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PROGRAMA ESTADO PARA RESULTADOS:
BALANÇO DA IMPLEMENTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO
DE APOIO À GESTÃO ESTRATÉGICA E GESTÃO POR
RESULTADOS EM MINAS GERAIS
Tadeu Barreto Guimarães Eder Sá Alves Campos
II Congresso Consad de Gestão Pública – Painel 29: A experiência dos escritórios de projetos
PROGRAMA ESTADO PARA RESULTADOS: BALANÇO DA IMPLEMENTAÇÃO DE UM
ESCRITÓRIO DE APOIO À GESTÃO ESTRATÉGICA E GESTÃO POR RESULTADOS EM
MINAS GERAIS
Tadeu Barreto Guimarães Eder Sá Alves Campos
RESUMO O Programa Estado para Resultados (EpR) é descrito sob a ótica dos dois primeiros anos de sua implementação, realizando ao mesmo tempo uma remontagem critica do processo e um detalhamento do escopo de sua atuação. Objetiva-se compartilhar a visão que guiou essa iniciativa até o momento, mostrando suas conquistas e desafios. O EpR, criado pela Lei Delegada n. 112 de 25 de janeiro de 2007, apóia o modelo proposto pelo Governo do Estado de Minas Gerais o Estado para Resultados – denominação dada à segunda geração do Choque de Gestão. Configurado como uma estrutura temporária, alinhada à premissa de qualidade do gasto público, o EpR é vinculado diretamente ao Vice-Governador, coordenador do programa, e à SEPLAG, parceiro estratégico. O Programa tem como atribuição fomentar a gestão estratégica no Governo, bem como efetivar uma gestão por resultados no Estado. Nesse sentido, discute-se a dupla função de ser um escritório de apoio à gestão estratégica e responsável pela montagem do sistema de monitoramento e avaliação do Governo mineiro. Com o objetivo de registrar esse processo em construção, o artigo descreve as três unidades que compõem sua estrutura: i) Unidade de Gestão Estratégica – responsável pela realização de reuniões de acompanhamento da estratégia do Governo, presididas pelo Vice-Governador, intituladas Comitês de Resultados; ii) Unidade de Indicadores – responsável pela montagem do sistema de monitoramento e avaliação do governo, acompanhando um conjunto de indicadores, pesquisas e avaliações que refletem o desenvolvimento do Estado e de suas políticas públicas; e iii) Unidade de Empreendedores – responsável por um sistema que inova na seleção, alocação, acompanhamento e avaliação de cargos em comissão – empreendedores públicos – que tem por objetivo apoiar as ações estratégicas do Governo. Feito a descrição da concepção do Programa, tanto nas bases legais, quanto do ponto de vista de sua proposição ideológica, passa-se a uma reflexão acerca da trajetória percorrida para a sua montagem. Tal reflexão compartilha a montagem do atual arranjo da estrutura interna do Programa, enumerando as dificuldades e desafios no percurso vivenciado desde 2007. Além dessa narração, apresenta-se um retrato dos custos e dimensões do EpR em 2008, fazendo breve análise contextualizada desses. Por fim, retomam-se as ações do Programa Estado para Resultados sob a ótica do duplo planejamento, que combina ações de curto e médio prazo. Essa lógica dual é readequada ao contexto institucional atual, mantendo-se essencial para que o Estado seja capaz de gerar transformações na sua realidade de modo sustentável.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..................................................................................................... 03
2 PROGRAMA ESTADO PARA RESULTADOS ................................................... 05
2.1 Unidade de Gestão Estratégica........................................................................ 08
2.2 Unidade de Indicadores.................................................................................... 12
2.3 Unidade de Empreendedores........................................................................... 17
3 REFLEXÃO ACERCA DA TRAJETÓRIA PERCORRIDA.................................... 20
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS: A DUALIDADE DO PLANEJAMENTO COMO ESFORÇO NECESSÁRIO..........................................................................
24
5 REFERÊNCIAS................................................................................................... 26
3
1 INTRODUÇÃO
Em janeiro de 2007, iniciava a nova gestão do Governador Aécio Neves em
Minas Gerais. Na gestão anterior, 2003-2006, o Choque de Gestão, compromisso
principal desse primeiro mandato, foi bem sucedido ao conquistar o equilíbrio fiscal do
Governo e criar uma série de inovações no setor público estadual1. Na nova gestão
2007-2010, surge a segunda geração do Choque de Gestão, denominada Estado
para Resultados. Nesse contexto, com a missão de Estruturar uma gestão por
resultados efetiva no Governo de Minas Gerais, de modo a apoiar esse modelo de
gestão, o Programa Estado para Resultados (EpR) é criado.
O presente trabalho, portanto, tem como objetivo descrever a experiência
do processo de construção do EpR. A ideia é apresentar o arranjo mineiro
constituído por ora, bem como trazer reflexões acerca da trajetória que se pretende
para esse processo contínuo e incremental. Deve-se assumir que essa iniciativa
apresenta-se como um híbrido entre um escritório de estratégia e uma unidade
responsável por desenvolver um sistema de monitoramento e avaliação para o
Governo de Minas Gerais2.
Ressalta-se que todo esse processo de construção apresenta a
Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG) como parceiro
fundamental, bem como busca a aproximação e o desenvolvimento da Fundação
João Pinheiro (FJP) como instituição para a sustentação do Sistema de
Monitoramento e Avaliação do Estado. Ainda deve-se destacar que a Fundação de
Amparo à Pesquisa de Minas Gerais (FAPEMIG) apóia, de modo crescente, o
modelo vislumbrado, principalmente por meio do fomento às atividades de pesquisa
da FJP.
Realizado essa contextualização institucional introdutória, o artigo se
divide em outras três sessões. Na sessão dois a seguir, todo o marco legal de
criação do EpR é apresentado, bem como os seus objetivos, sua estrutura, tanto
formal, quanto prática são descritos. Dado a divisão do Programa em três unidades,
cada uma dessas é descrita em termos das atividades realizadas e planejadas em
1 Para maior conhecimento do Choque de Gestão ver VILHENA et al (2006). 2 Dado o caráter descritivo do EpR que esse texto assume, destaca-se que para uma análise mais pormenorizada do planejamento estratégico do modelo mineiro ver Guimarães e Campos (2008). Já Campos (2008) apresenta melhor conceituação desse modelo na ótica de um sistema de monitoramento e avaliação com base em comparações internacionais.
