UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

Marco Antonio Ferreira Ribeiro

Produtividade e Qualidade sem influência de chefia

Trabalho de Conclusão de Curso de Pós Graduação Gestão Estratégica e Qualidade

Professor Orientador: Cleber Moreira Gonzaga

Manaus 2009

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Sumário

Introdução 03 Metodologia 06 Capítulo 1 Administração Tradicional 08 Capítulo 2 As Escolas 2.1 Taylorismo 10 2.2 Fordismo 11 2.3 Taylor versus Ford 13 Capítulo 3 A relação Empresa e Funcionários 3.1 A questão das Relações Humanas 14 3.2 Questão da Qualidade de vida 15 3.3 A Questão da Motivação 16 Capítulo 4: Administração Flexível 18 Capítulo 5 Empresas sem Chefes 21 Capítulo 6 Dificuldades de implantação 22 Capítulo 7 Pesquisa de campo 23 Capítulo 8 Linha Piloto – simulação de condições adequadas 26 Capítulo 9 Bons resultados versus Pressão 29 Conclusão 30 Considerações Finais 31 BIBLIOGRAFIA 32

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Introdução

A temática deste trabalho tem como objetivo abordar a questão relacionada às

possíveis melhorias de performance no meio fabril quando Supervisores, Chefes e

Diretores não estão presentes na empresa.

Em pesquisas realizadas em fábricas de telefones celulares, equipamentos de áudio e

vídeo, placas de computadores e alarmes para automóveis, foi observada uma

relevante melhoria de produtividade e qualidade dos produtos quando os funcionários

não estavam submetidos ao controle da liderança. O fato foi abordado pelos gestores

de cada uma das empresas sem, contudo, se chegar a uma conclusão da causa raiz.

Muitos aspectos foram levantados sem que nenhum fosse comprovado como o sendo o

motivo pelo qual ocorre tal fenômeno.

O ponto crucial da investigação é levantar dados e comprovar que há, de fato,

melhoria de produção e qualidade em dias considerados não úteis, como sábados,

domingos e feriados, quando os trabalhadores não são submetidos às usuais pressões

e obtêm um resultado superior aos alcançados normalmente, durante a semana.

A importância deste estudo é conhecer alguns fatores que contribuem para que as

metas de produção e qualidade sejam alcançadas com mais facilidade quando os

trabalhadores não se sentem acuados, ainda que indiretamente, pela hierarquia da

empresa, e sugerir possibilidades de melhorias para se alcançar a mesma performance

em condições normais de trabalho, ou seja, mesmo com a presença dos gestores.

A idéia original surgiu a partir das observações dos próprios trabalhadores que se

sentiam mais confortáveis em executar suas atividades sem supervisão, considerando

que sabiam exatamente o que deveriam fazer.

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Nas linhas de produção, o operador tem seu trabalho monitorado a cada hora ou, em

determinadas situações, em intervalos bem menores. Existe a obrigatoriedade pelas

metas, o que faz com que o funcionário se sinta, de fato, pressionado. Alcançando a

meta ele não será chamado a atenção e nem corre o risco de perder o emprego. Essa

lógica simples é a mais próxima do que pensa a maioria dos trabalhadores que

exercem suas atividades em linha de produção.

A presença da chefia ou gerência é algo intimidador. Mesmo que a pessoa (gerente ou

chefe) tenha uma relação até de cumplicidade com os subordinados, ainda resta a

questão da patente. Isso leva ao sentimento de desconfiança por parte dos

funcionários. Na imaginação coletiva – e isso vale para qualquer segmento onde exista

as figuras do patrão e do empregado – o chefe não quer ser amigo de ninguém. O

chefe aperta a mão, pergunta como está a família mas, de fato, está lá, no chão de

fábrica, para investigar alguma operação ou conduta que não está de acordo com os

objetivos da empresa.

É claro que não se pode tomar tal raciocínio como verdade absoluta. Naturalmente,

existem gestores que, de fato, se preocupam com o bem estar dos funcionários porque

entendem que o retorno será melhor. Ou apenas pela questão humana em si. Porém,

para os subordinados, não funciona desse jeito. Com tais conceitos arraigados no sub-

consciente, os trabalhadores se sentem amedrontados, em maior ou menos escala,

quando se sentem observados pelo seu líder.

A conseqüência disto é uma tensão que pode prejudicar o desenrolar das operações.

Dependendo da complexidade, o operário pode errar um cálculo e ser vitima de um

acidente de trabalho. Partindo para um exemplo menos extremista, somente o fato de

saber que o chefe ou gerente está por perto, a musculatura pode enrijecer e o cérebro

ficar em alerta no sentido de evitar, ao máximo, algum procedimento errado. Este

alerta pode se transformar em uma espécie de bloqueio, semelhante ao que acontece,

por exemplo, quando um candidato a carteira de motorista erra um movimento

durante o exame de direção, mesmo após dezenas de horas na auto-escola. Durante o

período de aprendizagem, a abordagem é suave. O instrutor ensina e o aluno aprende

e repete com calma, livre de cobranças. Durante o teste final, o avaliador cobra por

uma boa perfermance. O candidato passar a não ter o direito de errar. O acerto é

obrigatório.

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Na área trabalhista é muito semelhante. Ter o chefe/supervisor avaliando seu

desempenho é intimidador. A relação desconfortável entre observador e observado

provoca uma barreira que muitos não conseguem lidar.

