PROJETADAS PARA O SUCESSO - kpmg.com.br · Acriação de uma empresa global próspera e sólida exige uma liderança excepcional e com visão de futuro. Essa é a quali-dade que distingue

PROJETADAS PARA O

SUCESSO

PROJETADAS PARA O

SUCESSOEstratégias para a Criação

de Empresas Globais

Hiroaki Yoshihara

Mary Pat McCarthy

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Yoshihara, HiroakiProjetadas para o sucesso : estratégias para a criação de empresas globais / Hiroaki

Yoshihara, Mary Pat McCarthy ; [tradução Célia Korn]. – São Paulo : Escrituras Editora, 2006.

Título original: Designed to win : strategies for building a thriving global business.Bibliografia.ISBN 85-7531-213-8

1. Empresas multinacionais - Administração 2. Empresas multinacionais - Planejamento3. Planejamento empresarial 4. Planejamento estratégico I. McCarthy, Mary Pat. II. Título.

© 2005 KPMG International.

A KPMG International, uma cooperativa suíça, é a entidade coordenadora de umarede de firmas independentes que atuam sob o nome KPMG. Cada firma-membroda KPMG International é uma pessoa jurídica distinta e independente, e cada qualse descreve como tal. A KPMG International não presta serviços de auditoria ouqualquer natureza de serviços a clientes. Esses serviços são prestados exclusiva-mente pelas firmas-membro da KPMG International (inclusive sublicenciadas esubsidiárias em suas respectivas regiões geográficas). Elas não mantêm, e nenhumadisposição neste documento deve ser interpretada como uma afirmação de que sepressuponha entre essas entidades, um relacionamento de matrizes, subsidiárias,representantes, sócias ou joint ventures. Nenhuma das firmas-membro possui auto-rização (efetiva, aparente, implícita ou outra) para obrigar ou vincular a KPMGInternational ou qualquer firma-membro, sob qualquer alegação, ou vice-versa.

As informações contidas neste documento são de natureza geral e não visam a tra-tar das circunstâncias de qualquer pessoa física ou jurídica em particular. Emboratenhamos nos empenhado em prestar informações precisas e oportunas, não hágarantia de que essas informações sejam precisas na data em que forem recebidas ouque permanecerão precisas no futuro. Nenhuma pessoa deve agir com base nessasinformações, sem um parecer profissional apropriado após o exame completo dasituação específica.

O nome KPMG e o logotipo da KPMG são marcas registradas da KPMGInternational, uma cooperativa suíça.

As outras marcas utilizadas neste documento pertencem aos seus respectivosproprietários.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

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Índices para catálogo sistemático:1. Empresas multinacionais : Administração 658.18

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site: www.escrituras.com.br

A criação de uma empresa global próspera e sólida exige umaliderança excepcional e com visão de futuro. Essa é a quali-

dade que distingue cada um dos executivos globais entrevista-dos para este livro. Estamos imensamente gratos pela percepçãoe pelo tempo despendido pelos seguintes executivos: StefanKrause, diretor-financeiro do Grupo BMW; Jim Owens e DaveBurritt, diretor-presidente e diretor-financeiro, respectivamente,da Caterpillar Inc.; Arvind Sodhani, presidente da Intel Capital;Kunio Nakamura, presidente da Matsushita Electric Industrial eKatsuaki Watanabe, presidente da Toyota Motor Corporation.

Estamos, também, sinceramente gratos aos seguintes parcei-ros e colegas da KPMG pelo apoio, entusiasmo e pela contribui-ção: Weronika Anasz, Stanley Anders, Dan Doherty, MichaelFath, Timothy Flynn, Michael Hagenhoff, Johann Höfer,Megumu Komikado, Dale LeMasters, Masahiro Mekada,Sangeeta Schneider-Wadhwani, Scott Showalter, CatherineTaranto, Julian Thomas e Mark Walton.

Agradecimentos

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Nossos agradecimentos especiais à total dedicação de MarieGlen, ao entusiasmo e apoio da McGraw-Hill, ao empenho deKim van der Meij, por manter o projeto em andamento, e aMaureen Migliazzo, pelo seu sólido discernimento e pela dire-ção do projeto.

Hiroaki Yoshihara

Mary Pat McCarthy

Novembro de 2005

Introdução ix

1 Vitória na Arena Global 1

2 Nova Equação para o Sucesso 31

3 Perspectiva Simples para Épocas Complexas 59

4 Geração de Valor por Meio de Operações Globais Eficazes 91

5 Ecossistema Corporativo 115

6 Marketing com Face Global 145

7 Criação de Valor Global 171

8 Administração de Mudanças 197

9 Diplomacia Comercial 221

10 Liderança 243

Referências Bibliográficas 263

Índice Remissivo 275

Sobre os Autores 287

Sumário

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A única constante universal é a mudança, assim diz o pro-vérbio. Cumpre, dessa maneira, a um líder empresarial

navegar com agilidade pelas correntes do mercado financeiro.A administração sempre exigiu esse nível de habilidade e des-treza. A novidade no atual ambiente de negócios – e o que otorna ainda mais desafiador – não é apenas o ambiente opera-cional em mutação, mas as formas de se atuar nesse ambiente.Embora difícil, esse é um momento estimulante para os execu-tivos globais.

A globalização dita grande parte dessa mudança. Hoje, exis-tem mais participantes no mercado, mais concorrentes e maisoportunidades para sucesso, assim como para o fracasso. O forta-lecimento da China e da Índia coloca à prova a tradicional hege-monia do ocidente, enquanto os concorrentes emergentes desa-fiam a sabedoria convencional sobre expansão e comercializaçãono mundo em desenvolvimento. Qual a estratégia que melhoratenderá ao ingresso no mercado e às finalidades operacionais deuma empresa? Ao determinar a resposta, os líderes de empresasdeparam-se com escolhas complexas que incluem investimentoestrangeiro direto, joint ventures, terceirização, fusões, aquisiçõese outras formas de parceria, entre as diversas opções disponíveis.

A conectividade e a interdependência dos mercados globaiscolocam responsabilidades adicionais nas mãos de homens e

Introdução

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mulheres de negócios, que devem ser diplomatas comerciais,assim como líderes corporativos. Devem gerar valor aos seusacionistas e demonstrar forte compromisso social perante suascomunidades. Devem gerar uma qualidade globalmente consis-tente, enquanto atendem às múltiplas necessidades dos clientes.Devem promover uma marca global uniforme e, ao mesmotempo, apresentar a face do mercado local. Devem impulsionarcompetências financeiras e operacionais em toda a empresa e,simultaneamente, devem adaptar-se às novas oportunidadese mudanças no mercado.

Em razão dessas vertiginosas responsabilidades, o principaldesafio de liderança global pode muito bem ser a manutenção dadisciplina e do foco em meio ao caos. Essa serenidade é um pré-requisito essencial para aqueles que ocupam posições de lideran-ça em qualquer empresa multinacional. Enquanto esses, assimcomo quaisquer líderes corporativos, confrontam-se com a facemutante da concorrência, este livro oferece orientação sobre o queé necessário para se criar uma empresa global forte e sólida, umaempresa Projetada para o Sucesso.

Boa leitura!

Cordialmente,

Hiroaki Yoshihara

Mary Pat McCarthy

Novembro 2005

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A KPMG International, uma cooperativa suíça, é a entidadecoordenadora de uma rede de firmas independentes que atuamsob o nome KPMG. Cada firma-membro da KPMG Internationalé uma pessoa jurídica distinta e independente, e cada qual sedescreve como tal. A KPMG International não presta serviços deauditoria ou qualquer natureza de serviços a clientes. Esses ser-viços são prestados exclusivamente pelas firmas-membro daKPMG International (inclusive sublicenciadas e subsidiárias emsuas respectivas regiões geográficas). Elas não mantêm, e nenhu-ma disposição neste documento deve ser interpretada como umaafirmação de que se pressuponha entre essas entidades, um rela-cionamento de matrizes, subsidiárias, representantes, sócias oujoint ventures. Nenhuma das firmas-membro possui autorização(efetiva, aparente, implícita ou outra) para obrigar ou vincular aKPMG International ou qualquer firma-membro, sob qualqueralegação, ou vice-versa.

As informações contidas neste documento são de naturezageral e não visam a tratar das circunstâncias de qualquer pessoafísica ou jurídica em particular. Embora tenhamos nos empenha-do em prestar informações precisas e oportunas, não há garantiade que essas informações sejam precisas na data em que foremrecebidas ou que permanecerão precisas no futuro. Nenhumapessoa deve agir com base nessas informações, sem um parecerprofissional apropriado após o exame completo da situaçãoespecífica.

A força propulsora por trás da globalização é a capitalização no

mercado livre – à medida que você permite que as forças do mer-

cado livre prevaleçam, abrindo a sua economia ao livre comércio

e à concorrência, mais eficaz e próspera será essa economia.

Globalização significa a disseminação da capitalização no livre

mercado a virtualmente todos os países do mundo.

– Thomas L. Friedman,

autor de The Lexus and the Olive Tree

A tecnologia, o comércio e a liberação econômica, cada qualformidável em seus próprios méritos, uniram-se para dar

um extraordinário impulso à empresa multinacional. As políti-cas de mercado livre, anteriormente competências das naçõesdesenvolvidas, estendem-se cada vez mais a outras nações,inclusive àquelas do mundo em desenvolvimento. A regulamen-tação do comércio está afrouxando a ainda firme divisão entrenorte e sul. O protecionismo, sempre presente, gradativamentepassa a estar em desvantagem.

C A P Í T U L O 1

Vitória naArena Global

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Juntas, as forças da globalização impulsionam uma nova era deconcorrência radical. A forma com que as empresas inovam, sele-cionam materiais, distribuem e comercializam bens e serviços estámudando a maneira de os concorrentes experientes, tanto os já tra-dicionais quanto os novos, desenvolverem produtos e serviçosmelhores, a preços mais competitivos, em tempo recorde.

Como vencer nessa nova arena global? Quais as característi-cas que definirão os prováveis sobreviventes e qual será o for-mato desse ambiente em constante transformação em queatuam os competidores? Essas são as questões que procuramostratar neste livro, com base na nossa experiência em empresasmultinacionais e, principalmente, nos comentários dos líderesde negócios encarregados de fazê-las progredir.

Como pano de fundo para essas questões, este capítulo analisao impacto da globalização na economia mundial e sua emergênciacomo uma das principais forças que modelam a concorrênciamoderna.

AS RAÍZES DA GLOBALIZAÇÃOOs primeiros “globalistas” e comerciantes foram os solda-

dos, os marinheiros, os profetas e os viajantes empreendedores.Em alguns casos, sua motivação estava ligada às carênciashumanas de estabilidade e conforto, e, em outros, à busca doconhecimento e da prosperidade. Coletivamente, essas necessi-dades incitaram o interesse em viagens, aventuras e conquistasdesde o princípio dos tempos.

Na península arábica, foram encontradas provas de um ativocomércio de especiarias, ouro, tecidos e outras mercadoriaspreciosas datadas de 3000 a.C. Na província canadense de

P R O J E TA D A S PA R A O S U C E S S O

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Manitoba, encontrou-se cobre do Lago Superior e conchas doGolfo do México que datam de 500 a.C. No século II a.C., asrotas ao longo da costa leste da África eram trilhadas regular-mente por comerciantes que permutavam mercadorias. Com otempo, a expansão dos impérios, do assírio ao romano, permi-tiu que o fluxo de cultura cruzasse fronteiras.

A era industrial introduziu um novo desejo por matérias-pri-mas provenientes de postos militares avançados que se estendiampor toda parte. Na Europa, a borracha vinda da América do Sul eda Ásia era transformada em vestuário, equipamentos impermeá-veis e em produtos de consumo. Posteriormente, essa borracha foi“vulcanizada” pelo americano Charles Goodyear, e moldada naforma de pneus, o que alterou para sempre o curso dos transpor-tes modernos. Outros bens valiosos, como o minério de cobre, amadeira e o óleo, abasteceram uma indústria em franco crescimen-to, sustentaram o comércio e reforçaram os laços internacionais.

PODERES EMERGENTESCom o passar do tempo, a concentração nos principais

fornecedores e clientes causou uma crescente interdependênciaentre as nações e, assim, uma mudança nas estruturas do poder.No mundo ocidental em rápido desenvolvimento, a riqueza cres-ceu, as cidades expandiram-se e os negócios prosperaram. Aexpansão da classe média e a melhoria dos meios de transporte –do navio para o automóvel – impulsionaram o crescimento econô-mico e o aumento do consumo de bens produzidos globalmente.

O aprimoramento contínuo da infra-estrutura tecnológicamilitar e industrial e a prosperidade financeira do Ocidenteresultaram em uma crescente influência sobre as questões

ESTRATÉGIAS PARA A CRIAÇÃO DE EMPRESAS GLOBAIS

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internacionais. Embora a Guerra Fria tenha ampliado a divergên-cia entre os ideais de mercado aberto e os de mercado fechado, osprincípios de democracia ocidentais, de governo representativo,liberdade de expressão e de livre comércio continuaram a se dis-seminar. A queda do Muro de Berlim e o colapso do comunismona Europa Oriental, nos anos 90, constituíram provas simbólicase tangíveis da influência do capitalismo e do pensamento políti-co ocidental, especialmente até então reprimido. A onda deconstrução da democracia, desde então, permitiu que osindivíduos em todo o mundo tivessem um maior direito deexpressar suas opiniões na elaboração de políticas, tanto na esfe-ra nacional quanto na global. Atualmente, 140 dos quase 200 paí-ses do mundo realizam eleições democráticas multipartidárias.

O IMPACTO DA TECNOLOGIACom o comércio, a democracia e os ideais de livre mercado

em marcha pelo mundo, foi necessário chegar apenas ao pontode ignição representado pelas onipresentes tecnologias de com-putação e de comunicação, para fazer com que o conceito


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Globalização

O termo globalização enraizou-se formalmente na língua inglesa noinício dos anos 60, mas foi popularizado por Theodore Leavitt, pro-fessor da Harvard Business School, que o usou como base para seuartigo publicado em 1983, intitulado, “A Globalização dosMercados”. A definição moderna de globalização aplica-se aoaumento da integração e interdependência econômica, bem comoao crescente volume de capital e de movimento comercial decorren-te dos baixos custos dos transportes, das comunicações e da mão-de-obra. O termo refere-se, também, à organização social mundial e

moderno de globalização explodisse por todo o cenário mundial.Quando Samuel Morse proclamou a chegada do telégrafo comsua famosa frase, “Eis o que Deus realizou”, ele não poderia teridéia da magnitude das telecomunicações futuras sobre a socie-dade global.

A disponibilidade dessas tecnologias alterou literalmente orumo da história. Observe a quebra do código de comunicaçãoalemão ENIGMA durante a Segunda Guerra Mundial. O decifra-mento da sofisticada máquina de codificação alemã foi um dosfatos marcantes em toda a história da escrita codificada. A capa-cidade tecnológica que permitiu decifrar o código Axis duranteos primeiros anos da Segunda Guerra Mundial salvou dezenasde milhares de vidas de aliados e teve um papel fundamental emsua vitória.

A tecnologia poderia ter mudado os rumos da história. Nainútil batalha de New Orleans, durante a Guerra de 1812, cente-nas de vidas poderiam ter sido poupadas, se a notícia do Tratadode Ghent, que encerrou a guerra, tivesse chegado mais rápido.Em vez disso, a notícia viajou por navio em uma lenta jornadaque durou duas longas semanas.

Nada acelerou tanto o comércio, a democratização, a trans-formação cultural e a transmissão de conhecimentos quanto astecnologias de comunicação. Desde o início dos anos 90, o usoda internet em todo o mundo chegou a alcançar mais de 800milhões de pessoas. Agora, a disponibilidade de informaçõesem tempo real, 24 horas por dia, sete dias por semana, possi-bilita uma produtividade e colaboração inéditas, permitindo aformação de parcerias globais que, anteriormente, seriamimpensáveis. A tecnologia emergiu como uma força essen-cial na velocidade e na escala da globalização contemporânea.


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Na verdade, como observou o historiador da Universidadede Princeton, Harold James, a tecnologia tornou ineficientesos mercados que possuíam um foco puramente nacional eestimulou naturalmente a disseminação do comércio paraoutras nações e outros mercados.

A CONTROVÉRSIA SOBRE A GLOBALIZAÇÃO CONTEMPORÂNEA

A globalização tornou-se um pára-raios, reconhecido mais porcriar uma cisão entre as posições dos cidadãos em todo o mundo doque por fazê-las convergir para um conceito. Aos olhos de seusdetratores, a globalização é o meio pelo qual poderosas empresasmultinacionais, predominantemente ocidentais, na maioria america-nas, tornam-se cada vez mais ricas à custa dos países mais pobrescom quem buscam iniciar um comércio. Algumas dessas empresastambém têm sido atacadas por críticos que apontam para aquilo queencaram como práticas baratas de mão-de-obra estrangeira e comonegligência no que concerne a obrigações sociais e ambientais.

Organismos intergovernamentais, como a OrganizaçãoMundial do Comércio (WTO), o Fundo Monetário Internacional(FMI) e o Banco Mundial também estão no olho do furacão,mesmo que as nações filiadas a eles cresçam economicamente.Um dos mais recentes exemplos da onda explosiva de oposiçãoà globalização foi a seqüência de inesperados protestos violentose divisionistas na Conferência Ministerial da OrganizaçãoMundial do Comércio de Seattle, em 1999. Os críticos acusamessas organizações de serem joguetes nas mãos das nações ricase de deixarem de entregar os prometidos benefícios da globali-zação ao mundo em desenvolvimento.


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Dessa forma desigual e, às vezes, instável, a globalizaçãosurgiu para tomar sua forma atual. Pouco a pouco, as linhas depolarização entre os defensores e os opositores da globalizaçãoestão se suavizando. As reações emocionais estão se tornandomenos estridentes e, até certo ponto, mais irrelevantes. Àmedida que se livra de suas bordas espinhosas, a globaliza-ção está sendo vista mais claramente pelo que realmente é –parte de um processo natural, ainda que turbulento, que nãoserá revertido.

Sendo assim, a questão, então, deixa de ser se a globalizaçãoé boa ou má, e passa a ser como ela pode ser aperfeiçoada. Comouma força divisionista, a globalização cria, eventualmente, umadesconfortável transparência tanto para os ricos quanto para ospobres, contrastando a evidente riqueza do mundo desenvolvidocom o sofrimento e a pobreza das nações emergentes. A lacunarevela a necessidade de a comunidade global tratar de um amploconjunto de temas que abrangem desde questões comerciais eeconômicas até questões sociais.

GLOBALIZAÇÃO E COMPETITIVIDADE GLOBAL

Imagine que você é o diretor-presidente de uma poderosaempresa multinacional. Nesse cargo, você desejaria honesta-mente proporcionar um retorno satisfatório a seus acionistas.Como sua empresa já é muito grande, um crescimento de doisdígitos é difícil de sustentar, embora seja uma meta atraente.Você tem operações, joint ventures, empreiteiros, distribuidorese fornecedores terceirizados em muitos locais no exterior.Embora seja estimulante manter tudo e todos sintonizados,


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você depende das eficiências e da escala de seu empreendimen-to global para obter uma vantagem sobre os rivais tradicionaise emergentes.

No caso do mercado brasileiro, você depende fortemente desua rede de distribuição. Como uma empresa que tem o dólarcomo base, você vende seu produto em dólares norte-america-nos e, então, os distribuidores vendem para o cliente final emreais. A estratégia funciona bem até que o real começa a escas-sear. Seus distribuidores, que, como a maioria, operam com mar-gens estreitíssimas, abrem falência ou sentam-se sobre o estoquerestante, recusando-se a comprar de você qualquer coisa a maisaté que os preços se elevem. Conseqüentemente, sua fatia demercado diminui, assim como o retorno que você está esperan-do de sua carteira de clientes no Brasil.

Uma outra divisão planeja abrir uma grande fábrica noSudeste Asiático. A empresa, que deveria beneficiar a economialocal, contratando centenas de operários, também oferecerá umaenorme economia de custos a sua matriz. É uma situação em quetodos ganham – até que algumas organizações não-governamen-tais (ONGs) protestem contra o projeto, temendo os danos que afábrica poderá infligir ao meio ambiente. Fotos de derramamen-tos de produtos tóxicos e estudos negativos sobre a qualidade doar, publicados pela mídia, maculam ainda mais a reputação daempresa. O projeto é atrasado enquanto a empresa negocia como governo local e com representantes da Comunidade e dasONGs para resolver o assunto.

Não importa, você está muito ocupado tentando uma expansão

na Rússia de forma lucrativa. Você põe em campo uma equipe alta-

mente treinada, proveniente de suas filiais austríacas e alemãs. Suas

missões de reconhecimento indicam que não haverá problema em


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contratar funcionários treinados e qualificados em Moscou, que

conhecem o idioma, a burocracia, os sistemas político e aduaneiro.

Os dados mostram que o florescente mercado russo está maduro

para seus produtos de tecnologia da informação. Infelizmente, seis

meses depois de começar a operação, fica evidente que seus forne-

cedores locais são controlados por um embusteiro que tem interes-

ses em uma empresa de TI concorrente. Eles retêm dois pedidos

pré-pagos e entregam-lhe um ultimato: pague o dobro ou feche.

Você procura as autoridades, mas os sistemas legal e judicial não

podem fazer valer seu contrato.

Essa é uma situação delicada. Aproxima-se a hora de apre-

sentar a demonstração de lucros do terceiro trimestre, e os mer-

cados financeiros têm sido implacáveis. As ações vão despencar

se você ficar dois centavos abaixo das expectativas, como se

prevê, em face dos problemas que vem enfrentando. Enquanto

reflete sobre isso, você folheia o último número de um famoso

semanário de negócios. A capa mostra uma multidão raivosa de

manifestantes antiglobalização, com cartazes que dizem

“Abaixo a Fortune 500”, “Banco Mundial – Fantoche dos ricos”,

e slogans semelhantes. Você suspira, pensando “se ao menos eu

tivesse o poder que eles imaginam que tenho, não estaria enras-

cado como estou”.

Esse enredo ilustra uma nova realidade inegável. Vencer na

arena global, atualmente, envolve mais que certificar-se de que

os processos funcionais para produzir seu produto tradicional

estão em andamento normal. Em grande parte, o diretor-presi-

dente de hoje deve não apenas ser um líder empresarial, mas um

estadista empresarial.


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ACEITANDO UM PAPEL DELIDERANÇA MAIS AMPLO

Embora os líderes empresariais tenham tradicionalmente relu-tado em investigar as questões políticas (afinal, não é esse o traba-lho dos representantes eleitos, das câmaras de comércio e deoutros organismos?), os profissionais experientes reconhecem,hoje, que a ampliação do papel de liderança deles faz parte dosinteresses da empresa. O motivo é simples. Uma sólida políticacomercial melhora o ambiente competitivo e promove as perspec-tivas de crescimento corporativo. Como disse, certa vez, o ex-pre-sidente das Filipinas, Fidel Ramos, “A paz e a prosperidade dosricos dependem do bem-estar dos pobres”.

Os líderes empresariais já têm uma lista de tarefas extensassimplesmente com a viabilidade econômica do dia-a-dia de suasempresas. Além disso, a administração deve reagir à necessida-de imperativa de atrair talentos, enquanto se adapta a avançosem relação à tecnologia e à organização do negócio que dimi-nuem, inexoravelmente, o impacto das diferenças geográficas ede fuso horário, permitindo a viagem de pessoas, a troca de mer-cadorias e o contato de idéias a um custo baixo e em alta veloci-dade. Não é à toa que boa parte das atenções do diretor-presi-dente é direcionada a interesses comerciais voltados para dentrode suas empresas.

Embora forte, ainda que estreita, essa visão administrati-va provavelmente não será suficientemente eficaz. Em seulivro, The Mind of the CEO, Jeffrey Garten – ex-banqueiro deinvestimentos, representante do comércio na Casa Branca eex-reitor da Yale School of Management – aponta vários moti-vos pelos quais os diretores-presidentes deveriam pensar cui-dadosamente em um papel de liderança mais amplo.


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Seu envolvimento mais amplo:

q Complementará os recursos insuficientes de governos e

de organismos internacionais que carecem de treina-

mento ou de talento, para preencher o “vácuo regulató-

rio“ na esfera internacional;

q Maximizará as perspectivas de encontrar e reter clien-

tes e funcionários;

q Tratará de questões, pois, a menos que “Os diretores-

presidentes desempenhem um papel de liderança na

criação de arranjos sensatos em favor do mercado, pode

haver um caos crescente nos mercados mundiais ou nas

normas governamentais mal-planejadas, ou alguma

combinação de ambos”;

q Lidará com a probabilidade de que as multinacionais

“se arrisquem a tornar-se alvos de ressentimento de

grupos e de cidadãos que encaram a globalização como

uma tendência negativa”.1

A criação de um ambiente no qual a competitividade globalpossa promover a causa empresarial talvez exija que as organi-zações intergovernamentais e as multinacionais reexaminem aspolíticas econômicas, analisem a qualidade de instituições locaisem desenvolvimento e levem em conta estruturas de crédito e deajuda internacionais que promovam a participação de uma par-cela maior de pessoas no mundo.

Para promover suas perspectivas competitivas, os líderesempresariais – especialmente aqueles que pertencem a grandes


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1 Rabinowitz, R. “Sympathy for the Devil? A Review of Jeffrey E. Garten’s The Mind of theCEO”. New York. Basic Books, 2001. Também The Mind of the CEO, p. 192-3.

corporações – deveriam pensar em expandir seus deveres, demodo a incluir o papel de estadistas. Isso abrange não apenascomportamentos adequados de “bons cidadãos”, mas tambémum profundo envolvimento no estímulo a reformas pragmáticasque tratem das peculiaridades nos atuais sistemas de comérciomundial.

ATUALIZAÇÃO DAS PRINCIPAIS DOUTRINAS DA GLOBALIZAÇÃO

Os principais pilares da competitividade global dependemde: liberalização comercial, que se refere ao aumento da circula-ção de bens e serviços; liberalização financeira, que se refere aoaumento da circulação do capital; e liberalização econômica ouinvestimento estrangeiro direto, em que as empresas sediadasem um país fazem investimentos para estabelecer e pôr em fun-cionamento operações de negócios em outro país ou países.

A crença era de que os países em desenvolvimento que ado-taram uma fórmula de mercado aberto, livre comércio e liberali-zação passariam por um maior crescimento econômico e porcrescentes níveis de rendimento. A experiência das últimas déca-das, entretanto, mostra que essa fórmula não é a panacéia uni-versal que se imaginava.

A LIBERALIZAÇÃO COMERCIAL NÃO É UMA SOLUÇÃO UNIFORME

É alarmante o fato de que os países que se integraram commaior êxito à economia global não são necessariamente aque-les que adotaram esses princípios centrais. A China e a Índia


1 2

são exemplos de histórias de sucesso, mas seu êxito pode terocorrido apesar da globalização, e não em razão dela.

Enquanto organismos mundiais, como o FMI e o BancoMundial, têm, muitas vezes, exigido reformas comerciais paraestimular o crescimento econômico, as histórias da China e daÍndia sugerem que a causalidade possa ser mais tênue. Tanto aChina quanto a Índia mantêm restrições comerciais extrema-mente elevadas. Os recentes movimentos para reformar as leiscomerciais só começaram a aparecer depois de anos de fortecrescimento econômico. Em alguns aspectos, as principais políti-cas de mercado da China pavimentaram, de forma perversa, ocaminho para o elevado crescimento.

Por exemplo, o período de crescimento elevado na Chinateve início no final dos anos 70, com a introdução de extensasreformas econômicas que alinharam e fomentaram o desenvolvi-mento e a produtividade agrícola e industrial. O governo só sevoltou para a liberalização comercial quando o motor econômi-co chinês estava a todo vapor.

Entretanto, já que a Índia e a China realmente conduzemuma enorme parcela do comércio internacional, cada um dessespaíses é considerado um exemplo de sucesso da globalizaçãopelos padrões do Banco Mundial. Isso contrasta com a experiên-cia de muitos países em início de desenvolvimento, incluindo oVietnã, Taiwan, a Coréia do Sul e outras nações asiáticas. Suashistórias sugerem que a liberalização comercial não costuma serum importante catalisador para o crescimento e o comércioquando o país está nos estágios iniciais da expansão econômica.2

Como observou Dani Rodrik, professor de Economia Política


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2 RABINOWITZ, R. “Sympathy for the Devil? A Review of Jeffrey E. Garten’s The Mind of theCEO”. New York. Basic Books, 2001. Também The Mind of the CEO, p. 192-3.

Internacional da Universidade de Harvard, “A integração rápi-da nos mercados globais é uma conseqüência, não da liberaliza-ção comercial ou da obediência a restrições da OrganizaçãoMundial do Comércio por si mesmas, mas de estratégias decrescimento bem-sucedidas com características muitas vezesaltamente idiossincráticas”.3

Considerando-se as crises financeiras que chacoalharam aÁsia e a América do Sul no final do século XX, os líderes empre-sariais e, da mesma forma, as organizações governamentaisdeveriam pensar em um menu mais flexível de reformas comer-ciais, que dê a alguns países permissão para construir institui-ções nacionais, bem como políticas legais e financeiras quereduzam os riscos de crise financeira, antes de autorizar progra-mas de austeridade mais severos.

A GLOBALIZAÇÃO PODE SER O GRANDEEQUALIZADOR, MAS SOMENTE PARA

AQUELES QUE POSSUEM UM LUGAR À MESAO secretário-geral das Nações Unidas, Kofi Annan, afirmou

que “Os pobres não são pobres por causa da globalização, maspor causa da pequena globalização, porque não fazem partedela, porque estão excluídos”.

Parte do conceito moderno de globalização é o acesso aomercado internacional que ela deveria dar às nações menosdesenvolvidas. A realidade tem sido diferente. A maioria docomércio internacional ocorre entre nações desenvolvidas, e não


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3 RODRIK, D. “Globalization, Growth and Poverty: Is the World Bank Beginning to Get It?”, 6 dedezembro de 2001.

entre as desenvolvidas e as em desenvolvimento. Segundo aConferência das Nações Unidas sobre Comércio eDesenvolvimento (UNCTAD), apesar de as exportações dos paí-ses em desenvolvimento terem crescido mais rapidamente doque a média mundial no decorrer dos últimos 20 anos, sua par-cela no valor comercial mundial cresceu mais lentamente. Issoocorre porque, enquanto o mundo desenvolvido testemunhouum declínio em sua parcela de exportações de artigos fabricadosdurante o mesmo período, sua parcela de produção com valoragregado no mundo aumentou. O Relatório de Comércio eDesenvolvimento 2002 da UNCTAD reconhece essa disparida-de, ao declarar: “Enquanto a parcela de países em desenvolvi-mento nas exportações de produtos manufaturados, incluindoos produtos de alta tecnologia que crescem rapidamente, tem seexpandido com rapidez, a receita obtida a partir dessas ativida-des não parece participar desse dinamismo”.4

Parte do problema deriva da dificuldade em atrair os mes-mos níveis de Investimento Direto Estrangeiro. Muitos paísesem desenvolvimento competem entre si como base para o capi-tal estrangeiro. Embora os mercados de ações tenham adotadoos mercados emergentes, os investimentos no mercado decapitais tendem a ser voláteis e estreitamente direcionados acerta classe de país com mercado emergente. Apesar de bem-recebidos e importantes, a imprevisibilidade desses investimen-tos dificulta o planejamento.

Talvez, de uma forma perversa, a troca comercial mais necessáriaseja aquela que diz respeito ao equilíbrio de condições protecionistas.As nações em desenvolvimento são, em geral, muito mais


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4 “Development and Globalization: Facts and Figures 2004”. UNCTAD, e Trade andDevelopment Report 2002, UNCTAD.

dependentes da exportação de mercadorias do que as naçõesricas. Suas exportações costumam enfrentar proteções tarifáriaselevadas das economias estabelecidas, condições que perpetuamum jogo desigual.

Por exemplo, as tarifas impostas sobre produtos têxteisacabados, ao contrário das matérias-primas, como o algodão,que comandam o valor baixo, tornam-nos menos competitivosem grandes mercados como o dos Estados Unidos, onde ascondições de comércio favorecem as mercadorias locais. Damesma forma, embora os subsídios agrícolas tenham caído emdesaprovação, eles não desapareceram. Em contraste com aajuda à agricultura, fornecida por governos europeus e dosEstados Unidos, muitos países mais pobres não podem se darao luxo de subsidiar seus setores agrícolas de uma forma quelhes possibilite competir com as exportações subsidiadas. Ospaíses ricos, especialmente os Estados Unidos e os países daUnião Européia, ainda gastam de seis a sete vezes suas aloca-ções de auxílio ao estrangeiro em seus próprios setores agríco-las nacionais.5

Para corrigir esses desequilíbrios, os líderes do mercado pre-cisam colaborar de maneira a proporcionar maiores proteçõescomerciais ao mundo em desenvolvimento e a reduzir aindamais aquelas que favorecem os países ricos. Novas indústriasde bens acabados, como as têxteis, oferecem um rumo promis-sor para o crescimento, porém exigem um tempo de espera eassistência para aumentar e sustentar sua produtividade. Assalvaguardas que protegem indústrias locais valiosas, porém


1 6

5 “Navigating for Development”. Managing in Times of Turbulence: An Executive Briefing. 6o

Fórum Anual de CEO’s, Beijing. Outubro de 2002. Tuck School of Business em Dartmouth.Centro Willian F.Achtmeyer para Liderança Global.

emergentes, contra as forças abrasivas da concorrência globaldariam aos países em desenvolvimento a chance de competirsem serem jogadas instantaneamente ao chão.

Renúncias de proteção no caso dos direitos de proprieda-de intelectual também precisam ser levadas em conta. NaÁfrica subsaariana devastada pela aids, os governos estãoproibidos de desenvolver medicamentos anti-retrovirais maisbaratos por causa das leis de copyright existentes. Isençõestemporárias de algumas dessas regras de propriedade intelec-tual dariam às nações mais pobres maior flexibilidade nocombate à aids e a outras doenças potencialmente mortais queafligem sua população.

O setor privado está começando a se envolver mais. Porexemplo, a Fundação Bill & Melinda Gates está financiando apesquisa e os testes clínicos para a vacina contra a aids. Caso sejaidentificado um tratamento, a Fundação garantirá a vacina a umpreço reduzido e a disponibilizará ao mundo. Iniciativas seme-lhantes estão sendo levadas a efeito em outros setores e serãocada vez mais importantes para corrigir os desequilíbrios finan-ceiros e sociais globais.

A PROSPERIDADE MELHORA ASPERSPECTIVAS DE PAZ E ESTABILIDADE

Embora as taxas de crescimento em muitos países emdesenvolvimento tenham aumentado, as rendas de muitaspopulações não cresceram tanto quanto o Banco Mundial eoutras organizações similares esperavam. Em comparação, asrestrições impostas em nome de mercados abertos e livrescostumam implicar sofrimento humano, como o doloroso


1 7

custo humano e social das reformas do FMI na Argentina.Embora apoiados por uma economia sólida, os programas deausteridade postos em vigor pelo FMI e por outras organizaçõesde financiamento podem esmagar alguns países. Por exemplo,uma classificação da Standard & Poor’s observou que “Emboratenham melhorado muito, as proporções de dívidas pagas doBrasil permanecem mais elevadas que as dos créditos correlatos.O pagamento de dívidas (mesmo excluindo-se a dívida de curtoprazo) como uma parcela de exportações de bens e serviços aindaserá de cerca de 40% em 2005-2006 (comparado a 97% in 2000)”.6

O acesso total à informação também pode dar origem a ressen-timentos. As populações mais pobres observam o que lhes faltaquando a riqueza dos negócios e da cultura ocidentais é exibidade forma tão visível. Como analisou Nayan Chanda – diretor depublicações do Centro Yale para o Estudo da Globalização e ven-cedor do Prêmio Shorenstein de Jornalismo da Universidade deHarvard em 2005 – “Mensagens políticas e culturais claras ousubliminares transmitidas com mercadorias, idéias e entreteni-mento a partir do mundo desenvolvido aumentaram o sentimen-to de separação em muitas sociedades tradicionais”.7

Os progressos estão em andamento, como o reconhecimentomais amplo do poder da “Base da Pirâmide”, um conceitodefinido pelo renomado professor C. K. Prahalad. O professor eoutros que ratificam sua posição acreditam que a solução é trans-formar o problema da pobreza em uma oportunidade de inves-timento e crescimento e, por meio dela, possibilitar àqueles quefazem parte da base da pirâmide acesso ao poder de compra.


1 8

6 Standard Poor’s “Brazil Faces Challenges On The Road To Improved Creditworthiness”, 22de março de 2005.

7 CHANDA, N. “What Is Globalization”. Centro Yale para o Estudo da Globalização.

Esse conceito sugere que dar assistência aos pobres não é

simplesmente um ato de bondade, mas uma forma poderosa de

transformar produtos e práticas de negócios. A inovação neces-

sária para criar bens e serviços para pessoas que ganham menos

de dois dólares por dia pode ter profundas conseqüências sobre

a qualidade e a eficiência, motivando melhorias importantes nos

preços e nos desempenhos. Prahalad ilustra esse ponto com o

exemplo da empresa indiana Aravind Eye Care:

Quando a Aravind Eye Care começou a oferecer cirurgia para cata-

rata aos pobres do sul da Índia, por exemplo, ela sabia que os

clientes nunca poderiam pagar os US$ 3.000 por procedimento,

usualmente cobrados nos países desenvolvidos. A empresa criou

um sistema que lhe permite realizar a cirurgia por uma média de

25 a 30 dólares, por procedimento. Agora, a Aravind é a maior ins-

tituição oftalmológica do mundo e realiza mais de 200 mil cirurgias

por ano. Isso não surpreende, já que, devido às inovações no pro-

cesso, a qualidade do atendimento oferecido pela Aravind supera a

de cirurgias similares na Grã-Bretanha. Sem dívida e altamente ren-

tável, a Aravind vangloria-se de um retorno anual sobre o capital

de mais de 75%.8

O êxito de empresas como a Aravind está inspirando

outras a seguir o seu exemplo. Empresas locais e transnacio-

nais começam a investigar e buscar os tipos de produtos e ser-

viços em maior demanda nos mercados na base da pirâmide.

As vencedoras serão aquelas que combinam satisfatoriamente

a inovação com a superação das restrições de distribuição e

política de preços.


1 9

8 PRAHALAD, C.K. “Why Selling to the Poor Makes For Good Business” . Fortune, quarta-feira,3 de novembro de 2004.

Essa tendência deveria ter conseqüências promissoras para oambiente competitivo, tanto na captura de novos mercados quantono refinamento dos antigos. Criando um meio para o aumento daprosperidade, esses avanços também representam um bom prog-nóstico para estimular a paz nas regiões mais atribuladas domundo, em razão, especialmente, da estreita relação entre vigoreconômico e estabilidade política. É do interesse de todos que asempresas privadas, as entidades sem fins lucrativos e as ONGscontinuem a trabalhar, em conjunto, para criar estratégias volta-das para o lucro e que beneficiem produtores locais, funcionáriose consumidores em mercados nacionais emergentes.

FUTUROS IMPÉRIOS: ALTERANDO AHEGEMONIA CORPORATIVO-REGIONAL

Os avanços surgidos com a globalização apresentam umpoderoso ativo competitivo para as empresas que os utilizammelhor. Enquanto as condições de mercado estabelecidasdavam vantagem a grandes corporações multinacionais com aescala, o poder de compra e a força para dominar mercadosregionais, a sua supremacia deixou de ser garantida. A mão-de-obra barata de mercados anteriormente inacessíveis, comoo da China, por exemplo, agora está disponível em quantida-des abundantes. O capital também é abundante e a um custorelativamente baixo à medida que os investidores derramamsuas ambições em promissoras nações em desenvolvimento.

No total, as alterações ocorridas representam uma enor-me mudança. O surgimento de economias em rápido desen-volvimento, como a China e a Índia, e os mercados regionaisagregados criam a possibilidade de um deslocamento real, em


2 0

que a ordem do velho mundo, se não marcada por cicatrizes,pelo menos é colocada lado a lado com a nova.

Dentro dessa inclusão global de controle, é possível discerniros contornos de três regiões econômicas. São elas as Américas,que abrangem os países do Nafta, Canadá, Estados Unidos eMéxico; a União Européia expandida, e o poder emergente queé a região do Pacífico Asiático. A maioria dos ativos financeirosdo mundo concentra-se nessas três regiões. Somente na Europa,83% dos ativos financeiros são detidos, atualmente, por apenascinco países: Alemanha, Reino Unido, Itália, Espanha e França.

A crescente parcela de novos participantes do mercado pro-vavelmente significará que a tradicional distribuição corporati-va de crescimento e lucros será menos uniforme e previsível.


2 1

Crescimento Anual do PIB Esperado 2004-2010 (%)

Principais Países DesenvolvidosEstados Unidos 2,25Europa Ocidental 2,0Japão 2,0

Países Emergentes de Alto CrescimentoChina 8,0Europa Central/Oriental 8,0Sudeste Asiático 6,0Índia 6,0México 6,0Brasil 7,0

Fonte: Boston Consulting Group.9

9 HEMERLING, J. e YOUNG, D. “Navigating the Five Currents of Globalization: How LeadingCompanies Are Capturing Global Advantage”. Boston Consulting Group. Janeiro de 2005.

Na verdade, espera-se que as grandes nações em desenvolvi-

mento alcancem taxas de crescimento absoluto que rivalizem

com as da América, da Europa Ocidental e do Japão, juntas.

A hegemonia histórica que definiu a influência dominado-

ra dos mercados europeu e norte-americano está sendo lenta-

mente desafiada. Deve-se levar em conta que a China respon-

de agora por 5% do total da produção global. Esse número

pode parecer pequeno, mas não quando se reconhece que

mais da metade dessa parcela foi conseguida apenas nos últi-

mos cinco anos.

A ameaça paira no ar. Os fabricantes norte-americanos

estão se referindo cada vez mais ao que denominam “o preço-

china.” A revista BusinessWeek chamou-as de “as três palavras

mais assustadoras na indústria norte-americana”.10 Observe a

preocupação entre os fabricantes têxteis norte-americanos

quando o sistema de quotas implementado pelo Acordo da

Rodada Uruguai sobre Têxteis e Vestuário (ATC) venceu em

2005. Os preços chineses são, em média, de 30% a 50% inferio-

res aos das mercadorias norte-americanas. Em outros setores

de atividade, os preços chineses podem ser inferiores ao preço

de custo norte-americano.


2 2

As populações da China e da Índia representam mais de um terçoda população mundial, cuja vasta maioria estava fora do alcance domundo moderno até pouco tempo atrás. A tecnologia modificouessa situação, permitindo uma alavancagem espetacular de mão-de-obra em um curto espaço de tempo.

10 ENGARDIO, P. e ROBERTS, D. “The China Price”. BusinessWeek. Relatório Especial, 6 dedezembro de 2004.

No passado, a Europa e a América mantinham sua posiçãodiferenciada por meio de uma força repressora nas indústriasprogressistas, baseadas no conhecimento. Nos últimos anos,entretanto, a China e seus vizinhos regionais alcançaram gran-des progressos em indústrias de valor elevado como as de com-putação, de redes e comunicações avançadas e de artigos eletrô-nicos sofisticados.

Ainda assim, dificilmente a competição é unilateral. Asmultinacionais da Europa e da América começam a colhergrandes retornos sobre seus investimentos em nações emdesenvolvimento de rápido crescimento. Um relatório doBoston Consulting Group observou que empresas industriais,como a ABB, a Emerson, a Schneider Electric e a Siemens,geraram 5% ou mais de suas vendas totais na China em 2005.11

Além disso, essas e outras empresas colheram grandes bene-fícios de custo a partir de um enorme aumento da terceiriza-ção. Com a elevação das pressões por margens, elas podemser, e têm sido, muito mais seletivas sobre os processos quecontinuam a executar internamente, terceirizando qualquerprocesso que possa ser desenvolvido mais rapidamente, deuma forma melhor e mais barata, em qualquer outro local.Em troca, seus produtos são mais competitivos, tanto nosmercados em desenvolvimento com rápido crescimentoquanto em seu próprio país. As multinacionais que deixamde reconhecer a importância de garantir sua posição nessesnovos mercados podem ter dificuldade em alcançar a vanta-gem competitiva de seus iguais. Para a maioria, o surgimen-to de economias com rápido desenvolvimento significa que o


2 3

11 HEMERLING, J. e YOUNG, D. “Navigating the Five Currents of Globalization: How LeadingCompanies Are Capturing Global Advantage”. Boston Consulting Group. Janeiro de 2005.

modelo competitivo tradicional passará por uma transforma-ção radical. Competir em relação a preços já está se tornandoum jogo com ganho zero para muitas empresas ocidentais.Por mais que uma empresa reduza e corte seus custos, tercei-rize e automatize, ainda assim é quase impossível para asnações ocidentais equiparar-se aos níveis chineses. Comoobservou Oded Shenkar na revista BusinessWeek: “Cortar 5%aqui e ali não funciona”. Os produtores chineses fazem osmesmos ajustes. “É necessário um novo modelo de negóciospara que se possa competir.”12

Diante disso, o que o diretor-presidente global deve levar emconta, ao examinar a solidez do seu modelo de negócios e a suacapacidade de permanecer vigoroso no mercado global?

DESAFIOS ENFRENTADOS PELODIRETOR-PRESIDENTE GLOBAL

A missão fundamental do diretor-presidente moderno e glo-bal continua idêntica: definir um sólido rumo estratégico, reter erecrutar os talentos certos, fazer frutificar os processos corretos; emonitorar o desempenho. A nova complexidade está no ambien-te empresarial que os cerca – um ambiente que está se alterandoe se transformando com inédita velocidade. Diz o BostonConsulting Group: “Hoje em dia, os administradores tambémdevem ser capazes de construir mercados rapidamente;criar organizações flexíveis, rápidas, de alto desempenho,que estão bem-integradas à rede global da empresa; admi-nistrar grandes instalações; desenvolver uma excelente base de


2 4

12 “The China Price”.

talentos local; e de tomar decisões estratégicas com impactos delongo alcance – isso, sem mencionar a realização de excursõessemanais, ciceroneando pelo país fluxos constantes de visitantesVIPs, vindos da matriz, e de clientes.”13

Com informações em tempo real, atualizando as estatísticasde produção e de estoque instantaneamente, as empresas globaisdevem manter um envolvimento constante com suas cadeias desuprimento, para ultrapassar ou simplesmente continuar emparidade com os seus concorrentes. Essa dependência dá aosparceiros da cadeia de suprimento um maior poder do que ante-riormente. Da mesma forma, o mercado global hipercompetitivoestá forçando a maioria das multinacionais a passar por umatransformação organizacional geral. Trata-se de uma das tarefasmais difíceis e complexas para qualquer diretor-presidente, paraa qual os índices históricos de sucesso são decididamente mistu-rados. Esse realinhamento maciço e transcontinental reduzalguns aspectos do controle da matriz à medida que concedepoderes às coligadas regionais da empresa.