4
sub-sessões à parte 2. Na sessão três uma análise sucinta é feita quanto à trajetória
percorrida, trazendo informações quanto ao custo do Programa em 2008 e fazendo
um resumo das principais conquistas e desafios nesse percurso. Por fim, a última
sessão faz uma defesa do duplo planejamento inerente à ação do EpR,
compatibilizando as ações de curto prazo com aquelas de resultados de maior
maturidade, que têm capacidade de gerar uma maior mudança institucional do setor
público mineiro.
5
2 PROGRAMA ESTADO PARA RESULTADOS
O Programa Estado para Resultados (EpR) foi criado em janeiro de 2007
pela Lei Delegada n. 112 de 25 de janeiro de 2007, que alterou a estrutura
administrativa do Poder Executivo do Governo do Estado de Minas Gerais. Uma
questão importante de se ressaltar é o horizonte finito dessa criação, que se
extingue em janeiro de 2011, fazendo prevalecer à visão de criar estruturas de
Governo temporárias e dinâmicas. Desse modo, portanto o EpR nasce imbuído dos
princípios de qualidade fiscal e inovação em gestão pública, ao surgir para apoiar o
novo modelo de Gestão – Estado para Resultados, sem atrelar um custo perpétuo e
rígido ao Estado.
Outro ponto relevante é o caráter de Governo do EpR, dado que sua
função é apoiar o modelo de gestão do atual Governo, sendo esse um viés de ações
de curto prazo para o Programa. Essa discussão será retomada na sessão quatro,
mas já se ressalta, que exatamente por esse caráter, cabe ao EpR buscar o
desenvolvimento de ações em conjunto com estruturas permanentes do Estado, a
exemplo da FJP, como forma de maior institucionalização no médio prazo.
São apontados como objetivos do EpR, segundo lei que o institui:
I. viabilizar a ação coordenada do Estado nas Áreas de Resultado
definidas no Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI);
II. alinhar as ações estratégicas de governo, de forma a proporcionar
a atuação articulada dos órgãos e das entidades encarregados da
gestão de Projetos Estruturadores e Projetos Associados;
III. incentivar o alcance dos objetivos e metas das Áreas de Resultado,
Projetos Estruturadores e Projetos Associados;
IV. acompanhar e avaliar os resultados das políticas públicas
implementadas pela Administração Pública do Poder Executivo
estadual; e
V. oferecer conhecimento público das metas e resultados
relacionados à gestão estratégica do governo, de forma a contribuir
para o seu controle social.
Observa-se que o PMDI, planejamento estratégico do Governo, aparece
como o grande norteador da ação do Programa, que assume o papel de ser o
6
guardião e difusor desse documento3. Além disso, como reflexo inevitável da
integração do planejamento assumida pelo Estado desde 2003, o desdobramento do
PMDI se dá no Plano Plurianual de Ação Governamental (PPAG) e na Lei de
Orçamento Anual (LOA), uma vez que nesses documentos a carteira de Projetos
Estruturadores é configurada. E nesse sentido, cabe ao EpR, em estrita parceria
com a SEPLAG4, apoiar a implementação desses projetos por meio de coordenação,
de modo a buscar maior alinhamento no setor público estadual.
Por fim, os dois últimos objetivos elencados na criação do Programa
remetem à ideia de criação e gestão de um sistema de monitoramento e avaliação
para o Governo. Destaca-se nesse sentido, que o PMDI 2007-2023 é o precursor
dessa inovação na gestão pública estadual, ao trazer como parte integrante do
documento, um quadro de indicadores finalísticos para o Estado. Cada uma das 13
Áreas de Resultados – lócus de atuação do Governo para a transformação da
realidade para a sociedade mineira –, possuí um quadro de indicadores com metas.
Uma vez que o PMDI foi aprovado na Assembleia Legislativa, apresentando-se na
forma da Lei 17.007 de 28 de setembro de 2007, tem-se que a base do modelo é
uma gestão por resultados com maior transparência (a Figura 1 apresenta o Mapa
Estratégico do Estado, constante no PMDI, com as Áreas de Resultados).
Figura 1 – Mapa Estratégico do Governo de Minas Gerais Fonte: MINAS GERAIS. Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado 2007-2023, p. 27.
3 É importante ressaltar que a equipe responsável pela elaboração desse documento, é em grande
medida, a equipe inicial do EpR, o que reforçou ainda mais esse papel. 4 Destaca-se que cabe à SEPLAG por meio da Subsecretaria de Planejamento e Orçamento elaborar
e monitorar esses documentos de planejamento, principalmente, o PPAG e a LOA.
7
O EpR é coordenado pelo Vice-Governador, e tem em sua estrutura uma
coordenação executiva (coordenador executivo e coordenador executivo adjunto).
Além dessa estrutura formal criada legalmente, foi desenvolvido uma organização prática, em que o Programa se subdivide em quatro unidades: i) Unidade de Gestão Estratégica; ii) Unidade de Indicadores; iii) Unidade de Empreendedores; e iv) Assessoria Técnica (Figura 2).
Figura 2 – Estrutura do Programa Estado para Resultados Fonte: Programa Estado para Resultados
A Assessoria Técnica é composta de seis pessoas com a função de
apoiar o funcionamento do EpR para as questões burocráticas, tais como orçamento
e gestão de serviços e equipamentos, assessoria jurídica, tecnologia da informação
e gestão da informação. Dado a função meio dessa unidade não irá se descrever as
atividades dessa Assessoria, que estão indiretamente refletidas na capacidade de
execução das três divisões finalísticas do Programa, que serão descritas
separadamente a seguir.
8
2.1 Unidade de Gestão Estratégica
A Unidade de Gestão Estratégica surge com o intuito de ser o suporte
para implementação da estratégia no Estado. Se na gestão 2003-2006 o ambiente
institucional era propício para a criação de instrumentos para maior gerenciamento
dos projetos e maior controle dos gastos governamentais, a partir de 2007 a
necessidade era a criação de mecanismos de filtro das informações geradas por
esse gerenciamento. Visto por outro ângulo, o PMDI 2003-2020 consistiu em um
planejamento estratégico mais acanhado devido às restrições que o setor público
vivenciava. Superadas tais restrições ao longo do Choque de Gestão, o novo
contexto era favorável para uma estratégia mais inovadora, desembocando no PMDI
2007-2023.
Nesse sentido, demanda-se uma unidade que vislumbra operacionalizar
essa estratégia. O novo desafio posto, portanto, é de que “a experiência concreta
evidencia claramente que, para ser efetiva, não é suficiente que a estratégia do
governo tenha sido bem formulada. É essencial, também, cuidar da sua
implementação e implantação com a mesma atenção e intensidade ainda maior”
(PORTO e SILVEIRA, 2006, p. 67).
