Processos de Negócios - apostilando.yolasite.comapostilando.yolasite.com/resources/handbook_questoes_processos_de... · BPM substitui o Work ow com um sistema integrado mais robusto

Questões comentadas

Processos de Negóciospara concursos

Handbook de Questões de TI Comentadas para Concursos Volume questões de TI

Prefácio

Entende-se por processos de negócio o conjunto de atividades organizadas, através da qual umaorganização é estruturada para produzir os seus produtos ou prestar seus serviços. Portanto,o entendimento dos processos de negócio se faz fundamental para a construção de soluções detecnologia da informação que atendam aos requisitos das organizações.

Para ser um bom analista de negócio, um pro�ssional de tecnologia da informação necessitadominar o conceito de processos, conhecer as ferramentas que permitam modelá-los, além deconhecer as principais categorias de sistemas de informações gerenciais.

Portanto, o Grupo Handbook de TI preparou o volume Processos de Negócio, que traz umasérie de questões comentadas sobre temas como ERPs, CRMs, BSC, BPM, modelagem de pro-cessos, entre outros.

Bons estudos,

Grupo Handbook de TI

Página 1 de 30www.handbookdeti.com.br

www.handbookdeti.com.br


Direitos Autorais

Este material é registrado no Escritório de Direitos Autorais (EDA) da Fundação BibliotecaNacional. Todos os direitos autorais referentes a esta obra são reservados exclusivamente aosseus autores.

Os autores deste material não proíbem seu compartilhamento entre amigos e colegas próxi-mos de estudo. Contudo, a reprodução, parcial ou integral, e a disseminação deste material deforma indiscriminada através de qualquer meio, inclusive na Internet, extrapolam os limites dacolaboração. Essa prática desincentiva o lançamento de novos produtos e enfraquece a comuni-dade concurseira Handbook de TI.

A série Handbook de Questões de TI Comentadas para Concursos � Além do Gabarito é umaprodução independente e contamos com você para mantê-la sempre viva.

Grupo Handbook de TI




Canais de Comunicação

O Grupo Handbook de TI disponibiliza diversos canais de comunicação para os concurseirosde TI.

Loja Handbook de TI

Acesse a nossa loja virtual em http://www.handbookdeti.com.br

Serviço de Atendimento

Comunique-se diretamente conosco através do e-mail [email protected]

Twitter do Handbook de TI

Acompanhe de perto promoções e lançamentos de produtos pelo nosso Twitter http://twitter.com/handbookdeti


http://www.handbookdeti.com.br

[email protected]

http://twitter.com/handbookdeti

http://twitter.com/handbookdeti



1. Assuntos relacionados: Modelagem de Processos de Negócio, Business Process Modeling,BPM,Banca: CesgranrioInstituição: PetrobrasCargo: Analista de Sistemas Júnior - Processos de NegócioAno: 2008Questão: 65

O analista recebeu do gerente da concessionária uma lista de processos que ele julgava quedeveriam ser modelados para �ns de execução na ferramenta BPM, que a concessionáriaacabara de implantar. A lista é mostrada a seguir.

• Processo de Recursos Humanos (RH)

• Cadastro do Formulário de Revisão

• Revisar automóvel

• Tabular resultados das avaliações dos clientes

• Aprovar �nanciamento de veículo

O analista a�rmou ao gerente, olhando a lista, que provavelmente apenas Revisar automóvelseria um processo, do ponto de vista da de�nição de processo, e justi�cou da seguinte forma:

I Recursos Humanos é uma função;

II Cadastro do Formulário de Revisão não entrega um resultado especí�co para o clientedo processo, tendo características de uma transação simples que pode ser vinculada auma atividade de um processo;

III Tabular resultados das avaliações dos clientes é apenas uma atividade no processo maiorde CRM (Customer Relationships Management);

IV Aprovar �nanciamento de veículo envolve as áreas de vendas e �nanças e, como tal,deve ser substituído por dois processos que cooperem entre si.

Estão corretas APENAS as a�rmações

(a). I e II.

(b). I e III.

(c). II e III.

(d). II e IV.

(e). III e IV.

Solução:

Esta é uma típica questão sobre modelagem de processos de negócio. Para alcançar a res-posta, vamos primero fazer uma breve introdução sobre o conceito de processo de negócio.

Pode-se dizer que, para atingir seus objetivos, uma empresa precisa executar uma sériede tarefas. Em um nível bem alto de abstração, as empresas recebem entradas (matériasprimas, por exemplo) e as modi�cam, gerando saídas (os produtos vendidos pela empresa,por exemplo). Para que as coisas se mantenham funcionando, é necessário ainda que existam�uxos de controle, que envolvem a realimentação da cadeia de transformação de entradasem saídas. A execução conjunta e organizada das referidas tarefas chama-se processo.




Em outras palavras, os processos são qualquer atividades (ou conjunto de atividades) que(i) recebem entradas; (ii) as adicionam valor e (iii) fornecem saídas a clientes especí�cos.

Agora, vamos avaliar as justi�cativas apresentadas pelo analista, para que possamos chegara resposta da questão.

(I) CORRETA

Em administração, uma função empresarial agrupar pessoas envolvidas em uma atividadeou em várias atividades relacionadas com o objetivo de manter o controle e facilitar a exe-cução destas atividades. Portanto, a interpretação do analista está correta, pois a área deRecursos Humanos é uma função, e não um processo.

(II) CORRETA

Conforme explicado no início da questão, um processo deve entregar uma saída especí�ca aalgum cliente. Se o �Cadastro do Formulário de Revisão� não cumpre com essa exigência,não pode ser considerado um processo.

(III) ERRADA

A mesma interpretação realizada no item II é válida neste caso. Se �Tabular resultados dasavaliações dos clientes� não possui as três característica básicas de um processo, é porquêtrata-se de apenas mais uma atividade que compõe algum processo. No caso da empresaapresentada na questão, tal atividade compõe o processo de gerenciamento de relaciona-mento com clientes (CRM, do Inglês, Customer Relationships Management)

(IV) ERRADA

Segundo a questão, a área de vendas e a área de �nanças são funções distintas dentroda organização que está sendo analisada. Embora não haja restrições formais na discipli-nas de modelagem e gerenciamento de processos que impeçam duas ou mais funções departiciparem do mesmo processo, dependendo da complexidade do processo, pode ser maisaconselhável que se desmembre um único processo em mais processos ou em subprocessos.Portanto, a justi�cativa IV pode ser considerada verdadeira.

Portanto, a resposta correta é alternativa A.




2. Assuntos relacionados: BPM, Work�ow,Banca: CesgranrioInstituição: PetrobrasCargo: Analista de Sistemas Júnior - Processos de NegócioAno: 2008Questão: 69

A seguir são feitas as a�rmativas sobre características gerais de aplicações BPM.

I - Têm execução demorada, podendo chegar a meses, estando ociosas (ou adormecidas)na maior parte do tempo.

