Presentation about OPM3

OPM3O Médico da sua Empresa

© 2009 3PTA – Tekes e Associados Serv. Gerenciais Ltda., �� [email protected], �� (71) 3012.6611 – Slide 1v.1.1

21/10/2009Manaus – AM - Brasil

O Médico da sua Empresa

Gerhard J. Tekes, 3PTAPMI certified OPM3 Assessor & Consultant

3PTA - Tekes & Associados do Brasil

� Fundada em 1982

� Gerhard Tekes, PMP

� PMI certified OPM3 Assessor and Consultant

� Atuação em 4 continentesEPMDesenvolvimento

Outsourcing

Análise

Integração

Treinamentos (Cursos, Workshops, ToJ)

Serviços, Serviços, Consultoria & AssessoriaConsultoria & Assessoria

PMO BSC EVA OPM Obras e Paradas

PPP ManagementFísico e Financeiro

Controle com EVM / EVA

Geração de Relatórios

OPM3Introdução

Assessment

Priorização

Execução

das melhorias

© 2009 3PTA – Tekes e Associados Serv. Gerenciais Ltda., �� [email protected], �� (71) 3012.6611 – Slide 2

Integração

Implementação

Optimization & Upgrades

Process Re-Design

PessoasPessoas –– ProcessosProcessos –– Projetos Projetos -- TecnologiaTecnologia

Geração de Relatórios

Definição de Processos

Auditoria de Processos

Decision Support

Gerencia de Riscos

Gerencia de Comunicação

das melhorias

Reavaliação

Process Re-Design

Definição de Indicadores

Avaliação de Capabilities

• Porque se preocupar com melhoria de processos

� Alinhamento estratégico da organização

� Os três pilares

� Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio

� Professional Competency Development Framework

Agenda


� Professional Competency Development Framework

� OPM3

• OPM3

� Histórico

� O Modelo

� OPM3 SAM ou ProductSuite Assessment

O PMI (30/06/2009)

� Fundado em 1969

� 306.980 PMI associados (+13%)

� 170 países

� 250+ Capítulos em 70 países


� Todas as indústrias presentes

� 30+ grupos de estudos técnicos (SIGs)

� 2 Colleges

� 359,973 Project Management Professionals (PMP®s)

� 8139 Certified Associate in Project Management (CAPM™) (8655 com elegibilidade aprovada)

� 2,8 milhões+ cópias do PMBOK em circulação

Os Métodos




PORQUE PREOCUPAR-SE COM MELHORIA DE PROCESSOS?


As novas demandas

52 É a percentagem dos projetos de construçãono Emirados Árabes que foram adiados = US$582Bi


32,5 Bilhões de US$ foram investidos pela Petrobras no primeiro semestre

As novas demandas

Mudança de Foco

• Fluxo de Caixa em vez de ROI

• Projetos em apuros são projetos mortos

• Alto riscos para projetos de longa duração

• Controle mais rígida, mais marcos


• Controle mais rígida, mais marcos

Tendências

• Hiper Eficiência

• Transparência total

• Alianças

• Demissões

• “Near Sourcing”© PMI-Network, Vol 23, No 6

Cash is King by Bud Baker e 5 Trends by Sarah Fisher

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agem: pragm

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Mudanças


Quanto tempo você pode esperar para adequar a Quanto tempo você pode esperar para adequar a

performance da sua empresa ao novo cenário?performance da sua empresa ao novo cenário?

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s.com

E ¾ das Mudanças Organizacionais falham

Inspirado na apresentação Project

Mudanças


Inspirado na apresentação Project ofC

hangede P

eter Pfeiffer

O Problema

�“Empresas em todos países perdem bilhões, desperdiçados em projetos”

�“uma dos principais fatores, que causam este desperdício é a grave falta de alinhamento entre os projetos e a


é a grave falta de alinhamento entre os projetos e a estratégia organizacional”

Isto é uma conseqüência de:Isto é uma conseqüência de:

Falha de implementar as melhores práticas no Gerenciamento de Projetos

Michael Stanleigh, Ivey Business Journal, March/April 2006

Performance

Vision

Organization Goals

TargetsCulture

Purpose

Identity BHAGs


© modelo: Stanford Group(USA)

Organization Goals

Performance

MetricsStructure

OperationsOperations

Investment

Strategy

Implementation

Program Project

Portfolio

TargetsCulture

Purpose

Identity

GoalsOrganization

Vision

BHAGs

Performance é uma função do alinhamento de todos os elementos


MetricsStrategyStructure

Portfolio

Program Project

OperationsOperations

Goals

Performance

Investment

Implementation

© modelo: Stanford Group (USA)

OPM3OPM3

Implementation

Investment

Strategy

Portfolio

Ambiente


Program Project

Projetos certos

PPPscertos

Seleção

Ambiente Organizacional

QUAL MODELO, PADRÃO OU METODOLOGIA?