A ideia de um escritório de gestão da estratégia pode ser definida como a
unidade criada pelas organizações que buscam manter o foco na estratégia para
coordenar e alinhar as atividades estratégicas dessa organização. Na visão de
Kaplan e Norton (2005, p.72) “the organizations that have managed to sustain their
strategy focus have typically established a new unit at the corporate level to oversee
all strategy related activities, an office of strategy management.”
Ainda na visão desses autores, são funções do escritório de gestão da
estratégia para uma efetiva implementação da estratégia:
[…] communicating corporate strategy; ensuring that enterprise-level plans are translated into the plans of the various units and departments; executing strategic initiatives to deliver on the grand plan; and aligning employees' competency development plans, and their personal goals and incentives, with strategic objectives.(KAPLAN e NORTON, 2005, p.72)
Se por um lado, a motivação da Unidade de Gestão Estratégica
corresponde à de um escritório de gestão da estratégia, por outro suas funções para
essa efetiva implementação são apenas parciais. Essa condição parcial assumida se
dá pela dimensão que a organização Governo do Estado de Minas Gerais
9
apresenta. Ou seja, assumir essas funções de coordenação e alinhamento para todo
o Governo no maior nível de detalhe é uma atividade fadada ao fracasso, se
almejada em curto prazo.
Com essa visão pragmática as funções de coordenação e alinhamento do
EpR se dão, principalmente junto à alta e média gerência do Estado, e o
alinhamento a nível individual restringe-se aos cargos de empreendedores públicos5.
A primeira atividade da Unidade de Gestão Estratégica com vistas à
função de alinhamento consistiu na formulação de uma agenda das principais
entregas do Governo (produtos e/ou serviços entregues à sociedade). Essa
atividade advém em grande medida do trabalho realizado pela SEPLAG, via
GERAES, escritório de projetos do Governo6.
A agenda estratégica preliminar da gestão 2007-2011 foi lançada pelo
Governador no dia 7 de fevereiro de 2007, na primeira Reunião Gerencial do
segundo governo Aécio Neves, quando foi distribuído para cada um dos Secretários
de Estado um Caderno de Desafios e Compromissos. Esse Caderno foi refinado ao
longo de 2007 e foi precursor na construção da nova carteira de 57 Projetos
Estruturadores, que seria apresentada no PPAG 2008-2011. Ainda em 2007 esses
projetos foram planejados e em 13 de dezembro foi realizada a VIII Reunião
Gerencial do Governo Aécio Neves7, em que os Compromissos 20088 foram
pactuados.
A agenda acompanhada pela Unidade de Gestão Estratégica foi,
portanto, um filtro desses Compromissos 2008, somadas a entregas de maior
envolvimento e interesse dos principais executivos: Governador e Vice-Governador.
Essa agenda foi acompanhada, principalmente, por meio da realização de Comitês
de Resultados.
Tais comitês consistem em reuniões presididas pelo Vice-Governador,
realizadas por Área de Resultados, abordando principalmente, os Projetos
Estruturadores daquela área, e, portanto, envolvendo os responsáveis por tais
projetos (gerentes e alta administração). O objetivo dessas reuniões é gerar um
5 A ser detalhado na descrição da Unidade de Empreendedores. 6 Para maior aprofundamento ver TOSCANO e BARRENCE, 2008. 7 A contagem das reuniões gerenciais considera desde a primeira gestão. 8 Leia-se principais entregas dos Projetos Estruturadores.
10
acompanhamento sistematizado do Vice-Governador às ações do Governo,
possibilitando para cada reunião, a geração de um plano de ação
operativo/estratégico, com foco na implementação das políticas. Pode-se dizer que
por meio dessas reuniões dá-se ritmo, e mantém-se vivo o planejamento estratégico
governamental, mitigando o risco de que a rotina operacional prepondere na
formação da agenda9.
Vale ressaltar que além do ritmo gerado pelas cobranças e
acompanhamentos durante essas reuniões, há uma pressão natural que ocorre no
período prévio a essas reuniões (entre a marcação de tais Comitês e sua
realização). Essa pressão se dá tanto pelo contato dos membros dessa Unidade,
responsáveis pela elaboração da apresentação (que servirá de guia da reunião) com
os executores das diversas ações, quanto pela simples expectativa de cobrança de
informação durante o Comitê pelo Vice-Governador.
Após tais reuniões os planos de ação, ali gerados, são monitorados e
aumentam a pressão para a efetividade das ações e das políticas públicas,
ampliando a responsabilização dos executivos pelos resultados.
Uma das premissas da ação do EpR é o de uma coordenação cooperativa
e em parceria com os setoriais. Ou seja, busca-se dividir ao máximo com a alta e
média gerência das Secretarias de Estado e órgãos envolvidos, as decisões
tomadas e o andamento das ações. Todos os prazos e resultados cobrados foram
pactuados (e para tanto, submetidos a um processo de negociação) anteriormente, e
nesse sentido, as soluções almejadas surgem como forma de cooperação para
atingimento das metas estabelecidas.
Em 2007 foram realizados 20 Comitês de Resultados, em 2008 esse
número aumentou para 69, indicando a maior maturidade e capacidade do Programa
nessa função de gestão estratégica e alinhamento organizacional (Tabela 1).
9De modo a observar a melhor condição político-institucional para a tomada de decisões, realiza-se
também, um formato menor de reuniões de Comitês presididas pelo Vice-Governador, intitulado Pequenos Comitês. Nessas reuniões são discutidos e apresentados o andamento específicos de um Projeto Estruturador, uma Ação Estratégica ou de uma Secretaria de Estado.
11
Tabela 1: Número de comitês por área de resultados – MINAS GERAIS 2007-2008
ÁREA DE RESULTADOS 2007 2008
Defesa Social 4 11 Desenvolvimento do Norte de Minas, Jequitinhonha, Mucuri e Rio Doce 1 2
Educação de Qualidade 2 3
Inovação, Tecnologia e Qualidade 1 4
Investimento e Valor Agregado de Produção 3 8
Logística de Integração e Desenvolvimento 1 3
Protagonismo Juvenil 1 12
Qualidade Ambiental 1 4
Qualidade e Inovação em Gestão Pública 0 5
Qualidade Fiscal 0 0
Rede de Cidades e Serviços 3 7
Redução da Pobreza e Inclusão Produtiva 2 8
Vida Saudável 1 2
TOTAL 20 69
Fonte: Programa Estado para Resultados
Em 2009, além do Painel de Compromissos construído pela SEPLAG,
com apoio do EpR, e pactuados com todos os Secretários de Estado, o EpR
construiu a Síntese da Gestão Estratégica. Essa síntese compila em uma página por
Área de Resultados, os principais resultados de 2008, as entregas estratégicas de
2009 (aqui um filtro do Painel de Compromissos), bem como os principais desafios
institucionais daquela área. Com base nesse resumo, e como parte integrante desse
documento, iniciou-se o ano com o planejamento dos Comitês de Resultados por
mês, com a previsão de 67 reuniões para esse período10. Duas reuniões com o Vice-
Governador e uma com o Governador validaram essa síntese.
