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PROJETO INMETRO – PARTE II
U1
Slide 1
U1 User; 25/5/2009
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Gestão Governamental� 4 Gestão governamental.
� 4.1 Evolução da administração pública no Brasil (após 1930). Reformas Administrativas.
� 4.2 Modelos de gestão pública: patrimonialista, burocrático (Weber) e gerencial.
� 4.3 Conceitos de Eficácia e Efetividade aplicados à Administração Pública: avaliação e mensuração do desempenho governamental.
� 4.4 Instrumentos gerenciais contemporâneos: avaliação de desempenho e resultados; sistemas de incentivo e
� responsabilização; flexibilidade organizacional; trabalho em equipe; mecanismos de rede.
� 4.5 Novas formas de gestão de serviços públicos: formas de supervisão e contratualização de resultados.
� 4.6 Modelos contemporâneos de gestão de pessoas: gestão de pessoas por competências;
liderança e desempenho institucional.
BUROCRACIA
FONTE: MARQUES, MARCELO – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA, UMA ABAORDAGEM PRÁTICA-EDITORA FERREIRA
CONVERGÊNCIAS E DIVERGÊNCIAS ENTRE GESTÃO PÚBLICA E PRIVADA
GESTÃO PÚBLICA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PATRIMONIALISTA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BUROCRÁTICA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BUROCRÁTICA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL
DIFERNÇAS ENTRE AS FORMAS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Questões CESPECom relação aos princípios da administração pública gerencial,
julgue os itens abaixo:
1. A questão da flexibilidade da gestão consiste no afrouxamento do controle interno.
2. O foco no cliente implica a reversão da gratuidade de alguns serviços públicos.
3. A ênfase em resultados demanda objetivos, metas e planos operacionais bem definidos.
4. O controle social fundamenta-se na participação de membros da sociedade civil em instâncias executivas.
5. A questão da efetividade está diretamente relacionada à satisfação do beneficiário
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GABARITO
O Planejamento da Ação Governamental:
1)deve ser integrado logicamente em seus diversos níveis de elaboração; 2) deve ser integrado temporalmente nas suas diversas fases, etapas e atividades de elaboração; 3)deve ser elaborado a partir de um "Referencial Comum" a todos osresponsáveis pela Ação Governamental; 4)deve ser o resultado de negociações internas, cada vez mais amplas, dada a importância de se ajustar referenciais, percepções, valores e vontades dos responsáveis pela Ação Governamental; 5)deve ser o resultado de consultas à comunidade, cada vez mais amplas, dada a importância de se ter uma melhor determinação das "Aspirações, Demandas e Expectativas da Comunidade", bem como uma melhor determinação da "Avaliação do Desempenho Governamental" do ponto de vista da comunidade".
Grandes mudanças e inovações estão ocorrendo nas práticas governamentais no mundo todo. Governança local, particularmente, tem sido uma preocupação em muitos países. Processos como redemocratização e descentralização e imposições das agências internacionais têm se concentrado no desenvolvimento de boas práticas de governança.
Melhoria em governança local permanece uma alta prioridade na maior parte dos países, mas, a menos que a relação entre cidadãos e governo seja mais desenvolvida completamente, as ações do governo local não levarão, necessariamente, à melhoria nas condições de vida das pessoas.
Planejamento Governamentalobserve como o CESPE cobra este assunto!!
De acordo com os princípios ideais do planejamento governamental contemporâneo, ele:
1. É especializado por fases: uns planejam, outros implementam; quem planeja não implementa, quem implementa não planeja.
2. Baseia-nos interesses e nas expectativas dos atores beneficiários ou envolvidos (stakeholders).
3. Baseia-se predominantemente na formulação de planos detalhados, com metas e responsabilidades bem definidas.
4. É periódico e seqüenciado, com prazos preestabelecidos para formulação e avaliação.
5. É referenciado em macroestratégias de desenvolvimento.
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DESEMPENHO GOVERNAMENTAL
REINVENÇÃO DO GOVERNO
27
REINVENÇÃO DO GOVERNO - PRINCÍPIOS
REINVENÇÃO DO GOVERNO -PRINCÍPIOS
DESBUROCRATIZAÇÃO
DESBUROCRATIZAÇÃO
RESPONSABILZAÇÃO - ACCOUNTABILITY
GESTÃO DE PESSOAS
� Modelos contemporâneos de gestão de pessoas: gestão de pessoas por competências; liderança e desempenho institucional.