À luz dessa dinâmica alterada, os diretores-presidentes demultinacionais enfrentam quatro desafios básicos:

VisualizaçãoMais do que nunca, os diretores-presidentes precisam estar

alertas às origens, ao rumo e às conseqüências das mudanças,tanto no mercado externo quanto no interno, dentro de suas pró-prias organizações. O uso do benchmark, do planejamento de rotei-ros, da análise competitiva, de avaliações de melhores práticas e deoutras ferramentas é fundamental para sentir as flutuações no


2 5

13 “Navigating the Five Currents of Globalization”.

ambiente empresarial e para adaptar-se a elas. “A visualiza-ção,” diz o presidente da Toyota Motor, Katsuaki Watanabe, “éa chave para o sucesso.”14 Porém, para poder visualizar eficaz-mente, a organização deve ser capaz de fazer uma auto-avaliaçãohonesta. Watanabe dá a isso o nome de minotake. Esse clima deobservação e avaliação com base em fatos é fundamental para aju-dar a administração a distinguir as realidades e as necessidadesorganizacionais atuais em relação ao estado ideal em direção aoqual se está direcionando a empresa. Caso contrário, adverteWatanabe, a doença da “Grande Empresa” pode cegar a empresapara os problemas e as oportunidades reais.

TalentoRecrutar, reter e desenvolver os talentos certos dentro de

uma organização passarão a ser um diferenciador decisivo nacompetitividade global. A capacidade de administrar e liderarum ambiente operacional variado e crescentemente descentrali-zado exigirá habilidades de administração pouco tradicionais. Omodelo de administração clássico deixará de ser suficiente. Emcerta medida, a necessidade de preparar pensadores estratégicosmotivará as empresas a incentivar seus “melhores e mais bri-lhantes” colaboradores a atuar em importantes tarefas profissio-nais no exterior, de forma a equipá-los com a experiência dereagir às necessidades locais em base global. Em algumasempresas, as transferências para o exterior já estão se tornandouma exigência para facilitar a promoção. Será vital o desenvol-vimento e a mobilidade de talentos globais, bem como umamaior diversidade de conjuntos de habilidades.


2 6

14 Entrevista com Katsuaki Watanabe, presidente da Toyota Motor Company, 19 de outubro de2005.

Relacionamentos Embora os relacionamentos tenham sido sempre essen-

ciais para o crescimento de qualquer empresa, sua qualidadeé o elemento mais importante para o verdadeiro sucesso deum empreendimento global. Isso ocorre porque os relaciona-mentos produtivos são o único meio suficientemente dinâmi-co de informar a liderança sobre as sinuosas mudanças nomercado, nas necessidades dos clientes, na eficácia organiza-cional e, fundamentalmente, na qualidade da execução.Manter e expandir esses tipos de relacionamentos é um pro-cesso extremamente fatigante, que costuma exigir um investi-mento de longo prazo em tempo, dinheiro e recursos. A maio-ria das multinacionais hoje em dia – especialmente aquelasque cresceram por meio de aquisição – defronta-se com umanecessidade muito grande de fazer um esforço para alcançaros concorrentes.

Cultura Corporativa Integrada É difícil conseguir que uma pequena organização se mova e

aja com uma só voz. Isso é muito complexo para empresas cujosnegócios abrangem vários milhares de indivíduos dispersos pordiversos continentes e fusos horários. Já que a média da perma-nência do diretor-presidente no cargo diminuiu para cerca decinco anos, isso só aumenta o desafio organizacional de criaruma cultura corporativa comum, à medida que as iniciativasestratégicas e os estilos de liderança modificam-se. Não obstan-te, as empresas globais mais eficientes serão aquelas cuja cultu-ra é integrada e unificada de uma ponta a outra de sua marcaglobal. Essa unidade facilitará a defesa dos clientes, a reativida-de e o suporte, e oferecerá o meio mais bem-sucedido para a


2 7

empresa alavancar sua escala. Os diretores-presidentes precisam

fazer malabarismo para cumprir essa exigência, diante da neces-

sidade simultânea de estimular o desenvolvimento de iniciativas

adaptadas ao gosto do mercado local, para garantir a pertinência

e para conciliá-la às amplas e variadas necessidades dos clientes.

Execução Como afirmou Kunio Nakamura, presidente da Matsushita,

“O atual ambiente de negócios modifica-se a cada segundo. Você

simplesmente não pode se dar ao luxo de perder de vista as

menores alterações.”15 Assim, a execução vai adquirir maior

importância diante de concorrentes mais rápidos e de alianças

que se alteram com agilidade. Mesmo que os mercados concor-

dem com investimentos de longo prazo, eles são, muitas vezes,

implacáveis com erros de curto prazo na execução. Mais do que

nunca, os diretores-presidentes beneficiar-se-ão com as melho-

rias dos processos, com os sistemas de negócios padronizados,

com as funções globais integradas e com controles financeiros e

operacionais firmemente monitorados.

ANTECIPANDO O FUTUROA globalização detém a promessa de melhorar a vida de boa

parte da população mundial. Desde o seu surgimento, nos anos

70, os índices mundiais de mortalidade infantil caíram quase pela

metade, a alfabetização de adultos aumentou em um terço, e a

expectativa média de vida global aumentou onze anos. Durante as


2 8

15 Entrevista com Kunio Nakamura, presidente da Matsushita Electric Industrial Co., Ltd, 22 deagosto de 2005.

últimas décadas, as forças da globalização reduziram os níveis depobreza em muitos países, mas as diferenças regionais existem. Asestatísticas do Banco Mundial mostram que a pobreza extrema,representada por aqueles que vivem com menos de um dólar pordia, diminuiu 20% de 1981 a 2001. Na Ásia Oriental, a pobrezaextrema caiu de 56% para 16%. Ganhos semelhantes foram feitosna China e em outras regiões da Ásia. Apenas a África subsaaria-na mantém os mesmos níveis de miséria humana.

Juntas, a tecnologia e a abertura econômica estão proporcio-nando uma oportunidade inédita, criando um ambiente queleva em conta a fabricação e a distribuição de bens e serviçoscom maior eficácia. Essas são alterações notáveis. Nunca antesna história foram removidas tantas barreiras naturais ao comér-cio sem fronteiras.

Para líderes empresariais, a promessa de globalização estáem construir empresas duradouras. Resumindo de forma sim-ples: vencer na arena global exige que homens e mulheres denegócios:

q Assumam responsabilidade por desenvolver um

mundo em que os benefícios do crescimento sejam

amplamente partilhados, no qual a globalização signifi-

que elevar a renda e as oportunidades para todas as

pessoas;


2 9

Segundo o Banco Mundial, três bilhões de pessoas em 24 naçõesemergentes foram integradas à economia mundial durante as duasúltimas décadas. Essas economias alcançaram um maior crescimentona renda per capita (5% comparados a 2% em economias desenvolvi-das), maior expectativa de vida, melhor educação e menos pobreza.Fonte: Reunião Anual do WEF 2005, Strategic Insight Report.

3 0

q Reconheçam que as melhores oportunidades competiti-

vas surgem quando mercados competitivos saudáveis

estiverem disponíveis para todos;

q Submetam, novamente, suas organizações a uma agen-

da internacional de livres mercados, livre comércio e

livre escolha democrática;

q Conduzam os negócios com base em rígidos valores

éticos.Progressivamente, a declaração de missão de muitas empre-

sas globais será mais multifacetada do que no presente momen-to. A jogada final é aumentar o valor e a rentabilidade, alavancara vantagem competitiva de cada nação e aprofundar a colabora-ção internacional.

Quando se trata de negócios, nós temos uma vocação. Temos a

vocação de premiar a confiança daqueles que nos contrataram e

de construir algo bom e duradouro neste processo.

– Roberto C. Goizueta,

ex-presidente e diretor-geral, Coca-Cola Company.

A equação clássica para a realização de negócios continua aser: entregar o produto certo, no lugar certo, pelo preço

certo, no momento certo. No mercado global atual, isso signifi-ca que um caminhão vendido em Toronto talvez tenha sidomontado no México, com peças fabricadas na Coréia, a umpreço negociado na internet.

À medida que os modelos comerciais flutuam em resposta,procuramos saber se o tamanho é importante ou não.Examinamos as vantagens comparativas de empresas de gran-de porte em relação a uma geração mais recente de concorren-tes globais. Em resposta à volatilidade do cenário competitivoemergente, consideramos sete características fundamentais que

C A P Í T U L O 2

Nova Equaçãopara o Sucesso

3 1


3 2

líderes informados poderão utilizar para construir e orientarempreendimentos duradouros.

DAVI E GOLIAS: A VANTAGEM COMPARATIVADO PORTE E DA ESCALA

James B. Lee Jr., vice-presidente da J. P. Morgan Chase,colocou a questão da seguinte forma para o InstitutionalInvestor: “Maior não é melhor. Maior é absolutamente obrigató-rio.” Na corrida para garantir uma posição duradoura, tantonos mercados emergentes quanto nos locais, os participantesque se destacaram foram os negócios de primeira linha comgrandes capitalizações de mercado, marcas bem conhecidas, euma ampla rede de operações internacionais. Sem um portfóliodiversificado de produtos que liderem o mercado, a alavancagemfinanceira para negociar com fornecedores ou o alcance parapenetrar em vastos mercados ao redor do mundo, as incursõesde concorrentes poderão ser mais prejudiciais. Empresas degrande porte e alto desempenho beneficiam-se de um custoreduzido de capital e de maior economia de custo de aquisição,melhores prazos de crédito, maior poder de negociação e, parti-cularmente, da capacidade de atrair e manter talentos superiores.

A flexibilidade conferida a uma multinacional pelo seu porteconstitui uma vantagem competitiva importante, no mínimo,por conferir aos negócios estabelecidos maior possibilidade de

UNCTAD

A Conferência das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento(UNCTAD) informa que “vinte e nove das 100 maiores entidadeseconômicas do mundo (em que a ONU inclui estados-nação) sãoempresas transnacionais.” Fonte: UNCTAD, 2002.


3 3

experimentar e uma proteção maior contra o fracasso. Considerandoque uma empresa de menor porte pode ser compelida pelanecessidade a concentrar-se somente em uma linha de produtosou em uma área de pesquisa, uma empresa global de grandeporte com um portfólio de produtos líderes no mercado podedisseminar amplamente o seu risco.

Operações com geração comprovada de caixa produzemreceitas que podem ser destinadas à pesquisa e a diversas linhasnovas de produto, fornecendo, ao mesmo tempo, ampla cober-tura. Algumas linhas de experimentação talvez venham a fra-cassar, porém outras poderão gerar imensos retornos. Essa agi-lidade ajuda empresas de primeira linha a enfrentar elevadosgraus de complexidade de produtos e a tratar de problemasda cadeia de abastecimento espalhada ao longo de territóriosgeográficos e funções.

Além disso, em resposta a problemas sempre prementes detempo de comercialização, uma empresa grande e diversificadapoderá ostentar uma fonte de informações mais abundante, per-mitindo maior controle sobre o ciclo vital do produto. Elaspodem estruturar um fluxo de liberação para produtos commenores prazos de validade e para gerir questões de estoque eobsolescência com melhor previsibilidade.

Satisfação do Funcionário

A análise da satisfação de funcionários pelo Business Research Lab indi-ca que, no caso de empregadores com 500 ou mais funcionários, estesestavam, em média, menos satisfeitos com seus empregos do que

A capacidade que as grandes empresas naturalmente têm dedar passos mais largos também é valiosa do ponto de vista com-petitivo. Embora um estreante possa alavancar uma inovaçãoque agrade ao cliente, para alcançar uma posição de liderança nomercado, a liderança por si só é freqüentemente temporária,em razão de as grandes empresas considerarem, propor-cionalmente mais fácil, atualizar-se posteriormente. AMicrosoft comprovou isso repetidamente. Embora mais lentapara comercializar com a internet e realizar outras inovações, aMicrosoft recuperou-se rapidamente, utilizando seu massivopoderio financeiro e mercadológico para ultrapassar rivaismenos importantes.

Megaempresas também recebem a atenção de pessoas pode-rosas de uma forma que empresas menores certamente não con-seguem. Elas propagam não somente um poder econômico, mastambém influenciam políticas ao redor do globo. Relacionamentosde qualidade elevada em círculos de poder proporcionam acessoe estatura. Reunidos, o poder de compra, o alcance global, osgrandes recursos e a amplitude para testar colocam essas empre-sas em uma posição sólida para estabelecer uma vantagem glo-bal. É um bom lugar para se estar.

Pode ser, portanto, surpreendente testemunhar a turbulênciano alto escalão. Como veremos, porte não constitui garantia deêxito duradouro.

FENDAS NA ARMADURAO ranking de empresas da Fortune 500 é um dos mais respeita-

dos do mundo. Considerando que até mesmo a empresa, coloca-da na 500ª posição na lista, atrai receitas superiores a US$ 3


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bilhões, a inclusão nesse ranking é uma comprovação de porte ede escala maciça. A lista global inclui gigantes corporativoscomo Hewlett-Packard, GE, Microsoft, Toyota, Wal-Mart e cor-porações afins. Compor essa lista significa uma monumentalconquista, tanto quanto nela permanecer.

Das quase 2.000 empresas constantes da lista da Fortune 500,desde sua introdução em 1955, somente 71 permaneceram con-sistentemente na lista, ano após ano, desde então. Essa agitaçãoentre aquilo que parecia ser a demografia corporativa maisestável do mundo é notável. Afinal, esses são titãs da indústria.

A maioria tem, pelo menos, 40 anos e já resistiu em grande esti-lo às perturbações econômicas e competitivas, desde a guerra ea transformação social até os anos de drástica mudança tecnoló-gica.1 Se, conforme ensinado, alguém estiver procurando uminvestimento sólido e duradouro, a maior parte dessas empresasparece ser uma aposta conservadora. E, naturalmente, muitasrecompensaram e continuam a recompensar amplamente seusacionistas.


3 5

Longa Linhagem

Algumas das mais antigas empresas listadas na Fortune 500 eoperando continuamente incluem: Bank of New York, fundado em1784; Cigna, anteriormente denominada Insurance Company ofNorth America, criada em 1792; State Street Corp, anteriormentedesignada Union Bank, fundada em 1792; e Dominion Resources,antiga Upper Appomattox Company, surgida em 1795. Fonte: Fortune Magazine.

1 STODDER, D. “Transitions and the Fortune 500”, The Intelligent Enterprise. Novembro, 1998,Volume 1, n. 2.

Além disso, há que se considerar o seguinte: a lista inauguralda Fortune 500 foi publicada em 1955. Todavia, das 20 empresasde primeira linha que então listadas, somente sete permanecematualmente. Conforme observou Geoff Colvin, colunista e jorna-lista do Wall $treet Week with Fortune, “As 20 maiores empresaseram pesquisadas com a sensação de conforto e confiança de queesses empreendimentos robustos prosseguiriam majestosamenteno futuro até onde a vista pudesse alcançar. Mas, naturalmente,isso não ocorreu. A U.S. Steel era a nº 3; atualmente, é uma empre-sa com um lote de ações de reduzido valor de mercado. AChrysler era a nº 6; agora, é parte da DaimlerChrysler, umaempresa alemã. A Bethlehem Steel era a nº 12; no ano passado,acabou por desaparecer.”

O índice de instabilidade de listas como a Fortune 500 acele-rou-se nos últimos tempos. Aescola francesa de negócios, INSEAD,determinou que o índice de fracasso das empresas foi quatro vezessuperior na década de 1990, quando comparado à década de 1970.À medida que a pressão da concorrência global crescia, crescia avolatilidade. Em meados da década de 1980, um terço das empre-sas listadas na Fortune 500 em 1970 havia sido adquirido, quebradoou não prosseguiu nos negócios. Hoje, essa cifra cresceu surpreen-dentemente, chegando a 60%. Aaceleração da rotatividade foi cata-lisada em parte pelo declínio econômico e pela subseqüente ondade atividades de fusão e aquisições em toda a indústria. Ela tambémfoi acionada pelas novas e progressivas formas de concorrência.

ANTIGO VERSUS NOVOA estrutura organizacional de empreendimentos maduros e

há muito estabelecidos pode render benefícios desejáveis na


3 6

forma de aumento de consistência, eficiência e precisão. Suanatureza hierárquica também facilita a sucessão. Todavia, embo-ra indústrias maduras possam se superar ao trazer coesão,ordem e processo a diversas correntes de atividades, elas tam-bém podem ser lentas para aceitar e responder a mudanças.Voltadas à consistência, entidades de longa existência podem seressentir em razão de processos de tomada de decisão retrógra-dos e marginais.

Intencionalmente ou não, essas culturas podem bloquearpensamentos inovadores. Pode-se considerar os inovadorescomo “não-participantes do jogo”. Ameaças competitivaspodem passar despercebidas. Dessa forma, empresas con-servadoras poderão ficar vulneráveis a uma nova geraçãode concorrentes globais, muitos dos quais estão crescendorapidamente a partir de economias emergentes em expan-são. Katsuaki Watanabe, presidente da Toyota MotorCorporation, advertiu: “Devemos nos lembrar que uma orga-nização tem uma tendência a se multiplicar”.2 Na Toyota,


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Limites de Tamanho

“Nos últimos anos, a alegação de que os empreendimentos devemser grandes para desfrutarem de economias de produção em largaescala perdeu a importância. O argumento perdeu sua força à medi-da que se tornava cada vez mais aparente que o porte de nossosmodernos gigantes corporativos está muito além de quaisquerexigências concebíveis de eficiência. Além disso, há provas de que,em algumas indústrias, a tendência da tecnologia reverteu-se e estáagora reduzindo o tamanho da fábrica, conforme necessário para ofuncionamento eficiente”.Estes Kefauver, senador norte-americano, 1965.

2 Entrevista com Katsuaki Watanabe, presidente da Toyota Motor Company, 19 de outubro de 2005.

Watanabe procura conscientemente dinamizar os processoscomerciais da empresa de forma contínua, para manter suavantagem competitiva.

Ao alavancar reformas nos mercados abertos, empresassofisticadas nas economias em rápida expansão podem estenderseu alcance a clientes ao redor do mundo. Uma vez que a tecno-logia é indiferente ao porte, essas empresas podem adaptar-serapidamente de modo a proporcionar aos clientes produtosflexíveis e personalizados. A mão-de-obra de baixo custo eabundante, além da crescente infra-estrutura para fabricaçãoencontrada em diversos países que estão se desenvolvendorapidamente, oferece sólidas ferramentas de crescimento aosnovos participantes do mercado local.

Juntos, esses impulsionadores de negócios estão moldandoa base econômica subjacente de empreender negócios. Ao reco-nhecer que o tamanho é importante, os mercados agrupam-se.Zonas industriais regionais formam-se em diversas partes domundo, com comunidades comerciais se unindo para consti-tuir parcerias comerciais e cadeias de abastecimento virtuais.Comunidades de talentos cerebrais, como se definiu o Vale doSilício, brotam em diversos corredores industriais da Índia e deoutros lugares, fornecem um catalisador de empreendimentoscriativos e de inovação e estimulam a execução veloz. Essasdinâmicas, aliadas ao efeito nivelador, constituído pela tecnolo-gia, ajudam a estreitar a vantagem do porte de concorrentesmaiores e permitem que as empresas emergentes alcancem suaprópria escala.

As leis da economia ditam que quanto menor a barreira deentrada, maior o número de concorrentes. À proporção que aglobalização atrai novas regiões ao mercado mundial, novos


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ingressantes pequenos, agressivos e flexíveis passarão a crescer.Ao longo do tempo, eles poderão desbastar gradual e consistente-mente a fatia de mercado de empresas maiores. Ainda assim,pequenas empresas têm seu trabalho talhado para elas. Emboraindústrias maduras possam vir a enfrentar a ameaça de concor-rência mais intensa e de obstáculos ao crescimento mais persisten-te, as pequenas organizações suportam os desafios de captar ocapital necessário, lidando com o rápido crescimento e acessandoo talento e os recursos certos. Não obstante, conforme refinamseus modelos comerciais, os participantes do mercado regionaloferecem aos compradores uma opção eficiente de compra euma proposta de valor atraente.

Para pequenas ou grandes empresas, uma presença globaldiversificada, um volume em escala mundial e uma marca glo-bal estabelecida são essenciais para o sucesso contínuo. Aomesmo tempo em que os líderes de hoje respondem a inúmerasdificuldades comerciais prementes, há uma necessidade primor-dial de construir um alicerce seguro para o crescimento. Com oencolhimento da vida média das empresas – testadas por formasde concorrência inigualáveis – qual a melhor conduta para cons-truir negócios duradouros e orientar seus funcionários e investi-dores ao longo das mudanças?

AS SETE CARACTERÍSTICAS DE NEGÓCIOS DURADOUROS

Os lucros, o retorno sobre o capital e a capitalização de mer-cado são indicadores robustos da saúde atual, mas eles não são,como vimos, indicadores de sobrevivência duradoura. À propor-ção que as entidades conceberem seu futuro, elas irão voltar sua


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atenção para o exterior, reavaliar sua estrutura organizacional,para reagir mais prontamente, e repensar seus métodos paraincentivar a inovação em uma aposta para propiciar maior flexi-bilidade e agilidade.

Fundamentados em nossas conversações e em nossaexperiência com líderes globais, assim como nossa própriapesquisa sobre os fatores mais cruciais para o êxito duradou-ro, desenvolvemos as sete características a seguir. Esperamosque elas proporcionem um contexto valioso para os líderes daatualidade na concepção e conceituação de seu próprio proje-to empresarial.

I. Mudança de Fora para DentroA mudança a partir do interior é freqüentemente defendida

como um ótimo meio de transformar uma organização. Aindaassim, em um período de rápida evolução de mercado, as ideo-logias com enfoque para o interior criam uma pressão competiti-va. Ao contrário, aquelas organizações cujos olhos estão treinadospara observar as mudanças externas em seu setor, a geografia e ogrupo afim poderão se modificar e adaptar sua organização maisrapidamente. Conforme afirma o guru gerencial Peter Drucker,assumir um enfoque menos interiorizado compele uma empresaa se tornar mais inteligente em relação a seus clientes, tanto osatuais quanto os potenciais. O desconforto, ao adotar esta postu-ra, reside no fato de ser inerentemente mais desordenada.Quando se prioriza o entendimento das forças econômicas eestruturais externas, os processos internos ficam sujeitos amudanças mais freqüentes. Em resposta, os procedimentospara desenvolver relatórios e estratégia interna precisam tor-nar-se menos estáticos. A comunicação efetiva da liderança


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tornar-se-á essencial para coordenar as diretrizes de equipesvoltadas ao exterior. O êxito da organização do futuro serámoldado pelo conhecimento oportuno do mercado global. Avantagem do primeiro movimento será concedida àquelasempresas que possam responder, em tempo real, com o maiornúmero de adaptações.

Kunio Nakamura, presidente da Matsushita, assegura quesua empresa permanece pronta para responder a mudançasexternas.3 Ele estruturou sua empresa de modo que fique plana,e, segundo ele, “semelhante à web”, com uma TI sólida e conti-nuamente aprimorada, essencial para que seus empreendimen-tos funcionem como o coração da infra-estrutura e das inovaçõesde sua empresa. Nakamura optou por este tipo de estrutura pre-cisamente, porque “nos proporciona competência para traba-lharmos junto a clientes ao redor do mundo.” Agora, afirma ele:“Quando o passo das mudanças se acelera, nós respondemos.”Ele acrescenta que está comprometido em transformar seumodelo de gestão do que chama de gestão pesada do “tipo bolade chumbo” em uma do “tipo bola de futebol”, mais leve e maisvoltada externamente aos clientes da empresa.

II. Criação de uma Meritocracia de DesempenhoEmpresas duradouras são impiedosas no que se refere à exce-

lência. Elas concentram atenção extraordinária à qualidade deseu pessoal, assim como ao treinamento, ao crescimento e à moti-vação do talento básico. As pessoas são bens que definem aeconomia do conhecimento. Em razão disso, as demandas de


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produtividade e inovação impelidas pela concorrência radical

não deixam espaço para a mediocridade. Funcionários que pos-

suem capacidade em mais de uma área funcional, domínio de

mais de um idioma e experiência de trabalho em um ou mais

postos estrangeiros serão disputados no mercado.

Também espera-se que eles demonstrem compromisso

excepcional. Para parafrasear o antigo ditado, deve-se dar muito

àqueles dos quais muito se exige. Funcionários de alta qualida-

de, na maioria dos setores, já estão trabalhando um número

recorde de horas. Reduções, fusões e outras modificações nos

negócios fizeram com que os modernos trabalhadores se sentis-

sem menos leais à empresa do que em gerações passadas. Para

manter e aumentar o talento valorizado, os gerentes globais

terão de confrontar essas questões rapidamente e, em alguns

casos, audaciosamente.

Enfim, as empresas e seus funcionários mais destacados

beneficiam-se igualmente de uma proposição articulada de valor

do funcionário – uma que seja desenvolvida com o mesmo racio-

cínio e com a mesma análise de uma proposição de valor corpo-

rativo.4 Isso significa que não somente os parâmetros de recursos

humanos tradicionais passarão a integrar o jogo, porém também

outros impulsionadores motivacionais. Um estudo realizado

pela Wharton School of Business constatou que os funcioná-

rios sentiam-se mais seguros em relação a seus empregos

quando as tarefas atribuídas permitiam um senso tangível de

realização, ou seja, quando havia um começo e um final defi-

nidos.5 Outros estudos demonstraram que a consecução, o


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4 Business Innovation Consortium, http://www.bicnow.com/what/EVPPOV.pdf.5 CAPELLI, P. “The Futility of Golden Handcuffs”. Harvard Business Review.

reconhecimento e um forte senso comunitário interno eram osfatores que mais motivavam os funcionários, mantendo-os desa-fiados e conservando-os em sua trajetória.

Embora o Capítulo 3 investigue as questões de talento globalde forma abrangente, é importante afirmar aqui, do ponto devista do sucesso sustentado, que o recrutamento, o desenvolvi-mento e a conservação efetiva do funcionário começam do alto.Líderes eficientes exercerão criatividade ao moldar caminhossignificativos de carreira para talentos-chave e serão mais preci-sos ao aparar recursos que não se enquadrem ou que não funcio-nem de acordo com os elevados padrões do mercado global.

III. Remoção de Barreiras InternasGuerras por território e a síndrome do “não-inventado aqui”

são doenças comuns em diversas empresas estabelecidas. Apesardos esforços de incentivar a formação de equipes nas disciplinas,diversas organizações ainda sofrem de afunilamento de estrutu-ras. Atividade intensamente centralizada e/ou isolada podesuprimir o intercâmbio criativo. No passado, contudo, essas estru-turas não prejudicavam excessivamente o desempenho. Isso estámudando. Na era da concorrência radical, a agilidade está a prê-mio. Empresas que conseguem formar e dispersar rapidamenteequipes colaborativas compreendendo especialistas em assuntosrelacionados ao seu empreendimento terão uma vantagem dife-renciada sobre aquelas mais deficientes estruturalmente.

As melhores empresas estão respondendo. Para suscitar com-portamentos corretos em suas equipes, líderes capazes revisamseus programas de treinamento gerencial e exigem que os astrosem ascensão trabalhem por determinados períodos em funçõese/ou áreas geográficas distintas, para galgarem postos da alta


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administração. Aqueles que realizam esforços genuínos pararemover barreiras internas farão um avanço superior na carreiraem relação a outros mais lentos, em mudar ou incentivar a colabo-ração cruzada.

Jack Welch levou essa noção a fundo ao assumir a direção daGeneral Electric há vários anos. A GE – na ocasião, assim comohoje – era uma operação maciça com dúzias de negócios distin-tos. Na época, contudo, o desempenho da empresa era desigual.Algumas divisões se superavam. Outras apresentavam umdesempenho medíocre. Embora a falta de concentração estraté-gica fosse parcialmente responsável por aquele cenário, Welchpercebeu que um problema igualmente significativo eram asrivalidades entre divisões dentro de suas diversas unidadescomerciais.

Em resposta, Welch fez da criação de uma organização commenos barreiras um objetivo de liderança de alto a baixo6. Eledeterminou que relatórios diretos deveriam eliminar sua culturade silo e assegurar que os funcionários recebiam incentivos paratrabalhar de forma colaborativa. A combinação resultante de dis-ciplina, enfoque e formação de equipe transformou radicalmente


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O John F. Welch Leadership Center da GE foi a primeira grandeescola de empreendimentos corporativos do mundo. Sua missão écriar, identificar e transferir o aprendizado organizacional para apri-morar a competitividade da GE em âmbito mundial. Hoje, ela éreconhecida como um dos principais programas mundiais de treina-mento de liderança e um solo fértil de futuros diretores-presidentes.

6 CHARAN, R. “Managing to Be Best”. Time Magazine.http://www.time.com/time/time100/builder/other/managers.html.

os níveis de produtividade da GE. Atualmente, a GE investecerca de US$ 1 bilhão anualmente em programas de treinamen-to e formação, desde linhas de montagem até salas de aula cor-porativas e até salas de diretoria, e classifica-se consistentemen-te como uma das empresas mais admiradas do mundo.

IV. Fomento de Inovação AutônomaEm seu estudo referencial sobre inovação, The Sources of

Invention, os estudiosos ingleses John Jewkes, David Sawers eRichard Stillerman pesquisaram 61 das invenções mais impor-tantes do século XX, incluindo tudo – desde a caneta esferográ-fica e o zíper até a penicilina e o motor a jato. Apuraram que asdescobertas mais criativas do mundo originaram-se de pessoasque trabalhavam como inventores individuais ou em pequenoslaboratórios de pesquisa, e não provinham dos setores de pes-quisa e desenvolvimento de grandes empresas.7 O motor a jatofoi concebido durante seus primeiros estágios por dois inven-tores individuais: um inglês e um alemão, que, embora traba-lhando praticamente de forma simultânea, desconheciam oprojeto do outro. Nenhum deles possuía vínculo com o setorda aeronáutica e tampouco era especialista em motores.Analogamente, a maior parte das invenções básicas para orádio foi feita por pesquisadores individuais, sem relação comos setores de comunicações.8

De fato, como observou o consultor gerencial Tom Peters, “Ainovação não ocorre onde se espera que ela deva ocorrer.” Elesugere que as grandes empresas possuem um registro medíocre


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7 JEWKES, J.; SAWERS, D. e STILLERMAN, R. The Sources of Invention (1958; 2 ed., 1969).8 ROTHBARD, M. N., “Science, Technology and Government”. The Mises Institute. Março de

1959. Não publicado anteriormente. Copyright 2004.

de inovação, comparadas às pequenas empresas rivais. RichardFoster, autor de Innovation: The Attacker’s Advantage, concorda.“Grandes firmas,” escreve ele, “permanecem tempo demais pre-sas aos vencedores de hoje. Caso queiram ter uma oportunidadede vitalidade contínua, elas devem abandonar as aptidões e osprodutos que lhes trouxeram êxito.” O obstáculo, argumentaFoster, é que, com grande freqüência, as grandes empresas ficaminclinadas a confiar em modelos financeiros que encorajam osgerentes a financiar excessivamente aprimoramentos adicionaisem produtos bem-sucedidos, enquanto dão menos importânciaaos produtos menos previsíveis, porém potencialmente maislucrativos no futuro.9

Outros eruditos em gestão, como, por exemplo, ClaytonChristiansen, autor de Disruptive Innovation, sugerem que, àsvezes, é mais fácil a inovação florescer fora dos limites das gran-des empresas. Essa é a forma como a Flarion Technologiescomeçou. Em 2000, um brilhante engenheiro chamado RajivLaroia, na divisão Bell Laboratories da Lucent Technologies, rece-beu a incumbência de liderar uma equipe para aprimorar ospadrões sem fio de transmissão de dados. No decorrer de seudesenvolvimento, essa equipe descobriu uma forma radicalmente


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Construído para Otimização

“Ainda que sempre haja vantagens no porte e no escopo... a empre-sa industrial foi construída para otimização, não para inovação.”Gary Hamel, presidente da firma de consultoria Strategos. Fonte: Fast Company.

9 PETERS, T. “When All Plans Go Awry”. Julho de 1986.

nova de entregar dados, mais rápida e econômica do que o siste-

ma existente na empresa. O problema foi que a Lucent, que pos-

suía um investimento expressivo em suas tecnologias existentes

na época, estava hesitante em adotar a nova abordagem.

Como relembrou Laroia, em uma entrevista à revista Fast

Company, “Não é fácil para as grandes empresas canibalizar seus

próprios produtos”. Frustrado, Laroia e sua equipe deixaram a

Lucent para fundar a Flarion. Embora ainda no início, as solu-

ções de banda larga da empresa tornaram-se populares diante de

clientes como Nextel, T-Mobile, Siemens, entre outros. Hoje, a

Flarion tem escritórios nos EUA, em Londres, Tóquio, Sidnei e

Cingapura.10

Isso não significa que os gigantes estejam proibidos de extrair

os benefícios do empreendedorismo e da invenção. Reconhecendo,

como afirma Peters, “que a presença de um enxame de pequenos

ingressantes é um estímulo sem paralelos aos tímidos gigantes”, os

próprios gigantes poderão fazer muito para fomentar as realiza-

ções produtivas de incubadoras em tecnologias promissoras.

Algumas estão criando grupos de clusters ou “constela-

ções” de inovação. Para tanto, fornecem participação patrimo-

nial direta ou estabelecem sólidas e sustentadoras parcerias

com um amálgama de grupos de pesquisa universitária e de


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Valorização do Desconforto

“Caso esteja se sentindo à vontade, tudo que está fazendo é se trans-formar em um alvo.”

10 HAMMONDS, K. H. “Size is Not a Strategy”. Fast Company. Setembro de 2002, 2. ed.

iniciantes. A maioria dos modelos reúne acadêmicos, empresá-rios e engenheiros. Juntos, testam idéias incomuns que possamser transformadas em novos empreendimentos com uma con-tribuição inicial.

O Grupo BMW alavanca o melhor dos dois mundos, cons-truindo uma sólida capacidade de inovação interna e acoplandoisso aos elos da comunidade científica externa. Com o lema“Paixão por Inovação”, o Grupo BMW distribui sua promessa demarca ao longo de sua “rede inovadora”. O núcleo desse aglome-rado de talentos cerebrais situa-se no renomado Centro dePesquisa e Inovação do Grupo BMW, conhecido por sua abrevia-ção alemã – FIZ. O FIZ, por sua vez, conecta quatro centros de ino-vação de satélites na Alemanha, na Áustria, no Japão e nosEstados Unidos. Ancorado por essa colaboração de pesquisa inter-na, o Grupo BMW continua aprimorando a inovação e avançandoalém de suas fronteiras, rumo à comunidade científica externa. Ogrupo é ativo na condução de projetos conjuntos com diversas uni-versidades e institutos de pesquisa. Ele também patrocina o PrêmioCientífico, internacionalmente conhecido. Fiel à crença da BMW naforça das redes, ele reconhece a conquista de alunos destacados pormeio da abordagem interdisciplinar à experimentação científica. Odiretor-financeiro do Grupo BMW, Stefan Krause, acredita queesses laços são essenciais. Ele afirma que “eles nos permitem sentiro pulso de todos os mercados para reconhecer precocemente astendências e responder rapidamente a elas”.

Outras empresas catalisam a inovação pelo financiamento dedivisões internas de capital de investimento. A Intel Capital, braçoestratégico de investimento da líder em semicondutores, IntelCorporation, é um dos mais antigos, maiores e mais bem-suce-didos programas globais de investimento de risco corporativo.Ela é também a principal impulsionadora da incubação de novos


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negócios internos da Intel. Desde sua fundação, em 1991, a uni-dade interna de VC da Intel investiu mais de US$ 4 bilhões emcerca de 1.000 empresas de 30 países.

Sob a liderança de Arvind Sodhani, presidente da IntelCapital, a equipe de investimento rastreia inovadores glo-bais, cujos modelos de negócios se alinhem aos objetivosestratégicos e financeiros da Intel Corporation. Sodhani afirmou,”Trabalhamos com as empresas do nosso portfólio para estabele-cer tecnologias novas e inovadoras, desenvolver soluções-padrãopara o setor, impulsionar o crescimento global da internet, habili-tar modelos de novo uso e progredir nas plataformas de informá-tica e comunicações”.11

Esse enfoque permite à Intel, a controladora, imensa destre-za quando se trata de incubar inovação. A empresa não somenteconsegue abordar tecnologias promissoras para seu próprio uso,como consegue criar, por meio de suas empresas de carteira deinvestimento, aquilo que Sodhani chama de ”ecossistemas sepa-rados”, que promovem um conjunto diferente, porém valioso debenefícios adicionais à Intel.

Qualquer que seja o método de incubação escolhido por umaempresa, as soluções de liderança do amanhã precisam ser flexí-veis o bastante para acomodar o processo de inovação freqüente-mente caótico e indisciplinado. Como sabemos, a inovação não seajusta facilmente à gestão convencional e ordenada dos negócios.Ao reconhecer essas qualidades inerentes e fomentar uma culturaque guia a inovação especializada tanto dentro quanto fora dasquatro paredes principais do negócio, as empresas grandes comotambém as pequenas poderão prosperar.


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11 Entrevista com Arvind Sodhani, presidente da Intel Capital, 22 de julho de 2005.

V. Conhecimento de seus MercadosPode-se pensar que a Nestlé e a Unilever, dois empreendimen-

tos extraordinariamente grandes e bem-sucedidos, teriam poucadificuldade em irromper em qualquer mercado estrangeiro.Afinal, a Unilever N. V. é uma das maiores produtoras mundiaisde mercadorias embaladas, com operações em praticamente todosos países da América do Norte, da Europa, da Ásia, da África, doOriente Médio e da América Latina. Analogamente, a Nestlé,como processadora número um de alimentos, possui vasta expe-riência institucional, concorrendo em diversas regiões do globo.

Não obstante, como apurou David Arnold, ex-professorde Marketing da Harvard Business School, no início elas tiveramde lutar. Seu livro, The Mirage of Global Markets, descreve a histó-ria da incursão inicial da Unilever e da Nestlé no mercado sau-dita de sorvetes. Ao preparar seus respectivos lançamentos deprodutos, ambas as empresas conduziram pesquisa de mercadoe elaboraram planos comerciais pormenorizados.

O problema não foi planejar. Em vez disso, a eliminação denovas linhas resultou de determinados problemas comunitáriospeculiares na Arábia Saudita, dos quais as empresas não esta-vam inicialmente cientes. Em primeiro lugar, os sauditas, dife-rentemente dos ocidentais, consideram o sorvete como um lan-che, não como uma sobremesa a ser comprada e consumida emcasa. Em segundo lugar, as mulheres na Arábia Saudita geral-mente não possuem carteira de habilitação. Uma vez que o sor-vete era vendido principalmente pelos supermercados, asmulheres, seu alvo demográfico, freqüentemente não estavamem posição de comprá-lo.

Com o passar do tempo, as duas empresas reconheceram e cor-rigiram sua abordagem de mercado. Hoje, ambas detêm posições


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dominantes na fatia de mercado na Arábia Saudita. Todavia, a his-

tória salienta o fato de que o tamanho isoladamente, embora indi-

cativo de sucesso, só se sustentará quando os gostos e costumes

dos mercados locais forem decompostos na equação da empresa.

A lição de mercado da Nestlé e da Unilever na península ará-

bica contrasta com a experiência do Citibank em Bangalore, na

Índia. Pelo fato de um percentual superior à média da popula-

ção de Bangalore viver em relativa pobreza, o Citibank reco-

nheceu que vários clientes potenciais ficariam impedidos de

participar dos produtos bancários habituais. Em lugar de dei-

xar o mercado permanecer intocado, o Citibank preparou uma

novidade. O produto resultante, denominado Suvidha, distin-

gue-se pelo seu reduzido limite de depósito de US$ 25,00.

Para surpresa do Citibank, a demanda reprimida entre os

habitantes de Bangalore por serviços financeiros confiáveis era

muito maior do que o esperado. Durante o primeiro ano de lan-

çamento, o Suvidha garantiu mais de 150.000 novas contas. A

reação do público foi extraordinária. A inovação do Citibank e a

sensibilidade do mercado local promoveram sólidos resultados

básicos positivos.

Atualmente, o banco continua a expandir o Suvidha. Em

resposta aos elevados índices de analfabetismo local, o Citibank

está testando diversos tipos de imagens gráficas para represen-

tar o mundo da escrita.12 Suvidha é visto agora como um mode-

lo para que outros bancos concorram em mercados análogos

não-atendidos.


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12 BOYER, N. Global Business Network, “Reperceiving Business From the Bottom Up”. GBNWorking Paper. 2003.

Essas histórias ilustram o profundo impacto que as sensibili-

dades de mercados locais podem ter sobre a economia dos negó-

cios. Investir tempo na compreensão de necessidades específicas

de mercados locais e regionais pode recompensar tanto os clien-

tes quanto os acionistas.

VI. Teste de Pressupostos e Execução com DisciplinaEmpresas sólidas reconhecem que o rigor e a disciplina

financeira constituem o esteio do crescimento. Pessoas e empre-

sas são naturalmente otimistas. Você acredita que seu empreen-

dimento possui um potencial sólido, de outra forma por que

investir tempo, recursos e energia? Esse otimismo gera paixão e

estímulo, mas, eventualmente, pode cegar os líderes para os

fatos difíceis. Somente líderes desapaixonados podem desafiar

os dados disponíveis.

Organizações sofisticadas apreciam isso e introduzem

controles rigorosos para disciplinar processos essenciais.

Seus líderes realizam a distinção entre eficiência de custo e

eficiência competitiva. Ao fazê-lo, permitem uma estratégia

pensada e uma tomada de decisão cuidadosa em questões

como, por exemplo, qual o momento adequado para inves-

tir em fábricas em escala mundial e quando é melhor levar

determinadas atividades para fora. Orçamentos e dispên-

dios de capital são orientados em torno do projeto competiti-

vo da empresa e baseiam-se na capacidade de a empresa res-

ponder rapidamente aos movimentos dos concorrentes em

mercados-chave. É nesse modelo que empresas amadurecidas

conseguem exercer os ideais gêmeos de disciplina fiscal e cul-

tura de inovação.


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Por definição, empreendimentos maduros são vistos fre-qüentemente como sendo de crescimento lento. RobertoGoizueta, presidente e diretor-geral da Coca-Cola de 1981 atéseu falecimento em 1997, comprovou o contrário. Ao estudar olegado de Goizueta, o consultor administrativo Ram Charamobservou que a máxima de Goizueta era dedicar-se às atividadesde base e ter sempre uma visão clara dos fatos.

Enquanto muitos achavam que a Pepsi era a principaladversária da Coca-Cola, Goizueta assumia uma postura dife-rente. Ele orientou sua equipe administrativa a observar o uni-verso real de concorrentes da Coca-Cola, ou seja, todos os líqui-dos bebíveis. Isso colocou a Coca-Cola frente ao que quer fossebebido por um cliente. Em vez de bebidas carbonatadas, a águasurgiu como o principal rival. “Por esta definição”, observouCharan, “a fatia de mercado de mais de 40% tornou-se 3%,mudando a opinião sobre crescimento da empresa.”

Essa nova perspectiva reconfigurou as práticas de marke-ting da Coca-Cola. A disciplina de Goizueta em ater-se aos fatose reavaliar o cenário competitivo fez a Coca-Cola tambémmudar de outras formas, desde a reavaliação de processos até aalteração em seu posicionamento internacional. A empresa“madura” respondeu bem. Ao final de tudo, Charan observouque, até 1997, Goizueta “impulsionara os lucros da Coca-Cola noestrangeiro em quase 80% dos lucros totais”.13

Para as empresas, ver os fatos nitidamente depende de suascompetências de inteligência competitiva. Embora a maiorparte dos empreendimentos passe por teste de desempenho, e


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13 CHARAN, R. “Managing the Best”. Time Magazine.http://www.time.com/time/time100/builder/other/managers.html.

quase todos comparem as estatísticas do setor, poucos investemem programas ativos que examinem as práticas rivais entre osconcorrentes existentes. Um número ainda menor destina recur-sos para o estudo de tendências de mercados emergentes, masainda nascentes.

As regiões competitivas surgidas na Ásia e na América Latinapodem tornar esse desafio mais premente. Não é incomum para umexecutivo que lidera uma empresa promissora na Ásia receber edu-cação formal ou treinamento profissional nos Estados Unidos e naEuropa. É bem menos comum que o inverso venha a ocorrer.Embora a China seja considerada uma moderna corrida ao ouro porempresas de todos os territórios geográficos, geralmente seus hábi-tos, seu idioma, suas práticas e seus negócios são pouco conhecidospor gerentes americanos e europeus. Isso pode dificultar o seu dis-cernimento das pequenas tendências de escala que poderiam causarum impacto potencialmente grande na trajetória. Proporcionar trei-namento a gerentes regionais e equipes de campo para observar ecomunicar mudanças dessa natureza pode armar a liderança corpora-tiva com dados brutos, que permitem visualizar mudanças maisamplas no direcionamento de mercado e responder a elas.

VII. Aquisição de SucessoAs aquisições continuarão sendo um veículo atraente, por

intermédio do qual as empresas poderão construir empreendi-mentos duradouros e manter sua liderança inovadora. As maisbem-sucedidas utilizam o fluxo de negócios para sustentar com-parativamente o seu porte, sua escala e o diferencial de produto.

A sabedoria convencional dita que a maior parte das fusõese aquisições não gera valor aos acionistas. De fato, o legado dafusão da AOL-Time Warner e de outras negociações de destaque


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na era da internet servem freqüentemente de comprovação parasustentar esse ponto de vista. Todavia, as alianças, as licenças e asaquisições são, e continuarão sendo, as ferramentas comerciaismais importantes. Aqueles que se aproximarem dessas ferramen-tas de forma cautelosa poderão alcançar a diferenciação competi-tiva, principalmente contra empreendimentos menos estabeleci-dos, que tenham de construir parcerias partindo do zero.

A chave, naturalmente, é executar bem as negociações.Robert F. Bruner, respeitado professor da University of VirginiaBusiness School, analisou a sabedoria convencional em relaçãoàs F&A. Sua pesquisa, que se concentrava na criação de valor,revelou que as transações que geravam o valor mais tangível,tanto para os alvos como para os compradores, exibiam algu-mas características essenciais:

q O comprador e o vendedor pertenciam a indústrias

estreitamente relacionadas;

q As indústrias não se situavam em setores “aquecidos”

e, assim, possivelmente inflacionados;


5 5

3 M

Uma corporação como a 3M, que produz de tudo, desde fita crepeaté inaladores para asma, aprecia a disciplina da integração sólida.Empresa global cujas vendas externas aos Estados Unidos respon-dem por mais da metade das receitas globais, a 3M confia nas fusõese aquisições (F&A) para proteger e aumentar a sua posição competi-tiva. Ao reconhecer que integrar com êxito um negócio poderá ser ocalcanhar-de-aquiles, a 3M nomeia um gerente de integração emtempo integral para cada transação. Sua função é supervisionar umametodologia pormenorizada compreendendo 2.000 etapas. O resul-tado? Desde que instituiu as mudanças, a 3M acelerou a integraçãode negócios em 81%.

q O comprador estava em posição saudável e procurando

transformar o alvo, e não o contrário.14

Transações bem executadas constituem um meio importante

de atrair a alta administração e outros talentos. Elas geram assis-

tência tática ao reduzir custos operacionais e minimizar o exces-

so de capacidade. As empresas podem utilizar as fusões para

controlar tanto uma linha de produtos quanto sua distribuição –

o padrão de diversas fusões recentes de mídia. Outros usam as

transações para ampliar o leque do que vendem, como em diver-

sas negociações do setor de serviços financeiros.