Além do desafio de consolidar esse ritmo de reuniões com qualidade e
padrão11, estabelecidos internamente, vislumbra-se a sistematização e execução de
um plano de visitas para certificar a qualidade das principais entregas do Governo.
Ou seja, mantém-se a capacidade de seleção e foco, construída para atuar nos
problemas que se impõem na implementação da estratégia, mas busca-se um maior
contato com a política pública na ponta, visualizando e conferindo as entregas
pactuadas.
10 Até 15 de março, data do presente trabalho, 14 comitês já haviam sido realizados em 2009. 11 Todas as apresentações realizadas seguem um padrão gráfico e informacional, bem como são
avaliadas diretamente pelo Coordenador Executivo quanto à objetividade, assertividade e confiabilidade das informações. O Coordenador, Vice-Governador, avalia indiretamente, cobrando reuniões curtas, dado sua restrição de tempo, e com informações confiáveis, uma vez que se apropria cada vez mais do modelo para a tomada de decisão.
12
2.2 Unidade de Indicadores
Se a Unidade de Gestão Estratégica surge da ideia de acompanhar a
implementação do PMDI, desdobrado nas ações do Governo, a Unidade de
Indicadores é reflexo natural da criação dos resultados finalísticos no planejamento.
Tal fato decorre da inovação advinda com o PMDI, que apresentou um conjunto de
106 indicadores com metas para 2011 e 2023. Ou seja, dada essa inovação, era
necessário a gestão e o acompanhamento desse quadro de indicadores sendo,
portanto, um dos objetivos legais do EpR.
A Unidade de Indicadores inicia-se com a tarefa de ter a melhor memória
e registro desse conjunto de indicadores constantes no PMDI em 2007. Nesse
mesmo ano, a primeira rodada dos Acordos de Resultados12 que incorporam os
resultados finalísticos foi pactuada (derivando os indicadores do PMDI para os
Acordos, apenas sob o exercício de desdobrar as metas anualmente).
Em 2008, mediante a demanda da 1a rodada de avaliação dos Acordos de
Resultados, pactuados em 2007, é exigida dessa Unidade uma apuração desses
indicadores. O desafio em questão referia-se a como avaliar indicadores que não
eram apurados anualmente, por exemplo. A situação do conjunto de 106 indicadores
elencados no PMDI era diversificada: i) haviam os indicadores completos, com meta
2007 e 2011; ii) haviam aqueles só com metas 2007; iii) aqueles só com metas 2011;
iv) aqueles sem nenhuma meta, ou seja somente com valor de referência; e v)
aqueles que dispunha apenas da ideia de indicador, mas sem nenhum cálculo de
apuração realizado. (Gráfico 1).
58%
3%
25%
6% 8%
Com meta 2011 e 2007
Com meta apenas 2007
Com meta apenas 2011
Sem nenhuma meta
Sem cálculo
Gráfico 1 – Diagnóstico dos Resultados Finalísticos elencados no PMDI – MINAS GERAIS 2007 Fonte: Programa Estado para Resultados
12 Para maior conhecimento desse instrumento ver MELO e MIRANDA, 2008.
13
O desafio era apurar o que fosse possível (até meados de março, quando
da avaliação dos Acordos de Resultados) conforme previsto na descrição e
identificar o máximo de proxies – indicadores substitutos – para aqueles que não
fossem passíveis de apuração. Feito esse esforço, e avaliados 67% dos indicadores
iniciou-se o processo de revisão dos indicadores finalísticos com vistas a suportar o
modelo de gestão por resultados do Governo. Ou seja, buscou-se um novo conjunto
de indicadores finalísticos, o mais alinhado possível da estratégia (conjunto de
resultados e objetivos elencados no PMDI), que pudessem ser avaliados em bases
anuais, mesmo que com alguma defasagem.
A revisão dos indicadores finalísticos terminou em meados de julho de
2008, quando da pactuação dos Acordos de Resultados daquele ano. Esse novo
conjunto era pouco mais reduzido que o do PMDI, mas com maior foco,
principalmente na Área de Resultados Educação de Qualidade (Tabela 2),
construído seguindo os mesmos valores do EpR: solidariedade e cooperação com
os setoriais. Solidariedade das conquistas alcançadas e cooperação para os
desafios pretendidos, o que se aplica também na questão de indicadores, e
perpassa a construção conjunta e negociada com as Secretarias de Estado.
Tabela 2 – Número de indicadores finalísticos por área de resultados, segundo a evolução do conjunto – MINAS GERAIS, 2007-2008
ÁREA DE RESULTADOS CONJUNTO PMDI 2007
CONJUNTO AR 2008
Defesa Social 5 3 Desenvolvimento do Norte de Minas, Jequitinhonha, Mucuri e Rio Doce 21 7
Educação de Qualidade 21 12 Inovação, Tecnologia e Qualidade 7 15 Investimento e Valor Agregado de Produção 8 10 Logística de Integração e Desenvolvimento 5 4 Protagonismo Juvenil 3 5 Qualidade Ambiental 6 8 Qualidade e Inovação em Gestão Pública 5 5 Qualidade Fiscal 6 7 Rede de Cidades e Serviços 6 11 Redução da Pobreza e Inclusão Produtiva 8 9 Vida Saudável 5 7 TOTAL 106 103
Fonte: Programa Estado para Resultados
14
Vale reafirmar, que esse novo conjunto de indicadores representou uma
mudança significativa acerca da qualidade e robustez em relação ao quadro inicial,
no que diz respeito à memória de cálculo e construção dessas estatísticas.
Além da atividade ligada à melhoria dos indicadores, coube ao EpR, por
meio da Unidade de Indicadores, desenvolver um conjunto de avaliações e
pesquisas acerca de suas políticas públicas. A ideia de criar um Sistema de
Monitoramento e Avaliação (M&A) para o Governo de Minas Gerais começa a ser
discutida paralelamente ao esforço de melhoria dos indicadores no EpR no início de
2007. Nessa tarefa, faz-se destacar a influência e participação essencial dos
consultores do Banco Mundial, Pedro Olinto e John Newman, primeiramente, e mais
tarde, João Pedro Azevedo. A montagem do sistema de M&A hoje iniciada no
Estado foi constantemente inspirada pelas conversas e boas práticas aludidas por
essa parceria com o Banco.