II - Orquestram sistemas e humanos.

III - Persistem seu estado em um bancos de dados.

IV - Substituem com vantagens as antigas aplicações de Work�ow.

Estão corretas as a�rmativas

(a). I e II, apenas.

(b). II e IV, apenas.

(c). I, II e III, apenas.

(d). I, II e IV, apenas.

(e). I, II, III e IV.

Solução:

Item I CORRETA

O gerenciamento de processo de negócio concentra-se na modelagem e na orquestração do�uxo de trabalho entre funções individuais em aplicações diferentes, para automatizar edinamizar processos de negócios anteriormente independentes. O BPM focado inicialmenteem processos de negócio de longa duração que podem levar horas, dias, meses ou um tempoainda maior para sua conclusão. Além de processos de negócios que se estendem por váriasaplicações e incluem interação com os usuários.

O gerenciamento de processos de longa duração exige um acompanhamento do estado doprocesso em questão, durante toda execução. Tipicamente, as ferramentas de BPM incluemtambém modelagem de automação e componentes de gerenciamento. Os componentes demodelagem permitem aos analistas de negócio de�nir, visualizar e gerenciar processos in-dividuais sem a necessidade de compreender os detalhes técnicos subjacentes de como oprocesso realmente é implementado.

Item II CORRETA

A estratégia de BPM independe da existência de sistemas informatizados, ou seja, den-tro do contexto da empresa, os sistemas serão ferramentas utilizadas para automatizar osprocessos já existentes. O BPM permite a análise, de�nição, execução, monitoramento eadministração de processos, incluindo o suporte para a interação entre pessoas e aplicaçõesinformatizadas diversas.

Para documentar o funcionamento dos processos em uma empresa requer uma ação co-ordenada de atividades e um método de trabalho bem de�nido, obtido com a utilização de




uma metodologia que permita a descrição dos processos da organização juntamente com asregras de negócio envolvidas de forma sistemática, devendo estas regras estarem previstasem modelos de documentos sendo elas utilizadas pelos sistemas ou mesmo por funcionáriosda empresa que estão envolvidos na área de negócio.

Item III CORRETA

O BPM trata da execução física e do controle das atividades previamente de�nidas emum processo, que certamente geram dados e informações organizados em bancos de dadospara posteriormente serem analisados e consolidados com indicadores. O BPM mira na ges-tão dos processos organizacionais e no seu controle efetivo, permitindo mensurar a e�ciênciada empresa através de informações extraídas durante certo tempo das atividades em questão.

Item IV CORRETA

A base de trabalho do antigo Work�ow era a automação do �uxo de trabalho. O BPMdeve permitir que os usuários recebam suas tarefas em caixas de entrada semelhantes as docorreio eletrônico, e possam recebê-las com as instruções correspondentes e os links para osdocumentos que necessitam consultar para a execução dessas tarefas. Os padrões de notaçãodesenvolvidos pela Business Process Management Initiative tendem a ser adotados por todasas ferramentas de BPM, facilitando muito a vida dos usuários. Os aplicativos de Work�owusavam a sua própria notação grá�ca.

Processos envolvem tarefas humanas e operações automatizadas. Os antigos Work�ows nãoincluíam as operações executadas por sistemas aplicativos fora deles. Houve uma evoluçãosigni�cativa nas tecnologias de integração de sistemas (middleware, servidores de aplicações,e tudo o que se compreende hoje no conceito de EAI - Enterprise Application Integration).De certa forma, o BPM adiciona aos antigos Work�ows a tecnologia de EAI. Com isso, oBPM substitui o Work�ow com um sistema integrado mais robusto agregando as caracte-rísticas operacionais do Work�ow junta com a gestão do �uxo de trabalho.

Portanto, a resposta correta é a alternativa E.




3. Assuntos relacionados: BPM, BPMN, BPSS, Erlang, Pi-Calculus, Lambda-Calculus,Banca: CesgranrioInstituição: PetrobrasCargo: Analista de Sistemas Júnior - Processos de NegócioAno: 2008Questão: 70

A linguagem formal para de�nir processos concorrentes que se comunicam, incluindo, masnão restrita a, processos de negócio, e que pode fornecer uma base formal às característicasde controle de �uxo, comunicação baseada em mensagens e mobilidade do BPM é o

(a). Pi-Calculus.

(b). Lambda-Calculus.

(c). Erlang.

(d). BPMN.

(e). BPSS.

Solução:

O conceito de BPM (Business Process Management - Gerenciamento de Processos de Ne-gócio) surgiu no �nal dos anos 80 nos Estados Unidos, mas somente em 2003 começou aser utilizado em grande escala por organizações interessadas em novas ferramentas para aimplementação e controle de suas estratégias.

O aparecimento do BPM aconteceu a partir da onda de implementação dos sistemas in-tegrados de gestão (ERPs) nas grandes empresas privadas. Os ERPs contêm uma in�nidadede regras, cuja alteração é custosa e demorada, requerendo pessoal especializado de TI. Jáos BPMs extraem dos ERPs a administração dessas regras e possibilitam aos analistas deprocesso fazer alterações sem alterar a programação.

Podemos ver o BPM como uma abordagem estruturada que emprega métodos, políticas,métricas, práticas de gestão e ferramentas de software para gerenciar e otimizar continua-mente as atividades e processos de uma organização.

Várias pesquisas de Mercado têm apontado o BPM como sendo de interesse de empre-sas, em geral como forma de resolver ou contribuir de maneira acentuada na solução deuma série de problemas organizacionais. Você saberia dizer o que estas empresas buscam aoadotar o BPM? A seguir, alguns objetivos:

• reduzir a distância entre as necessidades dos processos de negócio e os projetos de TI;

• obter conhecimento e controle da operação (execução dos processos), a �m de torná-lo explícito, correlacionando-os com as demais Gestões Organizacionais (ex. riscos,qualidade, controladoria);

• estabelecer procedimento padrão para documentação de processos integrados aos sis-temas que os suportam;

• garantir ferramentas comuns para documentação de processos, geração dos blue-prints,gestão e acompanhamento dos projetos de processos;

• garantir a reusabilidade da documentação e a transferência de conhecimento entre oscolaboradores da empresa;




• ampliar o conhecimento dos usuários sobre os processos de negócio, bem como favorecer,criar condições, para melhoria contínua dos mesmos.

Como de costume, abordaremos cada alternativa.

(A) CORRETA

Devido ao crescente uso de sistemas de computação paralela e distribuída, há muitos esforçosenvolvidos em tentar modelar e formalizar processos concorrentes e interativos. Podemos ci-tar como algumas destas abordagens (pertencentes à família do Process Calculi) a linguagemformal CSP (Communicating Sequential Processes) como descritora de padrões de interaçãoem concorrência, ACP (Algebra of Communicating Processes) como uma estratégia algébricapara o entendimento de sistemas concorrentes, e CCS (Calculus of Communicating Systems)como uma modelagem indivisível de comunicação entre exatamente dois participantes. Omesmo autor dessa última abordagem descreveu um formalismo matemático chamado Pi-Calculus, capaz de modelar problemas de entidades paralelas ou distribuídas.

