PREVIC - Gestão de Pessoas - Aula 01

AULA01GESTODEPESSOASANALISTAADMINISTRTATIVO SUPERINTENDNCIANACIONALDEPREVIDNCIACOMPLEMENTARPREVIC PROFESSORROBERTORONDONCORREA

Vamos para nossa primeira aula? CRONOGRAMA As aulas, com as respectivas datas, sero as seguintes: Aula 00 - Gesto de pessoas. Conceitos, importncia, relao com os outros sistemas de organizao. A funo do rgo de recursos humanos: atribuies bsicas e objetivos, polticas e sistemas de informaes gerenciais. Aula 01 - Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao, motivao (Conceitos bsicos de motivao: conceitos, teorias clssicas e contemporneas sobre motivao), liderana, desempenho. Competncia interpessoal. Gerenciamento de conflitos. Gesto de pessoas do quadro prprio e terceirizadas. Recrutamento e seleo: tcnicas e processo decisrio. Avaliao de desempenho: objetivos, mtodos, vantagens e desvantagens. (06/12/2010) Aula 02 Fundamentos do comportamento em grupo. Tipos de grupos. Conceitos bsicos sobre grupos. Estgios de desenvolvimento do grupo. Tomada de decises em grupo. Equipes de trabalho. Relaes interpessoais em pequenos grupos (Grupos e equipes de trabalho). Comunicao. Conflito e negociao. (13/12/2010) Aula 03 Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de necessidades, programao, execuo e avaliao. Gesto por competncias. Aprendizagem organizacional. Educao corporativa. Educao a distncia. Projeto pedaggico. (20/12/2010) Comportamento motivao, organizacional: relaes indivduo/organizao, interpessoal e

liderana,

desempenho.

Competncia

gerenciamento de conflitos. Existe uma frase que diz o seguinte: Aquilo que no pode ser medido (conhecido/entendido), no pode ser gerenciado Pois bem, as empresas1


precisam gerenciar as pessoas sob pena de no conseguirem extrair delas o melhor desempenho possvel com vistas a atingir os objetivos organizacionais. Para gerenciarmos pessoas crucial conhecermos o seu comportamento dentro das organizaes. A compreenso do comportamento individual e dos grupos em situao de trabalho constitui o campo de estudo do

Comportamento Organizacional. Robbins tambm ensina que, a disciplina comportamento organizacional refere-se ao estudo sistemtico das aes e das atitudes das pessoas dentro das organizaes um campo de estudo multidisciplinar, que tem como objetivo ajudar os administradores a prever, explicar e compreender os comportamentos das pessoas nas organizaes. Prever: Tem como propsito determinar os resultados provenientes de uma ao especfica. Por exemplo, um executivo de uma empresa que procura avaliar como seus funcionrios reagiriam instalao de um novo equipamento de automao est fazendo um exerccio de previso. Explicar: Quando procuramos as razes para uma pessoa ou um grupo de indivduos ter feito alguma coisa. O gestor precisa entender um fenmeno para buscar suas causas. Por exemplo, se um nmero significativo de funcionrios valiosos pede demisso, sem dvida vamos querer saber o porqu a fim de determinar se algo poderia ter evitado o acontecimento. Controlar: Quando um executivo, por exemplo, pergunta a si mesmo O que eu poderia fazer para levar fulano a se esforar mais no trabalho?, ele est falando de controle. Nos estudos sobre o comportamento organizacional, o comportamento das pessoas no trabalho sofrem anlise em trs nveis: individual, grupos e sistema organizacional.

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Concluindo, as organizaes buscam por meio do estudo de uma srie de fatores (motivao, liderana, grupos, desempenho...) em trs nveis (individual, grupal e organizacional) - prever, explicar e controlar o comportamento das pessoas no trabalho. O objetivo, claro, extrair o mximo da contribuio das pessoas em direo aos objetivos organizacionais. Motivao Nas organizaes, algumas pessoas trabalham com mais afinco do que outras. Em decorrncia disso, indivduos com menos capacidade podem superar colegas mais talentosos e, com efeito, isso que fazem. Por essa razo, o desempenho das pessoas no trabalho depende no apenas das habilidades ou aptides individuais, mas tambm da motivao. O que motivao? Segundo Robbins motivao consiste na disposio de fazer alguma coisa e seria condicionada pela capacidade de essa ao satisfazer uma necessidade do indivduo. O mesmo autor descreve a motivao como um estado de tenso que possui o seguinte processo bsico: necessidade no satisfeita tenso vontade comportamento de busca necessidade satisfeita reduo da tenso. Para efeito de prova, precisamos entender que existem teorias antigas e teorias contemporneas sobre motivao. As teorias antigas tm baixa validao cientfica e diversos crticos de suas concluses, geralmente no resistem a anlises mais detalhadas (porm so muito cobradas em provas). As contemporneas apresentam razovel grau de validade e documentao que as embasam. Vamos conhec-las? Teorias Antigas sobre motivao Teoria da hierarquia das necessidades de Abraham Maslow a teoria mais conhecida mais conhecida sobre motivao. Segundo esse autor, dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco3


necessidades: Fisiolgicas (fome, sede, abrigo...), Segurana (proteo contra danos fsicos e emocionais), Sociais (afeio, grupo, aceitao...), Estima (respeito prprio, autonomia, status, reconhecimento..), Auto-realizao (tornarse tudo aquilo que capaz de ser, autodesenvolvimento, crescimento..) Maslow separa as cinco necessidades em patamares mais altos (sociais, estima e auto-realizao) e mais baixos (fisiolgicas e as de segurana). A diferenciao feita de forma que as de nvel alto so satisfeitas internamente e as de nvel baixo quase sempre externamente (remunerao, acordos sindicais, estabilidade no emprego). Outro ponto importante: medida que cada necessidade atendida (da baixa para a alta), a prxima tende a ser dominante. Seguindo a mesma linha de raciocnio da Maslow, no final da dcada de 1960, Clayton Alderfer redefiniu as cinco necessidades hierarquizadas e as agrupou em trs (ERC). Existncia (E), que inclui as necessidades fisiolgicas e de segurana Relacionamento (R), que rene as necessidades sociais e de estima Crescimento (C), que equivale necessidade de auto realizao Em relao a necessidades baixas e altas, Alderfer as classifica exatamente igual a Maslow. Porm, ao contrrio de Maslow, afirma que a motivao da conduta humana no obedeceria apenas a um sentido progressivo das necessidades (baixas para altas), mas tambm regressivo (altas para baixas). A frustrao encontrada na satisfao de necessidades mais elevadas ou abstratas poderia fazer com que a pessoa regredisse ao nvel anterior (necessidades mais concretas). Alderfer chamou a ateno tambm para o fato de que duas necessidades poderiam conjuntamente influenciar a orientao da ao da pessoa, enfraquecendo a tese de que haveria uma hierarquia de necessidades.

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Teoria X e Teoria Y Douglas McGregor props duas vises distintas do ser humano: uma basicamente negativa, chamada Teoria X, e outra basicamente positiva, chamada de Teoria Y. Ele fez isso aps observar a maneira como os executivos tratavam seus funcionrios. Concluiu que a viso que o executivo tem da natureza dos seres humanos se baseia em certos agrupamentos de premissas e que em face delas que tende a moldar seu prprio comportamento. Teoria X: os trabalhadores, por natureza, no gostam de trabalhar; precisam ser coagidos, controlados ou ameaados para atingir as metas; evitam responsabilidades e sempre buscam orientao formal; colocam a segurana acima de todos os fatores, mostram pouca ambio Teoria Y: consideram o trabalho to natural quanto descansar ou divertir-se; demonstram auto orientao e auto controle; aprendem, aceitam e at buscam a responsabilidade; qualquer pessoa pode ter a capacidade de tomar decises inovadoras, no somente aquelas que ocupam posies hierrquicas altas Teoria dos dois fatores Tambm chamada de teoria da higiene motivao foi proposta pelo psiclogo Frederick Herzberg. Em sua pesquisa, ele pediu s pessoas que descrevessem com detalhes situaes nas quais se sentiram excepcionalmente bem ou mal, a respeito do seu trabalho. Concluiu que as respostas dadas pelas pessoas quando se sentiam bem com o trabalho eram significativamente diferentes daquelas de quando se sentiam mal. Herzberg chamou de higinicos os fatores extrnsecos (superviso,

remunerao, polticas, condies fsicas do trabalho, relacionamento, segurana no emprego) ao trabalhador e concluiu que esto consistentemente relacionados com a insatisfao no trabalho. Por outro lado, chamou de motivacionais os fatores intrnsecos (oportunidades de promoo, crescimento

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pessoal, reconhecimento, responsabilidade, realizao) e concluiu que esto relacionados com a satisfao no trabalho. Ateno! Os dados sugerem que o oposto da satisfao no a insatisfao, como em geral se acredita. A eliminao das caractersticas de insatisfao de um trabalho no o torna necessariamente satisfatrio. Segundo Herzberg, os fatores que levam satisfao no trabalho so distintos e isolados daqueles que geram insatisfao. Portanto, os gestores que procuram eliminar os fatores causadores da insatisfao podem conseguir a paz, mas no necessariamente a motivao dos funcionrios. Bom, conversamos sobre as ditas teorias antigas sobre motivao (isso no quer dizer que sua cobrana esteja em desuso nas provas). Teorias Contemporneas sobre motivao As teorias contemporneas, ao contrrio das antigas, apresentam razovel grau de validade e documentao que as embasam. Teoria das necessidades David McClelland e sua equipe propuseram trs principais motivos ou necessidades no trabalho. Necessidades de realizao a busca da excelncia, de realizar-se em relao a determinados padres, lutar pelo sucesso. Algumas pessoas parecem ter inclinao pessoal para o sucesso. Necessidades de poder a necessidade de fazer as pessoas se comportarem de uma maneira que no prpria do comportamento delas. a necessidade de impactar, de ter influncia, de controlar as pessoas. Necessidades de associao o desejo de relacionamentos interpessoais prximos e amigveis. Pessoas com alta necessidade de associao buscam

