tica 20 Gráfica 3. Impuesto al turismo 21 Gráfica 4. Fondos mix tos de promoc ión 22 Gráfica 5. Par tic ipac ión de la industr ia en el PIB 1970 – 1989 27 Gráfica 6. Construcc ión de nuevas habitaciones 1994 – 2004 28 Gráfica 7. Comparación de la ofer ta y la demanda hotelera 1991 – 2004 28 Gráfica 8. Par tic ipac ión de la industr ia en el PIB 1990 – 2002 32 Gráfica 9. Organización del sector turís tico y hotelero colombiano 1968 – 1998 37 Gráfica 10. Organización del sector turís tico y hotelero colombiano 1999 – Actualidad 38 Gráfica 11. Organigrama de la organización hotelera Germán Morales e Hijos 1968 – 1970 45 Gráfica 12. Organigrama de la organización hotelera Germán Morales e Hijos 1970 – 1977 50 Gráfica 13. Organigrama de la organización hotelera Germán Morales e Hijos 1977 – 1996 51 Gráfica 14. Organigrama de la organización hotelera Germán Morales e Hijos 1996 – Actualidad 62
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. Certificados de desarrollo tur ístico
Anexo2. Fondo de invers ión tur ística Anexo 3. Impuesto al tur ismo
Anexo 4. Fondos mixtos de promoción
Anexo 5. Estudios realizados por la Corporación Nac ional de Tur ismo
Anexo 6. Partic ipac ión de la industr ia en el Producto Interno Bruto 1970-1089
Anexo 7. Comparación entre la ofer ta y la demanda hotelera en 1991-2004
Anexo 8. Partic ipac ión de la industr ia en el Producto Interno Bruto 1990 – 2002
Anexo 9. Escritura de constitución Anexo 10. Negoc ios administrados por la organización hotelera Germán
Morales e Hijos
Anexo 11. Algunos de los hoteles operados por la organización hotelera
Germán Morales e Hijos
Anexo 12. Fotos
A Alejandro Morales González: Compañero de aprendizaje, su dedicación y su
buen ejemplo, como trab ajador , como persona correcta, como ser humano.
Paula
Agradecimientos
Arquitecto Jorge Valencia Caro, a la Familia Morales en general y a Luís
Fernando Molina, como asesor de este proyecto de grado.
INTRODUCCIÓN
En América Latina el estudio del empresariado es un campo apenas en
formación, con respecto a Estados Unidos y Europa.1 En el contexto
latinoamer icano el desarrollo de la historiografía empresar ial muestra algunas
diferencias en algunos países de la región. El mayor desarrollo económico e
industrial en Argentina, Brasil, Chile y Méx ico, pareciera armonizar con un
mayor desarrollo de la historia empresar ial, en comparación con los países
Andinos (Colombia, Perú y Venezuela). En Colombia, la historia empresarial
empezó a mostrar avances desde finales de los años ochentas. Sin embargo, a
diferencia del resto de Latinoamérica, en este país los más grandes avances se
han obtenido en la docencia y el aprendizaje de administradores en preparado
y magíster.2
Por empresariado se entiende no solamente las empresas o unidades
productivas y de servic ios, sino también los empresar ios individuales, las
familias empresariales, los grupos de empresarios y las asociaciones
empresariales.3 En la rec iente y poca historiografía colombiana sobre
empresarios es necesar io recalcar su poca vinculac ión con la teor ía enunciada
desde la sociología, la economía y la historia que le dar ían más relevanc ia a su
papel dentro de la sociedad y la economía. Co mo señala Car los Dávila en su
investigación, Los comienzos de la historia empresarial en Colombia 1975 -
1995,
“... las ideas w eberianas sobre el carácter empresarial, el espíritu del burgués, de Sombart, las relacionadas con el or igen soc ial, la educac ión, el papel de la familia y la educación, las motivaciones y el desempeño empresarial. En utilizar alguna de ellas dentro del baraje de la his tor iograf ía, superando la mera constatac ión de los hechos, está la posibilidad de fortalecer esta modalidad de estudio.4
Para el estudio del empresario y la empresa se tomaron en cuenta en forma
sintética los conceptos aportados por la teor ía neointitucionalista y la teor ía de 1 Carmen Erro (Di recto ra), Historia empresarial. Pasado, presente y retos del futuro, Barcelona, Ariel, 2003. 2 Carlos D ávila. “Los comienzos d e la historia empresarial en Colombia, 1975 – 1995 ” 3 Ibíd, p 74 . 4 Ibíd., p 84
la agenc ia. En este sentido fue útil el texto de Eugenio Torres Villanueva (2003)
y Santiago López y José María Valdaliso (2000). De nuevo veo que una
herramienta r ica y muy completa en conceptos, Esquema de análisis del
empresario, Dávila (2000) en esta como en otros trabajos de grado que
consulte, muestra ser efectiva para hacer las entrev istas y ordenar el tex to final.
El empresar io promedio muy rara vez aparece dentro de las páginas de una
investigación económica. En parte por eso, el objetivo princ ipal de esta
investigación es dar a conocer la his tor ia de una empresa de familia dedicada a
la hotelería en Colombia, analizando el impacto que tuvieron las políticas
públicas formuladas a lo largo de sus 35 años de operación. Se quiere mostrar
el papel de su fundador, Don Germán Morales Molina dentro de la empresa, la partic ipación de sus hijos en los cargos directivos y la capacidad de todo el
grupo familiar de innovar en el sec tor y de enfrentarse a los muchos problemas
económicos del país y la empresa en la década de los noventa. Una de las
preguntas planteadas es identificar si las políticas públicas o las estrategias de
la empresa afectaron su organización interna, aunque se aclara que no se
pretende hacer una r igurosa investigación neoinstituc ionalista o de tipo
chandler iano sobre estrategia y estruc tura.5
La información necesar ia para la realización de este proyecto de grado se
buscó en la biblioteca de la Facultad de Adminis trac ión de la Univers idad de los
Andes, específ icamente con base en bibliograf ía sobre histor ia empresar ial y
empresas de familia. Destaco la r iqueza de material ex istente sobre teoría del
empresariado. Por for tuna, ex isten varios trabajos de grado que fueron de utilidad para obtener información sobre hoteler ía y empresas de familia.6 Por
otro lado, en relación con las denominadas fuentes pr imarias, se obtuvo
informac ión mediante entrev istas a los integrantes de la familia Morales, los
archivos históricos de la compañía y una base de datos espec ializada en
5 Alfred D. Chandler, Jr., Estructura y Estrategia, 1962. 6 María Paula Castellanos Tarud , Historia reciente de la hotelería de lujo en Bogotá , 1980-2001 tesis, Facultad de Ad ministración , Univ ersidad d e los Andes , Bogotá, 2001; Ana María Duque Liscano, Disposición de las empresas familiares a la prof esionalización directiva, trabajo de grado en Administración, Bogotá, Universidad d e los Andes , 2004; Carolina Corredor Rodríguez, La planeación d e la sucesión generacional en Pym es, Trabajo d e grado en ad ministración, Universid ad d e los And es, Bogotá, 2005.
hotelería propiedad del Arquitecto Jorge Valenc ia Caro, a la cual tuve acceso.
Varias páginas de Internet aportaron información estadística sobre el sector
hotelero en Colombia. Las fuentes y datos fueron procesadas y ordenadas de
acuerdo con cada una de las var iables y conceptos apor tados por las teor ías
revisadas y escogidas.
Con el fin de facilitar la lectura, ordenar el texto final y lograr la comprensión del
documento, su estructura consta de cuatro partes. La primera contiene el
lineamiento teórico e incluye el anális is de algunas de las teorías más
importantes sobre la empresa y el empresar io. En la segunda parte, Historia de
la industria hotelera colombiana y las políticas públicas en hotelería y turismo,
se muestra la historia de la industria hotelera colombiana y las principales políticas públicas emitidas por el gobierno. En la tercera parte, La Organización
Hotelera Germán Morales e Hijos y el impacto de las políticas públicas en una
empresa hotelera colombiana, se da a conocer en forma suc inta, la evoluc ión
histór ica de la empresa, la trayectoria de su fundador, su participación como
líder gremial, la vinculación de la familia a la empresa y por último los
problemas que surgieron a lo largo de sus años de operac ión. Finalmente en la
cuar ta parte, Conclusiones, se relac ionan los resultados obtenidos en la
investigación en relac ión con el impacto de las políticas públicas en la empresa,
las caracter ísticas del empresario fundador y de la familia empresar ial, una
evaluac ión personal y académica sobre esta experiencia en mi formación como
adminis tradora y las recomendaciones para futuros estudios en este tema.
CAPÍTULO I
Lineamiento Teórico e Hipótesis
El tema de esta investigación está centrado básicamente a dos unidades de
anális is, que son dif íc il separar , a saber : la empresa y el empresario que la
gestó, organizó y sacó adelante. Ambas unidades están fuertemente afectadas
por los c iclos de bonanza y cris is del sector económico en el cual se mueven, y
por las determinaciones gubernamentales. Por otra parte, la competencia entre
los mismos integrantes del sector y de par ticipantes nuevos en la ac tividad,
entran también a afectar los logros , los éx itos y los fracasos. En segundo lugar
se inscr ibe en el tipo de las empresas familiares y en tercer lugar, vale precisar,
que hace parte del sector comercial, tur ís tico y hotelero. Con base en estos tres
elementos se optó entonces por selecc ionar las teor ías que nos ivan a ayudar a
descr ibir y comprender el caso propuesto.
Para hacer el estudio de la empresa Organización Hotelera Germán Morales e
Hijos, de su empresario fundador , de las políticas públicas y condiciones del
entorno que la afec taron en su desempeño, o fueron oportunidad para su
desarrollo, se tuvo en cuenta su carácter de mediana empresa as í como de
empresa familiar, ubicada en el sector hotelero. Por otro lado, desde que se
elaboraba la propuesta se pudo determinar la hipótesis , con el asesor, de que
el fundador fue un empresar io de tipo schumpeteriano porque introdujo var ias
innovac iones que aquí se van a descr ibir para probar lo. Para estudiar el caso
se tomaron entonces, como base para el anális is, las teor ías y conceptos
provenientes tanto de la economía como de la histor ia empresarial, a saber:
teor ía de la agenc ia, la teor ía historic ista sobre la empresa y el empresario,
haciendo además un acercamiento a la teoría sobre empresa de familia.
Teoría de la empresa
Una empresa es una organizac ión que desarrolla una activ idad económica y
productiva planificada, con la finalidad o el objetivo de intermediar en el
mercado de bienes o serv icios. Como una unidad económica organizada,
ejerce su ac tiv idad profes ional el empresario por sí mismo o por medio de sus
representantes, claramente enfocados al mercado y claro propós ito de lucro y
utilidad, con la introducción constante de ajustes e innovac iones de todo tipo.
La coordinación de la empresa se lleva a cabo por medio de la administrac ión, la direcc ión y la planificac ión (definición de objetivos y estrategias). La empresa
organiza los factores , se encarga de la ejecución de las decisiones y de la
medic ión del impacto que tenga la desviac ión de los resultados esperados.7
Las empresas se clasifican en grandes, medianas y pequeñas sin embargo
todas aportan al crec imiento económico buscando el desarrollo de las
actividades privadas. La empresa evidencia la aparic ión de propietarios con criterios productivos, dentro de un marco crec iente de encadenamientos
orientados al aumento de la productiv idad y la asoc iación para lograr un mayor
valor agregado y más rentabilidad.8 Como afirma Schumpeter en relac ión con
el empresar io y Chandler en relación con la empresa, ambos son piezas
fundamentales en el crecimiento económico de un país, por concentrar una
gama considerable de recursos y a la vez ser fuente de nuevos recursos para
diversas actividades económicas.
En el caso de la mediana empresa, tipo en el cual se inscribe el caso de este
estudio, su operac ión generalmente está enfocada a generar competencias y
una mayor competitiv idad dentro de los diferentes sec tores, lo que lleva a un
crecimiento empresarial, generando al tiempo, mayores niveles salar iales y
productividad marginal.9
Para estudiar la empresa han surgido en los últimos cincuenta años, var ias
teor ías revoluc ionarias con impacto en la economía, la histor ia económica, la
adminis trac ión, la estrategia y la teor ía organizacional. Las más importantes
son la teor ía chandler iana y la Teor ía de la agencia (Teor ía del princ ipal o del
7 www .uned .es/deahe/nuevo2000/apuntes/ade42101_intro-econo mia-de-l a-emp resa-tema1_isabel_paulino.rt f 8 M. Cardona Acevedo y C. A . G ano Gamboa (2005), Dinámica industrial, crecimi ento económico y PyMEs,, p , 17. 9 Ibíd.
agente), ambas formuladas como desarrollos de las teor ías de Schumpeter y
Knight.10 La de la Agenc ia se basa en la teor ía Neoinstituc ionalista que ha
renovado las formas de estudiar la economía en los últimos veinte años. Trata
sobretodo las relac iones entre los propietar ios del capital, que en las
sociedades anónimas están representados por la Junta Directiva de Accionistas, y sus órganos de representac ión en la empresa: Consejo de
Administración y Consejo de Dirección. Las hipótesis de esta teor ía son las
siguientes:
• Un concepto de organización construido desde la teor ía de los contratos (reglas de juego).
• Un modelo de comportamiento que hace énfasis en la maximizac ión de la utilidad, diferenc ia en los intereses de las par tes , la actitud frente al riesgo y el entendimiento frente a la rac ionalidad económica.
• La diferenc ia que tiene la as imetría en el acceso a la información en las partes contratantes.
• Suponer que en la constitución de los contratos están incluidos los costos transacc ionales a los que conlleva la realizac ión del negocio.11
La teor ía plantea las activ idades empresar iales y al empresar io como unidades
que buscan siempre la maximización de sus utilidades. Es tas son tanto
monetar ias como no monetar ias :
• Monetar ias : Sueldos, primas, div idendos, benefic ios, etc . • No Monetarias: Prestigio, imagen, ascenso laboral, jerarquía, etc.
Por lo tanto, la empresa aparece como una red de contratos explícitos e
implíc itos entre propietar ios, direc tivos, trabajadores, proveedores y clientes
tanto internos como ex ternos.
J. A. Schumpeter (1883 – 1950), abrió parte del camino que condujo a la
formulac ión de la teoría de la agenc ia cuando colocó al empresar io en el
puesto central de la actividad económica, pues para el autor la economía
siempre se encuentra en un es tado de equilibrio, sin beneficios e incertidumbre
ni desarrollo. Solamente cuando se muestra un proceso de innovación, esa
10 Torres, 2003. 11 http://www2.uah.es/estudios_de_org anizacion/temas_organizacion/teo r_organi z/teoria_ag enci a.ht m Rodríguez d e Rivera, Teoría de la Ag encia. 1999
monotonía (equilibrio) se rompe y la economía comienza un proceso de
desarrollo. Según Schumpeter: “El empresar io es el agente de la innovación –
entendida como la creación de nuevas combinac iones de factores productivos
– y por lo tanto del desarrollo económico, en otras palabras, es la pieza c lave
en el mecanismo, el catalizador de un cambio económico”.12 Estos son algunos tipos de innovaciones según Schumpeter :
• Introducc ión de un nuevo bien o una nueva cualidad del bien. • La apertura de un nuevo mercado. • Una nueva organizac ión en cualquier sector productivo (innovac ión
organizativa). • Un nuevo proceso. • Una nueva fuente de materias primas.13
Además de Schumpeter, la teor ía económica sobre los empresar ios los define
además de innovadores, como coordinadores de factores escasos, repetidores
de activ idades y transacciones (Say, Coase, Wiliamson y Casson),
acumuladores (Marx , Veblen, Marglin), reductores de incertidumbre (Say,
Knight), poseen capac idad emprendedora innata (Knight) ; aprovechan
oportunidades, evitan el despilfarro y están siempre alerta (Escuela
Austr iaca).14
Desde una perspectiva historicista (Gerschenkron) y no tanto económica, los
empresarios se definen como individuos con mentalidad y actividad
largoplacista, se dedican cas i toda su vida a ser empresarios , son tomadores
de decis iones económicas y repetidores de acciones; se observan en ellos
valores como la honradez, la frugalidad, el ahorro, el cumplimiento de las
obligaciones, el trabajo y la búsqueda de prestigio social; con la educac ión
suelen desarrollar habilidades y capacidades y establecen enlaces prolongados
con los clientes a partir de la repetición de transacciones. La perspectiva
histor icista plantea la empresa como una organizac ión que demanda capital fijo
(edific ios , maquinar ia, mobiliario) abundante en per iodos largos; la consecuc ión
12 Santiago Lóp ez y Jésus María Valdaliso (2000), La naturaleza económica de la empr esa y el empresario, Barcelona, p . 21 . 13 Ibid, p. 22. 14 Carolina Barrera y Ana Mantilla (2003), Empresarios de e-business en Colombia (1997-2001), Bogotá, Monografía N. 76, Facultad de Ad ministración , Universidad de los Andes , p. VII.
de capital para financiar fundac ión o desarrollos , exige a la empresa un alto
cumplimiento de las normas y los contratos.15
La empresa de familia
Una empresa familiar es una organización que per tenece totalmente o en su mayor par te a una persona o var ios miembros de una familia. Puede ser
dir igida por el empresario fundador y emplear a sus familiares . En caso de que
la empresa perdure, también los hijos o nietos pueden participar en la direcc ión
y continuar al frente de la empresa luego del retiro del fundador. En el caso
colombiano, todavía se está en la etapa del capitalismo familiar en su
desarrollo económico, por el alto número de empresas de este tipo.
La empresa familiar suele estar organizada como propiedad individual,
sociedad, compañía propietaria o como sociedad anónima en la cual la familia
posee acc iones suficientes para mantener un interés mayor itar io. La
carac ter ística distintiva de la empresa familiar es que una sola familia sea la
propietar ia mayor itaria a la vez que encabeza su operac ión, administración o
control sobre la junta directiva y el gerente en caso de que sea externo a la
familia.16
Robert G. Donelly en su artículo, La empresa familiar, publicado en Harvard
Bussines Review17 y reproduc ido por la Biblioteca de Harvard de
Administración de Empresas, afirma que una compañía se considera como
empresa familiar cuando ha es tado íntimamente identificada, por lo menos,
durante dos generaciones con una familia; as í mismo, cuando esta vinculac ión ha ejerc ido una influencia mutua sobre las políticas de la compañía as í como
sobre los objetivos e intereses de la familia. Tal relación está presente cuando
existen una o más de las siguientes circunstancias:
• La relac ión familiar es un factor para determinar la sucesión a la gerencia.
15 Alexander Gerschenkron, “La modernización empresarial”, en Myron Weiner (ed.), Modernización, Editorial Roble, México D.F., 1969, pp. 311-324. 16 W. Lunes , La su cesión del Manag ement en la Empr esa Familiar, Granica, 1996 . 17 Liliana B Sierra Alman za, “Tres factores de conflicto en las empresas d e familia: Comuni cación, participación y plan eación. Acciones, recomendaciones para empresas familiares. tesis, Facultad de Ingeniería Industri al, Universidad de los Andes, Bogotá, 2000 , p 15.