O crescimento das receitas é uma das razões por trás da atual

onda de fusões. Em uma era de inflação reduzida, as empresas

são desafiadas a aumentar os preços em um esforço para fazer os

clientes pagarem mais. Isso significa que o crescimento da recei-

ta depende do aumento do número de produtos ou de unidades

vendidas, o que pode ser difícil de alcançar em indústrias gran-

des e estabelecidas. A busca de margens cada vez mais estreitas

e de inovações nos produtos provavelmente tornarão as fusões e

aquisições e outros tipos de combinações de negócios uma ferra-

menta permanente para aqueles que buscam manter uma pre-

sença de liderança no mercado.

CONCLUSÃOO tira-o-sono dos gerentes da GE? Alguém poderá realmen-

te ameaçar a Wal-Mart? Embora seja improvável que ocorra um

sério desafio a seu atual domínio em curto prazo, o mesmo


5 6

14 KPMG LLP (U.S.). “M&A Forum Highlights”. Março de 2005.

poderia ter sido dito sobre a rede McDonalds em 1971. Foi quan-do Dave Thomas decidiu desafiar o gigante da cadeia de ham-búrgueres. Na época, as pessoas acharam que ele havia enlou-quecido. Afinal, o que estava imaginando – desafiar a redeMcDonalds, o gigante industrial, com milhares de franqueadose com um quarteirão em quase cada zona postal? Mas foi exata-mente o que Thomas fez. Ele diferenciou seu produto, moldan-do os hambúrgueres em quadrados, em respeito à sua falecidaavó, que o orientava a nunca cortar os cantos. Foi, assim, o pri-meiro a introduzir inovações expressivas no cardápio dacadeia típica de hambúrgueres. Três décadas mais tarde,Wendy situa-se entre os maiores franqueadores do mundo.A elevação do preço de suas ações superou à do McDonaldsnos últimos cinco anos.

A questão é a seguinte: à medida que empresas buscam defi-nir e construir novas dimensões de valor, as sete característicasdescritas diferenciarão aquelas que se manterão daquelas cujaparticipação será transitória. Nisso, está implícita uma liçãosobre nossa forma de pensar a respeito de mudanças. Por tudoque foi dito sobre turbulência de mercado, as empresas poderãoprogredir e prosperar diante da imensa mudança. Aquelas que ofizerem construirão mercados rapidamente, criarão organiza-ções ágeis, flexíveis, de alto desempenho, desenvolverão umbanco de talentos locais de categoria mundial, e adotarão deci-sões estratégicas com impactos de longo alcance.


5 7

As empresas mais bem-sucedidas e os países mais bem-

sucedidos serão aqueles que gerenciam o capital humano com

maior eficácia.

– Gary S. Becker, economista vencedor do Prêmio Nobel

que cunhou a expressão “capital humano”.

Empresas com visão de longo prazo visam a dimensões maisamplas de valor, à medida que buscam cumprir suas respon-

sabilidades perante as comunidades em que atuam. Esse desejo éimpulsionado pela compreensão de que aquilo que é bom paraos principais envolvidos também gera benefícios de longo prazopara a própria empresa.

E aquilo que é bom para as partes envolvidas, nessa era deconcorrência radical, resume-se a uma simples proposição: paraser o melhor, é necessário atrair e manter o melhor. Em suma, asempresas globais mais duradouras serão aquelas que se desta-carem como uma das empregadoras preferidas pelos indiví-duos mais talentosos e estimulados em seu setor.

C A P Í T U L O 3

Perspectiva Simples paraÉpocas Complexas

5 9

LUTANDO CONTRA A MARÉAs empresas sempre querem recrutar os “melhores e mais

brilhantes”. Os desafios para fazê-lo, porém, estão se tornandomaiores. Embora alguns funcionários passem toda a sua carreiraa serviço de um único empregador, a maioria não o faz. Semdúvida, o tempo de permanência de um funcionário na empresaestá encolhendo. Pesquisas conduzidas no Canadá, na Austrália,na Nova Zelândia e em alguns países europeus indicam que apermanência de um funcionário na empresa caiu de uma médiade 10 anos, durante a década de 1980, para menos de cinco anosatualmente. O Relatório Nacional de Relacionamentos comFuncionários, elaborado nos Estados Unidos, indicou que osfuncionários norte-americanos permanecem em média 3,6 anosem uma empresa.

Questões relacionadas à concorrência global aumentam odesafio. Embora o mercado internacional seja imenso, é alta aprocura por profissionais treinados e talentosos. Ainda que osníveis de desemprego sejam preocupantes em algumasregiões do mundo, nas economias em rápido crescimento daÁsia, as empresas estão lutando para satisfazer a necessidadecrescente de contratar profissionais qualificados. Em paísescom propensão para terceirização de TI, como a Índia, os pró-prios terceirizadores enfrentam níveis de rotatividade semprecedentes, que chegam a um terço anualmente em algumasempresas, à medida que os funcionários mais aptos buscamofertas e oportunidades melhores em outros lugares, algumasvezes em entidades concorrentes.

Embora haja sempre um mínimo irredutível de rotativi-dade dos principais talentos, a “fuga de cérebros” é uma questãode competitividade. Jeffrey Pfeffer, professor da Stanford


6 0

Business School e especialista em comportamento organizacio-nal, reconhece que “Provas convincentes sugerem que o sucessoorganizacional resulta mais da eficácia da gestão de pessoal doque de atingir um grande porte, atuar em um setor de alto cres-cimento ou enxugar por meio de downsizing...”1

A necessidade econômica de reduzir custos e melhorar aeficácia dos processos é um enfoque necessário para todas asempresas. Ainda assim, o downsizing, as fusões, as aquisições eoutras rupturas comerciais têm prejudicado alguns relaciona-mentos entre empregados e empregadores. Em uma era em queé baixa a percepção pública sobre a comunidade comercial e ocomportamento corporativo, enquanto é alto o ceticismo acer-ca dos motivos e da integridade corporativa, e em que a des-crença entre os funcionários impera, é ainda mais imperativoque os líderes com visão de longo prazo consigam redescobriraquilo em que a empresa está realmente interessada: seus obje-tivos e seus profissionais.

Como disse certa vez Richard Bahner, ex-diretor de Recur-sos Humanos Globais da AT&T: “Se analisarmos o que aadministração realmente precisa fazer, isso se resume a trêscoisas. Finanças: é o jornal de ontem. Quando as finanças chegamaos livros, nada mais pode ser feito. Jurídico: é a questão de hoje;significa estar em conformidade com as leis. Gestão de recursoshumanos: esse é o futuro. Os funcionários que conseguem assimi-lar uma ampla gama de infomações e conhecem o suficiente o seumercado, para integrar essas informações a novos produtos eserviços, possuem uma capacidade fantástica para alavancar osucesso da empresa ao redor do mundo”.2


6 1

1 PFEFFER, J. “The Real Keys to High Performance”. Leader to Leader, n. 8, primavera de 1998.2 HR Magazine. Abril de 1996.

TRABALHAR PARA VIVERO equilíbrio entre trabalho e vida pessoal é um conceito

importante para todas as empresas que desejam se tornaruma Empregadora de Primeira Escolha. Longe de ser umaquestão “menor”, como já foi um dia, essa questão é agorareconhecida como um diferencial competitivo nos negócios.Os melhores funcionários vão para as melhores empresas. Ésimples assim.

O programa de Empregador de Primeira Escolha é umaestratégia deliberada de recrutamento e retenção de funcioná-rios, abrangendo toda a empresa. Visa incorporar as questõesreferentes ao equilíbrio entre trabalho e vida pessoal aoâmago da cultura da empresa. O reconhecimento obtido pelasempresas Empregadoras de Primeira Escolha agrega valor àmarca da organização, o que, por sua vez, geralmente resultaem um aumento de vendas. Não é de surpreender que osEmpregadores de Primeira Escolha em geral superem seus paresem lucratividade e desempenho.

Para a Home Depot, uma dessas empresas, ser umaEmpregadora de Primeira Escolha significa “Alavancar a felici-dade dos associados para torná-los colaboradores mais produti-vos, mais leais e mais valiosos”.3

O alicerce da política de Empregador de Primeira Escolha daHome Depot fundamenta-se em sete princípios:

1. Promover uma cultura abrangente e voltada aos funcionários.

2. Oferecer um trabalho significativo e desafiador.

3. Desenvolver profissionais para que estes atinjam o seu

potencial.


6 2

3 http://www.homedepot.com/HDUS/EN_US/corporate/about/eoc.shtml.

4. Criar oportunidades para crescimento e desenvolvimento.

5. Reconhecer as contribuições e recompensar as realizações.

6. Promover uma comunicação freqüente, aberta e de mão

dupla.

7. Fornecer oportunidades econômicas por meio de pacotes de

benefícios excepcionais para funcionários em período integral e

parcial.4

Para cumprir os seus objetivos, a Home Depot realiza forosindividuais de Empregador de Primeira Escolha, loja a loja, nosquais os funcionários têm a oportunidade de endereçar suasquestões relacionadas à carreira ou ao local de trabalho direta-mente aos gerentes distritais ou regionais. Embora ainda estejamnos estágios iniciais, os foros estão obtendo uma forte reação dosfuncionários, muitos dos quais os vêem como um avanço positi-vo e estão impressionados com o fato de a administração estarlevando tão a sério o programa Empregador de Primeira Escolhae seus resultados.

A implantação de uma iniciativa de Empregador de PrimeiraEscolha exige que a liderança e a gerência de recursos humanoscriem, em primeiro lugar, um plano de posicionamento querepresente os ganhos desejados em termos de satisfação de fun-cionários, por meio de diversas métricas culturais e de desempe-nho. Em segundo lugar, quer por meio de pesquisas, discussõesem grupo ou de outras ferramentas, deve haver um método for-mal para coleta de dados do quadro de funcionários e de mer-cados-alvo externos. Em terceiro lugar, e talvez ainda maisimportante, a empresa deve, então, estabelecer uma série demecanismos de comunicação e resposta que informe os funcio-nários sobre o compromisso da empresa em criar um ambiente


6 3

4 http://www.homedepot.com/HDUS/EN_US/corporate/about/eoc.shtml.

de Empregador de Primeira Escolha e do que isso significa paraeles. Finalmente, assim como acontece com todas as estratégias,a empresa deve fornecer uma avaliação periódica em relaçãoaos objetivos e solicitar o feedback dos funcionários para aperfei-çoar e personalizar continuamente o programa, conforme aempresa evolui.

Um dos principais acionadores das iniciativas deEmpregador de Primeira Escolha é a natureza crucial doequilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Isso pode incluirhorários de trabalho flexíveis ou alternativos, berçário nolocal, licença por razões familiares e licença em caso demorte ou doença grave de membro da família imediata, alémde programas similares. Ao permitir que o funcionário possaadequar o trabalho ao planejamento de sua vida pessoal, emvez de reprimir a vida pessoal nos limites do seu trabalho,cria-se uma força de trabalho mais feliz e, portanto, maisprodutiva.

Quando um funcionário de uma grande empresa de servi-ços financeiros soube que sua esposa estava com câncer, eleencontrou-se em sérias dificuldades. As férias que ele haviaacumulado não eram suficientes para cobrir o tempo necessá-rio para permanecer em casa e cuidar de sua esposa e doisfilhos, enquanto ela estivesse em tratamento. Sentindo o pro-blema, o supervisor do funcionário comunicou a questão aogerente e aos colegas desse funcionário. A resposta foi sur-preendente. Colegas e funcionários da administração doaramum número de horas das contas de férias suficiente para suprirmais de 12 meses de licença, bem mais do que o funcionárioprecisava. Após a convalescença da esposa, o funcionário vol-tou ao trabalho, profundamente agradecido pelo apoio de suaempresa e com forte sentimento de lealdade e de boa vontade


6 4

para com o seu gerente e colegas de trabalho. O resultado da

iniciativa de Empregador de Escolha beneficiou a todos, inclu-

sive a própria empresa.

Na Inglaterra, o London Borough of Merton Council

estava passando por uma fase de baixo moral dos funcioná-

rios, altas taxas de absenteísmo e rotatividade de pessoal.

Como parte de um programa-piloto, o Conselho introduziu

um programa de trabalho flexível e alternativo que permitia

aos funcionários condensar a sua semana de trabalho ou tra-

balhar em suas residências. Os resultados surpreenderam

até mesmo os arquitetos do programa. Durante o programa-

piloto, o absenteísmo caiu em 50%, e a produtividade

aumentou em 30%.5 O programa flexível de equilíbrio entre

trabalho e vida pessoal do Conselho está agora sendo utili-

zado como “as melhores práticas” em outros conselhos em

toda a Inglaterra.

Ainda que o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal seja um

elemento crucial de harmonia no ambiente de trabalho e na

retenção de funcionários, diversos fatores motivam a satisfação

dos empregados, inclusive um trabalho desafiador, sólidas

perspectivas de carreira, remuneração justa e ambiente de tra-

balho positivo. Embora os funcionários saiam de seus empregos

por diversos motivos, a oportunidade de um desenvolvimento

profissional mais compensador geralmente encabeça a lista da

maioria das pesquisas.6

Os líderes visionários das principais corporações globais

reconhecem que as organizações mais capacitadas para criar


6 5

5 http://www.staffs.ac.uk/feo/documents/business_case.pdf.6 DORF, P. R. Compensation Resources, Inc. Press Release. Setembro de 2004.

uma cultura que promova um significado e uma finalidade paraos seus funcionários dificilmente serão vencidas.

Uma pessoa considera o seu trabalho compensador quan-do o próprio trabalho está alinhado aos seus valores pessoaise quando a missão de sua empresa inclui princípios com osquais sente forte identificação. Nesse contexto, o diretor-presidente é o arquiteto dos valores organizacionais.

As pessoas querem fazer parte de uma organização que lhesproporcione realização pessoal. De acordo com Joel M. Podolny,Rakesh Khurana e Marya Hill-Popper – estudiosos da HarvardBusiness School – uma das responsabilidades mais importantesda liderança é a criação de um ideal comum, tanto para os funcio-nários quanto para as partes envolvidas. Em uma entrevista coma HBS Working Knowledge, afirmaram:

As organizações, assim como os indivíduos, buscam estabilidade e

significado. Essa busca costuma terminar quando as organizações

identificam um conjunto de ideais moralmente sustentáveis. Os

ideais estimulam e ajudam a direcionar a tomada de decisões em

uma organização ou sociedade... Todos nós reconhecemos que o

compromisso é uma parte essencial da vida organizacional, mas os

ideais criam aspirações para os membros de uma organização.7

No que se refere à satisfação com o trabalho, dois aspectosimportantes devem ser considerados. Um deles é a qualidade dotrabalho. O outro é a qualidade dos relacionamentos de trabalhodo funcionário. Esses não incluem somente os relacionamentosinternos, com colegas, mas também aqueles com a comunidadeexterna. À medida que os funcionários podem imprimir ao seu


6 6

7 LAGACE, M. “How to Put Meaning Back into Leading”. HBS Working Knowledge, HBSWK Pub.10 de janeiro de 2005. Entrevista com Joel M. Podolny, Rakesh Khurana e Marya Hill-Popper.

trabalho os traços de seus próprio valores e idéias, seus empregosse tornam mais gratificantes. As questões referentes ao equilíbrioentre trabalho e vida pessoal diminuem quando a divisão entreessas duas áreas se torna menos evidente. Com esse objetivo, estu-diosos como Podolny, Khurana e Popper sugerem que uma dasformas que empresas sofisticadas podem utilizar para conferir sig-nificado ao ambiente de trabalho e engajar os funcionários emlongo prazo é dar-lhes uma causa:

q Pela qual se interessem;

q Que seja extremamente desafiadora;

q Que eles possam modelar e conduzir pessoalmente;

q Que apresente marcos bem definidos;

q Que, se bem desenvolvida, possa gerar benefícios tangí-

veis à empresa, à comunidade e/ou ao funcionário

diretamente.

UMA CULTURA DE CRESCIMENTO – PARA AEMPRESA E O EMPREGADO

As empresas que elaboram um plano de desenvolvimentoprofissional para os funcionários proeminentes, e não simples-mente uma revisão anual de desempenho, podem garantir umamelhoria na retenção de funcionários. Aproveitando a motiva-ção e a lealdade, essas empresas também poderão obter umadiferença em desempenho e produtividade. No conjunto, pode-rão conseguir uma vantagem suficiente para demarcar, defendere até mesmo expandir uma posição de liderança no mercado.

O processo anual de avaliação de desempenho é um meiotradicional utilizado para talhar as aspirações dos funcionárioscom expectativas de desempenho. Embora freqüentemente bem


6 7

planejadas e bem-intencionadas, as práticas de determinação eavaliação de metas tendem a ser estáticas, de visão curta e nãotipicamente destinadas a lidar com as responsabilidades emconstante mutação atribuídas a um funcionário durante o perío-do de um ano. Um outro aspecto igualmente importante é queelas podem ter somente uma correlação subjetiva entre o traba-lho desenvolvido e a recompensa recebida.

Um importante estudo conduzido pelo centro CareerInnovation Research, com sede no Reino Unido, envolvendo 1.000jovens “que voam alto” de 73 países, revelou que 40% preten-dem sair de seus atuais empregos dentro de um período de doisanos. Essa mentalidade de curto prazo, conforme revelou o estudo,era impulsionada, em grande parte, por um desejo entre os jovenstalentosos profissionais de aumentar o seu desenvolvimento profis-sional, sua empregabilidade e recompensa financeira.8 Uma vez quediversas empresas não possuem programas formais de desenvolvi-mento de carreira, os funcionários criaram seus próprios caminhos,que consistem em mudar de um emprego para outro, de forma aobter a experiência desejada. De modo inverso, os funcionários querecebem uma atenção regular no que se refere a desenvolvimentode carreira estão mais propensos a permanecer em seus empregos.

Isso demonstra não somente o valor da atuação de mentoresem longo prazo, como também a importância do relacionamen-to comercial pessoal. O seguinte texto, extraído da publicaçãoThe China Business Review, capta bem esse aspecto:

O relacionamento pessoal entre o gerente e o funcionário é muito

importante. O sentido de lealdade é voltado à pessoa – a empresa


6 8

8 Riding the Wave: The New Global Career Culture. Findings from Career Innovation Research.Junho de 1999.

não significada nada, é apenas uma estrutura. É necessário ir além

do trabalho e chegar à família. É necessário investir algum tempo

em conhecer os seus funcionários”. Essa também é a opinião de um

outro executivo de RH que observou o seguinte: “Os superiores são

muito importantes. A maioria das pessoas sai das empresas porque

perde a confiança ou o interesse em seu chefe”. Fonte: The China

Business Review, nov-dez 2001.

A rotatividade é uma questão global, que ocorre freqüente-mente tanto no mundo em desenvolvimento quanto no mundodesenvolvido. Um estudo conduzido pelo escritório da KPMGem Hong Kong revelou que a permanência na empresa de exe-cutivos chineses, de nível médio a sênior, na República Popularda China, era de 8 a 12 meses. Considerando-se que os dispêndioscom recursos humanos geralmente são altos em situações de inves-timento estrangeiro direto, a qualidade dos recursos humanos podegeralmente determinar se o empreendimento estrangeiro de umamultinacional será ou não bem-sucedido. Keith Goodall e WillemBurgers da China Europe International Business School observa-ram, em seu artigo sobre a questão, que a retenção deficiente de pes-soal local está entre os três principais problemas enfrentados pelasempresas estrangeiras.9 Isso pode ocorrer, em parte, porque o con-ceito de desenvolvimento de carreira ainda é relativamente novo naChina, e ainda mais novo para os jovens chineses.


6 9

Uma pesquisa da Cap Gemini, conduzida com 700 empresasglobais, revelou que o tempo de permanência de um funcionáriona empresa era principalmente determinado pelo relacionamentodesse funcionário com o seu gerente imediato.

9 GOODALL, K. e WILLEM, B. W. “Frequent Fliers”. China Business Review, março de 1998.

A retenção de pessoal é uma questão levada com muita serie-

dade pela Hong Kong and Shanghai Banking Corp. (HSBC). O

HSBC é uma empresa internacional de serviços financeiros com

braços comerciais em, aproximadamente, 80 países e um históri-

co de baixo desgaste de funcionários. O cultivo de pessoal geren-

cial local é extremamente importante para a estratégia de merca-

do global do banco, particularmente nos mercados emergentes

da Região do Pacífico. Para demonstrar o seu compromisso com

os funcionários locais e a seriedade com que conduz as questões

relacionadas à retenção de jovens profissionais talentosos da

Ásia, o HSBC instituiu um novo programa para os seus gerentes

chineses no final da década de 1990.

O programa ofereceu aos recém-nomeados gerentes chineses

do HSBC a oportunidade de viajar para a Grã-Bretanha, para um

programa de treinamento de dez semanas e de participar de

treinamento adicional de seguimento, tanto na Grã-Bretanha

quanto em Hong Kong, durante um período consecutivo de três

anos. Os trainees que demonstraram alto desempenho torna-

vam-se, então, elegíveis para rápida promoção, conforme o

HSBC alternava os gerentes expatriados e substituía um deter-

minado número deles por talentos cultivados nacionalmente a

cada ano. Como estratégia adicional de indução para construir

as carreiras desses indivíduos no HSBC da China, o banco com-

plementava o seu pacote oferecendo bonificações especiais aos

recrutados, para que concluíssem o seu curso de trabalho e con-

cedendo empréstimos hipotecários com desconto para aqueles

interessados em adquirir casa própria.10


7 0

10 MELVIN, S. Special Report: Human Resources, “Retaining Chinese Employees”. ChinaBusiness Review, nov-dez de 2001.

Ao oferecer um forte treinamento, claras opções de desen-volvimento de carreira e uma remuneração competitiva aos can-didatos do mercado local, além de permitir-lhes a chance deevoluir rapidamente, para posições de gerência-geral, o HSBC –que se autodenomina “o banco local do mundo” – provavelmen-te manterá a sua reputação de empresa de baixa rotatividade ecapitalizará os méritos de uma força de trabalho motivada e leal.

AMPLIANDO A NOÇÃO DE VALOR AGREGADOAO PROGRESSO DOS FUNCIONÁRIOS

A edição de 2005 da pesquisa anual do jornal Financial Times

(FT) sobre “Os Melhores Locais Para Trabalhar” revela cincotemas recorrentes entre os locais de trabalho mais felizes. Elesincluem: apoio no trabalho; apoio no lar; equilíbrio entre o traba-lho e a vida pessoal, evolução na carreira; e confiança. Em con-junto, essas qualidades ajudam os funcionários a se sentiremvalorizados e respeitados, o que resulta em uma força de traba-lho mais engajada e produtiva.11

Para dar apoio aos funcionários no lar, o FT informou quevárias das empresas classificadas nos primeiros lugares oferecemum mentor e um preceptor. Algumas, como a P&G, até mesmopermitem que o funcionário escolha o seu próprio preceptor –alguém cuja experiência e cujas realizações se equiparem às aspira-ções do próprio funcionário. Os mentores na WL Gore Associatesrecebem um ativo treinamento que lhes possibilita ser instrutoresativamente engajados e eficazes, em vez de simplesmente acrescen-tar o conselheiro como um bônus, sem qualquer preparação.


7 1

11 “Best Workplaces 2005”. Financial Times, 27 de abril de 2005.

Repetidas vezes, o FT observou o impacto que o apoio corpo-rativo na vida pessoal de um funcionário exercia na percepçãodeste sobre a empresa. Se o indivíduo tivesse uma morte oudoença na família, as empresas classificadas nos primeiros luga-res mostrariam uma sincera solidariedade. A subsidiária gregada Unilever forneceu um DVD player portátil para a irmã de umfuncionário que estava hospitalizada e pagou várias viagenspara que ele a visitasse na Inglaterra. Além das emergências pes-soais, os funcionários nas corporações mais competitivas tam-bém apreciam os esforços da empresa em suavizar o equilíbrioentre trabalho e vida pessoal por meio de esquemas de horárioflexível ou trabalho em casa.

Não é de surpreender que a evolução da carreira tenharepercutido fortemente entre a maioria dos funcionários.Algumas das melhores empresas tomam medidas para adap-tar planos de desenvolvimento pessoal que expõem o indiví-duo a tarefas desafiadoras dentro da organização, assim comoa oportunidade de trabalhar fora da empresa durante umdeterminado tempo. Katsuaki Watanabe, presidente da ToyotaMotor Company, enfatiza a importância desse tipo de atuação.


7 2

BMW – Emprego Vitalício

“O sistema de emprego vitalício que a BMW fornece é uma garantiapara que as pessoas tenham liberdade de expressar suas opiniões eidéias, desenvolver a empresa e a si mesmas, sem temer pelopróprio futuro. É a chave da força de nossa cultura corporativa e umdos motivos da nossa baixa taxa de desgaste.” Stefan Krause, CFO, BMW Group.

Diz ele: “Em lugar de isolar especialistas do resto do grupo,coloco pessoas com diferentes conhecimentos em uma gran-de sala e deixo que trabalhem juntas. Elas vêm de diferentesdivisões, como projeto, desenvolvimento, finanças, compras erecursos humanos. Elas são forçadas a derrubar as barreiras quepodem dividi-las por funções e aprendem a trabalhar juntascomo uma equipe”.12

Talvez o tema mais crucial destacado pelo relatório do FTseja a importância da confiança. Os funcionários mais satisfeitosnão sentiam que deveriam perfurar o proverbial cartão-de-ponto no início e no final de cada dia. Em lugar disso, confiava-se que gerenciassem seus trabalhos como profissionais. Se pre-cisassem trabalhar em casa, podiam. Se tivessem de sair maiscedo ou chegar mais tarde, podiam. Conforme observou umfuncionário da P&G na pesquisa: “Cada indivíduo pode decidiro que precisa fazer e como precisa dirigir a sua vida, a fim dedar conta do recado”.13

Fica evidente que a ênfase corporativa sobre “agregarvalor” aplica-se tanto aos programas de desenvolvimento eretenção de funcionários quanto aos destinados a satisfazerclientes externos.

DESATRELANDO O PODER PARA RETER OS MELHORES

Uma gestão firme e a atenção da liderança para construirrelacionamentos relevantes com funcionários proeminentes


7 3

12 Entrevista com Katsuaki Watanabe, presidente da Toyota Motor Company, 19 de outubro de 2005.13 Ibid.

podem estar na maioria das listas de capacidades a serem

desenvolvidas. O problema é que poucos executivos têm a

amplitude de atenção necessária para realizar essa tarefa, em

razão das extraordinárias exigências que enfrentam.

Para tratar disso, os líderes criteriosos constroem siste-

mas de apoio com o intuito de fomentar a evolução pessoal

e profissional necessária. O professor Pfeffer, da Stanford,

explica que os líderes com visão “encaram seus papéis

como arquitetos de sistemas, envolvidos na tarefa decisiva

de construir valores, culturas e um conjunto de práticas

gerenciais que possibilitam o recrutamento, a retenção, o

desenvolvimento e a motivação de pessoas notáveis”.14 Isso

é feito em reconhecimento ao fato de que, embora a estraté-

gia seja importante, a execução em relação a ela é ainda

mais crucial.

Embora o local de trabalho não seja uma democracia, a con-

corrência global pode exigir que as empresas reavaliem a sua

estrutura organizacional. Na tentativa de atrair os funcioná-

rios mais talentosos e de adaptar-se rapidamente às necessida-

des de clientes globais que passam por um processo de trans-

formação, as empresas podem se afastar de estruturas de

“comando e controle” e mudar para um enfoque de gestão dis-

tribuída. Decompondo o poder, as empresas podem atribuir

aos funcionários responsabilidades mais importantes e, dessa

forma, fazer com que seja possível tomar decisões e reagir

mais rapidamente.


7 4

14 PFEFFER, J. “The Real Keys to High Performance”. Leader to Leader, n. 8, primavera de 1998.

PROJETO ORGANIZACIONAL – CONSTRUIR UM LAR QUE OS SEUS

FUNCIONÁRIOS POSSAM AMAR A sabedoria popular afirma que a estratégia de uma empre-

sa deve ditar o tipo de estrutura desenvolvido. Se você, porexemplo, decide que vai ser um varejista de mercadorias de luxocaras e sofisticadas, você não vai abrir suas lojas em pontos dete-riorados da cidade. Os fornecedores, os distribuidores, o quadrode funcionários e a política de preços são, todos eles, ditadospela estratégia de mercado empregada por você. A premissa élógica. A equipe de gestão constrói um modelo de negócios combase em um plano estratégico escolhido e, em seguida, configu-ra a estrutura da organização para servir de base a esse plano.

Se as estratégias mudarem como, obviamente, devemmudar em vista da concorrência, então a estrutura organiza-cional da empresa deverá se ajudar de forma correspondente.As pequenas empresas também estão acostumadas com esseprocesso, acostumadas, pela necessidade, a modificar os pro-cessos em resposta a alterações quase constantes nas demandase nas necessidades do cliente. As grandes empresas tambémestão acostumadas a se direcionar e reagir à mudança, mas seutamanho pode fazer com que os processos fundamentaistransformadores que apóiam novas iniciativas tornem-se umaperspectiva muito mais complexa e desafiadora.

Se o sucesso duradouro da empresa depende do talento derecursos humanos e de sua capacidade de deleitar os clientes(cujas necessidades e cuja área de localização crescem constante-mente), qual estrutura organizacional melhor permite queempresas globais ambiciosas desafiem e retenham os recursosmelhores e mais brilhantes?


7 5

Pense nas diferentes formas organizacionais que existem.Embora haja muitas variações, a maioria pode ser dividida emtrês tipos principais:

q A Estrutura Departamental, em que a organização é

decomposta por unidade funcional e de negócios ou

por linhas de produto;

q A Estrutura Matricial, em que os administradores da

organização representam uma função, uma linha de

produto, uma unidade de negócios ou um produto,

uma operação e/ou uma região (cuja natureza específi-

ca depende da empresa);

q A Gestão Distribuída ou Estrutura em Rede, em que a

organização abrange diversas unidades operacionais

auto-suficientes trabalhando juntas.

Estrutura DepartamentalNa medida em que as entidades fabris adotaram a linha de

montagem, foram organizados grupos de funcionários em tornodas diferentes atividades de produção, como, por exemplo, oajuste do motor do veículo no chassi. Um gerente de processossupervisionaria o trabalho do gerente de motores e coordenariao seu lugar no plano mais amplo de fabricação do produto. Osgerentes dessa unidade reportavam-se por meio da cadeia decomando, unindo funções e atividades divisionais díspares.

Dessa forma, a estrutura de subordinação em pirâmidesimplificou o intercâmbio. Departamentalizar por função for-neceu às empresas a oportunidade de combinar tarefas espe-cializadas em um todo que funciona. Desse ponto de partida,muitas empresas desenvolveram subdivisões especializadas


7 6

dentro de departamentos maiores em resposta à crescente

complexidade dos produtos. Uma determinada função, como

marketing, por exemplo, poderia conter diversas unidades

especializadas coexistindo dentro dela. Essa estrutura eficien-

te foi um aspecto decisivo do êxito corporativo ao longo de

boa parte do século XX.

Esse tipo de ambiente é amplamente utilizado hoje em dia.

Entretanto, em seu livro The New Managerial Economics, o pro-

fessor William Boyes descreve o desenvolvimento de diferen-

tes formas organizacionais. Boyes indica que, embora a forma

multidivisional de gestão funcione bem, ela pode ser vulnerá-

vel em algumas áreas importantes – ou seja, quando a dimi-

nuição da vida útil do produto e a sofisticação do cliente exi-

gem um maior envolvimento interdisciplinar ou quando os

custos da manutenção da estrutura departamentalizada pesam

mais que os benefícios.15

Boyes observa que a Pepsi ficou temporariamente inca-

pacitada por sua estrutura departamental formal na década

de 1980. O problema surgiu quando os supermercados, um

dos maiores grupos de clientes da Pepsi, começaram a conver-

gir para cadeias regionais e panregionais maiores. Como a

Pepsi estava estruturada geograficamente, alguns grupos

operadores de supermercados tiveram de calcular a qual das

diversas divisões regionais da Pepsi deveriam recorrer para

negociar, já que a sua empresa agora cobria diversas áreas da

Pepsi. Essa situação, se não fosse corrigida, poderia ter pro-

vocado muita confusão.


7 7

15 BOYES, W. The New Managerial Economics. Capítulo 10, The Firm’s Architecture:Organization and Corporate Culture, Houghton Mifflin. 2003.

Estrutura MatricialEm resposta, a Pepsi voltou-se para uma estrutura matricial,

que, como observou Boyes, atraía empresas em razão doaumento da sua flexibilidade. A estrutura matricial permite queas divisões e funções de uma empresa se organizem ao longo dediversas dimensões. Por exemplo, uma empresa de software

pode se edificar ao longo de linhas industriais verticais coman-dadas por um grupo de executivos. A empresa também podequerer especialização por atividade de negócio, de forma queoutro eixo da matriz possa enfocar funções de negócios separa-das, como, por exemplo, software de livro-razão, de folha depagamento, de preparação fiscal, cada qual chefiada por seupróprio grupo executivo.

Para coordenar atividades globais, a empresa de software

pode desenvolver e implementar uma linha de subordinaçãogeográfica, apresentando líderes regionais e globais, conformeapropriado. Os funcionários e gerentes têm diversas linhas desubordinação. Por exemplo, um determinado gerente de produ-to de folha de pagamento pode subordinar-se ao chefe do setorde saúde e ao diretor regional para a Europa. Dessa forma, aestrutura matricial permite que diversos, porém importantes,filamentos de negócios sejam tecidos, abrindo caminho para ummaior trabalho de equipe e inovação. Os clientes se beneficiamdisso, assim como do ponto de contato simplificado.

No entanto, nada é perfeito. Embora os benefícios de umaestrutura organizacional matricial sejam convincentes, ela podenão funcionar para todas as organizações. As linhas de subor-dinação em camadas podem facilitar o intercâmbio, maspodem, ocasionalmente, ficar sobrecarregadas pela burocracia.Pode ser dispendioso administrar a complexidade aumentada


7 8

dos negócios. Além disso, quanto maior e mais complexa for aorganização, maior e mais complexa será a matriz exigida.Coordenar e administrar a logística que isso exige pode atuarcomo uma força contrária quando se executam alterações naestratégia.

Gerenciamento DistribuídoEm vista disso, algumas empresas globais estão se voltando

para uma forma mais distribuída de gestão. Esse cenário permi-te que os grupos de trabalho se organizem ao longo de diversasdimensões em uma estrutura frouxa, de forma que cada umdeles possa operar em uma base quase autônoma, ao mesmotempo em que se subordina a uma liderança global. Algunspodem contar com serviços padronizados compartilhados deuma ponta a outra da empresa enquanto realizam o restante desuas tarefas de forma independente.

A empresa de publicidade e serviços de marketing global,Omnicom, é um bom exemplo do poder da organização movi-da por rede. Embora a Omnicom abranja muitas unidadesoperacionais independentes, inclusive diversas agências depublicidade concorrentes, elas estão estreitamente conectadasà empresa central.

A estrutura em rede da Omnicom é cuidadosamente planeja-da. Para expandir-se, acrescenta mais entidades ou clientes. Paracontrair-se, ela os descarta. Isso dá à empresa flexibilidade parareagir a mudanças em relação à estratégia, ao ambiente econômi-co e às necessidades dos clientes. Como comentou o livro daKPMG LLP (U.S.), Risk: From the CEO and Board Perspective:

A carteira de clientes é de tal porte que nenhum deles apresenta

um risco de negócios desproporcional... não há qualquer lugar,


7 9

qualquer cliente que seja suficientemente importante para a

Omnicom que, em caso de uma divisão, pudesse colocar a empre-

sa, ou as coisas com que nos preocupamos, em sério risco.

A “tensão” equilibrada é a forma com que a Omnicom tenta ficar

adiante da curva de risco. O diretor-presidente Wren afirma que

“nenhuma disciplina isolada é suficientemente grande para domi-

nar a forma como são alocados os recursos... [Em segundo lugar,]

nenhuma geografia está superexposta por uma preponderância de

clientes. E, em terceiro lugar, está a natureza competitiva entre elas.

Temos diversas subsidiárias atendendo o mesmo cliente, mas não

sob a mesma liderança central.”16

A estrutura em rede pode conferir importantes vantagens a

um concorrente global:

q Auto-suficiente e ágil – A auto-suficiência da estrutura

em rede pode capacitar a empresa a administrar vigo-

rosamente muitas atividades ao mesmo tempo. A admi-

nistração pode “ligar” ou “desligar” divisões, para per-

mitir que a empresa reaja mais rapidamente a pressões

de mercado imprevisíveis em toda a sua área de cober-

tura global. Essa forma de administração distribuída

pode auxiliar as empresas que operam em diferentes

mercados estrangeiros a gerenciar a diversificação e um

escopo de necessidades dos clientes que passa por

constante ampliação.

q Adequada para captar inteligência competitiva – Como

os “olhos e ouvidos externos” de sua empresa, os


8 0

16 FLYNN, T. e MCCARTHY, M. P. Risk: From the CEO and Board Perspective. McGraw-Hill, 2003.

funcionários em um ambiente desagregado e voltado

para o mercado local desempenham um papel importante

no repasse de um importante feedback do cliente por meio

do ecossistema corporativo.

q Atraente e estimulante do ponto de vista do ambiente

de trabalho – Sob a forma de gestão em rede, as unida-

des de negócios individuais de uma empresa costumam

ser menores e concentradas em um determinado pro-

duto ou serviço ou em um aspecto da experiência do

cliente. Como unidades pequenas, semi-autônomas, os

funcionários podem ser capazes de se mover com maior

agilidade pelas tarefas e pelos cargos, o que os mantém

desafiados e estimulados, enquanto se fornece a eles um

valioso treinamento.

A escolha do “lar” correto que seus funcionários vão amar

depende muito do seu tipo de empresa, da sua cultura e dos seus

funcionários. Os funcionários devem ser envolvidos no projeto,

já que são fundamentalmente responsáveis por executar a estra-

tégia que dele flui. Como acontece com a maioria das decisões

verdadeiramente criteriosas, não existe apenas uma solução

“certa”. Entretanto, a dinâmica do mercado global confere vanta-

gem a uma organização em rede distribuída, que promove a auto-

suficiência, a reatividade, o poder de participação aos funcioná-

rios e o benefício da inteligência dos “olhos e ouvidos” locais. Seja

qual for a forma de organização que a empresa acabe assumindo,

uma lei permanece imutável – a empresa deve manter um equilí-

brio delicado entre liderança global e administração local com

poder de ação. A concorrência global exige isso.


8 1

INTERESSE PRÓPRIO A função do diretor-presidente é equilibrar as metas finan-

ceiras e operacionais importantes da empresa com aquilo queo ex-executivo da AT&T, Chester Barnard, citado em um arti-go da Harvard Business School, denominou como “a finalida-de e os valores duradouros que constituem a base da ação sig-nificativa”.17

Está ocorrendo uma mudança filosófica em algumas salasde conselhos de administração. O desejo de estar “em equilí-brio” com as nossas pessoas, o nosso ambiente e os nossos par-ceiros comerciais vem provocando discussões. O enfoque é oseguinte: os negócios mais duradouros serão aqueles nos quaisas partes envolvidas assumem e recebem uma participação nasações e então compartilham os resultados.

Responsabilidade Social CorporativaO crescimento da Responsabilidade Social Corporativa

(RSC) constitui uma resposta aos pedidos das partes envolvidaspara que a empresa seja mais ativa no aprimoramento da quali-dade ambiental e social nas comunidades em que atua. No quese refere a essa questão, no entanto, devemos ser criteriosos.


8 2

Responsabilidade Social Corporativa

“A RSC consiste em obrigações recíprocas”. Richard Welford, pro-fessor de Governança Ambiental Corporativa da Universidade deHong Kong.

17 LAGACE, M. “How to Put Meaning Back into Leading”. HBS Working Knowledge, HBSWK Pub.10 de janeiro, 2005. Entrevista com Joel M. Podolny, Rakesh Khurana e Marya Hill-Popper.

Há uma inclinação para se adotar as novas tendências integral-mente – a reação do tudo ou nada. Assim, a ResponsabilidadeSocial Corporativa, conforme interpretada por alguns, podegerar um grande leque de programas filantrópicos e de boacidadania. Não se discute o fato de que uma empresa tem aresponsabilidade moral de contribuir com as causas benefi-centes, melhorar a qualidade do meio ambiente (particular-mente, se o estiver poluindo) e de assegurar que suas práticas deprodução e mão-de-obra sejam limpas, justas, eqüitativas eseguras. Porém, como em qualquer outra questão, o discerni-mento e a estratégia devem prevalecer.

O jornal britânico The Economist, por exemplo, vem deba-tendo com veemência a adoção de algumas práticas de respon-sabilidade social corporativa. Enquanto enaltece a filantropia, ojornal argumenta que se a entidade for uma empresa de capitalaberto, os recursos que estão sendo doados não pertencem aoseu diretor-presidente ou à gerência executiva, mas, sim, aosacionistas. Postulam que, ao contribuir com o dinheiro dosacionistas para os esforços bem-intencionados da comunida-de, a gerência pode estar inadvertidamente diluindo a riquezados acionistas.


8 3

A RSC como uma Ação Contínua

John A. Quelch – Reitor Associado Sênior, DesenvolvimentoInternacional – e Lincoln Filene – professor de Administração deEmpresas da Harvard Business School – descrevem a RSC comouma ação contínua que tem a filantropia em uma das extremidades,as habilidades “win-win“ alavancadas no centro e a incorporaçãodeliberada da RSC ao modelo de negócios na outra extremidade.

Como os praticantes, os observadores e os críticos podem obser-var, existem diversos tipos de Responsabilidade Social Corporativa.Um deles é simplesmente o modelo filantrópico mencionadoanteriormente, louvável em seus objetivos, mas potencialmenteperdulário ou mal direcionado em outros aspectos. Existe ainda umtipo de modelo mais calculado. Uma empresa pode utilizar um ver-niz de responsabilidade social corporativa, visando a polir a sua repu-tação. Por exemplo, um fabricante pode realizar limpezas ambientaissimbólicas, sem realmente se comprometer a mudar os processossubjacentes. Obviamente, a falsidade não ajuda ninguém. Em longoprazo, até mesmo a própria empresa pode ficar maculada pelo seupróprio efluente cultural, conforme os funcionários reagirem à faltade sinceridade. Essa é, acima de tudo, uma das maneiras mais rápi-das de quebrar a confiança dos funcionários em uma organização.

Assim, resta uma terceira forma de Responsabilidade SocialCorporativa, que acreditamos ser a melhor – fundamentada emdecisões tomadas com base naquilo que melhor se ajusta à empre-sa, a seus funcionários e à sua rede de relacionamentos corporati-vos e comunitários. Exercida dessa maneira, a RSC é um bomnegócio, porém com dimensões mais ricas. A Procter & Gamble(P&G) deu a isso o nome de Oportunidade Social Corporativa.

Em uma entrevista à The Development Gateway, GeorgeCarpenter, diretor de Desenvolvimento Sustentável Corporativo daP&G, discorreu sobre a preocupação de sua organização quantoao valor do grupo ambiental da P&G em 1999. A empresa fez umenorme investimento em diversas inovações ambientais, tantonos produtos quanto em suas embalagens. Entretanto, reconhe-ceu Carpenter: “Nós nunca realmente criamos uma vantagemcompetitiva no que se refere a um novo negócio; obtivemos eco-nomia por meio da redução de materiais e economizamos nocusto final, porém nunca criamos novos consumidores, novos


8 4

mercados e novos produtos, apesar de termos efetuado investi-mentos razoavelmente significativos. Como resultado, o greenmarketing tinha uma má reputação em nosso departamento deMarketing e, de modo geral, em toda a empresa”.18

Como resposta, a P&G repensou o seu enfoque e introduziua noção comercial-comunitária de sustentabilidade. O resultadofoi uma série de movimentos de captação de mercado que alavan-caram a inovação, auxiliaram a comunidade e geraram benefí-cios práticos à linha de lucro final da P&G.

Esse enfoque foi parcialmente impulsionado pelo fato de aP&G ter observado o incremento em comunicações digitais nasregiões mais pobres do mundo. Carpenter observou que,enquanto os telefones celulares eram itens de luxo em diversasregiões da América do Norte e da Europa, eram um acessóriocomum, rotineiro, para quem vive em lugares como a Cidade doMéxico, onde o serviço de telefonia tradicional era esporádico.(O México foi o primeiro país na América do Norte a operar umsistema de telefonia celular, em 1981.)

Isso levou a P&G a repensar o mundo em desenvolvimento.Em vez de presumir que aquilo que serve para o mundo desen-volvido serve para todos, a P&G refletiu sobre algumas das neces-sidades exclusivas dos mercados mais pobres. Entre os produtosque resultaram desse enfoque, incluem-se uma linha infantil desucos com nutrientes que costumam faltar a crianças carentes,assim como o PUR, um produto para purificação de água que tema capacidade de purificar 10 litros de água suja em 15 minutos.19


8 5

18 “The Development Gateway Special Report: Foreign Investment and Development – WhoGains?” Development Gateway, 21 de fevereiro de 2005.

19 Ibid.

Ao desenvolver produtos como esses, a P&G faz não ape-nas uma contribuição moral para algumas das pessoas maiscarentes do mundo, mas constrói as bases para aquele que acre-dita ser o mercado do futuro. Conforme Carpenter observou:“O nosso diretor-presidente referiu-se aos mercados dos paísesem desenvolvimento como uma grande fonte de aumento dereceita para a P&G no futuro”.20 Nesse sentido, as iniciativas deOportunidade Social Corporativa, estrategicamente dirigidas,da P&G beneficiam tanto as partes envolvidas quanto os seusacionistas – além de ser um bom negócio.

A RSC como uma Ferramenta CompetitivaA RSC pode ser uma forma extraordinária de se construir

credibilidade diante de funcionários e clientes. Durante o ForoEconômico Mundial de 2005 em Davos, Suíça, Orin Smith, dire-tor-presidente da Starbucks Coffee, descreveu como a suaempresa deliberadamente incorpora a RSC ao modelo comer-cial, em parte por ser sensível à comunidade e em parte parareter funcionários de valor. Já que o atendimento ao cliente, afir-ma Smith, constitui a base do sucesso da empresa, a forma comoela mantém essa vantagem é assegurando que a Starbucks sejao tipo de organização em que as pessoas desejam trabalhar.Apesar de a empresa ser líder em garantir que os produtores decafé tenham uma remuneração que lhes permita viver, ela éigualmente arrojada ao possibilitar que seus funcionários rece-bam benefícios importantes, como reembolso de despesas comeducação, desenvolvimento de carreira personalizado e assis-tência médica abrangente tanto para funcionários em regimeintegral quanto para aqueles em regime parcial (uma oferta rarano dispendioso ambiente de assistência médica de hoje).