Entretanto, não se pode descartar a figura do líder. É lógico que deve ser levada em

conta a importância de um gestor que saiba incentivar pessoas, criar estratégias que

possam levar o grupo a atingir os objetivos traçados e mesmo identificar talentos

dentro da equipe a fim de prepará-los para uma futura promoção. É primordial que

exista tal figura nas organizações. Mas, mesmo tendo a consciência de que aquela

pessoa (o gestor) pode ajudar a conduzir o grupo ou mesmo indivíduos a galgar

degraus, o subordinado ainda reluta em desvencilhar a imagem do chefe com um

algoz. Afinal, ele pode demiti-lo quando entendesse que os resultados não estão

satisfatórios. E assim o é.

Exagerando na comparação, pode ser citada a relação entre os fiéis e Deus. A situação

é simples: se a pessoa faz tudo conforme os ensinamentos, será beneficiada. Caso

contrário, se cometer “deslizes” ou, usando o termo religioso, pecar, as conseqüências

não tardarão.

Obviamente não se quer aqui comparar a posição de chefe/líder com a imagem de

Deus. No entanto, se haver uma análise fria, percebe-se que é praticamente a mesma

coisa. No entender das pessoas, existe um ser superior que pode tanto recompensar

quanto castigar. Então, a relação tratada neste trabalho é mais antiga do que se possa

imaginar.

Ao término deste trabalho, se espera comprovar que existem fatores externos e

mentais que ajudam (ou atrapalham) as atividades de fabricação – no caso específico–

de telefones celulares. A teoria vale para a indústria de maneira geral, onde o quesito

produtividade é um dos principais pilares.

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Metodologia

Baseada em pesquisas e artigos publicados sobre o tema, como Empresas Sem Chefes:

Uma Experiência de Sucesso, escrito pelo Mestre em Administração Dante R. Quadros,

foram levantadas possibilidades de solução, utilizando uma linha piloto para o estudo.

A idéia básica é simular o clima de um domingo ou feriado em dias úteis e observar

como se desenvolvem as atividades.

Com o apoio Chefes e Supervisores, que permitiram que os experimentos fossem

conduzidos dentro do horário habitual de trabalho e utilizando recursos da própria

empresa, foram levantados os resultados da linha piloto em dias "normais" de trabalho

e comparados aos dias em que tais hierarquias não estivam presentes ou próximas ao

processo. A partir deste ponto, foram estimuladas situações que proporcionaram ao

operário a sensação de serenidade (considerando o fato de não haver a usual pressão

cotidiana) e conforto peculiares aos dias em que seus superiores estão ausentes.

No período de preparação, quando apenas existia a idéia e nenhum dado havia sido

levantado para comprovar a relevância do projeto, foram analisados os resultados do

período correspondente a seis meses de produção da empresa Nokia do Brasil,

avaliando performance e deficiências - devidamente registradas em relatórios - e

implantadas as sugestões de acordo com as possibilidades e disponibilidade do

processo. Em seguida, foram comparados os resultados do “antes” e “depois” para

comprovar a teoria.

Como se trata de uma pesquisa de campo, simulando uma situação real, o perfil dos

participantes (operários) deve estar de acordo com os pré-requisitos de conhecimento

necessário para realizar as atividades, ou seja, o operário deveria possuir experiência e

conhecimento técnico na área.

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A área escolhida já era utilizada para desenvolvimento de novos produtos. O motivo

pelo qual tal local é usado para essa atividade se deve ao fato de ser isolada, silenciosa

e longe do “rush” de produção. Somente este fato, sem nenhum teste ser feito,

comprova a teoria de que um lugar calmo, com ambiente sereno, ajuda a gerar

melhores resultados, contribui para a clareza de idéias quando algum problema deve

ser analisado e mantêm os seus ocupantes focados nos resultados, sem as

interrupções diversas que acontecem em chão de fábrica.

Para decidir a melhor estratégia, foram avaliados, além dos fatores puramente

técnicos, aspectos como qualidade de vida, fator motivacional e a relutância natural do

indivíduo em lidar com mudanças, que contribuem, direta ou indiretamente, no

resultado final.

A experiência, apresentada nos capítulos 5 e 6, foi realizada em uma linha piloto

composta de sete pessoas experientes, distribuídas de acordo com a necessidade do

processo.

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Capítulo 1: Administração Tradicional

Apesar das constantes evoluções tecnológicas e dos conceitos de gestão de pessoas,

ainda é possível perceber um assustador conservadorismo nos atuais administradores

de empresas. Na década de 80, os paradigmas relacionados com manufatura ainda

eram muito semelhantes aos de um século antes, quando houve uma revolução no

processo de produção com o Taylorismo, que foi desenvolvido para atender a

demanda cada vez maior dos produtos manufaturados. Este momento histórico ficou

conhecido quando foi lançado os Princípios de Gerenciamento Cientifico, de Taylor, que

amplamente adotado por líderes como Henry Ford e Isaak Singer.

Deste período em diante, pouco se questionou no modus operandi das linhas de

produção. Basicamente, os conceitos de Taylor - como sub-divisão de trabalho, foco

nas tarefas e padronização de operações - e de Fayol – autoridade, disciplina,

concentração de autoridade no topo da hierarquia da organização – prevalecem até os

dias atuais.

Basicamente, as idéias conservadoras pregam que a eficiência em linhas de produção

está diretamente relacionada a conceitos que, apesar de ainda sobreviverem em certos

campos da administração, vêm perdendo a força gradativamente com as novas escolas

de pensamento.