• Los esposos o hijos de los dueños hacen par te de la junta o grupo directivo de la empresa.
• Los valores ins titucionales de la compañía están identificados con una familia y se hacen públicos mediante publicaciones formales de la empresa o se reconocen en las tradic iones informales de la organización.
• Los familiares involucrados se s ienten obligados a retener las acciones de la compañía por razones financ ieras o por motivos de diversa índole.
• Un miembro de la familia debe definir sus relac iones con la empresa al decidir su carrera.
• El comportamiento de un miembro de la familia se refleja o se cree que refleja sobre la reputación de la compañía, independientemente de su relac ión o conexión formal con la gerencia.
• La posición del funcionar io familiar en la empresa influencia su posic ión dentro de la familia.
En relación con la influenc ia de las políticas públicas en los des tinos de la
economía de un país, un sector, una empresa o en la actividad que desarrollan
los empresarios, Frank Safford en su inves tigación, Los valores socioculturales,
las estructuras y las políticas públicas en el desarrollo colombiano, muestra en
uno de los capítulos como las políticas públicas , entre otros han afec tado el
desarrollo económico colombiano.
Safford plantea que la escasez del factor empresarial en el siglo XIX, no se
debió tanto a la falta de valores universales ( igualdad, desempeño o logro) y la
preeminencia de los heredados s ino la poca exper iencia en la formac ión de
compañías compuestas estas por múltiples accionistas y su falta de
conoc imiento de las tecnologías relevantes para el manejo de la empresa. En
relac ión con el intento de la clase dir igente colombiana de cambiar los valores
sociales de la poblac ión para acelerar el desarrollo económico, mediante la
formulac ión y aplicación de una ambic iosa política de fomento a la educac ión
técnica y de las expor tac iones, no tuvo el efecto esperado. En es te sentido, el
relativ ismo de Safford servirá de base aquí para mirar si las políticas públicas
en Colombia para la hoteler ía y el turismo tendrán ese mismo resultado un siglo
después, es decir, si no lo han afectado y si tampoco han servido mucho para
hacer impulsar la activ idad empresarial.18
18 Frank Safford , Los valores so cioculturales, las estructuras y las políticas en el desarrollo colombiano , Universidad de los Andes , Cáted ra Co rona 5, 2002, p. 21, 49.
Hipotéticamente, también nos planteamos al pr incipio que uno de los
elementos que más carac ter izan al empresario y su empresa, era una
reconocida cultura empresarial, construida año a año debido a la alta
espec ializac ión y el volumen de conoc imientos adquiridos dentro del modelo de
aprender haciendo. Al respecto, se retoma a Carmen Erro y Franc isco Javier Capistegui, en su investigac ión Empresarios e historia empresarial. Algunas
claves para un mutuo acercamiento, quienes muestran la aplicación a la
economía de la empresa el concepto de cultura, cuya procedenc ia v iene de la
antropología social, cuando Elliot Jacques (1951) se refería a la cultura
empresarial como el modo habitual y tradicional de pensar y de hacer las cosas
en una determinada organización, la cual es compartida en buena parte por los
miembros y que los nuevos integrantes deben aprender a as imilar para poder llegar a hacer parte de ella. Así mismo, que todas las empresas, todas las
organizaciones humanas tienen su propia cultura, su propia forma de hacer las
cosas.
Los valores que conforman toda cultura corporativa se detecta a traves de las
rutinas, programadas, sis temáticas y constituidas a lo largo del tiempo, que se
siguen todos los días en la vida de toda organización empresarial.19 Es por esto
que la cultura empresarial cada día se reconoce más como un instrumento de
gestión impresc indible, ya que su conocimiento y espec ificac iones definen la
capac idad de una organizac ión para que crezcan sus potenciales estratégicos,
entendiendo por estrategia la forma en que cada empresa adapta sus
situac iones a un entorno a veces inestable.20
Otra de las herramientas teór icas que aquí se va a usar es el esquema de
anális is del empresario (Dáv ila, 2000), la cual recoge lo que el autor considera
debe ser tenido en cuenta al momento de construir el perfil de un empresar io
colombiano. Según el asesor, este esquema es producto de una revisión de la
histor iograf ía empresarial colombiana, complementada con las categor ías
aportadas por la sociología, la historia económica, las organizaciones y la
19 Carmen Erro , Francisco Javie Caspitegui, Empresarios e historia empr esarial. Algunas claves para un mutuo acer camiento, en: Erro , Op. Cit., 2003, p , 186 . 20 Ibíd., p , 197 .
economía, para acercarnos al estudio del empresario tendiente a construir un
perfil bastante totalizante, basado en de todos los elementos esenciales
propios de la figura del empresar io.
Algunas categorías que se prior izan aquí son el papel de la familia, las
relac iones con el estado, los patrones de diversificac ión-espec ialización, las fuentes de financiación, la ética, la innovac ión, la asociación y la educac ión.
Definición de hotel La definición de la categoría “hotel” se considera útil para entender la actividad
que desarrolla la empresa y el empresar io abordado en este trabajo. El sector
de hospedaje comprende diversas instalac iones que se clasifican en economía,
como actividades de serv icio o de abastecimiento. En la categor ía de serv icio se encuentran los hoteles, moteles, casas de huéspedes, fincas para
descanso, etc. Los hoteles son la forma más reconoc ida de esta clasificac ión.
Ex iste un tipo de hotel llamado resort, cuyas características son las mismas de
los hoteles menc ionados, pero con la diferenc ia que están enfocado al
descanso y a la recreac ión de sus clientes. Este tipo de hotel hace énfasis en
las zonas de recreo, tales como pisc inas, canchas deportivas , playas y en
algunos casos ofrece a sus huéspedes el plan hotelero de “todo incluido”, por
abarcar en la tarifa el costo de las comidas, bebidas, alojamiento, etc.
Un hotel es un es tablec imiento que cuenta con un c ierto número de
habitaciones, como mínimo, cuatro o cinco. No es lo mismo que una casa de
huéspedes o una pens ión, por otro lado, no solo presta el servicio de
hospedaje s ino también servic ios como la alimentación, el entretenimiento, la lavander ía, etc .21 Es necesar io tener en cuenta que todos estos serv ic ios
complementar ios hacen par te de aquel que la economía clas ifica como sector
de servic ios .
El hotel, como producto, se compone de cuatro elementos esenciales:
Localizac ión, mezcla de instalac iones, “producto” (camas, res taurante, salones,
actividades recreacionales, etc.), imagen y serv ic io. La localización es la
21 J. C. Hollow ay, Th e Business of Tourism , Londres, Adinou Wesley Luongman Li mited, 1994 , p. 191.
primera considerac ión del huésped al seleccionar un hotel, ya sea de descanso
o de trabajo.22
Metodología y fuentes
El aparte anter ior indica cuales fueron las teor ías y conceptos selecc ionadas
para abordar la comprens ión y estudio del tema. Por ser esta inves tigación de
histor ia empresarial donde se involucran dos unidades de análisis: la empresa
y el empresar io, se adoptó como metodología la realización de una serie de
entrevistas estruc turadas con las categor ías propias de es ta subdisciplina (para
el caso colombiano) y con las aportadas por la teoría económica.
Particularmente los cuestionar ios se aplicaron a personas que estuvieran directamente relac ionadas tanto con la empresa como con la industria o sector
al que pertenece.
Por otro lado, se recolectó informac ión de los archivos internos de la compañía,
se revisaron revistas especializadas, prensa, documentos ofic iales publicados
en páginas electrónicas y en informes gubernamentales relacionados con el
sector tur ís tico y hotelero.
Para la historia de la hoteler ía y el turismo se tomo como referencia la base de
datos del Arquitecto Jorge Valencia Caro, conjuntamente con las publicaciones
anuales de COTELCO Operación Hotelera en Colombia; la publicación sobre la
histor ia y trayector ia de la Corporac ión Nac ional de Tur ismo.
Tabla 1. Re lación de fam iliares entrevistados
NOMBRE RELACI ÓN FECHA Cecilia González de M. Esposa de Germán Morales Enero – octubre, 2005 Juan Manuel Morales G. Hijo de Germán Morales,
v icepresidente de Operaciones Septiembre – octubre, 2005
Alejandro Morales G. Hijo de Germán Morales, v icepresidente f inanciero
Agosto – nov iembre, 2005
María del Pi lar Morales G. Hija de Germán Morales, miembro de la Junt a Directiva
Octubre, 2005
Mauricio Morales G. Hijo de Germán Morales, miembro de la Junt a Directiva
Octubre, 2005
22 María Paula Tarud Castellanos , 2001, p 18.
Helena González de M. Esposa de Enrique Morales M. Noviembre, 2005 Ángela Rodríguez Pico Asistente f inanciera Octubre, 2005 Guillermo Ortiz Gómez Asistente f inanciero Octubre, 2005 Jorge Valencia Caro Amigo cercano de la f amilia Agosto – nov iembre, 2005 Tabla 2. relaci ón de entrevistados relacionados con el sector hotel ero
NOMBRE RELACI ÓN FECHA Jorge Valenc ia Caro Consultor, Investigador en Turismo Agosto – nov iembre, 2005 Manuel Bermúdez Gerente COTELCO Septiembre, 2005 Las entrev istas fueron realizadas con cada informante en jornadas de tres y
hasta cuatro horas, aprovechando la cercanía familiar . Para muchos de ellos
fue una oportunidad de recuperar recuerdos y sacar viejos papeles de los
cajones sobre Germán Morales , sobre ellos mismos y la empresa.
El material que se logró recopilar del archivo histórico de la empresa fueron
espec ialmente, las actas de las juntas familiares, en donde se establec ían las
estrategias, las políticas y se definía la estructura organizacional de la
compañía.
CAPÍTULO II
La industria hotelera colombiana y las polít icas públicas en turismo y hotelería
La hotelería es considerada una industr ia especializada en la venta de serv ic ios
básicos de alojamiento, alimentación y bebidas. Su or igen es muy antiguo y se
ha dado de muchas formas en cada lugar del mundo y en cada formac ión
social histórica, es decir, su existenc ia se remonta a la antigüedad en Asia,
África y Europa.
Una de las pr imeras manifestac iones hasta el mo mento conoc ida de la
pres tación de estos serv icios en Colombia se remontan al per iodo colonial
cuando surgieron las posadas construidas a las orillas de los caminos y r íos
más transitados, donde se br indaba comida y alojamiento a los viajeros,
comerciantes, arr ieros y cargadores humanos. Sin embargo, la precar iedad y
escasez de recursos hizo habitual que en el país , cuando se hacían largos
recorr idos, cada viajero debía soluc ionar la pernotada y el alimento cuando no
se alcanzaba a llegar a una fonda o posada de camino. En las poblaciones
importantes se br indaba serv ic io de alojamiento y alimentación en condiciones
muy incómodas y antihigiénicas, a dec ir por las descripciones y relatos de
viajeros nac ionales y extranjeros de la época.
A lo largo del periodo republicano en el siglo XIX, las condiciones de la colonia
no cambiaron mucho aunque el gobierno nac ional y algunos locales empezaron
a expedir normativ idad para regular la actividad. El Decreto 233 del 22 de abr il
de 1825 establece: “Que concede varias exenciones a los que establezcan
posadas, ventas o mesones en los caminos públicos”. Esta medida, es la
primera que en la Gran Colombia (Colombia, Ecuador y Venezuela) reconoce y
fomenta la actividad y estimula a quienes la emprenden, al reconocer el
negocio del alojamiento. Una de las exenciones a la que se refiere el decreto,
muestra “Que el jefe municipal conceda la licencia expresando en ella la
capac idad que debe tener el edific io destinado a la venta, posada o mesón, el
número de criados que le son afec tos y la obligación que tiene el empresario de
proporcionar a las caballer izas de los transeúntes pasto o potrero por justo
prec io...” 23
La industr ia hotelera comenzó a tener un mayor desarrollo gracias a la
construcción del ferrocarr il, que s irvió como medio de comunicación con los puertos fluv iales del r ío Magdalena. En las rutas del tren y los puntos
terminales se construyeron los primeros hoteles confor tables de Colombia.
Ejemplos de es te desarrollo fueron la construcc ión en 1889 del Hotel Amér ica
en Honda, en 1904 el Hotel San Germán en Girardot; el Hotel Magdalena en
Puer to Berr ío (1904); el Hotel en A lbán (Cundinamarca) y el Hotel Estación de
Buenaventura (1925). La estrategia de las empresas de ferrocarril fue
incrementar la capac idad instalada mediante el movimiento de pasajeros en plan de descanso a tierra caliente, donde se ofrec ía una estadía de lujo en
hoteles de primera categoría construidos por las mismas empresas ferroviar ias .
En 1923, en la administración del Presidente Pedro Nel Ospina, el gobierno de
los Estados Unidos indemnizó al estado colombiano, por el tema del Canal de
Panamá, en $25 millones de dólares. Este dinero generó una bonanza que
impulso el desarrollo económico del país, como fue organizar el s istema
financ iero colombiano, mediante la creación del Banco de la República, la
Super intendenc ia Bancar ia y, así mismo, se creó la Direcc ión General de
Ferrocarr iles .24 En medio de la expansión económica de los años veinte, la
industria hotelera del país crec ió notablemente. Puede afirmarse que se gesta
definitivamente la actividad tur ística en el país al tiempo que aumentan los
viajeros en plan de negoc ios dado el crec imiento de la industr ia, el comercio y el Estado. Varias c iudades integran entonces actividades industr iales y
comerciales, sumándole a es to la mejora en infraestructura de carreteras,
puertos y aeropuertos, con la llegada del av ión comerc ial en los años veinte y
la difusión del transporte automotor.
Reflejo de este crec imiento, la administrac ión del Presidente Enr ique Olaya
Herrera, el 26 de junio de 1931, firmó la Ley 86, en la cual “se crea el Serv icio
23 Base de d atos: Arquitecto Jorg e Valencia Caro 24 Ibíd.
Nacional de Turismo para fomentar la construcción de hoteles, balnear ios y
demás sitios destinados a alojar o proporcionar es tadía a los viajeros y
tur istas”. En 1938, durante el gobierno de Alfonso López Pumarejo, se expidió
la Ley 64, con el fin de promover la construcc ión de hoteles modernos,
estableciendo una exención de impuestos , hasta por cinco años, a los invers ionistas privados que participaran en estos proyectos . El mismo gobierno,
el 10 de dic iembre de 1943 firmó la Ley 48, que buscaba fomentar el tur ismo en
el país. Además, el artículo 7 es el primer reconocimiento que hace el Estado a
la hoteler ía como industria. Puede considerarse un indicador de modernizac ión
que hizo parte del conjunto de medidas y políticas públicas de los gobiernos de
la hegemonía liberal.
Este conjunto de normas para el desarrollo de la hotelería se realizó por fuera
de un programa de planificación por parte del gobierno nacional. En general,
pueden verse como acciones desar ticuladas que trataban de incentivar la
iniciativa privada aunque fueron algunos gobiernos depar tamentales,
munic ipales y organizac iones no gubernamentales como las sociedades de
mejoras públicas, las que, de manera indiv idual o mixta, desarrollaron
proyectos hoteleros o construyeron puntos de atracción turística en sus áreas
de influenc ia.
Al comienzo, la operación de la industr ia hotelera era manejada de una forma
familiar, al igual que su administración: Un ejemplo de estos hoteles era el
Hotel Regina fundado en 1921 en Bogotá. En consecuenc ia, las empresas eran
muy improv isadas y los servic ios hoteleros dejaban mucho que desear.25 La falta de un mercado turístico tanto interno como ex terno creó la neces idad de
mejorar los servicios para llegar a crear cadenas con cobertura nac ional, pese
a que hubo empresar ios que intentaron desarrollar hoteler ía con altos
estándares como ocurrió en los años treinta y cuarenta con el norteamericano
Carl Parrish (Hotel del Prado) en Barranquilla (1930) o la Soc iedad de Mejoras
Públicas de Medellín (Hotel Nutibara 1945) que contrató personal técnico suizo
para montar y poner en operación ese establecimiento.
25 Alejandro Morales Gonzál ez, La Industria Hotelera en Colombia. Nota y Caso , tesis, Facultad de Ad ministración , Universidad de los Andes , Bogotá, 1984 , p 10
En la década de los c incuenta, se hicieron los primeros intentos por introduc ir la
planeac ión económica por par te del gobierno. Precisamente se presentó en
1957, con el Decreto Ley 0272 del 29 de octubre, otro estímulo a la industria,
por medio del cual se autorizó la creac ión de la Empresa Colombiana de Turismo S.A., se estableció el Impuesto de Tur ismo: 5% sobre las tar ifas de
alojamiento, 5% a los tiquetes aéreos internacionales de un solo trayecto y
2.5% a los tiquetes de ida y vuelta. Es ta entidad se constituyó como empresa
de economía mixta. Para el fomento al tur ismo, dentro de un modelo de alto
intervencionismo del estado en la economía, se estableció la exenc ión de
impuesto de renta, tanto a los hoteles como a empresas hoteleras que
invirtieran en acc iones de la Empresa Colombiana de Tur ismo, adscrita al Minister io de Desarrollo Económico; igualmente se presentaba una exenc ión,
durante un periodo de diez años, a los individuos o empresas que inv irtieran su
capital en la construcción de hoteles .
Desde 1967, con el fortalecimiento de la modernización del Es tado para
atender el desbordado crec imiento demográfico y económico, el gobierno de
Carlos Lleras Restrepo introdujo profundas reformas en el orden institucional
que afec taron sectores tenidos poco en cuenta hasta entonces, como la
cultura, el deporte, el tur ismo y el medio ambiente, entre otros. La industr ia
hotelera se empezó a transformar con la llegada de las grandes cadenas
internacionales que introdujeron la administración técnica al sec tor con lo cual
hubo un cambio profundo en la prestación de los serv icios . En 1968, además,
se creó la Corporac ión Nac ional de Turismo -CNT, también adscrita al Minister io de Desarrollo Económico26, propuesta desde su creac ión como
organismo autónomo, encargado de la política tur ística, de la vigilancia,
regulación y promoción de la industria. Al mando de la Corporac ión es taba el
gerente, nombrado directamente por el Presidente de la República.
Indudablemente, una sólida y coherente política pública de largo plazo en
materia de hoteler ía y tur ismo data de 1968 y desde entonces puede probarse
que el desarrollo del sector fue muy acelerado.
26 El Ministerio de D esarrollo Econó mico fue modi ficado bajo el gobi erno actu al, y reemplazado po r el Ministerio d e Co mercio, Industria y Tu ris mo.
La junta directiva de la CNT estaba constituida por el Ministro de Desarrollo, el
jefe del Depar tamento Nac ional de Planeación y tres miembros adic ionales
nombrados por el Pres idente. A continuación se mostraran las principales
carac ter ísticas de la Corporación.