8 6

20 “The Development Gateway Special Report: Foreign Investment and Development – Who Gains?” Development Gateway, 21 de fevereiro de 2005.

De acordo com a revista Fortune, a estratégia vem funcionan-do. Pelo sexto ano consecutivo, a Fortune classificou a Starbuckscomo a número 34 em sua lista anual das “100 MelhoresEmpresas para Trabalhar”.

NOVAS EXIGÊNCIAS DE LIDERANÇAA perspectiva simples que expusemos neste capítulo

baseia-se naquilo que chamamos de princípio de prosperidade,de acordo com o qual o bem-estar na organização dependenão somente do sucesso financeiro, mas de uma força de tra-balho próspera e produtiva. Empresas prósperas são natural-mente mais competitivas, com corações e mentes engajadosem um objetivo comum. As organizações terão muitas manei-ras para definir a cultura necessária para a capacitação defuncionários. As seguintes exigências de liderança indicamalgumas características em comum entre empresas prósperase duradouras.

Princípios para os Funcionários

q Estabeleça a Liderança do Equilíbrio entre Trabalho e

Vida Pessoal.

¦ Crie um “tom na alta administração” que incentive

o equilíbrio positivo entre trabalho e vida pessoal e

uma cultura de ideais comuns, reconhecendo que o

diretor-presidente é o arquiteto dos valores organi-

zacionais.

¦ Estabeleça relacionamentos saudáveis profis-

sionais e pessoais, porque incentivam maior


8 7

produtividade. Estimule a administração e os fun-

cionários a investir tempo na construção de relacio-

namentos profissionais sólidos no local de trabalho

e recompense as conexões duradouras entre os fun-

cionários e a administração e a comunidade.

¦ Lembre-se de que “A burocracia prejudica a moti-

vação”. Estabeleça liderança direta para reduzir os

fluxos de revisão e “tarja vermelha” para aumentar

a reação e a execução. Incentive a liderança sênior a

intervir de modo mais direto, pessoal e freqüente

nas unidades de negócios.

q Promova uma Cultura de Desenvolvimento para

Desatrelar Talentos.

¦ Elabore um plano de desenvolvimento profissional

para funcionários proeminentes que vá além do pro-

cesso anual de determinação de metas. Cultive rela-

cionamentos de aconselhamento ativos, engajados e

de longo prazo. Ajude os mentores a sentirem-se mais

confortáveis e eficazes, fornecendo-lhes um treina-

mento apropriado. E, adicionalmente, designe mento-

res de acordo com as metas de realização de carreira

de cada um desses funcionários.

¦ Promova funcionários que demonstrem alto

desempenho antecipadamente, de modo a aumen-

tar continuamente a faixa de desempenho e a man-

ter a motivação dos principais talentos.

¦ Prepare o pessoal local para apoiar e, eventualmente,

substituir a administração expatriada, conforme


8 8

apropriado. Como proprietários dos relacionamen-

tos locais, o valor da administração local e regional

altamente qualificada aumentará significativamen-

te. Será fundamental educar, capacitar e motivar

esses indivíduos.

q Construa um Local de Trabalho que os Empregados Amem.

¦ Aceite a democratização natural do processo, do

poder e dos lucros, já que isso permitirá a realiza-

ção mais eficaz dos seus planos de negócios e

fomentará inovações mais vigorosas.

¦ Fomente a auto-suficiência, a reação, a capaci-

tação de funcionários e o benefício de inteli-

gência competitiva de olhos e ouvidos locais,

porque – embora o setor, os objetivos e a cultu-

ra de uma empresa determinem a estrutura

organizacional ideal – a dinâmica do mercado

global confere vantagem a uma organização em

rede distribuída.

¦ Os funcionários querem ter um sentimento positi-

vo em relação ao local onde trabalham. As iniciati-

vas de Responsabilidade Social Corporativa

incluem o caráter e os valores da empresa,

demonstrando-os em ação. Utilizada estrategica-

mente, e não de forma puramente filantrópica, a

RSC pode constituir um ferramenta extraordinária

para construir credibilidade junto a funcionários,

clientes e acionistas.


8 9


9 0

CONCLUSÃORosabeth Moss Kanter, renomada autora de obras na área

administrativa e professora da Harvard Business School, ao parti-cipar de um painel do Foro Econômico Mundial que delineariaum conceito de como seriam as empresas no ano 2020, afirmou:“Os valores da empresa de 2020 serão a coragem, a solidariedade,a competência e a integridade”. Nesse ambiente, ressaltou ela, “Ainstituição se torna mais importante que a pessoa, ainda que onome da pessoa esteja na porta…” e demonstra “que você estáconstruindo algo maior do que você mesmo, algo que sobrevive avocê e agrega valor ao mundo”.21 Nessa nova e florescente era dainformação, os ativos humanos de uma empresa são os maisvaliosos. As organizações comerciais mais competitivas encontra-rão uma forma de canalizar tanto a energia intelectual quanto aespiritual de sua força de trabalho. Essas entidades construirãouma cultura de ideais comuns, nos quais as metas pessoais ecomerciais estarão cada vez mais interligadas na busca de umaparceria progressiva e próspera para o futuro.

21 “Building a Great Company”. Fórum Econômico Mundial, Davos, Suíça. Janeiro de 2005.

Se você não tiver uma perspectiva global e não estiver

participando do jogo global, você estará vulnerável.

– John Pizzey, diretor-presidente

da montadora de veículos australiana ION.

Em um dia qualquer, em todo o mundo, a FedEx atende

500 mil telefonemas, recebe 63 milhões de transmissões ele-

trônicas, coloca 638 aviões no ar, aterrissa em 365 aeroportos, põe

em marcha 43 mil veículos que percorrem 2,7 milhões de milhas

(nos Estados Unidos), pára em 34 mil caixas de depósito e geren-

cia 3,1 milhões de pacotes.

C A P Í T U L O 4

Geração de Valor por Meiode Operações Globais

Eficazes

9 1

Gerenciamento de operações

Diz respeito à série de atividades relacionadas à produção de umbem ou serviço da empresa. Inclui compras, controle de estoque,controle de qualidade, armazenamento, logística e avaliações.

Primeira empresa a oferecer entregas de um dia para outro noinício dos anos 70, a FedEx manteve seu status de liderança,investindo em um núcleo operacional sofisticado que conquistoua parte do leão do negócio de entregas rápidas em todo o mundo.É tão confiável, reativa e rápida que a revista BusinessWeek, certavez, informou que os funcionários da Merrill Lynch & Co. utiliza-vam o serviço para entregar documentos entre os andares de suamatriz em Manhattan. Os funcionários sentiam que a FedEx era,simplesmente, mais rápida e mais confiável do que o serviço deentregas entre escritórios da própria Merrill.

À medida que as empresas se equipam para competir com ovigor exigido por nossa economia global florescente, algumasdelas, como a FedEx, estão usando a excelência das operaçõespara diferenciar sua proposta de valor. Na verdade, as inovaçõesfeitas pela FedEx mostraram-se tão revolucionárias que, desdeentão, ela expandiu sua perícia para cadeias de suprimento eempresas de logística distintas que, atualmente, atendem a clien-tes corporativos em todo o mundo.

Já que os líderes avaliam a melhor maneira de aumentar seusnegócios a longo prazo, este capítulo oferece uma importanteperspectiva sobre a otimização dos negócios de dentro para fora,por meio de operações globais eficazes.

AUMENTANDO O VALOR A PARTIR DAS OPERAÇÕES

Costumava-se encarar as operações como uma mercadoria,uma função necessária que dava sustentação à estratégia daempresa, mas que, não necessariamente, informava isso. Issoestá mudando.


9 2

Pense nesta dinâmica. A fabricação está orientando o vôo glo-bal do mundo desenvolvido para o mundo em desenvolvimento.As multinacionais recorrem cada vez mais à terceirização, paraaproveitar os baixos salários oferecidos por nações como oMéxico, a China e a Índia. Além disso, as cadeias de suprimentoestão ficando mais longas à medida que as empresas aplicam umfoco mais aguçado nas atividades em que são melhores e contamcom parceiros, para dar suporte ao restante.

Implícita a essas atividades há uma enorme confiança nonúcleo operacional de uma organização. Questões como geren-ciamento de custos, reestruturação financeira, localização dafábrica e da distribuição, estoque e capacidade pesam no cálculoque orienta a estratégia corporativa. Os executivos de operaçõesdevem determinar como levar avante sua função de uma formaque promova a estratégia de negócios ao mesmo tempo em quereaja a variáveis que se modificam constantemente, de acordocom o gosto do consumidor e do mercado em geral.

Para obter orientação quanto à resposta a essas assustadorasexigências, examinamos como algumas das melhores empresas –a Dell, a Toyota Motor Company e, posteriormente, a IBM – estãorealizando uma reengenharia de suas operações, para possibilitarum resultado mais ágil, eficiente e reativo, a um custo mais baixo.

Empresa Enxuta e Eficiente: O Perfil da DellO tempo em que o dinheiro “entrava fácil”, na década de

1990, mostrou-se atraente para que muitas empresas promo-vessem iniciativas de amplo alcance, de empresa a empresa, deempresa a consumidor, de cadeia de suprimento, de gerencia-mento de relações com o cliente e outras. Com tantas ativida-des para seguir, os aspectos tradicionais do gerenciamento de


9 3

operações muitas vezes foi deixado de lado. Somente quandoa economia global começou a diminuir a velocidade, no finaldo século, algumas empresas redirecionaram o seu foco parareduzir o desperdício, estreitar o fluxo dos processos e maxi-mizar a eficácia.

A Dell Computer já havia cultivado o hábito de contestar asabedoria popular. Ao contrário de alguns concorrentes, o con-ceito de “operações como geradoras de receita” foi rapidamen-te entendido. Afinal, a empresa havia sacudido o modelo tradi-cional de negócios com computadores no final dos anos 90, aoeliminar o revendedor e começar a vender no varejo diretamen-te aos consumidores – um conceito quase herético naquelaépoca.

Eliminando o revendedor e automatizando firmementesua produção e as atividades de vendas, a Dell conseguiu con-trolar todo o fluxo de receita. Os consumidores pesquisavam,configuravam e adquiriam seus computadores on-line, e onovo modelo era entregue dias depois. As economias que aDell gerou a partir de seus processos despojados foram repas-sadas aos consumidores, o que melhorou as margens e a parti-cipação de mercado com um só golpe. Dessa e de outrasmaneiras, as operações definiram a estratégia corporativa ecompetitiva da Dell.

Dado seu histórico, era de se esperar que uma empresa comuma imagem externa tão impulsionada pela tecnologia fosseoperada internamente de forma similar. Não é bem assim, ou,pelo menos, não no mesmo grau. Na verdade, pode-se imaginaro desgosto de Michael Dell em 1999, quando examinou seus pro-cessos de compras e conversão e observou que a maioria delesestava sendo conduzida manualmente.


9 4

Em um artigo sobre o que chamou de “a segunda revoluçãode Dell na web” a BusinessWeek observou que a reforma operacio-nal da Dell teve início em 1999 com um e-mail enviado porMichael Dell a seu grupo de cadeia de suprimento. Na mensa-gem, ele perguntava por que a empresa que era líder absolutaem vendas por e-commerce não estava “comendo sua própriacomida” e usando sua tecnologia para acelerar e refinar seusprocessos de compra.1 Essa conclusão o levou a forçar sua equi-pe de operações a transformar-se.

A mensagem foi captada. Hoje, os principais fornecedores daDell são obrigados a ter uma fábrica perto das instalações fabrisda Dell, em Austin, no Texas. Os fornecedores não apenas estãoconectados fisicamente ao movimento agitado da operação daDell, mas estão inseridos eletronicamente em uma das maissofisticadas teias de aquisição existentes no setor. Quando umalinha de montagem começa a precisar de unidades de disco oude outras peças, ela envia um sinal a seu fornecedor.

Como observou a revista Fast Company, aquele fornecedortem, então, 90 minutos para entregar as peças na fábrica da Dell.


9 5

A Vantagem da Dell

“Onze anos atrás, a Dell tinha um estoque suficiente para 20-25 diasem uma ampla rede de depósitos. Hoje, ela não possui depósitos. E,embora monte cerca de 80.000 computadores por dia, ela tem esto-que para não mais de duas horas em suas fábricas e um máximo de72 horas de uma ponta a outra da operação completa”. Fonte: Fast Company. Exemplar nº. 88.

1 ROCKS, D. “Dell’s Second Web Revolution”. Business Week, 18 de setembro de 2000.

Não pode ser antes nem depois. Quando a carreta chega (a umdos 110 deques de descarga que circundam a fábrica da Dell), elaaguarda. No momento em que as novas unidades de disco sãonecessárias, uma empilhadeira remove a quantidade desejadada carreta para o chão da fábrica. No estilo característico da Dell,as unidades de disco só são registradas como compradas depoisque a empilhadeira passa por um scanner de código de barrasembutido no chão da fábrica alguns metros depois do deque dedescarga.2

Como se pode deduzir, para a Dell, o estoque é visto comouma corrente com uma bola de ferro na ponta, um peso a ser evi-tado a todo custo. Enquanto alguns fabricantes de computadorescontam com um estoque preventivo para 3-6 semanas, a Dellmantém apenas os suprimentos de que necessita para manter aprodução em funcionamento por, no máximo, duas horas.

Essas táticas de fabricação enxuta e eficiente proporcionamuma vantagem estratégica em um setor que trabalha com mar-gens estreitas, como é o da fabricação de computadores. RogerKay, da empresa de pesquisas IDC, observou que: “Diversasavaliações do setor dão conta de que a vantagem de custo daDell por meio do estoque quase-zero chega a oito pontos, o que,no ramo de mercadorias, é enorme”.3 Isso confere à Dell umaimensa vantagem competitiva.

A história da Dell ilustra não apenas a inovação de umaempresa, mas o papel altamente significativo que as operaçõesrepresentam, quando se trata de impulsionar uma empresa parauma posição dominante no mercado.


9 6

2 BREEN, B. “Living in Dell Time”. Fast Company, novembro de 2004, edição 88.3 Ibid.

Para examinar a excelência operacional em uma escala ver-dadeiramente global, voltamos nossos olhos para a Caterpillar, aprincipal fabricante mundial de equipamentos para construção emineração, motores a diesel e a gás natural, e turbinas a gásindustrial. Boa parte da estrutura operacional da empresa estáligada ao seu compromisso com a metodologia 6 Sigma, a estrutu-ra da Caterpillar para melhorar seu desempenho. O diretor-presi-dente, Jim Owens, declarou: “Temos uma presença manufatureiratotalmente integrada em todos os continentes e nas principaiszonas de moeda, e contamos com concessionárias que mais doque dobram nosso capital e o número de nossos funcionários.Isso se combina para dar-nos uma presença local excepcional-mente forte em todos os lugares em que atuamos”.4

Owens acrescenta: “O que nos distingue de nossa concorrên-cia é um modelo de negócios realmente holístico. Isso significaque não apenas projetamos e fabricamos motores, mas os ven-demos. Temos uma forte rede de distribuição. Também traba-lhamos com serviços. Negociamos equipamentos usados.Financiamos o produto. Garantimos o produto e estamosenvolvidos na assistência ao cliente como ninguém. Assim,cobrimos o ciclo de vida completo da máquina. E isso faz comque seja difícil ‘alguém nos passar a perna’”.

De fato, a metodologia 6 Sigma da Caterpillar tornou-se uminstrumento importante para se extrair o melhor desempenhodas diversas unidades operacionais da empresa. A Caterpillarcredita à 6 Sigma a possibilidade de sua melhoria surpreenden-te na rentabilidade de 2004, com um aumento inédito de 35% emsuas vendas de maquinário e motores em 2004. “A vantagem da


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4 Entrevista com Jim Owens e Dave Burritt, diretor-presidente e diretor-financeiro da CaterpillarCorporation, 18 de julho de 2005.

6 Sigma em uma empresa grande como a nossa”, diz David

Burritt, vice-presidente e atual diretor-financeiro, “é que ela

fornece um filtro de seleção estratégico”. “Qualquer empresa

grande”, insiste ele, “é golpeada por muitos projetos diferentes e

muitas prioridades da concorrência”. A metodologia 6 Sigma per-

mite que você isole as coisas verdadeiramente mais importantes.

A Caterpillar comprometeu-se de tal forma com os benefícios

do programa, que está ativamente envolvida em direcionar a

disciplina para dentro de 380 de seus principais fornecedores.

“Antes,” observou Burritt, “cada unidade, cada cliente, cada

concessionária resolvia seus problemas por conta própria.

Agora, temos uma metodologia globalmente homogênea utiliza-

da para melhorar a qualidade continuamente”. Não que a 6

Sigma ofereça uma forma radicalmente nova de pensar, enfatiza

ele. Porém, ela confere um rigor e uma disciplina que permitem

à Caterpillar fazer um acompanhamento dos benefícios financei-

ros diretamente até os resultados finais.

Velocidade e Reatividade: O Sistema de Produção da Toyota

A qualidade das operações e dos processos internos está

intricadamente vinculada à velocidade e à reatividade. Embora

não haja um método “tamanho único” para operações líderes

mundiais, as empresas na linha de frente da concorrência global

estão reavaliando seus processos de produção para integrar e

simplificar as atividades rotineiras. Além disso, elas estão repen-

sando as atividades direcionadas aos clientes, para proporcionar

customização, inovação e reatividade excepcionais.


9 8

O replanejamento de um processo é um assunto que a ToyotaMotor Corporation conhece muito bem. Katsuaki Watanabe, pre-sidente da Toyota, afirma: “É preciso um trabalho de equipe emestreita cooperação e parceria dentro e fora da empresa, para sefazer um automóvel perfeito”.5 Em conseqüência, com o passardos anos, o renomado Sistema de Produção Toyota produziumais do que simplesmente bons automóveis. Eles também cria-ram princípios gerenciais que adquiriram fama mundial.Conceitos tais como o Just-in-Time e Lean Production (ProduçãoEnxuta) foram inventados dentro dos muros da empresa.

Desenvolvido pelo chefe de Produção da Toyota, TaiichiOhno, na década de 1950, o Sistema de Produção Toyota (TPS)tornou-se, desde então, tema de muitas pesquisas e livros. Aobra pioneira do MIT, The Machine that Changed the World, atraiua atenção mundial para os processos de produção da Toyota eutilizou pela primeira vez o termo produção enxuta.

Ao projetar o TPS, Ohno alavancou as práticas de melhoriada qualidade jidoka (automação com inteligência humana), cria-das por Sakichi Toyoda, pai do fundador da Toyota Motor,Kiichiro Toyoda, e as integrou a ferramentas de melhoria deprocessos, como o Just-in-Time, Controle de Qualidade Total,


9 9

Just-in-Time

Kiichiro Toyoda, fundador da montadora de automóveis Toyota,criou o conceito de Just-in-Time na década de 1930. Ele determinouque as operações da Toyota não conteriam estoque excessivo e quea Toyota trabalharia em parceria com os fornecedores para equipa-rar-se à produção.

5 Entrevista com Katsuaki Watanabe, Toyota Motor Company, 19 de outubro de 2005.

Kaizen, produção em pequenos lotes, entre outras. O foco inicialestava no replanejamento dos trabalhos internos da oficina. Hoje,porém, os processos simplificados e altamente eficazes de Ohnopermeiam todos os aspectos da produção da Toyota e afetam cadamáquina, cada linha de produção e cada operação da Toyota.

A atividade é impulsionada por teias de equipes que intera-gem em conjunto. Se um elo falhar, o sistema desanda. O proces-so de baixo para cima significa que o TPS é comandado pelosfuncionários que trabalham no chão de fábrica. Os membros daadministração da Toyota atuam como mentores e não comosupervisores, oferecendo orientação e garantindo que as equipestenham as ferramentas, os recursos e os suprimentos necessáriospara desenvolver seu trabalho.

O valor do TPS baseia-se em mais princípios do que o Just-in-Time, o Controle de Qualidade Total e os outros princípios jámencionados. Ele deriva da simbiose de seus sistemas auxilia-res. Cada etapa informa e depende das outras na cadeia.6

Watanabe acrescenta: “A chave para o sucesso é descobrir uma


1 0 0

Sistema de Produção da Toyota

“O Sistema de Produção da Toyota está no âmago de tudo o quefazemos. Baseado no conceito de melhoria contínua, ou Kaizen, cadamembro da equipe da Toyota está capacitado a melhorar seuambiente de trabalho. Isso inclui tudo, desde a qualidade e a segu-rança até o ambiente e a produtividade. As melhorias e as sugestõesfeitas pelos membros da equipe constituem a pedra angular dosucesso da Toyota”. Fonte: Site da Toyota Motor Corporation na Web.

6 KNUCHEL, F. “CAMI Technology Transfer Project”. Synergy Associates.

harmonização perfeita entre a melhor tecnologia local e a melhortecnologia global. A organização rígida não pode permitir com-binações flexíveis entre os diversos tipos de tecnologia. É preci-so ser flexível o bastante para estimular as melhores formas decolaboração”.

A “Visão Global 2010” da Toyota orienta as inovações de longoprazo da empresa. A empresa está usando seu forte balanço patri-monial, em parte obtido com base no TPS e em índices de eficiên-cia líderes do setor, para expandir as instalações de produção noexterior e investir no estabelecimento de tendências para novosmodelos de carros, como seus populares híbridos. Com cinco anospela frente, o sucesso está se tornando visível. Agora, a Toyota estáem segundo lugar, atrás apenas da General Motors, e a revistaFortune classificou a Toyota como a quinta empresa mais admira-da no mundo em sua Global All-Stars List de 2005.

VANTAGEM FINANCEIRAComo vimos, as inovações na forma como a empresa contra-

ta seus fornecedores, como fabrica e distribui seus produtos,podem combinar-se para aumentar as vendas e a fatia de merca-do. O melhor resultado é simplificado e ágil. Isso proporcionauma importante vantagem financeira em termos de geração dereceita, como discutimos, bem como de gerenciamento de cus-tos. Em muitas organizações, no entanto, esta última é reativa.

Em períodos de tendência de baixa, podem sobrevir cortesimpensados. Em geral, entre os alvos mais imediatos estão itensde dispêndios arbitrários, tais como viagens, publicidade, treina-mento e desenvolvimento de produtos. Também comum é ocorte de pessoal de todas as categorias ou de uma determinada


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porcentagem do orçamento. Essas práticas, embora motivadas

por realidades competitivas necessárias, muitas vezes deixam de

oferecer os resultados “enxutos e eficazes” desejados, isto é, elas

podem tornar a empresa mais enxuta, mas, se feitas de forma rea-

tiva e não refletiva, também podem causar o enfraquecimento da

empresa. Alinhando as oportunidades de melhoria de custos com

requisitos de negócios individuais, é possível promover tanto

uma eficácia superior dos processos quanto melhorias de custo.

Reestruturação das Operações Globais: IBMEm maio de 2005, a IBM anunciou uma pesada e profunda

reestruturação de suas operações globais. Ela reduziria o porte

de sua matriz européia, minimizaria sua presença na Europa e

aumentaria sua presença em outras partes do globo.7

Embora essas mudanças tenham um claro objetivo de curto

prazo, ou seja, reduzir os custos da IBM e melhorar suas mar-

gens, a IBM teve um duro primeiro trimestre em 2005. A reestru-

turação havia sido planejada há algum tempo. Com a crescente

sofisticação dos concorrentes que surgiam em todo o mundo,

fazendo pressão sobre seu modelo de negócios corrente, a IBM

está tentando transformar sua forma de competir. O diretor-

financeiro da empresa, Mark Loughridge, enfatizou isso, decla-

rando: “Estamos avançando para operações mais integradas glo-

balmente, ao mesmo tempo em que melhoramos a eficácia à

medida que continuamos a enfocar os sistemas e a tecnologia de

serviços para empresas e clientes individuais”.8


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7 “IBM Plans Restructuring Actions to Accelerate Global Integration of Operations, CompanyWill Take Second-Quarter Charge”. Comunicado da IBM à imprensa, 4 de maio de 2005.

8 WROLSTAD, J. “Bloodbath at IBM”. Newsfactor.com, 5 de maio de 2005.

Em um esforço para tornar-se mais ágil e reativa, a IBMestá achatando sua hierarquia e distribuindo seu poder de ges-tão, colocando mais autoridade nas mãos dos centros deexcelência divididos por países e por regiões. Os centros deli-mitarão a responsabilidade pela aquisição e oferta de serviçoe buscarão melhorar agressivamente a eficiência. Comoobservou o vice-presidente da IBM, Bob Moffat, à revistaBusinessWeek: “Estamos baixando nosso centro de gravidade eglobalizando nossa oferta”.9 Todos os cortes são dolorosos.Mas, o fato de a transição operacional da IBM estar casadacom sua estratégia de desdobramento global traz um bompresságio para seu sucesso.

Como o esforço da IBM, as avaliações de custos estratégicosdevem ser uma atividade contínua, independente de bons oumaus tempos. Para ajudá-los a avançar, as reduções de custodevem ser regidas por controles rígidos e avaliadas com regula-ridade para estimar seu impacto no desempenho. Quaisquerrefinamentos devem dar sustentação aos processos operacionaisimplícitos. Estes devem ser ajustados periodicamente em relaçãoa alterações na estratégia corporativa.

ALAVANCANDO A CONFORMIDADE PARAALCANÇAR UM VALOR DURADOURO10

Como vimos, uma empresa pode garantir uma liderançacompetitiva substancial antes de o produto ou serviço sair porsuas portas. Com isso, ela busca constantemente oportunidades,


1 0 3

9 HAMM, S. “IBM: More than Emergency Surgery”. BusinessWeek Online, 5 de maio de 2005.10 “The Compliance Journey: Balancing Risk and Controls with Business Improvement”. KPMG

LLP, 2004.

para eliminar redundâncias, melhorar os controles e erradicargargalos na execução.

Um processo como esse pode exigir altos investimentos.Talvez de forma inesperada, o processo regulador ofereça algumalívio. Isso ocorre porque, no caso da maioria das empresas decapital aberto dos Estados Unidos, os esforços para atingir con-formidade com o art. 404 da Lei Sarbanes-Oxley (S-O 404) dão aelas uma vantagem inicial, ainda que de maneira indireta. Jáhouve um investimento significativo em tempo, dinheiro erecursos. As empresas proativas estão usando os resultadosdesse exercício de conformidade em seu próprio benefício.

AAMR Research estima que as empresas despenderam, cole-tivamente, US$ 5,8 bilhões, em 2005, para cumprir as exigênciasda S-O.11 A partir de seus esforços para atingir conformidade, asempresas acumulam agora grandes volumes de dados de contro-le documentados.12 Em conseqüência, os gerentes têm, atualmen-te, à sua disposição uma visão valiosa dos tipos de controle emuso, do que estão monitorando e de quem é responsável por eles.


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Retorno sobre o Investimento (ROI) nas Operações

“A Lei Sarbanes-Oxley é um exorbitante novo custo, com presta-ção de contas feita diretamente pelo diretor-presidente e portodos os executivos, mas com o custo total de controle e retornosobre o investimento inequivocadamente nas mãos do executivode operações.” Fonte: "The Operations Track", de Greg Smith, Steve Hill, John

11 REILLY, K. “AMR Research Estimates Sarbanes-Oxley Spending Will Reach $ 5.8 billion in2005”. Comunicado da AMR Research à imprensa, 12 de novembro de 2004.

12 AMR Research, Estudo, www.amrresearch.com.

Precisamente pelo fato de a Lei Sarbanes-Oxley exigir umaintrospecção tão elevada, ela pode ser o catalisador para umnovo nível de controles operacionais, de visibilidade e devalor. Isso ocorre porque as operações, por sua natureza, ala-vancam o valor financeiro. A documentação da S-O 404 pro-porciona aos líderes de operações a oportunidade de examinardetalhadamente a inter-relação de seus controles operacionais.Usada como um plano de ação detalhado para identificar oatual estado, as lacunas e os benchmarks futuros, a função deoperações pode utilizar as informações de seus controles inter-nos para identificar oportunidades de melhorar a eficiência aomesmo tempo em que reduz os riscos da conformidade, levan-do, por sua vez, a uma tomada de decisões mais baseada eminformações.

Destacamos aqui algumas das principais vantagens:

Visão padronizadaPor exemplo, um gerente de operações pode usar o processo

S-O 404 para pôr em ação padrões uniformes de uma ponta aoutra de sua empresa. Com isso, podem ser eliminados contro-les sobrepostos e instituídos níveis de qualidade mais confiáveis.

Tomemos, por exemplo, uma grande empresa de materiais deconstrução. Essa organização usou os resultados de seu esfor-ço, para atingir conformidade com a S-O 404, a fim de facilitar umgrande projeto de melhoria dos processos. Designou uma equipede projeto dedicada, com o objetivo de alavancar seus dados decontroles internos e realizar engenharia reversa na demonstraçãode resultados, no balanço e na divulgação de informações daempresa. Definiu um líder de equipe permanente para qualquerprocesso de negócio que alimentasse as informações financeiras,


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com a finalidade de projetar um conjunto de melhores práticas decontroles internos padronizados. Uma vez coletadas, verificadase aprovadas as melhores práticas, a equipe de projeto levou-aspor todo o mundo, viajando para mais de 100 locais com o intui-to de comunicar-se com os colegas e de treiná-los. Em conseqüên-cia, a empresa de materiais de construção tem agora um conjun-to-padrão de melhores práticas de controles internos em uso portoda a empresa, em todos os locais onde ela atua.13

Precisão e Confiabilidade Sem controles eficazes sobre seus processos de compra, as

empresas podem sentir uma indesejável volatilidade do balançopatrimonial e uma capacidade de estoque irregular. Essas desco-nexões podem ser evitadas quando os controles financeiros sãomais bem conectados aos controles de desempenho de negóciosda empresa.

A maioria das empresas do varejo, por exemplo, tem com-pradores que atendem às categorias na carteira da empresa. Elespodem tomar decisões de compra individuais com base em suaestimativa de volume futuro esperado, prática que pode serextraída de uma análise dos atuais compromissos de compra daempresa ou da capacidade de desembolso. Em questões comoessas, a documentação da Lei S-O 404 pode proporcionar umamelhor visibilidade aplicável a todos, dá sustentação a dadosintangíveis com fatos imutáveis, a fim de identificar problemasfinanceiros e de controle de negócios, melhorar esses controles ecriar a integração adequada.


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13 “Section 404 and Beyond: Documenting a More Effective and Efficient Approach toCompliance,” BizNet Software, Inc, 2004.

ProdutividadeA enorme automação decorrente do esforço para atingir a

conformidade com a S-O 404 transformou muitos controles que,no passado, eram manuais. Os controles automatizados podem,não apenas, detectar problemas, mas, em alguns casos, simples-mente impedir que ocorram. Isso permite que mais grupos deoperações funcionem com maior previsibilidade, diminui asparadas da produção causadas por disfunções ou quebras emelhora o ROI.

Em razão do mero volume de controles – nas grandes organi-zações, esses números chegam às dezenas de milhares – o execu-tivo de operações estará tão envolvido na conformidade com aLei Sarbanes-Oxley quanto o diretor-financeiro. Isso lhes dá aoportunidade inédita de usar a S-O 404, para melhorar os proces-sos de negócios, as margens operacionais e atenuar os riscos.

GESTÃO DO CONHECIMENTOAs atividades que “superam a conformidade” de algumas

empresas provam, mais uma vez, que conhecimento é poder. Apartilha, no entanto, do conhecimento em tempo real permanecedifícil de ser entendida por muitas organizações. Como o capitalintelectual responde por uma parcela sempre crescente do valorpatrimonial da empresa, aqueles que podem compartilhar etransferir conhecimento da maneira mais efetiva estarão emclara vantagem.

A internet introduziu solenemente a promessa de enormesavanços na gestão do conhecimento, mas, como muitos executi-vos bem sabem, abrir a caixa de entrada de e-mails pela manhã edeparar com centenas de mensagens fechadas pode criar uma


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sensação que é uma mescla de mau presságio e tédio. É claro quenem todas as informações são igualmente valiosas. É necessárioseparar o joio do trigo. Isso exige uma capacidade organizacio-nal de filtrar e dirigir a informação correlata com as metas daempresa e uma capacidade igual de filtrar e dirigir as informa-ções que não são essenciais.

O processo de coleta, partilha e armazenamento do conhe-cimento útil é inerentemente mutável, como o próprio conhecimen-to, tornando-se obsoleto rapidamente. Para ser significativa eapelar para os níveis de motivação dos profissionais do conhe-cimento que o criam e compartilham – os funcionários de umaempresa – a gestão do conhecimento deve criar valor.

Dando uma Mordida na Gestão do Conhecimento: Frito-LayA Frito-Lay, uma subsidiária de US$ 9 bilhões da PepsiCo,

defrontou-se com um problema sentido por muitas empresasgrandes. Em uma entrevista para a revista CIO em 2001, o vice-presidente de Desenvolvimento de Clientes, Mike Marino,


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Levantando a Gestão do Conhecimento

Para que a gestão do conhecimento crie raízes, ela deve cumprir osseguintes critérios:

q Ser prática – relacionar-se diretamente com o trabalho dapessoa.

q Exibir uma verdadeira liderança de pensamento no que serefere à estratégia e à missão da empresa.

q Ter um significado – inspirar ou motivar os funcionáriosa se unirem para alcançar as metas compartilhadas daorganização.

q Ser holística – representar o alcance total das atividades da

declarou: “Nosso conhecimento estava retido em arquivos

por todos os lados”.14 Ele sabia que, se apenas sua equipe

pudesse encontrar uma forma para acessar, compartilhar e

comunicar as mesmas informações de forma coerente, isso

aliviaria muitos problemas. Por exemplo, ele observou que

muitos vendedores recorriam ao pessoal de Marketing e de

Operações da empresa em busca de dados e informações

similares. Em conseqüência, o pessoal de apoio da Frito-Lay

respondia às mesmas perguntas e realizava as mesmas fun-

ções repetidas vezes. Aquilo era um desperdício de tempo e

um motivo de frustração.

Além disso, Marino sabia que outras informações não esta-vam absolutamente sendo captadas ou, se estavam, isso erasendo feito de forma incoerente. Cada vendedor podia ter umaparte da informação total residente em seu computador, masraramente tinha um quadro completo sobre os clientes.

Reagindo a isso, a Frito-Lay conduziu um programa pilotoem que construiu um portal interno de gestão do conhecimento– o primeiro da PepsiCo e aquele que forneceria um único pontode acesso às informações relevantes em um ambiente seguro,protegido por senha. Os objetivos do portal eram os de “organi-zar os dados, explorar dados específicos dos clientes e fomentaro trabalho colaborativo”.15

A equipe de vendas carregou o portal com dados relativosaos clientes e ao mercado, informações sobre vendas e produtos,notícias e análises, e informações sobre os especialistas “cra-ques” da empresa sobre diferentes problemas.


1 0 9

14 SHEIN, E. “The Knowledge Crunch”. CIO Magazine, 1º de maio de 2001.15 Ibid.

Os resultados? Embora Marino esperasse que sua equipepiloto demonstrasse um desempenho superior ao dos outrosgrupos de vendas que não tinham acesso ao portal, até ele ficousurpreso ao ver a dimensão do sucesso do grupo. Ainda que nãofossem divulgadas cifras específicas, Marino disse que “a equi-pe de teste dobrou a taxa de crescimento dos negócios com osclientes na categoria salgadinhos”. Ele acrescentou: “O varejistafica feliz porque está vendendo mais, e nós estamos negociandoem uma taxa de crescimento mais rápida com esse cliente doque com outros clientes”.16

Já que a gestão do conhecimento depende dos esforços dosfuncionários que detêm o conhecimento, os membros devemestar motivados a participar. Como no caso da Frito-Lay, os par-ticipantes devem sentir que ela é importante para seu trabalho epara as atividades geradoras de lucro de sua organização. É poresse motivo que uma organização global reativa encarará comointrínseca a função de partilha do conhecimento em suas unida-des de negócios e unidades funcionais.

Os líderes das unidades de negócios já são vistos como especia-listas para uma determinada função ou para um grupo da indús-trias dentro de suas respectivas culturas organizacionais. É tãonatural para um funcionário ou para um gerente recorrer a essegrupo com um cliente específico ou uma dúvida sobre um proces-so quanto seria para a partilha do conhecimento. Provavelmente, adescoberta, a criação, a organização e a comunicação de informa-ções relevantes são atividades em que a unidade está totalmenteenvolvida. A motivação para que a unidade de negócios tomeposse direta ou indireta da gestão do conhecimento é intrínseca.


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16 SHEIN, E. “The Knowledge Crunch”. CIO Magazine, 1º de maio de 2001.

Por esse motivo, não propomos que se isole a função doconhecimento em um grupo distinto. Em um esforço para aper-feiçoar suas atividades de gestão do conhecimento, uma grandequantidade de diretores do Conhecimento e executivos correla-tos foi contratada por muitas empresas. Essa tendência agoraestá se dissipando. O fato é que os programas de gestão doconhecimento bem-sucedidos funcionam de forma mais efetivae natural dentro das unidades de negócios e não lado a lado, comelas, pelas próprias razões que acabamos de elucidar.

CONCLUSÃO: GERENCIANDO O RISCO OPERACIONAL

As empresas seguem um menu de considerações de modela-gem de negócios à medida que planejam seu empreendimentoglobal. Elas podem aspirar escala não apenas de uma ponta aoutra da organização, mas também em determinadas áreas deprocesso. Elas podem examinar as opções de fornecimento paradeterminados materiais e diversos locais para construir suas


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Visibilidade Operacional

Pelas suas “lentes de controle“ os executivos de operações podemresponder às diversas perguntas fundamentais:

q Como as variações operacionais afetam o balanço patrimo-nial e as demonstrações de resultados?

q Com que nível de exatidão o setor de operações é capaz deprever a oferta, a demanda e a disponibilidade do produto?

q Como os processos de negócios afetam o retorno sobre oinvestimento da empresa?

Fonte: "Sarbanes-Oxley Compliance: The Compliance Track", KPMG LLP,revista Forum, Volume 6, Número 6/T4.

fábricas ou escritórios de uma forma que equilibre os impactoseconômicos, mercadológicos, políticos ou outros potenciaisimpactos financeiros. À medida que exploram diferenças de fato-res de custo, essas mesmas organizações também considerarãomaneiras de diversificar seus ativos operacionais e de garantir onível certo de preparação para o caso de haver falhas.

Risco EstratégicoImplícito nestas considerações está o reconhecimento de que

a expansão global faz sentido para aqueles setores que podemalavancá-la melhor. Por exemplo, as entidades de propriedadeintelectual e de pesquisa e desenvolvimento tendem a ser boascandidatas. Vejamos uma empresa de software comum, na qualos custos de produção se movem em sentido inverso ao volumecriado. O custo incremental de cada CD gravado é marginal. Émais difícil, por exemplo, para um distribuidor de uma merca-doria perecível, como frutas tropicais, por exemplo, desfrutardas mesmas economias que um fabricante de chip de silício.Fatores como transporte e distribuição também precisam serlevados em conta.

Risco de ProcessoAs empresas serão recompensadas, ao dedicar um tempo

para identificar as alterações estruturais e processuais que pos-sibilitam eficiências sustentáveis e de longo prazo, mesmo queo retorno imediato seja adiado. Certamente, o impulsionadordeve ser a priorização com base em riscos. De acordo com ela, agestão trata das atividades que ofereçam maior impacto epotencial de rentabilidade em primeiro lugar, cultivando, simul-taneamente, as oportunidades de longo prazo – diversificar o


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risco operacional para evitar o espectro de guerras por mão-de-

obra, e instabilidade ambiental, natural ou política.

Risco de ControleEm nosso parecer, qualquer categoria de risco operacional

com conseqüências que envolvam toda a empresa deveria ter

um patrocinador executivo. À medida que os acionistas se con-

centram mais e mais nos retornos ajustados ao risco sobre seu

investimento, os diretores das empresas tentarão equilibrar sua

gestão de riscos e suas atividades de controle de riscos com

métricas de desempenho operacional e de negócios. Alavancar o

esforço S-O e colocar em funcionamento os controles de risco

corretos é uma etapa. Vinculá-los às funções financeiras e opera-

cionais é outra.17

Cálculo do DesempenhoO cálculo do desempenho é essencialmente importante não

apenas para avaliar a qualidade das operações, mas também

para gerenciar os riscos. Como regra, quanto mais sintonizada

uma organização está com os indicadores de volatilidade inde-

sejada, mais rápida ela é ao tentar impedir quaisquer conseqüên-

cias negativas. Algumas empresas deliberadamente “quebram”

seus sistemas como um meio de testar e refinar periodicamente

suas áreas de desempenho crítico. Analisando seus próprios pro-

cessos, dessa forma em um check-up anual, elas podem sinalizar

melhor quaisquer fraquezas graves antes que um concorrente

possa explorá-las.


1 1 3

17 FLYNN, T. e McCARTHY, M. P. Risk From the CEO and Board Perspective, McGraw-Hill, 2003.

Em SumaProsseguindo, um forte gerenciamento de operações pode

proporcionar às empresas a capacidade de aumentar a tão neces-sária visibilidade operacional, impulsionar o desempenho geraldos negócios e, ao final, ajudar a possibilitar a transparênciafinanceira que os acionistas e investidores exigem.


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A evolução da terceirização aponta rumo a um novo tipo de

organização econômica – um híbrido entre uma empresa e um

mercado...

– Ravi Aron, professor-assistente, Wharton School,

University of Pennsylvania, falando no Fórum

Econômico Mundial de 2005 em Davos, Suíça.

Durante dez dias, em outubro de 2002, navios de carga abarro-tados com presentes de Natal permaneceram encalhados ao

longo da costa da Califórnia. Produtos agrícolas frescos deteriora-vam enquanto os caminhões permaneciam ociosos sob o calor dosul da Califórnia. A disputa trabalhista que colocou estivadorescontra a administração nos portos de maior volume da Américasignificou a redução drástica de algumas operações de fábricanos Estados Unidos, enquanto peças necessárias hibernavam nointerior de uma flotilha de navios ancorados.

A ameaça de locaute lançou tremores em toda a econo-mia norte-americana e mundial. Na Ásia, estoques de carga

C A P Í T U L O 5

Ecossistema Corporativo

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amontoavam-se, abarrotando as docas e fazendo com que asempresas locais se questionassem se seriam obrigadas a sus-pender a produção. As cadeias de suprimentos internacionaisestavam tão estreitamente entrelaçadas que os fabricantes, dis-tribuidores, varejistas e consumidores do mundo todo preocu-pavam-se com o efeito reverberante. Stephen Cohen – co-dire-tor da Mesa Redonda em Berkeley sobre a EconomiaInternacional – disse ao L.A. Times que: “Se algo dessa nature-za atingir uma determinada escala em que a dor for realmenteintensa, veremos uma crise financeira asiática e uma desordemeconômica”.1

À medida que o espectro de um iminente locaute portuáriocrescia, os economistas temiam que o custo para a economianorte-americana pudesse alcançar a cifra de US$ 1 bilhão pordia. Aproximadamente 60% (ou US$ 300 bilhões) da carga queentra e sai dos Estados Unidos, anualmente, atravessa os portosda Costa Ocidental, com artigos que variam de produtos ao con-sumidor e automóveis a eletrônicos e produtos agrícolas. APacific Maritime Association – um consórcio que inclui linhas eoperadoras de navegação – estimou que o ônus financeiro pode-ria atingir a cifra de US$ 19,4 bilhões.

No final, apesar do inevitável tumulto, a comunidade denegócios provou estar atenta e reativa. Apurados os danos, ana-listas e executivos ficaram, de modo geral, aliviados ao constatarque os custos reais da paralisação trabalhista foram muito infe-riores ao esperado. Embora seja impossível determinar uma cifraexata, a evidência sugere que a moderna cadeia de suprimentoscomprovou ser surpreendentemente robusta.


1 1 6

1 IRITANI, E. e DICKERSON, M. “Tallying Port Dispute’s Costs”. Los Angeles Times, 25 denovembro de 2002.

Foi esse fator, a qualidade da cadeia de suprimentos, queexerceu o papel principal na forma como as empresas se saíram.A escala também teve seu papel. Não há dúvida, por exemplo,que algumas empresas de pequeno porte, como varejos de famí-lia, e indústrias, como as de caminhões, sentiram agudamente oimpacto. Corporações com cadeias de suprimentos bem projeta-das, todavia, provaram ser muito mais resistentes à turbulênciado que suas colegas com sistemas menos dinâmicos.

A Dell Computer, por exemplo, estava determinada a serproativa diante da paralisação, por meio da distribuição de equi-pes em terra para movimentar o produto dentro e nas vizinhançasdas docas de Long Beach. Equipes avançadas forneciam infor-mações em tempo real à matriz e assumiam responsabilidadedireta pela carga e descarga de determinadas remessas.

Com as rotas marítimas congestionadas, a Dell adotou omeio aéreo e foi entre as primeiras a fretar aeronaves particula-res, para buscar componentes essenciais de seus fabricantes noestrangeiro. Essa solução manteve a produção da Dell perfeita-mente sintonizada, operando uniformemente, e assegurou quea montagem pontual não fosse interrompida. Ao agir precoce-mente, a Dell conseguiu garantir as taxas de fretamento maisfavoráveis. Em pouco tempo, empresas que demoraram mais aresponder ao desdobramento da situação passaram a brigarpelo fornecimento limitado de aeronaves a preços que chega-vam ao dobro e ao triplo das tarifas usuais.

Outras empresas mostraram flexibilidade análoga. Agigante deprodutos agrícolas, Dole Food Company, teve êxito em reorganizara rota de suas remessas de frutas e legumes com destino aos EUAatravés do México e do Alasca. Tal fato limitou drasticamente osprejuízos da empresa durante o período. De fato, a Dole havia


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originalmente estimado que a paralisação custaria cerca deUS$ 2,5 milhões aos seus negócios. Porém, como foi capaz de rea-linhar sua estrutura de abastecimento, a avaliação do prejuízo finalacabou sendo bem inferior, entre US$ 250.000,00 e US$ 500.000,00.2

A disputa de estivadores de Long Beach é ilustrativa de duasformas. Primeiro, ela enfatiza quão interligadas se tornaram ascadeias de suprimentos de empresas e, depois, a vantagem queuma cadeia bem administrada pode oferecer. Este capítuloexplorará ambos os pontos e oferecerá orientação para auxiliaros líderes comerciais na concepção de uma cadeia de suprimen-tos global competitiva.

A MODERNA CADEIA DESUPRIMENTOS GLOBAL

A cadeia de suprimentos global mantém o ecossistema cor-porativo unido, permitindo o fluxo dinâmico de mercadorias,serviços e outros ativos ao longo de um conjunto cambiante deparceiros comerciais. Longe de ser uma estrutura simples, as ati-vidades incorporadas à cadeia de suprimentos da atualidadeenglobam um leque distinto de tarefas, incluindo seleção de for-necedores e integração, otimização do portfolio, planejamento dademanda e da produção, racionalização do fornecedor, planeja-mento da rede e eficiência dos canais. A forma pela qual essesfluxos são facilitados também varia amplamente, seja diretamen-te, de departamento a departamento e de parceiro a parceiro, ouindiretamente, por meio de permutas eletrônicas que atuamcomo mercados de cadeia de suprimentos on-line.