No que diz respeito ao conservadorismo administrativo, pode-se citar:

• trabalho é realizado de maneira mais eficiente quando ele é subdividido em

tarefas;

• cada tarefa deve ser atribuída a um especialista;

• gerentes e os membros do staff são únicos responsáveis por pensar e planejar

• os operários devem se concentrar quase exclusivamente em "fazer";

• os processos contém variações e desvios que geram uma certa quantidade de

produtos defeituosos;

• a comunicação deve ser um processo controlado e deve partir sempre da alta

hierarquia para os operários (comunicação top-down);

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• o processo de manufatura deve criar estoques como forma de compensar

desajustes na sequencia das operações ou problemas com os fornecedores;

• trabalho deve ser organizado sistematicamante, em uma sequência lógica, e

devia ficar sobre estrito controle dos supervisores;

• a motivação dos funcionários deve ser basicamente do tipo financeira;

• a competição entre os funcionários e entre os grupos e áreas diferentes deve

ser estimulada.

Alguns pontos citados podem e devem permanecer mesmo nos novos padrões de

administração, considerando sua eficiência no processo. Exemplo disso é a divisão de

atividades e a organização do trabalho em sequencias lógicas, mantidas em todos as

linhas de produção.

No entanto, atribuir restrição da criatividade do Operário, obrigando-o apenas a

executar as atividades a ele delegadas, ou mesmo limitar a responsabilidade de análise

apenas ao gestores é absolutamente impensável nos padrões progressistas.

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Capítulo 2: As Escolas 2.1 Taylorismo

A contribuição do Taylorismo foi fundamental para criar a estrutura atual da produção.

Antes não havia organização, metas, foco. Basicamente, os princípios estabelecidos

tornavam o processo capaz de atingir um índice de produtividade considerando a

divisão de atividades como a principal estratégia.

Alguns pontos caracteristicos desta escola são os ganhos de produtividade, baseados

na racionalização e melhor aproveitamento dos tempos e dos movimentos no processo,

padronização da produção, utilizando a tecnologia e instruções de trabalho com a

necessidade de adaptação do operário à organização estabelecida, além da divisão de

trabalho não-comunicativa, ou seja, o operário deveria tão somente produzir, executar

e não se comunicar, mesmo para expor suas idéias e dificuldades.

Apesar de parecer, em primeiro plano, uma metodologia eficiente apesar das idéias

retrogradas em relação ao funcionário, haviam também situações que acabavam

funcionando como revés às metas da companhia. Por exemplo, não havia negociação

entre patrão e empregado, gerando conflitos entre trabalhadores e empresas. A

negociação aqui citada pode ser relacionada tanto com o salário como em condições

de trabalho.

Já o controle de qualidade praticamente não existia e quando era utilizado era algo

externo à produção, sendo realizado por amostragem em lotes de produtos já

elaborados, o que mascarava a possibilidade de falhas e impedia a coleta de dados

para melhoria do processo.

Percebe-se que neste primeiro momento histórico da administração, a preocupação era

unicamente a produção, ou melhor dizendo, a quantidade de produção. Não se

prezavam os funcionário, a força motriz do processo, nem a qualidade, o cartão de

visita da empresa junto ao cliente.

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2.2: Fordismo O conceito de administração elaborado por Henry Ford criou força a partir do término

da primeira guerra mundial em que ficaram evidentes as novas formas de organização

e gestão da produção.

Talvez o principal ponto que caracterizou este segmento foi a incorporação da

produtividade aos salários, que levantou a questão sobre as medidas de produtividade

em vários níveis (empresas, ramos de atividade, sindicatos, etc.). Além dos fatores

decorrentes da ampliação da ordem democrática e da concepção de cidadania, pode-

se dizer que a incorporação da produtividade aos salários foi facilitada por formas de

organização da produção mais intensivas em capital, com alta densidade no uso de

equipamentos e com alta velocidade de inovação tecnológica. O barateamento da

produção e o aumento da massa de lucros foram, também, fatores determinantes

desse movimento.

Quase por consequencia, surgiu a preocupação com o bem-estar físico e mental do

trabalhador e a concessão de auxílios e benefícios em áreas como saúde, educação

(treinamento), assistência à família, moradia, cultura, lazer, etc. Os benefícios passam,

dessa forma, a serem importantes formas de salário indireto no interior da empresa.

A evolução prosseguiu com a livre negociação de salários e condições de trabalho, com

garantia do governo e sob o poder dos sindicatos e corporações, possibilitando inverter

o sentido da rigidez distributiva da fase taylorista. Há um forte movimento de

crescimento dos salários reais ao longo do período, e os sindicatos passam a adotar

uma postura rígida em relação ao sentido do crescimento real dos salários. O

trabalhador começava a ganhar força.

Com a adoção de tais medidas, não demorou muito para que fosse considerada a

discussão sobre incentivos motivacionais na gestão do trabalho, através da análise e

possível aceitação de críticas e sugestões por parte da empresa, programas de

treinamento, planos de ascensão e carreira funcional, hierarquias menos rígidas, etc.

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Permaneceram, no entanto, algumas características herdadas da rigidez do processo

de trabalho taylorista, tais como a manutenção da filosofia de gestão calcada no

conceito de ‘tempos e movimentos’, a necessidade de adaptação do homem à

tecnologia, divisão de trabalho não-comunicativa e formas de controle da qualidade

externas à produção. Em suma, permaneceram determinadas características derivadas

da rigidez dos processos administrativos e do uso de fatores como recursos humanos e

tecnologia.