Corpor ación Nacional de Turismo
El 28 de octubre de 1968, bajo el decreto 2700, la Corporación tuvo su
nacimiento jur ídico y las autor izac iones necesarias para el otorgamiento de
créditos que llevaran al desarrollo de la industria en el país. Dentro de sus
funciones estaban la formac ión, la capac itac ión, la especialización y el
mejoramiento del personal v inculado a los diferentes servic ios tur ísticos . En este marco puede ubicarse también la profes ionalizac ión de diferentes ofic ios
asoc iados con el sector de la hotelería y los restaurantes. El Serv ic io Nacional
de Aprendizaje introduc ir ía paulatinamente cursos de formación técnica en
adminis trac ión hotelera y restaurantes. Otros institutos públicos y privados
como el Colegio Mayor de Antioquia, la Universidad Jorge Tadeo Lozano y
otras entidades educativas de carácter técnico y universitar io entrarían a ofertar
programas de formac ión gracias al aval de la Corporac ión.27
La organización del sector tuvo sus inicios con la consolidación del área
normativa, el control de los prestadores de servicios tur ísticos , la
reglamentac ión de sus recursos, la concesión de incentivos para impulsar la
industria, el es tablec imiento de tar ifas, la c lasificac ión de la categoría de los
servic ios y en al año de 1991 la creación de la figura de los agregados tur ís ticos.
Los agregados tur ísticos surgen bajo el Decreto 1803 del 16 de julio de 1991,
con el objetivo de proporcionar al país personas que fomentaran el tur ismo
nacional en el exterior. Sus func iones eran suministrar información en el país al
que fueran as ignados, identificar los productos turísticos de exportación y
apoyar el establec imiento de convenios y la par ticipac ión de Colombia en
27 Externado d e Colo mbia 1973.
eventos internacionales.28 Entre sus pr incipales funciones estaban las de
adelantar estudios, programas y planes para el mejoramiento de áreas
tur ís ticas, incentivar correcc iones o for talecer sus puntos favorables, siempre
pensando en el progreso y en el bienestar dentro del terr itor io nac ional.29
Apoyo a la Inversión
El fomento tur ístico fue uno de los objetivos que se establec ieron para la
creac ión de la Corporación. Fue por esto determinante el es tímulo financ iero
para el fomento y el desarrollo de la industria. En 1974 mediante el Decreto
2272 se crearon las normas sobre los Certificados de Desarrollo Turístico
(CDT´s), títulos valores que se entregaban a los inversionis tas en hoteler ía y
hospedaje. Su aprobac ión dependía directamente del Consejo Nacional de Política Económica y Social -CONPES, entidad encargada de establecer el
porcentaje de cer tificados que ser ían entregados al invers ionista. Tal decis ión
dependía básicamente de la generación de empleo, la generación de divisas y
la promoción turís tica tanto a nivel nac ional como internac ional que creara
cada uno de los inversionistas.30 Por otro lado, serv ían para pagar toda clase
de impuestos nac ionales , se emitían al portador , eran libremente negociables,
no devengaban intereses, no gozaban de exenc iones tributar ias y constituían
renta gravable para sus benefic iarios directos.31 (ver anexo 1)
Grafica 1. Certificados de desarrollo tur ístico32.
CDT´s
$ 0$ 2.000.000$ 4.000.000$ 6.000.000$ 8.000.000
$ 10.000.000
1971
1973
1975
1977
1979
1981
1983
1985
1987
1989
1991
1993
1995
1997
28 Co rporación Nacional de Turis mo de Colombia, Treinta Años de Historia del Turismo Colombiano, Convenio Andrés Bello, Bogotá, 1 .998, p. 38. 29 Ibíd., p , 44 30 Ibíd. p. 36. 31 Ley 60 de 1968, A rtículo 7 32 Co rporación Nacional de Turis mo de Colombia, Treinta Años de Historia del Turismo Colombiano, Convenio Andrés Bello, Bogotá, 1 .998, p. 164.
En 1969, bajo el Acuerdo 017 se creó el Fondo de Invers ión Tur ística –FITUR,
que sin ser un fondo parafiscal, tenía la finalidad de hacer la promoción de la
industria hotelera y otorgar permanentemente créditos de fomento dentro del
marco legal de las políticas que establec ía la junta directiva de la Corporac ión. Los recursos estuvieron conformados por:
• Un mínimo del 50% del impuesto de turismo del que disponía la Corporac ión.
• Los recursos provenientes de las operaciones que realizaba la entidad. • El producto de los recaudos efec tuados en convenios turís ticos, cuya
finalidad fuera el financiamiento de la industr ia.33 (ver anexo 2)
Grafica 2. Fondo de inversión tur ística34
Fondo de Inversión Turística
$ 0$ 500.000
$ 1.000.000$ 1.500.000$ 2.000.000
1969
1972
1975
1978
1981
1984
1987
1990
1993
1996
El 16 de abril de 1979 se expidió la Ley 20, en cuyo artículo 24 se determinó la
responsabilidad de la CNT, en la administración, control y recaudo del
Impuesto al Turismo (Imptur) . El producto de es te impuesto se destinaba
únicamente para la ejecuc ión de invers iones para el fomento tur ístico, de
acuerdo con el orden de pr ior idades que determinaba el Departamento
Nacional de Planeación.
Según el recaudo de este impuesto, se estableció que la base de liquidac ión en
los establec imientos hoteleros o de hospedaje, fuera únicamente la tarifa de
alojamiento fijada por la corporac ión. La liquidac ión a los pasajes aéreos
internacionales se hacía con base en el valor del tiquete.35 (Ver anexo 3)
33 Ibíd. p. 64. 34 Ibíd. p. 169 35 Ibíd. p. 62
Gráfica 3. Impuesto al turismo36
Impuesto al Turismo
$ 0$ 2.000.000$ 4.000.000$ 6.000.000$ 8.000.000
1979
1981
1983
1985
1987
1989
1991
1993
1995
1997
Así mismo, mediante el Acuerdo 021 del 22 de agosto de 1989, se
establecieron líneas de crédito para personas naturales y jur ídicas, de carácter
público o pr ivado. Estas líneas eran clasificadas de la s iguiente manera:
• Línea de financ iamiento para los ac tivos fijos. • Línea de financ iamiento para capital de trabajo. • Línea de financ iamiento para la promoción.37
La Corporac ión, con el propósito de apoyar el fortalecimiento regional mediante
la descentralización administrativa de la ac tiv idad tur ística, creó bajo el Acuerdo
017 del 18 de mayo de 1985, los Fondos Mixtos de Promoc ión, entidades sin
animo de lucro, mediante las cuales se buscaba integrar el apoyo tanto del
sector público como privado para lograr una promoc ión masiva de la industria.
Con esta iniciativa, la Corporación confirmó, que una forma de poder alcanzar
sus objetivos era desarrollar las regiones y descentralizar el manejo
adminis trativo del turismo, para buscar soluc iones adecuadas a las
neces idades de cada región (ver anexo 4). 38
36 Ibíd. p. 171 37 Ibíd., p 37 38 Ibíd., p 103
Gráfica 4. Fondos mix tos de promoc ión39
Fondos Mixtos de Promoción
$ 0$ 100.000$ 200.000$ 300.000$ 400.000$ 500.000
1986
1988
1990
199219
9419
961998
Un aspecto relevante dentro del desarrollo del sector fue la asociac ión del
sector privado con el público y de gobiernos locales con el gobierno nacional.
Como dijo el arquitec to Héctor López Bandera, consultor en turismo: “Nada
mejor que las entidades regionales para promover lo propio”.40
Como se menc ionó, el objetivo pr incipal de FITUR era promover la industria, tarea que realizó por medio de par tic ipac ión en ferias nac ionales e
internacionales de turismo, donde lograron comercializar el producto por medio
de paquetes turísticos impulsados por las agencias de viajes, que también
hacían parte de los Fondos Mix tos de Promoción.41
Estos Fondos fueron de gran importancia para la planeac ión y el desarrollo de
las diferentes regiones de país , al responder con proyectos concretos a la soluc ión de necesidades en infraestructura, serv icios como educac ión,
alcantarillado, energía etc . Algunos ejemplos de estos proyectos son: Estudio
Plan de desarrollo tur ístico de la costa atlántica y San Andrés 1968, Plan para
el desarrollo tur ístico soc ial en Colombia 1969, Plan de desarrollo turístico del
Meta 1980, Plan de desarrollo tur ís tico de Santander 1986, Plan .maestro de
desarrollo centro Internac ional de Boyacá 1980, etc . (ver anexo 5).42
39 Ibíd. p. 167 40 Entrevista al Arquitecto Jo rge Val encia Caro . Septiembre 1 de 2005 41 Co rporación Nacional de Turis mo de Colombia, Treinta Años de Historia del Turismo Colombiano, Convenio Andrés Bello, Bogotá, 1 .998, p. 104 42 Ibíd., p , 45
En 1970, durante el gobierno del presidente Misael Pastrana Borrero, hubo un
gran avance en la Industria. Por pr imera vez un plan de desarrollo creaba un
apéndice dedicado espec ialmente al turismo. Allí se es tablec ió una política de
tur ismo, cuyo objetivo general era “Lograr que el tur ismo constituya una
actividad importante en el desarrollo del país y una actividad motriz en el desarrollo de ciertas regiones, con una alta contribución al Producto Interno
Bruto”.43 Es ta política se orientó bajo los siguientes cr iterios:
Plane am iento Territorial
• Desarrollo de regiones con una alta concentración de recursos tur ísticos y que mostraran una respuesta favorable a las exigenc ias del mercado al cual estuvieran enfocados con base en una política de prec ios competitivos y un fác il acceso.
• Alcanzar mayores oportunidades de consumo tur ístico con el objetivo de obtener un mayor ingreso por tur ista, para es to era necesario que la región contara con la infraes truc tura necesaria para brindar le los servic ios básicos a los turistas.44
Inversiones
• Destinar las invers iones del sector público al desarrollo de centros y zonas de gran importanc ia, con la finalidad de mejorar la infraestructura tur ís tica general y el equipamiento tur ís tico básico.
• Invertir en la aper tura de nuevas zonas y en el equipamiento de rutas tur ís ticas de mayor importanc ia.45
Las inversiones pr ivadas eran las que cumplían con los objetivos del plan de
desarrollo en términos de generac ión de empleo y div isas , rentabilidad de los
proyectos y aceptables costos de capital según el tipo de inversión turís tica.
Dentro del Plan de Desarrollo se crearon cuatro estrategias que se
cons ideraron fundamentales para el desarrollo de la industria. Estas fueron: la
factibilidad, la investigac ión de mercados, los s istemas de organizac ión y la
promoc ión.
43 Plan de Des arrollo 1.970-1 .974.”Las Cuatro Estrategias”. Recursos N aturales. Numeral XVII. Turis mo 44 Ibíd., p 87 45 Ibíd., p 88
En el Plan de Desarrollo Para Cerrar la Brecha, formulado por el gobierno del
pres idente Alfonso López Michelsen (1974-1978), el tur ismo estuvo ausente de
las pr ioridades del gobierno. La única intervenc ión del Estado, dentro de los
temas de la industria hotelera, fue la eliminac ión de subsidios que
discr iminaban al fac tor trabajo, es dec ir, la abolic ión de los CDT´s por explotación como incentivos que se le otorgaban a las empresas que no se
limitaban a la inversión s ino a la operac ión hotelera como su función principal.
En la pres idencia de Julio César Turbay Ayala, as í como en el gobierno
anter ior, el tur ismo no estuvo tampoco incluido dentro del plan de desarrollo,
pero se estableció la descentralizac ión económica como medio para obtener la
autonomía regional. Esta política f avorec ió, en forma indirec ta, a la industr ia
porque como se mencionó anter iormente, con la Corporac ión Nacional de
Turismo, tanto la promoción como el desarrollo tur ístico se hacía
regionalmente, a par tir de la alineac ión, la inversión y trabajo conjunto del
gobierno nacional con cada uno de los regionales. Se destaca en los setenta el
trabajo conjunto entre el Instituto Colombiano de Cultura – COLCULTURA- y la
CNT para recuperar s itios de interés cultural en diversas regiones del país con
el objeto de atraer turistas a la vez que para sus tentar el desarrollo hotelero. Se
adelantaron ambic iosos proyectos de restauración de edific ios con valor
histór ico y se promovió el turismo por carretera. Se iniciaría también una
estrategia de promoción de los parques naturales y de los recursos
paisajísticos y geográficos con la integración del INDERENA, entidad creada
también a partir de las reformas del gobierno Lleras Restrepo.
La tendenc ia en los años ochenta y noventa estuvo enfocada al desarrollo de la
hotelería de “tur ismo”, para atender las neces idades de descanso y recreac ión.
Sin embargo, la cr isis económica interna y ex terna a comienzos de la década,
además de la revaluación del peso a consecuencia de la bonanza cafetera, el
défic it fiscal y de la balanza de pagos, la inflación, las altas tasas de interés, el
endeudamiento externo y las bajas tasas de ahorro e invers ión, disminuyeron
seriamente el impulso que traía la industr ia hotelera en los setenta, actividad
muy dependiente del comportamiento de los cic los económicos. Efectivamente,
las es tadísticas e indicadores económicos del sec tor muestran que las tasas de
crecimiento en épocas de bonanza suelen tener índices super iores en el sector
frente al PIB nacional. En época de crisis económica el sector hotelero es de
los que rec ibe uno de los mayores impactos negativos , por estar fuera del
espectro de los consumos básicos, entre otros factores .
Entre 1982 y 1986, durante la administrac ión del presidente Belisario Betancur
Cuartas, como una manera de buscar alternativas de diversa índole para
reac tivar la economía, surgió nuevamente la necesidad de inc luir al tur ismo
dentro del Plan de Desarrollo en donde se estableció que “La actividad turística
puede constituirse en un importante factor de desarrollo como un generador de
divisas, empleo y como ins trumento clave de la redis tribución de la r iqueza dentro de las regiones”.46 Tal política fomentó la activ idad turística en zonas
con bajo desarrollo socioeconómico, pero con potencial tur ístico. Se pretendía
as í elevar el nivel de vida de los habitantes de estas regiones mediante el
tur ismo y la hoteler ía.
Para la asignación de recursos, tanto del sector público como pr ivado, se
estableció que únicamente se debían conceder a aquellos proyectos que
contribuyeran específ icamente a la generac ión de empleo y div isas , y que no
propiciaran el deterioro de la calidad física y social del medio, así mismo que
estuvieran localizadas en zonas pr ior itar ias de desarrollo tur ístico, las cuales
eran la costa atlántica y el archipiélago de San Andrés y Providencia.
Por otro lado, se reconoc ió la importancia del turismo social desde el punto de
vista de la formación integral de la persona; se buscó, en consecuencia,
ampliar y democratizar el acceso a la recreación de aquellos estratos de la
población que habían estado marginados de estos servicios.47 En esto
incurs ionar ían con éx ito las cajas de compensac ión familiar y entidades como
la Fundación Social (Prosoc ial) .
46 Plan de Des arrollo 1.984 – 1.986, Cambio con Equidad, Política de Turismo, p. 91 47 Ibíd. p, 92
El aspecto más novedoso de es ta política fue haber inc luido a Proexpor t dentro
de la industria, pues se evaluó la posibilidad de crear un subs idio s imilar al CAT
(Certificado de Abono Tr ibutario, que se le otorgaba a los expor tadores) , a las
actividades directamente realizadas en el sector turismo y que requer ían de
este tipo de incentivos para alcanzar niveles adecuados de rentabilidad. Esta
entidad quedó entonces encargada de la reglamentación de tales subsidios.
La cr isis económica empezó a mostrar sus secuelas en 1984, cuando la
industria tuvo bajas ocupaciones de los establecimientos. La s ituación empeoró
ante las devaluaciones masivas de Venezuela y Ecuador , las cuales
depr imieron el mercado hotelero en las ciudades fronter izas , provocando una baja rentabilidad del negocio a los inversionis tas hoteleros .
En 1987, la Corporac ión Nacional de Tur ismo publicó Políticas y Estrategias
Turís ticas 1987–1990, en donde se estableció la reordenación del tur ismo
hacia el turismo nacional. Por otro lado, se es tablec ió el programa de Vale
tur ís tico colombiano, proyecto que se hizo con y para los agentes de viajes.
Esta campaña es taba enfocada a que el tur ista nacional aprendiera a comprar
un producto más económico a través de las agenc ias de viajes . También se
ampliaron las líneas de créditos ya existentes con la modernización del estatuto
de crédito.
A finales de los 80 entra al mercado financiero un producto innovador, que fue
el de las entidades Fiduciar ias y el patrimonio autónomo, vehículos jur ídicos y financ ieros que cambiaron radicalmente el concepto de promover proyectos
inmobiliarios. Este vehículo ser ía fundamental, poco tiempo después, para la
promoc ión de proyectos hoteleros.
A continuac ión se mostrara la partic ipac ión de la industria en el Producto
Interno Bruto nacional, durante 1970 – 1989 (ver anexo 6):
Gráfica 5. Partic ipación de la industria en el PIB 1970-198948
Participación PIB
2,00%2,20%2,40%2,60%2,80%3,00%
19701972
1974
1976
19781980
1982
1984
19861988
A finales de la década de los ochenta, terminando el gobierno de Virgilio Barco,
se comenzó el proceso de aper tura económica en el país. Una consecuencia
de este proceso fue la reevaluac ión del peso colombiano frente al dólar
estadounidense, que llevó a una situac ión cr ítica a la economía.
Esta apertura que a poco estuvo seguida de una nueva constitución política
para el país, tuvo efectos en un proceso de largo plazo, dado que la reforma de
la constituc ión cambio el curso de la economía al provocar problemas
adic ionales relacionados con el déficit fiscal. Así mismo, el grave problema
inflac ionario elevó significativamente las tasas de interés, lo cual afec tó a las
empresas al momento de pedir créditos para inversión.
Sin embargo, la dinámica económica durante el gobierno de César Gav ir ia
(1990-1994) creó condic iones favorables de mercado que permitieron la
generac ión de nuevos proyectos hoteleros.
Ef ectivamente, en el transcurso de tres a cuatro años (1992 – 1996) , la oferta
hotelera se incrementó en c iudades como Bogotá en cerca del 5.13%. Esta
nueva ofer ta trajo como consecuenc ia una caída de la ocupac ión por hotel
individual y del nivel de tarifas, afectando la rentabilidad de los es tablecimientos
48 Banco de la República, Principales Indicadores Económi cos 1923-1997 , p , 269
existentes y de no cumplir con las expectativas de la nueva ofer ta que se
creó.49
Durante la administración del presidente Gav iria, el tur ismo dentro de las
prior idades del gobierno, estuvo ausente nuevamente, pero entre el Minister io de Desarrollo y la CNT realizaron un estudio sobre las “Bases para una Política
Turís tica”, en donde se estableció que:
• El tur ismo como un derecho y como industria. • El desarrollo industrial, social y regional del tur ismo. • La concentración del sector público con el pr ivado. • Creac ión de un banco de datos para proyectos de inversión.