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2 IRITANI, E. e DICKERSON, M. “Tallying Port Dispute’s Costs”. Los Angeles Times, 25 denovembro de 2002.

Isso marca uma transição na compreensão. As cadeias desuprimentos têm sido vistas tradicionalmente como um conjuntode vínculos lineares, iniciando com a seleção de fornecedores dematérias-primas e finalizando com a distribuição dos produ-tos acabados nas mãos do consumidor. A realidade, contudo, éque a moderna cadeia de suprimentos é mais convergente doque seqüencial: ela representa tanto o fluxo de mercadorias e ser-viços para o consumidor, como também, essencialmente, o retornodo fluxo de problemas e necessidades do consumidor àcadeia de suprimentos. Os resultados entre a concretização dosprodutos e a reação do consumidor são interdependentes. Umacadeia de suprimentos sofisticada sincroniza sua rede de conhe-cimentos até sua rede de produção e estende os vínculos comáreas não tradicionais, como, por exemplo, inovação do produtoe força de vendas. Nessa trajetória, uma boa cadeia de suprimen-tos global não somente apóia um empreendimento, mas, quan-do bem elaborada, define este empreendimento. Conforme afir-ma o presidente da Matsushita, Kunio Nakamura: “Precisamoscriar uma excelente estrutura de cadeia de suprimentos que nospossibilite refletir prontamente as necessidades do cliente emnosso processo de fabricação”.3

A maioria dos grandes produtores depende de uma cor-rente de parceiros comerciais, para facilitar a movimentaçãode produtos até os seus consumidores. Um fabricante deautomóveis como a General Motors, por exemplo, pode apro-veitar-se do intercâmbio eletrônico; a Delphi, de peças necessá-rias; a Union Pacific, da logística e a AutoNation, do apoio devarejo. Um fabricante de produtos ao consumidor como a


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Procter & Gamble pode depender da DuPont para obtenção deinsumos industriais, da Wakefern para distribuição, da Exelpara transporte global e dos supermercados Albertsons paracolocação do produto ao consumidor. Analogamente, a fabrican-te de componentes eletrônicos Solestra pode recorrer àQuantum para obtenção de dispositivos de armazenamento,à Ingram para suporte ao canal, à FedEx para logística e àBestBuy para varejo.

A natureza da cadeia de suprimentos depende das caracte-rísticas da empresa, de sua indústria, e, sobretudo, de seusobjetivos estratégicos comerciais. De todo modo, o final dojogo deve ser direcionado ao aprimoramento das eficiênciasoperacionais e ao desempenho financeiro e, no melhor doscasos, à transformação e à ampliação da proposição de valordo cliente.

O Grupo BMW, renomado fabricante alemão de veículos, porexemplo, faz da procura de cooperação duradoura com seus par-ceiros sua política. O diretor-financeiro do grupo, Stefan Krause,diz: “Nós nos concentramos nas redes de forma a nos tornarmosmais rápidos e mais flexíveis”4. Ao aderir ao princípio de que“aquele que trabalha sozinho soma ao seu sucesso, enquantoaquele que trabalha com outros o multiplica”, o Grupo BMWconfia em sua rede global de parceiros inovadores, como, porexemplo, fornecedores, empreendimentos high-tech e laborató-rios de pesquisa, para alavancar e integrar os recursos necessá-rios à produção e à inovação coletiva. Krause assevera: “Nossasredes são um ’aparelho respiratório’ externo e, ao mesmo tempo,um meio adequado de suprir o futuro”.


1 2 0

4 Entrevista com Stefan Krause, CFO, BMW Group, 2 de agosto de 2005.

Os benefícios de uma cadeia de suprimentos otimizada

são atraentes e levam a uma onda de interesse no tópico e em

seus complementos, o offshoring (terceirização no exterior) e o

sourcing (seleção de fornecedores). De fato, várias indústrias

observaram importantes benefícios essenciais a partir do apri-

moramento dos processos da cadeia de suprimentos. Os setores

automotivos, petrolíferos e químicos, e de bens ao consumidor,

principalmente, têm sido eficientes em cultivar o impacto

comercial das funções de sua cadeia de suprimentos.

Considerando-se o custo de inatividade do estoque, assim como

o custo de armazenamento e manutenção de estoque que, para

muitos desses setores, gira em torno de 25% do valor do pro-

duto, The Economist apropriadamente observou que os custos

da gerência inadequada da cadeia de suprimentos poderão ser

ainda mais elevados.5

Esses desdobramentos lançaram uma nova luz sobre o que

era anteriormente visto como uma atividade enfadonha. Antes

de seu impacto estratégico se tornar compreendido, a cadeia de

suprimentos atraía pouca atenção. Ela era vista comumente

como uma questão de tecnologia, algo que o software correto

poderia corrigir. Atualmente, uma cadeia de suprimentos bem

gerenciada confere vantagens distintas:

Crescimento e Desenvolvimento:

q Novos modelos de entrega e distribuição;

q Ampliação de receita e garantia de receita;

q Maior satisfação do cliente.


1 2 1

5 “Supply-chain management”. The Economist, 7 de maio de 2002.

Gerenciamento e Eficiência de Custo:

q Redução de despesas ao longo da cadeia de supri-

mentos;

q Eficiência fiscal;

q Aprimoramento dos tempos de ciclo e diminuição no

escoamento de caixa;

q Automação do processo de ponta a ponta.

Gerenciamento de Controle e Conformidade:

q Aumento da visibilidade das métricas essenciais;

q Fornecimento de colaboração mais estreita entre parcei-

ros comerciais;

q Aumento da atenuação de risco e redução das vulnera-

bilidades ao longo da cadeia.

Mesmo pequenos progressos na funcionalidade da cadeiade suprimentos podem afetar de forma positiva a qualidade dademonstração de resultados do exercício e o balanço patrimonial.As reduções no ciclo de tempo, por exemplo, poderão impulsio-nar as receitas, reduzir despesas e gerar retornos financeiros maissaudáveis. Considere os saltos quantitativos alcançados pelasempresas da Tabela 1, ao aprimorar a qualidade de seus proces-sos relativos à cadeia de suprimentos. Ao lidar com a cadeia desuprimentos de forma estratégica, as empresas adquirem nãosomente meios de alcançar reduções de custo a curto prazo, comotambém de transformar os negócios a longo prazo.

Sob a liderança do presidente da Toyota Motor, KatsuakiWatanabe, a empresa introduziu seu programa de Construçãode Competitividade de Custo para o Século XXI (CCC21), que


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buscou reduzir os custos das peças e dos componentes daToyota em 30%. A empresa reexaminou praticamente cada peçacolocada em seus automóveis. Nem mesmo a buzina do carrofoi poupada. Seis das 28 peças da buzina foram eliminadas,juntamente com 40% do custo associado.6 Até agora, o CCC21propiciou à Toyota uma economia de US$ 10 bilhões nos cincoanos passados, desde que Watanabe introduziu o programa. Orelacionamento da Toyota com seus parceiros da cadeia desuprimentos tem sido a chave de seu sucesso. Watanabe afir-ma: “Mantemos uma cultura em que cada um participa daentrega de aprimoramentos de qualidade e redução de custo.Isso inclui nossos fornecedores”. Ele acrescenta: “Podemoschamá-los de ‘parceiros’, pois estão envolvidos desde as etapasprecoces do projeto, atravessando toda a trajetória, até a entregados carros montados. Em conseqüência, eles estão inteiramentemotivados para nos ajudar a reduzir o custo em cada etapa”.7


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Tabela 1: Essencial – Lista Representativa dos Aprimoramentos na Cadeia de suprimentos

Área de Benefício Aprimoramentos Habituais

Produção Aprimoramento de até 300%

ROI (Retorno sobre Investimento) Retorno de até 200%

Redução de estoque Aprimoramento de até 75%

Tempo de ciclo Redução de até 60%

Desempenho na entrega Aprimoramento de até 50%

Utilização de ativos Aprimoramento de até 50%

Produtividade Aprimoramento de até 30%

Fonte: © 2005 KPMG International.

6 DAWSON, C. “A China Price for Toyota”. BusinessWeek Online, 21 de fevereiro de 2005.7 Entrevista com Katsuaki Watanabe, presidente da Toyota Motor Company, 19 de outubro de 2005.

COMPLEXIDADEO desafio crescente é prosseguir na geração desses benefí-

cios. Quando as empresas procuram transformar sua cadeia desuprimentos, elas o fazem freqüentemente em âmbito regionalou nacional. Isso porque, muitas vezes, é difícil recuar e visuali-zar globalmente a cadeia de suprimentos de ponta a ponta. Apressão para reduzir os custos, expandir-se em novos mercadose inovar de forma cada vez mais rápida está fazendo a comple-xidade do sistema ascender em espiral.

Imagine uma empresa que esteja procurando conceber, sele-cionar a fonte, fabricar, vender e entregar rapidamente um novoproduto a um novo mercado. Seus principais fornecedores loca-lizam-se na China, na Índia e na Europa Oriental. Suas fábricassituam-se no Brasil, na China e em Taiwan, e seus clientes estãonos Estados Unidos, na Europa e no Japão. Espera-se que aempresa lance o produto em seis meses e que acredite que seusconcorrentes estão tentando desenvolver um produto rival. Ocapital de giro é estreito. Dessa forma, a administração deixouclaro que a empresa deverá fazer a entrega pontualmente e den-tro do orçamento. As margens deverão ser mantidas.

Longe de ser uma possibilidade isolada, este panoramaestá sendo exibido em organizações do mundo inteiro. Asatuais cadeias de suprimentos estão sob tremenda pressão, oque, por sua vez, impulsiona os elevados níveis de complexi-dade. Pressionando essa complexidade, há mudanças nasregulamentações financeiras e jurídicas, exigências comerciaisde mercado, processos operacionais, infra-estrutura da tecnolo-gia da informação, compras, ausência de padrões para o produ-to em determinadas indústrias e a natureza e a localização dabase de um cliente.


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Vários executivos concordam que a complexidade constituio gargalo principal na otimização da cadeia de suprimentos. Asempresas que conseguiram transpor essa situação complexaestão buscando ativamente simplificar seus negócios. Asmelhores racionalizam suas ofertas básicas, aperfeiçoam cus-tos, concentram-se em marcas e categorias principais e inte-gram seus sistemas e processos de apoio. Elas estão alcançandoresultados por meio de integração harmônica, em vez da insti-tuição de uma série de processos ou aprimoramentos indivi-duais na área funcional.

Uma empresa global de produtos ao consumidor recente-mente enfrentou esse mesmo problema. A complexidade pre-dominava, principalmente, entre as operações européias daempresa. Antes de adotar um programa de simplificaçãocomercial, as operações do conglomerado estavam desarticula-das em razão da ausência de um enfoque estratégico maisclaro. Parte disso derivava do fato de, com o passar do tempo,o empreendimento ter se expandido a partir de uma série deoperações de âmbito nacional, embora as peças componentesnunca tenham sido completamente integradas. Uma profusãode marcas nacionais gerou elevados custos de marketing e aausência de uma padronização de ingredientes e embalagenssomaram-se à complexidade.

Em conseqüência, a empresa iniciou a tarefa de procederà transformação do atacado. Orientada pela alta administração,conduziu um programa coordenado de simplificação comercialem suas operações mundiais. Seu programa “passo-a-passo”buscou estreitar o enfoque da empresa em quatro categoriasprincipais, realizar a migração de marcas nacionais para mar-cas pan-européias e globais e vender e eliminar empreendi-mentos não-essenciais. Além disso, a empresa reduziu, de


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forma decisiva, a complexidade de suas etapas de fabricação edistribuição, mudando para uma abordagem enfocada na fábri-ca, em que cada uma, na categoria, supria múltiplos mercadosao redor da Europa.

No prazo de cinco anos, a empresa racionalizou seu ras-tro de fabricação, passando de 14 fábricas nacionais a trêscentros de fabricação nacionais. Ao mesmo tempo, ela fechou16 de suas revendedoras e aumentou a distribuição terceiri-zada a outras localidades ao redor do globo. Essas mudançassimplificaram a estrutura global de sua cadeia de suprimen-tos e conseguiram reduzir os tempos de mudança de ativi-dades, diminuir os custos de fabricação e dinamizar a utiliza-ção de ativos.

ADICIONANDO FLEXIBILIDADE À CADEIA DE SUPRIMENTOS

Hau Lee, professor de Operações, Informação e Tecnologiaem Stanford Business School, observou: “Grandes empresas nãose atêm às mesmas redes de suprimentos quando os mercadosou estratégias mudam. Em vez disso, essas organizações conti-nuam adaptando suas cadeias de suprimentos de modo àsnecessidades cambiantes. A adaptação pode ser difícil, mas écrucial na expansão de uma cadeia de suprimentos que entre-gue uma vantagem sustentável”.8

As melhores cadeias de suprimentos são dinâmicas, enfoca-das e flexíveis. É nisso que reside a diferenciação competitiva.A empresa alemã Siemens, por exemplo, é reconhecida pela


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8 LEE, H. L. “The Triple-A Supply Chain”. Harvard Business Review, v. 82, n. 10, outubro de 2004.

excelência de sua cadeia de suprimentos, tanto no âmbito cor-porativo quanto de suas subsidiárias, algumas das quais osten-tam prêmios nesse sentido.

Quando a unidade de dispositivos médicos, Siemens CT, esta-va lutando em resposta ao crescimento dos custos e ao estreita-mento das margens de lucro, o grupo repensou seu mecanismointegral de seleção de fornecedores, construindo e distribuindosuas máquinas de raio x especializadas. Para obter tempo de res-posta mais rápido e maior flexibilidade organizacional, aSiemens CT achatou sua estrutura administrativa e alinhouincentivos de desempenho diante das métricas essenciais dacadeia de suprimentos, dinamizou suas parcerias externas e cor-tou excessos nas técnicas de produção.

Em conseqüência disso, a Siemens CT reduziu o tempo queleva para construir uma de suas máquinas especializadas, de22 semanas para somente duas, o que proporcionou à empre-sa aumentar ou diminuir a produção diante da demandacambiante do mercado. Houve também um progresso napontualidade das entregas. O que era uma medíocre taxa depontualidade de 60% chega agora a quase 100%. Hoje, aempresa consegue entregar seu produto em uma janela deduas horas, ainda que – como observou o autor David Taylor,ao estudar a empresa – essa janela envolva fechar uma rua e


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Concorrência:

“A natureza da concorrência está se deslocando da luta clássicaentre empresas. A nova concorrência é a cadeia de suprimentos ver-sus cadeia de suprimentos.”

arrastar um guindaste gigantesco.9 Essa confiabilidade vin-cula-se diretamente à satisfação do cliente e ratifica umareputação de qualidade.

O diretor-financeiro da BMW, Stefan Krause, encara a flexibi-lidade da cadeia de suprimentos como um fator essencial para osucesso. “Volatilidade”, afirma ele, “é uma constante em qual-quer cadeia de suprimentos. Quanto mais rígida a empresa,menos possibilidade terá de se adaptar”.10 A capacidade de pro-porcionar flexibilidade é algo que Krause considera um determi-nante essencial na avaliação de potenciais parcerias, tanto porrazões competitivas como também de gerenciamento de risco.Quanto mais ágil for sua cadeia de suprimentos, salienta ele,menor seu risco de exposição.

O professor Lee, da Universidade de Stanford, provavel-mente não ficaria surpreso em saber que a adaptabilidade e oalinhamento foram cruciais para o êxito da Siemens CT. Leepassou os últimos quinze anos estudando cadeias de supri-mentos corporativas para aprender o que funciona ou não.Em seu respeitado ensaio – The Triple-A Supply Chain, (OModelo Triplo-A da Cadeia de Suprimentos), vencedor de umprêmio McKinsey em 2004 – Lee sugere que, em oposição aopensamento tradicional, as metas gêmeas de mais rápido emais barato não criam por si só uma vantagem competitivasustentável.

Ao contrário, ele assevera que as cadeias de suprimentosdominadas por um enfoque nessas duas características tendem adeteriorar-se com o passar do tempo. As cadeias de suprimentos


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9 TAYLOR, D. A. “The New Competition”. Supply Chains – A Manager’s Guide,Addison-Wesley, 2004.10 Entrevista com Stefan Krause, CFO, BMW Group, 2 de agosto de 2005.

mais duradouras, em sua opinião, ancoram-se em três caracte-rísticas: agilidade, adaptabilidade e alinhamento. Esses são ostrês “As” de Lee, e ele crê que as provas demonstram que elesse combinam para criar a posição competitiva mais defensávele duradoura.

Munidos com a pesquisa de Lee, ainda nos defrontamos comuma questão de ordem prática. Como fazer com que essas qua-lidades produzam efeito sobre os diversos elos de uma cadeia, e,além disso, como começar a enfrentar o grande e atemorizantedesafio de transformar a cadeia de suprimentos?

Para algumas empresas, uma mudança no atacado funcionabem. Para outras, uma reforma suave incrementada em fases aolongo do tempo é mais adequada. De qualquer forma, nossaexperiência demonstra ser melhor avaliar quais dimensões dacadeia de suprimentos oferecem a maior alavancagem. Isso érealizado de forma mais correta quando o potencial impacto dosaprimoramentos é avaliado ao longo das quatro dimensões devalor a seguir:

q Processo, Tecnologia e Pessoas;

q Risco, Controle e Conformidade;

q Impostos;

q Desempenho Financeiro.

Consideremos os impostos, por exemplo, um elemento fre-qüentemente negligenciado. Um recente projeto da KPMGInternational constatou que diversas empresas não estão cientesde sua estratégia de planejamento fiscal. O planejamento fiscal,mais do qualquer outra função financeira, tende a operar indi-vidualmente, não somente com base na administração e nosconselhos, mas também em outras unidades comerciais. Umafonte indicou que somente 14% dos departamentos fiscais de


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empresas possuíam uma estratégia fiscal que havia sido aprova-da pela administração.

Isso é nocivo. As soluções comerciais para as cadeias desuprimentos quase sempre geram conseqüências tributárias. Namaioria dos casos, os ganhos são expressivos e capazes de possi-bilitar resultados de longo prazo. Considere alinhar os atributosfiscais de diversas opções de fontes ou fornecedores, de modo averificar qual delas entrega os melhores resultados. Gerir os cus-tos fiscais adequadamente, resultantes de rendimentos ou deoperações, pode aprimorar a eficiência geral da cadeia de supri-mentos de uma empresa.

Aprimoramentos no processo, risco e desempenho finan-ceiro podem ser avaliados de forma análoga, como um meiode estabelecer uma arquitetura renovada e mais sólida dacadeia de suprimentos. Isso, no ambiente competitivo atual,significa em grande escala avaliar cuidadosamente a força, odesempenho e o valor dos nossos procedimentos para selecio-nar fornecedores.

SELEÇÃOA escassez de capital, o mercado volátil de F&A e o ambien-

te econômico estão exercendo pressão sobre os líderes deempreendimentos globais para revitalizar operações existentes,ampliar as margens operacionais e fomentar maior lucratividadee previsibilidade. À luz desse fato, a administração da maiorparte das multinacionais está observando fria e duramente osprocessos que assumem internamente para verificar quais ativi-dades não-essenciais poderiam ser realizadas de modo mais efi-ciente fora da empresa.


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Alguns empreendimentos tomaram a dianteira e já selecio-naram fornecedores com sucesso. Empresas como Hewitt,Standard Chartered e British Airways, por exemplo, voltam-sea provedores da área de recursos humanos, para obter umleque de serviços de processamento de folha de pagamento erecrutamento. A British Telecom, a Nokia e a SAP confiam emprovedores terceirizados de tecnologia para desenvolvimentode software personalizado assim como hospedagem, manuten-ção e suporte. A Maersk Sealand e a Philips estabeleceram par-ceria com provedores de operações, para fornecer suporte emrastreamento de pedidos, em processamento de reclamações eem cartões de crédito. E a lista continua.

Em geral, as empresas terceirizam um amplo mix de funçõesem áreas como as descritas na Tabela 2.

Rastreando a FonteEntre os primeiros a abordar parceiros asiáticos para terceiri-

zação, a indústria de informática serve de microcosmo para umconjunto crescentemente sofisticado de benefícios. No início, osnegócios de informática voltavam-se às coligadas asiáticassomente para tarefas de fabricação não-especializadas, mal remu-neradas, de volume elevado. Isso auferiu uma vantagem de custoinicial para ajudar esses empreendimentos a subsistir diante das


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Tabela 2: Funções que as Empresas Terceirizam

Finanças e contabilidade Fabricação Recursos Humanos

Serviços de tecnologia Logística e operações P&D e design do produto

Marketing e vendas Atendimento Desenvolvimento de produtos


devastações de seu ambiente de mercado intensamente competi-tivo. Com o passar do tempo, essas atividades rotineiras muda-ram, à medida que as empresas terceirizavam tarefas cada vezmais complexas e multifacetadas.

Por exemplo, enquanto, no passado, diversas empresas decomputadores dependiam de provedores terceirizados exclusi-vamente para montagem e fabricação de componentes, atual-mente elas estão expandindo essas relações de modo a incluir afabricação do design original, uma competência anteriormenteconsiderada complexa e especializada demais para ser terceiri-zada. Isso permite a essas empresas agregar o risco e a capacida-de dos componentes e padronizar o projeto e a produção depeças em volume elevado, de valor reduzido.

A Hewlett-Packard (HP) – desejando promover a capitalizaçãode sua fatia crescente de mercado de câmaras digitais (um espaçodominado pela Canon e pela Nikon) – voltou-se para a Tekom, umaempresa taiwanesa com experiência em câmaras para computado-res pessoais. Para a HP, a parceria com a Tekon representou mais doque simplesmente um mecanismo eficiente de gerir custos. Foi tam-bém um meio de estender estrategicamente a experiência em câma-ras para PC da Tekon ao campo da fotografia digital.11


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Moderna Seleção de Fornecedores

Fornece trabalho de design de alto nível, assim como capacidade defabricação, gerenciamento de estoque e cadeia de suprimentos.

11 HAGEL, J. III. “Offshoring goes on the offensive”. The McKinsey Quarterly, 2004, n. 2.

ONDA DE SELEÇÃO DE FORNECEDORESOs benefícios desfrutados pelos Estados Unidos e pela

Europa, as principais regiões em busca de terceirização no exte-

rior, são consideráveis. Em média, as empresas norte-americanas

obtêm 40% de retorno sobre cada dólar gasto em terceirização no

exterior. Por exemplo, comparada à maioria dos call centers

norte-americanos e europeus, a terceirização no exterior pode

possibilitar às empresas uma economia de até 50% em despesas

operacionais. A economia estende-se também a outras indús-

trias. Catherine Mann, do Institute of International Economics,

verificou que a terceirização global de peças componentes redu-

ziu o custo de hardware de TI de 10% até 30% desde 1995. O valor

derivado da globalização de serviços de TI não somente se

somou à produtividade, mas contribuiu diretamente com 0,3 do

PIB norte-americano entre 1995 e 2002.12


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Triagem

“Observo que as melhores empresas começam a fazer uma triagemde sua cadeia de suprimentos... Elas passarão a fazer uma distinçãoentre vendedores que fornecem commodities provenientes de forne-cedores preferenciais, com quem mantêm bons relacionamentos, efornecedores estratégicos, com quem criam alianças. Elas adminis-tram a base de suprimentos por meio de três elementos diferentesem maneiras distintas, usando métricas distintas, processos distin-tos, pessoas distintas e mentalidades distintas.”Fonte: Entrevista com Robert Porter Lynch, Harvard Working Knowledge,8 de setembro de 2003.

12 MANN, C. L. “Globalization of IT Services and White Collar Jobs: The Next Wave ofProductivity Growth”. International Economics Policy Briefs, n. PB03-11. Dezembro de 2003.

ALAVANCANDO A CADEIA DE SUPRIMENTOS PARA GARANTIR

VANTAGEM NO ACESSO AO MERCADOA onda de terceirização no exterior deriva não somente do

diferencial de salário entre os mundos desenvolvidos e emdesenvolvimento, mas também da emergência de um diferencialde talento. Universidades asiáticas produzem três vezes maisalunos formados em engenharia e ciências do que os países euro-peus e os Estados Unidos.

Essa expertise tecnológica está fomentando o status de“melhor da categoria” localmente em certas disciplinas de TI,como a tecnologia sem fio e a projeção de circuitos integrados.Esses conjuntos de aptidões distintas, por sua vez, estão condu-zindo a cadeias de suprimentos mais sofisticadas.

Ravi Aron – professor-assistente de Gerenciamento deOperações e Informações da Wharton School, University ofPennsylvania – acredita que essa evolução aponta rumo a umnovo tipo de organização econômica – um híbrido entre umaempresa e um mercado. Em sua opinião, a sofisticação crescentedo relacionamento entre a terceirização e a cadeia de suprimen-tos permite a gerentes de empresas operar “mais como atoresindependentes, respondendo a sinais de mercado, e permite afornecedores externos se comportar mais como subsidiárias cor-porativas”.13

John Hagel, ex-sócio da McKinsey e consultor administrativoindependente, provavelmente concordaria. Em sua experiência noatendimento a clientes com problemas na cadeia de suprimentos,


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13 ARON, R. Comentários perante o Fórum Econômico Mundial de 2005. Davos, Suíça.

ele constatou que: “Funcionários de operações de fabricação noexterior estão freqüentemente em melhor posição para avaliar adisponibilidade e participação de fornecedores, principalmentenos casos em que sólidos ‘ecossistemas’ locais de tecnologia este-jam se desenvolvendo”.14

GERENCIANDO RISCO NACADEIA DE SUPRIMENTOS

A seleção de fornecedores da cadeia de suprimentos não éum empreendimento do tipo uniforme. Apesar dos muitos bene-fícios, diversos procedimentos de seleção de fornecedores nãogeram os benefícios desejados. De acordo com a NationalOutsourcing Association da Grã-Bretanha, cerca de 20%-25% dosrelacionamentos de terceirização são rompidos no período dedois anos, e 50% fracassam no prazo de cinco anos.

As razões para um histórico medíocre variam. Entre os poten-ciais obstáculos está uma estratégia defeituosa de seleção de for-necedores, ou implementação e suporte inadequados. Em outroscasos, um provedor de serviços poderá simplesmente não ter acompreensão adequada dos negócios e de suas necessidades.


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14 ARON, R. Remarks before the 2005 World Economic Forum, Davos, Suíça.

Cadeias de Suprimentos Saudáveis

Geram retornos significativos na forma de atenuação de risco e apri-moramento de desempenho, permitindo às empresas captar o valorintegral dos negócios de sua cadeia de suprimentos estendida.

Igualmente comum é a falha em alcançar economias de custotestadas ou níveis de qualidade que caiam abaixo das expectati-vas. Quase sempre, o fracasso é resultado de procedimentos deterceirização mal-concebidos, negociados inadequadamente eexecutados de forma ineficaz.

Independentemente da inevitável frustração gerada por essesfracassos nos negócios, erros na cadeia de suprimentos, quer naimplementação ou, quer na supervisão, podem criar uma quanti-dade considerável de desordem nos negócios e introduzir barrei-ras prejudiciais aos futuros esforços de seleção de fornecedores.

AKPMG resume o leque de riscos potenciais na Tabela 3, a seguir.


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Tabela 3: Riscos na Seleção de FornecedoresRiscos estratégicos: Riscos associados aos cenários, aos planos, às

diretrizes e às decisões que definem e integram recursos e servi-ços necessários para satisfazer o objetivo comercial.

Riscos operacionais: Riscos atribuíveis a problemas operacionaisna entrega do serviço ou produto ou à incapacidade de umaentidade de recuperar-se total e oportunamente de acontecimen-tos imprevistos.

Riscos financeiros: Riscos atribuíveis à taxa de juros, às movimen-tações da taxa cambial, aos impostos ou à incapacidade de aentidade satisfazer às obrigações de pagamento à medida que setornem vincendas.

Riscos normativos: Riscos provocados por violação das leis, dasnormas, dos regulamentos, das práticas previstas e dos padrõeséticos.

Riscos tecnológicos: Riscos relacionados à falha do ambiente de TIda entidade terceirizada de processar e entregar produtos demodo eficaz.

Riscos de reputação: Risco de publicidade negativa referente apráticas comerciais associadas à operação terceirizada.


Parcerias de terceirização celebradas sem a devida análisepodem, ironicamente, introduzir mais custo na cadeia de supri-mentos do que aquele existente anteriormente. Por exemplo, ris-cos operacionais controlados de modo inadequado podem levara erros crescentes, em que as previsões dentro da cadeia desuprimentos e relativas a determinadas partes terceirizadas sãoinfladas para fornecer uma almofada de segurança. Quandoessas previsões infladas são repassadas ao longo da cadeia, podesurgir um efeito dominó. Então, quando a demanda real docliente sofre um declínio, o sistema inteiro arca com os prejuízosde margem provocados pelo excesso de estoque.

As empresas também podem subestimar o custo de longascadeias de suprimentos. A China tem sido um destino popularde seleção de fornecedores, porém os fabricantes que se lan-çam à “China ou sucumbem” à tentação, porque a estrutura decusto parece tão atraente, podem ver-se em dificuldades. Maisdo que conferir vantagem aos negócios, a busca cega à fabrica-ção a custos reduzidos oferecida pela China pode mostrar-seprejudicial.

Quer seja a China ou alguma outra nação emergente, o paísde menor custo pode não ser a melhor solução da estratégia decada empresa para seleção de fornecedores. Produtos altamen-te personalizados ou prazos de entrega rigorosos podem obri-gar a adoção de uma abordagem diferente, uma na qual acadeia de suprimentos tenha sua localização mais próxima.Conforme observou Andy Green – diretor-presidente, BTGlobal Services, no painel do Fórum Econômico Mundial de2005 sobre a questão – favorecer automaticamente o propo-nente com a melhor oferta pode levar a erros onerosos. Em vezdisso, os administradores devem sempre perguntar: “Qualserá a vantagem competitiva duradoura que permitirá a um


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fornecedor realizar uma tarefa específica a um custo inferiorao nosso?”15

Finalmente, uma vez que o objetivo de um bom procedi-mento de terceirização deve ser permitir à empresa concentrar-se em atividades de maior valor, a incapacidade de reorganizaresforços ao longo dessas linhas pode atuar potencialmentecomo o peso maior em um procedimento que seria de outraforma eficiente. Principalmente em parcerias de terceirizaçãorealizadas pela primeira vez, as lideranças do local de origempodem achar difícil resistir ao regerenciamento do relaciona-mento. Em vez de ficarem livres para se concentrar em iniciati-vas voltadas ao cliente, elas poderão atuar involuntariamentecomo outra camada da administração da cadeia de suprimen-tos. Embora controles adequados sejam necessários, níveis deautorização adequados também o são.

SAINDO GRACIOSAMENTEUma vez que uma empresa tenha realizado um investimen-

to expressivo em recursos financeiros, de pessoal ou outros,pode ser difícil, tanto no âmbito psicológico quanto prático, pro-ceder à dissolução. Ainda assim, atar e desatar os componentesde uma cadeia de suprimentos é um aspecto necessário de umsistema em bom funcionamento. Um plano e uma estratégia desaída são essenciais, ao se considerar qualquer iniciativa outransformação em larga escala. Assim como a administração eos conselhos estabelecem uma variedade de procedimentospara a continuidade de negócios e a recuperação de desastre,


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15 CANON, M. Comentários perante o Fórum Econômico Mundial de 2005. Davos, Suíça.

para proteger e salvar ativos essenciais, o mesmo planejamento

de contingência deve ser aplicado a discussões estratégicas rela-

tivas à cadeia de suprimentos.

Uma empresa celebra um acordo relativo à cadeia de supri-

mentos, tendo em mente determinados pressupostos de risco.

Eles modelam importantes cláusulas rescisórias e demais pro-

teções contratuais. Ainda assim, quaisquer cláusulas dessa

natureza devem ser cuidadosamente avaliadas, para assegu-

rar proteção razoável em caso de mudanças expressivas nos

negócios por parte do fornecedor e de acontecimentos como:

mudanças na administração, distúrbios normativos ou

outros distúrbios financeiros, não-conformidade, disputas

trabalhistas ou políticas – todos eles podem colocar em risco

a funcionalidade do empreendimento. Além disso, as empre-

sas devem ter uma opção alternativa, caso o fornecedor ou

parceiro terceirizado deixe de atender às normas de desem-

penho acordadas.

Algumas vezes, porém, a estratégia de saída é empregada

em apoio a casos comerciais menos extremos, ou seja, a lógica de

lucros e prejuízo e o bom senso comercial básico. A General

Electric, por exemplo, foi uma das primeiras empresas a explo-

rar a terceirização no exterior. Na década de 1990, o então dire-

tor-presidente Jack Welch estabeleceu o que é conhecido como a

regra 70:70:70. Com isso, ele queria dizer que, 70% do trabalho

não-essencial da GE seria terceirizado, 70% do trabalho terceiri-

zado seria realizado no estrangeiro e 70% daquele trabalho no

estrangeiro seria realizado na Índia.16 A entidade resultante, GE

Capital International Services (GECIS), tornou-se a maior


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16 EBS, “Offshore Outsourcing Basics”. http://www.ebstrategy.com/outsourcing/basics/definition.htm.

empregadora de processamento de atividades de retaguarda(back-office) na Índia, realizando tarefas cada vez mais comple-xas, como auditoria e análise financeira.

No outono de 2004, todavia, a GE vendeu a unidade a umgrupo de capital privado. Isso marcou uma grande transição,porém, em uma estratégia que se torna cada vez mais comum, aGE retirou-se do processo de terceirização no exterior em benefí-cio de um plano de terceirização mais eficiente em termos decusto-benefício.

Segundo o acordo da GECIS, a GE manterá uma participa-ção patrimonial menor, continuando, todavia, a usar os servi-ços da GECIS, conforme a capacidade de terceirização.Movimentos como esses estão ocorrendo em grande partecomo meio de reduzir as dores de cabeça que podem surgir aoadministrar um empreendimento “cativo”, desafios como des-gaste com funcionários e leis trabalhistas locais. Conformeobservou John Atkinson, chefe do Gavs Information Services,um centro de processamento de atividades de back-office,sediado em Chennai, ao sul da Índia, “Ao mudar determinadosprocessos de terceirização no exterior para um país como aÍndia, suas economias de custo são do tipo “únicas” – elas ten-dem a diminuir bem rapidamente”.17 Ao retirar-se de um rela-cionamento de terceirização no exterior em favor de uma sele-ção de fornecedores mais prática e eficiente em termos decusto, a GE tornou sua cadeia de suprimentos melhor e maisadaptada aos seus negócios.

Dessa forma, boas empresas continuamente revisitam suabase comercial por trás de sua cadeia de suprimentos. Em que


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17 MEHTA, S. “GE’s outsourcing departure sets a new trend – outsource headaches, do not own it”.India Daily, 7 de outubro de 2004.

direção estão rumando as melhores cadeias de suprimentos?Vamos olhar à frente.

ANTECIPANDO – A CADEIA DE SUPRIMENTOS TRANSFORMACIONAL

Surge uma área nova e promissora na exploração da cadeiade suprimentos. Mais que eficácia. As cadeias de suprimentos dofuturo, algumas das quais já estão se tornando precursoras, serãonão somente adaptáveis, ágeis e alinhadas, como agentes detransformação que ajudarão a captar e a explorar o valor não-reclamado dos negócios.

Empresas com prática na arte e na ciência da seleção de for-necedores estão se voltando à sua cadeia de suprimentos, paraobter ajuda na transformação do empreendimento como umtodo. Para elas, a cadeia de suprimentos está se tornando umaferramenta de gestão de mudança, permitindo a condução suavede uma iniciativa de mudança no âmbito do empreendimento.

À medida que evoluem, algumas parcerias oferecerão àsempresas a oportunidade de aplicar ao mercado local a


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Mudança de Enfoque

“À medida que o mundo corporativo acorda para as potenciais ofer-tas da cadeia de suprimentos, em busca de aperfeiçoamento no aten-dimento ao cliente e no desempenho financeiro, o enfoque de váriosdepartamentos de cadeias de suprimentos mudou, saiu do custo evoltou-se à oferta ao cliente, abordando a questão de ‘marca’ e cru-zando as fronteiras funcionais e os territórios geográficos.”Fonte: The Economist, 7 de março de 2002.

experiência obtida em seus relacionamentos de terceirização,reduzindo o risco de distribuição resultante da expansão das ven-das a regiões menos familiares. Outras providenciarão umarevisão geral do posicionamento de mercado. Outras, ainda,permitirão o ingresso em uma nova categoria promissora deprodutos – uma que fortalecerá seu modelo comercial global.Embora essas sejam algumas das mesmas razões pelas quais oslíderes se voltam à F&A, muitas vezes a terceirização é umaquestão menos atribulada. Conforme observou Jane Lindor, doInstitute for Strategic Change da Accenture, em uma entrevistacom a Harvard Business School, “... com a terceirização vocêafina a ponta de seu lápis”.18

O valor da cadeia de suprimentos como instrumento detransformação dá-se no sentido de tirar os olhos da empresa daplanilha de custos e voltá-los em direção ao horizonte. O enfo-que é direcionado aos resultados externos, como retornos aosacionistas ou aumento da proposição de valor.19

CONCLUSÃO: UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS MAIS INFORMADA

A moderna cadeia de suprimentos poderá ser uma fonte devantagem competitiva crucial para empresas que alavancam os elosna cadeia, para apoiar seus objetivos comerciais globais. Ao aprimo-rar o desempenho da cadeia de suprimentos total, executivos egerentes, talvez queiram manter as sugestões, a seguir, em mente.


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18 MEHTA, S. “GE’s outsourcing departure sets a new trend – outsource headaches, do not own it”.India Daily, 7 de outubro de 2004.

19 CRAUMER, M. “How to Think Strategically About Outsourcing”, Harvard Management Update, v. 7,n. 5, maio de 2002.

Criando uma Cadeia de Suprimentos Baseada em ValorAs empresas mais sofisticadas enxergam suas cadeias de

suprimentos menos como um meio para um fim e mais comouma artéria corporativa essencial à criação de valor. Quantomais complexo e pesado for o sistema, maior potencial haverápara o valor permanecer oculto, desperdiçado ou perdido. Acapacidade de simplificar e alinhar mais estreitamente a cadeiade suprimentos de uma forma que atenda às necessidades cam-biantes do cliente e do mercado fornece à empresa uma impor-tante arma competitiva.

Estabeleça um Objetivo DiferenciadoPlaneje minuciosamente o que a sua empresa está esperan-

do obter do relacionamento. Trata-se simplesmente de uma van-tagem de custo, ou você está esperando que seus parceirosacrescentem um conjunto diferenciado de aptidões, ou o ingres-so ou a expansão rumo a um novo mercado geográfico ou deprodutos? Critérios distintos impulsionarão diferentes estilosda cadeia de suprimentos e relacionamentos de terceirização.

Trace Seu CursoEm segundo lugar, analise a concorrência. Qual é a cadeia

de suprimentos e abordagem para seleção de fornecedores daconcorrência? Ela funciona? Há meios de você fazê-lo melhor?Se o seu concorrente possui domínio sobre o parceiro indianoprincipal do call center, por exemplo, não procure o segundomelhor. Determine uma forma de elevar a satisfação do clien-te por meio de um call center segmentado ou por intermédio deoutra estratégia análoga em que mostre ser mais capaz do queo concorrente.


1 4 3

Acesse seus Fornecedores e Seus ClientesTendo avaliado o terreno competitivo, certifique-se de con-

duzir a análise adequada nas práticas comerciais de seus poten-ciais parceiros. Como eles compram? Qual sua política de esto-que? Qual a solidez de seus próprios parceiros da cadeia desuprimentos? Existem brechas cruciais que possam adicionarvolatilidade e custo ao seu negócio? Entre outras considerações,certifique-se de que entende a projeção de seus tempos de cicloe quais técnicas de contingência e previsão eles estabeleceramcontra oscilações no fornecimento ou demanda.

Avalie Continuamente e Estabeleça Novos ObjetivosPor fim, avalie regularmente o desempenho de sua cadeia de

suprimentos e os diversos componentes da seleção de fornecedo-res que podem abrangê-la. Estabeleça a métrica em torno deimportantes facções quantitativas e qualitativas, como, por exem-plo, colaboração interna e externa do cliente e do fornecedor.Determine se as tecnologias de previsão estão cumprindo suatarefa, ou se há necessidade de aumentar o investimento. Depoisretorne aos seus parceiros e mantenha o equivalente a um proces-so anual de avaliação de desempenho. Aborde os avanços positi-vos gerados pelo aprofundamento do relacionamento, assimcomo melhores benchmarks, de forma a refletir a combinação desua avaliação competitiva e a necessidade do cliente.

A Essência...As relações com cadeia de suprimentos e a terceirização

devem ser flexíveis. Empresas vinculadas a sistemas que nãosejam excelentes em termos de eficiência criam brechas, e osconcorrentes estão sempre ávidos para percebê-las e explorá-las. Cadeias de suprimentos não são mais simplesmente outraparte da infra-estrutura comercial, mas uma ferramenta com-petitiva a ser moldada e maximizada.


1 4 4

Se esta empresa fosse cindida, eu lhe daria o terreno, os tijolos e

a argamassa, e ficaria com as marcas e marcas registradas, e me

sairia melhor que você.

– John Stewart, ex-diretor-presidente da Quaker.

S e o meio é a mensagem, como diz a famosa frase de MarshallMcLuhan, o consumidor de hoje está louco por opções. Na ver-

dade, o mercado global exibe uma profusão de produtos, marcas,segmentos, meios de expressão para a mídia, canais de marketinge veículos de distribuição, de uma forma nunca vista. Esse lequede possibilidades é a felicidade dos consumidores, mas costumaser atordoante para os líderes de marketing global, que devemconduzir suas atividades de forma rentável e estrategicamenteorientada por meio dessa diversidade.

A tecnologia e a melhoria das cadeias de suprimento possibi-litam um alcance global extremamente amplo e uma capacidadede customização em larga escala, como nunca se viu. À medidaque crescem as submarcas e a extensão de linhas, a complexidade

C A P Í T U L O 6

Marketing comFace Global

1 4 5

e o custo da construção do conhecimento entre uma base declientes cada vez mais distribuída crescem na mesma proporção.

Antes das redes de TV a cabo e por satélite, a mídia usualera descomplicada. Hoje, a história é outra. O advento dos gra-vadores de vídeo digitais, como o TiVo, que permite que osconsumidores evitem a publicidade tradicional pela televisão,e a proliferação de viewing channels, forçaram a indústria da publi-cidade a reavaliar algumas práticas mantidas há longo tempo.

O diretor-presidente da Procter & Gamble, Jim Stengel, sacu-diu o mundo da mídia quando anunciou em um discurso peran-te a Associação Americana de Agências de Publicidade em 2004que: “... o modelo de marketing atual está partido. Estamos uti-lizando maneiras de pensar e sistemas de trabalho antiquadosem um novo mundo de possibilidades”1. Conforme posterior-mente informado no programa de rádio On The Media, “quandoo maior anunciante do mundo e, portanto, o maior financiadorde conteúdo de mídia do mundo, está procurando outro lugarpara gastar cinco bilhões e meio de dólares por ano, isso provo-ca calafrios na Madison Avenue e em Hollywood”.2


1 4 6

Crescimento da Marca

“Cerca de três quartos das empresas de bens de consumo daFortune 1000 administram, individualmente, mais de 100 marcas.De 1997 a 2001, o número de marcas aumentou 79% na indústria far-macêutica, 60% em eletrodomésticos da linha branca e viagens elazer, 46% na indústria automotiva, e, pelo menos, 15% em alimen-tos, utilidades domésticas e bebidas.“ Fonte: McKinsey Quarterly, 2004, Número 4, McKinsey & Company.

1 http://www.aaaa.org/transcripts/transcripts.html.2 On The Media, 8de abril de 2005. http://www.onthemedia.org/transcripts/transcripts_040805_chaos.html.

Os efeitos vão além da publicidade. Toda a disciplina inter-conectada de marketing está passando por uma agitada mudan-ça. Os principais diretores de marketing lutam com uma funçãoe um modelo que, em muitos casos, devem ser radicalmentereformulados, a fim de melhorar os retornos sobre o investimen-to e a efetividade global.

IDENTIDADE GLOBAL EM FLUXOA identidade corporativa baseia-se em percepções, incluindo

qualidades sutis, mas importantes, como reputação e imagem.As empresas tentam direcionar essas percepções para os atribu-tos positivos que estão na base de seus produtos e serviços. Aspercepções, porém, também são moldadas pela experiência docliente e do funcionário.

Se a identidade assumida não for firme, as marcas podemenfraquecer. Pode, entretanto, ser difícil saber o que é a identida-de global de uma empresa quando a própria natureza subjacen-te das empresas e de seus mercados está se modificando. Novosdesafios surgem quando se quer garantir que as coligadas glo-bais entendam e comuniquem a mesma personalidade, o mesmopropósito e o mesmo caráter.

A competitividade global exige que as empresas articulemsua identidade global de uma forma clara. Como um pai queestimula seus filhos a desenvolver seus potenciais individuais,elas também esperam instilar valores essenciais comuns, umaidentidade familiar compartilhada. O gerenciamento da identi-dade corporativa é semelhante. Embora as filiais estrangeirasdevam refletir as sensibilidades dos mercados locais que atendemà missão corporativa e, em último caso, o acionista, são mais


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bem-servidos se a identidade global da empresa estiver arraiga-da a um propósito comum e a valores compartilhados.

O Dr. Kenichi Ohmae, ex-diretor-gerente da McKinsey andCompany, no Japão, expressou essa opinião da seguinte formaem seu livro, The Borderless World:

Manter uma identidade corporativa em um ambiente global é dife-

rente... Sistemas formais e estruturas organizacionais podem aju-

dar, mas apenas na medida em que alimentam e sustentam laços

intangíveis... Mais importante, contudo, é um sistema de valores

que seja aceito inquestionavelmente por todos os funcionários em

todos os países e em todas as regiões. Uma empresa global deve

estar preparada para abandonar uma região em que seus valores

principais não possam ser implantados.3

A contínua crise de direitos humanos no Sudão, por exem-plo, levou três empresas de petróleo ocidentais, a sueca LundinPetroleum, a canadense Talisman e a austríaca OMV, a abando-nar o país e vender seus interesses no petróleo. As condições noSudão simplesmente tornaram sua participação incompatívelcom seus valores essenciais. Relatos jornalísticos negativos epetições de grupos a favor dos direitos humanos também foramfatores importantes para a decisão dessas empresas.