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2.3: Taylor versus Ford

Apesar das duas escolas terem revolucionado e influenciado os conceitos de

administração que perdurariam pelos anos seguintes, a diferença fundamental entre os

dois segmentos é, basicamente, a valorização do individuo como parte integrante da

condução de uma empresa. Naturalmente, isso não estava claro na época em que

Taylor desenvolveu e aplicou suas teorias mas o tempo mostrou que a satisfação, a

confiança e a credibilidade dadas aos operários foi fundamental para o sucesso de

empresas como a Ford e tantas outras que apostaram no potencial humano e se

abriram às novas possibilidades de parceira entre líderes e subordinados.

Obviamente, a linha divisória que separava patrões e empregados ainda existia (e

existe). No entanto, iniciou-se com a escola de Ford uma espécie de “parceria”

implícita que mesmo com as divisões hierárquicas bem definidas, o objetivo final

passou a ser claramente uma responsabilidade coletiva e não apenas dos dirigentes da

empresa.

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Capítulo 3: A Relação Empresa e Funcionários

No capítulo anterior foram abordadas duas antagônicas formas de condução da equipe

e exposto a importância do (bom) relacionamento entre empresas e funcionários para

obtenção de melhores resultados. Neste capítulo serão tratados termas específicos e

cruciais que devem ser considerados para o desenvolvimento e fortalecimento da

confiança mutua a fim que se tenha êxito quando se cogitar a implantação de

estratégias inovadoras, como a proposta neste trabalho.

3.1 A questão das Relações Humanas

A evolução do conceito das relações humanas estava ficando cada vez mais em

evidência. A valorização da natureza humana defende a racionalidade emocional em

que o individuo é motivado por critérios e sentimentos não utilitários, ou seja, o

homem é um ser social que responde como membro grupal a estímulos de tipo

psicológico: apoio, elogio,consideração, estima, etc.

Enquanto que a teoria clássica considera a organização como uma estrutura formal,

onde a comunicação entre as pessoas obedece um organograma com as hierarquias

bem definidas, a escola das relações humanas prevê uma espécie de sociograma (um

organograma social), onde haveria relacionamento mais próximos entre as pessoas da

organização.

Com a valorização do homem como individuo, que deixa de ser visto com apenas um

mero mecanismo do sistema e passa a ser uma entidade viva, que pode opinar,

analisar, modificar e melhorar os processos do qual faz parte, a administração

ortodoxa perdeu um pouco de sua influencia considerando os resultados obtidos, tanto

em qualidade quanto em produtividade. Este conceito é a pedra fundamental para o

tema aqui abordado.

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3.2 A Questão da Qualidade de vida

O tema qualidade de vida no trabalho surgiu para denominar os estudos sobre a

relação trabalho/indivíduo/organização. Segundo Marcus Rodrigues (Qualidade de vida

no trabalho, 1994) a “expressão Qualidade de vida tem sido usada com crescente

freqüência para descrever certos valores ambientais e humanos, negligenciados pelas

sociedades industriais em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do

crescimento econômico”. As empresas que ofereçam um ambiente onde o funcionário

possa sentir-se “como em casa”, terão a motivação necessária para a maior

produtividade.

Indústria como Rhodia, Azaléia, dentre outras (revista exame, 1997), oferecem

diversos tipos de benefícios para que seus funcionários sintam-se mais prestigiados e

motivados: academias de ginástica, cursos, financiamento de casa própria, plano de

saúde, etc. Trata-se do programa de Qualidade de Vida, adotada a partir da década de

90. Tais benefícios propiciam um sentimento de bem-estar, mas não são suficientes

para alcançar bons resultados. Autonomia, criatividade ou ainda um bom clima de

trabalho são fatores primordiais que afetam e contribuem nos resultados.

As atividades adicionais que têm a finalidade de “relaxar” o funcionário servem como

uma espécie de compensação. A pressão vai continuar existindo porém, os momentos

de lazer suavizam as eventuais pressões que o mesmo sofre em sua jornada de

trabalho.

Trata-se, portanto, mais uma ramificação do que foi abordado no tema motivação. Não

basta a empresa pagar muito bem e conceder benefícios interessantes, como

assistencia médica e cesta básica. Se no dia-a-dia a qualidade de vida não for mantida,

salário e benefícios deixarão de ser suficientes para manter o funcionário motivado.

Pesquisas de profisisonais de Recursos Humanos apontam que um ambiente agradável

para se trabalhar pode até ser o primeiro requisito para a escolha de uma empresa,

superando até o salário. Ou seja, em poucas palavras, muitas vezes o trabalhador

prefere um local onde o seu nível de estresse se mantenha equilibrado do que, até,

ganhar melhor.

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3.3 A Questão da Motivação

Apesar de estudos que apontam a motivação como sendo um papel exclusivo da

gerencia, conforme artigo de Renato Vieira Ribeiro (A motivação como ferramenta

gerencial de mudança), onde afirma que a atuação do gerente é fundamental para

criar clima organizacional motivador. seria correto afirmar que o individuo que se acha

qualificado para tomar certas decisões dentro do seu ambiente de trabalho, acaba por

se auto motivar quando percebe que seu direcionamento trouxe resultados positivos.

Ribeiro menciona que uma equipe motivada não é somente a suprema conquista do

gerente, mas uma das principais condições para a geração de lucros nas empresas.