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amizades, preferem situaes de cooperao s de competio e desejam relacionamentos que envolvam elevado grau de compreenso mtua. Teoria da Fixao de Objetivos Evidncias considerveis do embasamento teoria da fixao de objetivos, cuja proposta de que as intenes expressas como metas podem ser fonte principal de motivao no trabalho. Podemos afirmar, com razovel grau de confiana, que objetivos especficos aprimoram o desempenho e que objetivos difceis, quando aceitos, acarretam melhor desempenho do que as metas mais fceis de serem alcanadas (a resistncia maior quando o objetivo difcil, mas uma vez aceito...) Estudos que testaram a teoria da fixao demonstraram a superioridade de objetivos especficos e difceis como fonte de motivao! Teoria do Reforo A teoria da fixao dos objetivos tem uma abordagem cognitiva (os propsitos orientam as aes). Em contrapartida, a teoria do reforo tem uma abordagem comportamentalista (condicionamento do comportamento pelo reforo). Os tericos do reforo vem o comportamento como causa do ambiente. Para eles, os eventos cognitivos internos no devem ser motivo de preocupao; o que controla o comportamento so os reforos. A teoria do reforo ignora o interior do indivduo, concentra-se apenas no que lhe acontece quando realiza uma ao qualquer. O que um reforo? qualquer consequncia que, quando segue imediatamente uma resposta, aumenta a probabilidade que determinado comportamento se repita. Aqui importante sabermos que inmeras pesquisas indicam que as pessoas empenham-se mais em tarefas que recebem reforo do que as demais. Teoria da equidade7


Funcionrios sempre tendem a fazer comparaes no ambiente de trabalho. Se algum lhe oferecesse um salrio de R$ 10 mil logo aps a sua formatura, provavelmente voc comearia a trabalhar entusiasmado e satisfeito com a oferta. Mas qual seria a sua reao caso descobrisse que um colega da sua idade, exercendo as mesmas funes, tambm recm-formado, com competncias semelhantes s suas, ganha R$ 15 mil? Voc provavelmente ficaria aborrecido. A questo, nesta teoria, como voc percebe a justia no sistema de recompensas. Existem amplas evidncias de que os trabalhadores fazem comparaes entre seus ganhos no trabalho e que a percepo da injustia pode influenciar o grau de esforo que dedicam s suas tarefas. A teoria reconhece que as pessoas no esto preocupadas apenas com a quantidade total de recompensa que recebem por seus esforos, mas tambm com a relao existente entre essa quantidade e aquela que recebida pelos outros. Quando os trabalhadores percebem injustias, agem para corrigir a situao. O resultado poder ser maior ou menor produtividade, melhoria ou reduo da qualidade da produo, aumento do absentesmo ou demisso voluntria. Teoria da expectncia (expectativa) A suposio de Vroom, sobre motivao, a de que as pessoas tomam suas decises procurando maximizar seu prazer e seus ganhos e minimizar seu desprazer e suas perdas. A escolha seria o resultado da mltipla funo de trs conceitos cognitivos: valncia, instrumentalidade e expectncia. O qu significam? Valncia: uma atribuio de qualidade positiva ou negativa aos resultados pretendidos. o que faz com que a pessoa esteja orientada afetivamente para a busca de um resultado ( o que faz com que uma pessoa sinta atrao ou repulsa por uma promoo, por exemplo);

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Instrumentalidade: a fora ou a clareza da relao percebida entre a ao a ser empreendida e o resultado esperado (pense nisso como os

instrumentos/informaes/orientaes necessrios e corretos para atingir determinado resultado) Expectncia: a intensidade com que uma pessoa capaz de antecipar os resultados esperados e visualizar sua concretizao. Vamos ver um exemplo! A pessoa almeja uma promoo (alvo e meta pessoal) e constri uma expectativa de que se ela demonstrar para o seu chefe empenho no trabalho, prontificando-se a estender sua jornada de trabalho e mostrando-se disponvel para ajudar os outros colegas em suas tarefas, ela ter grande probabilidade de conseguir atingir seu objetivo. A motivao para a ao depender da valncia (grau de atrao) que a pessoa atribui promoo, da adeso crena de que ela poder (h probabilidade) conseguir atingir seu objetivo (expectativa), por meio das aes empreendidas (instrumentalidade). As teorias que abordamos so as mais cobradas em concursos do CESPE. Vou citar mais algumas teorias que no caem muito, para no corrermos risco de perder nenhuma questo por causa disso. Teoria da avaliao cognitiva afirma que as pessoas tendem a avaliar as suas aes com base nas atribuies que fazem das causas ou razes. a percepo de que a causa da ao se encontra no exterior ou no interior da pessoa que responde pelo nvel de motivao para a realizao desta ao. Teoria do fluxo considera a motivao como um estado emocional de curta durao e de alta ativao, caracterizado pela clareza de metas, intensa concentrao e percepo de total controle sobre a atividade que est sendo realizada. Em outras palavras, o fluxo um estado psicolgico de xtase que9


resulta de uma integrao de processos cognitivos, de caractersticas da tarefa e de estados emocionais mltiplos (Ex: facilmente visualizado em atividades prazerosas e excitantes como as esportivas e as artsticas Teoria da aprendizagem social de Brandura (1971) o xito no alcance de objetivos depende de quatro componentes: auto-observao, auto-avaliao, auto-reao e auto-eficcia. Estes so influenciados por fatores contextuais e de personalidade. Teoria da auto-regulao segue a mesma linha da teoria da aprendizagem social. Envolve a anlise dos quatro fatores (auto-observao...), porm traz a percepo de que o processo motivacional envolve o perceber, o comparar e o agir. 01-(CESPE / MS 2009) Em um contexto organizacional, a premiao de uma corrida, seja ela dinheiro ou uma simples medalha, uma das formas de motivar a participao dos membros da organizao, uma vez que a motivao fora oriunda de incentivos externos e responsvel por imprimir direcionamento, persistncia e intensidade busca dos objetivos. Fatores externos podem causar uma no insatisfao (higinicos). A motivao fora oriunda de fatores internos. Errado. 02-(CESPE / MS 2009) Segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg, o servidor de um hospital pblico insatisfeito com o seu trabalho no setor de radiologia tem sua motivao impactada por ausncia de fatores higinicos. O servidor est insatisfeito com o seu trabalho no setor de radiologia (fator externo). Fatores externos so os chamados higinicos. Item correto. 03-(CESPE / FUNCAP 2004) A teoria de hierarquia das necessidades uma teoria da motivao em que necessidades de alta ordem, como a de autorealizao, tornam-se dominantes medida que necessidades de baixa ordem, como a de estima, so satisfeitas.10


Est correto dizer que necessidades de alta ordem tornam-se dominantes conforme necessidades de baixa ordem so satisfeitas. errado afirmar que estima uma necessidade de baixa ordem. Item errado. 04-(CESPE / FUNCAP 2004) Com aplicabilidade cada dia maior, a teoria de hierarquia de necessidades de Maslow, especialmente por apresentar forte sustentao cientfica, postula que necessidades insatisfeitas motivam e necessidades satisfeitas desencadeiam o movimento para um novo nvel de necessidade. A teoria de Maslow faz parte das teorias antigas sobre motivao. Possuem fraco embasamento cientfico. Item errado. Liderana Neste ponto de nossa aula, falaremos sobre conceitos, a importncia e algumas teorias sobre liderana mais cobrados pela nossa querida banca examinadora. Robbins define liderana como capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance de objetivos . A origem dessa influncia pode ser formal, como a conferida por um alto cargo (ser que somente o fato de ocupar um cargo faz de algum um legtimo lder?) ou informal, proveniente da capacidade de influenciar que emerge fora da estrutura formal da organizao. Segundo Gil (2002), mais do que administradores de pessoal e de recursos humanos, os gestores de pessoas tm que desempenhar o papel de lder. Num contexto de gesto de pessoas, necessrio que elas vejam-se mais como colaboradoras do que como subordinadas, pois as empresas precisam de sua adeso aos objetivos, polticas e misso. O mesmo autor tambm enfatiza que a liderana nada mais do que a forma de direo baseada no prestgio pessoal e na aceitao dos subordinados.