Grafica 6: Construcción de nuevas habitac iones 1994-200450
A principio de los años noventa, después de una de una década que tuvo una
baja tasa de crecimiento en inversiones hoteleras, se presentan condiciones
espec iales que favorecen el crecimiento de la ofer ta, pese a que el gobierno
suspendió la política de control de tar ifas en los hoteles que permitía a los
empresarios, definir su política tarifaria de acuerdo con la oferta y demanda del
mercado. Hasta ese momento las tarifas hoteleras eran muy bajas por la fuerte
competencia y no permitían obtener tasas de rentabilidad que llamarán la
atenc ión de invers ionistas, lo cual tuvo como consecuencia que:
• Se presenta una liquidez muy grande en el mercado cuando las empresas, aplicando la Ley 50 de 1990, cancelan las cesantías a sus empleados y las conv ier ten en su mercado potencial para inversiones de diversa índole, entre ellos en el sector hotelero.
49 Entrevista al Seño r Al ejandro Morales Gon zález. Septiemb re 30 d e 2005 50 Base de d atos del Arquitecto Jorge Valenci a Caro
N u e v a s H a b itac ion e s 1 9 9 4 - 2 00 4
0500
1000150020002500
1990
1992
1994199
6199
820
00200
2200
4
• El sector inmobiliario incurs iona en el sec tor hotelero con la creación de productos inmobiliarios hoteleros, rompiendo con el esquema tradic ional societar io y democratiza la estructura de la propiedad (ver anexo 7)
Grafica 7. Comparación de la oferta y la demanda hotelera 1991-200451
A raíz de la expedic ión de la Constitución Política de 1991, la figura de los
fondos mix tos de promoc ión sin ánimo de lucro desapareció, ante la
impos ibilidad de las entidades públicas de efectuar auxilios o donaciones sin
contraprestación alguna. La Ley 300 de 1996 recogió es ta figura con el nombre
de Asociac iones terr itor iales de promoción tur ística, de carácter netamente
privado.52
Bajo el Acuerdo 005 de febrero de 1992 la Corporación Nacional de Tur ismo
reglamento la liber tad de tar ifas y la libre competencia en los es tablecimientos
hoteleros 53, esto gracias a la modernizac ión del Es tado y la apertura
económica.
Durante la administración del presidente Ernesto Samper Pizano (1994 –
1998), dentro del Plan de desarrollo, El salto social, se or ientó la política
cambiaria a ev itar la revalor ización del dólar frente al peso colombiano. Se
crearon incentivos de fomento para la pequeña propiedad y desarrollo de las
micro empresas dedicadas a la artesanía y a la pequeña miner ía. Pero el punto 51 Ibíd. 52 Co rporación Nacional de Turis mo de Colombia, Treinta Años de Historia del Turismo Colombiano, Convenio Andrés Bello, Bogotá, 1 .998, p. 104. 53 Estableci mientos Hoteleros: Aquellos sitios de co mercio que s e dedicab an a prestar alojamiento con o sin ali ment ación, y s ervicios b ásicos y co mplement arios o acceso rios a dicho alojamiento. La CN T, mediant e resoluciones fue la encargada de la política tari faría, d entro d e los lineamientos g enerales d el gobierno.
Oferta y Demanda 1991 - 2004
0
20.000
40.000
60.000
199119
9319
95199
71999
2001
2003
OfertaDemanda
más importante para el tur ismo, dentro de este Plan de Desarrollo, fue la
creac ión de un comité, en asocio con la Unidad Administrativa Especial (la cual
era la encargada del seguimiento y el control eficaz) , en donde los serv ic ios
tur ís ticos se verían benefic iados dado que es te comité servir ía de foro de
discusión de las políticas de funcionamiento, control y promoción de la industria.
Dentro de la política de “Explotación de servicios”, el gobierno hizo énfasis en
la incorporación del sector de serv icios a la política de exportaciones como una
prior idad de la administración, es por es to que el gobierno dec idió ex tender
simultáneamente al comerc io de serv icios con los mecanismos de promoc ión
tradic ionalmente aplicados al comerc io de bienes. El la política de promoc ión de las exportac iones de serv icios se le dio pr ioridad al tur ismo. Es por esto que
los Ministerios de Comercio Exter ior y de Desarrollo Económico formularon
planes específ icos para estimular el tur ismo receptivo en el marco de un
Acuerdo Sectorial de Competitividad del Tur ismo, que se creó con los
empresarios del sector .54
Como el propósito era garantizar un marco propicio para el desarrollo del
sector, el gobierno presentó ante el Congreso de la República la Ley 300 de
1996, conocida también como “Ley General del Tur ismo”. En su artículo 2, esta
ley consagra a la descentralización como uno de sus pr incipios básicos y la
define en los siguientes términos: “la actividad tur ística es responsabilidad de
los diferentes niveles del Estado en sus áreas de competencia y se desarrolla
por las empresas pr ivadas y estatales, según los respectivos ámbitos del sector”.55 Así mismo, el artículo 13, titulado “Apoyo a la descentralizac ión”,
establece que:
El Ministerio de Desarrollo Económico apoyará la descentralizac ión del tur ismo, para que la competenc ia de las entidades terr itoriales en materia tur ística se ejerza de conformidad con los pr incipios de
54 Plan de Des arrollo 1.994 – 1.998. “Salto Social ”. Co mpetitividad p ara la Internacion alización. Export ación de Servicios. 55 Ley 300. “Ley G eneral del Turismo ”. Título I . Disposiciones Gen erales. Artículo 2. Prin cipios Generales d e l a Industri a Tu rística. Nu meral 3 . Di ario O ficial No 42 .845. Julio 30 d e 1 .996
coordinación, concurrenc ia y subsidiar iedad que dispone el artículo 288 de la Constituc ión Nac ional.56
Por otra par te, la Ley 300 ordenó establecer programas de as istenc ia técnica y
asesoría de las entidades territoriales .57 Los campos de acción dentro de esta
Ley están perfectamente determinados, pues la Nac ión se reserva aquellas competencias propias del Estado moderno, las cuales son: formular políticas y
directrices, coordinar la planificación, fac ilitar los procesos, especialmente en
relac ión con las entidades supranac ionales , coordinar labores normativas,
ejercer algunos tipos de controles y br indar asistencia técnica. De acuerdo con
la Ley, las entidades territor iales , a su vez, también elaboran planes de
desarrollo sectoriales, tanto locales como regionales y formulan las propuestas
promoc ionales. Con es to solic itan y colaboran en procesos de asistencia técnica; generan cooperac ión hor izontal; es tablecen los controles de orden
local, especialmente sobre los establecimientos prestadores de serv ic ios
tur ís ticos y por último entablan una estrecha relación con los empresarios.58
Por otro lado, con la constituc ión de esta Ley se crearon y se definieron las
funciones del V iceministro de Turismo bajo el ar tículo 4:
1. Dirección de la es trategia tur ística. 2. Divis ión de la planificación, descentralizac ión e infraestructura. 3. Dirección Operativa. 4. Divis ión de normalizac ión y control, entre otras.
Así mismo se creó el Fondo de Promoción Turís tica (artículo 42), cuya func ión
es administrar los recursos provenientes de la contribución parafiscal, de
acuerdo con los lineamientos de la política turística definidos por el Minister io
de Desarrollo Económico. Los recursos del fondo se destinan a la ejecuc ión de
los planes de promoción y mercadeo tur ístico tanto para fortalecer como para
mejorar la competitividad del sec tor , con el fin de incrementar el tur ismo
56 Art. 288: La ley orgánica de ord enami ento territorial establecerá l a distribución d e co mpeten cias entre la nación y l as entidades territoriales . Las co mp etencias atribuidas a los distintos niveles territoriales serán ejercidas con forme a los p rincipios de coo rdinación , concurrencia y subsidiaridad en los términos qu e establezca la ley. 57 Ley 300. “Ley G eneral del Turismo ”. Título II. De la Descentralización de Funcion es. Artículo 13 . Apoyo a la Descentralización . Diario O fi cial No 42 .845. Julio 30 de 1.996 58 www .gobiernoenlinea.gov.co
receptivo y el doméstico teniendo como parámetro los programas y planes
establecidos. Igualmente, en el ar tículo 61, se creó el Registro Nacional de
Turismo, en el cual se deben inscr ibir todos los prestadores de serv ic ios
tur ís ticos que realicen sus operaciones en Colombia, este registro tiene que ser
actualizado anualmente. Por último, bajo el artículo 76 se dio la definic ión de los Prestadores de Serv icios Tur ísticos, en donde se entendió como toda
persona natural o jur ídica que proporcione, intermedie o contrate tanto indirecta
como directamente con el tur ista, los cuales tienen las obligaciones de
inscr ibirse en el Registro Nac ional de Turismo, ajustar las pautas de publicidad
a los servicios ofrec idos, especialmente con lo que respecta a los precios,
calidad y cobertura de serv icios, as í mismo acreditar ante al Ministerio las
condiciones y requisitos que demuestren su capacidad técnica, operativa y financ iera entre otros.59
A continuac ión, se mostrara el comportamiento de la industria hotelera durante
los años de 1990 – 1996 (ver anexo 8)
Gráfica 8. Partic ipación de la industria en el PIB 1990-200260
Participacion de la Industria dentro del PIB
0,00%
1,00%
2,00%
3,00%
1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002
En 1997, el Decreto 1671 suprimió la Corporación Nacional de Tur ismo:
En consecuenc ia, a partir de la vigenc ia del presente Decreto, dicha empresa entrará en un proceso de liquidación, el cual deberá concluir a más tardar el 31
59 Ley 300. “Ley G eneral del Turismo ”. Título IX. De los Prestadores de Servicios Turísticos en Particular. Capitulo I . Aspectos Generales . Artículo 76 . Definición. Artículo 77. Obligacion es de los Prestadores de Servicios Tu rísticos. Di ario Oficial No 42 .845. Julio 30 de 1 .996 60 Banco de la República, Principales Indicadores Económi cos 1923-1997 , p . 271
de diciembre de 1.998, y utilizará para todos los efectos la denominac ión Corporac ión Nacional de Tur ismo de Colombia en Liquidac ión.61
Algunas de las ventajas que trajo cons igo la Corporac ión, y que ayudaron a la
integración del turismo con la industr ia, fueron la generac ión de empleo y de
divisas, el fortalecimiento de la imagen de Colombia en el exter ior, el
mejoramiento de la infraestructura y la promoc ión de regiones olv idadas.
En 2002, se establec ió la Ley 788 “por la cual se expiden normas en materia
tributaria y penal del orden nacional y territor io; y se dictan otras disposic iones”.
Con respecto a los incentivos tr ibutar ios se establecen bajo el artículo 207 los
siguientes estímulos:
• Numeral 2: Otras rentas exentas: Son rentas exentas las generadas por los siguientes conceptos, con los requis itos y controles que establezca el reglamento.
• Numeral 3: servic ios hoteleros prestados a nuevos hoteles que se construyas dentro de los quince años siguientes, por un término de treinta años.
• Numeral 4: Servic ios hoteleros prestados en hoteles que se remodelen y/o amplíen dentro de los quince años siguientes a la v igencia de la presente Ley, por un término de treinta año. La exención prevista corresponderá a la proporción que represente el valor de la remodelación y/o ampliación en el cos to fiscal del inmueble remodelado y/o ampliado, Para lo cual se requiere aprobac ión previa del proyecto por parte de la Curadur ía Urbana y A lcaldía Munic ipal, del domic ilio del inmueble remodelado y/o ampliado. En todos los casos, para efectos de aprobar la exención, será necesar ia la cer tificación del Ministerio de Desarrollo.
• Numeral 5: Servicio de ecoturismo certificado por el Ministerio de Medio Ambiente o autor idad competente conforme con la reglamentación para que el efecto se expida, por un termino de veinte años.62
Incidencia de las instituciones en el sector turístico y hotelero
En el caso del sector y las empresas hoteleras en Colombia, las dos
instituciones más importantes que han tenido que ver con la actividad, son la
Ley 60 de 1968, que creó el primer marco administrativo, los incentivos, la
61 Decreto 1671 de 1 .997. Capítulo I. Sup resión y Liquidación. A rtículo 1 . 62 Ley 788. Diciembre 27 de 2.002 . Incentivos Tributarios
promoc ión y la regulación de la industria; y la Ley 300 de 1996 que no tuvo
efectos s ignificativos de acuerdo con opiniones de empresarios del sector .63
En cerca de veintisiete años que estuvo en vigencia la Ley 60, el pr incipal
resultado fue la creación de una entidad gubernamental y de control: la Corporac ión Nacional de Tur ismo, como lo menc iona A lejandro Morales:
.. y que en la práctica no cumplió con el objeto que perseguía la Ley 60, como era la de ser una entidad de promoción para el turismo receptivo, una entidad de crédito para invers ión en nuevas empresas hoteleras y de tur ismo, una entidad para generar una política de fomento al tur ismo como generador de divisas y que llevara al sector a tener una partic ipac ión importante en el PIB del país. En los planes de desarrollo de los diferentes gobiernos que tuvieron encuentra a la industr ia, nuca paso de quedarse en un pedazo de papel, nunca se desarrollaron los proyectos, todo quedo en el aire”
Veinticinco años después se llega a la conclus ión que la aplicación de la ley fue
desv irtuada del objetivo inic ial de la misma, por efecto del comportamiento
cepalino de la época, con un crecimiento hacia adentro, regido por controles y
una preponderancia del gobierno central sobre las actividades del sector
privado, entre otras .64
Un aspecto para destacar de la Ley 60 fue el incentivo tributario para
invers iones hoteleras y para operadores hoteleros. Este último tuvo una
vigencia de unos cinco años, porque el gobierno Alfonso López lo eliminó en
1973. En es te per íodo (cinco años desde la creación de la ley 60) no se aplicó
este incentivo. Por otra parte, el incentivo para inversiones hoteleras s í se
aplicó y benefic ió a la planta hotelera construida, a pesar de todo el proceso
burocrático que se es tablec ió para su obtenc ión, el cual llegaba a tomar cerca
de cuatro a cinco años, a partir del mo mento que se solicitaba.65
Los diversos gobiernos que estuvieron desde la expedic ión de esa ley,
verdaderamente nunca le dieron importancia al tur ismo, como un sector que
pudiera ser generador de empleo y de div isas. Las diversas políticas y planes 63 Entrevista al Arquitecto Jo rge Val encia Caro . Septiembre 15 de 2005 64 Entrevista al Seño r Juan Manu el Morales Gon zál ez. O ctubre 24 de 2005 65 Base de Datos del Arquitecto Jorge Valencia Caro.
que definieron los programas de gobierno en cerca de treinta años, la gran
mayoría no se cumplieron o en su defec to no generaron un efecto estructural
para el sector y las empresas tur ísticas.
En ningún gobierno, durante este per íodo, el sec tor rec ibió un presupuesto importante para mercadeo y comercialización del sector, aspecto fundamental
para promover el tur ismo receptivo. Tampoco le as ignó presupuestos
importantes para otorgar créditos a nuevos proyectos y, menos aún, logró llevar
a la realidad ningún programa de desarrollo de zonas turísticas. Las
estadísticas reunidas en este trabajo hablan por s í mismas.
El efecto de la Ley 300 1996 tampoco ha tenido impacto en el sec tor . Puede argumentarse que la relación del sector pr ivado con el oficial mejoró bastante,
disminuyó la intervención del gobierno central en las activ idades del sector
privado, y hay una identificación de cr iterios y objetivos , cosa que
anter iormente no exis tía. Estos criter ios se referían a la comerc ializac ión del
país en su mercado objetivo, el cual era el tur ismo nacional, por medio de
planes de desarrollo sector ial y terr itor ial. El sector pr ivado presentó por
primera ves planes de desarrollo, que fueron aprobados por el fondo de
promoc ión tur ístico y por el gobierno. Con esto se buscaba básicamente un
apoyo financ iero para desarrollar los diferentes proyectos.
El resultado más tangible es que el número de turis tas extranjeros que llegaron
a Colombia según el informe presentado en 2005 -casi setecientos mil- aparece
como un resultado lamentable. La mala imagen del país por el tema de la guerr illa, el narcotráfico, la pobreza y la corrupción, condujo a que los pocos
tur istas que llegaban a pr incipio de los años ochentas, se fueran a otros
destinos. Hoy en día, el número de turis tas es muy bajo, a pesar que se ha
presentado una pequeña recuperac ión en los últimos tres años. También se ve
en el crecimiento que tuvo la planta hotelera. (ver anexo 12)
Sin embargo, hay que ser conc iente que la s ituac ión de conflicto interno que ha
vivido el país en los últimos veinte años, agravado por el tema del narcotráfico,
ha desbordado la situac ión de orden y seguridad del país, con el efecto de
mala imagen, como se comentó anteriormente. Es difícil aplicar una ley
tur ís tica, por mejor que sea, en un país con la s ituación que atrav iesa
Colombia. Esta es la realidad que más profundamente afecta al sec tor turístico
y hotelero colombiano.
Por razones obv ias toda esta normatividad que finalmente es un reflejo o
consecuenc ia de las políticas o la falta de ellas, tienen los diferentes gobiernos
cada cuatro años, incidirá negativa y pos itivamente en la empresa objeto de
este estudio.
Grafica 9 Organización del sector turístico y hotelero colombiano
1968 – 1998
PRESIDENCIA DE LA REPÚBLICA
CONPES
DNP
UDRU: Unidad de Desarrollo Regional Urbano
MINISTERIO DE DESARROLLO ECONÓMICO
CORPORACION NACIONAL DE
TURISMO
ENTIDADES TURÍSTICAS Y REGIONALES,
DEPARTAMENTALES Y MUNICIPALES
SUPERINTENDENCIA DE
INDUSTRIA Y COMERCIO
MINISTERIO DE TRABAJO
PROSOCIAL SUPERINTENDENCIA DE SUBSIDIO
FAMILIAR
SENA
MINISTERIO DE EDUCACIÓN
ICFES
INSTITUCIONES EDUCATIVAS TURÍSTICAS
CAJAS DE COMPENZACIÓN
FAMILIAR
Grafica 10 Organización del sector turístico y hotelero colombiano
1999 – ACTUALIDAD
PRESIDENCIA DE LA REPÚBLICA
CONPES
DNP
PLANES DE DESARROLLO TERRITORIAL
MINISTERIO DE INSDUTRIA,
COMERCIO Y TURISMO
DIRECCIÓN DE TURISMO
MINISTERIO DE PROTECCIÓN
SOCIAL
PROSOCIAL SUPERINTENDENCIA DE SUBSIDIO
FAMILIAR
SENA
MINISTERIO DE EDUCACIÓN
ICFES
INSTITUCIONES EDUCATIVAS TURÍSTICAS
CAJAS DE COMPENZACIÓN
FAMILIAR
CAPÍTULO III
La organización hotelera Germán Morales e Hijos y el impacto de las polít icas públicas en la
empresa hotelera colom biana
La personalidad, trayector ia y conducta empresar ial del fundador Germán
Morales Molina llama la atención por el número de innovac iones introduc idas al
sector hotelero. As í mismo ocurrió con la empresa cuando pasó a manos de
sus descendientes .