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PROCESSOS DE GRH SEGUNDO CHIAVENATOPROCESSOS DE GRH SEGUNDO CHIAVENATO
PROCESSOSDEGRH
AGREGARPESSOAS
APLICARPESSOAS
RECOMPENSARPESSOAS
DESENVOLVERPESSOAS
MANTERPESSOAS
MONITORARPESSOAS
Quem deve trabalhar na organização:⇒⇒⇒⇒ Recrutamento de Pessoas⇒⇒⇒⇒ Seleção de Pessoas
O que as pessoas deverão fazer:⇒⇒⇒⇒ Desenho de Cargo⇒⇒⇒⇒ Avaliação de Desempenho
Como recompensar as pessoas:⇒⇒⇒⇒ Recompensas e Remuneração⇒⇒⇒⇒ Benefícios e Serviços
Como desenvolver as pessoas:⇒⇒⇒⇒ Treinamento e Desenvolvimento⇒⇒⇒⇒ Programas de Mudanças⇒⇒⇒⇒ Programas de Comunicação
Como manter as pessoas no trabalho:⇒⇒⇒⇒ Segurança e Qualidade de Vida⇒⇒⇒⇒ Relações com Sindicatos
Como saber o que as pessoas fazem:⇒⇒⇒⇒ Sistemas de Informação Gerencial⇒⇒⇒⇒ Banco de Dados
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOSPLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
AGREGARPESSOAS
APLICARPESSOAS
RECOMPENSARPESSOAS
DESENVOLVERPESSOAS
MANTERPESSOAS
MONITORARPESSOAS
Ambiente Organizacional� O mercado de RH funciona como um espelho do mercado de
trabalho
Mercado
de RH
Mercado
de
trabalho
Candidatosdisponíveis
Cargospreenchidos
Vagasdisponíveis
Ambiente Organizacional � Mercado de Trabalho
� Conjunto das ofertas de trabalho disponibilizadas pelas empresas, numa determinada época e em determinado lugar
Oferta de
empregos
Procura de
empregos
Oferta de
empregos
Oferta de
empregos
Procura de
empregos
Procura de
empregos
>
<
=
Mercado de empregosem oferta
Equilíbrio
Mercado de empregosem procura
Oferta de candidato
s
Procura de
candidatos
Oferta de candidato
s
Oferta de candidato
s
Procura de
candidatos
Procura de
candidatos
>
<
=
Mercado de RHem oferta
Equilíbrio
Mercado de RHem procura
Mercado de RHConjunto de indivíduos aptos ao trabalho
numa determinada época e em determinado lugar
Mercado de Trabalho
• Competição entre as empresas para obter candidatos
• Intensificação dos investimentos em recrutamento
• Redução das exigências aos candidatos e abrandamento do processo seletivo
• Intensificação dos investimentos em formação
• Ênfase no recrutamento interno
• Desenvolvimento de políticas de fixação do pessoal (retenção do capital humano)
• Orientação para as pessoas e para o seu bem-estar
• Intensificação dos investimentos em benefícios sociais
• Excessiva quantidade de ofertas de vagas
• Insuficiente quantidade de ofertas de vagas
• Falta de competição entre as empresas
• Redução dos investimentos em recrutamento
• Aumento das exigências aos candidatos e maior rigor no processo seletivo
• Redução dos investimentos em formação
• Ênfase no recrutamento externo• Desenvolvimento de políticas de
substituição do pessoal (melhoria do capital humano)
• Orientação para o trabalho e para a eficiência
• Redução ou congelamento dos investimentos em benefícios sociais
Situação de oferta Situação de procura
Mercado de Recursos Humanos• Excessiva quantidade de
candidatos
• Competição entre candidatos para obter empregos
• Diminuição das pretensões salariais
• Extrema dificuldade em conseguir emprego
• Temor de perder o atual emprego e maior fixação àcompanhia
• Maré baixa nos problemas de absentismo
• O candidato aceita qualquer oportunidade, desde que ela apareça• Orientação para a sobrevivência
• Insuficiente quantidade de candidatos
• Falta de competição entre candidatos
• Aumento das pretensões salariais• Extrema facilidade em conseguir
emprego• Vontade de perder o atual emprego
e menor fixação à companhia• Maré alta nos problemas de
absentismo• O candidato pode selecionar as