De fato, a identidade e as marcas construídas em torno delafuncionam melhor quando refletem as já fortes motivações deseu público. Elas também devem refletir a realidade. E essa deveser uma realidade pela qual os clientes globais estão dispostos apagar. Para que essa equação tenha êxito, a identidade da marca


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3 OHMAE, K. The Borderless World, HarperBusiness, 1999 com agradecimento para Starks, Rory,Aerdo Occasional Papers, “The Impact of Globalization on International Relief and Development”. 8de junho de 2000, por chamar minha atenção para esse trabalho.

deve estar ancorada em três pilares: deve ser verdadeira; deveser distinta; e deve ser coerente.

Uma Pepsi comprada em Pequim deve ter o mesmo sabor queuma Pepsi comprada em Sidnei. O valor essencial, um produtocom um sabor permanentemente bom, de alta qualidade, faz amarca Pepsi reverberar e ser forte. O clube de compras no ataca-do Costco sobressai da mesma forma em seu negócio essencial,que é a venda de alimentos e bens de consumo com desconto. Elenão finge que oferece a mais ampla variedade de produtos ou oatendimento mais gentil ao cliente. Essas qualidades não fazemparte da essência da marca. Sua missão é clara e sincera, e tantoos funcionários quanto os acionistas se beneficiam disso.

O primeiro passo em qualquer reorganização global da iden-tidade corporativa é esclarecer aos elementos internos e externosexatamente quais princípios a definem, os princípios cuja faltadesestabilizaria sua empresa. Em seguida, torne isso de conheci-mento público. Como parte de uma campanha corporativa derenovação da marca, o Acer Group, com base em Taiwan, inves-tiu significativamente na comunicação com os funcionários. Ogrupo realmente acreditava que, somente por meio da crençagenuína dos funcionários e do exercício dos valores da marca, aempresa sentiria o verdadeiro poder da marca. A maneira como


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Confiança

“Quando seus valores essenciais são claros, todas as pessoas em suaempresa entendem o que se espera delas, e você está muito maispróximo de fazer o que diz que vai fazer 100 por cento das vezes.Isso significa que você está muito mais próximo de ser uma marcaconfiável.“

o valor e as ofertas de uma empresa se traduzem para outra cul-tura é uma outra história.

O EFEITO ESPELHOCom a identidade enfatizada e compartilhada, a tarefa

seguinte é comunicar seu valor aos diferentes mercados em quese opera ou espera operar.

Às vezes, as empresas supõem que o que funciona em seupaís de origem funcionará em outro país. Elas usam o mesmoproduto, a mesma mensagem, a mesma campanha publicitáriae até os mesmos nomes de marcas e os exportam no atacadopara o novo mercado. Em muitos casos, o resultado é o fracas-so. Por quê? O pressuposto de que um mesmo enfoque funcio-na em toda parte deixa de levar em conta as diferenças de mer-cado, a concorrência local e os graus variáveis de sofisticaçãoeconômica e progresso. Embora algumas empresas, que ven-dem internacionalmente, possam ter sucesso, seguindo umaestratégia de marketing padronizada, é um erro supor que esseenfoque funcionará, sem que se façam pesquisas suficientessobre a questão.

No apogeu da bolha da internet, muitas empresas buscarama expansão globalmente, muitas vezes autorizando os escritóriosde campo a criar sua presença no marketing local, bem como a apa-rência e a sensação fornecida pelos websites locais. Para a indústriade cosméticos Avon, o resultado foi uma lição sobre a extensão demarca – lição esta que a empresa não esquecerá tão cedo. Emborao site japonês da Avon apresentasse uma animação de uma bor-boleta esvoaçando pela página, o site venezuelano mostravauma linda mulher com uma seringa, promovendo um produto


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de colágeno da empresa. No total, cada um de seus sites, em 44países, retratava uma imagem diferente e uma mensagem dife-rente. Não havia uniformidade. O que isso dizia sobre a Avon?Quais mensagens eram as corretas? Quem poderia dizer? Atransmissão da mensagem era muito vaga. Sem dúvida, poucospromoveram os valores essenciais da marca que a matriz da Avonpretendia transmitir.4 Embora a estratégia permitisse que aAvon construísse uma rápida presença global, ela deixou de ofe-recer uma marca global coesa.

Reconhecendo que havia uma mensagem confusa e, porvezes, conflitante, transmitida pelos diferentes sites, a Avon rea-giu. Hoje, a empresa ostenta uma marca unificada de uma pontaa outra de sua carteira global de websites. A lição foi tripla: expan-dir em um ritmo calculado, manter uma supervisão clara e sercoerente.

Marketing global tem muito que ver com criar uniformidade,bem como conhecer e explorar as sensibilidades do mercado local,para influenciar na transmissão da mensagem e na fixação damarca. Está relacionado a texturizar a marca essencial em vezde inventar personalidades muito diferentes. Por mais comple-xa que possa ser, a identidade global deve estar em sintonia,principalmente, com a comunicação das muitas facetas de um


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Toque Internacional

“Se a percepção for correta, haverá um mercado universal e não ape-nas um mercado rural ou urbano.“ Sanjiv Gupta, diretor-presidente da Coca-Cola da Índia.

4 ORR, A. “Lost in Translation”. CMO Magazine, maio de 2005.

caráter. Existe uma personalidade, embora a marca-espelhopossa refletir, deva refletir e reflita muitas faces.

ALCANÇANDO O EQUILÍBRIO CORRETOEssa filosofia parece boa na teoria, mas como colocá-la em prá-

tica? O conteúdo essencial da marca deveria permanecer apenasassim: essencial. Os propulsores fundamentais da marca precisamser aplicados de forma coerente por toda a área de atuação global,ainda que os meios pelos quais eles se expressem – sejam elesvisuais ou textuais – difiram. Outros atributos podem ser adapta-dos ao público local. Embora a proporção exata varie por setor deatividade, o princípio básico geral é um mix de 70:30. Ao fazer umamarca cruzar fronteiras, retenha 70% do conteúdo essencial e cus-tomize os 30% restantes.5 A Intel, por exemplo, aplica um enfoquemisto como parte de sua análise, ao expandir para novos merca-dos. Apesar de ter o cuidado de empregar um enfoque local emcada país, Arvind Sodhani, presidente da unidade de capital derisco da empresa, diz que a Intel busca atributos universais em suatomada de decisões de investimento, assim como, particularmen-te, em sua estratégia de saída, caso venha a ser necessária.

Texturizar uma marca para as condições de mercado locaisenvolve mais do que simplesmente traduzir o idioma, geralmente oinglês, para a língua estrangeira. No entanto, de maneira surpreen-dente, isso é o que ocorre comumente. Veja os seguintes exemplos:

q Em 1996, a Reebok descontinuou uma nova linha decalçados atléticos femininos, chamada Incubus, deno-minação de um demônio que ataca as mulheres queestão dormindo.


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5 ORR, A. “Lost in Translation”. CMO Magazine, maio de 2005.

q O fabricante de aspiradores de pó escandinavo

Electrolux usou a seguinte frase em uma campanha

publicitária norte-americana em 1970: “Nada chupa

melhor que um Electrolux”.

q Uma empresa chinesa, na esperança de entrar nos mer-

cados ocidentais, traduziu sua marca como “Autopeças

Elefante Branco”.

AMPLIANDO O GUARDA-CHUVAProblemas de idioma à parte, deve ser traçada uma distinção

entre a marca global, as submarcas e as extensões de transmissão damensagem que as sustentam. Algumas empresas acham que umamarca universal funciona bem. Veja a FedEx, por exemplo,uma das marcas mais reconhecidas no mundo. Depois de reno-mear a marca Federal Express para FedEx, em 1994, para sustentarsua expansão global, a empresa tem sido rigorosa em usar seunome FedEx em todos os seus diferentes serviços, identificandoaté mesmo marcas bem conhecidas, adquiridas – como a Kinko'se a Viking Freight – sob o nome FedEx.

O uso de uma marca universal como a FedEx atende a doisobjetivos. Constrói reconhecimento e consciência e pode pos-sibilitar significativas economias de custo. Pense no inverso.


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Supervisão

O diretor de marketing e sua equipe deveriam administrar oesforço geral que envolve a fixação da marca, ao passo que osgerentes de marketing locais deveriam ajudar a customizar os30% restantes.

O popular remédio contra úlcera estomacal, Prilosec, é vendidosob diferentes nomes: é Prilosec nos Estados Unidos e noCanadá, e Mopral, Gastroloc, Omepral e Antra em outros países.Para um setor global como esse, a indústria farmacêutica temsido relativamente lenta no avanço para estratégias globais defixação de marcas para seus produtos.

Até pouco tempo, a tendência disseminada era a de respon-sabilizar as empresas que operavam localmente pela interpreta-ção da marca. Isso pode ajudar a diferenciação no mercado, maspode causar confusão, como, digamos, para um turista norte-americano com uma úlcera que o ataca em Paris e o farmacêuti-co do arrondissement local receita Mopral. Como afirma EdwinColyer, em seu artigo para o site Brand Channel: “Ei... eu não voutomar isso. Meu médico familiar sempre receita Prilosec e sei quefunciona muito bem.”6

O fator reconhecimento na aplicação de uma marca globalintegrada é um ativo importante, assim como também a vanta-gem de custo. Segundo a maioria dos especialistas em fixaçãode marcas, a fixação da marca e o valor para os acionistas têmuma relação causal. Uma marca universal pode reduzir os cus-tos de marketing e facilitar um lançamento global mais homo-gêneo e simplificado.

Não é incomum que as multinacionais recorram a agênciasde publicidade locais para gerar publicidade e comunicaçõesespecíficas para aqueles mercados. Ao contrário, unificada sobuma marca global comum, a empresa pode transferir o grossodesse trabalho para sua agência principal. Com isso, reduz-se ocusto de materiais de marketing customizados, além de se


1 5 4

6 COLYER, E. “Prescribing a Global Identity”. Brandchannel.com.

adquirir um poder de negociação com a agência principal para o

volume de trabalho.7

Por vezes, é necessário separar a percepção que o consumi-

dor tem de uma marca daquela da empresa-matriz, de modo que

não haja qualquer associação natural na mente do consumidor.

Isso pode ser feito por diversas razões. Por exemplo: uma

empresa pode ter construído seu histórico, vendendo produtos

“sensatos” a preços “sensatos”, mas vê, agora, uma oportunida-

de de desenvolver um novo produto, mais avançado, direciona-

do a uma população completamente diferente: o mercado de

luxo. Separar a marca de luxo da marca original pode abrir cami-

nho para uma melhor aceitação por parte do público-alvo.

Deixar de fazer isso, na verdade, pode prejudicar a nova marca

e afetar o retorno sobre o investimento em marketing.

Quando a Toyota introduziu sua primeira linha de automó-

veis de luxo, em 1989, ela o fez sob uma nova marca – a Lexus.

Reconhecendo que seria difícil ampliar entre o público a percep-

ção da marca Toyota que, naquele momento, era conhecida por

ser de alta qualidade, mas não avançada, ela criou uma identida-

de completamente separada para seu novo modelo de luxo. O

Lexus foi lançado como uma “marca global da melhor qualida-

de para o século 21” e promovido e vendido isoladamente.

Separando dessa forma sua marca de luxo de seus modelos pre-

dominantes, a Toyota criou um novo e diferente mercado para

seu produto. A estratégia funcionou. O autor Chester Dawson

observou em seu livro Lexus: The Relentless Pursuit que “dois

anos após sua introdução, o Lexus já havia ultrapassado a

Mercedes-Benz como detentor da coroa de marca de luxo


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7 COLYER, E. “Prescribing a Global Identity”. Brandchannel.com.

importada mais vendida nos Estados Unidos e garantira o pri-meiro lugar nas influentes classificações de qualidade e atendi-mento da J.D. Power & Associates.”8

UM MODELO SEGMENTADODE MARKETING GLOBAL

As evidências sugerem que as expansões de mercado lucra-tivas aparecem quando a multinacional coloca o desempenhofinanceiro em primeiro lugar e adapta planos de marketing eoperacionais individuais de acordo com este. Uma das questõesmais essenciais enfrentadas por multinacionais que operam naÁsia e, em especial, na China, é sua capacidade de atender aomercado de massa com um bom retorno financeiro em relação aogasto inicial, algo em que os fabricantes chineses locais se saírammuito bem.9 Enquanto as marcas que abrangem muitos elemen-tos diferentes geralmente funcionam bem para as finalidadesgerais de marketing, as marcas diversificadas para segmentosespecíficos tendem a avançar, desenvolvendo melhor o desem-penho mundial.

Para segmentos de clientes de alto poder aquisitivo, podefazer sentido para a empresa empregar um modelo de marketingtradicional, que proporcione investimento em embalagem deluxo, publicidade e construção da marca. Para o mercado semsofisticação, contudo, as empresas com melhor desempenho des-cartam esses adornos. A meta, acima de tudo, é a melhoria dasmargens e da eficiência operacional. Provavelmente, o fazendeiro,


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8 DAWSON, C. Lexus: The Relentless Pursuit, John Wiley & Sons, 2004.9 PENHIRIN, J. “Understanding the Chinese Consumer”, The McKinsey Quarterly, Edição Especial

2004: What global executives think.

na China rural – cujo guarda-roupa é mínimo, não tem eletrici-dade e esfrega as roupas na tábua de lavar – está menos interes-sado em técnicas refinadas de remoção de manchas e em agen-tes de lavagem sensíveis a cores do que em um sabão para lavarroupas barato e eficaz.

Para atender a esse fazendeiro de uma forma efetiva em rela-ção ao custo, as empresas de maior sucesso tentam superar astécnicas do mercado local. Isso pode envolver reformulações doproduto, opção por embalagens simples, publicidade limitadaou inexistente e um lançamento despojado. Significa, também,contratar um gerente de marca local familiarizado com a concor-rência, com as normas e as técnicas de manufatura e produçãolocais. Em muitos casos, significa rebatizar o produto, para evi-tar a canibalização da extremidade mais cara da linha. Essemétodo resgata o grosso do conteúdo essencial, mas ajusta a“receita” de marketing restante aos gostos de seu público. Oprincípio 70:30 é mantido, e a execução é mais eficiente.

O mix de marketing adequado requer tolerância, envolve ris-cos e exige coragem. O êxito pode ser temporário, e o fracasso,dispendioso. Para durar, o mix de marketing deve conectar-secom a percepção que o consumidor tem da empresa e da marca.Já que os contextos culturais se alteram continuamente, o êxitoduradouro é alcançado quando a segmentação é testada, ajusta-da em seus mínimos detalhes e retreinada continuamente.


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Diversificar

Embora uma sólida estratégia de negócios possa sustentar o uso deuma marca global, ter um plano de marketing global não costumaser uma estratégia sólida.

SOBREVIVENDO E PROSPERANDO EM MERCADOS EM LIBERALIZAÇÃO

O marketing de marcas depois das reformas econômicas e daliberalização do mercado é uma proposta inteiramente diferentedo marketing de marcas no mundo desenvolvido do mercadoaberto.10 Antes que a Índia liberalizasse, em 1985, e abrisse suaeconomia, em 1991, era fácil descobrir planos de novos produtosde empresas concorrentes. Isso ocorria porque o governo exigiaque todos os apresentassem detalhadamente, a fim de obter licen-ças industriais e de importação. As informações fornecidaspodiam, dessa forma, chegar às mãos dos concorrentes. Alémdisso, uma vez que um investidor direto estrangeiro conseguisseentrar no país, sustentar uma vantagem de mercado era compa-ravelmente simples, já que a empresa que entrava detinha ummonopólio praticamente total. Hoje em dia, a história é diferente.Embora não seja mais tão fácil pôr as mãos nos planos da concor-rência, o mercado também não oferece as vitórias comparativa-mente fáceis que oferecia no passado a empresas estrangeiras.11

A liberalização do mercado da Índia abre oportunidades pro-missoras para fabricantes estrangeiros, mas a venda para paísesemergentes com mercado aberto ainda é um território arriscadopara os recém-chegados ao mercado. Alcançar o mix de marke-ting correto leva tempo e, em geral, exige um horizonte de recu-peração mais longo. Isso pode assustar algumas empresas, preo-cupadas com o efeito sobre os acionistas. Aqueles, porém, que seenvolvem a longo prazo podem descobrir que seu esforço foirecompensado.


1 5 8

10 RAO, S. L. “Life and Death of Brands”. The Telegraph, Calcutá, Índia, 6 de junho de 2005.11 Ibid.

Bom Carma: A Experiência Bem-Sucedida da Hyundai na Índia

Esse foi o caso da Hyundai Motor Company. A Hyundaiaprendeu, ao estudar o mercado indiano, que os consumidoresindianos dão muita importância ao cálculo dos custos da possede um veículo durante sua vida útil. Por essa razão, a empresainvestiu um tempo considerável, reconfigurando um modelo decarro extremamente eficiente, que exigiria apenas peças de repo-sição com um preço razoável e disponíveis prontamente nodecorrer da vida útil do carro.

Esse investimento em compreensão e atenção ao costumelocal rendeu bons frutos. Ao contrário da maioria das outrasmontadoras de automóveis multinacionais que entraram nomercado nos anos 90, mas que deixaram que joint ventures fizes-sem a parte de manufatura (muitas das quais acabaram por mos-trar que possuíam recursos financeiros limitados), a Hyundaiestabeleceu uma subsidiária integral e contratou alguns dosmais respeitados executivos da indústria automotiva indiana


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Apelo Incontido“Fotografar o novo Hyundai Santro Xing transformou-se em umtipo de vox populi não-intencional. Estávamos dentro do complexode compras Phoenix High Street em Mumbai ... e testemunhamosuma procissão infinita de pessoas que comentavam sobre o carro ...Eu poderia ter estacionado um Mercedes-Benz SL no mesmo lugar,e as pessoas o teriam admirado, mas continuariam a caminhar...Embora fosse pouco provável que alguém se atrevesse a tocar numSL alheio, com o Xing, ocorreu uma sessão inteira de ‘toque e expe-rimente’. Muitos deles foram suficientemente ousados para abrir asportas e até inspecionar o estofamento...“ Srinivas Krishnan, Revista Motoring, Índia.

para operá-la. Além disso, em vez de importar peças da produ-

ção, que eram mais caras, a Hyundai procurou e encontrou

suprimentos locais que poderiam ser usados na produção de

seus carros montados localmente. Com isso, os custos mantive-

ram-se alinhados com os dos concorrentes locais, o que deu à

Hyundai, adicionalmente, uma clara vantagem de custo sobre as

montadoras estrangeiras.

“A mera essência da estratégia da Hyundai”, informou o

Business India, “foi utilizar pesadamente os recursos locais desde o

primeiro dia, para dar-lhe uma vantagem de custo precoce – a

prioridade número um nesse mercado altamente dependente do

preço”.12 Quando a Hyundai entrou no mercado indiano, ninguém

havia ouvido falar dela. Hoje, é a maior exportadora de automó-

veis do país, com vendas anuais superiores a 100.000 carros.13

Lucros de Longo PrazoConsiderando-se que hoje pode haver um mercado limitado

para certos produtos e serviços complexos ou destinados a mer-

cados avançados, tais como seguros e bancos hipotecários, com

educação, modificação de produto e tempo, uma empresa pode

criar uma rica fonte de oportunidades futuras. Da mesma forma

que o Citibank desenvolveu um novo produto e um novo mer-

cado de tamanho considerável com sua conta Suvidha (vide

Capítulo 2), outras empresas e outros setores de atividades

podem tirar proveito de promissores setores de valor por meio

da educação e de produtos “pontes”.


1 6 0

12 Business Today. Agosto 7-21, 2000.13 Hyundai.co.in, Press release, “Hyundai achieves 105% domestic growth in April-May period”. Junho

de 2005.

Para empresas que pensam a longo prazo e estabelecem

uma presença pessoal, as recompensas podem ser significati-

vas. Uma análise da McKinsey & Co. mostra que mais de 50

multinacionais que operam na Índia – incluindo a British

American Tobacco, a Suzuki Motor, a Hyundai Motor e a

Unilever – tiveram um retorno sobre o capital empregado

(ROCE) de 48%, em média, 14% superior ao de 26 empresas

que compõem a fileira seguinte.14

As diretrizes gerais para sobreviver e prosperar em merca-

dos em liberalização incluem:

q Segmentar e adaptar os produtos para o local em que

serão vendidos e o marketing do produto, a fim de

alcançar um público fragmentado e evitar a canibaliza-

ção das marcas mais caras ou globais.

q Reconhecer que mesmo os mercados em desenvolvi-

mento compram com base no valor superior percebido,

não apenas com base no preço.

q Ajustar a cadeia de suprimento para manter os custos

alinhados, de forma a fazer pender a balança em favor

de peças e suprimentos locais.

q Reter uma parcela significativa da propriedade nas joint

ventures locais para garantir o controle e a manutenção

do nível correto de investimento.

q Empregar uma administração local forte, que conheça o

mercado, as normas e o gosto dos consumidores.


1 6 1

14 JAIN, K.; MANSON, N.; SANKHE, S. “The right passage to India”. The McKinsey Quarterly.Fevereiro de 2005.

QUEM POSSUI A MENSAGEM?Que o modelo clássico de marketing global está passando

por uma transformação estrutural ninguém pode negar. Mas, atéagora, a posse da mensagem permanece amplamente com aempresa, com suas agências de publicidade e com sua equipe derelações públicas. Isso também está mudando. Da mesma formaque a chegada da internet apresentou um enorme desafio e umaoportunidade para entidades tradicionais que lutam para enten-der seu impacto, atualmente, o espetacular crescimento de weblogs, ou blogs ameaça desalojar a estratégia tradicional de comu-nicações de marketing.

O blog representa a última fronteira no marketing viral, emproporções globais. Para aqueles que ainda não foram expostosà mídia, e isso ainda inclui a maioria de nós, um blog é um diá-rio on-line que consiste de artigos ”linkados”, geralmente posta-dos em ordem cronológica inversa, escritos tanto por “cidadãosjornalistas” quanto por executivos de corporações. Na verdade,qualquer um pode escrever um blog ou postar nele; isso faz partedo charme. Os blogs costumam ser entrelaçados, ligando-se aoutros blogs como um dominó. Existem blogs políticos, corpora-tivos, de hobbies e de cultura pop. O alcance é, aparentemente,infinito. Alguns posts de blogs podem ser ridículos ao extremo.No entanto, outros podem ser sarcasticamente diretos.

Quando a Microsoft lançou seu software de confecção deblogs, o MSN Spaces, em dezembro de 2004, ela provavelmentenão esperava que o site fosse satirizado no dia seguinte pelopopular blog Boing Boing. A crítica detalhada e francamentebem-humorada escrita pelo editor Xeni Jarden ricocheteou portodo o mundo da internet, ou pela “blogosfera”. Em poucotempo, mais de 300 blogs estavam linkados a seus “Seven Dirty


1 6 2

Blogs”, alguns deles de outros pontos do mundo, mas algunstambém provenientes de fontes influentes e respeitadas, comoDan Gillmor, antigo guru de tecnologia para o jornal San Jose

Mercury News, do Vale do Silício.15

Embora a Microsoft possa não ter saudado com prazer arecepção negativa ao MSN Spaces, ela não se esquivou de reco-nhecer o fato. Em vez de transferir a questão para sua excelenteequipe de comunicações corporativas, a Microsoft convocou umaliado mais poderoso, um funcionário comum transformado emblogger da Microsoft, chamado Robert Scoble.

O “Scobleizer,” como é conhecido na “blogosfera”, não temum escritório com janela, mas a visão que ele fornece tanto paraos fãs quanto para os detratores da Microsoft é sem igual. Arevista The Economist o chama de diretor humanizante daMicrosoft, e eles podem estar a par de alguma coisa.

Qual a resposta de Scoble à torrente de críticas que se derra-mou sobre o MSN Spaces? Ele concordou.16 Não apenas isso,mas, como funcionário da Microsoft e blogger sancionado,Scoble fez questão de reconhecer os defeitos iniciais do software

e indicou que os estava partilhando com a equipe técnica daMicrosoft. O comentário de Scoble obteve um considerável res-peito e “credibilidade entre a galera” por parte da Microsoft erendeu ao próprio Scoble o status de pequena celebridade nomundo do blog.

Não basta dizer que o blogging é fascinante. O New York

Times informa que existem, atualmente, 10 milhões de blogs.


1 6 3

15 KIRKPATRICK, D.; ROTH, D. “10 Tech Trends: Why There’s No Escaping the Blog”. FortuneMagazine, 27 de dezembro de 2004.

16 Ibid.

O Ottawa Citizen diz que há 31,6 milhões.17 A discrepância fazparte da névoa repentina representada por esse meio de comu-nicação em tempo real, que cresce rapidamente. Esse seria ape-nas outro fenômeno tecnológico, exceto por uma coisa: é inques-tionavelmente impressionante a velocidade e a natureza com aqual os bens e os serviços globais estão sendo comercializados.

A maior montadora de automóveis do mundo, a GM, podeestar passando por um período difícil, mas seu blog Fast Lanetem sido um sucesso líquido e certo. O site – que posta tópicos delançamentos de produtos a estratégias de negócios – tem umamédia de 4.000-5.000 acessos por dia, em todo o mundo.18 Umadas chaves de seu êxito é a presença ativa do vice-presidente doConselho da GM, Bob Lutz. A outra é a disposição de Lutz depostar os golpes negativos dos leitores, bem como seu própriocomentário criterioso. O alcance desses poderosos blogs corpora-tivos, como o Fast Lane, é o sonho de qualquer publicitário. Umapessoa que lance um post pode receber entre 50 e 300 posts deretorno e estar ligada a uma grande quantidade de outros sites.Isso é o marketing viral em proporções epidêmicas.

Blogging e Identidade GlobalA escala e o alcance dos blogs fazem deles uma rica perspectiva

para empresas com ambições de marketing global. Já que o ônussobre a função de marketing é mais exigente com sua pesquisa e maisestatístico em sua análise, os blogs oferecem um poderoso meio de tes-tar, examinar e avaliar a reação do consumidor – e, adicionalmente,podem fazê-lo por um investimento corporativo muito pequeno.


1 6 4

17 BIALIK, C. “Measuring the Impact of Blogs Requires More Than Just Counting”. The Wall StreetJournal Online, 26 de maio de 2005.

18 MUCHA, T. “A Motor City Marketing Lesson”. Business 2.0, 10 de março de 2005.

A Fortune 500 está anotando. Gigantes como a Procter &Gamble, a rede McDonald's e a Coca-Cola já estão testando aqui-lo que o ex-diretor de Marketing da McDonald's, Larry Light,batizou como “jornalismo de marca” – uma camada da transmis-são da mensagem da qual a publicidade tradicional ocuparáuma parte menor e a nova mídia de comunicação um lugar cor-respondentemente maior.

As empresas regionais menores, especialmente as do mundoem desenvolvimento, também estão se beneficiando da escalapronta e da formação de rede proporcionada pelos blogs. A Ásiajá abriga uma próspera rede de blogs. Para os que poderiamtemer o impacto das críticas ao produto sobre as vendas, as pro-vas sugerem que seus temores podem ser exagerados.Geralmente, os leitores sabem discernir. Podem filtrar bobagensóbvias e reconhecer que, embora um aspecto do produto não sejaperfeito, uma análise equilibrada pode levar ao benefício maisconvincente para o consumidor – “a verdade na publicidade”. Asinceridade da empresa sobre os aspectos mais fortes e os maisfracos realmente confere a ela credibilidade, eleva a confiança eatrai os compradores.

Porém, para ser eficaz, um blog sancionado por umaempresa precisa ter uma estrutura coerente. Em primeirolugar, é necessário verificar se a sua cultura vai de encontro àcomunicação franca e aberta exigida pelo blogging. Será que oblogging vai expor sua empresa a riscos de negócios ou a riscos


1 6 5

Os Blogs Levam a Palavra ao Mundo Rapidamente

Os bloggers que cobriram a tragédia do tsunami no Sudeste Asiáticoforam mais rápidos do que a mídia televisiva tradicional em postar

financeiros que você não está preparado para assumir? Alémdisso, você terá de decidir se está disposto a empregar o pessoale os recursos adequados, inclusive um blogger interno dedicado,ou uma comunidade de bloggers, para manter o site em dia e atua-lizado. Particularmente, você terá de criar uma política corporativaoficial de blogging, ainda que não mantenha um blog corporativooficial. Se optar pelo blog, deixe que os funcionários saibam quaispadrões você espera que sejam mantidos, tais como respeito aossegredos corporativos e à propriedade intelectual. Por fim, faça olançamento sem alarde. Dê a si mesmo o tempo e o espaçopara remover quaisquer imperfeições longe do olhar raivosodo público.

GESTÃO DA CARTEIRA GLOBALCom a identidade, a fixação da marca, a segmentação, os

problemas que surgem no mercado e a mudança nos fluxos decomunicação sendo controlados ao mesmo tempo, o quedevem fazer os líderes de marketing globais para trazer super-visão e gerenciamento a esses ativos? Apesar de a carteira e adisciplina de investimentos constituírem práticas comuns emoutras funções corporativas, o mesmo rigor não tem sido apli-cado, em geral, à função de marketing. Porém, com o aumentoda pressão sobre os diretores-presidentes e os diretores deMarketing para aparar custos e melhorar o desempenho, issopode estar mudando.

Como observaram os consultores David Court, JonathanGordon e Jesko Perrey no McKinsey Quarterly:

Embora todos os profissionais de marketing rastreiem seu progres-

so, poucos o medem de ponta a ponta, seguindo a trilha completa


1 6 6

desde o efeito de gastar naquilo que promove uma marca até a

influência desses promotores da marca na fidelização do consumi-

dor e a influência da fidelização sobre as receitas e margens e, por

fim, a questão se qualquer aumento nos lucros justifica os gastos.19

Para determinar o retorno sobre o investimento em marke-ting, as melhores análises abrangem toda a gama de atividadesde marketing soft e hard, desde a publicidade e os patrocínios atéas atividades de comunicação e suporte. Essa visão da carteiraajuda a administração a apontar com precisão o centro de ala-vancagem de marketing competitivo e a identificar oportunida-des de investimento com os maiores potenciais de retorno. Àmedida que os produtos, as marcas e os canais se proliferam,essa sinergia que alinha o investimento em marketing com os ati-vos mais produtivos vai provar ser o fator diferenciador.20

Adquirir uma compreensão do mundo multifacetado eextremamente dividido em camadas das atividades de marke-ting não é uma tarefa fácil, mas a tecnologia está atenuando essadificuldade. Ferramentas como gestão de recursos de marketinge o software correlato que rastreia o planejamento, os orçamentos,as previsões e a produção de uma ponta a outra do empreendi-mento global de uma empresa estão ganhando força entre asentidades mais importantes. Empresas como a Merrill Lynch e aNBC/Universal estão adotando a tecnologia para lhes propor-cionar uma melhoria da supervisão e do controle sobre proces-sos de produção desenvolvidos em diversos países, que depen-dem do orçamento e que têm uma rápida inversão.


1 6 7

19 MUCHA, T. “A Motor City Marketing Lesson”. Business 2.0, 10 de março de 2005.20 CARLOTTI JR., STEPHEN J.; COE, M. E. e PERREY, J. “Making Brand Portfolios Work”.The

McKinsey Quarterly, 2004, n. 4.

Por fim, os administradores globais que direcionam, dessaforma, o esforço para mapear suas despesas com marketing esta-rão em melhor posição para:

q Identificar as práticas que apresentam melhor desem-

penho;

q Determinar onde e como modificar as práticas com

desempenho inferior;

q Comparar seu desempenho de gastos e da marca por

fronteiras;

q Examinar o desempenho por país e por região em base

de equivalência.Aplicando ponderadamente princípios de investimento à

disciplina de marketing, os diretores de marketing estarãomais capacitados a enfrentar a crescente pressão que existesobre a função, a fim de mostrar um retorno sobre o investi-mento concreto.

CONCLUSÃO Os grupos de marketing corporativo tornaram-se organiza-

ções globais reais, com orçamentos complexos, metas de retornosobre o investimento, expectativas de gestão e uma explosão demarcas e produtos com a qual devem lidar. Os líderes de marke-ting globais estão se mostrando capazes de enfrentar o desafiode transformar o marketing em uma disciplina corporativa commelhoria da transparência e responsabilidade sujeita à prestaçãode contas na sala de reuniões do Conselho. Eles estão fazendoisso. Devolvem a identidade global de sua empresa, alavancan-do-a para dentro de uma família uniforme de marcas, e diferen-ciando a maneira pela qual os vastos mercados globais a sentem.


1 6 8

Ao utilizar sua base de clientes global distribuída, os direto-res de marketing e suas equipes estão se tornando peritos na seg-mentação, contratando gerentes de marca no mercado local, paramelhor emular os concorrentes que têm um custo mais baixo, eestão adaptando as práticas de entrada no mercado para a baseda pirâmide. Estão lançando mão da tecnologia para levá-los ànova fronteira das comunicações globais, por meio do blogging,bem como a um território estatístico mais conhecido, por meiode ferramentas de gestão de recursos. Cada vez mais, colocamem operação a disciplina de gestão formal de carteira, para justi-ficar e priorizar seu investimento em marketing global.

Considerando-se esses fatos, este é um momento instigante,ainda que agitado, para as organizações de marketing, na medi-da em que elas guarnecem a linha de frente da concorrência glo-bal para as empresas a que servem.


1 6 9

A voz Correta

O chanceler alemão Willy Brandt disse, certa vez: “Se estou venden-do, eu falo seu idioma, se estou comprando, dann müssen Sie Deutschsprechen.“ (então, você fala o meu.)

A única vantagem competitiva sustentável é aprender mais

rápido do que a concorrência.

– Arie de Geus, escritor holandês,

autor de The Living Company.

Não seja o primeiro a adotar o novo, diz o velho adágio. De acordocom esse espírito, a Wal-Mart, embora seja a maior varejista,

não foi a primeira das grandes a avançar para dentro da Ásia.Outras, como a Sears, a Kmart e a Target, estabeleceram extensascadeias de suprimento na região antes dela. A demora da Wal-Mart,entretanto, foi proposital. Como explicou um alto executivo aposen-tado da Wal-Mart à Frontline: “Entrando na Ásia e, em seguida, naChina, as lojas de departamentos sempre nos derrotaram. Muitasempresas já estavam lá estabelecidas antes que chegássemos. Isso faziaparte de uma estratégia de deixá-las passar pelas torturas iniciais. [AWal-Mart] entraria quando os alicerces tivessem sido construídos.”1

C A P Í T U L O 7

Criação de Valor Global

1 7 1

1 HORNBLOWER, S. “Wal-Mart & China: A Joint Venture”, suplemento para o documentário“Is Wal-Mart Good for America?”, por Frontline for WGBH Public Broadcasting, 23 denovembro de 2004.

Quando a Wal-Mart posteriormente chegou ao continente,

ela beneficiou-se de uma base manufatureira asiática já bem-trei-

nada por seus antecessores na forma de produzir bens para o

consumidor norte-americano. A empresa não perdeu tempo

explorando o capital intelectual e alavancou a curva de aprendi-

zado com a busca contínua pela produção de baixo custo e ele-

vada eficiência.

O sucesso da Wal-Mart resulta de sua maneira rigorosa de

extrair valor de seu empreendimento. Deixando de apressar-

se para dentro do mercado, certificando-se de que a economia

da expansão global complementa o modelo de negócios sub-

jacente e explorando o volume dos seus ativos de conheci-

mento de uma ponta a outra de sua presença global, a Wal-

Mart maximiza o lucro de operar globalmente. Essa mesma

disciplina pode ser copiada por outras que fazem da com-

preensão do continuum do valor de sua empresa uma forma

embutida de fazer negócios.

A Toyota, que pretende alcançar 15% da fatia global, apos-

tou uma considerável parte de sua estratégia na capacidade de

vender seus produtos globalmente. Seu êxito é construído

sobre sua capacidade de juntar sua reputação de qualidade a

um emergente registro de suas realizações anteriores com base

na inovação. Agora mesmo, seu investimento em modelos

híbridos com excepcional economia de combustível, como o

Prius e o luxuoso Lexus híbrido, tem sido um enorme sucesso

de mercado. Essa estratégia está enervando alguns de seus con-

correntes europeus, que sempre se orgulharam de ser os líderes

da inovação no setor.


1 7 2

O CONTINUUM DO VALORDiante das forças imprevisíveis do mercado, todas as empre-

sas, grandes ou pequenas, precisam de um caminho aberto paraaumentar o fluxo de caixa e um meio claro de resguardar-se con-tra o risco indesejado. Medidas qualitativas e quantitativaspodem ser responsáveis pelo valor total, mas é a capacidade detraduzir esse valor efetivamente até o resultado final que maispreocupa as partes interessadas de uma empresa.

As empresas adaptam-se constantemente na busca de valor,moldando e remoldando processos essenciais às necessidades desuas partes interessadas. As melhores preservam o valor pormeio de um atendimento constantemente superior, criam valor,alavancando ativos intangíveis e superando proativamente asexpectativas das partes interessadas, e liberam valor, adaptandocuidadosamente sua organização para beneficiar-se das diferen-ças dos mercados regionais. Dessa forma, as empresas prósperasoferecem aos investidores a medida completa de seu valor.

O valor fundamental vem da combinação de estratégia concen-trada, da inovação contínua, de processos efetivos e de pessoastalentosas intensamente envolvidas com liderança, execução eintegridade excepcionais de uma ponta a outra do empreendimen-to. Juntos, estes formam o continuum do valor de uma empresa.Para alcançar excelência no continuum do valor corporativo, entre-tanto, é preciso compreender como a empresa cria valor, ou, emoutras palavras, como está posicionada para tratar do seguinte:

Mapeamento do processo de criação de valor

1. Quais os fatores que contribuem com maior valor em toda a

organização global?


1 7 3

2. Como esses valores se conectam ao negócio fundamental,

tanto na esfera nacional quanto no estrangeiro?

3. Quais processos otimizam a criação de valor entre classes

de ativos? Como impulsionam o desempenho e a rentabili-

dade da empresa? Que questões geográficas afetam esse

equilíbrio?

4. Quais relacionamentos globais são mais responsáveis por

impulsionar o valor? Como podem ser mais bem-mensura-

dos, gerenciados e alavancados?

5. Como medimos, controlamos, alavancamos e protegemos

nosso capital intelectual em todo o nosso negócio mundial?

As empresas multinacionais e as que aspiram a operar em

mercados estrangeiros têm uma obrigação especial de mapear

seu processo de criação de valor. O alcance, a amplitude e a comple-

xidade de seus ativos, intelectuais e outros, oferecem enormes

oportunidades para preservar e criar valor e uma responsabili-

dade ainda maior para garantir que nada seja deixado sobre a

mesa, não-reconhecido e não-utilizado. Essa é outra forma pela

qual a Intel Corporation alavanca seu grupo interno de capital

de risco. Por exemplo, ao rastrear exatamente esses tipos de

oportunidades, a empresa anunciou recentemente a criação de

um Fundo Intel de Capital para Tecnologia na China de 200

milhões de dólares. Para as partes interessadas da Intel, a China

é, como Sodhani a descreve, “uma força para inovação em tecno-

logia no mercado mundial,” e uma das crenças da empresa será

intrínseca a seu processo de criação de valor.2


1 7 4

2 Entrevista com Arvind Sodhani, presidente da Intel Capital, 22 de julho de 2005.

O PROCESSO DE CRIAÇÃO DE VALORAs informações dos clientes, as análises do setor, o benchmarking

dos concorrentes e do mercado, a aferição de desempenho e aanalítica correlata proporcionam orientações úteis no que se refereà compreensão desses fatores que impulsionam o melhor valor paraa empresa e para suas unidades operacionais. As empresas estabe-lecidas empregam um menu dessas e de outras opções correlatascomo parte de sua disciplina de planejamento estratégico. Unir ospontos e entender como esses fatores amarram-se aos negócios fun-damentais é uma questão muito mais complexa. Com demasiada fre-qüência, a inclinação subjetiva pode tomar o lugar da análise ativa.

Embora uma proposta de valor possa ser clara, os caminhospara a criação de valor que a apóiam não costumam ser adequada-mente mapeados, nem suficientemente abrangentes. Isso podefazer com que seja difícil localizar processos e sinergias interdepen-dentes que criam um valor fundamental. Mesmo quando a migraçãodos lucros é bem compreendida, os caminhos precisam ser reca-librados regularmente contra as sinuosas necessidades da empre-sa. Caso contrário, práticas há muito mantidas, anteriormenteconsideradas como geradoras de valor, podem seguir sem contes-tação, enquanto práticas novas e importantes podem continuarsendo ignoradas. Na ausência de uma modelagem cuidadosa, osurgimento repentino de uma tendência de negócios promissora,como a abertura de empresas no exterior e a terceirização, podeinfluenciar até mesmo o gerente mais disciplinado. Ele colocará delado seu cuidado habitual e sua análise de caso de negócio na horade determinar se aquele enfoque é correto para eles.

Kim Perdikou, diretor de Informações norte-americano daempresa Juniper Networks, que consta da Fortune 1000, enten-de a disciplina exigida para o processo de criação de valor.


1 7 5

Em uma entrevista para a CIO Asia, Perdikou enfatizou que asse-gurar um retorno excelente sobre o investimento é um grandedesafio para qualquer organização global. Na Juniper, por exem-plo, eles “examinam minuciosamente cada projeto em potencialde acordo com o valor que ele proporcionaria à empresa, o que éfeito em conjunto com os líderes da empresa.”3 Se o projeto nãoestiver de acordo com as metas estratégicas da Juniper e não influen-ciar seus principais indicadores de desempenho, a empresa não oexecutará. A Juniper é igualmente séria sobre a necessidade derealizar reavaliações regulares do mapa de valor, algo quePerdikou descreve como “limpeza de primavera”. “A maioriadas pessoas,” diz ele, “implementa sistemas e nunca consegue cal-cular se estes são um sucesso ou não. Fazemos questão de exami-nar o uso e o êxito de todas as aplicações a cada ano. E se elasnão estiverem oferecendo valor à empresa, nós as substituímos.”4

Com a intensidade da concorrência global aumentando aspenalidades por mau discernimento e fraca execução, as empresasque envolvem seus altos executivos em uma avaliação anual doprocesso de criação de valor e de suas capacidades de suporteserão naturalmente mais competitivas. Essa será uma competên-cia que definirá as empresas globais duradouras.

A Matsushita é igualmente disciplinada. A empresa definiuuma meta agressiva para atingir uma proporção entre lucro ope-racional e vendas de pelo menos 10% até 2010. O presidente daMatsushita, Kunio Nakamura admite que “Muitas pessoas fica-ram perplexas ao ouvir isso”. Entretanto, enfatiza ele, “estou con-vencido de que o papel da matriz é representar os acionistas e osseus interesses.” Para fazer isso, acredita ele que “devemos ser


1 7 6

3 PERDIKOU, K. “Reassessing the CIO”, CIO Asia. Maio de 2005. 4 Ibid.

inflexivelmente seletivos, ao escolher as áreas de crescimento, epriorizar de acordo com elas”.5 Uma das maneiras pelas quais aMatsushita busca cumprir essa promessa é retirar-se das empre-sas e eliminar atividades que não alcançarem a proporção de10% de lucro operacional a longo prazo.

Nakamura explica: “As vendas não importam” A seu ver, oque realmente importa são “o fluxo de caixa e um índice positi-vo de Gestão de Custo de Capital (CCM)”. A CCM é a métricaprópria da Matsushita, criada pela liderança para enfatizar oretorno sobre o capital. Uma CCM positiva significa que o retor-no sobre o capital investido vai ao encontro do retorno mínimoesperado pelos acionistas. Dessa forma, a Matsushita não falaapenas sobre entregar valor, mas sobre a empresa inteira estarancorada em torno da geração de valor e sobre todos se respon-sabilizarem pela métrica específica do acionista.

À medida que as empresas constroem sua estratégia global,as melhores examinarão seus processos de criação de valor emduas frentes: como otimizar e posicionar valor de uma ponta aoutra do empreendimento global, e como otimizar e liberar ovalor de seus ativos intangíveis.

POSICIONAMENTO GLOBAL – OTIMIZAÇÃO DO VALOR POR MEIO

DO EMPREENDIMENTO GLOBALUm estudo feito pela consultoria de gestão Bain & Company

avaliou o desempenho de 7.500 companhias de capital aberto de


1 7 7

5 Entrevista com Kunio Nakamura, presidente da Matsushita Electric Industrial Co., Ltd,22 de agosto de 2005.

sete países durante um período de cinco anos, de 1996 a 2000.O que aprenderam os surpreendeu. Depois de testar o grupooriginal de 7.500 empresas com base em métricas que cobriam asaúde financeira, os anos de estabelecimento, e assim por dian-te, a Bain estreitou a lista para as 729 que tiveram o melhordesempenho. Daquele grupo de 729 empresas estudadas,somente um sexto delas (124) aumentou as vendas no exterior eos lucros operacionais mais rapidamente do que o aumento deseu índice interno. Em muitos casos, isso ocorreu a despeito dopesado investimento na expansão global. O que deu errado comsua cadeia de valor?

Existem muitas ciladas no caminho da prosperidade global.Algumas empresas no estudo da Bain expandiram de formademasiadamente rápida, às vezes, sem provas de retornos ade-quados. Outras, em sua pressa de entrar em novos mercados,deixaram de conduzir a análise do mercado local adequada, enão entenderam corretamente seus concorrentes e clientes, o quelevou ao desperdício, às incorreções e a outros erros. Aindaoutras deixaram de desenvolver uma estratégia de entrada demercado que pudesse ser repetida, o que as forçou a arcar com acarga financeira de reinventar continuamente seu enfoque. Porfim, muitas empresas negligenciaram a importância de contratarpessoal local com perícia gerencial (vide Capítulo 6) e contaramdemais com os expatriados.6

Uma cadeia de valor não tem utilidade se for amarrada compontas e nós frouxos. Na verdade, é difícil canalizar o peso de umaorganização quando as partes que a mantêm unida estão mal-ali-nhadas. As coisas tornam-se mal-articuladas. Em comparação, as


1 7 8

6 ROOT, J. e SMITH, J. “Matching Global Growth to Industry Structure”. Bain & Company,European Business Forum, 14 ed. Julho de 2003.

empresas com melhor desempenho só expandem além de suasfronteiras, quando o caso de negócio para fazê-lo é tão convin-cente que não lhes permite outra opção, e somente depoisque elas demonstram, em primeiro lugar, maestria em seunegócio central. Como observaram os consultores James Roote John Smith:

Construir uma empresa que tenha um núcleo forte exige que a equi-

pe de administração entenda completamente os limites que a

cercam, reconhecendo claramente quais clientes, custos e áreas geo-

gráficas fazem parte do núcleo e quais não fazem. Através dessa

lente, elas não vêem a expansão global como uma extensão essen-

cial de seu núcleo nem como uma opção de crescimento a ser ava-

liada ao lado de outras oportunidades. O conhecimento das normas

estrangeiras e dos mercados locais é importante, mas não tão cru-

cial, como se verificou, quanto ter um sistema bem-afiado, para

ganhar dinheiro nacionalmente. Na verdade, “globalizar” mostrará

o caminho errado a empresas que não entenderam, em primeiro

lugar, a dinâmica de lucros dentro de seu setor.7

Os resultados de um plano bem-articulado podem ser signi-ficativos.