Germán Morales Molina nació en La Mesa, Cundinamarca, el 24 de marzo de
1916. Hijo de Ramón Morales Hernández y Car lota Molina Cr istancho. Su
padre es tudió sastrer ía y ejerc ió su profesión en La Mesa. Mur ió en 1938 de
una enfermedad en los riñones llamada Uremia. Su madre se dedicó a la
crianza de los hijos: Hernando, Enr ique y Germán. Ella murió en 1954 de un
coma diabético.66
Germán Morales Molina estudió en el Colegio La Salle de Bogotá entre 1922 y
1934. Se destacaba como uno de los mejores estudiantes de su clase. Se
gradúo como contador de la Escuela Nac ional de Comercio en 1937. Mostró
siempre una notable habilidad con los números. No es casual que su v ida
laboral la iniciara en el Banco de Colombia en 1937 donde permanec ió hasta 1943. Desarrolló en esta empresa un manejo ya más práctico como contador .
En este último año, el gerente del Banco, Car los Villaveces, le presentó a
Hernando Pombo Piñeres, Gerente del Hotel Granada de Bogotá, quien estaba
buscando en ese momento, un contador para el hotel. Por esta casualidad,
Germán Morales terminó involucrado en la industria hotelera has ta el final de
sus días, tanto como administrador , como empresario y como dir igente gremial.
66 Entrevista a l a Señora Helena González de Morales. Septiembre 21 de 2005.
Su escuela de espec ializac ión ser ía el mejor hotel de Bogotá y uno de los
mejores del país.67
En 1941 se casó con Cecilia González González (Bogotá, 1918), joven de 25
años que trabajaba en la Contralor ía del Departamento de Cundinamarca en el
edific io de la gobernación ubicado en la avenida Jiménez, junto a la Igles ia San
Francisco. Se conoc ieron porque sus asuntos y lugares de trabajo coincidían
en esa zona. Durante el matr imonio tuv ieron c inco hijos llamados: Germán,
Juan Manuel, Mauricio, A lejandro y María del Pilar.
Izquierda a derec ha: Mauricio Morales G, Cecil ia González de Morales, Germán Morales Molina, Germán Morales G, Juan Manuel Morales G, Alejandro Morales G, Marí a del Pi lar
Morales G68
En 1943, Germán Morales comenzó a trabajar en el departamento de
contadur ía de los Hoteles Granada y Regina de Bogotá, pero al pasar el tiempo
y por haber desarrollado un excelente trabajo en el depar tamento contable de
los dos hoteles , fue ascendiendo poco a poco hasta llegar a la gerenc ia general
de las tradicionales empresas, propiedad de la misma soc iedad. Es te cargo lo
obtuvo gracias a que por su desempeñó técnico y excelentes relac iones con los
clientes y proveedores, se ganó la confianza de la Junta Directiva y del gerente
67 Entrevista a l a Señora Cecilia González de Morales. Enero 20 d e 2005 . 68 Colección Privada
general Hernando Pombo que por entonces estaba preparando su retiro de la
empresa.
Tres años después, debido a los trágicos sucesos del 9 de abr il de 1948
conoc idos como el Bogotazo), el Hotel Regina fue incendiado por lo que Don
Germán continuó gerenc iando únicamente el Hotel Granada. En 1952, el Hotel
Granada fue demolido, para construir en el lote el edific io del Banco de la
República, y fue por esto que los dueños del Hotel Continental, unos
comerciantes italianos que dec idieron invertir en la construcción de otro hotel
grande, con motivo de la Conferencia Panamer icana del año de 1948,
llamaron a Don Germán a tomar el control del proyecto, situado en la Avenida
Jiménez. Cuando llegó a gerenc iarlo, las condic iones de ocupación y en
general de la empresa eran preocupantes.
El proyecto del nuevo edific io que ocupar ía el Granada fue diseñado
originalmente por Vincente Nas i como una torre de oficinas que incluía un local
con mezanine en el pr imer piso y ofic inas sobre los siete restantes. Sin
embargo, la apremiante necesidad de albergar el gran número de v isitantes de
todo el continente, que asistir ían a la IX Conferencia Panamericana, creó la
oportunidad de adaptarlo como hotel de lujo.
Este inesperado cambio determinó que el sótano y mezanine se convirtieran en
cocina y comedor respectivamente. Con las modificac iones, el edificio se
adaptó de manera satisfactor ia al nuevo programa, pese a que hubo necesidad
de ampliar su capacidad. As í se originó la compra del lote contiguo y se integró al volumen principal.69
Después de trabajar como Gerente por cerca de catorce años (1952-1966) en
el Hotel Continental, era elogiado por su exitosa gestión. De recibir un hotel con
problemas de ocupac ión de sus 100 habitaciones, lo entregó con cerca de 220, 69 Alberto Escobar, Guía Bogotá Centro Historica, Guí as Elarqa de Arquitectura. Editorial Gamma S.A . Agosto 2005, p 47
además de excelentes niveles, tanto de ocupación como de rentabilidad, sin
contar la buena imagen dentro del mercado hotelero nacional.
Ef ectivamente, Don Germán se convir tió en representante de los intereses del
sector y del gremio hotelero, como miembro, por cerca de diez años (1958 –
1968), de la junta directiva de la Empresa Colombiana de Turismo –ECT,
entidad de economía mixta, y responsable de la política sec tor ial en ese
entonces. La entidad se liquidó en 1968 para dar paso a la Corporac ión
Nacional de Turismo –CNT, como empresa industrial y comerc ial del Estado.
Como miembro de la junta directiva de la ECT, contribuyó al desarrollo y
construcción de varios hoteles, muchos de los cuales aun funcionan: Tonchalá
en Cúcuta, Guadaira en Melgar , Tamacá en Santa Marta y El Isleño en San
Andrés, entre otros.70 Como líder gremial, siempre se opuso a la liquidac ión de
la ECT, al considerar que el sector privado perdía capacidad de negociación y
de influencia sobre las políticas del sector. Según Juan Manuel Morales
González, “La historia le dar ía la razón, la Corporac ión Nac ional de Turismo fue
una entidad politizada, y durante gran par te de su ex istencia, las relaciones con
el sec tor pr ivado fueron tirantes y dif íciles”.71
70 Entrevista al Seño r Al ejandro Morales Gon zález. Agosto 24 d e 2005. 71 Entrevista al Seño r Juan Manu el Mo rales González. Septiemb re 15 de 2005.
Germ án Morales Mol ina 1965
Como representante del gremio, Germán Morales tuvo as iento en la Junta
Directiva de la Asoc iac ión Interamer icana de Hoteles entre 1961 y 1966,
desempeñando el cargo de Secretario General. Por esta razón viajó por todo el
continente americano, conociendo detalladamente el sector tur ístico y cultivando una cantidad importante de amistades involucrados con la actividad
gremial y hotelera.
Germán Morales Molina en el X aniversar io de ACOTEL. Bogotá 196072
Poseedor de una gran exper ienc ia, información y relac iones comerc iales y
políticas, Don Germán Morales dec idió formar su propia empresa dedicada a la
adminis trac ión de hoteles, al ver una oportunidad de negoc io en la creac ión de
una cadena hotelera nac ional, pues podía explotar tanto su buen nombre como
su conoc imiento en hotelería.
Fue as í como el 16 de agosto de 1968 creó la compañía, Organizac ión
Hotelera Germán Morales e Hijos, bajo la escritura número 3704 (ver anexo 9)
de la notar ia 4ª de Bogotá. La constituyó con capital propio, grac ias al recaudo
de las cesantías de los años trabajados. El capital inic ial fue de $35.000 pesos
y un prés tamo que obtuvo de $15.000 de un amigo, Don Roberto Botero.
La empresa comenzó tomando hoteles en adminis tración. En un lapso muy
corto asumieron los pr imeros. En 1970, ya contaban con c inco hoteles bajo su
adminis trac ión (ver tabla). A l ser una empresa relativamente nueva y carecer
de una estructura administrativa centralizada y con la intención de obtener
recursos adicionales a los de su nueva empresa, Don Germán Morales se
encargaba directamente de la gerencia del Hotel Dann. Sin embargo no era un gerente asalariado en el Dann, sino que dentro del contrato de adminis trac ión
manejaba unos honorarios fijos . A su vez, él mismo, para cada uno de los
hoteles nombraba un gerente y un contador que le reportaba y rendía cuentas
en forma directa. Con esto obtenía que cada hotel contara con un alto grado de
libertad, demas iada autonomía y poco control por parte de la oficina central
para cada uno de los hoteles. Don Germán llegó a administrar el Hotel Dann,
porque la familia Spiw ack, dueña del hotel, tenía conoc imiento de su reputac ión
como administrador de grandes hoteles. Fue as í que lo llamaron a hacer parte
del equipo de trabajo de su empresa.
Tabla 3. Negoc ios tomados en adminis trac ión por la compañía.73 72 Colección Privada
Fuente: Archivo administrativo de la Organización Hotelera Germán Morales e Hijos.
Nombre Hotel Ciudad Fecha Inicio Hotel Ambalá Ibagué Agosto 1969 – abr il 2001
Hotel Morasurco Pasto Agosto 1970 – actualidad Hotel Sinú Monter ía Agosto 1968 – actualidad Hotel Dann Bogotá Noviembre 1969 – noviembre 1980
Hospedería El Libertador Zipaquirá Octubre 1970 – agosto 1980
Grafica 11 ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIÓN HOTELERA GERMÁN MORALES E HIJOS
PRIMEROS AÑOS DE OPERACIÓN 1968 - 1970
JUNTA DIRECTIVA
SECRETARíA GERENCIA GENERAL
AUDITOR
HOTEL SINÚ
MONTERIA
HOTEL DANN
BOGOTA
HOTEL AMBALÁ IBAGUE
HOTEL MORASURCO
PASTO
HOSPEDERIA EL
LIBERTADOR ZIPAQUIRÁ
La familia
Su hijo Germán Morales G. se graduó en economía en la Universidad de
Fordham, Nueva York, en 1967. Regresó a Colombia y trabajó como director
del Departamento de Sistemas del Dinners Club de Colombia. Juan Manuel, su
segundo hijo, se graduó como administrador público de la Escuela Superior
de Administración Pública, ESAP, en 1967 y luego obtuvo becas en hoteler ía y
tur ismo en Austria, España y Bélgica; más adelante trabajó como asesor de la
Corporac ión Nacional de Turismo para la reglamentac ión de los
establecimientos hoteleros de Colombia.
Izquierda a derecha: María del Pilar Morales G, Alejandro Morales G, Maur icio
Morales G, Juan Manuel Morales G, Germán Morales G. Bogotá 196474
Durante los tres primeros años de operac ión, Don Germán Morales estuvo solo
al frente de la empresa. Sus hijos Germán y Juan Manuel se integraron al
negocio en v ista de que había crec ido considerablemente y porque su padre no
podía dir igir y manejar solo la empresa. Ambos lo habían apoyado desde un
princ ipio, como parte de una informal Junta Directiva, a cuyas reuniones
acudían semanalmente, para discutir y exponer sus puntos de v ista sobre los
diversos problemas y soluciones. Como un hecho poco común en las empresas
familiares, donde el fundador muestra fortaleza para llevar las r iendas del
74 Colección Privada
negocio que fundó, Don Germán siempre tuvo la cualidad de oír opiniones de la
gente que lo rodeaba, entre ellas las de sus herederos.
Pero esta participación tan tangenc ial de los hijos no era suficiente. Don
Germán dec idió entonces hacer los parte de la compañía en 1970, oficializando su posesión en los cargos de Sugerente Financ iero y Sugerente de
Operaciones, respectivamente.
El afán princ ipal del fundador y sus hijos en este pr imer periodo (1968 – 1972)
fue consolidar la organización, mantener la en el mercado y sacar la adelante.
Las juntas familiares, que hacía las veces de junta direc tiva, actuaron como un
mecanismo eficaz para lograrlo. Los temas de discusión eran básicamente de tipo interno, que luego de ser identificados se afrontaban en equipo. Gracias a
los estudios prev ios y bastante espec ializados en hoteler ía y adminis trac ión
que adelantaron los hijos, unidos a la gran exper ienc ia del fundador, se
obtenían eficienc ias administrativas en tal sentido. Una de las mayores
dificultades que enfrentaron fue la financ iación, debido a la falta de capital de
trabajo. Luego es taba el problema del talento humano, el serv ic io y la relac ión
con las sociedades propietar ias de los hoteles, pues el esquema era recibir los
de sus dueños en la modalidad de adminis trac ión y no de compra.
Desde entonces y hasta 1979, la empresa aplicó una política de reinvers ión de
utilidades, para solucionar la financ iación de su crecimiento y el manejo
adecuado de los niveles de capital de trabajo y de las operac iones, que ya
abarcaba cerca de diez negoc ios hoteleros tomados en administrac ión. La prac tica del ahorro como v irtud del empresario según el soc iólogo alemán
Wernw e Sombart, se expresó en adelante en la Organización por la v ía de la
reinversión de la gananc ia. Se acer tó porque la Organizac ión no tuvo que
endeudarse en la etapa más difícil, la de crecer. Por otra parte, Germán
Morales no era un gran capitalista y en el país es legendar ia la escasez de
crédito de fomento. Con esta estrategia se evitaba poner en riesgo el
patrimonio de la empresa y la familia, en vis ta de su alta especialización en el
negocio hotelero. Como dijo Don Germán Morales:
Desde un pr incipio hemos practicado la política de reinver tir las utilidades, primero como una solución para formar el capital de trabajo de nuestros hoteles , ante el bajo nivel de capital con el que inauguramos, y segundo como la Organizac ión Hotelera Germán Morales e Hijos es una empresa dinámica, una de las formas para no parar el crecimiento es llevar una política sana de reinvers ión y en esta forma, poder obtener crédito en el mo mento que lo estime mos necesario. Esta es la única forma para que la Organización Hotelera Germán Morales e Hijos pueda crecer.75
La crónica escasez de personal espec ializado en hotelería obligó a desarrollar
internamente activ idades para su localización y reclutamiento. Ante las
dificultades para obtener lo, debieron entonces entrenar personal sin
exper iencia en temas hoteleros. As í los hoteles de la Organización terminaron
por conver tirse en escuela de cada uno de sus trabajadores, porque en el país no ex istían aun institutos de enseñanza espec ializados en hoteler ía y tur ismo.
En 1974, grac ias a la exper ienc ia adquir ida en c inco años de operaciones, los
Morales incurs ionaron por pr imera vez en la venta de un nuevo servic io con
pocos antecedentes en el país. Se trató de serv icios de asesoría y estudios de
factibilidad hotelera. Los primeros contratos que firmaron se relac ionaron con el
funcionamiento de proyectos en Pasto y Cartagena.76
Durante los años setenta se presentó un crecimiento continuo. Los directivos
de la compañía perc ibieron la necesidad de adecuar la estructura
organizacional de la firma, incorporando funcionarios de nivel medio. También
se establecieron procesos para mejorar los s istemas de información, que
permitieron obtener mayores eficiencias. En 1977, ante el crecimiento acumulado, se ajustó la estructura orgánica adicionando una Gerencia
Comerc ial y un Departamento de Relaciones Industriales , que quedó a cargo
de A lejandro, otro de sus hijos, graduado de economía industrial y
adminis trac ión de empresas de la Universidad de los Andes (1974) quien ya
había trabajado en el Banco Interamer icano de Desarrollo BID, en Perú, y
como consultor del Plan de Turismo y Desarrollo de Cuzco COPESCO. En
75 Alejandro Morales Gonzál ez, La Industria Hotelera en Colombia. Nota y Caso , tesis, Facultad de Ad ministración , Universidad de los Andes , Bogotá, 1974 , p 90. 76 Entrevista al Seño r Juan Manu el Morales Gonazález. Septiemb re 11 de 2005
1976, durante ocho meses, tuvo entrenamiento en la compañía hotelera Khaler
Corp. Domiciliada en Rochester, EE.UU.77 Tal experiencia y contacto con el
exterior se sumará en estos años a otras fortalezas que se fueron madurando
en una década definitiva donde se definió el futuro de la Organización.
El funcionamiento de la empresa, al adminis trar hoteles fuera de Bogotá, se
basaba en un control por parte de la ofic ina central, en donde cada uno de los
gerentes de los diferentes hoteles repor taba los resultados de la operac ión
periódicamente, igualmente, tanto Alejandro como Juan Manuel visitaban una
ves al mes los negoc ios de la Organización.
La reestructurac ión hizo énfas is en la formalización de las políticas empresariales. Se tomó la dec isión de modificar la política de reinversión de
utilidades, permitiendo que la empresa pudiera crecer con endeudamiento.
Ef ectivamente, desde 1979 la empresa toma sus primeros créditos para
adquirir sus oficinas de la calle 75 con carrera séptima en Bogotá, y para
partic ipar en las primeras invers iones hoteleras basadas en crédito.
La compañía continuó su proceso de crec imiento, adquir iendo nuevos
contratos de administrac ión de establec imientos hoteleros (Anexo 10), tomando
una política de rendimientos mínimos en los hoteles , lo que llevó a introducir un
manejo corporativo. El paso siguiente de Germán Morales y sus hijos fue tomar
la decisión de adoptar una es trategia basada en la diversificac ión de
actividades de la empresa pero dentro del mismo sector.
77 Entrevista al Señor Alejand ro Moral es González Agosto 13 de 2005. Se nota que la reci a person alidad de Germán Morales y su intención de integrar a todos sus hijos a la empresa familiar, se evidenció cuando presionó a Alejandro para que estudiara hotel ería en México. Ante su negativa y tratando de consegui r su propósito, le mani festó su intención de suspenderle el pago de la universidad, pes e a que era un excelente estudiante. Su hijo adelantó los estudios que quiso pero su desempeño co mo pro fesional lo mu estra incursionando d esde muy joven en proyectos del s ector hotelero fuera del país.