Pi-Calculus é uma álgebra avançada de processos (que podem ou não ser processos de negó-cio) que possui mecanismos formais para criação e ativação de processos que se comunicamatravés da troca de mensagens em canais, usando o modelo de Rendez-vous síncrono. Alémdisso, cada processo tem o seu próprio controle de �uxo (sequencial, condicional, recursivo,paralelo). Uma terceira característica que o Pi-Calculus fornece é a mobilidade (endereça-mento dinâmico).

Apesar da sua complexidade, a literatura popular sobre BPM a�rma, enfaticamente, queesta linguagem está na base de outras linguagens como o BPML (Business Process ModelingLanguage) e o BPEL(Business Process Execution Language).

Considere, por exemplo, uma Máquina Virtual Pi-Calculus (MVP) que recebe o programaPi-Calculus e produz todas as reações possíveis, ou seja, gera todos os caminhos de execuçãoque o programa pode seguir. A partir desse resultado, efetua-se a veri�cação de propriedadescomo: atendimento às especi�cações de mais alto nível, ordenação de eventos e ocorrênciaou não de deadlocks. Em termos práticos, uma ferramenta desse tipo pode ser incorporadaaos Sistemas de Gerência de Processos de Negócios (Business Process Management Systems- BPMS) para ampliar a cobertura de testes durante as fases de análise e implementação deum processo dentro do seu ciclo de vida.

(B) ERRADA

É um modelo formal de computação equivalente às Máquinas de Turing, Post, Markov,etc.. Trata-se de uma linguagem denotacional, a qual possui um sistema dedutivo de igual-dades e equivalências. Por ser completa e por não existirem funções que não possam serrepresentadas, o Lambda-Calculus pode ser considerado como a ferramenta mais adequadapara escrever programas usando o paradigma funcional. Uma das características desta lin-guagem é a simplicidade sintática e a facilidade em escrever problemas recursivos.

Lambda-Calculus pode ser considerada a primeira linguagem de programação funcional,embora nunca tenha sido projetada para ser realmente executada em um computador (é abase das linguagens funcionais tais como Lisp e Haskell).

(C) ERRADA




Erlang (homenagem a Agner Krarup Erlang) é uma linguagem de programação de usogeral desenvolvida pela Ericsson para suportar aplicações distribuídas e tolerantes a falhasa serem executadas em um ambiente de tempo real e ininterrupto. Além disso, ela suporta,nativamente, hot swapping (código pode ser modi�cado sem a parada do sistema).

Enquanto as threads são consideradas complicadas e sujeitas a erros na maioria das lingua-gens, Erlang fornece recursos para a criação e gerenciamento de processos com o objetivode simpli�car a programação concorrente. A comunicação entre processos é feita por trocade mensagens ao invés de variáveis compartilhadas, o que remove a necessidade mecanismosexplícitos de exclusão mútua.

(D) ERRADA

O padrão de representação BPMN (Business Process Modeling Notation) foi desenvolvidoinicialmente em 2004 pela BPMI (Business Process Management Initiative), uma organiza-ção independente voltada ao desenvolvimento de especi�cações abertas para o gerenciamentode processos de negócio.

A especi�cação BPMN tem como principal objetivo disponibilizar uma notação universalcompreensível para os usuários e analistas do negócio, bem como para os técnicos que irãoimplementar e monitorar a tecnologia que irá suportar os processos. A BPMN cria umaponte de padronização entre a modelagem do processo de negócio e sua implementação.

A BPMN fornece uma notação necessária para expressar os processos de negócio em umúnico diagrama de processo de negócio BPD (Business Process Diagram). Fornece umanotação que é compreensível por todos os utilizadores, analistas e técnicos do negócio, alémde garantir que linguagens projetadas para a execução de processos de negócio, tais como aBPEL4WS (Business Process Execution Language for Web Services) e a BPML (BusinessProcess Modeling Language) sejam visualmente expressadas com uma notação comum.

Um dos objetivos da BPMN é criar um mecanismo simples para o desenvolvimento dosmodelos processos de negócio, e ao mesmo tempo poder garantir a complexidade inerenteaos processos. Essa notação foi projetada para cobrir diferentes tipos de modelagens.

Podemos dizer que BPMN é uma notação de modelagem visual bem elaborada e que propor-ciona um bom suporte para aspectos comportamentais do projeto do �uxo de trabalho. Estádirecionada a todos os usuários do negócio e procura diminuir a distância entre o projeto ea implementação dos processos de negócio. Podemos citar, também, três razões para que anotação BPMN se estabeleça como um padrão para a modelagem de processos. A primeiraconsiste no seu principal objetivo que é de ser uma representação de fácil entendimento paratodos os envolvidos com processos. A segunda é que a BPMN possui uma série de recursosque permitem modelar processos extremamente complexos. E a terceira razão é que elapossui uma sólida fundamentação matemática, tendo sido construída dentro dos conceitosdo Pi-Calculus (como comentamos na alternativa A).

(E) ERRADA

BPSS (Business Process Speci�cation Schema � Esquema de Especi�cação do Processode Negócio) é um conjunto de vocabulários XML, indicando os elementos e atributos que




podem ser utilizados para descrever um processo de negócio no padrão ebXML (ElectronicBusiness Extensible Markup Language). Trata-se de uma linguagem simples que apenasdescreve processos públicos. A orquestração das transações é de�nida através de �uxos detrabalho baseados na semântica dos diagramas de atividades do UML.




4. Assuntos relacionados: Métrica de Performance de Processo, Índice de Performance deProcesso,Banca: CesgranrioInstituição: PetrobrasCargo: Analista de Sistemas Júnior - Processos de NegócioAno: 2008Questão: 68

As informações a seguir são comuns às questões de nos 65 a 68.

Um analista foi contratado para trabalhar em uma concessionária de automóveis que pos-sui uma o�cina. A o�cina da concessionária possui três seções independentes: Mecânica,Elétrica e Lanternagem (Funilaria). Além de efetuar consertos em geral, a o�cina tambémfaz as revisões previstas nas garantias dos automóveis do fabricante que a concessionáriarepresenta.

Para que um automóvel passe pela revisão, o cliente deve levar o mesmo à concessionária epreencher um formulário solicitando a revisão. Os dados do formulário serão veri�cados paradeterminar se o cliente tem direito à revisão ou não. O cliente não terá direito se já tiverfeito uma revisão antes ou se a quilometragem do automóvel exceder determinado valor, quevaria por modelo. Tendo direito, o cliente é instruído a estacionar o carro no pátio da o�cinae deixar a chave e os documentos do carro com o atendente. Um prazo de dois dias úteis édado para que o cliente retorne para buscar o automóvel.