BMW: “DIRIGINDO” O VALOR GLOBAL8

O Grupo BMW desenvolveu um enfoque deliberado e anti-cíclico para entrar em novos mercados. Isso é feito por meio doque o diretor-financeiro Krause chama de “uma série de peque-nos, porém sustentáveis passos”. O primeiro desses passos


1 7 9

7 ROOT, J. e SMITH, J. “Matching Global Growth to Industry Structure”. Bain & Company,European Business Forum, 14. ed. Julho de 2003.

8 Entrevista com Stefan Krause, CFO, BMW Group, 2 de agosto de 2005.

geralmente testa o terreno, trabalhando com importadoras.Isso lhes confere duas vantagens úteis: a primeira, fornece àBMW o conhecimento necessário do mercado local, para darsuporte à curva de aprendizado do próprio grupo. A segunda,de acordo com Krause: “Divide a carga do risco empresarialpor vários ombros”.

Se essa incursão inicial oferecer fortes evidências de umpotencial de crescimento de longo prazo, a BMW envolve-sede forma mais direta, estabelecendo subsidiárias para propor-cionar um forte alicerce para a presença de mercado da empre-sa. Krause crê que o estabelecimento de uma rede de subsidiá-rias em outros países é de importância fundamental, parareforçar o perfil da marca. Na verdade, como observa, o GrupoBMW foi o primeiro fabricante automotivo estrangeiro a ope-rar uma subsidiária no Japão e na Coréia, movimentos que,segundo crê, contribuíram diretamente para o êxito da marcanaqueles mercados, mesmo durante o declínio econômicoasiático do início do século. Como enfatiza Krause: “A açãoanticíclica é um aspecto-chave de uma estratégia de desenvol-vimento de mercado de longo prazo”. Hoje, o Grupo BMWopera seis subsidiárias integrais por toda a Ásia, incluindonovas subsidiárias na Tailândia, na Indonésia e nas Filipinas.Além disso, se as altas taxas de importação restringirem aindamais o desenvolvimento do mercado, e os aumentos no varejosó forem possíveis por meio do valor agregado local, o GrupoBMW abre uma montadora. Ali, as peças e os componentespré-fabricados provenientes das fábricas alemãs da empresasão montados por operários locais no próprio país. Nestemomento, o Grupo BMW possui montadoras, por meio de suarede de parcerias, na Rússia, no Egito, na Malásia, naIndonésia e na Tailândia.


1 8 0

Como passo final, Krause estuda oportunidades para estabe-lecer locais de produção totalmente desenvolvidos nas regiõesmais importantes, de acordo com a crença de que “a produçãosegue o mercado”. Essa estratégia fez com que o grupo obtives-se um imenso sucesso, mesmo em mercados mais caros, como odos Estados Unidos. “Desde que abrimos nossa montadora emSpartenburg, Carolina do Sul, em 1992”, diz Krause, “as vendasda marca BMW, nos Estados Unidos, quase quintuplicaram,”sucesso que ele credita em grande parte ao investimento e aoenvolvimento da BMW dentro do país. Em 2003, a empresa tam-bém estabeleceu uma joint venture de produção e vendas naChina, com o intuito de explorar o enorme potencial daquelemercado em crescimento.

A história da BMW oferece um exemplo de como a atençãodisciplinada ao negócio central e os processos de criação de valorque o apóiam podem pagar fortes dividendos.

ENFOQUE GLOBALDeterminar se o mapa de valor de uma empresa justifica a

expansão global é uma coisa, entender qual é a melhor forma deexpandir é outra. Não existe uma única estratégia nem umasolução certa. O setor de atividade em que uma empresa compe-te, seu perfil econômico e cultural e outras variáveis específicasda empresa incluem como elemento essencial a análise final.

No País de OrigemAlgumas empresas – especialmente aquelas cujo produto ou

serviço exige um elevado grau de especialização, como os labo-ratórios farmacêuticos e as empresas de telecomunicações –


1 8 1

podem gerar o maior valor para suas partes interessadas, perma-necendo perto de casa. Agrupando atividades de pesquisa, algu-mas empresas movidas por pesquisa e desenvolvimento podemobter sinergias potencialmente melhores. Além disso, as empre-sas que dependem de bens altamente customizados e com baixovolume podem exigir um sofisticado grupo de funcionários, queé mais bem gerenciado perto de seu centro geográfico, para atin-gir as eficiências necessárias e preservar as margens desejadas.

Embora poucos modelos sejam adotados sem reservas,empresas como essas costumam vender e comercializar no exte-rior, ao mesmo tempo em que retêm sua principal força de pro-dução na matriz. Quando o caso de negócio justificar umaexpansão da manufatura global mais significativa, essas empre-sas tendem a realizá-la por meio de aquisição ou joint venture,comprando ou fazendo parceria com um líder do mercado localequipado com seus próprios recursos de produção e distribuiçãobaseados localmente.

A Verizon – empresa de telecomunicações que obteve exce-lentes classificações na lista das Empresas Mais Admiradas darevista Fortune – é a maior operadora de telefonia e de celula-res nos Estados Unidos. É, também, uma grande participantedo mercado global, com 33 milhões de clientes internacionais.As operações, no entanto, da empresa são amplamente volta-das para os Estados Unidos. Sua expansão lucrativa é geradapor meio de parcerias e investimentos globais selecionados, oque permite que mantenha uma presença global significativasem os riscos de custos, os riscos logísticos e os regulatórios, deexportar uma colossal infra-estrutura de telecomunicaçõespara o exterior. A Verizon mantém investimentos ativos emempresas de telecomunicações baseadas nas Américas e operana Europa por meio de sua bem-sucedida joint venture com a


1 8 2

Vodafone. Dessa forma, a Verizon aumenta o valor a partir do

mercado global, expandindo gradualmente as forças de seu

negócio central.

Com Base RegionalOutras empresas geram o melhor valor, estabelecendo cabe-

ças-de-ponte regionais. Essas entidades atendem às grandes

regiões do globo de uma forma mais ou menos auto-suficiente. O

centro europeu de uma empresa, por exemplo, pode fabricar e ven-

der para os europeus, a partir da própria Europa; para os asiáti-

cos, a partir da Ásia, e assim por diante. Essas unidades podem

conectar-se a centros de serviços compartilhados, situados em

outro local, mas tendem a agrupar-se e distribuir a maioria de

seus outros serviços dentro da região. Os graus de adaptação dos

produtos ao ambiente variam, é óbvio, conforme o porte da área

em questão e as variações culturais.

Esse modelo é compreensivelmente popular entre empresas

de serviços baseadas em pessoas, para quem a familiaridade e o

acesso ao mercado local ou regional é um diferenciador da maior

importância. Muitas firmas de consultoria e empresas de servi-

ços financeiros operam dessa forma, geralmente com o apoio de

fortes escritórios nacionais nos principais pontos. Versões desse

enfoque também são empregadas lucrativamente por empresas

de logística e de transporte. A maioria das empresas de aviação,

despacho e entregas opera por meio de hubs [pontos centrais].

Na verdade, o sistema baseado em hub da FedEx é um dos fato-

res decisivos de sucesso por detrás de sua afamada velocidade e

confiabilidade e constitui, a um só tempo, um grande contribuin-

te para o valor.


1 8 3

Com Base MundialUm terceiro rumo consiste na globalização da empresa intei-

ra. Como um jogo de quebra-cabeças, a presença global de umaempresa é montada por meio do posicionamento de funções,operações e processos no mercado, capaz de agregar o máximo devalor, seja por meio do custo inferior, da melhor distribuição,da cadeia de suprimento mais eficiente ou de outra métrica.Dessa forma, um processo individual, como o atendimento aocliente, pode ser terceirizado para a Índia; a fabricação compe-tente pode ser operada a partir de Taiwan, e o marketing podeser gerenciado a partir de centros regionais. Essas entidadesbaseiam sua estratégia global em redes globais altamente eficien-tes e usam métricas de custo e qualidade para orientar o proces-so decisório, no que se refere ao local onde situar uma determi-nada função corporativa.9

A maior empresa de equipamento de construção e mineraçãodo mundo, a Caterpillar Inc., oferece um ótimo exemplo de inte-gração global. Durante quase um século, a fabricante de equipa-mento pesado vem construindo infra-estrutura por todo omundo. Na verdade, mais da metade de todas as vendas daCaterpillar, em 2004, foi para clientes fora dos Estados Unidos.

A estrutura atual da empresa reflete um cuidadoso posicio-namento e uma arquitetura delineada com precisão. Os serviçoscompartilhados estão situados no Reino Unido, na Suíça, em paí-ses da Ásia e nos Estados Unidos, ao passo que os produtos ecomponentes são fabricados em mais de 100 locais espalhadospor 23 países. Uma respeitada rede global de concessionáriasaumenta essa infra-estrutura, oferecendo serviços de aluguel


1 8 4

9 “Global Footprint Design – Mastering the Rules of International Value Creation.” Estudo. Junho de 2004.

por meio de 1.400 lojas em todo o mundo, e fornecendo financia-mento e seguros a seus concessionários e clientes.

De que a estrutura seja complexa não há dúvida, mas tam-bém não se pode negar que esse empreendimento global alta-mente adaptado para uma necessidade especial gere um valorconsiderável. O preço das ações da empresa quase triplicou emquatro anos, sustentando um forte crescimento até mesmodurante o recente declínio econômico geral.

Otimização do Valor de uma Ponta a Outra do Empreendimento Global

Embora algumas empresas possam funcionar inteiramenteno contexto de operadoras nacionais, regionais ou mundiais, amaioria delas é híbrida, com empresas que disseminam umacombinação de estratégias. Algumas podem ter uma estruturaregional para vendas e marketing, ao passo que as funções deretaguarda e fabricação baseiam-se globalmente. A Hewlett-Packard, por exemplo, mantém três matrizes geográficas, nasAméricas, na Europa e na Ásia, cabeças-de-ponte para suas ati-vidades de vendas e marketing, serviços compartilhados eadministração. A empresa, porém, também administra váriasdezenas de locais, onde se desenvolvem e fabricam produtosem todo o mundo.

Seja qual for o método de cálculo utilizado por umaempresa, ao determinar sua estrutura global ideal, odenominador comum deve ser impulsionado pelo valor. Aootimizar o valor de seu empreendimento global, as melhoresempresas baseiam seu enfoque na força de seu negócio cen-tral e só ampliam seu alcance depois de justificar como os novosmercados promoverão objetivos específicos de negócios.


1 8 5

Globalizar é algo que muitas empresas podem fazer. Ter êxitoglobalmente é uma outra questão.

CONCRETIZANDO O VALOR GLOBALMENTE –OTIMIZANDO O VALOR

DOS ATIVOS INTANGÍVEISIntrínsecas a qualquer discussão sobre a criação de valor glo-

bal estão a compreensão e a exploração da natureza dos ativosglobais de uma empresa, uma carteira que, atualmente, baseia-se, mais do que nunca, no intangível. Em um mercado movido amarcas e fundamentado no conhecimento, a capacidade de iden-tificar, administrar e alavancar o capital intelectual de umaempresa (tecnologias, patentes, processos, conhecimento huma-no, marca e assim por diante) está se tornando rapidamente umdiferenciador para os concorrentes globais.

Até o final dos anos 70 e o início dos anos 80, os ativos tangí-veis eram a força que direcionava a maior parte do valor de umaempresa. Esse valor era suficientemente fácil de avaliar, exami-nando-se apenas o balanço, que, em geral, oferecia uma repre-sentação adequada do valor de uma empresa. O advento da erada informação modificou tudo isso.

Um exame de 3.500 empresas para a Sloan ManagementReview do MIT revelou que – embora o valor contábil respon-desse por cerca de 95% do valor de mercado em 1978 – essa por-centagem diminuiu drasticamente no decorrer das duas décadasseguintes, chegando a um simples 28% em 1998.10 Hoje, os ativos


1 8 6

10 KOTHAR, S. P. e LIBERT, B. “Value of Investment in Intangibles”. MIT Sloan ManagementReview, outono de 2001, v. 43, n. 1.

intangíveis compõem a maior parte do valor de mercado de umaempresa, especialmente em setores do conhecimento como os dealta tecnologia, ciências naturais e serviços.

Os ativos intangíveis opõem-se aos princípios econômicostradicionais. Não há depreciação. A propriedade intelectual nãose desgasta. Ao contrário de um ativo físico, quanto mais você ausa, maior é o retorno. Os intangíveis podem ser explorados ecompartilhados indefinidamente, muitas vezes sem aumento decusto. Se bem utilizados, conferem diferenciação ao produto,reforçam as relações de negócios, protegem estratégias de polí-tica de preços e oferecem potencial para geração de renda.

Valorização do IntangívelA captura, a tradução e a criação de relatórios sobre o valor

desses ativos mostraram-se quase tão etéreas quanto os próprios


1 8 7

O Valor da Propriedade Intelectual [PI]

“Mais de 80% dos investidores (do Reino Unido) dizem que a pre-sença e a qualidade da Estratégia de PI contribuem para sua avalia-ção, e quase 90% deles dizem que ela contribui para sua decisão deinvestimento.”Fonte: Empresa de advocacia norte-americana Howrey LLP.

Ferramentas Necessárias para Avaliação e Visualização

“A gestão dos recursos do conhecimento é, portanto, carente denovos métodos e técnicas de identificação dos ativos que oferecemo maior valor de visualização da forma como esse recursos impul-sionam o desempenho e de ferramentas para medir e avaliar as inte-rações dinâmicas desses ativos.”

intangíveis implícitos. Um elemento do enigma da avaliação é ofato de que os intangíveis abrangem toda a extensão do mundonão-físico, cobrindo ativos protegidos legalmente, como mar-cas registradas e direitos autorais, e ativos não-legais, comoconhecimento, relacionamentos e produtividade.

Baruch Lev, professor de Contabilidade da Stern Schoolof Business da Universidade de Nova York, é um dos princi-pais líderes nessa área. Sua pesquisa sobre “assimetria da infor-mação” – a lacuna existente entre o que é conhecido sobre umativo de informação (marcas, patentes, pesquisa e desenvolvi-mento) e o que é informado – indica que a avaliação do mercadode uma empresa costuma deixar de refletir o valor total de seuinvestimento em intangíveis. Em conseqüência, o preço dasações de uma empresa pode ser subestimado, e as empresaspodem estar pagando um custo de capital mais elevado do quepagariam em outras circunstâncias.

A resposta para esse problema é um melhor reporting (elabo-ração de relatórios). Com a adoção da Declaração de NormasContábeis Financeiras (SFAS) 141 e 142 nos Estados Unidos, asempresas envolvidas em uma combinação de negócios devem,agora, separar, na elaboração do balanço, os ativos intangíveisem categorias separadas para que possam ser vistas e compreen-didas. Um estudo da efetividade das normas confirma umadiminuição dos erros de previsões de analistas para empresasenvolvidas em atividades de fusão e aquisição, com base namaior clareza dos relatórios.11

As novas Normas Internacionais de Reporte Financeiro (IFRS)têm cláusulas similares. Nos termos da IFRS 3, as empresas que


1 8 8

11 MINTCHIK, N. M. “The Effect of SFAS n. 141 AND SFAS n. 142 on the Accuracy of FinancialAnalysts’ Earnings Forecasts After Mergers”. Dissertação, University of North Texas.

estão passando por uma fusão não podem mais reuni-las sob oguarda-chuva do fundo de comércio, mas devem informar sobreeles, separadamente.

Em 2003 e 2004, a gigante de comunicações do Reino UnidoVodafone contabilizou encargos de fundo de comércio que resul-taram em perdas recordes de mais de 9 bilhões de dólares.Posteriormente, a empresa declarou, em fevereiro de 2005, que,se informado nos termos das IFRS, seu lucro para os seis mesesaté 30 de setembro de 2004 teria sido maior que 7,3 bilhões dedólares do que nos termos do GAAP do Reino Unido, como con-seqüência da modificação do tratamento do fundo de comércio edos intangíveis.12

Nem todos os intangíveis são difíceis de avaliar. Entre os maisfungíveis está a marca da empresa. A2005 Global Brand Scoreboardda revista BusinessWeek (ver página 191) ilustra exatamente oquanto algumas marcas globais são poderosas e mensuráveis. Osvalores, como observado, podem ser surpreendentes.

Quando se considera o incrível impacto em dólares do oni-presente logotipo vermelho e branco da Coca-Cola, o valor lite-ral de “Intel inside”, ou o efeito do cuidadoso foco da BMW emcultivar uma marca de primeira qualidade, o ativo intangívelparece menos etéreo e seu valor, bem mais real.


1 8 9

Compra de Marcas Globais

A proposta da Haier de comprar a Maytag e a compra pela Lenovado negócio de PC da IBM demonstram o interesse da China em for-tes marcas globais.

12 Vodafone News Release, “Update on Adoption of International Financial Reporting Standards”.20 de janeiro de 2005. http://www.vodafone.com/assets/files/en/IFRS_pr_final.pdf.

Alavancando e Captando o IntangívelEmbora todos possam admitir sua importância, muitos dei-

xam de utilizar o poder total de seus ativos intelectuais. Umestudo determinou que 67% das empresas norte-americanaspossuem tecnologias que deixam de explorar. Isso representa ainconsciente perda de milhões de dólares. Desatrelar essa pro-priedade intelectual (PI) armazenada pode traduzir-se direta-mente em melhoria do valor para o acionista.

A IBM, por exemplo, possui mais de 40.000 patentes.Segundo o Departamento de Patentes e Marcas Registradas dosEstados Unidos, a IBM obteve mais patentes nos Estados Unidosdo que qualquer outra empresa, mas, até meados dos anos 90,muitas delas permaneciam sem uso.12 Uma vez que a IBM come-çou a explorar sua base de PI de forma mais minuciosa, ela tes-temunhou um aumento na receita de royalties de patentes de 30milhões de dólares em 1990 para 1 bilhão em 2000. Atualmente,seu modelo de gestão de patentes é encarado como o melhor poroutras empresas que desejam extrair o máximo de valor de seusinvestimentos em PI.

As empresas extraem uma diferenciação competitiva de suapropriedade intelectual de diversas formas. Entre elas estão:

A capacitação de novos modelos de negócios – A proprie-dade intelectual pode servir de base para surpreendentesmodificações no modelo de negócios de uma empresa.Por exemplo, o setor fabless (que não inclui a fabricação)de semicondutores aumentou sua força em comparaçãocom a empresa tradicional de semicondutores vertical-mente integrada. Eles usam sua estrutura fabless, para

1 9 0

12 http://www.ibm.com/news/us/en/2005/01/patents.html

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Sul

14,95612,553

19

Fonte:BusinessW

eek2005. 13

13 http://bwnt.businessweek.com/brand/2005/.

licenciar valiosas propriedades intelectuais a fabricantesde chip, poupando a si mesmos o custo de administrarfábricas dentro do que é um setor de atividade cíclica.

Joint ventures e alianças – Algumas empresas podem terpromissoras tecnologias que não fazem parte de suasatividades essenciais. Nesses casos, uma joint ventureou aliança pode ser uma forma inteligente de alavancare extrair a PI que, de outra forma, permaneceria inati-va. A BMW usou sua rede de joint ventures, a fim deservir de base para uma vigorosa estratégia de cresci-mento. Ela estabelece parcerias com outros fabricantesde automóveis, como a Toyota, por exemplo, e comuma ampla variedade de fornecedores tradicionais,empresas de alta tecnologia, empresas de fornecimentode energia, laboratórios de pesquisa e universidades.Essas alianças permitem que a empresa maximize suapesquisa e seu desenvolvimento, ao mesmo tempo emque reduz seus gastos e seu risco.

Licenciamento – Conforme demonstrado, as grandesempresas podem ter vastas carteiras de patentes, dasquais uma parcela pode não ser cultivada. O licencia-mento dessa tecnologia sem uso pode proporcionarbenefícios tangíveis. A IBM detém mais patentes doque praticamente qualquer outra empresa no mundo.Licenciando algumas de suas tecnologias desneces-sárias, a Big Blue gera mais de 1 bilhão de dólarespor ano. Além de gerar receitas, o licenciamentopode ajudar uma empresa a fazer publicidade desua maestria e, em alguns casos, gerar novos merca-dos para tecnologias que pode vir a explorar poste-riormente.


1 9 2

Venda, Cisão ou Securitização – Em vez de licenciar, umaempresa pode simplesmente decidir vender sua PI.Aquilo que não pode ser utilizado por uma empresa,pode ser por outra. Pesquisando a sua carteira depatentes no início dos anos 90, por exemplo, a DowChemical recuperou 50 milhões de dólares de custo deinvestimento em benefícios fiscais e administrativos,em razão da venda e da doação de patentes indeseja-das. Com um exame mais apurado e supervisão desua carteira de patentes, a Dow aumentou sua receitaproveniente de licenciamentos de 25 milhões de dóla-res em 1994 para cerca de 100 milhões por ano, querecebe atualmente. Na verdade, a abundância depatentes, gerada no boom da alta tecnologia dos anos90, criou um subsetor de empresas de consultoria,como a Intellectual Ventures – dirigida pelo antigodiretor de Tecnologia da Microsoft, Nathan Myhrvold– destinada a ajudar as empresas a monetizar sua pro-priedade intelectual.

Doação de PI ou colocação da PI em Domínio Público –

Se uma empresa não tiver mais interesse em manter umdeterminado conjunto de PI, ela pode desejar doá-lo a uma instituição de pesquisas sem fins lucrativos ou auma universidade. A DuPont escolheu esse caminho.Para tanto, usou sua pesquisa sobre polímeros, parafomentar conexões mais profundas com universidadesdedicadas à pesquisa e a laboratórios governamentais e,com isso, ampliar sua rede global de fontes de pesquisae desenvolvimento básica.

Para obter êxito em qualquer um desses esforços, umaempresa deve ser capaz de acessar e gerenciar sua carteira de PI.


1 9 3

Porém, um estudo da KPMG descobriu que mais de 25% dasempresas não têm uma cláusula de propriedade de PI em seuscontratos de emprego; mais de 70% não têm uma métrica dedesempenho para a PI; e 50% deixam a PI fora do escopo de audi-torias internas e não têm qualquer exigência acerca de gerar rela-tórios sobre a PI para o conselho.

Em vista disso, estão surgindo práticas de conduta. Paraobter o máximo valor de seus investimentos intangíveis, osadministradores de empresas podem desejar levar em contaestas seis etapas:

q Criar um inventário de PI abrangente, que envolva

toda a empresa.

q Obter uma avaliação minuciosa da carteira de PI.

q Desenvolver estratégias e políticas integradas de gestão

de PI.

q Atribuir posse e obrigação de prestar contas pela gestão

da carteira de PI.

q Criar uma métrica de desempenho adequada, para deter-

minar o melhor uso dos ativos de PI e das análises regula-

res da carteira, para determinar se um ativo deveria ser ala-

vancado de forma diferente, licenciado ou vendido.

q Priorizar a carteira de ativos e as proteções necessárias

em torno dela.

Existem diversos programas de conformidade para salva-guardar e intensificar as proteções sobre a PI. Essa função ébem-estabelecida em certos setores, como a indústria do entrete-nimento. Nela, os direitos de licença são, há muito tempo, umcomponente substancial do modelo de negócios. Isso, entretan-to, não acontece em outros setores. Para esses, é importante criar


1 9 4

critérios uniformes sobre quais PIs deveriam ser protegidas ecom que mecanismos. Como ocorre com os ativos subjacentes, asproteções que os cercam também precisam ser priorizadas aolongo de linhas de custo-benefício. Não há sentido em gastar1 milhão de dólares para proteger PI que vale 250 mil dólares.

Quando a criação de relatórios de usuários entre terceiros écomum, as empresas necessitam da confiança adequada acercadessas relações e auditorias regulares, para verificar se há con-formidade. Quando os direitos são violados, as empresas tam-bém precisam de cláusulas com vigência efetiva, para recuperaro prejuízo e salvaguardar outros ativos.

Em Suma: Otimização do Valor dos Ativos Intangíveis A empresa que captura o potencial disponível e não-aprovei-

tado de seus intangíveis colherá os maiores benefícios a partir desua inovação, avançando ainda mais para assegurar que seunegócio seja mais bem avaliado e entendido, e para utilizar amaior quantidade de valor para as partes interessadas.

JUNTANDO TUDOAs empresas duradouras estão se adaptando constantemen-

te na busca de valor. As que melhor conseguem fazê-lo orientamcontinuamente seus negócios em torno das crescentes necessi-dades de suas principais partes interessadas. Cientes da eficiên-cia e da sinergia dos recursos, as melhores empresas mapeiamholisticamente seu processo de criação de valor. Antes de expan-direm além de suas fronteiras, elas se certificam primeiro de quedemonstram maestria no seu negócio central em seu país de origem.Combinadas com um enfoque disciplinado a seu posicionamento


1 9 5

de valor global, essas empresas também procuram explorar opotencial não-utilizado de sua carteira de propriedade intelectual.Dessa forma, o valor de sua inovação e de seu conhecimentodiferenciado é captado e utilizado.

A criação de valor é uma missão de todos os executivos. Coma concorrência global pressionando as margens de lucro, não háespaço para ineficiência e ainda menos tolerância para erros.Alcançar o equilíbrio correto de ativos em sua carteira corporati-va é tão importante quanto a disciplina, o rigor e a moderação.As empresas mais bem-conduzidas treinam essas qualidadesdentro de sua cultura organizacional. Ao fazer isso, recompen-sam as partes interessadas com um continuum do valor compro-vado e uma estratégia global fundamentada no valor.


1 9 6

O verdadeiro papel da estratégia é descrever um futuro que valha

a pena criar e, então, colher a vantagem competitiva de preparar-

se para ele e fazer com que aconteça.

– Pierre Wack, antigo chefe de

Planejamento Global da Royal Dutch/Shell.

Avitória em um setor global depende fundamentalmente

da capacidade de uma empresa ser líder mundial na ala-

vancagem de compliance (conformidade), da gestão de risco e

da estratégia na geração de valor. Isso exige um compromisso

incansável da gerência e do conselho de administração. Uma

supervisão cuidadosa exige que se cumpram as diretrizes

reguladoras atuais, ao mesmo tempo em que se orienta a res-

posta organizacional para novas formas de risco empresarial.

O valor agregado ao caixa, o retorno de fluxo de caixa sobreo investimento, o lucro econômico e o retorno total aos acionis-tas são as principais métricas usadas na mensuração do valor

C A P Í T U L O 8

Administração deMudanças

1 9 7

corporativo. Essas métricas, alinhadas a uma forte conformidadee gestão de risco, proporcionam uma base estrutural, para orien-tar a estratégia global. Porém, essa estratégia deve ser construí-da sobre um entendimento detalhado de um futuro plausível. Ovolátil mercado global produzirá, inevitavelmente, novos riscos,novas oportunidades e novas fontes de valor detectáveis, ape-nas, após um diligente estudo e aplicação.

Aqueles que tratam o planejamento como uma atividaderegular e contínua estarão em melhores condições físicas parasobreviver e prosperar no futuro. Análises pontuais nunca serãocapazes de sustentar ataque das alterações e, assim, os esforçosda gestão de risco corporativo e conformidade sofrerão as conse-qüências. O planejamento de cenários, previsões constantementeatualizadas e monitoração regular com aviso precoce são apenasalgumas das maneiras de ajudar uma empresa a alcançar a con-tinuidade do planejamento de que necessita.

Este capítulo examina alguns aspectos do controle damudança a partir da alta administração: a conformidade com oambiente regulador atual e os riscos globais que estão surgindo,e um planejamento de cenário efetivo, para reduzir futurasincertezas e auxiliar o processo decisório informado.

COMPLIANCEOs últimos anos testemunharam um nível quase inédito

de foco na conformidade por parte das empresas multinacio-nais em toda parte, um esforço catalisado pelo legado daEnron e dos escândalos éticos corporativos correlatos. Aaprovação da Lei Sarbanes-Oxley, do Acordo Basiléia II, e oimpacto das novas Normas Internacionais de Reporte


1 9 8

Financeiro alteraram drasticamente o ambiente de controle em

muitas empresas de capital aberto e quase todos concordam que

foi para melhor.1

O Barclays Bank fornece apenas um exemplo. Lindsay Nicolle,

do site britânico ComputerWeekly.com, informa que, nos últimos

cinco anos, o Barclays gastou 40% de seu orçamento de Tecnologia

da Informação (TI) em conformidade regulatória, uma soma enor-

me, de qualquer forma. O Barclays utilizou esse dispêndio para

consolidar a TI, centralizar o processamento e melhorar a padroni-

zação. Embora difícil de fazer, o banco credita hoje à pressão pela

conformidade a geração de £ 500 milhões em economias de custo

e a melhoria da qualidade do processo decisório da gestão.2

Uma pesquisa com 222 executivos financeiros, conduzida

pela Oversight Systems, revelou que 74% acreditavam que sua

empresa se beneficiara da conformidade com a Lei Sarbanes-

Oxley. Desses, 33% afirmaram que a conformidade reduziu seu

risco de fraude financeira.3 Apesar desses progressos, muitos


1 9 9

Benefício de Desempenho

“Os regimes de conformidade estão forçando as empresas a adota-rem processos e reporte de negócios formais, de modo que agoraelas têm uma oportunidade de localizar ineficiências, sobreposiçõese duplicações de esforço.”Adrian Wright, diretor-gerente da Secoda Risk Management e ex-chefe deSegurança de TI do Grupo Reuters.

1 KPMG International, “The Compliance Journey: Making Compliance Sustainable”, 2005 eKPMG International, “The Compliance Journey: Balancing Risk and Controls with BusinessImprovement”, 2004.

2 NICOLLE, L. “Compliance: Make it Work for You”. ComputerWeekly.com, 13 de julho de 2004.3 “Financial Executives Call Sarbanes-Oxley Compliance a ‘Good Investment’, According to

Oversight Survey”. Comunicado da Oversight Systems Inc à imprensa, 14 de dezembro de 2004.

CEOs e conselhos de administração admitem a imensa pressãoorganizacional exigida pela conformidade com a Lei Sarbanes-Oxley, cuja implementação inicial exauriu o tempo e os recursosde milhares de funcionários corporativos. Com aquela faseamplamente concluída, os líderes de negócios enfrentam umnovo desafio, ou seja, descobrir uma forma de gerar um retornosobre o esforço contínuo pela conformidade, especialmentequando a maioria dos estudos coloca seu custo médio entreUS$ 1,6 milhão e US$ 4,4 milhões por ano.4 As empresas maiorespagam ainda mais. Dave Burritt, vice-presidente e diretor-finan-ceiro da Caterpillar Inc., por exemplo, afirma que a conformida-de com a Lei Sarbanes-Oxley custa à empresa $ 30 milhões, dosquais $ 20 milhões em recursos reposicionados e $ 10 milhõesem custos em dinheiro.

O aspecto global da conformidade regulatória oferece outrodesafio. Embora o conhecimento das regras e dos regulamentosnacionais seja uma coisa, traduzir isso para um entendimentomais amplo de exigências regulatórias estrangeiras pode serintimidador. Operar no mercado global com suas leis labirínti-cas em âmbito “macro” e incontáveis políticas internas no âmbitode microunidade de negócios exigem tempo e maestria porparte da organização.

Códigos de conduta, normas e políticas de controle podemser delineados, mas a implementação global dessas normas levatempo. À medida que a reforma da governança se dissemina paraa Europa e outras partes do mundo a partir de seu epicentro nosEstados Unidos, espera-se que o resultado estimule uma maiorharmonização das normas de controle e de financial reporting.


2 0 0

4 BIALIK, C. “How Much is it Really Costing to Comply with Sarbanes-Oxley?” Wall StreetJournal Online, 16 de junho de 2005.

Diante disso, o centro do problema passa a ser qual amelhor maneira de sustentar os fortes benefícios da conformi-dade global para o acionista, ao mesmo tempo em que seaumenta o retorno sobre o investimento para a empresa. Aexperiência da KPMG mostra que extrair valor do processo decompliance é um esforço multifacetado. À medida que as orga-nizações amadurecem em sua capacidade de inculcar confor-midade contínua, elas geralmente avançam ao longo dos quatroestágios de desenvolvimento. O relatório da KPMG The

Compliance Journey descreve-os assim:5

No estado fragmentado, a conformidade é armazenada ecompelida pelo projeto. O esforço para atingir a conformidadedurante esse estágio exige uma considerável coordenação paraconectar esforços muito diferentes por toda a empresa.

Com experiência, o esforço de conformidade evolui para umestado funcional, que é compelido pelo programa. Nesse ponto,a responsabilidade é atribuída a uma função de conformidadecentralizada que coordena os fluxos de trabalho de uma ponta aoutra da empresa.

A seguir, a conformidade pode ser elevada para um estado

integrado. Nesse ponto, a empresa começa a estimular a con-formidade. A organização conecta programas a processos,dando aos proprietários da empresa, em lugar da função deconformidade, a oportunidade de compartilhar a responsabili-dade pela supervisão.

Com o passar do tempo, comandada pela empresa e fazendoparte dela, a conformidade torna-se um estado embutido. Ela é


2 0 1

5 KPMG International, “The Compliance Journey: Making Compliance Sustainable”, 2005 e KPMGInternational, “The Compliance Journey: Balancing Risk and Controls with Business Improvement”, 2004.

tecida na cultura da organização. A responsabilidade é compar-tilhada por pessoas e infiltrada em suas ações rotineiras. Nesseestágio de maturidade, as empresas tornam-se as mais discipli-nadas e reativas a mudanças. Governar as alterações no que dizrespeito à conformidade, por meio disso, deixa de ser um even-to que ocorre uma vez por ano e passa a ser um evento diário.

Concluir esses estágios exige uma liderança engajada. Emresposta, os participantes do Fórum Econômico Mundial de2005 pediram uma “atitude mais exigente por parte do conselhode administração”. Muitos desses participantes, os própriosdiretores, reconhecem a necessidade de os conselhos assumiremresponsabilidade mais ativa por desafiar pressupostos de ges-tão, de se envolverem em uma vigorosa supervisão da gestão derisco e de participarem com mais sabedoria e diretamente nodesenvolvimento da estratégia da empresa.6

Um painel de 17 líderes e várias dezenas de participantes querepresentavam empresas da Global Fortune 500 e importantesuniversidades recomendou quatro etapas para uma supervisãoeficaz do conselho pela conformidade.7

Supervisão Eficaz do Conselho Pela Conformidade1. Os membros do conselho devem ser mais ativos no planeja-

mento corporativo e na tomada executiva de decisões.

2. As questões de auditoria devem ser da competência exclusi-

va do comitê de auditoria, liberando os demais membros do

conselho para se concentrarem em outros problemas de

importância estratégica.


2 0 2

6 USEEUM, M. “Global Governance: The View from the 2005 World Economic Forum inDavos”. DIEU (Danish International Continuing Education).

7 Ibid.

3. Deve ser levado em conta um grupo dedicado para concentrar-

se em possíveis riscos operacionais, a fim de liberar o comitê de

auditoria e o conselho dessa atividade crucial, porém demorada.

4. O conselho deve colocar em vigor as normas éticas mais ele-

vadas por toda a empresa.

Essas recomendações, embora constituam exigências pesadas,

buscam nivelar, em termos de trabalho, as sérias responsabilida-

des que o conselho tem sobre si, permitindo que seus membros

criem grupos específicos de especialistas no assunto e executem

melhor seus compromissos de supervisão.

ALÉM DA CONFORMIDADE:RISCOS EMERGENTES

Além da necessidade de extrair um desempenho mais ele-vado e uma gestão eficaz do risco de conformidade, os líderesatuais continuam a gerenciar outras dimensões do riscoempresarial. Hoje, isso significa as implicações estratégicas efinanceiras decorrentes de reviravoltas políticas, da questãode poluição, da volatilidade da moeda e de um amplo leque deoutras variáveis.

A volatilidade geopolítica, por exemplo, aumentou opotencial de mudanças repentinas no preço do petróleo. Issoeleva o custo das negociações para setores dependentes docombustível, como as empresas aéreas e as indústrias de plás-tico. Injeta, também, novas vulnerabilidades para economiasem recuperação, como a do Japão. Por essa razão, VictoriaMarklew – uma economista internacional de alto nível daNorthern Trust – preocupa-se que “a elevação local dos preçosdo petróleo no Japão tirará um parcela dos lucros corporativos


2 0 3

japoneses exatamente quando os lucros estão começando asubir novamente.”8

A elevação das taxas de juros no mundo desenvolvido, agrande instabilidade comercial nos Estados Unidos, a restauraçãoda moeda chinesa e os fatores econômicos correlatos pressio-nam os departamentos de tesouraria corporativos para quedescubrarm mecanismos adequados para equilibrar sua exposi-ção ao risco. Os derivativos financeiros são uma ferramenta,mas nem todos os riscos podem ser transacionados e nem todospodem ser segurados.

A gestão de risco, atualmente, abrange novas áreas além datradicional disciplina financeira. Estas podem ter conseqüênciassignificativas no resultado final. Uma falha de operação nacadeia de suprimento em Taiwan pode constituir um caos ope-racional, mas tem ramificações financeiras imediatas no mundoda fabricação just-in-time atual.

O leque de riscos altera-se diariamente. Os executivosdevem: determinar a probabilidade de um colapso em valo-res imobiliários (dadas as advertências de analistas sobre umapossível bolha imobiliária global), avaliar a vulnerabilidadede sua empresa em relação aos controles do Protocolo deQuioto, e pensar na melhor forma de proteger o acesso arecursos naturais vitais, em caso de impacto ambiental oufechamento total. Na verdade, a The Economist observa que asmontadoras de automóveis asiáticas e outras que atravessamcomumente o Canal do Panamá fazem regularmente segurocontra os prejuízos que sobreviriam, na hipótese de o Canalficar inoperante.9


2 0 4

8 “What, if Anything, Will Sink the Global Economy?”. Knowledge@Wharton, Wharton School ofBusiness, University of Pennsylvania, 15 de dezembro de 2004.

9 Ibid.

Kunio Nakamura, presidente da Matsushita, disse-nos que: “acapacidade de adivinhar e antever o risco é o fator mais essencial nagestão do risco.”10 Aqueles que deixam de fazê-lo, acrescentou ele,sofrerão. Por essa razão, Nakamura criou o Comitê de Gestão deRisco Global e de Grupo da Matsushita. Esse comitê – que funcio-na como parte da estrutura híbrida de gestão de risco da empresa –atua como um conselho de supervisão de risco que abrange toda aempresa. O grupo integra e avalia as informações de riscos coleta-das dos comitês de gestão de risco de cada um dos negócios globaise matrizes regionais da empresa e formula as medidas contrárias ade-quadas. Essa estrutura permite que a empresa atue com agilidade ecoesão. Nakamura afirma ainda: “Se formos ameaçados por ris-cos, nós encolheremos. Não devemos temer os riscos. Ao contrá-rio, devemos concentrar-nos em prevenir os mais prejudiciaise otimizar o resto.”

As complexidades da gestão financeira global podem nos dei-xar confusos, pois sua disposição é claramente variada. No entanto,leve em conta o preço do fracasso:


2 0 5


11 KPMG International, “The Compliance Journey: Making Compliance Sustainable”, 2005, p. 4.

Risco Potenciais Conseqüências

Menor • Degradação na classificação da dívida.confiança • Maiores prêmios de seguro de conselheiros.do mercado e diretores e redução da cobertura de seguro.

• Menor capacidade de atrair membros do conselho e potenciais pleiteantes.

Menor • Menor capitalização de mercado.confiança • Demanda corroída de ações.do investidor • Classificações reduzidas dos analistas.

Menor • Maior enfoque administrativo nas questões dedesempenho conformidade versus oportunidades de negócios.comercial • Maior desgaste e rotatividade.

• Menor capacidade de atrair talentos.

Fonte: KPMG International, 2005.11

RISCOS E SUAS POTENCIAIS CONSEQÜÊNCIASTOLERÂNCIA AO RISCO

Como indicam esses riscos emergentes, a conformidade e agestão de risco contínua evoluirão com o passar do tempo, como acréscimo de novos e modificados processos de negócios.Com isso, vem a questão da quantidade de risco que a empresaestá disposta a assumir. O que é tolerância ao risco? Como ocor-re com qualquer medida, deve-se alcançar o equilíbrio correto.A pressão para monitorar esse equilíbrio e garantir que o esfor-ço pela conformidade enfrente o teste de melhoria da transpa-rência, a confiabilidade e a responsabilidade permanecem como conselho e a alta administração.

Da mesma forma que as pessoas têm diferentes níveis de tole-rância, isso também ocorre com as empresas e os setores deatividades. Uma empresa iniciante talvez tenha um apetitemaior por risco do que uma empresa de capital aberto, assimcomo o setor de alta tecnologia talvez seja mais tolerante do queo de serviços financeiros. Sua estratégia e sua conformidadeprecisam ajustar-se de forma correspondente.

Os conselhos, a administração e os funcionários de qualquerentidade devem entender o apetite de risco específico de suas


2 0 6

“Inimigo” do Risco

“Um estudo conduzido pela McKinsey em 2002 e o boletimDirectorship mostraram que 36% dos diretores participantes sen-tiam que não haviam entendido totalmente os principais riscosque suas empresas enfrentavam. Outros 24% disseram que os pro-cessos de seu conselho para supervisionar a gestão de risco eramineficazes, e 19% afirmaram que seus conselhos não tinham qual-quer processo.”

empresas e os limites de tolerância em torno dele. Por exem-

plo, será que uma estratégia recomendada cria concentração

geográfica indevida para a empresa? Se criar, como é que esse

risco pode ser transferido ou atenuado? Ele pode ser diversifi-

cado, confinado, vendido? Pode-se fazer seguro contra ele?

Qual é o melhor tratamento contra o risco? A qualidade da

governança melhora quando o perfil de risco da empresa é

mapeado e as contingências são definidas. Enfim, o conselho

determina onde o risco da cadeia de valor deve ser tolerado

ou reduzido.

A partir dali, a governança exige reconhecimento da posse.

Quem possui e impulsiona os elementos específicos da estraté-

gia? Quem possui e impulsiona os elementos específicos da

conformidade? E quem possui a responsabilidade por ele-

mentos específicos da gestão de risco? As respostas a essas

perguntas não são simples, mas, sem elas, é difícil definir a

responsabilidade.

Os bons conselhos de administração supervisionam não

apenas a conformidade, mas também o desempenho, reco-

nhecendo que a empresa arca com o impacto sobre o risco e,

em último caso, com a recompensa. “Não desperdice uma

crise”, era a mensagem de Cristóbal Conde, presidente e

diretor-presidente da Sungard, EUA, outro participante da

conferência de Davos de 2005. Ao contrário, advertiu ele,

gaste metade do seu tempo tratando do problema e use a

outra metade para desenvolver-se com base nas oportunidades

que ele cria. Adotando esse espírito, os processos de gestão

de risco que orientam uma forte administração podem afetar

diretamente a capacidade de a empresa gerar valor financeiro

de longo prazo.


2 0 7

CAPACIDADE DE PREVER O FUTUROAdministrar a mudança é responsabilidade de todos – de

alto a baixo. No entanto, para administrar a mudança, deve-se, éclaro, conhecer a direção em que o vento sopra. É aí que entra acapacidade de prever o futuro.

Todas as empresas planejam, e algumas o fazem melhor doque as outras. Algumas empresas consideram o plano financeirocomo o plano estratégico. Nesse contexto, o estrategista olhapara os números e diz: “Eis onde estamos hoje. Eis aqui nossaprojeção. Agora vamos administrar a lacuna”. Embora essemétodo atenda bem aos propósitos do planejamento financeiro,faz muito pouco para proteger a empresa de um evento inespe-rado que irrompe a partir dos limites externos. Os bons planosestratégicos são muito mais robustos. E os bons planos globaissimplesmente precisam ser robustos.

As multinacionais estabelecidas podem desenvolver, e real-mente desenvolvem, muitos tipos de planejamento para o futuro,quase todos sofisticados. De que outra forma se pode administraras complexidades de um empreendimento global em desenvol-vimento? Simulação de opções reais, econometria, regressãomultivariável, previsões e outras técnicas quantitativas sãoapenas algumas das ferramentas disponíveis no arsenal de pla-nejamento. Juntas, podem combinar-se à inteligência do setor edo mercado para ajudar a criar a estrutura da estratégia de umaorganização. Os pontos de diferenciação competitiva desejadosestão vinculados às melhorias exigidas para o processo. As efi-ciências operacionais desejadas, por sua vez, estão vinculadas àssinergias do processo.

Análises com multivariáveis como essas são testadas quan-do ampliadas para o complexo e interdependente do ambiente


2 0 8

de mercado global, mas, mantendo-se a empresa assentada nosimpulsionadores e nas fontes do valor essencial, ela pode aper-feiçoar o processo decisório interno, distribuir da melhor formao capital existente e tomar decisões de investimentos mais inteli-gentes. Dessa forma, as melhorias no valor fundamental podemlevar a melhorias no valor para o acionista.

PENSANDO NO IMPENSÁVELEssa capacidade de orientar uma empresa de forma inteli-

gente para um futuro em constante mutação está em uma dasprimeiras posições na lista de desejos de um executivo. Mesmoassim, alguns líderes e algumas empresas mostraram que existemmaneiras de prognosticar importantes impactos globais, semuma bola de cristal.

A arte de planejar cenários é um dos mais eficazes métodosde planejamento estratégico disponíveis, mesmo que seja umdos mais intensivos. O planejamento de cenários é um meio deaprender sobre o futuro, a fim de estudar e entender as princi-pais forças motrizes que moldam esse futuro. É uma metodologiaformal, com raízes na inteligência militar e nas décadas de apli-cação prática em empresas por detrás dela. Em uma era comtanta incerteza global, o planejamento de cenários pode separaro trigo, que é plausível, do joio impenetrável.

Muitos creditam à Royal Dutch Shell o pioneirismo nocampo do planejamento de cenários no início dos anos 70. Elesvêm modelando contingências desde então. Com oleodutos erecursos valiosos dispersos por todo o globo, a Shell encara a cui-dadosa avaliação do risco geopolítico e econômico como umanecessidade de negócios.


2 0 9

A imersão da Shell teve início sob a tutela de Pierre Wack – um

executivo do petróleo francês com uma queda pelo misticismo e

por meditar em relação à pergunta “e se?”. Como chefe do

Planejamento Global da Shell, Wack percebeu que os métodos

decisórios tradicionais contavam demais com a extrapolação

para o futuro, com base no do presente. A realidade, observou

ele, é que, freqüentemente, o futuro dribla o presente.

Por causa disso, o que a Shell necessitava era uma forma de

enxergar as forças que tinham a probabilidade de moldar o

horizonte. Embora Wack entendesse que o futuro é, por definição,

indeterminado, também compreendeu que não é – necessaria-

mente – imponderável. E se, refletiu ele, tivéssemos de buscar e

identificar aquelas tendences lourdes [tendências pesadas] ou as

forças motrizes que parecessem mais garantidas e articulásse-

mos um futuro com base nelas? Então, sentiu Wack, seria possível

termos uma base radical, porém criteriosa, sobre a qual for-

mar decisões fundamentadas sobre o futuro.

Essa é a disciplina que Pierre Wack trouxe para a Shell. Por

meio dela, a Shell ficou entre as primeiras a prever a aproxima-

ção do domínio da OPEP e a probabilidade de uma crise energé-

tica iminente.