Trabalhadores motivados se superam. E superam as expectativas da empresa. Na

verdade, a motivação pode ter “data de validade”, considerando a condição humana

de sempre querer mais. Em grandes empresas, onde se optou por motivar os

funcionários com diferentes estratégias, foi observado que os mesmos não se sentiam

mais motivados após um tempo e uma nova maneira deveria ser avaliada e

implantada.

Outro ponto são as motivações departamentais. Dentro de uma mesma empresa, com

diferentes gestores, algumas pessoas obtêm regalias que funcionários de outros

setores não recebem, gerando uma insatisfação com a empresa e gestor. Apesar de,

possivelmente, cada departamento tenha um orçamento específico, é difícil convencer

os trabalhadores que “A” merece mais que “B”, mesmo fazendo muito menos.

No artigo de Dantas Quadros, a impossibilidade de reação e a presença constante de

um clima sombrio de injustiças eram acompanhadas de uma natural busca por

regalias, gerando quase sempre uma grande rivalidade e competição entre os próprios

companheiros de jornada. Este cenário de autoritarismo, distanciamento e

desconfiança, tão comuns em empresas racionalmente orientadas, influencia

significativamente na saúde do trabalhador, qualidade dos serviços e nos índices de

produtividade.

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Naturalmente, existe no mundo corporativo a figura do funcionário insatisfeito, que

mesmo com todos os benefícios possíveis, ainda atrapalha a realização das tarefas,

mesmo que implicitamente. Segundo o consultor de RH Max Gehringer, em sua obra O

Melhor de Max Gehringer Volume 1, tal personagem “não gosta de regras, detesta

burocracia, abomina ordens e acha que trabalhar em equipe é castigo coletivo. Mesmo

assim, consegue desenvolver uma relação produtiva com a empresa apesar de viver

protestando contra tudo e todos. Neste caso, trata-se de uma caso isolado, que deve

ser tratado de acordo com as normas internas.

Com as exposições abordadas, pode-se concluir que a motivação é fundamental para

que se chegue ao ponto de alto gerenciamento. Não há possibilidades de bons

resultados quando o funcionário, mesmo sendo responsável pelas metas de seu setor,

sem a pressão usual dos Supervisores e Chefes, não está com a motivação em alta.

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Capítulo 4: Administração Flexível

A palavra flexível, por si só, já poderia se banida de qualquer manual da “vela guarda”

da administração. Mas os resultados mostram que, se bem aplicada, a flexibilidade

pode gerar bons frutos. Mas não é tão simples assim. Existe o perigo de uma espécie

de anarquia empresarial que pode causar inúmeros prejuízos. Para uma empresa ser

considerada flexível em sua administração, deve-se observar se estão presentes em

seu modus operandi características como capacidade de resposta, no curto prazo, para

as alterações no ambiente externo, tais como as demandas dos clientes, as inovações

tecnológicas cada vez mais constantes e imprevisíveis e as novas formas de

concorrência.

Em administração dita flexível, o trabalhador deve ser visto como um ente criativo e

inteligente no cotidiano do trabalho, participando das discussões em grupo, tendo um

papel determinante no estilo de organização do trabalho e trazendo resultados

positivos para a produtividade e a melhoria da qualidade do produto;

Também é necessário o investimento na capacitação e o aperfeiçoamento de pessoal

mas não apenas de maneira pontual e sim de forma contínua e permanente. O

trabalhador bem treinado e capacidado pode e deve gerar benefícios para a empresa

e, naturalmente, a si próprio, pelo know how adquirido.

Outro ponto fundamental para uma empresa adquirir o status de flexível e passar a ser

um atrativo para profissionais extramamente gabaritados é a questão de salários e

condições de trabalho que passam a ser negociados em função da condição real

específica e do momento de cada empresa. Esta, por sua vez, apresenta total

visibilidade no que tange às informações econômicas, financeiras e contábeis,

colocando-as, sempre que necessário, na mesa de negociação com os sindicatos. A

clareza gera confiança entre as partes.

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É óbvio dizer que em uma empresa com tais características deve possuir um grupo de

diretores e gerentes mais, digamos, pé-no-chão, ou melhor dizendo, deixam de ser

entidades distantes e passam a participar do cotidiano do trabalhador, tendo em vista

discutir e aperfeiçoar permanentemente o processo de trabalho e o produto final. Com

isso, há uma redução dos níveis de hierarquia dentro da empresa o que facilita os

acessos entre os diferentes cargos.

Com tudo isso, é natural que a empresa se torne mais sensível às exigências do

mercado, buscando captar as tendências e corrigir os rumos de sua produção frente a

elas. Isso leva à maior diversificação da produção e à consecução de esforços voltados

para a não padronização. Afinal, uma empresa que se preocupa com o bem estar dos

seus funcionários, não poderia ser diferente em relação aos clientes.

Se assim o é, a estratégia do controle de qualidade deixar de ser realizado em lotes,

quando o produto final está elaborado, e passa a ser feito em cada etapa do processo

de trabalho, o que permite conhecer mais detalhadamente as falhas da produção e

minimizar as quantidades de perdas, é algo de extrema importância para garantir a

qualidade, manter o processo eficiente e até reduzir custos, como refugos e

retrabalhos. Como exemplo desta estratégia, pode-se citar o Controle Estatístico de

Processo (CEP), muito utilizado ainda nos dias atuais.