As revisões são feitas sempre na ordem Mecânica, Elétrica e Lanternagem, ainda que pudes-sem ser executadas em qualquer ordem, pois não há dependência entre serviços de seçõesdiferentes. A revisão consiste em veri�car uma série de itens do automóvel, alguns dos quaissão obrigatoriamente substituídos enquanto outros são substituídos apenas se apresentaremdesgaste.

Ao retornar para buscar o automóvel, o cliente é convidado a preencher um questionárioavaliando diversos aspectos do serviço.

O gerente solicitou que fossem colhidas algumas métricas de performance do processo. Den-tre as métricas selecionadas, qual NÃO constitui um índice de performance aplicável nestecontexto, já que sua �otimização� poderia afetar a qualidade do processo?

(a). Quantidade de revisões por dia.

(b). Percentual de automóveis que retornam por falha de revisão.

(c). Quantidade de peças substituídas por revisão.

(d). Tempo por revisão.

(e). Tempo por atividade.

Solução:

Aperfeiçoar um processo é medir seus atributos especí�cos, desenvolver um conjunto de mé-tricas relevantes, baseadas nesses atributos, e depois utilizar essas métricas para fornecerindicadores que orientarão uma estratégia de aperfeiçoamento.

Um processo possui três pilares que in�uenciam profundamente a qualidade de software




e o desempenho de uma organização: tecnologia, produto e pessoal. A capacidade e amotivação do pessoal foi evidenciada como sendo o fator individual que mais in�uencia aqualidade e o desempenho. A complexidade do produto e a tecnologia utilizada tambémpodem in�uenciar estes dois aspectos.

As métricas de processo de software podem fornecer signi�cativos benefícios, à medida quea organização trabalha para aperfeiçoar seu nível geral de maturidade de processo. Entre-tanto, se mal-utilizadas, essa métricas podem criar mais problemas do que resolvê-los.

Contextualizando com as informações apresentadas na questão, tem-se que a �Quantidadede revisões por dia� é uma informação importante para a tomada de decisões no sentidode orientar a readequação do espaço das o�cinas, por exemplo. No mesmo viés, os itens�Tempo por revisão� e �Tempo por atividade� podem indicar a necessidade de realocaçãode mão-de-obra para a realização das diversas atividades que compõem uma revisão. O�Percentual de automóveis que retornam por falha de revisão�, sem dúvidas, é uma infor-mação importantíssima para a medida de qualidade/desempenho do processo de revisão daorganização, haja vista sua indicação direta e�cácia do processo.

A métrica �Quantidade de peças substituídas por revisão� é um item de avaliação peri-goso, já que sua �otimização� consistiria na diminuição de peças substituídas, iniciativa quepode gerar efeitos colaterais indesejados, na medida em que uma diminuição indiscriminadade substituições poderia levar a queda na qualidade do serviço fornecido ao cliente em prolde uma 'melhoria' de um índice. Esta opção está apresentada na letra C, resposta paraquestão.




5. Assuntos relacionados: ERP,Banca: CesgranrioInstituição: BR distribuidoraCargo: Analista de Sistemas - DesenvolvimentoAno: 2008Questão: 64

Os módulos de Contas a Pagar, Contas a Receber, Faturamento e Contabilidade compõem,tipicamente, tipo de sistema

(a). CRM analítico

(b). Data Warehouse (DW)

(c). ERP

(d). ECM

(e). BSC

Solução:

Os sistemas de ERP - Enterprise Resource Planning - visam à integração entre todos os seto-res produtivos da empresa, conectando-os através de processos bem de�nidos, onde cada umtem suas responsabilidades bem delimitadas e o negócio é visto todo sob a perspectiva dosprocessos que o regem. Para atingir esse objetivo, sistemas de ERP conectam, geralmenteem uma solução única, vários módulos aplicativos das diversas áreas da empresa. Assim,um típico sistema ERP integra os módulos de contas a pagar, contas a receber e vários outros.

Como seu enfoque são os processos, o sistema também deve prever módulos de RH paraadministração de pessoal, módulos de controle de estoque e, na �loso�a mais recente, mó-dulos voltados à modelagem dos processos da empresa e integração automática desses essesmódulos de acordo com os �uxos dos processos mapeados. Os grandes desenvolvedores desoluções ERP no mercado atual são a SAP e a Oracle. Há diversas outras empresas quetambém fornecem soluções interessantes, além de opções em software livre.

De acordo com a explicação, a resposta correta à questão é a letra (C). Entretanto, paraentendermos ao menos a ideia básica dos demais itens elencados nas outras opções, vejamosde forma rápida suas de�nições:

• CRM analítico: ferramentas de CRM - Customer Relationship Management - dirigem-se ao trato das informações no relacionamento das empresas com seus clientes. Há doistipos básicos de CRM: o operacional e o analítico. O CRM operacional é voltado parao registro de toda interação entre cliente e empresa. O CRM analítico pode ser enca-rado como um subconjunto de ferramentas de BI (Business Intelligence) voltadas para aanálise dos dados coletados pelo CRM Operacional. De acordo com o documento CRMOperacional, disponível no site www.icone.com.br, A parte incluída no CRM Analíticovisa aqui aferir métricas operacionais, geralmente ligadas a custo e performance, quenada mais são do que análise de cubos para veri�car, por exemplo, hits na webstore porcampanha, vendas por hits, percentual de acerto por chamado ativo, custo/ticket médiopor chamado, etc.

• Data Warehouse (DW): o mote dos sistemas de DW é a consolidação de dadosoperacionais, geralmente extraídos de sistemas OLTP (On Line Transaction Proces-sing - sistemas de processamento online de informações) corporativos, gerando dados




analíticos que servirão de base em decisões estratégicas de negócio. Nesses sistemas, osdados são trabalhados de forma a expressar a informação necessária ao corpo diretorda empresa, agregando informação de diferentes sistemas da empresa. A manipulaçãodesses dados dá origem aos cubos, que são elementos que permitem enxergar os dadosa partir de diversas perspectivas atinentes ao negócio. A subtração de dados de umaárea especí�ca é conhecida como Data Mart. Os Data Marts dão direções sobre umdepartamento ou um produto da empresa. Em última análise, podemos considerar quea união de todos os Data Marts de uma empresa gera seu Data Warehouse.

• ECM: Enterprise Content Management é o nome dado aos sistemas que têm porvocação armazenar, em formato digital, os documentos - tanto os digitalizados depapel quanto os naturalmente eletrônicos - de uma empresa e permitir o acesso a elesde forma rápida e precisa. Estes sistemas armazenam, além dos documentos em si, osdados mais relevantes destes, de forma a tornar a pesquisa de documentos algo simplese de fácil acesso a todos que deles precisem.