Grafica 12 ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIÓN HOTELERA GERMÁN MORALES E HIJOS
1.970 – 1.977 JUNTA DIRECTIVA
AUDITORÍA
GERENCIA GENERAL
ASESORIA JURIDICA
COMITE DE POLITICAS DE
PERSONAL
COMITÉ DE ESTUDIOS
DE MERCADO
VENTAS
SUB-GERENCIA FINANCIERA
COSTOS CONTABILIDAD DEPARTAMENTO ESTADÍSTICA
SUB-GERENCIA OPERATIVA
DEP. MANTENIMIENTO
DEP. HABITACIONES
DEP. ALIMENTOS Y BEBIDAS
AUDITORIA EN CADA
HOTEL
GERENCIA HOSPEDERIA
EL LIBERTADOR ZIPAQUIRÁ
GERENCIA HOTEL DANN
BOGOTÁ
GERENCIA HOTEL
CARIBBEAN SAN ANDRÉS
GERNCIA HOTEL SINUMONTERÍA
GERENCIA HOTEL
AMB ALÁ IBAGUE
GERENCIA HOTEL
MORASURCO PASTO
SUB.GERENTE
CONTABILIDAD MANTENIMIENTO HABITACIONES ALIMENTOS Y BEBIDAS
Grafico 13 ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIÓN HOTELERA GERMÁN MORALES E HIJOS
1.985 – 1.996
JUNTA DIRECTIVA
PRESIDENCIA
REVISOR FISCAL
AUDITOR
ASESORES LEGALES
COMITÉ ADMINISTRATIVO
GERENTE ADMINISTRATIVO
AUDITOR JUNIOR
AUDITOR SENIOR
VICEPRESIDENCIA FINANCIERA
CONTADOR
GERENTE RELACIONES
INDUSTRIALES
PERSONAL
MANTENIMIENTO
SERVICIOS GENERALES
VICEPRESIDENCIA OPERACIONES
ASISTENTE CAFETERIAS
ASISTENTE CAMPAMENTOS
GERENTE MERCADEO
GERENTE VENTAS
DIRECTOR VENTAS
PROMOTOR PROMOTOR
A finales de la década del setenta la empresa introdujo el concepto de
mercadeo en la operación normal de la organización, afectando positivamente
el volumen de ventas. Es ta dec isión antic ipada ayudó a enfrentar la reces ión
que el país tuvo a principios de los años ochenta.
Hasta finales de los setenta, en la empresa el concepto era de ventas directas.
Con la retirada de Germán Morales G, los otros socios hermanos, consideraron
que era necesario incorporar a al empresa el concepto de mercadeo, tanto a la
empresa como a los hoteles que operaban. Se inició un proceso de hacer los
estudios de mercadeo por hotel, aplicando en ese entonces la matr iz DOFA y
tratando de definir una estrategia a nivel corporativo y por hotel. Para apoyar
esta labor la empresa contrató profes ionales de la Universidad de los Andes,
quienes conocían a Alejandro Morales, por ese entonces, profesor de la
Facultad de Administración. Fue una buena exper ienc ia y lograron resultados
que permitieron a la empresa enfrentar la crisis de principios de la década de
los ochenta.
En 1980, los directivos de la empresa (específicamente los hijos), consideraron
que su crec imiento en el sector hotelero no podía mantenerse en los índices
que tuvo durante la década de los setenta, por la simple razón, de que la oferta
de nuevos establec imientos hoteleros había disminuido considerablemente. Por
esto concluyeron que debían explorar áreas nuevas afines con la hotelería
donde pudieran aplicar su conoc imiento y experiencia. De esta manera
establecieron que la venta de servic ios corporativos o instituc ionales,
particularmente el de alimentac ión interna en empresas, contaba con demanda
pero con poca oferta, de ahí que el potencial de crec imiento del nuevo frente de
actividad estaba a la v ista. Con esta aprec iac ión y la ev idente oportunidad que
existía, tomaron su primer contrato con la multinacional York que les pidió
atender los serv ic ios en sus ofic inas de Bogotá.
En este per íodo la empresa realizó por primera vez en su historia, inversiones en infraestructura hotelera manteniendo la constante de asumir su
adminis trac ión. También realiza una inversión importante en la adquisic ión de
las oficinas de la carrera séptima, anter iormente mencionadas.
Un hecho que afectará la sociedad familiar es el retiro del socio y ejecutivo de
la empresa, Germán Morales González , quien pasó a vivir a Estados Unidos a
raíz de su matr imonio con Luisa Millitello, c iudadana amer icana de ascendencia italiana a quien había conoc ido durante su periodo de estudio en Nueva York. 78
Este retiro deja vacante la V icepres idencia Comercial de la compañía y obliga a
modificar la estructura organizac ional. Se crea el área financ iera para mejorar
el nivel de control de los recursos de la empresa y así cumplir con las
obligaciones financieras. Es te retiro que aparentemente creó traumatismos
internos en la organización, terminó favoreciendo a la empresa en un futuro.
A mediados de la década de los ochentas, a don Germán Morales Molina le
diagnosticaron la enfermedad de Parkinson, la cual limitó, de manera gradual
pero acelerada en los siguientes años, su partic ipac ión en las actividades de la
compañía. Esto, unido al retiro del hijo soc io, condujo a que la Organizac ión
pasara a ser dirigida por Juan Manuel Morales González , V icepresidente de
Operaciones, y por su hermano menor, Alejandro Morales González, Vicepresidente Financiero.
Bajo la estrategia de diversificación, el crecimiento del área de alimentac ión
industrial se conv irtió en uno de los frentes de ac tiv idad más dinámicos. La
empresa incurs ionó en la administrac ión de campa mentos mineros y firmó un
78 De esta unión existen tres hijos. Luisa Millitello nunca se log ró ad aptar a Colombia ni al estilo de vida de la familia d e los Morales . Por este motivo, en 1983, G ermán Moral es to mó la decisión de irse a vivir a Miami.
acuerdo de consorcio con la compañía inglesa Grand Metropolitan,79 para la
operación de es te tipo de negoc ios en Colombia. Obtuvo contratos muy
valiosos , como los del Cerrejón en la Guajira, Cerromatoso en Córdoba y Caño
Limón en Arauca, entre otros.
A mediados de la década de los noventa, los directivos de la Organizac ión,
también retomaron el área de consultor ías y asesor ía, cons iderando que la
empresa tenía una gran exper iencia y podía aplicar las en esas áreas. El
resultado ha lo largo del tiempo ha sido aceptable pero podr ía ser mejor . Se
cons idera que el problema ha s ido una falta de definic ión de un programa de
mercadeo y asignar una estructura propia para esta línea de negocio que tiene
excelentes perspectivas dado el potencial y los desarrollos por alcanzar en un país con un sector bastante.
Igualmente, la compañía se convirtió en la empresa innovadora en el desarrollo
del concepto de hoteles resort, cuando por pr imera vez abrió en el país un
establecimiento de es te tipo, el Hotel Girardot Resort, en 1991, aprovechando
con esto, los incentivos tributarios propuestos por el gobierno de César Gav iria.
Por la misma época, par ticiparon en el desarrollo de nuevos proyectos
hoteleros en Bogotá, con el pr imer hotel suites abierto en Colombia, el
Embassy Suites. Adicionalmente intervinieron en la ampliac ión del Hotel
Cosmos 100, que hizo parte del desarrollo hotelero en el norte de Bogotá,
impulsado por el turismo hospitalario proveniente de las Antillas, Venezuela y
otros Países de Centroamérica y Suramérica.80 A mediados de los noventa
compraron el Hotel Sinú en Monter ía.
Este último se compró en 1994 al Banco Ganadero, después de veintiséis años
de operarlo como administrador. Por normas de la Super intendenc ia Bancar ia
el Banco tuvo que venderlo por no tratarse de un negoc io a fin a su objeto
social. Las negoc iaciones se hic ieron cons iderando unas condiciones de valor,
crédito y forma de pago muy favorables que le permitieron a la empresa tomar
79 Emp resa inglesa, d edicad a a la administración de hoteles , campamentos y cafeterí as, l a cual era una de las empresas más i mportantes para ese entonces en el tema de soporte de vida en campamentos . 80 Tarud Castellanos, 2001.
la decisión de comprarlo, a pesar de la s ituación que atravesaba el hotel, con
respecto a la baja ocupac ión, estado de la planta fís ica muy regular y el estado
de orden público de la región bastante difíc il.81
Los primeros años después de la adquisición fueron bastante complicados, pero afortunadamente la política de invertir en la propiedad, de manera anual,
permitió la recuperac ión f ísica. As í mismo se hizo una inversión importante en
la renovación del recurso humano y hoy en día el hotel se encuentra en muy
buenas condic iones, tanto f ísicas como de servic io, con un incremento anual en
los índices de ocupac ión.82
Con el nuevo c iclo de crecimiento de la empresa, los directivos consideraron fundamental mejorar los sistemas de información y control. Dec idieron hacer
una inversión cons iderable en el desarrollo de su propio softw are para llevar las
operaciones. Esto permitió tener un mayor control y eficiencia de los procesos
productivos de la empresa, así mismo una mayor competitiv idad en el sector.
Para es te momento la Junta Directiva de la Organización es taba constituida por
los c inco hermanos: Germán, Juan Manuel, Maur icio, Alejandro y María del
Pilar Morales González, quienes vieron una opor tunidad de negocio en el
desarrollo de proyectos en turismo, promoviendo urbanizac iones tur ísticas. Con
esta v isión, decidieron adquirir el terreno contiguo al Hotel Girardot Resort, para
desarrollar un proyecto urbanístico, vendiéndolo por propiedad hor izontal.
La internacionalización
A pr incipios de la década de los ochentas empiezan a conformarse empresas
hoteleras nacionales, las cuales tenían como referenc ia la compañía Germán
Morales e Hijos. Después de ceca de veintic inco años, sus empresas con un
81 Entrevista a l a Señora Ángela Rodríguez Pico. Octub re 15 de 2005 82 Entrevista al Seño r Al ejandro Morales Gon zález. Noviembre 18 de 2005
buen nivel de madurez, ex itosas, algunas con operaciones internacionales y
con un futuro prometedor.
Hacia 1988 los gerentes y soc ios decidieron entrar en un proceso de
internacionalización, par ticipando en el mercado hotelero estadounidense, específicamente en Miami, en donde llegó a tener dos hoteles en
adminis trac ión. También y por primera vez, tuvo la exper ienc ia de trabajar con
franquicias internacionales como Best Western y Quality Inn. La decis ión de
desarrollar la empresa en Mia mi, se tomó a finales de la década de los
ochentas y fue producto de que Germán Morales G. llevaba varios años
viviendo en esa ciudad, trabajando en el sector turístico y conocía bastante
bien el comportamiento de la ciudad y de sus diferentes zonas. Se consideró que era una gran for taleza tener a uno de los socios en la ciudad y se inició el
proceso de selecc ión de negocios potenciales con perspectiva de futuro y
acordes con la capacidad financiera de los socios y de potenciales
invers ionistas que estuv ieran interesados en acompañar a la empresa en su
etapa de expansión.
Izquierda a derecha: Juan Manuel Morales G, Alejandro Morales G, Germán
Morales G, María del Pilar Morales G, Germán Morales Molina. Bogotá 199283
Esta fue una etapa interesante, donde la empresa y sus ejecutivos aplicaron
toda su experiencia de años de trabajo y donde pudieron comprobar que era posible para la empresa colombiana trabajar y desarrollarse en un mercado tan
competitivo y diferente al colombiano. Es importante tener en cuenta que esta
decis ión se tomó cuando la economía colombiana era cerrada y el concepto de
globalización hasta ese momento era bas tante incipiente.
Con la apertura económica a pr inc ipios de los años noventas llegan las
primeras marcas de franquicia, las cales incentivan y generan confianza a los invers ionistas locales en el per iodo en que se generó una nueva oferta de
hoteles. Este es el caso de Tour Points de Sheraton, as í mismo llegan dos
compañías a operar hoteles con su marca, como es el caso de Sofitel de
Francia y Melia de España.84
A pesar de la apertura y el proceso de globalización, puede concluirse que en
Colombia hay muy pocas compañías internacionales, ya sean operadoras con
su marca o por medio de franquicia. Si se hace un análisis de la cantidad de
marcas que hay en el mercado internacional o al mirar los países
latinoamer icanos, donde se encuentran un número importante de marcas
operando, Colombia muestra uno de los menores desarrollos en este frente.
La razón principal, según el concepto de A lejandro Morales G., es la radicalización del conflicto que vive el país desde hace cerca de veintic inco
años, que ha generado una pés ima imagen del país en el mundo, impidiendo
que Colombia se inser te como un destino tur ístico en las princ ipales mercados
emisores. Es importante mencionar el problema de nuestro país con respecto
al cr imen organizado, el cual limita de una forma cons iderable el tipo de turista
que v iene a Colombia.85
83 Colección Privada. 84 Tarud Castellanos, 2001. 85 Entrevista al Seño r Al ejandro Morales Gon zález. Noviembre 1 de 2005
Esta situac ión impide que el país tenga corr ientes turís ticas mas ivas y por este
motivo, a las compañías hoteleras internacionales no les interesa establecerse
en Colombia, al no presenciar un mercado potenc ial rentable. Solo basta citar a
España que recibió en el año de 2004 cerca de noventa millones de turis tas extranjeros y en Colombia no alcanzamos los setecientos mil. Por otra parte, el
tur ismo y la hotelería son muy débiles incluso en destinos turísticos de gran
potencial, como el caribe colombiano, princ ipal mercado de los hoteles de
diversos estándares, que operan generalmente con base en la demanda
interna.
El 27 de enero de 2001, después de muchos años de enfermedad, muere uno de los pioneros de la moderna hoteler ía en Colombia86, Don Germán Morales
Molina, a la edad de 84 años de edad.
Las actividades rutinarias propias de la empresa, tales como el control, la
adminis trac ión y las políticas, entre otras, continúan siendo el día a día de los
hermanos Morales. Sin embargo, la his tor ia de la administrac ión sufre cambios
estructurales, gracias a las perspectivas de nuevos negocios hoteleros en el
año de 2005.
Los problemas En la década de los noventas, el gobierno de César Gavir ia Trujillo promov ió la
apertura económica del país, que acompañó paralelamente de medidas en el
terreno laboral, para flexibilizar un poco la r igidez del código laboral de ese
entonces; las reformas permitieron modificar el s istema pens ional y el de
régimen cesantías, etc. Los empresar ios se enfrentaron a nuevas condic iones y
a un nivel de competenc ia que no habían vivido.
En el pr imer año de gobierno de Gaviria, el país tuvo una nueva constituc ión
que modificó de manera radical la de 1886, creando numerosas obligaciones
86 Entrevista al Arquitecto Jo rge Val encia Caro . Septiembre 8 de 2005
en mater ia social, s in prever la capacidad económica real del Estado para
financ iar los programas. La aplicac ión de la nueva constituc ión generó en el
tiempo un problema de déficit fiscal que los diferentes gobiernos trataron de
financ iar con mayores impuestos – cerca del 4.0% del PIB – y con crédito
interno y externo. Es ta situac ión conllevó a un incremento de las tasas de interés y al estado a competir con el sector privado, por los recursos
disponibles de crédito.87 A través de la década de los noventa, el défic it fiscal
se volvió crónico llegando a niveles preocupantes e incrementándose la deuda
del gobierno central a porcentaje importantes en relación al PIB.
Esta mayor expans ión no es acompañada con mejores índices de
productividad y de ahorro e inversión. La inflación se mantuvo en niveles
suprema mente altos y el nivel de tasas de interés fue tan elevado que incentivó
la llegada de recursos externos para favorecerse de esas tasas, pero no para
invers ión en el aparato productivo del país. El sector privado por su parte,
aumentó su endeudamiento externo, al permitírsele, con la apertura
económica, y aprovechar tasas de interés más favorables que las internas.
Los diversos factores generaron una revaluac ión del peso en relac ión al dólar, -
a pesar de políticas de devaluac ión importantes – favorec iendo las
importac iones, afectando al sector productivo y a la tasa de empleo del país. La
tasa de crecimiento económico empezó a disminuir y a no responder a las
requeridas para mantener tasas de empleo y disminuir las de pobreza.
Para enfrentar el problema de una posible hiper inflac ión, el Banco de la
República aplicó medidas para incrementar aún más las tasas de interés,
incubando un proceso recesivo, que llegó a su punto más cr ítico en 1999.
Para ese año, el crecimiento negativo del PIB fue de un 4.4% del PIB,88 c ifra no
vista desde la cris is de los años treinta (1931), en un país que a pesar de sus
problemas económicos y su permanente estado de violenc ia, había mantenido
un crec imiento es table durante muchos años. Esto trajo cons igo la acelerac ión
87 Migu el Ángel Bustos Uribe ,La política, la interven ción económi ca y el manejo fiscal en Colombia , Observatorio de la E cono mí a Latinoameri cana 41, agosto 2005, p 2 88 www .criticon colo mbia.tripod.com.co/ expresi2.ht ml
de la expatriac ión de capitales y la emigración de los colombianos, como
consecuenc ia de la incertidumbre y la falta de confianza frente al futuro de la
economía y el problema soc ial que enfrentaba el país.
El sector productivo se v io afectado en este per íodo por diversos fac tores que no pudo controlar, como la alta inflación, incrementos salariales elevados,
incremento de las tasas de interés y de las tar ifas tributar ias, revaluac ión,
competencia desleal por la influencia de dineros producto de la droga, altos
niveles de contrabando, etc . Este entorno implicó al sector de servicios y la
industria que muchas empresas empezaran a presentar disminuc ión de su nivel
de utilidades, y en muchos casos, grandes perdidas , las cuales se manifestaron
en el deterioro del bienestar general del país.
En la década de los noventa además, se agravó aún más el problema del
narcotráfico y sus efectos en la economía real, al permear la soc iedad y el
estamento político – basta recordar el proceso 8.000 -. Se generó un
desequilibr io en la oferta con una competencia desleal, de la cual el sector
hotelero no estuvo exento.
En la década de los noventas igualmente, frente a tanta calamidad económica,
política y social, por efec to del enfoque soc ial de la Constitución de 1991, el
tur ismo soc ial adquir ió preponderancia, tomando las Cajas de Co mpensación el
papel en su desarrollo. Infor tunadamente estas entidades dec idieron construir y
operar hoteles de gran calidad y servicios, s in responder al tema de tur ismo
social, generando una competenc ia des leal a la hoteler ía formal, con tarifas subs isdiadas y compitiendo al mismo mercado. Esto incidió en parte, durante el
primer quinquenio de los noventas, en un desmesurado incremento de la planta
hotelera, la cual fue financiada con recursos del mercado, crédito – ex istía un
nivel de liquidez alto en la economía–, dineros del narcotráfico e inversiones de
las Cajas de Compensac ión. El caso de San Andrés y providenc ia fue
dramático. Este crec imiento, acompañado por una caída gradual de la
demanda por efecto de la s ituac ión económica del país, llevó a que los índices
de ocupación de la hotelería cayeran de manera abrupta afectando las tarifas
en términos reales y nominales. La hoteler ía se enfrentó a una situación nunca
vista con anter ioridad.
En el per iodo también se presentó un proceso de recrudec imiento de la
violencia, ya no sólo por efec to de los dineros del narcotráfico s ino por su
relac ión con los grupos guerr illeros de izquierda y el florecimiento de los grupos
paramilitares. Es ta situación afectó bas tante al tur ismo y a la hotelería.
Especialmente se acabó el turismo receptivo debido a la mala imagen del país
en el ex ter ior. Por su par te, el turismo interno llegó a niveles mínimos, al
desaparecer el tur ismo por carretera ante la inseguridad y el temor a quedar
secuestrado el tur ista colombiano con la modalidad de las “pescas milagrosas”.