Essa frente de pesquisas e avaliações se inicia, portanto, em 2008 com
três grandes entregas: i) Avaliações de Impacto; ii) Pesquisa de Amostra por
Domicílios de Minas Gerais – PAD-MG; e iii) Pesquisa de Controle de Qualidade dos
Serviços Públicos.
A ideia de constituir um conjunto de avaliações de impacto remete ao fato
da necessidade de ter ao final de um ciclo governamental (no caso em questão,
2007-2010), um conjunto mais confiável de informações acerca da efetividade das
principais políticas públicas no Estado. Ou seja, se por um lado o Governo havia
dado bons passos no monitoramento de seus Projetos Estruturadores, por meio do
GERAES, pouco se sabia sobre os impactos que poderiam ser esperados pelos
projetos, a magnitude desses e a existência de causalidade entre as ações e os
resultados esperados. Assumindo, que as avaliações são processos dispendiosos,
demorados, e que teriam lacuna de informações para a remontagem de algumas
avaliações, principalmente entre os projetos que já se iniciaram na gestão 2003-
2006, optou-se pela seleção mais criteriosa e comedida de projetos que seriam
avaliados.
Dessa maneira, foram selecionados quatro projetos que seriam avaliados
quanto aos impactos educacionais gerados (Poupança Jovem, Escola em Tempo
Integral, Aceleração da Aprendizagem e Programa de Educação Profissional (PEP))
e repassados à consultoria do Cedeplar/UFMG, sob a tutoria do prof. Eduardo Rios-
Neto. Em momento seguinte, outros quatro projetos (Viva Vida, Pro-Hosp, Minas
15
Sem Fome e Integração da Gestão da Segurança Pública) foram selecionados para
avaliação da FJP, dado seu interesse em importar essa tecnologia, optando por
fazer um processo de learning by doing, por meio da contratação de especialistas
em avaliações para tutoriar equipes de avaliação da própria instituição.
O atual estágio das oito avaliações é semelhante, uma vez que todas
estão encerrando a versão final do desenho da avaliação para iniciar a apuração e
coleta de dados, tanto primários, quanto secundários. Se por um lado as avaliações
da área educacional são geridas pelo próprio EpR, em parceria com a Secretaria de
Estado de Educação (SEE) e custeado com o orçamento do Programa, por outro as
avaliações guiadas pela FJP são financiadas pela FAPEMIG, que inicia seu apoio a
esse modelo de gestão por resultados.
Além da atividade com avaliações de impacto, foi iniciada pela FJP, com
apoio do EpR, a Pesquisa por Amostra de Domicílios de Minas Gerais (PAD-MG), ,
que terá representatividade para o Estado como um todo, mas principalmente para a
região do Grande Norte13, que carece de informações sociais mais recorrentes para
o monitoramento e atuação na transformação de sua realidade. Em 2008 foi
realizada a pesquisa piloto que subsidiou a PAD-MG, e a partir de maio de 2009 a
PAD-MG fará sua primeira coleta de dados.
A Pesquisa de Controle de Qualidade dos Serviços Públicos, por sua vez,
objetivou fornecer informações rápidas sobre a qualidade dos equipamentos sociais
do Estado, inicialmente almejando, as escolas e Unidades Básicas de Saúde. Com
base em um questionário de verificação do padrão mínimo desses equipamentos
sociais, uma pesquisa periódica e contínua observaria essa adequação, de modo a
permitir melhores controles e por sua vez, contramedidas, para a atuação do Estado
junto a esses grandes sistemas (Educação e Saúde). Em 2008 foi realizada pela
Unidade de Indicadores pesquisa piloto, testando essa concepção, mas dado ao
custo e ao contexto político-institucional, tal iniciativa em maior escala foi
postergada.
Para 2009, a Unidade de Indicadores possui o grande desafio de
consolidar o avanço na questão dos indicadores por meio do Caderno de
13 Por Grande Norte, entende-se as regiões de planejamento Norte de Minas, Rio Doce e Vales do Jequitinhonha e Mucuri.
16
Indicadores 2009, documento que sistematizará os indicadores utilizados no modelo,
fazendo uma descrição pormenorizada desses, de modo a gerar um registro
fundamental para esse modelo de gestão por resultados.
Caberá ainda à Unidade, produzir tempestivamente uma série de Boletins
conjunturais para o Estado, segundo as diferentes bases de dados
disponibilizadas14, para munir os executivos do Governo – os Boletins “Estado e
seus Resultados”. Indo além desse esforço fundamental de apropriação dos
indicadores pelo Estado, há ainda uma frente de análise dos dados acompanhados
que é essencial para o fortalecimento do modelo.
Nesse trabalho de análise dos dados destacam-se os relatórios de
avaliação de metas, que estão sendo construídos em parceria com o Banco Mundial
e a FJP. Tais relatórios15 constituem-se em uma primeira discussão com maior rigor
metodológico acerca das metas estabelecidas para o Estado e desdobradas para
micro-unidades de atuação16. Saber em que medida essas metas são desafiadoras
e/ou factíveis é um passo essencial para o modelo proposto, além de apresentar-se
como maneira de fortalecer o conhecimento acerca dessas estatísticas.
Relatado brevemente todas as frentes de atuação dessa Unidade,
ressalta-se que o maior desafio para a implantação de um modelo de gestão por
resultados efetivo é adequar o fluxo de informações quanto à performance do
governo para a alta administração. E nesse sentido, gerar ações e contramedidas
para adequação das ações do Estado em relação aos resultados esperados.
Com vista a garantir alinhamento dessas atividades com as diretrizes do
Governo, melhorando o alinhamento com a alta administração, foi instituído pelo
decreto número 45.029 de 2009, o Núcleo de Gestão Estratégica de Resultados
composto pela SEPLAG, FJP e EpR. Esse grupo é formado pelo Secretário-
Adjunto da SEPLAG, Presidente da FJP e Coordenador Executivo e Executivo
Adjunto do EpR.
14 Como exemplo, o 1o Boletim construído, em março de 2009, apresentou os resultados do Estado
contidos na PNAD 2007. 15 Relatório com os dados de proficiência em Português e Matemática dos alunos da rede estadual;
Relatório com os dados de criminalidade do Estado e Relatório com os dados de pobreza do Estado, todos previstos para março de 2009.