• BSC: Balanced Scorecard é uma metodologia disponível e aceita no mercado desen-volvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton,em 1992. Os passos dessa metodologia incluem: de�nição da estratégia empresarial,gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes imple-mentados através de indicadores de desempenho. A ideia é, utilizando informações dosdiversos sistemas OLTP da empresa, gerar indicadores voltados não apenas aos aspec-tos �nanceiros, mas ao negócio da empresa como um todo: clientes, processos internos,�nanceiro e aprendizado e crescimento, conforme ilustra a Figura 1.

Figura 1: visão estratégica do BSC.




6. Assuntos relacionados: Balanced Scorecard, BSC,Banca: CesgranrioInstituição: PetrobrasCargo: Analista de Sistemas Pleno - ProcessosAno: 2006Questão: 40

Sobre o Balanced Scorecard são feitas as a�rmativas abaixo.

I - Traduz a missão e estratégia da empresa em objetivos e medidas organizados segundoquatro perspectivas: Financeira, Clientes, Compras e Produção.

II - Utiliza indicadores para informar aos membros da organização os vetores do sucessoatual e futuro, sendo uma forma de traduzir a estratégia em termos operacionais.

III - Baseia-se na premissa de que a monitoração da performance organizacional é possí-vel graças ao estabelecimento de indicadores de desempenho, mensuráveis e estruturados,relacionando-os aos seus objetivos.

IV - Uma organização pode ser entendida como um conjunto de processos relacionados,cada um com suas atividades que podem ser desmembradas em tarefas e assim sucessiva-mente, sendo que o BSC deve contemplar apenas o nível gerencial.

Estão corretas apenas as a�rmativas:

(a). I e III, apenas.

(b). II e III, apenas.

(c). I, II e IV, apenas.

(d). II, III e IV, apenas.

(e). I, II, III e IV.

Solução:

Balanced Scorecard (BSC - Indicadores Balanceados de Desempenho) é uma metodologiavoltada à gestão estratégica de empresas. É uma abordagem que permite a operacionali-zação da estratégia de empresa, facilitando a comunicação e a compreensão dos objetivosestratégicos aos vários níveis organizacionais. Através do Balanced Scorecard, a direção daempresa dispõe de uma visão integrada do negócio e de um processo contínuo de monitora-mento do seu desempenho.

O principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com as açõesoperacionais da empresa. Esse objetivo é alcançado com as seguintes ações:

• esclarecer e traduzir a visão e a estratégia da empresa;

• comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;

• planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;

• melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

Um BSC deve possuir os seguintes componentes:




• Objetivos estratégicos: implica a tradução da visão de futuro em objetivos organizadosem relação de causa e efeito, de forma clara (mapa estratégico ou mapa da estratégia).O mapa da estratégia auxilia a fazer com que todos os indivíduos na organizaçãoentendam a estratégia e como transformar ativos intangíveis em resultados tangíveis;

• Indicadores chaves de desempenho: como será medido e acompanhado o sucesso de cadaobjetivo. Um bom BSC deve ser uma combinação adequada de resultados (indicado-res de ocorrências) com impulsionadores de desempenho (indicadores de tendências)ajustados à estratégia;

• Metas de longo prazo: trata-se do nível de desempenho esperado ou a taxa de melhorianecessária para cada indicador. As metas estratégicas deverão ser �quebradas� ao longodo tempo, permitindo uma evolução do desempenho relacionado ao objetivo estratégico;

• Plano de ações e projetos estratégicos: associadas ao desa�o colocado pelas metas delongo prazo, planos de ação e projetos deverão ser estabelecidos a �m de viabilizarseu alcance. Trata-se de �ações de intervenção� para fazer com que as metas sejamalcançadas.

E, a implantação de um BSC em uma organização consiste em 4 processos:

• Arquitetura do programa de medição: o grande objetivo desta etapa é promover umacompreensão e uma análise crítica dos direcionadores de negócio e da visão de futuro.Um segundo objetivo é resgatar as diretrizes estratégicas, analisando sua coerência comos direcionadores de negócio e visão de futuro;

• De�nição dos objetivos estratégicos: as atividades desta etapa implicam alocar os ob-jetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC, correlacionando-as entre si. Nesseprocesso poderão ou não surgir lacunas no inter-relacionamento, que deverão ser elimi-nadas ou preenchidas a partir de novas discussões e análises do planejamento estratégicoda organização;

• Escolha dos indicadores estratégicos: o objetivo essencial da seleção de indicadoresespecí�cos para o BSC é a identi�cação dos indicadores que melhor comuniquem osigni�cado da estratégia;

• Elaboração do plano de implementação: uma vez de�nidos os indicadores associadosaos diferentes objetivos estratégicos, de�nam-se metas, planos de ação e responsáveis,a �m de direcionar a implementação da estratégia.

Um BSC integra-se com facilidade a outras metodologias como CobiT e ITIL.

Após esta breve introdução, analisamos as a�rmativas da questão:

I - O Balanced Scorecard é uma ferramenta (metodologia) que materializa a visão (ondea empresa pretende chegar) e a estratégia (como chegar) da empresa por meio de um mapacoerente com objetivos e medidas de desempenho, organizados segundo quatro perspectivasdiferentes: �nanceira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento (videFigura 2). Essas perspectivas são interligadas em uma relação de causa e efeito e cada umadelas possuem os seus próprios objetivos, indicadores, metas e iniciativas para operaciona-lizar a estratégia e avaliar o desempenho.

A perspectiva Financeira representa o ponto de vista dos gerentes, diretores e acionistas,permitindo medir e avaliar resultados que o negócio proporciona. Também indica se a em-presa está obtendo êxito com as estratégias de�nidas, implantadas e executadas. Alguns




indicadores desta perspectiva: retorno sobre investimento, valor econômico agregado, lucra-tividade, aumento das receitas, redução de custo e objetivos alinhados com a estratégia daempresa.

Figura 2: as perspectivas do BSC.

A perspectiva do Cliente auxilia a empresa identi�car os segmentos de clientes e mercadonos quais deseja competir. Esses segmentos representam as fontes que irão produzir o com-ponente de receita dos objetivos �nanceiros da empresa. A empresa para alcançar alto nívelde satisfação de cliente dever oferecer: qualidade do produto, relacionamento com o cliente,imagem e reputação. Alguns dos indicadores desta perspectiva são: participação no mer-cado, retenção de clientes, aquisição de novos clientes, satisfação de clientes e rentabilidadede clientes.

Os processos internos são eles que condicionam o funcionamento da empresa e estão orien-tados no sentido de satisfação do cliente. Para oferecer valor aos clientes é necessário que osprocessos internos sejam otimizados de modo a baixar os custos para tornar a empresa maiscompetitiva. A cadeia de valores dos processos internos é: inovação (desenvolvimento denovos produtos e processos), operação (produção, distribuição, vendas) e serviços pós-venda(assistência técnica, solicitação do cliente). Alguns indicadores utilizados na perspectivainterna: desenvolvimento do produto, serviço pós-venda, marketing e processo produtivo.