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O processo de liderana bastante complexo. Por isso, seus estudos costumam basear-se em diferentes abordagens. Trs delas so as mais discutidas e cobradas em prova. A primeira v a liderana como uma combinao de traos pessoais. A segunda enfatiza o comportamento do lder. E a terceira pressupe que as condies que determinam a eficcia da liderana variam de acordo com a situao. Teoria dos traos As primeiras tentativas de compreender a liderana procuraram vincul-la a disposies inatas, o que implica em admitir que os lderes j nascem feitos. Seria possvel isolar um ou mais traos de personalidade em indivduos que reconheamos como lderes Martin Luther King, Madre Teresa, Nelson Mandela e de que os no lderes so desprovidos? Muitas pesquisas que buscavam identificar os traos responsveis pela capacidade de liderana no deram em nada. Se o objetivo era identificar traos que em todas as circunstncias diferenciassem lderes de liderados e lderes eficazes de ineficazes, ela falhou. No existem traos consistentes e nicos que possam se aplicar universalmente a todos os lderes eficazes. Se, entretanto, a pesquisa buscava identificar traos consistentemente associados liderana, seus resultados podem ser interpretados de forma mais elucidativa. Seis traos que costumam diferenciar os lderes dos liderados so: (1) ambio e energia; (2) desejo de liderar e influenciar; (3) honestidade e integridade; (4) autoconfiana; (5) inteligncia; (6) conhecimentos relevantes da rea sob sua responsabilidade. Os traos de personalidade no so suficientes para explicar a liderana. Em primeiro lugar, eles no levam em conta os fatores situacionais. Possuir determinadas caractersticas apenas torna mais provvel que um indivduo venha a se afirmar como lder eficaz. Mas, para isso, ele precisa tomar as

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decises certas. E a deciso certa em uma situao no necessariamente correta em outra. Teorias comportamentais Quando ficou claro que a eficcia dos lderes no estava ligada

substancialmente aos traos pessoais, os pesquisadores passaram a identificar os comportamentos que tornariam os lderes mais eficazes. Por que o comportamento seria um melhor preditor da liderana eficaz do que os traos? Comportamento: o conjunto organizado das operaes selecionadas em funo das informaes recebidas do ambiente atravs das quais o indivduo integra as suas tendncias. Em sentido mais geral designa a mudana, o movimento ou a reao de qualquer pessoa em relao a seu ambiente ou situao. A principal consequncia prtica dessa nova abordagem foi a nfase que passou a ser conferida ao treinamento. Agora os comportamentos podem ser aprendidos. Ento as pessoas treinadas nos comportamentos de liderana seriam capazes de obter melhores resultados. As teorias comportamentais mais abrangentes e reproduzidas resultaram de um estudo iniciado no final dos anos 40 na Universidade Estadual de Ohio. Os pesquisadores buscavam identificar dimenses independentes do

comportamento do lder. O estudo teve incio com mais de mil dimenses diferentes, que foram se afunilando at chegar a duas categorias

substancialmente responsveis por boa parte do comportamento de liderana descrito por funcionrios. Essas dimenses foram chamadas de estrutura de iniciao e considerao. Estrutura de iniciao: refere-se extenso em que um lder capaz de definir e estruturar o seu papel e o de seus funcionrios. O lder que possui alto grau de estrutura de iniciao delega tarefas especficas, espera que os

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padres definidos de desempenho sejam mantidos e enfatiza cumprimento de prazos (diretivo). Considerao: descrita como a extenso em que uma pessoa capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiana mtua, respeito s idias dos funcionrios e cuidado com os sentimentos deles. algum que demonstra preocupao pelo bem estar, conforto, status e satisfao de seus liderados (apoiador). Algumas concluses. Lderes com alto grau de estrutura de iniciao e de considerao (alto-alto) costumam obter com maior frequncia altos ndices de desempenho e satisfao do que aqueles com baixa pontuao em uma ou em ambas dimenses. O comportamento de liderana caracterizado pelo alto grau de estrutura de iniciao leva a elevados ndices de reclamaes, absentesmo e rotatividade. Outros estudos demonstram que o alto grau de considerao est negativamente relacionado com a avaliao do desempenho do lder por seus superiores (vida de lder dura!). Como concluso, os estudos de Ohio sugerem que o estilo alto-alto em geral acarreta resultados positivos, mas existem excees suficientes para indicar que os fatores situacionais precisam ser integrados teoria. Escola de Michigan - Os estudos sobre liderana realizados pelo centro de pesquisa da Universidade de Michigan, contemporneos aos estudos de Ohio, tinham objetivos similares: identificar as caractersticas comportamentais dos lderes relacionadas com o desempenho eficaz. O grupo de Michigan tambm chegou a duas dimenses do comportamento de liderana, denominadas orientao para o funcionrio e orientao para a produo. Os lderes orientados aos funcionrios foram descritos como incentivadores das relaes interpessoais. Os lderes orientados para a produo, por sua vez, tendiam a enfatizar os aspectos tcnicos e prticos do trabalho.

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As concluses a que chegaram os pesquisadores de Michigan foram extremamente favorveis ao comportamento de lderes orientados para os funcionrios, tipo de liderana associada com maior produtividade do grupo e maior satisfao com o trabalho. Os lderes orientados para a produo estavam associados a ndices mais baixos de produtividade e de satisfao. Os autores mais citados desta escola so Blake e Mouton, que foram os responsveis pelo desenvolvimento de uma representao grfica de uma viso bidimensional dos estilos de liderana. (ateno vocs encontraro grficos com definies diferentes em cada quadrante. Por exemplo: em alguns, um quadrante vem escrito gesto de equipe em outros grficos o mesmo quadrante vem escrito democrtico. O importante entender que tm o mesmo sentido).

Existem nove posies possveis ao longo de cada eixo do grid; portanto, so 81 posies diferentes, nas quais o estilo com que algum exerce a liderana pode se encaixar.

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Com base nas descobertas, Blake e Mouton concluram que o desempenho dos gestores melhor em um estilo 9,9, em comparao com um estilo 9,1 (orientado para tarefas) ou 1,9 (tipo laissez-faire ou clube campestre). Porm, h pouca evidncia substancial que permita afirmar que o estilo 9,9 o mais eficaz em todas as situaes. Notem que as teorias vo se complementando ao longo do desenvolvimento das pesquisas. Num primeiro momento, caractersticas inatas (traos), depois enxergaram que o comportamento descreveria de forma mais completa as caractersticas do lder em campo e, por ltimo, que os comportamentos do lder devem ser submetidos s diferentes situaes. Teorias situacionais ou contingenciais Para os estudiosos do fenmeno da liderana, tornou-se bastante claro que prever seu sucesso era algo que no se restringia ao isolamento de alguns traos ou comportamentos preferenciais. A impossibilidade de obter resultados consistentes levou os pesquisadores a enforcar as influncias da situao. As crticas aos modelos anteriores ressaltavam que alm dos traos de personalidade e do comportamento do lder, existem outros fatores capazes de influenciar a eficcia do estilo de liderana. Esses fatores so, de acordo com Stoner : 1-a personalidade, as experincias passadas e as expectativas do lder; 2-as expectativas e o comportamento dos superiores; 3-as caractersticas, as expectativas e o comportamento dos subordinados; 4-as exigncias do trabalho 5-os climas e as polticas da organizao; 6-as expectativas e o comportamento dos colegas.

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Essas consideraes conduziram s abordagens situacionais de liderana, que procuram identificar o peso de cada um desses fatores em determinado conjunto de circunstncias e prever o estilo de liderana mais eficaz. As principais abordagens dessa natureza incluem a teoria da contingncia da liderana de Fielder, a teoria da liderana caminho-meta de House, e a teoria da liderana situacional de Hersey e Blanchard. Teoria da contingncia da liderana (Fielder) Sua obra deu incio era da contingncia situacional em meados da dcada de 60. Essa teoria afirma que a eficcia do grupo depende de uma combinao adequada entre o estilo do lder e a exigncia da situao (Fielder tambm enxerga o estilo de liderana orientado para relacionamento ou para a tarefa). Alm disso, aponta para fatores situacionais que devem ser combinados com a orientao do lder. Os trs fatores situacionais ou dimenses contingenciais identificados por Fielder so: 1-relao entre lder e liderados: o grau de confiana, a credibilidade e o respeito que os membros do grupo tm para com o seu lder 2-estrutura da tarefa: o grau em que os procedimentos so estabelecidos no trabalho (ou seja, se as tarefas so estruturadas ou no) 3-poder da posio: o grau de influncia que um lder tem sobre as variveis de poder, como contratar, demitir, tomar atitudes disciplinares, conceder promoes e aumentos salariais

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ESTILODOLDER (orientadopara pessoasoutarefas)

DESEMPENHODO GRUPO

FAVORABILIDADEDASITUAO (relaolderliderados,estruturadatarefae poderdaposio)

Teoria caminho-meta (Robert House) Essencialmente, segundo essa teoria cabe ao lder ajudar os funcionrios a alcanar suas metas, dando orientao e/ou apoio necessrio para assegurar que elas sejam compatveis com os objetivos da organizao. Os termos meta e caminho derivam da convico de que lderes eficazes abrem caminhos para ajudar os liderados a atingir suas metas, tornando a jornada mais fcil ao reduzir os obstculos e as armadilhas (um guia). Seu comportamento motivacional: torna a satisfao das necessidades daqueles que trabalham para ele contingente ao desempenho eficaz e oferece superviso, orientao, apoio e recompensas necessrios para o desempenho eficaz. Para testar estas afirmaes, House identificou quatro comportamentos de liderana. Lder diretivo: faz com que os liderados saibam o que se espera deles, organiza o trabalho a ser executado e fornece instrues precisas sobre o cumprimento das tarefas. Lder apoiador: amigvel e demonstra sensibilidade pelas necessidades dos liderados, dimenso praticamente idntica considerao (Ohio)