É claro que nem todos os conceitos antigos foram abolidos. Ainda existe, na

administração flexível, a divisão do trabalho. Só que ela deixa de ser algo robotizada a

passa a ser comunicativa. A comunicação passa a ser essencial em todos os sentidos

da hierarquia da empresa. Os locais de discussão dos problemas existentes no

cotidiano da produção passam a ser os círculos de controle de qualidade (CCQ). Estes,

por sua vez, eliminam os conflitos e são responsáveis pela criação de um consenso, a

cada momento, sobre as formas de organização do trabalho e da produção;

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Uma das principais conseqüências (ou benefícios) de toda estratégia onde a interação

é o ponto chave é o estímulo à produtividade, que se torna uma filosofia de

comportamento baseada na quantificação detalhada de cada etapa do processo de

trabalho. A estatística passa a ser uma linguagem comum dentro da empresa, a partir

do uso de técnicas simplificadas de registro e quantificação da produção. Nos CCQ

todos os trabalhadores fazem seus apontamentos e controlam gráficos de produção,

como forma de identificar e resolver eventuais entraves ao aumento da produtividade.

Percebe-se envolvimento, direcionamento e comprometimento quando existe a

cumplicidade entre os funcionários, seja qual fora patente.

Com as responsabilidades vem a necessidade de se aperfeiçoar para melhor atender as

exigências de suas funções. Pensando assim, os funcionários passam a se preocupar

em não depender somente da empresa para elevar seus níveis de conhecimento e

começa a se especializar. O aperfeiçoamento de sua mão de obra é essencial para a

sobrevivência das organizações.

Observando de forma crítica tais características, é possível avaliar a evolução dos

conceitos que iniciaram no século XIX e foram se transformando até às condições

atuais, numa espécie de reação em cadeia. Mas mesmo com toda a flexibilidade que as

empresas adotaram, ainda é muito viva a presença da hierarquia para coordenar,

direcionar, supervisionar e, porque não, pressionar para que as metas sejam

alcançadas. Neste ponto, levanta-se a questão se a presença de tais cargos ajuda, de

fato, o alcance dos objetivos ou se seria mais eficiente e produtivo que os próprios

Operários se tornassem conscientes de suas responsabilidades sendo, eles próprios, os

coordenadores das atividades a eles atribuídas. Mas é inegável que a questão

motivacional e a conseqüente melhoria de qualidade de vida dos funcionários são

passos decisivos rumo à melhoria de performance das empresas.

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Capítulo 5: Empresas sem Chefes

De acordo com o artigo Empresas Sem Chefes: Uma Experiência de Sucesso, de Dante

R. Quadros, essa nova forma de trabalho, utilizada em várias empresas de diversas

partes do mundo, provoca uma mudança radical de postura de cada trabalhador em

relação ao modelo tradicional de submissão e obediência e em relação aos meios de

obtenção de resultados. Trata-se da transferência de responsabilidade ao trabalhador

visando o aumento da auto-estima e o compromisso por melhores resultados. Em

poucas palavras, o trabalhador passa a sentir que está em suas mãos e não do

direcionamento da chefia, o alcance das metas. O senso de responsabilidade passa a

ser outro.

Segundo Quadros, os sentimentos de impotência e exclusão se refletiam de várias

maneiras na execução das tarefas, desde o estrito cumprimento das ordens, passando

por apatia até a total falta compromisso com o que foi solicitado. As arbitrariedades

facilitadas por quem detém o poder poderiam ser exemplificadas em quantidade,

desde questões banais do dia-a-dia, até abusos mais graves e exigências absurdas ou

contraditórias de natureza puramente pessoal do chefe.

Mas, apenas a ausência da chefia não é, por si só, suficiente para alcançar (ou não)

bons resultados. Existem fatores que contribuem para que a performance da empresa

não seja satisfatória. Trata-se de fatores humanos como satisfação, motivação e a

própria qualidade de vida, que têm influência direta nos objetivos planejados.

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Capítulo 6: Dificuldades de implantação

Mesmo com motivação e bom ambiente de trabalho, resta um fator fundamental para

implantar uma idéia tão revolucionária quanto a eliminação da supervisão nas linhas de

produção. Trata-se de cultura arraigada na mente de todos os funcionários, seja qual

for o escalão, de que é necessário alguém para orientá-los como e que fazer.

Partindo do pré suposto que os resultados são melhores quando existe autonomia,

considera-se a elaboração de um modelo que, naturalmente, não pode ser implantado

da noite para o dia. Trata-se de uma mudança que deve ser gradativamente

acompanhada pela direção. E aqui um parêntese: é claro que os gestores não vão

deixar de existir. No entanto, sua atuação diante do negócio será diferenciada das

empresas tradicionais.

A mudança de cultura é fundamental. Se a empresa concluir que, de fato, a produção

e qualidade alcançam índices satisfatórios quando inexiste a pressão da hierarquia,

onde os operários teriam oportunidade de uma auto-gestão e responsabilidade sobre

seus atos, a reação seria um misto de surpresa e ceticismo. Algumas pessoas

simplesmente precisam ser direcionadas, ou melhor, chefiadas.

Entram aqui os aspectos psicológicos. Muitas pessoas não possuem segurança no

campo profissional e acreditam que somente com o direcionamento de alguém

(supostamente) mais capacitado ela obterá êxito em suas funções. Naturalmente as

orientações devem existir, porém não necessariamente acompanhada de terrorismo,

mesmo que brando.

No campo da filosofia, levantam-se as hipóteses da problemática da liberdade.