A perspectiva de aprendizagem e crescimento identi�ca as necessidades da organização paraque seja possível o crescimento e desenvolvimento a longo prazo. Esta perspectiva reforça avisão de investimento para o futuro, ou seja, em áreas como os recursos humanos, sistemase procedimentos, como condição necessária ao sucesso �nanceiro a longo prazo. O aprendi-zado e o crescimento são aspectos-chave, pois formam a base da melhoria da qualidade e dainovação.

De acordo com o explicado anteriormente, um BSC não contempla as perspectivas Com-




pras e Produção. Portanto, a�rmativa errada.

II - O BSC vai além de medidas de curto prazo, revelando claramente os vetores de va-lor (sucesso) para um desempenho �nanceiro e competitivo superior e a longo prazo. Osexecutivos das empresas precisam reconhecer esses vetores de sucesso a longo prazo, cujosobjetivos e medidas utilizadas no BSC não se limitam a um conjunto de desempenho �-nanceiro e não-�nanceiro, mas derivam de um processo hierárquico norteado pela missão eestratégia traduzida em objetivos e medidas tangíveis (em termos operacionais). As medidasrepresentam o equilíbrio entre indicadores externos, voltados para acionistas e clientes, e asmedidas internas dos processos críticos de negócios, inovação, aprendizado e crescimento.Há um equilíbrio entre as medidas de resultado passado e futuro. Logo, esta a�rmativa estácorreta.

III- Um dos componentes de BSC é indicadores chaves de desempenho, onde o sucesso decada objetivo é medido e acompanhado. Um bom BSC deve ser uma combinação adequadade resultados (indicadores de ocorrências) com impulsionadores de desempenho (indicadoresde tendências) ajustados à estratégia. Portanto, esta a�rmativa está correta.

IV- Uma organização pode ser modulada como um conjunto de processos relacionados, ondeas atividades podem ser desmembradas em tarefas facilitando a de�nição de indicadoresassociados aos diferentes objetivos estratégicos, de�nição de metas, planos de ação e respon-sáveis, a �m de direcionar a implementação da estratégia. É uma abordagem que permite aoperacionalização da estratégia de empresa, facilitando a comunicação e a compreensão dosobjetivos estratégicos aos vários níveis organizacionais e não apenas ao gerencial. Logo, estaa�rmativa está errada.

Apenas as a�rmativas II e III estão corretas. Portanto, a alternativa correta é a (B).




7. Assuntos relacionados: Modelagem de Negócio, Modelagem As Is,Banca: CesgranrioInstituição: PetrobrasCargo: Analista de Sistemas - Processos de NegócioAno: 2008Questão: 66

O analista passou a conduzir uma modelagem �as is� do processo Revisar automóvel. Nestamodelagem,

(a). o foco primário é identi�car possíveis desperdícios e otimizações.

(b). o foco primário é entender o processo existente.

(c). o objetivo é automatizar as atividades manuais do processo.

(d). são modeladas apenas as atividades manuais.

(e). são modeladas apenas as atividades automatizadas.

Solução:

A modelagem de processo de negócio é um conjunto de atividades ordenadas, ou seja, é umaordenação do trabalho, com entradas e saídas bem de�nidas; como atores responsáveis pelaexecução de tarefas, com objetivo de modelar como é executado o trabalho da organização.Para tanto existe métodos de modelagem, os quais especi�cam as atividades da mesma. Ummétodo de modelagem é a maneira como deve ser feita, ou executada, uma atividade, é umpasso-a-passo. Em geral, um método é o resultado apurado das melhores práticas em umdomínio particular de uma dada atividade.

O Método �as is� é uma fase basicamente de documentação do processo atual, como vistas aentender as atividades do processo e de que forma estas estão atingindo, ou não, os objetivosda organização. Modelar o diagrama do �uxo de trabalho do processo, com o máximo dedetalhes até que o comportamento do processo seja compreendido, e realizar uma avaliaçãomais aprofundada do modelo obtido. Portanto, na fase de emolduração dos processos, todoo contexto da organização foi delimitado. Assim, foi possível o entendimento do escopo dosprocessos no nível da organização e com isso, uma primeira ideia do valor que agregam àorganização. Logo, a fase de preparação foi concluída e foi possível identi�car algumas res-trições e gargalos neste contexto, assim, pela observação disto, os processos nos quais foramidenti�cadas tais restrições podem ser selecionados como alternativas de estudo, análise emelhora.

Esta fase possui as seguintes atividades:

• Mapear o �uxo de trabalho de processo corrente. Visando identi�car �quem faz o que�.

• Investigar os �outros objetivos� da organização como, por exemplo. Utilização de algumsistema já existente na organização, políticas a seguir, metas de medições para asatividades.

• Mapear uma avaliação �nal dos �outros objetivos� da organização, como suas regras,políticas, sistemas, motivações.

• Documentar aspectos importantes de cultura, competências e sistemas de gerência.

Concluindo, o método de modelagem �as is� tem como foco o entendimento de todo o escopoda organização, ou seja, de todos os processos existentes na empresa, logo a alternativa Bestá correta.




8. Assuntos relacionados: Qualidade Total, Indicador de Desempenho,Banca: CesgranrioInstituição: PetrobrasCargo: Analista de Sistemas Pleno - ProcessosAno: 2006Questão: 39

Com relação aos indicadores de desempenho utilizados em uma empresa, assinale a a�rma-tiva INCORRETA.

(a). Deve-se sempre tentar obter os indicadores dos concorrentes e colocá-los comometas a serem atingidas.

(b). É necessário estabelecer padrões para avaliar os indicadores, como, por exemplo,comparar os índices obtidos com: dados históricos (dos últimos anos), dados deempresas do mesmo ramo, dados dos concorrentes e dados de especialistas noassunto (benchmarking).

(c). Índices representam o padrão de medida dos indicadores, permitindo a uniformi-dade, o estabelecimento de metas e o acompanhamento, devendo-se, sempre quepossível usar valores relativos como, por exemplo, satisfação de clientes (númerode reclamações / número de clientes), produtividade.

(d). Recentemente vem ganhando destaque a implantação de painéis de controle, queinformam os tomadores de decisão sobre a evolução da organização e fatores crí-ticos para o seu desempenho.

(e). Uma abordagem multidimensional e hierarquizada dos indicadores prevê indica-dores para o negócio, para seus processos e para as suas atividades e, quanto maisespecí�co for um indicador, maior será seu nível de detalhe e freqüência de cálculo.