múltiplas oportunidades• Orientação para a melhoria e
desenvolvimento
Situação de oferta Situação de procura
Alteração de Abordagem
Organização
Macro abordagem Micro abordagem
•Rotatividade de Pessoal
•Absentismo
•Recrutamento
•Mercado RH
•Mercado de Trabalho
Rotatividade de Pessoal� Definição: Flutuação de pessoal entre uma organização e o ambiente que a envolve
�2 situações:� entradas maiores que as saídas
� A rotatividade de pessoal orientada no sentido de inflacionar o sistema com novos recursos para incentivar as operações e ampliar os resultados
� saídas maiores que as entradas� A rotatividade de pessoal orientada no sentido de esvaziar o sistema para diminuir as operações
Absentismo� Definição: soma dos períodos em que os empregados da
organização se encontram ausentes do trabalho, seja por falta ou atraso devido a algum motivo interveniente
� Causas:– Doença efetivamente comprovada
– Doença não comprovada
– Razões diversas de caráter familiar
– Atrasos involuntários por motivos de força maior
– Faltas voluntárias por motivos pessoais
– Dificuldades e problemas financeiros
– Problemas de transporte
– Baixa motivação para trabalhar
– Supervisão precária da chefia
– Políticas inadequadas da organização
Recrutamento � Fontes de recrutamento:
� Pesquisa interna
� Pesquisa externa
• Meios de recrutamento:
– Recrutamento interno
– Recrutamento externo
Candidatos
Aplicados
Disponíveis
Na própria empresa
Nas outras empresas
Reais
Potenciais
Recrutamento interno
Recrutamento externoReais
Reais
Potenciais
Potenciais
Recrutamento� Recrutamento interno: processamento ou movimentação interna de RH
�Movimentação dos empregados pode ser:
� Vertical ->promovidos
� Horizontal ->transferidos
� Diagonal ->transferidos com promoção
�Exige intensa e contínua coordenação e integração do departamento RH com os outros departamentos
Recrutamento Interno� Vantagens:
�Mais econômico
�Mais rápido
�Mais válido e seguro
� Fonte de motivação para os empregados
� Aproveita os investimentos em formação de pessoal
� Desenvolve um sadio espírito de competição
� Desvantagens� Exige potencial para serem promovidos e motivação para láchegar
� Pode gerar conflito de interesses
� Pode levar ao princípio de Peter
� Perda de criatividade e inovação
� Descapitalização do património humano
Recrutamento� Recrutamento externo: incide sobre candidatos reais ou
potenciais, disponíveis ou aplicados noutras organizações• Técnicas de recrutamento externo:
– Arquivos de candidatos
– Apresentação de candidatos por parte dos empregados da empresa
– Cartazes ou anúncios na portaria da empresa
– Contatos com sindicatos e associações de classe
– Contatos com universidades, escolas etc
– Conferências e palestras
– Contatos com outras empresas do mesmo setor
– Anúncios em jornais, revistas etc
– Agências de recrutamento
– Viagens para recrutamentos noutras localidades
– Centro de emprego
– Recrutamento on-line
Recrutamento Externo
� Vantagens:� Traz sangue novo
� Renova os RH
� Aproveita a formação e desenvolvimento efectuados por outras empresas
� Desvantagens�Mais demorado
�Mais caro
�Menos seguro
� Pode levar àfrustração do pessoal
� Pode afectar a política salarial
DESCRIÇÃO DE ANÁLISE DE CARGOS
EFICIÊNCIAE EFICÁCIA
A SELEÇÃO*VISA...
COMPARAÇÃO
ADEQUAÇÃO
COLOCAÇÃO
CLASSIFICAÇÃO
SELEÇÃO
Não há rejeição1vaga/ 1candidato
Aprov. ou rejeiçãoN vaga/ N candidatos
Aprov. ou rejeição1vaga/ N candidatos
PERFIL DO CANDIDATO
* Uma responsabilidade de linha.* Função de staff
DECISÃO
REQUISITOS DO CARGO
A SELEÇÃO*É...