Algumas concepções do termo foram descritas por Aristóteles, quando afirmou que é

livre aquele que tem em si mesmo o princípio para agir ou não agir, ou seja, o

princípio para escolher entre alternativas possíveis e o ato voluntário. Já os pensadores

Hegel e Marx conservaram a idéia de Aristóteles acrescentando que é livre aquele que

age sem ser forçado ou constrangido por nada ou por ninguém e, portanto, age

movido espontaneamente por uma força interna própria (Convite à filosofia, de

Marilena Chauí, pg. 360 e 361).

Apesar do contexto capitalista da pesquisa, devem ser considerados os aspectos

filosóficos e psíquicos para que se entendam certas variáveis da problemática que

envolve a tratativa com pessoas no meio coorporativo.

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Capítulo 7: Pesquisa de Campo

Os resultados obtidos em alguns segmentos na indústria comprovam que, de fato, o

desempenho melhora na medida em que a pressão diminui. Os dados coletados na

empresa Nokia do Brasil mostram que, em termos percentuais, no período de oito

meses – de fevereiro até outubro de 2008 – as segundas-feiras foram extremamente

irrisórias, considerando a performance dos equipamentos - mesmo após as

manutenções preventivas - e de pessoal, considerando a apatia característica pós um

dia de folga (natureza humana). No entanto, quando se observa os resultados obtidos

nos sábados e feriados, percebe-se uma melhoria significativa na produtividade.

A figura 1 é a representação gráfica da produtividade de uma empresa de telefonia

celular no período correspondente a um mês - entre 01/07/2008 a 30/07/2008 - em

condições normais de funcionamento, ou seja, produzindo vinte e quatro horas ao dia,

seis dias na semana, utilizando o layout ou a disponibilidade das linhas de produção e

equipamentos, conforme apresentado na figura 2.

Pode-se observar que o resultado da produção planejada versus a obtida é bastante

superior aos sábados quando, geralmente, os operários trabalham apenas com a

coordenação de colegas com um nível hierárquico pouco acima (os chamados

Reservas). No entanto, no início da semana, especificamente às segundas feiras, no

mesmo período, houve uma perda acentuada de produção. O motivo oficial é apontado

para deficiência nos equipamentos, problemas relacionados a materiais, processo e

mão-de-obra.

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Figura 1 : Gráfico da produção coletada em uma semana no processo habitual, considerando a disposição dos funcionários no layout mostrado na figura 2.

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Figura 2: Layout da fábrica onde é realizada a produção apontada no gráfico da figura 1. Os

processos estão dispostos em um único prédio, sem isolamento entre as linhas.

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Capítulo 8: Linha Piloto – simulação das condições desejadas

Considerando tais resultados, foi proposta uma linha piloto, utilizando o layout

mostrado na figura 3 (pagina 25), onde os operadores seriam isolados em uma sala

especial, preparada para as mesmas condições de uma linha convencional, sem, no

entanto, as características pressões. No período de um mês, foi planejada uma

produção correspondente à capacidade da linha montada, mantendo os operadores

fixos e uma equipe técnica para suporte.

Antes dos testes, propriamente ditos, foram reunidas as pessoas escolhidas para os

postos e suporte para explicar o porque da simulação. Naturalmente não foi explicitado

o desejo de provar que o processo funciona melhor sem a chefia pelo óbvio motivo

que, talvez, os resultados fossem adulterados considerando o desejo de qualquer

funcionário de “deixar de ter um chefe”.

A abordagem foi direcionada para uma experiência de novos ambientes de trabalho,

com possibilidades de células menores e redução de produção. A idéia vendida foi de

um teste rotineiro para futuras possibilidades dentro da companhia sem, em nenhum

momento, mencionar o real objetivo.

Os resultados, como mostra o gráfico (figura 4), apontam que mesmo no dia crítico,

houve uma performance muito além da esperada, superando em 10% a produção

planejada. Nos dias seguintes, observou-se que não houve nenhum resultado abaixo

da meta.

A preocupação em manter o clima simulado do ambiente foi fundamental para o

alcance dos resultados. Naturalmente, neste período, ocorreram situações críticas,

como quebra de equipamentos, falta de qualidade de material, dificuldade de

processo, etc. No entanto, essas questões foram devidamente resolvidas e os

operadores mantiveram sua performance e, em alguns casos, até ajudaram a

solucionar problemas (ponto em que a autonomia foi melhor observada).

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Neste período, foram observados os seguintes pontos:

1 : Mais rapidez na operação (eficiência);

2 : Redução de peças danificadas (desperdício de material);

3 : Melhoria na concentração do operário;

4 : Redução de quebras de máquinas (parafusadeiras, que são manipuladas pelos

operadores);

5 : Interação relevante do Operário com os Técnicos de Suporte para resolução de

problemas como quebra de aplicadores de micro-chips (SMD) e deficiência de matéria-

prima, auxiliando na análise de ambos os casos;

5 : Nenhum lote reprovado pela Qualidade;

6 : Maior produtividade (se produziu mais do que se planejou).

Na reunião posterior á conclusão dos testes, todos os envolvidos aprovaram a idéia,

tanto pelos resultados, que os próprios classificaram como excelentes, quanto pelo

ambiente criado no local onde o experimento foi realizado.

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Figura 3: layout proposto da Linha Piloto para simulação do ambiente desejado. Os equipamentos e operadores foram isolados do layout principal.