Solução:

Indicador de desempenho é um conceito estreitamente relacionado à Qualidade Total, umatécnica multidisciplinar de administração. Essa técnica é muito utilizada no mundo corpora-tivo, em especial nas grandes corporações, e é formada por diversos programas, ferramentase métodos que são aplicados nos processos internos de produção e controle a �m de se obterprodutos e/ou serviços cada vez com menos custo e mais qualidade, de forma a atenderos anseios dos clientes. Alguns dos programas, ferramentas e métodos mais utilizados sãocitados a seguir:

• Programas: 5S, Gerência da Rotina Diária, Gerência pelas Diretrizes, Melhoria Con-tínua;

• Ferramentas: Macro�uxo, Fluxograma, 5w 2h, Diagrama de Causa e Efeito, Folhade Veri�cação, Diagrama de Pareto;

• Métodos: Shake-down, Brainstorming, Método de Análise e Solução de Problemas.

Há na literatura diversas de�nições sobre indicador de desempenho. Duas interessantes são:�Um indicador de desempenho deve ser uma forma objetiva de medir a situação real contraum padrão previamente estabelecido e consensuado. Ele só deve fazer sentido e ser utilizadopelo pro�ssional completamente responsável por ele.� (Carvalho apud De Rolt, 1998) e �Sãoaqueles que medem diretamente os desempenhos relacionados às necessidades dos clientes edos diferentes processos da empresa.� (SEBRAE, 1995).




A partir deste ponto, analisaremos cada alternativa desta questão.

(A) INCORRETA

Comparar indicadores próprios com indicadores de concorrentes nem sempre gera frutos.Há casos em que a empresa já é líder de mercado, restando a ela comparar seus indicadoresatuais com os anteriores, de forma que ela possa identi�car se o seu planejamento estratégicoesta se concretizando com qual nível de sucesso. Como esta é a única alternativa incorretada questão, é ela que deve ser marcada. Caro concurseiro, �que alerta a enunciados e alter-nativas que utilizam a palavra �sempre�;

(B) CORRETA

Estabelecer padrões de avaliação é justamente um dos pré-requisitos para utilização deindicadores de desempenho. Isso porque os indicadores de forma isolada não dizem muitosobre os processo, produtos ou serviços. Eles devem ser comparados com alguma base. Aescolha dessa base é muito importante e deve fazer parte do planejamento estratégico dainstituição.

(C) CORRETA

Um índice pode ser entendido como a forma pela qual um indicador é calculado. Porexemplo, imagine que uma empresa prestadora de serviço queira estabelecer um indicadorde satisfação com os serviços prestados. Como essa empresa fará para ter números concre-tos e correto para de�nir esse indicador? Por meio, justamente, de algum índice (forma decálculo)! Dessa forma, indicadores de diferentes instituições mas que usam o mesmo índicepodem ser comparados sem problema e conclusões plausíveis podem ser obtidas.

(D) CORRETA

Boa parte do destaque que os painéis de controle vem ganhando se deve aos ERPs (En-terprise Resource Planning), um tipo de sistema de informação bem amplo que integradados e informações sobre processos dos mais variados níveis de uma organização. Comopraticamente todas as informações relevantes estão integradas em um único sistema, a cria-ção de painéis de controle que cruzam informações e auxiliam tomadas de decisão pelo corpogerência da empresa ganha espaço. En�m, esta é mais um alternativa correta.

(E) CORRETA

Esta alternativa também está correta. Geralmente as corporações estabelecem uma abor-dagem multidimensional e hierarquizada de indicadores. Ou seja, criam indicadores emdiferentes níveis da instituição. Inicia-se com os indicadores de desempenho em áreas-chavedo negócio (clientes, mercados, produtos, processos, fornecedores, recursos humanos e soci-edade), que são desdobrados em indicadores de desempenho mais especí�cos: os indicadorespara atividades (microprocessos).




9. Assuntos relacionados: Modelagem de Processos, Event-Driven Process Chain (EPC),Banca: CesgranrioInstituição: BR DistribuidoraCargo: Analista de Sistemas - DesenvolvimentoAno: 2008Questão: 53

A notação EPC de�ne os objetos de modelagem de processos para representar funções,eventos e conectores, além de vários outros tipos de objetos. A esse respeito, considere osseguintes símbolos e seus signi�cados:

Qual dos trechos de diagramas da �gura 9 a seguir poderia compor um diagrama EPC demodelagem de processos?

Figura 3: Diagramas EPC

(a). Diagrama 1

(b). Diagrama 2

(c). Diagrama 3

(d). Diagrama 4

(e). Diagrama 5

Solução:

EPC (Event-Driven Process Chain), trata-se de uma cadeia de processos dirigida por eventoscomo o próprio nome diz. É um método usado para modelagem de processos com grandeaceitação no mundo todo e, muitas vezes, associa-se à implantação de sistemas de ERPSAP/R3. Nesse método, um processo é modelado segundo �uxo de eventos e funções.

Existem algumas regras de construção utilizando esta notação:




1. As funções e os eventos possuem apenas uma entrada e uma saída (todas as alternativasobedecem a esta regra);

2. Ou os operadores lógicos contêm vários �uxos de entrada e um de saída, ou um único�uxo de entrada e vários de saída (todas as alternativas obedecem a esta regra);

3. Os eventos não tomam decisões, conseqüentemente, não é possível identi�car qual adireção a seguir quando um evento aponta para o conector OU ou OU-exclusivo (asalternativa B, C, D e E não obedecem a esta regra);

4. Um evento é transformado em outro evento através de uma função, isto é, funções eeventos sempre alternam (as alternativas D e E não obedecem a esta regra);

Portanto, a alternativa A é a correta.




10. Assuntos relacionados: Rede de Petri,Banca: CesgranrioInstituição: PetrobrasCargo: Analista de Sistemas - Processos de NegócioAno: 2008Questão: 46

Assinale a opção que contém uma regra INVÁLIDA para Redes de Petri.

(a). Um caminho deve iniciar e terminar por um lugar.

(b). Um arco pode conectar uma transição a um lugar.

(c). Um arco pode conectar um lugar a uma transição.

(d). Uma transição dispara quando alguma de suas entradas possui uma marcação(token).

(e). Quando uma transição dispara, ela consome uma marcação (token) de cada umadas suas entradas e gera uma para cada saída.

Solução:

Vamos ao básico sobre o assunto. Rede de Petri é uma técnica de modelagem de sistemas.Ela é particularmente mais interessante para o modelamento de sistemas distribuídos, para-lelos, concorrentes, assíncronos e não-determinísticos. Essa técnica é fortemente embasadana matemática, podendo ser fundamentada em termos de: bags, álgebra matricial e relações.

Uma Rede de Petri também pode ser representada gra�camente por meio de grafos. Essarepresentação é feita por apenas 3 tipos de componentes:

• transição: uma barra que representa ações realizadas pelo sistema modelado;

• lugar: um círculo que denota um estado do sistema. Um lugar também é chamado deposição;

• arco: seta direcionada que liga uma transição a um lugar ou vice-versa. Vale ressaltarque não pode existir ligações entre componentes do mesmo tipo. Ou seja, não se podeligar uma transição a uma transição nem um lugar a um lugar;

• token: uma marcação (ponto) atribuída a um lugar que serve para indicar a situação(estado) atual da rede.