Para la Organización Hotelera Germán Morales e Hijos , esta situación la afecta
de manera importante y le genera una gran cris is, de la cual no puede salir,
prec ipitándola a una s ituación de concordato a princ ipios de 1999. La realidad
del país y las políticas para el sector definitivamente dejan un muy pobre
balance. Pese a esto permanece la figura del empresar io, la empresa familiar y
la hotelería luchando con un entorno complejo y lleno de res tricc iones que en
conjunto todos ellos deben capotear para mantener una activ idad que genera
empleo, bienestar , recreación y riqueza.
Grafico 14
ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIÓN HOTELERA GERMÁN MORALES E HIJOS 1.997 – 2.005
JUNTA DIRECTIVA
PRESIDENCIA
REVISOR FISCAL
AUDITOR
ASESORES LEGALES
COMITÉ ADMINISTRATIVO
VICEPRESIDENCIA FINANCIERA
CONTADOR
VICEPRESIDENCIA OPERACIONES
ASISTENTE CAFETERIAS
ASISTENTE CAMPAMENTOS
GRENTE COMERCIAL
GERENTE VENTAS
DIRECTOR VENTAS
PROMOTOR PROMOTOR
CONCLUSIONES
Definitivamente las políticas públicas siguen mostrando que en el desarrollo
histór ico, económico, soc ial y empresarial colombiano no se constituyen en un
verdadero factor que potenc ia lo que pretenden. Parc iera que pesara más la
complejidad de la geografía y el entorno político para influir negativamente en
ese desarrollo. Al menos eso es lo que permite observar es te caso. También
reafirma el relativ ismo de Safford, cuando concluye que definitivamente las
políticas públicas en Colombia en el siglo XIX no tuv ieron efecto en el impulso a
la economía y la activ idad empresar ial. Esta conclus ión parec iera extenderse al
siglo XXi pues el caso de la hoteler ía y el turismo para el que ex iste una sabia
normativ idad no parece beneficiarse de los intentos promovidos desde el
Estado, un s iglo después, es decir , no afectan como se espera al sector sobre
el cual quieren inc idir y tampoco han servido mucho para hacer impulsar la
actividad empresar ial.89
El sector turístico cerca de cuarenta años, ha sido considerado por los
diferentes gobiernos como un sector estratégico para el desarrollo económico
del país, como generador de empleo, divisas, aporte al Producto Interno Bruto,
etc. pero las cifras no muestran los resultados espectaculares que anunc ian los
discursos y los tex tos de los planes de desarrollo como se pudo mostrar . Para
descontento de la oposic ión, únicamente el gobierno actual ha tenido una c lara
conc ienc ia de la importancia del sector y su aporte, además de los benefic ios
89 Frank Safford , Los valores so cioculturales, las estructuras y las políticas en el desarrollo colombiano , Universidad de los Andes , Cáted ra Co rona 5, 2002, p. 21, 49.
que la industr ia tur ística y hotelera ofrece al crecimiento de la economía y al
bienestar social.
Todos los planes de desarrollo que han contemplado los diferentes gobiernos
al tur ismo como un sector para apoyar su desarrollo, han quedado tr istemente como letras muertas.
En general las normas expedidas por los diversos gobiernos, s iendo la más
importante la Ley General de Tur ismo, la Ley 300 de 1996 durante la
pres idencia de Ernesto Samper Pizano no ha inc idido de manera estructural en
el sector hotelero. Tampoco en empresas hoteleras serias y bien manejadas
como es el caso descr ito.
El tur ismo y la hotelería por sus caracterís ticas tan par ticulares, antes que
normas legales, requieren de factores exógenos como son la seguridad del
país, buena imagen de una manera constante y cons istente, para que la
industria pueda tener un desarrollo natural. Infor tunadamente el país no ha
tenido por mucho tiempo estos dos importantes factores, y la generación de
normas, por más bien intenc ionadas, no generan los efec tos deseados por el
peso que tienen los factores anteriormente menc ionados.
Las normas jur ídicas que los diferentes gobiernos han generado, en general,
han s ido para estimular la ofer ta y lograr una regulación de la misma, pero los
invers ionistas privados por más beneficios, exenciones, etc. que obtengan no
están dispuestos a arriesgar inversiones en países con un alto r iesgo y en sectores como el tur ismo que están afectaos directamente con el estado de
conflicto e incer tidumbre que ha tenido Colombia durante tantos años. El mejor
incentivo para un invers ionista y un operador hotelero es contar con una
demanda estable, en constante crec imiento.
El crecimiento del sector ha sido muy bajo por estas razones. Todo indica que
a pesar de las buenas intenciones del actual gobierno de Álvaro Ur ibe,
mientras el país continúe en el estado de conflicto, insegur idad y mala imagen,
será muy dif ícil tanto a corto como a mediano plazo que se presente un cambio
significativo en la demanda interna y externa, que permita un crecimiento
importante de la planta hotelera.
Empresa y Em presario
Después de haber terminado esta investigac ión de la Organización Hotelera Germán Morales e Hijos, me parece importante recalcar algunas cosas:
Los investigadores colombianos han cons iderado al empresar io como un
personaje desme mor iado, pero en este estudio se demostró totalmente lo
contrario, pues a lo largo del capítulo donde se analizaba la historia de la
Organización German Morales e Hijos , se pudo ver la conciencia histórica que
tiene tanto Juan Manuel Morales González como Alejandro Morales González.
Esta exper iencia es muy gratificante desde el punto de v ista de cómo la histor ia
está presente dentro de los empresarios, y estos al mismo tiempo, tiene la
disposic ión de pasarme a mí ese conocimiento de algo tan importante como es
la Organización Hotelera Germán Morales e Hijos para las tres generaciones
de la Familia Morales.
Es importante resaltar la cultura de sucesión que maneja la empresa, pues
Germán Morales Molina como su fundador decide transmitir y ceder más que a
sus hijos, a gerentes profesionales, caracter izándose por su manejo técnico y
financ iero, estrategas, los cuales tiene un claro concepto del mercado,
lográndose diversificar pero sin perder el core bus iness de la compañía.
Tuvieron la capac idad de sacar negocios adelante en el momento que se
pensaba que no tendr ían ningún futuro, un perfecto ejemplo es la adquisic ión
del Hotel Sinú en Monter ía.
Es necesar io resaltar también que la cultura organizac ional de la empresa, de
la que trata Erro (2003) así no sea el tema central de esta investigación, sí trata
de identificar los elementos esenciales que se han transmitido a dos
generac iones, las cuales hacen parte de la compañía, en cuanto a los elementos de identidad. Uno de ellos es el énfas is en la buena administrac ión,
en la cual evidentemente influye el factor educativo. Por otro lado, dentro de la
cultura organizacional, es importante resaltar la innovación Shupeteriana que
ha realizado la Organizac ión en varios aspectos dentro del sec tor .
Para comenzar, la compañía decidió atender el sector hotelero tanto en
pequeñas ciudades grandes como en c iudades intermedias, como por ejemplo: Tunja, Pasto, Monter ía, Ibagué, Cúcuta, Bucaramanga, etc. ese era un
mercado poco atendido por la hoteler ía de altos estandares. Asimismo, actuó
bajo el concepto de cadena veinticinco años antes que se crearan las cadenas
hoteleras nac ionales , as í mismo antes de la llegada de cadenas
internacionales, esta organizac ión colombiana ya había iniciado su
internacionalización pese a las dificultades que ofrece la operación de
empresas de este tipo. GMH incursionó en el mercado internac ional, cuando
ninguna empresa hotelera había considerado la pos ibilidad de hacer lo.
Por último, pero no menos importante, fue la creac ión del primer Hotel Resort
en el país, como un negocio rentable en el largo plazo.
Con esta empresa y sus directivos es una importante prueba de que se puede innovar y operar hoteles en este país con las limitac iones de mercado
menc ionadas en esta investigación.
Al terminar esta investigac ión, me pude dar cuanta la exper ienc ia tan
gratificante que fue haber realizado este proyecto de grado, pues sin darme
cuenta conocí aspectos tanto familiares como empresar iales que en algunos
momento se daban por obvios pero que en realidad tienen una histor ia.
Ayudo a reforzar mi formación en la historia del desarrollo empresar ial,
afianzando conceptos, teorías, que por no estar en contacto con ellas se fueron
olvidando, pero lo importante en aspecto es ver como a media que pasa el
tiempo se pueden llegar a conceptualizar todos los conceptos de una forma
mucho más concisa y clara, pues uno de los problemas que se presentaron a lo largo de este tiempo, fue la dificultad que tengo o que tenía para lograr
hacerme entender .
En mi concepto, en el campo de la historia empresar ial en Colombia no ha
explotado el potencial que tienen muchas de las empresas colombianas, pero
en este caso específ ico, el de la organizac ión hotelera Germán Morales e Hijos
se podr ía decir que ser ía interesante estudiar el caso de cada uno de los
hoteles que hicieron parte de la empresa.
Un aspecto muy importante es recuperar tanto el archivo histórico como el
adminis trativo de la compañía, pues con esto se podr ía analizar mas a fondo su
estrategia, sus políticas, su es truc tura, de una forma mucho más cuantitativa,
dándole un enfoque distinto a la historia.
Por ultimo, pero no menos importante es la realizac ión de un documento sobre
el concordato por el que paso a finales de la década de los 90, pues se
mostrar ía la capacidad que tiene es ta empresa para sobreponerse a los
problemas, divers ificando sus negocios , pero siempre con una ac titud calmada,
mostrando una fuerza interna que les pide salir adelante.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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2. REVISTAS
Operación Hotelera en Colombia 1990, COTELCO, Bogotá 1991
Operación Hotelera en Colombia 1991, COTELCO, Bogotá 1992
Operación Hotelera en Colombia 1996, COTELCO, Bogotá 1997
Operación Hotelera en Colombia 1998, COTELCO, Bogotá 1999
Operación Hotelera en Colombia 1999, COTELCO, Bogotá 2000
3. DOCUM ENTOS OFICIALES
Plan de Desarrollo 1.970-1.974, Las Cuatro Estrategias.
Plan de Desarrollo 1.984 – 1.986, Cambio con Equidad. Plan de Desarrollo 1.994 – 1.998. Salto Social
Ley 300 de 1996, Ley general de turismo
Ley 788. Diciembre 27 de 2.002
Ley 498 de 1998
Decreto 1075 de 1997
Resoluc ión 0119:Reglas para los prestadores de servicios turísticos, Febrero
12 de 2002
3.1. DOC UM ENTOS CONPES
Certificados Tur ísticos
Optimización de los instrumentos del desarrollo empresarial.
4. ENTREVISTAS
Señora Cec ilia González de Morales.
Señora Helena González de Morales.
Señor A lejandro Morales González.
Señor Juan Manuel Morales González.
Señor Mauricio Morales González. Señora María del Pilar Morales González.
Arquitecto Jorge Valencia Caro.
Señor Manuel Bermúdez.
Señora Ángela Rodríguez Pico.
Señor Guillermo Ortiz Gómez.
5. PORTALES DE INTERNET
www .moncomercio.gov.co
www .uned.es
www .gobiernoenlinea.gov.co
www .cotelco.org
Anexo 1. Certificados de desarrollo turístico
CERTIFICADOS DE DESARROLLO TURISTICO
En peso s const antes d e 1998
AÑO I.P.C (*) INCENTIVOS AJUST E AL IPC ACUMULADO 1971 14.01% $ 9.915.281,00 - $ 9.915.281
1972 14.03% $ 12.401.465,89 $ 1.389.131 $ 23.705.878 1973 24.04% $ 68.621.086,00 $ 3.325.935 $ 95.652.898
1974 26.34% $ 5.910.206,00 $ 22.994.957 $ 124.558.061
1975 17.77% - $ 32.808.593 $ 157.366.655
1976 25.74% $ 17.129.132,00 $ 27.964.055 $ 202.459.841
1977 28.71% $ 7.219.922,00 $ 52.113.163 $ 261.792.926 1978 18.43% $ 64.583.858,00 $ 75.180.749 $ 401.537.533
1979 28.80% $ 11.489.298,00 $ 74.003.367 $ 487.030.199
1980 25.85% $ 59.817.950,00 $ 140.264.697 $ 687.112.846
1981 26.86% $ 27.256.249,00 $ 177.618.671 $ 891.987.765
1982 24.03% $ 153.810.508,00 $ 235.127.975 $ 1.280.926.248 1983 16.64% $ 135.735.262,00 $ 307.806.577 $ 1.724.468.088
1984 18.28% $ 143.672.895,00 $ 286.951.490 $ 2.155.092.472
1985 22.45% $ 212.955.235,00 $ 393.950.904 $ 2.761.998.611
1986 20.95% $ 47.900.294,00 $ 620.068.688 $ 3.429.967.594
1987 24.02% $ 121.477.255,00 $ 718.578.211 $ 4.270.023.060 1988 28.12% $ 40.684.590,00 $ 1.025.659.539 $ 5.336.367.188
1989 26.12% $ 47.294.360,00 $ 1.500.586.453 $ 6.884.248.002
1990 32.36% $ 241.916.340,00 $ 1.798.165.578 $ 8.924.329.920
1991 26.82% $ 64.966.340,00 $ 2.887.913.162 $ 11.877.209.422
1992 25.13% $ 66.964.814,00 $ 3.185.467.567 $ 15.129.641.803 1993 22.60% $ 1.140.662.939,00 $ 3.802.076.985 $ 20.072.383.727
1994 22.59% $ 1.285.927.969,00 $ 4.536.358.722 $ 25.894.670.419
1995 19.46% $ 120.701.779,00 $ 5.849.606.048 $ 31.864.978.245
1996 21.63% $ 510.330.540,00 $ 6.200.924.767 $ 38.576.233.552
1997 17.68% - $ 8.344.039.317 $ 46.920.272.869 1998 $ 7.956.661.037,00 $ 8.295.504.243 $ 63.172.438.149
Precio corrientes $ 12.576.006.604,89
Precios
constantes $ 63.172.438.149,37
(*) IPC utilizado para ac tualizar el val or en pesos constantes de 1998
Anexo 2 Fondo de inversión turística
CREDITOS OTORGADOS POR EL FITUR En peso s const antes d e 1998
AÑO I.P.C (*) INVERSIÓN AJUST E AL IPC ACUMULADO 1969 8.70% $ 5.400.000,00 - $ 5.400.000,00
1970 6.60% $ 42.600.000,00 $ 469.800,00 $ 42.600.000,00
1971 14.01% $ 18.200.000,00 $ 2.811.600,00 $ 63.611.600,00 1972 14.03% $ 92.800.000,00 $ 8.911.985,16 $ 165.323.585,16
1973 24.04% $ 22.600.000,00 $ 24.194.899,00 $ 211.118.484,16
1974 26.34% $ 24.700.000,00 $ 50.752.883,59 $ 286.571.367,75
1975 17.77% $ 12.000.000,00 $ 75.482.898,27 $ 374.054.266,01
1976 25.74% $ 83.200.000,00 $ 66.469.443,07 $ 523.723.709,09 1977 28.71% $ 98.400.000,00 $ 134.806.482,72 $ 756.930.191,80
1978 18.43% $ 90.300.000,00 $ 217.314.658,07 $ 1.064.544.849,87
1979 28.80% $ 147.700.000,00 $ 196.195.615,83 $ 1.408.440.485,70
1980 25.85% $ 246.600.000,00 $ 405.630.854,12 $ 2.060.671.319,82
1981 26.86% $ 228.600.000,00 $ 532.683.536,17 $ 2.821.954.846,04 1982 24.03% $ 1.104.800.000,00 $ 743.867.300,04 $ 4.670.622.256,04
1983 16.64% $ 726.800.000,00 $ 1.122.350.504,10 $ 6.519.772.660,14
1984 18.28% $ 184.500.000,00 $ 1.084.890.170,65 $ 7.789.162.830,78
1985 22.45% $ 623.600.000,00 $ 1.423.858.965,47 $ 9.836.621.796,25
1986 20.95% $ 531.300.000,00 $ 2.208.321.593,26 $ 12.576.243.389,51 1987 24.02% $ 707.400.000,00 $ 2.634.722.990,10 $ 15.918.366.379,61
1988 28.12% $ 1.293.700.000,00 $ 3.823.591.604,38 $ 37.896.810.973,47
1989 26.12% $ 1.679.000.000,00 $ 5.915.227.025,10 $ 28.629.885.009,10
1990 32.36% $ 1.788.800.000,00 $ 7.478.125.964,38 $ 37.896.810.973,47
1991 26.82% $ 12.263.408.031,02 $ 50.160.219.004,49 1992 25.13% $ 13.452.970.737,00 $ 63.613.189.741,49
1993 22.60% $ 15.985.994.582,04 $ 79.599.184.323,53
1994 22.59% $ 17.989.415.657,12 $ 97.588.599.980,64
1995 19.46% $ 22.045.264.735,63 $ 119.633.864.716,27
1996 21.63% $ 23.280.750.073,79 $ 142.914.614.790,06 1997 17.68% $ 30.912.431.179,09 $ 173.827.045.969,14
1998 $ 30.732.621.727,34 $ 204.559.667.696,49
$ 9.753.000.000,00
Anexo 3. Impuesto al turismo
IMPUESTO DE TURISMO
Recaudado en pesos constantes de
1998
AÑO I.P.C (*) DESEMBOLSO AJUST E AL IPC ACUMULADO 1979 28.80% $ 198.700.000,00 - $ 198.700.000,00
1980 25.85% $ 373.800.000,00 $ 57.225.600,00 $ 629.725.600,00
1981 26.86% $ 484.100.000,00 $ 162.784.067,60 $ 1.276.609.667,80
1982 24.03% $ 649.800.000,00 $ 336.514.308,38 $ 2.262.723.975,98 1983 16.64% $ 805.700.000,00 $ 543.732.571,43 $ 3.612.156.547,41
1984 18.28% $ 1.007.600.000,00 $ 601.062.829,49 $ 5.220.819.396,90
1985 22.45% $ 1.370.100.000,00 $ 954.365.785,75 $ 7.545.285.182,65
1986 20.95% $ 1.930.600.000,00 $ 1.693.916.523,50 $ 11.169.801.706,15
1987 24.02% $ 2.563.100.000,00 $ 2.340.073.457,44 $ 16.071.975.163,59 1988 28.12% $ 3.411.500.000,00 $ 3.860.728.634,29 $ 23.345.203.797,89
1989 26.12% $ 4.330.100.000,00 $ 6.564.671.307,97 $ 34.239.975.105,85
1990 32.36% $ 5.974.500.000,00 $ 8.943.481.497,65 $ 49.157.956.603,50
1991 26.82% $ 7.300.200.000,00 $ 15.907.514.756,89 $ 72.365.671.360,39
1992 25.13% $ 4.665.100.000,00 $ 19.408.473.058,86 $ 96.439.244.419,25 1993 22.60% $ 6.736.600.000,00 $ 24.235.182.122,56 $ 127.411.026.541,81
1994 22.59% $ 7.408.200.000,00 $ 28.794.891.998,45 $ 163.614.118.540,26
1995 19.46% $ 36.960.429.378,24 $ 200.574.547.918,50
1996 21.63% $ 39.031.807.024,94 $ 239.606.354.943,44
1997 17.68% $ 51.826.854.574,27 $ 291.433.209.517,71 1998 $ 51.525.391.442,73 $ 342.958.600.960,44
$ 49.209.700.000,00
Anexo 4 Fondos mixtos de promoción
RECURSOS ENTREGADOS A LOS FONDOS
MIXTOS
En peso s const antes d e 1998
AÑO I.P.C (*) DESEMBOLSO AJUST E AL IPC ACUMULADO 1986 20.95% $ 14.000.000,00 - $ 14.000.000,00
1987 24.02% - $ 2.933.000,00 $ 16.933.000,00
1988 28.12% $ 29.500.000,00 $ 4.067.306,60 $ 50.500.306,60
1989 26.12% $ 60.450.000,00 $ 14.200.686,22 $ 125.150.992,82 1990 32.36% $ 93.639.918,80 $ 32.689.439,32 $ 251.480.350,94
1991 26.82% $ 458.550.000,00 $ 81.379.041,56 $ 791.409.392,50
1992 25.13% $ 150.000.000,00 $ 212.255.999,07 $ 1.153.665.391,57
1993 22.60% $ 140.000.000,00 $ 289.916.112,90 $ 1.583.581.504,48
1994 22.59% $ 96.030.000,00 $ 357.889.420,01 $ 2.037.500.924,49 1995 19.46% $ 103.000.000,00 $ 460.271.458,84 $ 2.600.772.383,33
1996 21.63% $ 81.726.569,00 $ 506.110.305,80 $ 3.188.609.258,12
1997 17.68% $ 689.896.182,53 $ 3.878.305.440,66
1998 $ 685.684.401,91 $ 4.563.989.842,52
$ 1.226.896.487,80
Anexo 5 Estudios realizados por la Corporación Nacional de Turismo
Estudio Plan de desarrollo turístico de la costa atlántica y San
Andrés:
La idea de este estudio surgió a comienzos de 1968, tomo cuerpo y se
aprobó siete años más tarde, el 1 de julio de 1975, durante la
administración de Eduardo Ossio Carbonell.