16 No caso da Educação, as micro-unidades, são escolas e S.R.Es, por exemplo.
17
2.3 Unidade de Empreendedores
A Unidade Empreendedores, por sua vez, tem como inspiração o modelo
do Sistema de Alta Dirección Pública17 do Chile, criado em 2003. Essa unidade tem
como objetivo realizar a seleção, alocação, acompanhamento e avaliação dos 90
cargos de empreendedores públicos criados pela Lei Delegada n. 174 de 26 de
janeiro de 2007, capítulo VI. A ideia que subsidia tal criação é que para que haja o
melhor apoio à implementação da estratégia possível, o Estado deve inovar sua
forma de gerir pessoas, e nesse sentido, inova-se na gestão desses 90 cargos de
recrutamento amplo18.
Todas as diretrizes para o modelo de gestão dos empreendedores
públicos são dadas pelo Comitê para Pré-Qualificação dos Empreendedores
Públicos (COPEP)19, instância deliberativa acerca desses cargos. O COPEP é
composto pelos Coordenadores Executivo e Adjunto do EpR, e três executivos do
Governo do Estado de Minas Gerais convidados por sua notória experiência na
Administração Pública.
De modo a sistematizar as informações para as decisões do COPEP
quanto à nomeação desses cargos públicos, a Unidade de Empreendedores realiza
as atividades de identificar o perfil das vagas a serem preenchidas; buscar currículos
adequados a esses perfis; encaminhar tais candidatos a uma consultoria para
elaboração de um laudo psicológico e comportamental. Vencida as etapas de seleção
e alocação, inicia-se o acompanhamento e avaliação desses empreendedores,
realizada pela Unidade de Empreendedores e reportada ao COPEP.
Como maneira de maior alinhamento entre os empreendedores públicos e
a estratégia almejada foi vislumbrado, quando da criação desses cargos, uma
remuneração variável, equivalente a até um 14o salário. Para ter direito a essa
remuneração variável, o empreendedor público possuí um plano de trabalho anual,
contendo as entregas estratégicas, pelo qual será avaliado. Construir esses planos
de trabalhos, conjuntamente com os respectivos empreendedores, bem como avaliá-
17 Para maior aprofundamento ver LAVANDEROS e SILVA, 2008. 18 Uma discussão mais aprofundada e detalhista dessa experiência dos cargos de empreendedores
públicos pode ser observada em BERNARDI e GUIMARAES, 2008. 19 Instituído pelo Decreto n. 44.490 de 2007.
18
los ao final de um ano, também é função dessa Unidade, que sistematiza tais
informações para os encaminhamentos e decisões do COPEP. Vale destacar que o
plano de trabalho é um instrumento essencial para que o empreendedor não seja
capturado pela rotina operacional dos diversos setores da administração pública,
sendo recorrentemente lembrados de que possuem entregas alinhadas à estratégia
do governo.
Por fim, uma última atividade inerente à da Unidade de Empreendedores
diz respeito ao desenvolvimento dos empreendedores públicos. Criar um programa
de desenvolvimento de empreendedores é essencial para a boa execução das
atividades desses atores, gerando maior sentido de pertencimento, bem como
alinhamento em relação à estratégia do Governo. As atividades desse programa
desenvolvidas ao longo de 2007 e 2008 buscaram não só esse alinhamento e essa
construção da identidade dos empreendedores, mas também trabalharam o aspecto
motivacional e os desafios de inserção desses profissionais no setor público, no
sentido de como lidar com as morosidades e burocracias existentes.
Atualmente20, o conjunto de empreendedores públicos é composto por 74
profissionais, sendo que outras 9 vagas estão definidas e em processo de seleção.
Pode-se dividir a alocação dos empreendedores em internos e externos ao EpR.
Enquanto os internos são responsáveis pela operacionalização das 4 unidades do
Programa, os externos atuam tanto na execução dos Projetos Estruturadores, quanto
em Projetos Associados e em áreas estratégicas. A Tabela 3 apresenta a divisão dos
empreendedores por Área de Resultados, destacando que os empreendedores
internos ao EpR são classificados na Área de Resultados Qualidade e Inovação em
Gestão Pública, Área Estratégica, representando 18% do total.
20 Todos os dados quantitativos apresentados referem-se à posição de 16 de março de 2009.
19
Tabela 3 – Distribuição dos empreendedores por atuação e área de resultados – MINAS GERAIS 2009
Alocação dos Empreendedores Públicos ÁREA DE RESULTADOS Projetos
Estruturadores Projetos
Associados Área
Estratégica Defesa Social 3 - 1 Desenvolvimento do Norte de Minas, Jequitinhonha, Mucuri e Rio Doce
- - -
Educação de Qualidade 3 - 1 Inovação, Tecnologia e Qualidade 2 - - Investimento e Valor Agregado de Produção
5 - 2
Logística de Integração e Desenvolvimento
1 1 1
Protagonismo Juvenil 7 - 2 Qualidade Ambiental 3 - 1 Qualidade e Inovação em Gestão Pública
4 - 20
Qualidade Fiscal - - - Rede de Cidades e Serviços 5 - 2 Redução da Pobreza e Inclusão Produtiva
3 1 -
Vida Saudável 4 - 2 TOTAL 40 2 32 Fonte: Programa Estado para Resultados
Montar e consolidar esse processo inovador de gestão de pessoas de
maneira meritocrática, principalmente por ser um quadro de cargos em comissão
bem remunerados dentro do Governo21, pode ser considerada a grande conquista
dessa Unidade. O desafio que se aplica para Unidade, dado a estruturação inicial
desse sistema, além da busca por alinhamento contínuo com os empreendedores, é
a avaliação do conjunto dos empreendedores alocados. Ou seja, observando a
Tabela 3, e tendo a visão de cada indivíduo nela contido (em termos das entregas
propostas), deve-se buscar avaliar se a alocação existente é a mais adequada, dado
a busca da efetivação da estratégia do Governo.
21 Entre os cargos de recrutamento amplo da administração direta do Poder Executivo, os cargos de
empreendedores se enquadram como DAD-8 e DAD-10, respectivamente aos cargos de Empreendedor I e Empreendedor II. Considerando apenas os valores desses cargos em um quadro que vai de DAD-1 a DAD-10, a remuneração dos empreendedores está entre as mais altas desse conjunto, abaixo apenas dos cargos de Subsecretário, Secretário Adjunto e Secretário.