Basicamente, a execução de uma rede funciona da seguinte forma. A qualquer momento,os lugares podem conter zero ou mais tokens. As transições, quando disparadas, um tokende cada posição de entrada é consumido, as tarefas são realizadas e um token é realocadoem cada posição de saída. Lembrando que cada operação de transição é atômica, ou seja,ou os 3 passos são efetivados ou nenhum deles o é. Posição de entrada é um lugar a partirdo qual uma seta se origina e posição de saída é um lugar para onde uma seta aponta.Os arcos podem ser associados a pesos, que indicam quantos tokens devem ser consumidosda posição de entrada. Uma transição somente pode ser disparada quando ela se encontrahabilitada. Uma transição é considerada habilitada quanto há em cada posição de entradaum número igual ou superior ao peso associado. Para facilitar o entendimento, a Figura 4traz um exemplo.

Perceba que antes do disparo, cada posição de entrada (H2 e O) tinha o su�ciente detokens. Após a transição, 2 tokens foram consumidos da posição H2; 1 token foi consumidoda posição O, justamente os pesos associados a cada arco; e 1 token foi realocado na posição




de saída (H2O).

Figura 4: exemplo de Rede de Petri.

Vamos às alternativas.

(A) ERRADA

Um caminho é na verdade uma sequência de disparos, que se inicia e �naliza por luga-res. Ou seja, é válido o que é dito nesta alternativa.

(B) ERRADA

Como visto acima, um arco pode sim conectar uma transição a um lugar. Portanto, estaalternativa apresenta uma regra válida.

(C) ERRADA

Esta é a segunda possibilidade de conexão por arcos: conectar um lugar a uma transi-ção. Esta também é uma regra válida.

(D) CORRETA

Uma leitura desatenta poderia di�cultar a identi�cação do ponto falho desta alternativa.Como exposto anteriormente, uma transição somente pode ser disparada quando todas asentradas possuem uma quantidade su�ciente de tokens. Ou seja, não basta que alguma en-trada possua um token. Por esta alternativa possuir uma regra inválida, é ela a alternativaa ser marcada.

(E) ERRADA

Esta alternativa traz uma de�nição correta para marcação ou token, portanto, uma regraválida.




11. Assuntos relacionados: Rede de Petri,Banca: CesgranrioInstituição: PetrobrasCargo: Analista de Sistemas Pleno - ProcessosAno: 2006Questão: 42

Seja a seguinte Rede de Petri especi�cada para uma máquina que aceita moedas de 5 e 10centavos para a compra de barras de chocolate com valores de 15 e 20 centavos.

Quantas possibilidades de compra de barras de chocolate existem?

(a). 4

(b). 5

(c). 6

(d). 7

(e). 8

Solução:

Rede de Petri é uma técnica de modelagem que permite descrever sistemas com clareza, uti-lizando uma forte base matemática. Essa técnica permite principalmente modelar sistemasparalelos, concorrentes, assíncronos e não-determiníticos. Uma Rede de Petri é compostapelos seguintes elementos:

• Lugares ou Places: representam condições, atividades ou recursos;

• Transições: representam eventos;

• Arcos: indicam lugares de entrada ou saída para as transições.

Esses elementos podem ser representados gra�camente como na Figura 5.

Podemos de�nir uma Rede de Petri como R = (P, T, AE, AS) onde:

• P = P1, P2, ..., Pm é um conjunto de places (lugares);

• T = T1, T2, ..., Tn é um conjunto de transições;

• AE: P x T é o conjunto de arcos de entrada nas transições;

• AS: T x P é o conjunto de arcos de saída das transições.




Figura 5: exemplo de Rede de Petri.

Temos na Figura 5:

• P = Place 1, Place 2;

• T = Transição;

• AE = Place 1, Transição;

• AS = Transição, Place 2.

Para comprarmos um chocolate, podemos fazer o pagamento com apenas moedas de 5 e 10centavos. Como existem dois valores de chocolates, 15 e 20 centavos, isso nos dá as seguintespossíveis combinações de moedas:

• 5 + 5 + 5 = 15

• 5 + 10 = 15

• 5 + 5 + 5 + 5 = 20

• 5 + 5 + 10 = 20

• 10 + 10 = 20

As transições nessa Rede de Petri signi�cam os Depositas feitos em moedas de 5 ou 10centavos. Os lugares representam a soma dos valores depositados nas transições anterioresconectadas recursivamente aos lugares.




Iniciando em L (0c) (zeros centavos), a solução é:

1. L (0c) AS T (Deposita 5c) AE L (5c) AS T (Deposita 10c) AE L (15c) AS T (Pegachocolate de 15c) AE L (0c);

2. L (0c) AS T (Deposita 5c) AE L (5c) AS T (Deposita 10c) AE L (15c) AS T (Deposita5c) AE L (20c) AS T (Pega o chocolate de 20c) AE L (0c);

3. L (0c) AS T (Deposita 5c) AE L (5c) AS T (Deposita 5c) AE L (10c) AS T (Deposita5c) AE L (15c) AS T (Pega chocolate de 15c) AE L (0c);

4. L (0c) AS T (Deposita 5c) AE L (5c) AS T (Deposita 5c) AE L (10c) AS T (Deposita5c) AE L (15c) AS T (Deposita 5c) AE L (20c) AS T (Pega chocolate de 20c) AE L(0c);


6. L (0c) AS T (Deposita 10c) AE L (10c) AS T (Deposita 5c) AE L (15c) AS T (Pegachocolate de 15c) AE L (0c);


8. L (0c) AS T (Deposita 10c) AE L (10c) AS T (Deposita 10)c AE L (20c) AS T (Pegachocolate de 20c) AE L (0c);

Temos um total de 8 possibilidades de compra de barras de chocolate. Portanto, a respostacorreta é a alternativa E.




Questão Resposta

1 A

2 E

3 A

4 C

5 C

6 B

7 B

8 A

9 A

10 D

11 E

Página 30 de 30 Handbook de TI Além do Gabarito

Índice Remissivo

Índice de Performance de Processo, 12

Balanced Scorecard, 16BPM, 4, 6, 8BPMN, 8BPSS, 8BSC, 16Business Process Modeling, 4

Erlang, 8ERP, 14Event-Driven Process Chain (EPC), 23

Indicador de Desempenho, 21

Lambda-Calculus, 8

Métrica de Performance de Processo, 12Modelagem As Is, 20Modelagem de Negócio, 20Modelagem de Processos, 23Modelagem de Processos de Negócio, 4

Pi-Calculus, 8

Qualidade Total, 21

Rede de Petri, 25, 27

Work�ow, 6

31

Documents

Processos de Negócios - apostilando.yolasite.comapostilando.yolasite.com/resources/handbook_questoes_processos_de... · BPM substitui o Work ow com um sistema integrado mais robusto