El periodo de preparación tuvo la participación de empresas y personas
tanto a nivel nacional como internacional, especializadas en el tema, los
cuales se dedicaron a establecer las zonas más relevantes de la zona,
susceptibles al aprovechamiento turístico.
Algunos de los objetivos del plan eran los siguientes:
• Integrar la región de la costa atlántica colombiana al circuito
turístico del caribe.
• Aumentar el nivel de vida de la población de la región.
• Aumentar la inversión del sector privado en la región.
• Mejorar el bienestar social, nivel de educación y programas
recreacionales de la región.
• Aumentar la captación de divisas y así mejorar la balanza de pagos
del país.
El Plan de desarrollo turístico de la costa atlántica y San Andrés no solo
surgió un desarrollo económico en cuanto a la rentabilidad y capacitación
de un volumen de divisas sino también un adelanto social tanto en la
región directamente afectada sino el país en general.
Plan para el desarrollo del turismo social en Colombia.
El tema del turismo social se presento de una manera temprana dentro de
la Corporación, pues el concepto de había emitido un año antes de
haberse elaborado el plan.
Este plan considero relevante situar al público en los antecedentes del
turismo social en el mundo, su impacto dentro de la sociedad y en la
industria del turismo de cualquier país. Se dedico también gran parte del
análisis al fenómeno social dentro del turismo en Colombia. Con esto se
afirmo que:
• Hacía falta una conciencia turística, difusión y propaganda en
sectores donde el gusto por el turismo pareciera totalmente
desarrollado.
• Falta persuadir al gobierno y a la clase dirigente sobre las ventajas
de un turismo el cual abarque la mayor parte de la sociedad.
• Faltan mecanismos tanto económicos como financieros para que
los estratos de la población más numerosos puedan practicar el
turismo.
Teniendo como base los puntos anteriormente mencionados, la División
de Investigaciones Turísticas de la CNT, en el año de 1969, realizo unos
pequeños estudios de carácter económico y social que habilitaron el
desarrollo del turismo social en Colombia. Por otro lado, se establecieron
los objetivos que se debían tener en cuenta al realizar proyectos de
turismo social que en realidad comprendieran al sector económicamente
débil de la población, Este plan implico un compromiso importante de la
Corporación consistente en trabajar conjuntamente con los prestadores
de servicios turísticos.
Plan de desarrollo turístico del Meta.
Lo importante de este plan, al tratarse de una zona diferente de las zonas
costeras, evidencia que la Corporación Nacional de Turismo también
fomento la realización de programas de desarrollo turístico para productos
novedosos, distintos de los tradicionales. Otras zonas contaban con un
potencial sólido para gestarse y consolidarse como áreas turísticas con
mucha riqueza para ofrecer.1
Este plan fue diseñado en octubre de 1980, se inicio por iniciativa de la
CNT y de la Corporación de Turismo de Meta (Cortumeta), pues
consideraban esencial “dotar la región de los Llanos Orientales de un
instrumento que le permita guiar su propio desarrollo y llevar a cabo la
política real de descentralización”.
Los objetivos de plan eran los siguientes:
• Consolidar la demanda turística proveniente de Bogotá y Los
Estados Unidos, principales mercados nacionales e internacionales
respectivamente.
• Fomentar la demanda turística de la población venezolana de la
región.
• Contribuir al desarrollo regional, para beneficio de la población de
llaneros y colonos, a través de logro de una mayor estadía de los
turistas en el departamento.
Plan de desarrollo turístico de Santander
Las Fundaciones para el Desarrollo de Santander, Fundesán, y la
Universidad Industrial de Santander, UIS, quisieron continuar con los
1 Corporación Nacional de Turismo de Colombia, Treinta Años de Historia del Turismo Colombiano, Convenio Andrés Bello, Bogotá, 1.998, p. 52.
planes de desarrollo turístico de zonas antes marginadas, cuya variedad y
multiplicidad de recursos turísticos no se habían tenido en cuenta.
El plan fue pensado para ser aplicado durante los años de 1981 a 1986,
con la idea de desarrollar una zona donde el turismo se promovía poco, el
despliegue del sector turístico y, por consiguiente, incentivar el desarrollo
económico y social de las regiones afectadas.
Entre los objetivos del programa se destacan los siguientes:
• Generar empleo en las regiones donde otros sectores de la
economía no lo podía hacer.
• Canalizar los recursos estatales y privados hacia programas
turísticos masivos, especialmente en los sectores socioeconómicos
medio y medio – bajo de la población regional.
• Fomentar el turismo proveniente de Venezuela.
• Promover los atractivos y la planta turística.
Plan maestro de desarrollo, Centro Internacional de Boyacá.
Este plan fue propuesto en octubre de 1980 por la firma Cuéllar Serrano
Gómez y Cía Ltda., y sugería la construcción de un complejo turístico de
rehabilitación, información e investigación científica en la hacienda El
Salitre, en Paipa Boyacá.
En este plan se destacó el interés por crear la Corporación Centro
Internacional de Boyacá, en la cual participarían activamente la CNT, el
Banco de la República, Proexpo, la Gobernación de Boyacá y el Instituto
Neurologico de la región.
Anexo 6 Participación de la industria en el Producto Interno Bruto 1970 - 1989
Año Particip ación en el PIB
1970 2,54%
1971 2,62% 1972 2,54%
1973 2,58%
1974 2,64%
1975 2,68%
1976 2,67% 1977 2,83%
1978 2,76%
1979 2,72%
1980 2,60%
1981 2,63% 1982 2,71%
1983 2,69%
1984 2,62%
1985 2,63%
1986 2,52% 1987 2,46%
1988 2,44%
1989 2,37%
ANEXO 7 OFERTA Y DEMANDA 1991-2004
Anexo 7 Comparación entre la oferta y la demanda hotelera 1991 - 2004
Año Oferta Demanda
1991 39.698 21.953
1992 41.844 22.809
1993 42.889 22.689
1994 44.246 24.486
1995 49.269 27.177
1996 51.774 24.893
1997 52.922 25.879
1998 53.824 24.781
1999 53.649 22.710
2000 53.983 24.341
2001 54.389 25.155
2002 54.624 25.482
2003 55.110 27.700
2004 55.417 28.845
Anexo 8 Participación de la industria en el Producto Interno Bruto 1999–2002
Año Particip ación en el PIB
1990 0,66% 1991 1,03%
1992 1,56%
1993 2,30%
1994 2,47% 1995 2,64%
1996 2,62%
1997 2,22%
1998 2,26%
1999 2,26% 2000 2,11%
2001 2,09%
2002 2,04%
Anexo 9 Escritura de constitución
Anexo 10 Negocios administrados por la organización hotelera Germán
Morales e Hijos.
CAFETERIAS Y CAMPAMENTOS
Nombre de la Empresa
Descripción
Servicio Prestado
Localización Número de
cubiertos día promedio
Fecha de
Iniciación
Banco de la
República
Cafetería
Biblioteca Luis
Angel Arango
Prestación de
los servicios de
cafetería y
casino
Bogotá 250 Diciembre 1995
– Diciembre
2005
Empresa de
Acueducto y
Alcantarillado
de Bogotá
Administración
de los casinos
en la central de
operaciones,
chingaza etc.
Bogotá 550 Diciembre 2002
– Octubre 2005
Movistar Quito -
Ecuador
Administración
del casino de la
sede de Quito,
bajo el sistema
de catering
Quito - Ecuador 600 Mayo 2004 –
Mayo 2006
HOTELES
Cliente Nombre Número de
Habitaciones
Lugar Fecha Inicial
Turnariño Ltda Hotel Morasurco 60 Pasto Agosto de 1970
Inversiones
GMH S.A.
Hotel Sinu 65 Montería Septiembre
1986
Edificio La
Sierra Ltda
Hotel La Sierra 74 Santa Marta Noviembre 1976
Alianza Girardot Resort 63 Girardot Agosto de 1991
Fiduciaria Hotel
Ruhotel Ltda Hotel Sebastián 56 Quito – Ecuador Agosto de 2004
CONTRATOS DE ASESORIA Y CONSULTORIA HOTELERA
Cliente Descripción Lugar Fecha Inicial
C.B Hoteles y Resort
S.A. – Hotel Zuana
Asesoría de la
Operación Hotelera
y Administrativa.
Santa Marta 1998 – Actualidad.
Dirección Nacional
de Estupefacientes –
Hotel El Prado de
Barranquilla
Auditoria de Gestión,
Contable y
Financiera
Barranquilla Julio 2003
Julio 2005
Hotel El Libertador Auditoria de Gestión,
Contable y
Financiera
Loja - Ecuador Septiembre 2005
Septiembre 2009
Inversiones GHM
S.A. -
CONCONCRETO
Estudio de
consultoría del
proyecto Hotelero en
Bogotá, montaje y
operación
Bogotá Marzo 2005
Actualidad
RELACIÓN DE CONTRATOS EJECUTADOS EN GERMÁN MORALES
E HIJOS A TRAVES DE TODAS SUS SOCIEDADES
Nombre Lugar Tipo de Serv icio Fecha Contrato
Asociación Médica
de los Andes
Bogotá Administración
Cafetería
Mayo 1986
Mayo 1987
Aeropuerto
Internacional
Mariscal Sucre
Quito – Ecuador Administración
Cafetería
Enero 2004
Enero 2004
Banco Central
Hipotecario
Bogotá Administración Club
Deportivo
Junio 1987
Junio 1988
Banco de la
República
Bogotá Administración
Cafetería
Junio 1982
Diciembre 1999
Biblioteca Luis Angel
Arango
Bogotá Administración
Cafetería
Diciembre 1999
Diciembre 2005
Banco de la
República – Centro
Deportivo
Choquenza
Bogotá Administración del
Club
Julio 1999
Julio 2005
Bavaria S.A. Bogotá Administración
Cafetería
Septiembre 1991
Abril 1994
Beneficiencia de
Boyaca – Hotel
Hunza
Tunja Administración Hotel Noviembre 1977
Junio 2002
Beneficiencia del
Tolima – Hotel
Ambala
Ibague Administración Hotel Agosto 1969
Abril 2001
BP Exploration Yopal Interventoria
Campamento
Marzo 2000
Abril 2001
Caja Compensación
Comfamiliar
Aseguradores
Cajica Administración del
Club Deportivo
Octubre 1999
Octubre 2001
Cámara de Bogotá Administración Mayo 1986
Comercio de Bogotá Cafetería Septiembre 1988
Casa de la Moneda Ibague Administración
Cafetería
Octubre 1993
Diciembre 1999
Casa Editorial –
Banco de la
República
Bogotá Administración
Cafetería
Octubre 1985
Mato 1996
Laboratorios Biogen
de Colombia
Bogotá Servicio de catering
en las instalaciones
de la cafetería.
Julio 1998
Mayo 2000
Morrison Knunsen
Inc
Guajira Administración de
Campamento
Diciembre 1981
Febrero 1983
Occidental de
Colombia
Arauca Soporte vivencial en
las instalaciones del
campamento
Cañolimon
Julio 2000
Septiembre 2004
Parril la Times Ltda Bogotá Comidas Rápidas Enero 1990
Septiembre 2000
Presidencia de la
República
Bogotá Administración
Cafetería
Febrero 1995
Noviembre 1996
Salgado Melendez
Ltda
Coveñas Soporte vivencial en
las instalaciones del
campamento
Octubre 1985
Octubre 1986
Shader & Camargo Guajira Administración
Campamento
Enero 1989
Enero 1990
Sociedad
Colombiana de
Constructora
Soococo S.A.
Guajira Administración
Campamento
Agosto 1998
Julio 2000
Sociedad los
Ayuelos
Bogotá Asesoría en el
Proyecto Hotelero
Junio 2004
Diciembre 2004
Tecnoquimicas Cali, Yumbo y
Jamundí
Administración
Cafetería
Agosto 1991
Junio 2000
Tecnoquimicas Bogotá Administración
Cafeterías
Octubre 1993
Diciembre 1995
Tecnosur Santander de
Quilichao
Administración
Cafeterías
Octubre 1993
Diciembre 1995
Tempora Editores Bogotá Administración
Cafeterías
Octubre 1988
Febrero 1990
Thomas Greg &
Sons
Bogotá Servicio de Catering Septiembre 2003
Noviembre 2003
UNIROYAL Cali Administración
Cafeterías
Febrero 1993
Enero 2000
Universidad nacional
Facultad de Ciencias
Económicas
Bogotá Estudio sobre todos
los Expendios de
Alimentos
Julio 2004
Diciembre 2004
Xerox de Colombia Bogotá Administración
Cafeterías
Abril 1981
Abril 1984
Hotel Surf Vista Miami Administración Hotel Marzo 1988
Marzo 1999
Hotel East Gate Best
Western
Orlando Representación
Internacional para
Colombia
Desde 1990
Hotel Thunderbird Miami Representación
Internacional para
Colombia
Desde 1997
Hotel Dezerland Miami Representación
Internacional para
Colombia
Desde 1997
Hotel Crown Plaza Miami Representación
Internacional para
Colombia
Desde 1997
Hotel Vajamar Valledupar Administración Hotel Julio 1980
Junio 2002
Hotel Zuana Santa Marta Asesoría al montaje
a la operación
hotelera
Enero 1998
Actualidad
Icollantas Chusaca Soacha Alimentación
Cafeterías
Diciembre 1994
Enero 2000
Nombre Lugar Tipo de Serv icio Fecha Contrato
EMGESA - Casinos
El Muna, El Salto, El
Paraíso y La Tinta
Cundinamarca Administración
Casinos
Marzo 2004
Marzo 2005
ELF Aquitaine Yopal Servicio de Apoyo
Vivencial en el
campamento
Septiembre 1988
Septiembre 1990
Fiscalía General de
la Nación
Bogotá Administración de la
Cafetería y
restaurante Sede el
Salitre
Enero 2003
Enero 2004
Fundación Nacional
de Zipaquira
Zipaquira Administración
restaurante Funzipa
Diciembre 1973
Diciembre 1999
GAYCO S.A. Bogotá Servicio de Apoyo
Vivencial en el
Campamento
Mayo 1985
Abril 1986
Germán Otalora y
Cía.
Arauca Servicio de Apoyo
Vivencial en el
Campamento
Agosto 1985
Marzo 1986
Girardot Resort
Hotel
Girardot Administración Hotel Agosto 1991
Actualidad
Gobernación
Santander – Hotel
Bucarica
Bucaramanga Administración Hotel Febrero 1982
Junio 1998
Hoechst de
Colombia
Bogotá Administración
Cafeterías
Noviembre 1984
Mayo 1986
Hotel Baviera Bogotá Administración Hotel Marzo 1993
Junio 2000
Hotel Capurgana Capurgana Administración Hotel Noviembre 1988
Agosto 1992
Hotel Cosmos 100 Bogotá Administración Hotel Noviembre 1982
Diciembre 1999
Casa Editorial El
Tiempo
Bogotá Administración
Cafetería
Octubre 1988
Mayo 1995
Cerromatoso S.A. Montelibano -
Córdoba
Administración
Clubes Katuma y
J
Junio 1990
Septiembre 1998
Jagua
Cervecería del
Litoral
Bogotá Administración
Cafetería
Enero 2000
Junio 2000
Club La Estancia Bogotá Asesoría de la
Operación del Club
Agosto 2003
Octubre 2003
Clínica Santil lana Cali Alimentación de
Enfermos y Servicio
de Cafetería
Mayo 1998
Diciembre 1999
Club de Industriales Bogotá Administración del
Restaurante
Febrero 1990
Febrero 1992
Club Social La
Sabana
Bogotá Servicio de
Alimentación
Septiembre 1995
Noviembre 1998
Club Uniroyal Cali Administración Club
Social y Deportivo
Abril 1992
Noviembre 1996
Coca Cola Bogotá Administración
Cafetería
Febrero 1986
Octubre 1996
Compania de
Grasas Cogra Lever
S.A.
Bogotá Administración
Cafetería
Mayo 1985
Abril 1986
Consorcio Vianini
Entrecanales
Ubala,
Cundinamarca
Administración de
Campamento
Diciembre 1987
Mayo 1990
Coordinadora
Mercantil
Cali Administración
Cafetería
Febrero 1998
Mayo 1998
Cooperación de los
Centros de
Convenciones y
Exposiciones de
Colombia
Bogotá Administración de
Restaurante,
Cafetería y Salones
Agosto 1982
Diciembre 1988
Anexo 11 Algunos de los hoteles operados por la organización hotelera
Germán Morales e Hijos
Anexo 12 Fotos
De izquierda a derecha: Mauricio Morales G, Juan Manuel Morales G,
Bogotá 1963
Germán Morales Molina. Bogotá 1965
Germán Morales Molina, Bogotá