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Lder participativo: consulta os funcionrios e utiliza as idias por eles apresentadas antes de tomar decises Lder orientado para a conquista: estabelece metas desafiadoras e espera que os liderados ofeream o melhor desempenho possvel. Para House, os lderes so flexveis, portanto podem mostrar qualquer um desses comportamentos, ou todos, dependendo da situao Onde entram os fatores contingenciais? A teoria prope duas classes de variveis contingenciais ou situacionais que atenuam a relao entre o comportamento do lder e os resultados obtidos. So as ambientais que esto fora do controle do trabalhador (estrutura da tarefa, sistema formal de autoridade e grupo de trabalho) e caractersticas do funcionrio (centro de controle, experincia e capacidade percebida). A teoria sugere que, essencialmente, o comportamento do lder deve complementar as variveis contingenciais (ou seja, o lder vai adotar um dos comportamentos, ou todos, dependendo de como se apresentam as variveis contingenciais). Assim, o lder ser considerado ineficaz quando for redundante em relao s fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as caractersticas do funcionrio. Vamos ver algumas afirmaes que exemplificam a utilizao da teoria? A liderana diretiva gera maior satisfao quando as tarefas so

ambguas ou estressantes do que estruturadas e planejadas (as pessoas precisam de direo); A liderana apoiadora acarreta melhor desempenho e maior satisfao

quando os funcionrios realizam tarefas estruturadas (a liderana complementa o ambiente); A liderana diretiva pode ser considerada redundante entre

trabalhadores com grande capacidade ou experincia considervel;19


Quanto mais claras e burocrticas as relaes formais de autoridade,

mais os lderes devem exibir o comportamento apoiador e reduzir o comportamento diretivo A liderana diretiva resultar em nveis mais altos de satisfao quando

houver conflito substancial no grupo de trabalho Funcionrios com centro de controle interno (aqueles que acreditam

controlar o prprio destino) ficam mais satisfeitos com o estilo participativo de liderana Funcionrios com centro de controle externo ficam mais satisfeitos com

o estilo diretivo de liderana A liderana orientada para a conquista aumenta as expectativas de que

os esforos conduziro a um desempenho melhor quando as tarefas forem estruturadas de maneira ambgua Modelo de Hersey e Blanchard de liderana situacional a mais conhecida teoria situacional de liderana. Esses autores sustentam que a liderana mais eficaz varia de acordo com a maturidade dos subordinados maturidade entendida como a capacidade e a experincia relacionada com o trabalho e a disposio para aceitar responsabilidades. De acordo com os autores, a relao entre um chefe e seus subordinados passa por quatro fases, que se sucedem medida que os subordinados vo adquirindo maturidade. 1 fase: Quando os subordinados ingressam na organizao, convm que a orientao do chefe se volte principalmente para o trabalho. Se o lder no se mostrar diretivo em relao ao trabalho, provvel que os liderados sintam ansiedade. Por outro lado, um comportamento mais voltado para o relacionamento surtir pouco efeito, pois os subordinados ainda no podem ser vistos como colegas - determinar;20


2 fase: Quando os subordinados j esto inteirados do seu trabalho, o chefe comea a manifestar um comportamento voltado para o relacionamento. A orientao para o trabalho, no entanto, continua intensa, pois os liderados ainda no esto prontos para assumir a responsabilidade plena - persuadir; 3 fase: Quando a capacidade para o trabalho aumenta, assim como o desejo de assumir maiores responsabilidades, o lder j no precisa dar muitas ordens. Todavia, continua enfatizando as relaes para estimular os subordinados a aceitarem maiores responsabilidades - compartilhar; 4 fase: Quando os subordinados esto mais confiantes, capazes de se dirigirem sozinhos, o lder pode diminuir tanto a nfase no trabalho quanto no relacionamento - delegar Vejamos a figura abaixo, que vai nos mostrar graficamente o que acabamos de descrever acima.

Ateno! Eis aqui mais alguns conceitos sobre liderana que devemos lembrar em prova!

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Liderana transacional: o tipo de liderana que conduz ou motiva seus seguidores na direo das metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papis e das exigncias da tarefa Liderana transformacional ou carismtica: aquela que inspira os liderados a transcender os prprios interesses para o bem da organizao e que capaz de causar efeito profundo e incomum sobre eles. Caractersticas dos lderes carismticos (autoconfiana, fortes convices em relao viso,

comportamentos no convencionais, imagem de agente de mudana) Liderana visionria: a capacidade de criar e articular uma viso de futuro realista, atrativa e digna de crdito para a organizao ou unidade organizacional. Tem como ponto de partida a avaliao da situao presente e a busca de sua melhoria Liderana autocrtica: Na Liderana autocrtica o lder focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderana tambm chamado de liderana autoritria. O lder toma decises individuais, desconsiderando a opinio dos liderados. O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro. Liderana democrtica: Chamada ainda de liderana participativa ou consultiva, este tipo de liderana voltado para as pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio. Aqui as diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O lder procura ser um membro normal do grupo. Ele objetivo e limita-se aos fatos nas suas crticas e elogios. Liderana paternalista: O paternalismo uma atrofia da liderana, onde o lder e sua equipe tm relaes interpessoais similares s de pai e filho. A Liderana paternalista pode ser confortvel para os liderados e evitar conflitos, mas no o modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa relao paternal, o mais importante para o pai o filho, incondicionalmente. J22


em uma relao profissional, o equilbrio deve preponderar e os resultados a serem alcanados pela equipe so mais importantes do que um indivduo. Pergunta! A liderana sempre relevante? Ao contrrio do que indica a nfase sobre o assunto, a liderana pode no ser importante. Dados provenientes de numerosos estudos demonstram que, em muitas situaes, as aes dos lderes so irrelevantes. Certas variveis individuais, organizacionais ou relativas ao trabalho em si podem funcionar como substitutas da liderana ou neutralizar a capacidade de o lder influenciar positiva ou negativamente as atitudes e a eficcia de seus liderados. (Ex: experincia, treinamento, orientao profissional, necessidade de

independncia reduzem a ambigidade da tarefa e substituem a necessidade de apoio). 05-(CESPE / FUNCAP 2004) De acordo com a teoria comportamental de liderana, o lder eficaz conta com alguns traos especficos, como a autoconfiana e a inteligncia. Ao contrrio da teoria dos traos, que enfatizava os traos especficos da pessoa, a teoria comportamental ensina que devem ser desenvolvidos os comportamentos do lder. No inato. Item errado. 06-(CESPE / FUNCAP 2004) O estilo de liderana relacionado a um sistema explorador, autoritrio, modelo ligado teoria Y de McGregor, provoca elevado nvel de resistncia no que diz respeito ao alcance dos objetivos organizacionais. O estilo relacionado na questo o da Teoria X. Na teoria Y existe menor resistncia ao alcance dos objetivos e maior autonomia para o trabalho. 07-(CESPE / TCU 2007) O lder define a forma mais adequada de gerenciar sua equipe, em conformidade com o grau de variveis tais como o nvel de

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maturidade dos membros da equipe e com a autonomia que ele possui para tomar decises. Perfeitamente, a teoria situacional preconiza exatamente isto! Item correto. 08-(CESPE / TCU 2007) O lder deve assumir a mesma postura e forma de orientao para todos os seus subordinados, pois, do contrrio, causar problemas de nivelamento e percepo de justia. Errado! Existem funcionrios com comportamentos diferentes. O lder atua de acordo com a situao. Algum mais maduro, precisa de menor direo, algum menos madura, precisa de uma liderana mais diretiva, por exemplo. Podemos perceber que em gesto de pessoas, todos os tpicos so interdependentes. Portanto, quando falarmos em desempenho, vamos lembrar que motivao e liderana so dois fatores estudados pelas organizaes com vistas melhoria constante do desempenho individual e organizacional. Desempenho Nesta parte de nossa aula falaremos um pouco sobre desempenho nas organizaes. No devemos confundir com avaliao de desempenho, tema que trataremos na 3 aula, ok? O que potencial? Na concepo de Resende , potencial um poder inerente pessoa, refletido nos conhecimentos, habilidades, experincias, interesses, carter, entre outros, disponvel para aplicao em qualquer situao de vida e de trabalho. Por que potencial? Bergamini e Beraldo (2006) afirmam que o

aproveitamento inadequado de um ativo, alm de reduzir a possibilidade de assegurar vantagem competitiva, estimula a evaso de talentos E desempenho? Originariamente, o termo desempenho estava ligado ao funcionamento de mquinas e equipamentos, e era percebido como um24


conjunto de caractersticas ou possibilidades de atuao. O desempenho humano tambm pode ser percebido como a aplicao dos esforos das pessoas em busca de produtividade efetiva, cujo foco o cliente (no nosso caso, o cidado). Para Stoffel, desempenho uma ao que pode ser verificada e mensurada (digitar um texto, assentar tijolos, efetuar uma venda). Para outros autores, o desempenho humano individual afetado pelo desempenho da organizao, dos processos e da equipe onde se encontra alocado. Os esforos de pesquisadores tm expandido o significado do conceito de desempenho, ampliando seus limites. As perspectivas contemporneas convergem ao afirmarem que o desempenho humano a ao explcita resultante da influncia e da dinmica de variveis de naturezas distintas, como cultura, clima organizacional, condies de trabalho, possibilidades individuais, competncias, atitudes, modo de gerenciamento do processo produtivo, motivao, entre outras. Em suma, desempenho ao intencional, decorrente da aplicao de potenciais e competncias, que permite o alcance de resultados desejados. Porm, devido influncia de variveis distintas, o indivduo no pode ser responsabilizado, isoladamente, pelos resultados obtidos. Gesto de desempenho: Gerir desempenho implica o desenvolvimento de competncias necessrias sustentao de resultados efetivos para o negcio. Para Gil, o espao privilegiado deste processo de gerenciamento na ao organizacional decorre do fato de a fora humana ser a fonte de vantagem competitiva mais decisiva na atualidade. Um processo de gesto de desempenho eficiente deve ser implementado do topo para a base da organizao. Deve estar completamente alinhado s estratgias organizacionais, deve ter patrocnio dos principais lderes da organizao e envolvimento de todos.