Figura 4: Produção coletada em uma semana no processo simulado de um domingo ou feriado

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Capítulo 9: Bons resultados versus Pressão Com os resultados obtidos no estudo apresentado, chega-se, enfim, ao problema que

precisa ser resolvido. Considerando que a origem etimológica da palavra trabalho vem

do latim tripalium, que significava um instrumento de tortura, deve-se aplicar uma

estratégia para administrar o trabalho em meio às pressões e cobranças típicas da

indústria e por conseqüência, do capitalismo.

Segundo Wanderley Codo, em sua obra Individuo, trabalho e sofrimento, o termo

stress é o conjunto de reações do organismo a determinados estímulos, que

representam circunstâncias súbitas ou ameaçadoras, capazes de perturbar-lhe o

equilíbrio interno. Para se adaptar à nova situação, o corpo reage produzindo

hormônios (adrenalina), deixando o indivíduo em “estado de alerta” e em condições de

reagir. As pressões do dia-a-dia podem potencializar os efeitos do stress, criando uma

desarmonia no organismo (doença).

O estresse no trabalho, de acordo com Suzana Albornoz (O Que é Trabalho?) é

provocado por um desajuste entre nós e o nosso trabalho, por conflitos entre nossas

funções no trabalho e fora dele e por não possuirmos um grau de controle sobre o

nosso trabalho e a nossa vida.

A origem pode ser das mais diversas. Desde carga de trabalho excessiva, tempo

inadequado para as atividades, descrição deficiente das tarefas e até mesmo falta de

oportunidade para expressar queixas.

Tais ocorrências dão origem a outros eventos como sensação de insegurança e

insuficiência profissional, auto-pressão para comprovação de eficiência, etc.

Para administrar toda essa carga relacionada à psique dos trabalhadores, o

administrador deve encontrar meios para aliviar e amenizar os “gatilhos” que disparam

tais eventos que prejudicam a performance e os resultados.

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Conclusão

O objetivo da simulação foi comprovar que em um ambiente controlado, isento de

pressões e ruídos excessivos, cria-se um clima de relaxamento para os operários, que

respondem com uma melhor produtividade e qualidade.

Os números mostram que no ambiente simulado, houve uma melhora significativa dos

resultados obtidos em relação aos resultados esperados. Mesmo nos dias críticos,

como nas segundas-feiras, houve um aumento de produtividade na casa dos 10%,

sendo o melhor na somatória de todos os dias da semana.

Interessante observar que em nenhum dos dias houve perda de produção, chegando,

no mínimo, ao alcance da meta prevista, o que por si só já é um excelente resultado.

Conclui-se com este estudo que a influencia do ambiente é uma das variáveis as serem

consideradas no que se refere a produtividade.

Geralmente, em empresas de produção seriada, considera-se a distribuição de

equipamentos, melhor local para postos de montagem, ferramentas adequadas, etc.

No entanto, o ambiente em que o processo vai funcionar pouco é avaliado. E mesmo

se for, as “perturbações” ligadas às pressões pela hierarquia nunca é citada como um

ponto a ser melhorado ou mesmo eliminado para obtenção do alcance das metas.

Então, para que se obtenha um aumento de produtividade e qualidade, os gestores

devem considerar, em primeiro lugar, a motivação e conseqüente satisfação de seus

funcionários. Em seguida, para o melhor resgate do investimento (sim, motivação pode

ser considerada como tal) o ambiente deve ser observado de forma tão criteriosa

quanto a distribuição de postos e equipamentos.

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Considerações Finais

Uma administração que confia aos seus funcionários uma auto-gestão pode parecer

utópica em um país considerado em desenvolvimento, onde os velhos métodos,

semeados nos anos setenta, ainda prevalecem com certa força.

Para alcançar um nível adequado que permita chegar a tal realidade, é necessário um

intenso trabalho de base para que o brasileiro aceite e responda bem a tendência aqui

abordada.

Naturalmente, as pesquisas revelam que é uma possibilidade absolutamente viável.

Não se trata de uma utopia. Algumas empresas já adotam, mesmo que de forma

modesta, parte dessa estratégia. Mas são honrosas exceções.

Por se tratar, na esmagadora maioria, de empresas de cunho estritamente capitalista,

é natural que a cúpula esteja inclinada ao controle serrado, junto aos processos e

funcionários. No entanto, conforme mostram as pesquisas, os resultados já

comprovados e a tendência que apontam a melhoria de performance quando há uma

ambiente acolhedor aos operários, deve-se considerar que a estratégia tradicional

pode ser revista e alterada gradativamente.

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BIBLIOGRAFIA ALBORNOZ Suzana. O que é trabalho? - Editora Brasiliense CHAUI, Marilena. Convite à Filosofia. 12º Edição, SP: Ática 2001 CODO Wanderley. Indivíduo, Trabalho e Sofrimento – Ed. Vozes CHIAVENTO, Idalberto; Introdução à Teoria Geral da Administração; Ed. MAKRON Books. GEHRINGER, Max. O melhor de Max Gehringer na CBN vol.1 : 120 conselhos sobre carreira, currículo, comportamento e liderança. 1ed, São Paulo: Globo 2006 OLIVEIRA, Janaina Mendes. Qualidade de vida no Trabalho, 2001 QUADROS, Dante. Empresas sem Chefes : uma experiência de sucesso. 2001 RIBEIRO, Renato. A motivação como ferramenta gerencial de mudança. Revista Business nº6, agosto 2003 RODRIGUES, Marcus V.Carvalho. Qualidade de vida no trabalho: evolução e análise no nível gerencial. 2ed. Petrópolis, RJ: Vozes, 1994 TAYLOR, Frederick Winslow. Management Científico; Ed. Orbis S. A.