SELEÇÃO
COLHEITA DE INFORMAÇÕES
TÉCNICAS DE SELEÇÃO
DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE
CARGO
REQUISIÇÃO DE EMPREGO
TÉCNICA DOS INCIDENTES CRÍTICOS
TESTES PSICOMÉTRICOS
PROVAS DE CONHECIMENTO OU CAPACIDADE
ENTREVISTAS DE SELEÇÃO
HIPÓTESE DE TRABALHO
TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO
ANÁLISE DO CARGO NO MERCADO
TESTES DE PERSONALIDADE
Testes Psicométricos
Avaliam o comportamento das pessoas!(Comparação c/ pesquisas estatísticas)
Focalizam aptidões V – COMPREENSÃO VERBAL
Resultados confiáveis
Prognóstico
Avaliam Fatores
Características
PrecisãoValidade
W – FLUÊNCIA DAS PALAVRAS
N – FATOR NUMÉRICO
R - RACIOCÍNIO
P – RAPIDEZ PERCEPTÍVEL
S – RELAÇÕES ESPECIAIS
M – MEMÓRIA ASSOCIATIVA
Testes de Personalidade
GENÉRICOS
Traços adquiridos (caráter)
ESPECÍFICOS
Traços inatos (temperamento)
Psicodiagnósticos – Traços gerais da personalidade.
Determinados traços (Equilíbrio emocional;frustração; interesses;
motivação,...)
Expressivos(Expressão corporal) – PMK (miocinético)
Projetivos(projeção da personalidade) – Árvore de Koch.
AVALIAM...
DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
COMPOSTO DE ATIVIDADES: CARGO
PERFIL DO OCUPANTE
TAREFA
ATRIBUIÇÃO
FUNÇÃO
*CARGODefinição na
estrutura organ.“organograma”
EXISTÊNCIA FORMAL PELA: “DESCRIÇÃO DO CARGO”
O que faz?
Quando faz?
Por que faz?
Define:Nível HierárquicoSubordinaçãoSubordinadosDepart. / Divisão
BASE FUNDAMENTAL PARA QUALQUER PROGRAMA DE RH!
Conceitos de Cargos
AtribuiçãoTarefa Função
CARGOS
É um conjunto de funções (conjunto de
tarefas ou de atribuições) com uma posição
definida na estrutura organizacional, isto é, no
organograma.
É toda atividade individualizada e executada por um ocupante de
cargos.
É toda atividade individualizada e executada por um
ocupante de cargo.
É uma tarefa um pouco mais sofisticada, mais mental e menos braçal.
É um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou
atribuições (cargos mensalistas), exercícios de
maneira sistemática e reiterada por um ocupante de cargo.
a = nível do cargo dentro da hierarquia do organograma.
b = subordinação, ou seja, a quem o ocupante do cargo se reporta.
c = supervisão, ou seja, a quem o ocupante do cargo supervisiona.
d = relações formais colaterais, ou seja, quais as comunicações laterais que o
ocupante do cargo mantém com outros cargos
B A
““Quanto mais um cargo Quanto mais um cargo tiver a caractertiver a caracteríística stica
representada por cada uma representada por cada uma dessas dimensões, tanto dessas dimensões, tanto
maior sermaior seráá o seu potencial o seu potencial de satisfade satisfaçção.ão.””
Dimensões essenciais de
um cargo
Variedade - uso de uma diversidade de equipamentos e procedimentos para tornar o cargo menos repetitivo e menos monótono.
Autonomia - é o grau de independência e de critério pessoal que o ocupante tem para planejar e executar o trabalho.
Significado na Tarefa - é o reconhecimento que o cargo provoca nas pessoas.
Identidade com a tarefa - ocorre à medida que a pessoa executa um trabalho total e abrangente, cujo resultado final é um produto seu, uma realização sua, que lhe dá uma noção da totalidade, extensão e do objetivo a alcançar.
Retroação - é a informação de retorno sobre como está indo na sua atividade, a qual éproporcionada pelo próprio resultado de seu trabalho.