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Lawler afirma que as trs fontes de vantagem competitiva mais poderosas so a tecnologia, a arquitetura organizacional e as pessoas. No entanto, a arquitetura organizacional, concebida pelo homem. A tecnologia, embora constitua uma poderosa alavanca de negcios bem sucedidos, depende das pessoas para garantir a sua plena utilizao. Pessoas, portanto, so fontes decisivas para a obteno da excelncia. A sustentao de patamares elevados de excelncia ser possvel se o olhar gerencial estiver centrado nos fatores pessoais e organizacionais que afetam o desempenho obtido e, alem disso, se estiver de fato empenhado na reduo da discrepncia. Ou seja, na diferena entre o desempenho real e o esperado. Gerir o desempenho significa avaliar a extenso dessa diferena, identificar os fatos geradores desta situao e, em seguida, intervir, tomando decises para eliminar as variveis constitudas em fontes de problemas. 09-(CESPE / TCU 2007) Deve-se utilizar indicadores de desempenho na busca de maior objetividade do processo de gesto de desempenho. Indicador uma relao matemtica que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar essa medida com metas numricas preestabelecidas. Item correto. Conforme falamos no incio de nossa aula, aquilo que no pode ser medido, no pode ser gerenciado. Os indicadores do maior objetividade para a gesto do desempenho. 10-(CESPE / TCU 2007) A gesto de desempenho orienta o comportamento dos gestores e demais funcionrios, contribui para a elaborao e (ou) o aprimoramento de polticas de recursos humanos consistentes entre si; melhora o desempenho dos funcionrios e, conseqentemente, contribui para melhor alcance de resultados, bem como auxilia a utilizao eficaz de recursos e diagnostica fatores que impedem ou dificultam o alcance dos objetivos e das metas organizacionais.26


Errado.

No

necessariamente

a

gesto

do

desempenho

melhora

o

desempenho dos funcionrios, aps a identificao dos problemas no desempenho, passamos para a fase de treinamento e desenvolvimento. 11-(CESPE / TCU 2008) A implantao de um sistema de gesto de desempenho um processo que deve ocorrer, em termos de hierarquia organizacional, da base para o topo, pois o apoio das equipes operacionais o diferencial para o sucesso. Errado. A implantao de um sistema de gesto de desempenho deve ocorrer do topo para a base, visto que os indicadores devem estar alinhados com as estratgias organizacionais, alm do que os patrocinadores que daro o suporte que o sistema precisa, esto na cpula estratgica da organizao. Competncia interpessoal O qu competncia interpessoal? a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada um e s exigncias da situao. Ser competente em termos relacionais, para algumas pessoas parece tarefa fcil, enquanto para outras comparvel escalada de uma montanha. Dois componentes da competncia interpessoal assumem importncia capital: a percepo e a habilidade propriamente dita. O processo de percepo precisa ser treinado para uma viso acurada da situao interpessoal. Isto significa um longo processo de crescimento pessoal, abrangendo

autopercepo, autoconscientizao e autoaceitao como requisitos de possibilidades de percepo mais realstica dos outros e da situao interpessoal. Esse treinamento perceptivo no se realiza espontnea nem facilmente, mas requer treinamento especial, demorado, muitas vezes sofrido, exigindo coragem e disponibilidade psicolgica do treinamento no exerccio de receber feedback.27


O autoconhecimento s pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de feedback. Se o indivduo consegue ter uma percepo mais realista de si, ento pode, tambm, ter uma percepo realista da situao interpessoal, primeiro passo para poder agir de maneira adequada e realstica. A habilidade propriamente dita (em lidar com situaes interpessoais) engloba um conjunto de habilidades, entre as quais: flexibilidade perceptiva e comportamental que significa procurar ver vrios ngulos ou aspectos da mesma situao e atuar de forma diferenciada, no rotineira, experimentando novas condutas percebidas como alternativas de ao. Desenvolve-se, concomitantemente, a capacidade criativa para solues ou propostas mais originais, menos convencionais, com resultados duplamente compensadores resoluo dos problemas e da auto-realizao pelo prprio ato de criao, altamente gratificante para as necessidades do ego (estima), na hierarquia de Maslow. Outras habilidades consistem em dar e receber feedback, sem o que no se constri um relacionamento humano autntico. Um terceiro componente em si e da competncia a interpessoal dimenso refere-se ao

relacionamento

compreende

emocional-afetiva,

predominantemente. Num relacionamento a mdio prazo, preciso considerar o componente cognitivo e a relao afetiva em qualquer situao de conflito interpessoal. Muitas vezes, uma soluo vivel para o contedo cognitivo (racional), mas afeta a relao afetiva (emocional). O equilbrio desses dois componentes que far com que o relacionamento no sofra danos (s vezes irreversveis) e at se torne mais forte e verdadeiro. Competncia interpessoal, portanto, resultante de percepes apuradas e realsticas das situaes que interpessoais a e de habilidades especficas no

comportamentais

conduzem

consequncias

significativas

relacionamento duradouro e autntico, satisfatrio para as pessoas envolvidas.

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Por que a competncia interpessoal to importante para a gesto de pessoas nas organizaes? Porque os grupos humanos necessitam de lderes competentes para sobreviverem, crescerem e desenvolverem seus recursos e potencialidades na consecuo de seus objetivos. Da mesma forma, as organizaes sociais necessitam lderes competentes para sua sobrevivncia, crescimento e desenvolvimento de recursos e potencialidades no alcance de objetivos organizacionais. O lder competente eficaz no desempenho global de seu papel organizacional e no apenas em uma parte dele. A competncia tcnica , em geral, a parcela mais cuidada nos programas de desenvolvimento gerencial, mas insuficiente por si s, para um desempenho total e eficaz. A competncia interpessoal absolutamente necessria para o exerccio pleno das funes de liderana, em qualquer contexto grupal e organizacional. Entretanto, este tipo de competncia tem sido, frequentemente, menosprezado como processo essencial de qualificao profissional para funes de liderana. Vamos ver um exemplo prtico? Vrias tcnicas de gesto moderna s podero apresentar resultados positivos se houver competncia interpessoal dos lderes/gerentes. Um exemplo notrio oferecido pela Administrao por Objetivos APO, na parte fundamental de negociao de objetivos entre lder e liderado (gerente-subordinado). Como realizar adequadamente essa etapa, nitidamente interpessoal, sem competncia interpessoal? Atravs de compreenso e embasamento terico de APO, o gerente adquire competncia a nvel cognitivo, de saber como se deve fazer e como funciona a tcnica, o que no basta para garantir xito na aplicao prtica desta ou qualquer outra tecnologia comportamental interpessoal. Quando os resultados so deficientes ou negativos, h uma tendncia generalizada de culpar o instrumento ou a tecnologia (APO no funciona, no serve, no pode ser aplicado...), sem questionar, ou sequer pensar na habilitao do agente que conduziu o processo. Seria o caso de29


culpar a marca do automvel por desempenho precrio ou resultados desastrosos, sem verificar o desempenho eficaz ou inbil do motorista... Como desenvolver a competncia interpessoal? Competncia interpessoal no um dom ou atributo inato da personalidade, e sim uma capacidade decorrente de treinamento por meio de tcnicas prprias em programas especiais, envolvendo contedos intelectuais, emocionais e atitudinais. Vamos dar uma olhada em como esse assunto cobrado pelo CESPE? 12-(CESPE / TRE 2009) Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e exigncia da situao. Item correto! Est a a definio palavra por palavra. 13-(CESPE / FUB 2008) Nas organizaes, o sucesso profissional resultante de alguns fatores interligados, mas os dois aspectos mais significativos esto representados nas competncias tcnica e interpessoal. No final do sculo XX, a competncia interpessoal ganhou novo alento com a insero do conceito de inteligncia emocional no mbito dos estudos das relaes humanas no trabalho. Item correto! Aqui o avaliador insere um conceito muito comentado atualmente. Inteligncia Emocional, e o que isso? Inteligncia Emocional um conceito da Psicologia que descreve a capacidade de reconhecer os prprios sentimentos e os dos outros, assim como a capacidade de lidar com eles. E tanto a inteligncia emocional como a competncia interpessoal so cruciais para o prximo tema que vamos estudar: o gerenciamento de conflitos! Gerenciamento de conflitos

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Os conflitos existem desde o incio da humanidade, fazem parte do processo de evoluo dos seres humanos e so necessrios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar, social, poltico e organizacional. possvel pensar inmeras alternativas para indivduos e grupos lidarem com os conflitos. Estes podem ser ignorados ou abafados, ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluo de uma sociedade ou organizao. Definio - Apesar das muitas definies de conflito e dos diferentes sentidos que o termo acabou por assumir, diversos temas comuns permeiam a maioria delas. O conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas; sua existncia ou no uma questo de percepo. Se ningum estiver consciente de que h um conflito, costuma-se estabelecer que ele no existe. Tambm pode acontecer de os conflitos percebidos no serem reais ou tambm de muitas situaes que poderiam ser consideradas conflituosas no o serem porque as pessoas nelas envolvidas no percebem a existncia do conflito. Alm disso, a maioria das definies de conflito inclui os conceitos de oposio, escassez e obstruo e a premissa da existncia de duas ou mais partes cujos interesses ou metas paream incompatveis. A definio de conflito deve reconhecer a conscincia (percepo), a oposio, a escassez e a obstruo. Mais ainda, trata-se de uma ao proposital, explcita ou implcita. Nesta viso, conflito um processo no qual um esforo realizado propositalmente por A para impedir os esforos de B, por meio de algum tipo de obstruo, e que resultar na frustrao de B no tocante consecuo de suas metas ou interesses. Se observarmos a histria, at h pouco tempo a ausncia de conflitos era encarada como expresso de bom ambiente, boas relaes e, no caso das organizaes, como sinal de competncia. Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante da ao e do comportamento de pessoas indesejveis, associado agressividade, ao confronto fsico e verbal e a