Alguns dos modelos analisados

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)© 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved

OPM3®OPM3Organizational Project ManagementMaturity Model

© 2005 Project Management Institute, Inc. All rights reserved. Not for further distribution without the express permission of PMI. “PMI”, the PMI logo, “PMP,” PMP logos, “Project Management Journal”, “PM Network”, “PMI Today”, OPM3 and “Making Project Management Indispensable for Business Results” are marks of Project Management Institute, Inc. For a comprehensive list of PMI marks. Contact the PMI Legal Department.

O que é Gerenciamento de Projetos Organizacional?

Introdução ao OPM3


“A aplicação de conhecimento, capacidades, ferramentas e técnicas às atividades organizacionais

e de projetos para alcançar os objetivos da organização por meio de projetos.”

OPM3 Knowledge Foundation, p. 5

O nível em que uma

Maturidade organizacional em Gerenciamento de Projetos?



pratica

Em...

A Solução – OPM Continuum Towards High-Performance


Elementos do OPM3

Gerenciamento organizacional de projetos, maturidade, Best Practices relevantes

e como usar OPM3



Figure 2.1 Elementos do OPM3 Standard

Seqüência de desenvolvimento de Capabilitiesagregando emBest Practices

Métodos deDiagnóstico deBest Practicese Capabilities

OPM3 On-line Interativo– Contém Self-

Assessment(SAM)Livro impresso

Arquitetura física do OPM3Introdução ao OPM3


Livro impresso– OPM3 Knowledge

Foundation

Ferramenta para Diagnósticos baseados em evidencias

Quem pode aplicar OPM3?

Qualquer Organização independente de:

� Industria



� Industria

� Tamanho

� Localização geográfica

O mais CEDO possível

Diagnóstico inicial: ProductSuite


Webtool ou ProductSuite?


Verificações intermediarias: WebTool

Diagnósticos periódicos: ProductSuite

Best PracticesComponentes do OPM3

Best Practices são uma forma ideal, reconhecida pela industria, de alcançar uma meta ou objetivo.

Capacidades representam passos necessários para um aumento da maturidade de uma Best Practice.


Um Artefato é um resultado tangível ou intangível, demonstrando ou aplicando uma Capacidade

Um Key Performance Indicator (KPI), representa o meio para medir um Resultado

Best PracticesComponentes do OPM3


Figure 3-3: Dependências podem envolver uma seqüência de Capacidades

Best PracticesExemplo de OPM3 Best Practices

Estabelecer Comunidades internas de Gerenciamento de Projetos

Coordenar atividades de Gerenciamento de Projetos


Patrocinar atividades de Gerenciamento de Projetos

Desenvolver consciência de atividades de Gerenciamento de

Projetos

Facilitar atividades de Gerenciamento de Projetos

O Ciclo de Vida OPM3

Diagrama do Ciclo


Wrap-up & Conclusion

Wrap-Up


O Desafio: Alinhar a estratégia organizacional com projetos consistentes, previsíveis e bem sucedidos.Figure ES-1: OPM3 fecha o gap entre a estratégia organizacional e projetos bem sucedidos.


O que fazer (e o que não.....)


1.) Definição do Escopo


2.) Um Diagnóstico (WebTool)


2.) Um Diagnóstico (ProductSuite)


3.) Planejar as Mudanças


Fatores Críticos de Sucesso

A Equipe faz toda a Diferença


Pessoas

Resistência,Duvidas,Medo


Medo

Inspirado na apresentação Project of Change de Peter Pfeiffer

Grupos

Influencia,Controle,


Controle,Poder

Inspirado na apresentação Project of Changede Peter Pfeiffer





That's all folksThat's all folksThat's all folksThat's all folks


That's all folksThat's all folksThat's all folksThat's all folks

Gerhard Tekes, OPM3 Service Provider

Fone: +55-71-3012.6611E-mail: [email protected]: www.3pta.com.brForum: www.3pta.com.br/forum

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