MERCADOMERCADOComunicação
Global
Instabilidade Institucional
MudançasTecnológicas
Incertezas Econômicas
MudançasDemográficas
ConcorrênciaGlobal
Redução dos Ciclos
Mudanças deExpectativas
O que está acontecendo ?Modelos contemporâneos de Gestão de Pessoas
O que está acontecendo ?
Reengenharia
Foco noCliente
Terceirização
Qualidade Total
Redução deNíveis
Organização que Aprende
LiderançaVisionária
“Empowerment”
ESTRATÉGIADE NEGÓCIO
ESTRATÉGIADE NEGÓCIO
O que está acontecendo?
CarreiraMúltipla
MovimentaçãoLateral
Eficáciada Equipe
MudançasCulturais
Conhecimentocomo Trabalho
AprendizagemPermanente
Terceirização
RemuneraçãoVariável
ESTRATÉGIADE GESTÃO RH
ESTRATÉGIADE GESTÃO RH
Consequência:Mudança de Foco e Quebra de Paradigmas
DE PARA
Hierarquia Empowerment� Planejamento � Missão, Visão, Valores ...
� Comando e Controle � Delegação e Parceria
� Monitoramento � Auto-controle
� Responsabilidade Individual � Trabalho em Grupo: Time
� Estrutura Piramidal no Fluxo de Trabalho
� Atuação por Projeto/Funcional
� Salário � Recompensa
� Gerenciamento � Acompanhamento
Hot Topics em Recursos HumanosAs freqüentes mudanças nos negócios têm levado a intensas revisões nas estratégias de Recursos Humanos:
� Atração, retenção e desenvolvimento de talentos ou estrelas
� Conhecimento é a atual forma de riqueza
� Capital é cada vez mais o capital intelectual, o capital de relacionamentos, o capital de marca, o capital da informação
� Reforçar o trabalho em equipe e o comprometimento
� Descentralizar decisões para gestores e profissionais
� Enxugamento de níveis organizacionais
� Carreiras mais flexíveis, perfis mais abrangentes
A Transformação de RHRever a forma da Área de RH: papel mais ativo
A Área de RH
NÃO deve ser vista como ... ... e SIM ...
... preocupada apenas com o bem-estar ... equilíbrio entre o desejo e a realidade
... quem só mantém o “status-quo” ... aumento da lucratividade e qualidade ... principalmente das pessoas
... “centro de custo”, “mal necessário”, etc.
... como um negócio ���� PRODUTOS
... homologador de decisão ou “bombeiro”
... participando do processo decisório em todas as fases: começo, meio e fim ...
... “apoio”, “a guardiã das normas”... buscando a capacitação e o uso da energia das pessoas: às vezes sub-utilizada
... como sair da Intenção para o Gesto ?
QUAL É A ÊNFASE DESEJADA ?
REMUNERAÇÃO
R E M U N E R A R E M U N E R A ÇÇ Ã OÃ O
POSIÇÕES&
AVALIAÇÃO
POSIÇÕES&
AVALIAÇÃO
Posição
OBJETIVOS&
DESEMPENHO
OBJETIVOS&
DESEMPENHO
Performance
COMPETÊNCIAS&
DESENVOLVIMENTO
COMPETÊNCIAS&
DESENVOLVIMENTO
Pessoa
Remuneração e Reconhecimento
... É deste conjunto que vamos falar ...
Incentivos deLongo Prazo
Incentivos deLongo Prazo
BenefíciosDiferenciados
BenefíciosDiferenciados
Benefíciosem Geral
Benefíciosem Geral
RemuneraçãoVariável
RemuneraçãoVariável
RemuneraçãoFixa
RemuneraçãoFixa
IndiretaREMUNERAÇÃO
TOTALdeveria sera base depercepçãodo Indivíduo
+
+
+
+
Longo Diferenciar Auto EstratégicoPrazo Realizar
Longo Diferenciar Auto EstratégicoPrazo Realizar
Curto Prazo Resultados Reter,Operacionais Manter
Curto Prazo Resultados Reter,Operacionais Manter
Mudamconforme
a Hierarquia
naEmpresa
Mudamconforme
a Hierarquia
naEmpresa
Aspectos AssociadosO Contexto de RemuneraçãoValor ou Motivação Interna: IntangívelValor ou Motivação Interna: Intangível
Podemos designar valor ($)Podemos designar valor ($)
Cultura e ClimaOrganizacional
Cultura e ClimaOrganizacional
RECOMPENSA
Direta em $$$
PLANO DE CARREIRA
AVALIAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
DEFINIÇÃO DE QUALIFICAÇÃO
PROFISSIONAL DO FUNCIONÁRIO
O QUE ESPERAR DO FUNCIONÁRIO
ONDE A EMPRESA QUER CHEGAR
AUTO-CONHECIMENTO
MAXIMIZAÇÃO DE HABILIDADES
APRENDIZAGEM PESSOAL E PROFISSIONAL
METAS DE VIDA
1º
2º
3º
ESTÁGIOS
PLANO DE CARREIRA
OBJETIVOS VANTAGENS
CARREIRAS COMPATÍVEIS COM AS
NECESSIDADES;
MOTIVAÇÃO PARA ASCENSÃO;
POLÍTICA DE FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE
CARREIRA;
DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA COMO INSTRUMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
INTEGRADA.