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sentimentos negativos, os quais eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e, conseqentemente, ao bom funcionamento das organizaes. Viso positiva do conflito Traz o entendimento de que o conflito fonte de idias novas, podendo levar a discusses abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expresso e explorao de diferentes pontos de vista, interesses e valores. Em alguns momentos, e em determinados nveis, o conflito pode ser considerado necessrio se no se quiser entrar num processo de estagnao. Assim, os conflitos no so necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles que pode gerar algumas reaes. Assim, o conflito no deve ser visto apenas como impulsionador de agresses, disputas ou ataques fsicos, mas como um processo que comea na nossa percepo e termina com a adoo de uma ao adequada e positiva. Viso tradicional do conflito conforme a abordagem mais antiga, todo o conflito era ruim. Considerado contraproducente, era usado como sinnimo de violncia, destruio e irracionalidade para reforar o aspecto negativo. Essa conceituao consiste em uma abordagem simplista do comportamento das pessoas que criam o conflito. Como deve ser evitado, precisamos apenas prestar ateno naquilo que gera o conflito e corrigir o mau funcionamento, de modo a melhorar o desempenho do grupo e da organizao. Embora as pesquisas recentes refutem a idia de que a reduo dos conflitos resulte em melhor desempenho, muitos ainda avaliam as situaes de conflito utilizando esse modelo ultrapassado. Viso de relaes humanas segundo a conceituao de relaes humanas, o conflito ocorrncia natural nos grupos e nas organizaes. Por ser inevitvel, essa escola defende que devemos aceit-lo. Os seguidores dessa abordagem racionalizam sua existncia: o conflito no pode ser eliminado e h32


ocasies em que pode at ser benfico para o desempenho do grupo. A viso de relaes humanas dominou teoria sobre conflitos at a metade da dcada de 70. Viso interacionista a viso adotada atualmente. Enquanto a abordagem de relaes humanas aceita o conflito, a interacionista o encoraja, por acreditar que um grupo harmonioso, pacfico, tranqilo e cooperativo est na iminncia de tornar-se estvel, aptico, sem responder necessidade de mudana e inovao. A principal contribuio dessa abordagem, portanto, encorajar os lderes a manter um nvel mnimo constante de conflito o suficiente para manter o grupo vivel, autocrtico e criativo. Possveis causas do conflito Experincia de frustrao de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferncia ou limitao pessoal, tcnica ou comportamental; Diferenas de personalidade: so invocadas como explicao para as desavenas tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento dirio atravs de algumas caractersticas indesejveis na outra parte envolvida; Metas diferentes: muito comum estabelecermos e/ou recebermos

metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva gerao de tenses em busca de seu alcance; Diferenas em termos de informaes e percepes: costumeiramente tendemos a obter informaes e analis-las luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre tambm com o outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar nossas idias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.

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Tipos de conflito - Para lidar com conflitos, importante conhec-los, saber qual sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles. Existem vrios tipos de conflito e sua identificao pode auxiliar a detectar a estratgia mais adequada para administr-lo: Conflito de tarefa: est relacionado ao contedo e aos objetivos do trabalho Conflito de relacionamento: ligado s relaes interpessoais Conflito de processo: relacionado maneira como o trabalho realizado Conflito latente: no declarado e no h, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara conscincia de sua existncia. Eventualmente no precisam ser trabalhados; Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existncia do conflito, embora no haja ainda manifestaes abertas do mesmo; Conflito sentido: aquele que j atinge ambas as partes, e em que h emoo e forma consciente; Conflito manifesto: trata-se do conflito que j atingiu ambas as partes, j percebido por terceiros e pode interferir na dinmica da organizao. A interao existente entre as partes de um conflito gera consequncias. Elas podem ser funcionais (quando resultam em melhoria do desempenho do grupo) ou disfuncionais (quando prejudicam o desempenho e os resultados). Estgios (nveis) do conflito para que seja usada a estratgia necessria, no momento adequado, precisamos conhecer os estgios de evoluo do conflito. Discusso: o estgio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser racional, aberta e objetiva;

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Debate: neste estgio, as pessoas fazem generalizaes e buscam demonstrar alguns padres de comportamento. O grau de objetividade existente no nvel anterior comea a diminuir; Faanhas: as partes envolvidas no conflito comeam a mostrar grande falta de confiana no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida; Imagens fixas: so estabelecidas imagens preconcebidas com relao outra parte, fruto de experincias anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posies fixas e rgidas; Loss of face (ficar com a cara no cho): trata-se da postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei at o fim, o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire; Estratgias: neste nvel comeam a surgir ameaas e as punies ficam mais evidentes. O processo de comunicao, uma das peas fundamentais para a soluo de conflitos, fica cada vez mais restrito; Falta de humanidade: no nvel anterior evidenciam-se as ameaas e punies. Neste, aparecem com muita freqncia os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos; Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se autopreservar e se proteger passa a ser a nica preocupao. A principal motivao a preparao para atacar e ser atacado; Ataques generalizados: neste nvel chega-se s vias de fato e no h alternativa a no ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles. Consequncias do conflito

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Negativas - quando desviam a ateno dos reais objetivos, colocando em perspectiva os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os esforos para a sua soluo; quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores habituais, interferindo na sua percepo e na socializao daqueles que entram na organizao; quando favorecem a percepo estereotipada a respeito dos envolvidos, como ocorre freqentemente em organizaes. Se por um lado existem os esteretipos genricos referentes s categorias profissionais, dentro de cada organizao, alm dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, como seus heris, mitos, tipos ideais, comeam a surgir seus perdedores, ganhadores, culpados e inimigos. Positivas - so bons elementos de socializao, pois oferecem aos novos participantes de um grupo a sensao de envolvimento com alguma causa; ajudam a equilibrar as relaes de poder dentro da organizao, pois em qualquer episdio de conflito pode haver diferentes ganhadores

(independentemente das percepes anteriores); propiciam a formao de alianas com o objetivo de ganhar num conflito especfico mas tambm de garantir mais poder. COMO GERENCIAR OS CONFLITOS? Para uma eficaz resoluo dos conflitos preciso compatibilizar alguns passos a serem seguidos, conhecer e aplicar alguns saberes e, tambm, definir o estilo a ser adotado: Passos: criar uma atmosfera afetiva - esclarecer as percepes - focalizar em necessidades individuais e compartilhadas - construir um poder positivo e compartilhado - olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado gerar opes de ganhos mtuos - desenvolver passos para a ao a ser efetivada - estabelecer acordos de benefcios mtuos. Capacidades (saberes que as partes devem possuir)36


Saber comunicar - sem dilogo no h comunicao nem soluo

possvel para os problemas; a maioria dos erros, omisses, irritaes, atrasos e conflitos causada por uma comunicao inadequada; Saber ouvir - ouvir ativamente, pois metas e intenes no

compreendidas levam sempre a uma resoluo sem sucesso; demonstrar interesse genuno pela pessoa que fala e pelo assunto; evitar criticar ou tentar dirigir a conversa; adotar uma posio afirmativa, mostrando respeito pela outra pessoa. Saber perguntar - uma outra faceta do ouvir ativamente, pois quem

pergunta conduz a conversa Quanto ao estilo a ser adotado, recomendvel adotar um estilo que leve soluo do conflito da forma mais pacfica possvel. O que vai definir o estilo de administrar conflitos est diretamente ligado a duas importantes caractersticas de comportamento: assertividade e cooperao. Estilos Competio - busca satisfao dos interesses, independentemente do

impacto que isto possa causar na outra parte envolvida; tenta convencer a outra parte de que sua concluso est correta e a dela est equivocada; leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer. Colaborao - contempla os interesses das partes envolvidas no

conflito; busca um resultado benfico para todas as partes envolvidas. Evitao - trata-se de estilo considerado no-assertivo e no-

cooperativo; evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua existncia e o contato com as pessoas que podem caus-lo. Acomodao trata-se de estilo considerado no-assertivo e

cooperativo; a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situao,

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chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus. Compromisso - Este estilo encontra-se no padro mdio de

assertividade e cooperao, em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os resultados entre ambas as partes. O manejo de situaes de conflito essencial para as pessoas e as organizaes como fonte geradora de mudanas, pois das tenses conflitivas, dos diferentes interesses das partes envolvidas que nascem oportunidades de crescimento mtuo. 14-(CESPE / STF 2008) A maneira pela qual um conflito resolvido influencia os futuros episdios de conflito. No padro de resoluo perder/perder, ambas as partes no abrem mo de coisa alguma e, portanto, nenhuma delas alcana nada do que pretendia, o que encerra o conflito e tende a elimin-lo no futuro. Item errado! Coloquei este item para falarmos de mais uma coisa importante. O CESPE costuma cobrar (em questes sobre conflitos) uma tcnica famosa de negociao Perde/Perde (as duas partes abrem mo/perdem para que a negociao chegue a termo, mesmo que as partes no fiquem satisfeitas); Perde/Ganha (uma parte somente abre mo para que a negociao seja fechada) e Ganha/Ganha (negociao em que as combinaes geram benefcios mtuos). Toda negociao pode gerar conflito, certo? No caso da questo, o erro est em afirmar que o tipo de soluo tende eliminar o conflito no futuro. O restante est correto. 15-(CESPE / STJ 2008) Conflito pode ser definido como um processo que comea quando uma parte X, percebe que outra, Y, a afetou, ou vai afetar negativamente algo que interessa a X. Item correto! Definio que vimos em aula.