20
3 REFLEXÃO ACERCA DA TRAJETÓRIA PERCORRIDA
Realizada a descrição das três unidades finalísticas, bem como da
concepção do EpR, inicia-se uma breve reflexão acerca da trajetória percorrida,
destacando-se a avaliação da organização interna existente e dos custos relativos
ao Programa22.
A estrutura do EpR veio se modificando ao longo da sua construção
desde 2007, mesmo tendo desde o início a visualização clara das suas três
unidades de negócio. A princípio buscou-se uma estrutura matricial, em que haveria
uma pessoa sênior responsável por cada uma das 13 Áreas de Resultados, tanto no
sentido de dar suporte à gestão estratégica, quanto ao aprimoramento dos
indicadores e apoio à gestão dos empreendedores externos ao EpR. Dois gargalos
principais foram identificados: i) a incapacidade de gerenciar diretamente os 13
responsáveis por Área de Resultados intensivamente, como requerido; e ii) a
ausência de perfis, disponíveis no mercado, para preencher essas vagas, dado a
necessidade de ser executivo e pragmático nas questões de gestão estratégica e
pesquisador e acadêmico nas questões relacionada à Unidade de Indicadores.
A primeira adequação para a gestão interna se deu com a criação da
figura de “Facilitadores”, pessoas que como a própria denominação remete, auxiliam
o trabalho da Coordenação do Programa. Foram, portanto, escolhidos entre os
responsáveis por Área de Resultados, três “Facilitadores” que dividiram entre si a
supervisão dessas Áreas, em concomitância com a atribuição de responsável por
uma ou duas das 11 Áreas23.
Essa configuração teve início no final de 2007, e desta maneira, o
planejamento do EpR para 2008 teve como diretriz “estabilizar e consolidar as
iniciativas da unidade EpR”. Durante do ano de 2008 essa configuração mais
departamentalizada de cada uma das unidades internas ganhou força,
principalmente, na divisão dos profissionais entre a Unidade de Gestão Estratégica e
Unidade de Indicadores24.
22 A base dessa avaliação levará em conta a situação existente em 2008. 23 Dessa divisão foram excluídos os pilares Qualidade Fiscal e Qualidade e Inovação em Gestão
Pública, que ficaram sob a supervisão direta do Coordenador Executivo Adjunto, em parceria com a Secretaria de Estado de Fazenda (SEF) e SEPLAG, respectivamente.
24 A Unidade de Empreendedores, desde o início, contou com a colaboração de duas profissionais ocupantes de cargos de recrutamento amplo do Estado, que não o de Empreendedor Público. Nesse sentido o funcionamento dessa Unidade foi mais blindado à mudança da ideia de
21
Ao final de 2008, assumia-se que cada uma das Unidades deveria
trabalhar em separado, ou seja, abandonava-se a mística matricial em detrimento de
uma estrutura mais vertical, em que cada um dos Facilitadores passava a gerenciar
uma das Unidades. Vale ressaltar que a Unidade de Gestão Estratégica por ser
composta pelos três Facilitadores, apesar de não exclusivamente, acaba assumindo
uma função de maior influência naturalmente.
Essa naturalidade se dá uma vez que a relação com os executivos
setoriais é importante para a execução das atividades da Unidade de Indicadores,
principalmente, no que diz respeito à obtenção de dados e negociação de metas dos
indicadores. Por outro lado, o conhecimento e acompanhamento das entregas
estratégicas do Governo é crucial para a pactuação efetiva dos Planos de Trabalho
com os empreendedores e para uma leitura mais pragmática do seu desempenho.
Havendo, portanto, uma relação interdependente entre as Unidades, prioritariamente
das Unidades de Indicadores e Empreendedores para com a Unidade de Gestão
Estratégica.
Se em 2008, tais mudanças permitiram a estabilização e consolidação
das iniciativas às quais o EpR se propunha, com destaque para a realização dos
Comitês de Resultados com qualidade; a avaliação e revisão do conjunto de
indicadores finalísticos; e a alocação e gestão do grupo de empreendedores
públicos, 2009 impõe a diretriz de “consolidar a gestão por resultados em cada uma
das unidades do EpR”. Ou seja, faz-se necessário garantir que os resultados
idealizados em cada uma das Unidades do EpR sejam entregues, de modo que as
promessas e inovação se concretizem.
A formatação atual do EpR é composta por 4 profissionais na Unidade de
Empreendedores, 6 profissionais na Unidade de Indicadores, 5 na Unidade de
Gestão Estratégica (incluindo os três facilitadores)25 e 7 profissionais na Assessoria
Técnica, além dos Coordenadores, com o respectivo apoio de gabinete. Dessa
maneira o custo total26 do Programa em 2008 foi de R$9 milhões, sendo que desse
total, 47% refere-se ao gasto com os empreendedores externos que atuam nos
projetos e áreas estratégicas. (Tabela 4).
responsável por Área de Resultados que muito pouco influenciava na gestão dos cargos de empreendedores.
25 Essa Unidade ainda conta com o apoio de um estagiário. 26 Considera-se custo total, o conjunto de despesas financeiras realizadas pelo Programa,
contabilizando todos os gastos indiretos com a folha de pessoal.
22
Tabela 4 – Custo do Programa Estado para Resultados – MINAS GERAIS 2008
ITEM R$
Empreendedores Externos 5.290.522,52 Pessoal 3.007.261,61 Contratos 2.327.793,12 Total de custos com o Programa em 2008
10.625.577,25
Fonte: Programa Estado para Resultados
Deve-se destacar que dentro do item contratos, além do gasto com o
custeio do Programa, foi contabilizada as consultorias para seleção e
desenvolvimento dos empreendedores públicos, o início da consultoria para a
avaliação das políticas educacionais, bem como os gastos com a hospedagem e
desenvolvimento dos sistemas de informação criados.
Para além da discussão da especificidade dos gastos, o valor de R$ 10,6
milhões se comparado ao orçamento de R$ 39 bilhões do Estado, ou mesmo dos R$
4 bilhões referentes ao valor empenhado para os Projetos Estruturadores, é ínfimo.
Se consideramos que sem o trabalho de coordenação do EpR, e o suporte dos
empreendedores públicos externos muitos dos Projetos Estruturadores não seriam
implementados27, tem-se que o custo/benefício do EpR é positivo para o Estado.