REAL ASCENÇÃO;
ALTO ÍNDICE DE MOTIVAÇÃO;
SUCESSÕES SEM TRAUMAS;
REDUÇÃO DE ERROS NAS PROMOÇÕES;
VALORIZAÇÃO DO PROFISSIONAL (TALENTO E
POTENCIAL);
PERFIL DO PROFISSIONAL A LONGOS ANOS.
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
TREINAMENTODESENVOLVIMENTO
DE PESSOASDESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
PROGRAMAS DE CURTO PRAZO
IMEDIATISMO NOS RESULTADOS
PREPARAÇÃO PARA O CARGO
PROGRAMAS DE MÉDIO PRAZO
RESULTADOS MEDIATOS
PREPARAÇÃO PARA A CARREIRA
PROGRAMAS DE LONGO PRAZO
ABORDAGEM SISTEMÁTICA
MUDANÇA PLANEJADA DA ORGANIZAÇÃO
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
VISA A APRENDIZAGEM DE...
Novas habilidades
Novos conhecimentos
Modificação de comportamentos
QUATRO TIPOS DE MUDANÇAS DE COMPORTAMENTO
Transmissão de informações
Desenvolvimento de habilidades
Desenvolvimento ou modificação de atitudes
Desenvolvimento de conceitos
Políticas e diretrizes da empresa,...
Operar o equipamento, máquinas,...
Relacionamento entre as pessoas,...
Abstração de filosofias, idéias,...
“O TREINAMENTO – COMO TODAS AS ATIVIDADES VOLTADAS PARA AS PESSOAS – É UMA RESPONSABILIDADE DE LINHA E UMA FUNÇÃO DE STAFF. EM OUTRAS PALAVRAS, O TREINAMENTO É UMA RESPONSABILIDADE GERENCIAL.”
Idalberto Chiavenato
Objetivos do Treinamento
•Preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas peculiares à organização;
•Dar oportunidade para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas no cargo atualmente ocupado, mas também em outro que o indivíduo possa vir a
exercer;
•Mudar a atitude das pessoas, a fim de criar entre elas um clima satisfatório, aumentando a motivação e
tornando mais receptivas às técnicas de supervisão e gestão.
DIAGNÓSTICODA
SITUAÇÃO
DECISÃO QUANTO ÀESTRATÉGIA
IMPLEMENTAÇÃOE
AÇÃO
AVALIAÇÃOE
CONTROLE
LEVANTAMENTODE
NECESSIDADES
PROGRAMAÇÃODO
TREINAMENTO
EXECUÇÃODO
TREINAMENTO
AVALIAÇÃODOS
RESULTADOS
OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS
• RESULTADOS DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
• PROBLEMAS DE PESSOAL
PROBLEMAS DE PRODUÇÃO
QUEM TREINAR
COMO TREINAR
♦EM QUE TREINAR
♦ONDE TREINAR
QUANDO TREINAR
IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO PELO EXECUTIVO, OU PELO RH OU POR TERCEIROS
MONITORAÇÃO DE PROCESSO
AVALIAÇÃO E MEDIAÇÃO
�COMPARAÇÃO DO DESEMPENHO ATUAL COM O ANTERIOR
COMPARAÇÃO DOS RESULTADOS ATUAIS COM OS ANTERIORES
OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHOOBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO� Permitir condições de medição do potencial humano
no sentido de determinar sua plena aplicação;
� Permitir o tratamento dos recursos humanos como importante vantagem competitiva da organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida da forma de administração;
� Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os membros da organização.
� Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar sua plena aplicação;
� Permitir o tratamento dos recursos humanos como importante vantagem competitiva da organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida da forma de administração;
� Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os membros da organização.
Liderança
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A GRADE GERENCIAL
ATENÇÃO ÀS RELAÇÕES
ATENÇÃO ÀS TAREFAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
2
3
4 5 6 7 8 9
9,1 A EFICIÊNCIA RESULTADE REDUZIR AO MÍNIMO ASNECESSIDADES INDIVIDUAIS
1,9 A ATENÇÃO ÀS NECESSI-DADES DAS PESSOAS GERAUM CLIMA AGRADÁVEL E RE-SULTADOS ADEQUADOS.
9,9 RESULTADOS ÓTIMOSRESULTAM DE INTERESSESCOMUNS DOS INDIVÍDUOS E DA ORGANIZAÇÃO
1,1 O MÍNIMO ESFORÇOPARA OBTER RESULTADOSADEQUADOS
5,5 RESULTADOS ADEQUADOS DEPENDEM DO EQUILÍBRIO DAS NECESSIDADES DO INDIVÍDUO E DA ORGANIZAÇÃO
OS CINCO ESTILOS BÁSICOS DA GRADE GERENCIAL
Orientação às Tarefas
Orientação ao Relacionamento
Relacionado Integrado
DedicadoSeparado
ESTILOS BÁSICOS DE REDDIN
Teorias sobre liderança
Processo de influência pelo qual os indivíduos, com suas ações, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas.
Estilos de liderança
Autocrática – o líder fixa as diretrizes, as formas de execução das tarefas e as atribuições de cada um no grupo.
Subordinados
Líder
Estilos de liderança
Democrática – as diretrizes, as formas de execução e as tarefas de cada um são debatidas e decididas pelo grupo, com o apoio e estímulo do líder.
SubordinadosLíder
Estilos de liderançaLiberal – as formas de execução e as tarefas de cada um são decididas exclusivamente pelo grupo, sem a participação do líder, que não interfere no curso dos acontecimentos.
Subordinados Líder
Liderança funcional
O líder é seguido porque promete levar, ou realmente leva, mais do que qualquer outra pessoa, seus seguidores para perto daquilo que querem, independente de suas independente de suas caractercaracteríísticas fsticas fíísicas ou sicas ou intelectuaisintelectuais.
Liderança situacional
ForForForForçççças no as no as no as no llllííííderderderder
ForForForForçççças nos as nos as nos as nos lideradoslideradoslideradosliderados
ForForForForçççças na as na as na as na situasituasituasituaççççãoãoãoão
Liderança situacional� ForForForForças no las no las no las no líder:der:der:der:
�Seu sistema de valores;Seu sistema de valores;Seu sistema de valores;Seu sistema de valores;�Sua confianSua confianSua confianSua confiança nos a nos a nos a nos subordinados;subordinados;subordinados;subordinados;
�Suas inclinaSuas inclinaSuas inclinaSuas inclinações ões ões ões pessoais a respeito de pessoais a respeito de pessoais a respeito de pessoais a respeito de lideranlideranlideranliderança;a;a;a;
�Seus sentimentos de Seus sentimentos de Seus sentimentos de Seus sentimentos de seguranseguranseguransegurança numa a numa a numa a numa situasituasituasituação incerta.ão incerta.ão incerta.ão incerta.
Liderança situacional� ForForForForças nos liderados:as nos liderados:as nos liderados:as nos liderados:
�Necessidade de liberdade e Necessidade de liberdade e Necessidade de liberdade e Necessidade de liberdade e seguranseguranseguransegurança na incerteza;a na incerteza;a na incerteza;a na incerteza;
�DisposiDisposiDisposiDisposição para assumir ão para assumir ão para assumir ão para assumir responsabilidades e responsabilidades e responsabilidades e responsabilidades e participar das decisões;participar das decisões;participar das decisões;participar das decisões;
�Compreensão e interesse Compreensão e interesse Compreensão e interesse Compreensão e interesse sobre os problemas;sobre os problemas;sobre os problemas;sobre os problemas;
�Conhecimento e Conhecimento e Conhecimento e Conhecimento e experiência.experiência.experiência.experiência.