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A partir de agora vamos tratar de dois fatores que tm influncia crucial para o bom gerenciamento dos conflitos nas organizaes: cultura e clima organizacional Gesto de pessoas do quadro prprio e terceirizadas. Recrutamento e seleo: tcnicas e processo decisrio. Avaliao de desempenho: objetivos, mtodos, vantagens e desvantagens. Gesto de Pessoas do quadro prprio e terceirizadas Quais as diferenas, em termos do servio pblico, entre a gesto de pessoas do quadro prprio e terceirizados? Treinamento e desenvolvimento: Na gesto de pessoas voltada para o quadro prprio (servidores efetivos), a organizao trata as pessoas como ativos prprios, que tm o direito e o dever de participar das aes de treinamento e desenvolvimento visando a capacitao contnua dos seus quadros. Esses servidores esto voltados para a atividade fim da organizao. Na gesto de terceirizados, a postura da rea de gesto de pessoas diferente. O treinamento oferecido como forma de capacitao especfica para a atividade desempenhada, isso quando a organizao possui um interesse fundamental de que o terceirizado adquira os conhecimentos. Na maior parte das vezes, a capacitao ser oferecida pela prpria empresa terceirizada, por sua prpria conta. Avaliao de desempenho: As metas de desempenho esto mais atreladas ao servio prestado do que s pessoas que o desenvolvem e a avaliao, quando feita, o pela empresa terceirizada. O que existe em relao ao rgo pblico o feedback para a empresa terceirizada sobre a qualidade dos servios. Caso estejam em desacordo com o que cobrado, a sim a empresa vai verificar onde est ocorrendo a falha no servio. Tambm h feedback quando h algum comportamento considerado inoportuno ou prejudicial ao

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andamento dos servios por parte de algum funcionrio da empresa terceirizada. Recrutamento e seleo: Geralmente o recrutamento e a seleo dos funcionrios so feitos pela prpria empresa terceirizada. O compromisso com o rgo pblico contratante de entregar o servio com a qualidade combinada. Diferente do quadro prprio, que recrutado e selecionado por meio de concurso pblico. Remunerao e benefcios: Em relao s pessoas do quadro prprio, a organizao trata diretamente de suas remuneraes e benefcios. O quadro de terceirizados, em geral, no possui nenhum benefcio oferecido para os servidores prprios, a organizao repassa para a empresa terceirizada o que est estipulado em contrato e o pagamento de remuneraes e benefcios dos terceirizados ficam totalmente a cargo da prpria empresa contratada. O rgo pblico gere muito mais o contrato com a empresa terceirizada do que os funcionrios terceirizados. As punies de carter disciplinar, a superviso dos servios prestados e a troca de funcionrios (e suas repectivas despesas) ficam estipulados em contrato como obrigaes da empresa terceirizada contratada. Isso quer dizer que o rgo pblico no tem ingerncia sobre a atuao dos funcionrios terceirizados? Legalmente, a ingerncia pertence empresa contratada, mas no dia a dia, o rgo pblico tem o fiscal do contrato e aqueles responsveis pelo bom andamento das atividades. A nica diferena que ao invs do servidor do quadro prprio no deve aplicar diretamente nenhuma penalidade ao funcionrio terceirizado. Em geral, as empresas colocam um supervisor e o servidor pblico se reporta a ele. O servidor do quadro prprio, quando servidor da administrao direta, regido pela Lei n 8.112/90 (estatuto dos servidores pblicos civis), tendo para a40


aposentadoria, o RPPS Regime Prprio de Previdncia Social, enquanto que o funcionrio terceirizado regido pela CLT e participa do RGPS Regime Geral de Previdncia Social. Por fim, os funcionrios terceirizados no podem exercer atividades-fim da organizao (no caso da Previc, clculos de benefcios previdencirios, por exemplo) e exercem atividades-meio (segurana, informtica, limpeza). Terceirizado funcionrio e Prprio servidor pblico Recrutamento e Seleo: tcnicas e processo decisrio Como as pessoas constituem o mais importante ativo de que dispem as organizaes, devem ser recrutadas e selecionadas com a maior competncia possvel, j que falhas nesse processo podem comprometer outras aes de gesto a serem desenvolvidas posteriormente. As organizaes escolhem as pessoas que desejam como funcionrios e as pessoas escolhem as organizaes onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforos. Trata-se de uma escolha recproca que depende de inmeros fatores e circunstncias Recrutamento Mas para que essa relao seja possvel necessrio que as organizaes comuniquem e divulguem as suas oportunidades de trabalho a fim de que as pessoas saibam como procur-las e iniciar seu relacionamento. Pelo recrutamento, a organizao (que faz parte do mercado de trabalho) sinaliza para determinados candidatos a oferta de oportunidades de emprego. O recrutamento funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e as organizaes. Recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai candidatos para abastecer seu processo seletivo. O recrutamento um processo de duas mos ele comunica e divulga oportunidades de emprego ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Se o41


recrutamento apenas comunica e divulga, ele no atinge seus objetivos bsicos. O fundamental que atraia e traga candidatos para serem selecionados. Vamos ver algumas outras definies de recrutamento mais comuns em prova? um conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados para uma organizao um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente organizao o processo de atrair um conjunto de candidatos para um particular cargo. Deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disput-lo Recrutamento Interno e Externo Do ponto de vista de sua aplicao, o recrutamento pode ser interno ou externo. O recrutamento interno atua sobre os candidatos que esto trabalhando dentro da organizao isto , funcionrios para promov-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento externo atua sobre candidatos que esto no mercado de trabalho, portanto fora da organizao, para submet-los ao processo de seleo de pessoal. O interno privilegia os atuais funcionrios, enquanto o externo busca trazer habilidades e experincias no existentes atualmente na organizao. Vejamos as caractersticas dos dois modelos de recrutamento. Recrutamento interno O preenchimento das vagas e oportunidades feito pelos prprios qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da

funcionrios atuais; Os funcionrios internos so os candidatos preferidos;42


Isto exige que sejam promovidos ou transferidos para as novas

oportunidades; A organizao oferece uma carreira de oportunidades ao funcionrio

Recrutamento externo O preenchimento das vagas e oportunidades feito pela admisso de

candidatos externos; Os candidatos externos so os candidatos preferidos; Isto exige que sejam recrutados externamente e selecionados para

preencher as oportunidades; A organizao oferece oportunidades aos candidatos externos

Quais as vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo Interno vantagens: Aproveita melhor o potencial humano da organizao; Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios; Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios organizao; Ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental; No requer socializao organizacional de novos membros; Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos; Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo. Interno desvantagens: Pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas; Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual; Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao; Ideal para empresas burocrticas e mecansticas; Mantm e conserva a cultura organizacional existente; Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua Externo vantagens: Introduz sangue novo na organizao: talentos, habilidades e expectativas; Enriquece o patrimnio humano, pelo aporte de43


novos talentos e habilidades; Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas; Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraes. Incentiva a interao da organizao com o mercado de trabalho; Externo desvantagens: Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao; Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos; Requer aplicao de tcnicas seletivas para escolha dos candidatos externos (isso significa custos); Exige esquemas de socializao organizacional para os novos funcionrios; mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno. Tcnicas de Recrutamento Externo O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentando seu curriculum vitae organizao. As organizaes bem sucedidas esto sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que no tenham oportunidades a oferecer no momento. O recrutamento deve ser uma atividade contnua e ininterrupta. Vamos conhecer algumas tcnicas mais utilizadas de recrutamento externo? 1. Anncios em jornais e revistas especializadas: anncios em jornais

ou revistas especializadas costumam ser uma boa opo para o recrutamento 2. Agncias de recrutamento: a organizao pode, em vez de ir direto ao

mercado de trabalho, entrar em contato com agncias de recrutamento. uma boa opo quando no h uma rea de recrutamento e seleo estruturada na empresa ou quando precisa de vrios candidatos qualificados; 3. Contatos com escolas, universidades e agremiaes: a organizao

pode desenvolver um esquema de contatos intensivos com essas entidades e recrutar pessoas com alto potencial profissional;44


4.