Um paralelo de comparação pode ser feita com a Secretaria de Avaliação
e Gestão da Informação (SAGI) do Ministério do Desenvolvimento Social, para
evidenciar ainda melhor o baixo custo apresentado pelo EpR. A SAGI foi o órgão
criado pelo MDS, a partir de 2004, com as funções de “avaliação e monitoramento
das políticas e programas de desenvolvimento social do MDS” (VAITSMAN,
RODRIGUES e PAES-SOUZA, 2006, p.15), inovando na questão de M&A na gestão
pública brasileira. Apesar do SAGI se restringir à proposta de gestão por resultados,
nos moldes expostos no presente trabalho, a comparação não deixa de ser
interessante.
O SAGI, em 2006, possuía uma equipe de 50 profissionais, e custou
cerca de R$41 milhões28 nos dois primeiros anos de atividades. Vale ressaltar que a
maior parte desse recurso, cerca de R$35 milhões foi utilizado na contratação de
27 Uma informação relevante é que 11% dos gerentes dos Projetos Estruturadores e 40% dos
gerentes adjuntos são empreendedores públicos. 28 Valores a preços de 2006. Não se sabe se esse valor considera os potenciais custeios de aluguel,
por exemplo, bem como de custos indiretos na folha de pessoal, não devendo, portanto, ser alvo de uma comparação simples com o custo do EpR.
23
pesquisas e avaliações, e que esse orçamento é inferior à 1% do valor gasto nos
programas avaliados e monitorados pela SAGI (VAITSMAN, RODRIGUES e PAES-
SOUZA, 2006, p.19).
Deve-se observar que da mesma maneira o gasto da SAGI é baixo em
relação ao orçamento das ações que esse monitora, o EpR também o é.
Considerando que a SAGI não realiza apoio à execução das políticas, o contingente
dessa unidade é significativamente superior ao do EpR29, confirmando a visão de que
o Programa vem trabalhando em consonância com as premissas de qualidade fiscal.
Realizadas essas breves reflexões quanto à estrutura interna e os custos
do EpR, passa-se as considerações finais do trabalho, elencando principalmente a
visão dual de planejamento do Programa, coexistindo ações com maturação no curto
e no médio prazo para o Estado.
29 O contingente do SAGI se justifica, em parte, por se tratar de uma estrutura permanente, que se
propõe a realizar rotinas constantes de monitoramento e avaliação das políticas sociais do Governo Federal.
24
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS: A DUALIDADE DO PLANEJAMENTO COMO ESFORÇO NECESSÁRIO
O Programa Estado para Resultados surge da necessidade de
implementar a estratégia do Governo, bem como de imbuir esse de um modelo de
gestão mais orientado pelos resultados. A estratégia do Estado de Minas Gerais,
traçada no PMDI 2007-2023, não consiste apenas na boa execução dos atuais
Projetos do Estado, elencados no PPAG 2008-2011, mas esses representam o
ponto de partida fundamental. Dado o alinhamento entre os instrumentos formais de
planejamento do Estado, PMDI, PPAG e LOA, garantir uma boa execução dos
planejamentos de curto e médio prazo é condição fundamental para a devida
implementação da estratégia de longo prazo.
Nesse sentido, uma das ações de curto prazo que o EpR deve ser
preocupar é com a execução dos projetos do Governo, principalmente, com a
carteira de Projetos Estruturadores. Alinhado e tomando como informações
essenciais, o trabalho de monitoramento da SEPLAG/GERAES, o EpR realiza esse
apoio no curto prazo por meio da realização dos Comitês de Resultados e da gestão
e cobrança dos planos de ação, bem como alocando e apoiando os
empreendedores públicos envolvidos nesses projetos.
Mas, além dessas ações vislumbradas para um horizonte mais próximo,
cabe ao EpR desenvolver um sistema de M&A para o Estado de Minas Gerais,
adquirindo maior conhecimento acerca dos indicadores de resultados do Estado e
fomentando a contínua melhoria desses. Nesse sentido, uma série de ações de
maior maturidade, mas que precisam ser iniciadas no atual Governo, mesmo
sabendo que não será esse o maior beneficiário dessas atividades, são necessárias
para o fortalecimento de um sistema de gestão por resultados.
As dificuldades encontradas para a elaboração de um primeiro quadro
de indicadores finalísticos, constantes no PMDI 2007-2023 irão se perpetuar, caso
não haja um melhoramento permanente e apropriação das bases de dados do
Estado. Para tanto, a criação de uma pesquisa por amostra de domicílios
representativa para subdivisões regionais de Minas – PADMG – possuí um alto
potencial de informação. Desenvolver avaliações criteriosas, de modo a aumentar
o conhecimento do setor público quanto à efetividade de suas políticas é essencial
para o aprimoramento dessas.
25
O EpR mantém a visão dual de planejamento iniciada na primeira geração
do Choque de Gestão. Se naquele momento foi preciso manter viva uma agenda de
planejamento de médio e longo prazo30, atrelada a uma realidade de escassez, que
orientava as ações de curto prazo, hoje é preciso concretizar as entregas do EpR no
presente, sem esquecer-se das bases para a melhoria da gestão para resultados no
futuro. Essa lógica dual é, portanto, readequada ao contexto institucional atual,
mantendo-se essencial para que o Estado seja capaz de gerar transformações na
sua realidade de modo sustentável. As mudanças propostas pelo Governo atual
podem construir bases de uma nova institucionalidade do setor público mineiro.
Esse trabalho se propôs a descrever os dois primeiros anos de
implementação do EpR, realizando ao mesmo tempo uma remontagem critica do
processo e um detalhamento do escopo de atuação do Programa. A intenção com
isso foi compartilhar a visão que guiou essa iniciativa até o momento, sabendo que
muitos desafios foram vencidos e outros tantos estão por vir.
30 Ver GUIMARÃES e ALMEIDA, 2006.
26
5 REFERÊNCIAS
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27
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28
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AUTORIA
Tadeu Barreto Guimarães – Economista pela PUC-MG, funcionário de carreira do Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais (BDMG), atualmente ocupa a posição de Coordenador Executivo do Programa Estado para Resultados do Governo do Estado de Minas Gerais. Ocupou o cargo de Subsecretário de Planejamento e Orçamento de 2003 a 2007, sendo responsável pela elaboração do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) 2007-2023.
Endereço eletrônico: [email protected] Eder Sá Alves Campos – Economista pela PUC-MG e administrador público pela Escola de Governo da Fundação João Pinheiro. É funcionário da Secretaria de Planejamento e Gestão do Governo do Estado de Minas Gerais, na carreira de Especialista de Políticas Públicas e Gestão Governamental (EPPGG). Atualmente ocupa o cargo de Empreendedor Público, apoiando o desenvolvimento do Programa Estado para Resultados.
Endereço eletrônico: [email protected]