Liderança situacional
� ForForForForças na situaas na situaas na situaas na situação:ão:ão:ão:�Tipo de organizaTipo de organizaTipo de organizaTipo de organização;ão;ão;ão;�Eficiência do trabalho Eficiência do trabalho Eficiência do trabalho Eficiência do trabalho em grupo;em grupo;em grupo;em grupo;
�Natureza da tarefa;Natureza da tarefa;Natureza da tarefa;Natureza da tarefa;�Premência do tempo.Premência do tempo.Premência do tempo.Premência do tempo.
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
Os Intangíveis como Fonte de Valor
38%
62% 85%
Ativos
Intangíveis
Ativos
Tangíveis
62%
1982
38% 15%’
1992* 2001**
* Brookings Institute
**Baruch Lev Analysis of S&P 500 Companies
Fonte: Mislav Vučić
Incremento do valor dos Intangíveis
Recursos fundamentais da organização
Clientes
Alianças
Fornecedores
Sociedade
Sistemas e processos
Marca e reputação
Propriedade Intelectual
Criatividade
Competências
Conhecimento
Inovação
Hardware
Equipamentos
Planta, imóveis...
Caixa
Devedores
Investimentos...
Capital de
Relacionamento
Capital
Organizacional
(Estrutural)
Capital
Humano
Capital
FísicoCapital
Monetário
Adaptado de: ICS Intellectual Capital Services
Ativos Intangíveis e a GC
Capital
Organizacional(Estrutural)
Estrutura Interna
Capital
HumanoCompetências
(pessoais e coletivas)
Capital de
RelacionamentoEstrutura Externa
EstratEstratéégia com foco na gia com foco na Gestão do ConhecimentoGestão do Conhecimento
Adaptado de: Karl E. Sveiby
Dois modelos de competência
• Operador• Executar o prescrito• Executar ações• Saber-fazer• Esquemas operatórios elementares• Adotar um comportamento• Gerenciamento pelo controle• Repetição• Simplicidade• Exigência unidimensional(saber-fazer)
• Ator• Tomar iniciativas• Executar ações/atenção a acontecimentos• Saber agir• Esquemas operatórios complexos• Escolher uma conduta• Gerenciamento pela condução• Inovação• Complexidade• Exigência pluridimensional(saber-agir em interação)
Modelo 1Perspectiva industrial (taylorismo/fordismo)
Modelo 2Perspectiva da economia do conhecimento
Baseado em Le Boerf
Valor de Mercadoda
Empresa
Capital
Financeiro
Capital
Intelectual
A metáfora do iceberg
• Técnica• Destreza• Saber como fazer
Conhecimentos
Atitudes Habilidades
• Informação
• Saber o que e por quefazer
• Interesse• Determinação
• Querer fazer
Dimensões da Competência
INSUMOS DESEMPENHO
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Comportamentos
Realizações
Resultados
Valor para a Organização
Valor para o Indivíduo
COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS
Fonte: Fleury & Fleury (2001), com adaptações.
Gap0
T0 T1
Competências Atuais
Competências Necessárias
Gap1
Foco: Identificação do Gap de Competências
tempo
complexidade
Competências
Estratégia Organizacional
Planejamento em Gestão de Pessoas
Avaliação do Desempenho Profissional
Educação Corporativa
Identificação eAlocação de Talentos
Orientação Profissional eCarreira
Remuneração e Benefícios
Comunicação Interna
Planejamento Subsistemas de
Gestão de Pessoas
EstratégiaOrganizacional e Diagnóstico de Competências
GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS
Transversalidade das competências na gestão de pessoas
Certificação
Trilhas de desenvolvimento
Asce
nsão
Prof
ission
al
Compet
ências
Avaliação
desempenho Movimentação
Recrutamento e Seleção
Capa
citaç
ão
Recom
pensa
Aprendizagem Competência Desempenho
Processo ou meio pelo qual se adquire a competência.
Manifestação do que o indivíduo aprendeu.
Expressão da competência.
Aprendizagem e Competência
FIM
BOA PROVA!!