Cartazes ou anncios em locais visveis: Sistema de recrutamento de

baixo custo e razovel rendimento e rapidez (mais usado para cargos simples); 5. Indicao de funcionrios: outro sistema de recrutamento de baixo

custo. A organizao estimula seus funcionrios a apresentarem ou recomendarem candidatos; 6. Consulta aos arquivos de candidatos: O sistema de arquivamento

feito de acordo com as qualificaes mais importantes do candidato, por rea de atividade ou por cargo e se baseia no curriculum vitae ou nos dados da proposta de emprego; 7. Banco de dados de candidatos: Em funo do no aproveitamento de

candidatos em certos recrutamentos, as organizaes utilizam um banco de dados onde so arquivados ou currculos para aproveitamento posterior. Ao buscar um candidato externo, a primeira providncia ser consultar o banco de dados. 8. Internet: Muitas empresas abrem-se diretamente para o envio de

currculos pela Internet. 9. Headhunters (caa-talentos): Para a contratao de executivos de alto

nvel, muitas empresas costumam socorrer-se de headhunters. A grande vantagem, nesse caso, a contratao de profissionais qualificados num perodo de tempo muito menor do que mediante outros procedimentos. Aspecto negativo: um procedimento caro. Avaliao dos resultados do recrutamento O recrutamento no uma atividade que possa ser isolada da estratgia da empresa. O desafio principal do recrutamento agregar valor organizao e s pessoas. Como toda e qualquer atividade importante, o recrutamento deve proporcionar resultado para ambas as partes.

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A avaliao dos resultados importante para aferir se o recrutamento est realmente cumprindo a sua funo e a que custo. Para que a avaliao seja feita, usamos, em geral, trs medidas: critrio global (cargos preenchidos no tempo normal, a custos baixos, pessoas que permanecem na empresa), critrio orientado para o recrutador (nmero de entrevistas feitas, qualidade dos entrevistados, % candidatos recomendados que so admitidos e

desempenham bem, custo por entrevista), critrio orientado para o mtodo de recrutamento (nmero de candidatos apresentados, nmero de candidatos qualificados apresentados, custo por candidato, custo por admisso, qualidade dos candidatos admitidos). Os esforos de recrutamento so mais bem sucedidos quando os recrutadores so escolhidos e treinados. O recrutamento no sai barato, custa tempo e dinheiro, mas compensa. Seu retorno ultrapassa de longe qualquer investimento neste sentido. Atrair talento fundamental para o sucesso organizacional, seja no longo ou no curto prazo. Seleo De modo geral, o processo de recrutamento possibilita organizao dispor de um nmero de candidatos superior quantidade de cargos a serem preenchidos. Da a possibilidade de selecionar, entre os vrios candidatos recrutados, os mais adequados a esses cargos, com vista em manter ou aumentar a eficincia da organizao. Para tanto devem ser utilizados procedimentos capazes de comparar os diferentes candidatos, com a finalidade de selecionar os potencialmente mais capazes. Conceitos de seleo: alguns conceitos mais cobrados nas provas do CESPE o processo de escolher o melhor candidato para o cargo o processo pelo qual uma organizao escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a posio disponvel, considerando as atuais condies de mercado46


a obteno e uso da informao a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles dever receber a oferta de emprego A seleo de pessoas funciona como uma espcie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao: aquelas que apresentam caractersticas desejadas pela organizao Existem diversos procedimentos adequados para identificar as caractersticas pessoais de cada candidato, com vistas a possibilitar a seleo dos mais aptos. Esses procedimentos (tcnicas de seleo) permitem o conhecimento no apenas das habilidades dos candidatos, mas tambm a previso de seu comportamento no cargo a ser ocupado ( necessrio garantir que o procedimento apresente validade e fidedignidade). Vamos dar uma olhada nas tcnicas? Anlise de currculos: os currculos so instrumentos teis para a obteno de informaes. Porm, na maioria dos casos, so insuficientes para proporcionar uma viso real do candidato. Por isso, convm combinar seu uso com o de outras tcnicas, como a entrevista, por exemplo. Na anlise de currculos procura-se identificar sinais de: competncia profissional, desejo de seguir carreira e permanecer no emprego, experincia prtica, adequao ao grupo, vontade de trabalhar e aceitar novos desafios e orientao para lucros e melhoria de desempenho. Entrevista de seleo: A entrevista constitui a tcnica de seleo mais utilizada. um processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes est interessada em conhecer melhor a outra. Como em todo processo de comunicao, a entrevista sofre todos os males como rudo, omisso, distoro, sobrecarga e, sobretudo, barreiras de que padece a comunicao humana. So necessrias duas providncias para melhorar o grau de confiana e validade da entrevista: melhor construo do processo de entrevista e treinamento dos entrevistadores

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(entrevista diretiva a que determina o tipo de resposta desejada, deixa as perguntas a critrio do entrevistador; entrevista no-diretiva a entrevista totalmente livre e que no especifica nem as questes e nem as respostas requeridas). Provas de conhecimentos ou de capacidades: As provas de conhecimento so instrumentos para avaliar o nvel de conhecimentos gerais e especficos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. As provas de capacidade constituem amostras de trabalho que so utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos. (forma de aplicao provas orais, escritas e de realizao; abrangncia provas gerais e especficas; organizao tradicionais e objetivas) Testes psicolgicos: Os testes psicolgicos constituem uma medida objetiva e padronizada de uma amostra do comportamento no que se refere a aptides da pessoa. Os testes psicolgicos apresentam trs caractersticas que as entrevistas e provas no tm: a) Preditor: Significa a capacidade de um teste de oferecer resultados

prospectivos capazes de servir como prognsticos para o desempenho do cargo; b) Validade: Capacidade do teste de aferir exatamente aquela varivel

humana que se pretende medir; c) Preciso: Capacidade do teste apresentar resultados semelhantes em

vrias aplicaes na mesma pessoa Todo o instrumental de seleo deve possuir caractersticas de validade e preciso. Isso vale tanto para a entrevista, provas, como para os testes psicolgicos. Testes de personalidade: Personalidade mais do que o conjunto de certos aspectos mensurveis. Constitui uma integrao de traos pessoais, uma48


mistura, um todo organizado. O termo personalidade representa a integrao nica de caractersticas mensurveis relacionadas com aspectos permanentes e consistentes de uma pessoa. Essas caractersticas so identificadas como traos de personalidade e distinguem a pessoa das demais. Os testes de personalidade revelam certos aspectos das caractersticas superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos) e aqueles determinados pelo temperamento (traos inatos ou genotpicos). Nas categorias dos testes de personalidade temos os chamados expressivos (PMK), projetivos (Rorscharch, Teste da rvore e TAT) e os inventrios (de motivao e de interesses). Tcnicas de simulao: As tcnicas de simulao deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no tratamento em grupos e substituem o mtodo verbal ou de execuo pela ao social. Seu ponto de partida o drama, que significa reconstituir em cima de um palco o contexto dramtico no momento presente, no aqui e agora, o evento que se pretende analisar o mais prximo do real. As tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas de dinmica de grupo. A principal tcnica de simulao o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papis: cada pessoa pe em ao papis que lhe so mais caractersticos sob forma de comportamento seja isoladamente, seja em interao com outras pessoas. As tcnicas de simulao abriram um campo interessante para o processo seletivo. As caractersticas humanas reveladas pelas tcnicas tradicionais de seleo precisam aguardar sua confirmao ou no a partir de algum tempo de desempenho no cargo. As tcnicas de simulao funcionam como

complemento do diagnstico (entrevistas e testes psicolgicos), ou seja, a dramatizao do que a pessoa desempenhar em situao prtica. Processo decisrio

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Com a nova postura adotada em relao gesto de pessoas, as atividades de recrutamento e seleo em muitas empresas no vm sendo mais confiadas a um rgo especfico, mas s chefias imediatas. A rea de gesto de pessoas exerce, nas organizaes atuais, o papel de consultoria (staff) das reas demandantes. Aplica as tcnicas de recrutamento e seleo e d suporte deciso. A deciso pertence, em geral, ao gestor da rea demandante. 16-(CESPE / BASA 2010) As tcnicas de seleo de pessoal devem permitir que sejam medidas diferenas entre candidatos e que sejam realizados prognsticos capazes de predizer o desempenho do profissional no cargo para o qual foi selecionado. Item correto! Plenamente de acordo com as diferentes tcnicas de seleo que estudamos 17-(CESPE / BASA 2010) A seleo de pessoal prtica da gesto de pessoas que se torna mais eficaz quando so utilizados procedimentos especficos anteriores ao processo, os quais incluem descrio, anlise e estabelecimento do perfil do cargo. Item correto! Coloquei este item para tocarmos num assunto: para um bom processo seletivo necessrio saber especificamente as caractersticas necessrias ao cargo a ser ocupado. E isto se consegue com a descrio e anlise de cargos, processo anterior a recrutamento e seleo. 18-(CESPE / UNIPAMPA 2009) Se o administrador adotar o recrutamento externo como forma de agregar novos colaboradores para a organizao, ele ter a vantagem de aproveitar o investimento em treinamento desenvolvido pelos outros. Item correto! Conforme vimos o recrutamento externo traz pessoas com novos conhecimentos e habilidades para as organizaes Avaliao de Desempenho50


As organizaes, enquanto sistemas de papis, tendem a definir o comportamento desejado de seus empregados no desenvolvimento de uma tarefa. o que se chama de expectativa de papel, que d origem descrio de cargos. De fato, quando a organizao descreve um cargo, arrola os deveres e responsabilidades que so os componentes do papel de trabalho que deve ser cumprido por seu ocupante. Ora, nem sempre o que o empregado efetivamente faz corresponde quilo que se espera dele. Entre o desempenho real e o desempenho esperado costuma haver um hiato, que pode ser designado como discrepncia de desempenho. Conhecer essa discrepncia em relao a cada um dos empregados muito importante para identificar problemas de integrao dos empregados, de superviso, de motivao, de subaproveitamento do potencial etc. Por isso, as organizaes esto cada vez mais preocupadas com implantao de sistemas

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PREVIC - Gestão de Pessoas - Aula 01