2 1 0

O Jogo da Shell

O sucessor de Wack, Peter Schwartz, “identificou Mikhail Gorbachev– que ainda nem era membro do politburo naquela época – como umreformador que levaria a União Soviética a uma completa modifica-ção. Enquanto o restante do Ocidente estava perplexo, em 1989,devido à súbita queda do comunismo naquela região, a Shell se per-guntava por que o processo demorara tanto.”Fonte: Fast Company. Exemplar 60. Julho de 2002.

Em 1971 e 1972, Wack e sua equipe perceberam que os Estados

Unidos estavam ficando desprovidos de reservas de petróleo.

Ao mesmo tempo, observaram que a demanda norte-americana

de petróleo crescia de forma constante. Para esse dilema entre

oferta e procura que se desdobrava, Wack e sua equipe procura-

ram avaliar a emergente influência da Organização dos Países

Exportadores de Petróleo (OPEP). Eles entenderam logo no início

a considerável probabilidade de que as nações da OPEP percebes-

sem que havia mais valor em manter o petróleo no solo do que em

bombeá-lo. Se você controlar o suprimento, controlará o preço.12

A partir dessa análise, Wack e sua equipe de Planejamento

Global traçaram dois cenários. O primeiro levou em considera-

ção o cenário de referência (business as usual) para um futuro em

que os preços permaneceriam estáveis. O segundo projetou um

mundo inteiramente diferente, moldado por uma crise no preço

do petróleo, que colocava os campos de petróleo da Shell sob o

risco de uma tomada do controle e ameaçava o crescimento de

todo o setor.13

Estendendo as ramificações de cada cenário, a equipe de

Wack ajudou a administração da Shell a perceber a natureza das

forças mundiais que se desenvolviam e a “sentir” seus possíveis

efeitos. Isso permitiu que a administração calculasse o conjunto

de decisões que deveria tomar, caso uma dessas possibilidades

viesse a ocorrer. Dessa forma, quando o embargo do petróleo

pela OPEP ocorreu que em outubro de 1973, em razão de uma

crise energética mundial – a Shell era, na prática, a única empresa

de energia preparada para agir rapidamente.


2 1 1

12 DAUM, J. H. “How Scenario Planning Can Significantly Reduce Strategic Risks e Boost Valuein the Innovation Chain”. The New Economist Analyst Report, 8 de setembro de 2001.

13 Ibid.

Credita-se à Shell o uso do planejamento de cenários, paraprever inúmeros outros eventos mundiais, como o colapso domercado de petróleo de 1986, a queda do comunismo na UniãoSoviética, o levante da radical jihad islâmica, e as forças gêmeasda globalização e da liberalização. Hoje, ela acredita firmementeque a técnica possibilitou-lhe passar da posição de uma dasmenores das sete principais empresas de petróleo para a posiçãode uma das maiores e mais rentáveis.14

Prática DominanteOutras, incluindo a AstraZeneca, a Fuji Photo e a Visa

International, usaram a disciplina produtivamente: a AstraZenecautilizou-a para revisar e reorganizar seu planejamento estratégi-co; a Fuji Photo, para aproveitar a vantagem competitiva nomercado de câmeras digitais para o consumidor, e a Visa, paradeterminar a ameaça apresentada por esquemas de pagamentopeer-to-peer.15A 3M é outra praticante. Ela aplicou a técnica comgrande sucesso, para revisar e reorganizar a forma pela qualenfocava e comunicava seu planejamento de negócios.

O setor público também viu o valor. O planejamento de cená-rios teve um importante papel na transição pacífica do apartheid

para um governo multirracial estável na África do Sul.16 E, nosúltimos seis anos, a Agência Central de Inteligência (CIA) dosEstados Unidos fez parceria com a firma de planejamento decenários Global Business Network (que inclui muitos dos antigosfuncionários da Shell), para mapear certos aspectos do futuro.


2 1 2

14 WYLIE, I. “There is No Alternative…”. Fast Company, 60 ed. Julho de 2002, p. 106.15 FULD, L. “Business Tsunamis are Approaching. Learn How to Prepare”. Pharmaceutical

Executive, 1 de maio de 2004.16 Kleiner, A. “The Man Who Saw the Future”. Strategy + Business, primavera de 2003.

ESPAÇO PARA AVANÇARMesmo assim, apesar da bravura de empresas-líderes como

essas, a prática do planejamento de cenários não parece estar disse-minada. Os especialistas Chris Zook e Darrell Rigby observaramque o planejamento de cenário “estava classificado em 17o lugarentre 25 técnicas, com apenas 30% dos altos executivos dasempresas da Fortune 500, indicando que haviam usado o plane-jamento de cenário em 2000”.17

O efeito colateral econômico que chacoalhou a alta tecnologiae outros setores na virada do século dá uma indicação da imper-feição dos processos de planejamento de algumas empresas. Naverdade, a observação do passado revela que muitos planos denegócios foram pouco treinados no que diz respeito ao cumpri-mento das métricas financeiras de interesse dos investidores eanalistas. Não houve a atenção devida aos fatores de risco implí-citos e às modificações na economia e no mercado global.

A indústria aprendeu as lições de planejamento desde oestouro da bolha das pontocoms? Isso não ficou claro. Um estu-do feito em 2002 sobre a indústria farmacêutica global mostra quehá espaço para avançar. Um levantamento de 100 empresas –realizado pela Academia de Inteligência Competitiva Fuld-Gilad-Herring – descobriu que “embora 77% [dos que responde-ram] dissessem que suas empresas previam um aumento donível de risco empresarial nos próximos dois ou três anos,somente 2,6% alegavam ter um processo formal de aviso pre-coce em funcionamento”.18 As descobertas do Hackett Group


2 1 3

17 GROUNDWATER, F. “The Branham Leadership Series: Management Strategies for Successin IT’s Turbulent Times”, e ZOOK, C. e RIGBY, D. “How to Think Strategically in a Recession”,Harvard Management Update, novembro de 2001.

18 FULD, L. “Business Tsunamis are Approaching. Learn How to Prepare”. PharmaceuticalExecutive, 1 de maio de 2004.

sugerem um padrão mais disseminado nas linhas industriais.Observou-se que “Quase metade de todas as empresas trata oplanejamento como um exercício estritamente fiscal e anual, oque as deixa despreparadas para lidar com tipos de riscos oucatástrofes não-financeiras súbitas”.19 Seu relatório 2004 Best

Practices of World-Class Performers, ao contrário, observa que: “asmelhores empresas do mundo alinham estritamente os planosestratégicos e os táticos, permitindo que as áreas funcionais con-tribuam de forma mais eficaz com as metas gerais de negócios”.Essa fraqueza expõe as empresas afetadas e as partes interessa-das a choques que poderiam ser mitigados por meio de um com-promisso mais forte com o planejamento.

ESTAMOS NO CONTROLE DE TUDOUm motivo para a cobertura inadequada do planejamento é

que muitas empresas acreditam possuir um controle suficientesobre as prioridades de curto prazo. A análise de longo prazo –o tipo necessário de planejamento de cenário diligente – olhapara dez anos à frente, o que é muito distante na opinião de mui-tos para ser de benefício prático. As exigências de anúncios deganhos trimestrais, a pressão para satisfazer as expectativas dosanalistas e o empenho para mostrar a melhoria do desempenhodo preço das ações combinam-se, a fim de desviar o rumo doplanejamento para o futuro imediato.

Por exemplo, um grande laboratório farmacêutico com umhistórico de medicamentos extremamente bem-sucedidos per-cebeu subitamente que o impacto da biotecnologia o pegara


2 1 4

19 HOBLITZELL, T. “CEO Perspectives: Business Planning in Inclement Economic Weather”.DM Review Magazine, junho de 2002.

desprevenido. Embora o fenômeno da biotecnologia já estivesse

em curso por décadas, o grande laboratório farmacêutico recusa-

ra-se a fazer o investimento de longo prazo e, assim, descobriu

que tinha uma lacuna em sua carteira, quando o campo da bio-

tecnologia explodiu no mercado. Essa lacuna levou a empresa a

comprar uma marca importante por um preço equivalentemente

grande, a fim de garantir sua fatia naquele segmento do merca-

do. Um enfoque do planejamento estratégico mais estudado e

amadurecido poderia ter previsto com antecedência o impacto

da biotecnologia e poderia ter permitido que a empresa entrasse

ou comprasse em um momento e com um preço mais vantajoso.

Outro motivo para o planejamento ineficaz é a tendência de

extrapolarmos para um futuro com base em nossa experiência. É

difícil conceber um mapa mental de um mundo que ultrapassa

nossa percepção. Somos estimulados a pensar fora dos padrões, mas

certas maneiras de negociar passaram a ser categorizadas, muitas

vezes de forma subconsciente, como a forma de negociar, e,

assim, prosseguem sem ser contestadas.

A indústria da música, por exemplo, estava claramente des-

preparada para o ataque das tecnologias de MP3 e a disseminação

da partilha de arquivos. Todo o seu modelo de negócios estava

tão firmemente alinhado com uma política de preços de CD e

um mecanismo de distribuição relativamente fixo que a explo-

são frontal da partilha de arquivos peer-to-peer desafiou a

estrutura histórica do setor. O surto da música digital, no

entanto, era inteiramente previsível. Afinal, o fenômeno da

internet estava digitalizando praticamente tudo, texto, som e

imagem, cuja qualidade estava melhorando e cujo custo dimi-

nuía. Isso deveria ter iluminado a tela do radar da indústria da

música bem mais cedo.


2 1 5

Esse é o valor da observação do passado. Por ser tão difícilcontextualizar uma vasta mudança estrutural em um setor que,de outra forma, era protegido, a administração pode ficar confusademais para saber como agir.

O PROCESSOOs planejadores de cenários eficazes reconhecem esse dile-

ma. Eles sabem que seu trabalho não é apenas propor o melhorcenário, mas estimular a melhor tomada de decisão. A intençãonão é prever o futuro, mas oferecer aos participantes a oportuni-dade de fazer escolhas informadas, com base em um profundoentendimento sobre a natureza e a forma das futuras condiçõesdos negócios.

A tarefa inicia-se com a identificação da questão fundamen-tal que a análise deve tratar. Se esta for moderadamente limita-da ou as variáveis envolvidas forem poucas, talvez seja preferívelusar outros métodos de planejamento estratégico ou de modela-gem. O planejamento de cenário, com longo tempo de geração, émais adequado às grandes situações de “e se...”.

Em seguida, a equipe deve determinar quais decisores entre osmembros da administração a análise deve manter. A análise delongo alcance tem a probabilidade de influenciar diferentes gru-pos dentro da empresa. Deve-se identificar, o quanto antes, o uni-verso de possíveis “leitores” que, na medida adequada, deverãoser consultados quanto à expertise no assunto em questão. A Shelle outras empresas freqüentemente saem de seus muros em buscade formas diferentes de expertise específica, conforme necessário.

Então, a equipe volta-se para a arte de identificar as ten-dências mais prováveis, os fatores que parecem mais garantidos.


2 1 6

A dinâmica de grupo aprofunda o âmbito das possibilidades elança uma luz sobre o impacto que essas forças impulsionado-ras têm sobre a empresa. A determinação do escopo, do foco dapesquisa e, em último caso, da priorização da lista de incertezasé um processo rigoroso e intensivo.

Os principais impulsionadores são mapeados de acordo comseu grau de certeza e de impacto sobre a empresa. Após essa fil-tragem, devem restar apenas as forças mais influentes, masmenos previsíveis. Elas também devem ser plausíveis e coeren-tes (uma não pode descartar a outra, por exemplo).

Os cenários são, então, definidos, e as histórias escritas. Elaspodem mesclar dados sobre a atualidade reconhecidos comoverdades – a população, os dados de alterações climáticas e orecente surto do fundamentalismo islâmico na Europa, porexemplo – com as incertezas naturais sobre o futuro, tais como aenergia renovável, de forma a alcançar uma massa crítica ouuma pandemia mais mortal que a gripe aviária.

As histórias são usadas por sua capacidade intrínseca de ilu-minar possibilidades que os métodos de planejamentos maisformais podem obscurecer. A 3M, por exemplo, utiliza-as paracomunicar seu planejamento de negócios de três formas.


2 1 7

Contando histórias

“As histórias e a própria tarefa para se chegar lá têm o duplo propó-sito de aumentar o conhecimento do ambiente de negócios eampliar a percepção de quem ouve e de quem narra futuros eventospossíveis.”Fonte: Strategist, Martin Börjesson.

Como observou Leigh Hafrey, do MIT, a primeira é traçar

novos rumos para chegar ao sucesso. As histórias têm a capaci-

dade de captar a imaginação e iluminar possibilidades que não

haviam sido consideradas. Outra vantagem é a forma pela qual

as histórias estimulam a clareza do planejamento. Todas exigem

lógica para que sejam coesas, e essa exigência força um rigor na

equipe de planejamento. Por fim, a 3M valoriza as histórias por

sua capacidade de inspirar e motivar. Elas permitem que o leitor

se sinta participante da ação, o que pode ajudar um funcionário

a visualizar seu papel e sua contribuição.20

CONCLUSÃO: SUPERVISIONANDO A MUDANÇA

Os conselhos de administração de hoje reconhecem a impor-

tância da participação ativa na análise da estratégia, sua necessi-

dade de desafiar pressupostos, de fazer perguntas cruciais e de

se resguardar contra a exposição indesejada. Eles, em conjunto

com todos os funcionários, devem trabalhar para criar uma orga-

nização estrategicamente adaptável, que reaja rapidamente a

mudanças nas oportunidades do mercado. Esse futuro é alcança-

do com mais êxito, quando seu compromisso, sua comunicação

e sua convicção caminham juntos sob o manto da liderança.

A Lei Sarbanes-Oxley, os acordos da Basiléia e outras ativi-

dades relacionadas à conformidade presenteiam os administra-

dores com torrentes de dados. As empresas mais ágeis usarão

seu ambiente de controle aprimorado como uma lente pela


2 1 8

20 HAFREY, L. “Proseminar on Narrative, Ethics, and Teaching in the Workplace”. TambémSHAW, G. e BROWN, R. “Strategic Stories: How 3M is Rewriting Business Planning”. HarvardBusiness Review, maio-junho de 1998.

qual aperfeiçoarão o desempenho dos processos. Esses líderesempresariais e seus conselhos de administração entenderão queos riscos que assumem, assim como as respostas que dão, influen-ciam a natureza e a escala do investimento corporativo global e aestrutura de sua carteira de ativos global. Como tal, seu planoestratégico documentará não apenas o caminho que leva aoaumento gradual do valor, mas os principais riscos.

Controlar a mudança envolve vincular a otimização da con-formidade, do risco e da estratégia às operações rotineiras daempresa. Isso só pode ser feito com apoio e com compromissoda alta administração. Os membros do conselho e os altos exe-cutivos são os governadores-gerais de suas corporações. Sãoresponsáveis pela supervisão do rumo estratégico da empresa,garantindo a obrigação de prestar contas e, acima de tudo, poruma excelente administração.

Como administradores, sua marca molda a ética da organiza-ção e estabelece o tom a ser usado no topo da hierarquia, cujacaracterística geral pode determinar quanto a organização pagapara tomar dinheiro emprestado, sua capacidade de atrair e reterrecursos e parceiros importantes e, finalmente, quanto os princi-pais investidores pagarão pelas ações da organização. A gover-nança e o valor, tanto moral quanto financeiro, são indissociáveis.


2 1 9

Todos queremos ir além do interesse próprio... o fluxo natural

da atividade humana vai ao encontro da compreensão de um

universo maior.

– Yo Yo Ma, violoncelista renomado.

Através da história, a grande indústria tem sido acusada

de atropelar as nações pobres para extrair seus ricos

recursos naturais, deixando um rastro de pobreza, poluição e

infelicidade. Esse era o maior temor quando a Exxon Mobil

iniciou a construção de um duto gigantesco, com 660 milhas,

que se estendia desde o Chade na África Central até a costa

dos Camarões. Quando o negócio estava ainda em discus-

são, havia rumores de descontentamento entre as organiza-

ções não-governamentais (ONGs), tais como o Greenpeace e

o Friends of the Earth, que estavam naturalmente preocu-

padas com o impacto ambiental. Os governos do Chade e

de Camarões também manifestaram preocupação. Afinal de

C A P Í T U L O 9

Diplomacia Comercial

2 2 1

contas, queriam ter certeza de que estavam recebendo a sua

parcela dos resultados. Órgãos políticos internacionais fize-

ram ecoar seu ceticismo sobre os benefícios prometidos para

o negócio e relembraram, com acerto, o impacto de projetos

de petróleo similares de outras empresas na Nigéria e no

Sudão. Esses projetos, entendiam eles, haviam contribuído

para a instabilidade política e para o sofrimento que afligem

aquelas nações até hoje. Expressaram suas preocupações

sobre a sinceridade de Idriss Deby, presidente do Chade e ex-

general, criticado por muitos da comunidade internacional

pelo seu regime repressivo, sobre suas promessas de repatriar

a maior parte do produto da extração do petróleo para as

comunidades locais mais pobres.

Esse cenário clamoroso não era um início promissor. Mas aExxon estava habituada a confrontar resistência aos seus proje-tos de oleodutos. Ainda que muito experiente, não obstanteparecia-lhe evidente que algo novo deveria ser feito nesse caso.Como Jerry Useem, redator sênior da revista Fortune, descreveuem seu artigo para aquele periódico: ”o projeto Chade-Camarõesparecia atender a todos os pré-requisitos de um desastre...”.1

Reconhecendo que somente uma negociação cuidadosa poderiaatender à miríade de interesses envolvidos, muitas vezes confli-tantes, a Exxon procurou um intermediário independente paraatuar no negócio. Em uma audaciosa demonstração de diplomaciacomercial, a Exxon apelou para o Banco Mundial. Useem descre-veu a questão desta forma:

Foi um movimento tático brilhante, que até mesmo os críticos da

Exxon admitem. Na sua missão de atenuar a pobreza, o Banco


2 2 2

1 USEEN, J. “Exxon’s African Advanture”. Fortune, 31 de março de 2002.

Mundial emprestaria US$ 93 milhões para os governos do Chade e

de Camarões, para que pudessem participar como investidores de

capital do projeto. Mas o valor real do Banco estendia-se muito

além disso. Colocando-se entre a Exxon e seus piores críticos, por

um lado, e entre a Exxon e os difíceis governos anfitriões, por outro

lado, servia como um amortecedor moral, o que proporciou à

Exxon uma inestimável segurança política.2

A estratégia compensou. O projeto foi aprovado, com umamistura de concessões dos vários grupos de interesse envolvi-dos, e o oleoduto foi inaugurado em outubro de 2003. O Chadejá recebeu aproximadamente US$ 200 milhões em receitas desde2003 até o segundo trimestre de 2005. Embora o Banco Mundiale outros órgãos internacionais ainda não estejam satisfeitos como nível de transparência que o governo do Chade está proporcio-nando sobre o seu uso das receitas do petróleo, espera-se que,nos próximos 25 anos, o Chade receba mais de US$ 5 bilhões dereceita de retorno de seus primeiros três projetos de oleodutos.

Quanto à Exxon, o negócio ajudou a empresa a garantir umaposição mais sólida nessa região rica em petróleo. O RelatórioAnual da Exxon de 2004 indica que os interesses da empresa na


2 2 3


Diplomacia

No âmago dos esforços para desenvolver negócios em cenários glo-bais destaca-se a diplomacia comercial – a criação e o aprimoramentodas relações entre as empresas, ou seus representantes, e os gover-nos, os órgãos formuladores de políticas, reguladores e agências polí-ticas nos mercados globais já estabelecidos ou em desenvolvimento.

África atualmente são responsáveis por 13% dos lucros remeti-dos à matriz, sendo o oleoduto do Chade responsável pelaentrega de 200.000 barris por dia. O ex-ministro do Chade,Nassour Ouaidou, chamou o negócio de “a oportunidade doséculo”.3 É claro, no entanto, que, sem uma diplomacia comercialséria e deliberada, o oleoduto nunca teria saído do solo, muitomenos seus benefícios teriam permanecido naquele solo.

Como nos mostra a história da Exxon, à medida que os negó-cios se tornam mais globais, a dinâmica dos fechamentos denegócios internacionais e a diplomacia crescem cada vez maisentrelaçadas. Em vista de seu impacto na competitividade glo-bal, este capítulo discute o significado da diplomacia comercial eapresenta sugestões para melhorar as possibilidades de sucessoem negócios internacionais.

DIPLOMACIA COMERCIAL: CONSTRUINDOPONTES PARA CONSTRUIR NEGÓCIOS

Assim como a arte da diplomacia procura conduzir os interes-ses nacionais em uma escala global, a diplomacia procura fazer omesmo com os interesses comerciais individuais. Essa habilidade –quer ou não definida – está cada vez mais em demanda, tantopara líderes de negócios quanto para líderes de governos. A for-mação de equipes através das fronteiras no mercado global dehoje significa a preparação de gestores capazes de criar relações eparcerias mutuamente benéficas. Significa, também, proporcio-nar-lhes experiência concreta para trabalhar com as partes quetêm influência, sejam elas empresas estrangeiras, governos, for-muladores de política, reguladores ou organizações locais.


2 2 4


Essa diplomacia é muitas vezes considerada um subproduto

da ascensão na escada corporativa, mas as sutilezas de uma

diplomacia comercial internacional bem-sucedida nem sempre

são adquiridas pelo acúmulo de experiência em campo. Para

muitos, essas habilidades precisam ser aprendidas. Ao fazê-lo, é

importante salientar um aspecto essencial da atual dinâmica

geopolítica e dos mercados, ou seja, a natureza crítica das rela-

ções globais fortes e o requisito fundamental de liderança para

construir (e reconstruir) as pontes que os unem. Seja o objeto que

está sendo construído um novo negócio, novos mercados, uma

nova infra-estrutura ou uma nova política, as relações consti-

tuem o alicerce de quase todas as iniciativas de negócios, cuja

saúde e cujo bem-estar requerem uma diplomacia ativa.

OLHE ANTES DE SALTARA diplomacia e os fechamentos de negócios andam de mãos

dadas. Os negociadores internacionais mais experientes observam

não somente o seu lado dos negócios, mas também analisam os

interesses comerciais mais amplos em jogo. Eles levam em con-

sideração o impacto econômico das opções de políticas alternativas.

Identificam os interesses de todas as possíveis partes envolvidas

e observam as suas respectivas influências políticas. Avaliam o

clima político local e determinam as interdependências, se houver,

entre as políticas nacionais e seus próprios interesses comerciais.

Fazem isso para conhecer e entender melhor com quem exata-

mente estão lidando.

Contudo, até os líderes de negócios mais experientes podem

deparar com questões diplomáticas cruciais em comércio, a respei-

to das quais não tenham uma percepção adequada. Por exemplo,


2 2 5

qualquer pessoa que conduz ou pretende conduzir negócios na

China deve reconhecer que irá trabalhar com o governo chinês em

algum momento do processo. Afalta de um mecanismo apropriado,

para interagir com os formuladores de política chineses, pode

levar a empresa a perder oportunidades extremamente valiosas.

Da mesma forma, a simples exportação de estratégias bem-suce-

didas em nosso mercado doméstico pode levar ao desastre em

mercados globais desconhecidos ou em mercados de países

emergentes.

Os Passos para uma NegociaçãoInternacional Bem-Sucedida

Com isso em mente, os praticantes experientes recomendam

uma cuidadosa ponderação sobre os seguintes fatores, que, se

considerados no conjunto, podem melhorar as chances de se

negociar com sucesso uma transação no exterior.

Para ajudar os gestores de campo, tanto globais como regio-

nais, a navegar pelas complexidades de um ambiente de negó-

cios no exterior, é importante:

q Saber com quem se está lidando.

q Não apressar o relacionamento.

q Utilizar equipes para ajudar na solução de conflitos e

evangelizar o objetivo.

q Tornar-se versado nas preferências culturais de negociação.

q Compreender a natureza e a probabilidade de interven-

ção governamental.

q Aderir a diretrizes éticas sólidas.


2 2 6

SAIBA COM QUEM ESTÁ LIDANDODesnecessário dizer que, quando se está preparando para

entrar em um novo mercado ou negociar uma transação, éimportante saber quem são as partes do negócio. Isso porqueessas partes podem não ser as que estarão à sua frente na mesa.Com uma noiva ou um noivo preparando-se para casar, precisa-mos conhecer a família e reconhecer a rede de relações quedetém uma importante influência sobre a empresa com quem seestá negociando.

Isso é especialmente válido em países onde o judiciário e ossistemas legais são fracos. Nesses casos, pode haver importantesinteresses legislativos, tribais, empresariais e comunitários, cujopoder e influência relativos podem ter conseqüências importan-tes no seu negócio. Entrar em um mercado desses – sem primeirocompreender quem realmente está dando as ordens na coxia –pode ser perigoso.

O professor James Sebenius, da Harvard Business School,chama essas relações de “teias de influência”.4 Ele descreve aexperiência da empresa norte-americana Stone ContainerCorporation. Quando a Stone Container estava negociando umgrande projeto de reflorestamento em Honduras, os executivosda empresa conseguiram agendar uma reunião com o presidentehondurenho e com os ministros pertinentes, que eles supunhamque tivessem o poder e a autoridade para fechar o negócio.Embora o presidente efetivamente tivesse a autoridade legal e,no final, tenha aprovado o projeto, eles falharam em não reco-nhecer que, ao negociar somente com ele, haviam com isso mexi-do em um vespeiro.


2 2 7

4 SEBENIUS, J. “How to Negotiate – ‘Yes’ Across Cultural Boundaries”. Havard BusinessScholl Working Knowledge, 8 de abril de 2002.

Caso eles tivessem se preparado com antecedência, teriamentendido que a presidência hondurenha era relativamente frágil,que o país tinha uma história labiríntica de negociação com mul-tinacionais norte-americanas, e que a natureza excludente dosprocessos de negociação deu margem a suspeitas no congressohondurenho, com os sindicatos, partidos políticos, eventuais con-correntes e outros grupos de interesse. Como resultado, o negócioatolou-se em controvérsias.5 O processo de negociação descarri-lou, enquanto a Stone se reunia e trabalhava com esses diversosgrupos, retratando-se para explicar seu projeto e suas intenções,de modo a aliviar os temores de corrupção. Se a Stone tivesse pre-visto essas questões, poderia ter desenvolvido uma apresentaçãoinicial mais ponderada, que teria tranqüilizado esses grupos comantecedência e evitado o processo adverso que se seguiu.

Faça a sua lição de casaO bom senso diz que a preparação é essencial. Ainda assim,

essa questão é algumas vezes negligenciada. Veja a história deuma empresa norte-americana que adquiriu uma afiliada france-sa: conforme relatado pelo colunista da revista Time, AndrewRosenbaum, no boletim Working Knowledge de Harvard, paracelebrar o negócio, executivos norte-americanos voaram para aFrança e convidaram seus colegas franceses para um almoço. Osfranceses faziam parte da elite empresarial, tendo cursado a“Science Po”, a Insead e outras grandes écoles6. Estavam acostu-mados a andar em companhia sofisticada e chegaram ao almoçovestidos de acordo.


2 2 8

5 SEBENIUS, J. “How to Negotiate – ‘Yes’ Across Cultural Boundaries”. Havard BusinessScholl Working Knowledge, 8 de abril de 2002.

6 ROSENBAUM, A. “How ‘Ugly Americans’ Can Play Local Rules”, Harvard Business SchoolWorking Knowledge, 13 de janeiro de 2003.

Imagine a surpresa que tiveram ao encontrar seus comensaisnorte-americanos, cada um vestido com uma camiseta com onome da empresa estampado no peito. Imaginem seu desagradoquando os norte-americanos se esticavam sobre a mesa, paraentregar aos franceses as suas camisetas, na expectativa de queas usassem durante a refeição.

A conversa que se seguiu pouco serviu para amenizar o des-conforto. Após a habitual troca de gentilezas, a conversa passoua girar em torno da empresa adquirida. Infelizmente, ficou logoaparente que os norte-americanos tinham pouco conhecimentoda empresa francesa ou do seu mercado específico. Haviamadquirido a empresa tendo com base somente as métricas finan-ceiras. Isso pode fazer muito sentido do ponto de vista matemá-tico, mas desagradou os franceses. Não é de se surpreender quea maioria dos executivos franceses tivesse pedido demissão daempresa pouco tempo depois.

Os norte-americanos dessa história não tinham a intenção deinsultar. Apenas não haviam se empenhado na preparação para“vender” de acordo com a sensibilidade francesa e, como resulta-do, sofreram os custos e as conseqüências negativas. Como ilus-tra essa experiência, em qualquer ambiente internacional éimportante saber com quem exatamente vai se deparar do outrolado da mesa.

NÃO APRESSE O RELACIONAMENTOUma relação pessoal comprovadamente representa uma ajuda

nas transações de negócios. Embora esse fato seja reconhecido nasatividades de networking conduzidas pela maioria das empre-sas em seus mercados estabelecidos, muitos deixam de investir


2 2 9

recursos para efetivamente praticar networking em novos merca-dos. Assim, podem se encontrar em uma posição em que sejanecessário se apressar para recuperar o tempo perdido, quandoum negócio em potencial estiver de fato sobre a mesa. É muitomelhor manter um processo de contato contínuo em locais deinteresse, como parte do programa de planejamento estratégicoglobal da empresa. Isso não somente ajuda a estabelecer umaestrutura básica de confiança, mas pode revelar importantesaspectos internos das estratégias de negociação e predileções daoutra parte, particularmente quando as partes envolvidas, deoutra forma, não tiverem muito mais em comum.

Encontrando o Ponto em ComumA diplomacia é fácil quando as partes demonstram gostar uma

da outra e confiam uma na outra. É muito mais difícil negociarcom alguém que tem pontos de vista e ideologia básica dos quaisse discorda. Ainda assim, goste ou não de seus parceiros de barga-nha, as suas possibilidades de conseguir o que precisa no negócioaumentam, quando se consegue estabelecer um ponto emcomum. Geralmente, isso só pode ser conseguido, investindo-setempo no relacionamento. Ao tentar compreender o ponto devista oposto, assim como os interesses, objetivos e o histórico deseus parceiros de negociação, pode-se definir melhor as oportuni-dades existentes, para atingir o seu objetivo de negócio.

Bill Richardson, ex-embaixador dos EUA nas NaçõesUnidas e atualmente governador do Novo México, é reconheci-do mundialmente pelo seu extraordinário dom de diplomacia.Foi nomeado para o Prêmio Nobel da Paz quatro vezes, em1995, 1997, 2000 e 2001. No seu papel como embaixador emediador internacional, já negociou com uma grande variedade


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de regimes, desde os cubanos até os sudaneses e os norte-corea-nos, em questões que vão desde a libertação de reféns até odesarmamento nuclear.

Em 1996, a revista Time deu crédito a Richardson pelo “seujeitinho de encontrar um pouco de calor humano no mais carran-cudo dos déspotas”. Isso provém, principalmente, da insistênciade Richardson de penetrar na mente da parte contrária. Ele ageassim, tanto para entender a motivação subjacente da outra partequanto para, mais especificamente, obter uma percepção que oajude a estabelecer algum ponto em comum.

Em relação aos norte-coreanos, por exemplo, o investimentode Richardson em estudar o relacionamento permitiu-lhe dis-cernir o comportamento norte-coreano de radicalizar uma crisecomo uma forma de manobrar a negociação.7 Dessa forma, eleconseguia reconhecer a tática empregada, e isso permitiu queele não desviasse a atenção das preocupações mais fundamen-tais e em comum com as partes envolvidas.

A habilidade de forjar uma estrutura comum para discussãoé essencial para o sucesso e para a solução substantiva de umconflito. Em quase todas as circunstâncias, adquirir essa baseexige um investimento organizacional substancial em tempo epaciência para o seu cultivo. Não se apresse. Dê à relação umtempo para se desenvolver.

CONSTRUA UMA EQUIPEA construção de uma equipe proporciona um sentido de

objetivo comum, um sentido útil de se cultivar, ainda que os


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7 LISS, D. “Bill Richardson: ‘Find the Common Thread’”. BusinessWeek Online, 13 denovembro de 2003.

membros da equipe venham de partes opostas da mesa denegociação. Os negociadores experientes recorrem às equipes eaos grupos de trabalho como forma de conciliar os pontos devista que estão competindo entre si, de eliminar as diferenças e,com sorte, de chegar a um lugar comum. Os especialistas em umdeterminado tópico – seja finanças, integração ou outra área –podem elaborar os vários detalhes técnicos sob a força discipli-nadora de um prazo estipulado.

Ainda assim, a noção de formação de equipe tem mais eficá-cia que uma solução única para uma transação ou negociação.Ela se aplica à forma pela qual as empresas bem-sucedidas seestabelecem em mercados no exterior. Com a proliferação dealianças e parcerias, os líderes empresariais precisam estar tãopreocupados com sua cadeia de suprimentos e com as necessida-des de seus parceiros nas alianças quanto com as suas próprias.

Uma colaboração internacional produtiva precisa se basear emconfiança. Muitas vezes, na pressa de gerar retorno sobre iniciativasestrangeiras dispendiosas, os grupos sentem-se pressionados aentregar resultados mais rápidos. Embora compreensível, essaabordagem pode minar a produtividade. Membros de equipes, vin-dos de diversos ambientes, seja de dentro da própria empresa ou devárias empresas, têm pouco tempo para aprender o que impulsio-na os outros membros e, muito menos, para identificar se todostêm as mesmas metas e os mesmos objetivos implícitos do projeto.


2 3 2

Formando equipe

É necessário criar as condições e circunstâncias que permitirão aoseu negócio ser bem-sucedido. Muitas vezes isso implica não fazê-lo só, mas sim em equipe.

É muito mais fácil motivar altos níveis de comprometimento

e de produtividade quando os participantes possuem um inte-

resse adquirido no resultado da relação e no cuidado com ela.

Isso é ainda mais importante na nossa economia global, impul-

sionada pelo conhecimento. É improvável que venhamos a

divulgar informação a pessoas que não conhecemos. Como

podemos saber o que a outra pessoa vai fazer com a informa-

ção? Aquela pessoa vai retribuir com outras informações

importantes? Caso contrário, isso poderá desnivelar a balança

do poder? Sem uma estrutura de trabalho construída em cima

da confiança, pode ser muito difícil construir e alavancar rela-

ções interorganizacionais.

Como diz a especialista em comunicações Carol Kinsey

Goman, da Kinsey Consulting Services: “Ao dedicar tempo à

construção desse 'capital social' no início de um projeto,

aumenta-se a posterior efetividade da equipe”.8 Goman acres-

centa: “A confiança é frágil. Quando é construída no curso do

tempo, ela cresce à medida que as pessoas assumem pequenos

riscos e esperam que esses atos de fé sejam justificados e retri-

buídos.”9 Embora a construção de um network de relações pro-

dutivas e confiáveis exija um investimento em tempo, quando

o network é estabelecido, ele pode agilizar consideravelmente a

conclusão de projetos e transações posteriores. As partes têm

mais facilidade para “seguir uma idéia” e simplesmente

“implementá-la”. Quando abordadas dessa maneira, as rela-

ções de confiança tornam-se vantagens competitivas.


2 3 3

8 GOMAN, C. K. “Five reasons people don’t tell what they know”. Knowledge Management, 2de junho de 2002. htpp://www.kmmag.com/articles/default.asp?ArticleID=960.

9 Ibid.

CONHEÇA AS PREFERÊNCIAS CULTURAIS DE NEGOCIAÇÃO

O mundo pode estar ficando mais interligado e os negóciostransbordando além das fronteiras, mas as questões culturaisarraigadas permanecem. A compreensão dessas sutilezas é tãoimportante quanto compreender os termos de negócio específi-cos de uma proposta de transação que está sendo negociada. Asensibilidade transcultural é essencial para o desenvolvimentoda astúcia política, para manter inovações e responder àsmudanças competitivas e aos acontecimentos globais.

Sem colocar grande ênfase nos aspectos culturais, os executi-vos ocidentais preferem cortar caminho para chegar ao assunto,enquanto os executivos asiáticos preferem uma abordagem maisponderada. Empresários japoneses e chineses geralmente relu-tam em divulgar informações no início das negociações, enquan-to os europeus e americanos são, em geral, mais abertos paracompartilhar informações essenciais ao avanço das discussõescontratuais. As empresas britânicas e norte-americanas apreciamgráficos em PowerPoint, mapas e painéis que articulam a mensa-gem. Seus pares europeus e asiáticos às vezes consideram essasapresentações insuficientes, preferindo uma discussão detalhadasobre números e métricas financeiras a discursos e slides.

Embora seja instrutivo retirar da estante nosso guia de“Como Fazer Negócios em...” para refrescar nossa memóriasobre as variantes culturais, só isso não fará com que cheguemosmuito além da epiderme. Penetrar na mente de sua contraparteinternacional requer uma alavancagem do conhecimento dasdiferenças culturais, iniciando-se a construção a partir daí.

Por exemplo, é interessante saber que, em certas culturas, nasprimeiras duas rodadas de reuniões de negócios, geralmente não


2 3 4

se espera que as transações sejam fechadas, já que estas somen-te dão início à formação da relação, comenta o professor JeswaldSalacuse, da Faculdade Fletcher de Diplomacia da Universidadede Tuft's. Em outras culturas, observa ele, seria esperado queas primeiras reuniões resultassem em um contrato ou, nomínimo, em um acordo quanto aos termos para uma segundarodada de reuniões.

Qualquer que seja o objetivo específico, é importante que sejaarticulado por pelo menos um dos lados. Dessa forma, nossa ris-pidez, por exemplo, pode ser vista como um meio para o fim, enão como uma tentativa de evitar o envolvimento da outra parteem uma discussão completa sobre os detalhes. Seus parceiros denegociação podem assim mesmo diminuir o ritmo, mas, pelomenos, entenderão a motivação subjacente como ela é, sem inter-pretá-la erroneamente de forma potencialmente prejudicial.

Essa foi a experiência inadvertida da Enron na Índia. Emmeados da década de 1990, antes de se tornar um conglome-rado fatalmente viciado, a Enron tentou negociar um con-trato a longo prazo para fornecimento de eletricidade, entresua subsidiária na Índia, a Dabhol Power, e o governo doestado de Maharashtra. Como Rebecca Mark, na época dire-tora-presidente da Enron International, afirmou à revista


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Qual é o objetivo?

Pessoas de culturas diferentes podem ter metas de negociaçãodiferentes. Algumas podem entrar em uma negociação com o obje-tivo de sair dela com um contrato na mão. Outras vêem seu objetivocomo sair com uma nova relação. A falta de reconhecimento das

BusinessWeek: “Estávamos muito preocupados com o tempo,

porque, para nós, tempo é dinheiro”.10

Ao forçar o negócio de forma rápida e agressiva, a Enron desper-

tou a desconfiança do público indiano, que presumiu que o gover-

no não estava protegendo os seus interesses corretamente. Em

resposta ao clamor, o governo indiano acabou cancelando o

negócio, concluindo que as negociações estavam sendo condu-

zidas com uma “pressa indecorosa”.11 A Enron levou cinco anos,

vinte e quatro processos jurídicos e as aprovações de três governos

indianos sucessivos para, finalmente, reverter o cancelamento.

Tempo é dinheiro. Não o gaste, presumindo que suas contrapar-

tes sentem o mesmo que você a esse respeito.

Entender o objetivo de cada parte é uma coisa. Determinar

qual abordagem usar é outra. Seria melhor a tática de resolver pro-

blemas ou a abordagem de não fazer nenhuma concessão? Os

especialistas em negociações discutem se é ou não mais inteligen-

te abordar uma discussão internacional com uma estratégia de

“ganhar ou ganhar”. Alguns argumentam que tentar chegar a

uma solução em que todas as partes se sintam bem pode, ao con-

trário, resultar em uma solução diluída e que não ajuda particu-

larmente nenhuma das partes. Outros sugerem que a qualidade

da relação é fundamental, mesmo que seja necessário um com-

promisso para mantê-la de pé. A resposta correta deve ser dita-

da pelas prioridades organizacionais e por uma análise dos ris-

cos potenciais e das recompensas em jogo. Seja como for, uma deli-

beração estratégica sobre a abordagem apropriada de negociação

precisa acompanhar a avaliação antecipada do objetivo do seu lado.


2 3 6

10 “You Have to Be Pushy and Aggressive”. Revista BusinessWeek, 24 de fevereiro de 1997.11 SALACUSE, J. “Negotiating: The top ten ways that culture can affect your negotiation”. Ivy

Business Journal, The University of Western Ontário. Mar-abr de 2005.

ENTENDA A NATUREZA E A PROBABILIDADEDE INTERVENÇÃO GOVERNAMENTAL

A acuidade política é outra dimensão importante da diplo-macia comercial. Em agosto de 2005, a China National OffshoreOil Corp. (CNOOC) entregou seu lance de US$ 18,5 bilhões paratomada de posse do controle da empresa Unocal, sediada nosEUA. A CNOOC – predominantemente controlada pelo governochinês – saiu da tumultuada batalha sobre a tomada de posse emrazão do que ela chamou de "o ambiente político nos EUA".Referiam-se à intervenção ativa do congresso norte-americano ede outros que se opunham à transação, temendo o controle estran-geiro de um empreendimento-chave de energia. A história émais do que um simples negócio que azedou. De certa forma,revela uma lição de amadurecimento para um grupo extraordi-nariamente talentoso de líderes empresariais chineses que aindaestão se acostumando com as regras do capitalismo global.

Nos últimos anos, a China tem procurado adquirir marcasocidentais para consolidar negócios chineses que são poderosos,embora menos conhecidos, de forma a obter uma presença global.Em 2004, a fabricante chinesa de computadores Lenovo adquiriuo negócio de microcomputadores da IBM. No verão de 2005, aNanjing Automobile adquiriu a famosa fabricante britânica MGRover. Ainda assim, a marcha global da China tem tido seuspercalços, entre os quais a compra frustrada da Unocal talvezseja o mais emblemático. Como Paul Maidment observou narevista Forbes: “O interesse nacional da China é o seu imperati-vo, e as F&A internacionais são a forma de cumpri-lo... Mas elesterão que aprender como ganhar neste que é o mais capitalistados jogos, o F&A”.12


2 3 7

12 MAIDMENT, P. “Washington Politiques Shock Chinese”. Forbes, 2 de agosto de 2005.

À medida que as empresas chinesas obtêm importanteslições de batalhas com sua experiência em aquisição noOcidente, seus pares norte-americanos e continentais tambémprecisam aprender os costumes do Oriente. “A intervençãogovernamental [na China] torna minha vida muito difícil”, res-pondeu Anthony C. Hooper, presidente da Bristol-MeyersSquibb Intercontinental Region, em um fórum da HarvardBusiness School, relembrando como a interferência de últimahora do governo chinês em uma questão de preços invalidouuma série de documentos financeiros muito bem elaborados queele acabara de concluir.13

De fato, ainda hoje há bastante confusão entre as empresasestrangeiras sobre as melhores maneiras de trabalhar com o gover-no chinês. Em parte, isso provém do papel duplo entre os regula-dores e os acionistas de uma entidade chinesa. Geralmente, elessão os mesmos. É difícil saber a quem recorrer para qual questão.Estreantes bem-sucedidos no mercado chinês geralmente reco-mendam contratar um escritório local sediado na China, para darassistência. Mark Newman, vice-presidente e diretor-financeiro daGM Shanghai, comentou no mesmo fórum da Harvard que: “Éimportante ter um parceiro de joint venture, para ajudar na negocia-ção da burocracia e influenciar a política governamental, tendo osseus interesses em mente... de forma que as negociações possamenfocar a implementação, sem definir a missão da empresa”.14

O entendimento dessas práticas é parte da viagem.Reproduzi-las na extensão de uma área de cobertura global éenervante. O mercado chinês, com suas bases econômicas con-troladas, traz consigo uma série específica de complexidades,


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13 HANNA, J. “MNCs in Ásia: Investing in the Future”. HBS Bulletin, 25 de fevereiro de 2002.14 Ibid.

porém todas as nações têm suas características específicas que osestreantes estrangeiros precisam compreender, se pretendemevitar passos errados que podem vir a ser bastante dispendiosos.

Os rumores de que a empresa norte-americana PepsiCo esta-va se preparando para dar um lance de tomada de controle daempresa francesa Danone foram suficientes para que o presidentefrancês Jacques Chirac interrompesse sua viagem paraMadagáscar e retornasse à França. O lance suscitado atingiu umnervo da nação. O diário francês Le Figaro publicou uma reporta-gem chamando a PepsiCo de “bicho-papão norte-americano”.15

Os políticos franceses chamaram a Danone de uma “jóia nacional”e juraram fazer tudo o que fosse necessário para bloquear a toma-da de controle por parte dos norte-americanos. A reação levou aPepsiCo a emitir um anúncio de que não estava pretendendo darum lance de tomada de controle da fabricante de iogurte francesa.Essa negativa forçada chegou após a notícia de que a empresa jáhavia adquirido 3% das ações da Danone, cuja transação ela agorapode precisar reverter a um preço menos favorável.

Estimar quão profundo é o sentimento público e político arespeito de uma empresa ou um recurso nacional específicoenvolve certo grau de adivinhação, requer menos especulações euma investigação básica para testar antecipadamente as situa-ções. De fato, é possível que os rumores da tomada de controleda Danone fossem um balão de ensaio da PepsiCo, cujo estouroprontamente alertou a empresa de que ela precisava saber maissobre se deveria ou não investir tempo e recursos no prossegui-mento do negócio.

Quanto mais entranhados estivermos em um determinadolocal, mais opções de entrar em networks estabelecidos, para


2 3 9

15 DE CAPELE, G. “Une ligne de defense politiques”. Le Figaro, 20 de julho de 2005.

medir as sensibilidades políticas e a dimensão de uma possívelintervenção governamental. Nos locais onde não temos umapresença direta, a contratação de um intermediário respeitável esolidamente estabelecido pode proporcionar uma compreensãoclara e uma experiência apropriada.

CONSIDERAÇÕES ÉTICASA conduta profissional e a integridade são os esteios da

orientação da saúde e da natureza de uma empresa. Mas o quefazer, quando operamos em ambientes internacionais conflitan-tes, nos quais a lei é superficialmente aplicada, e o judiciário éfraco?

Suborno e corrupção são formas de negócios praticamenteaceitas em certas partes do mundo. Isso cria um certo dilemapara as empresas estrangeiras mais envolvidas com estruturasde governança. Se participarmos dessa perniciosa abordagem denegócios, reduziremos os padrões da empresa e colocaremos emrisco seu nome e sua reputação. Se não participarmos, seremosobrigados a ficar de lado, enquanto os nossos competidoresmenos conscienciosos fecham todos os negócios.

A Organização para Cooperação e DesenvolvimentoEconômico (OCDE) e um consórcio de nações de todo o mundojá emitiram padrões formais anticorrupção que fazem com quea participação nesse tipo de esquema constitua crime. Mesmoassim, o site CFO.com informa que o “Índice de Percepção deCorrupção” da Alemanha – com base em dados sobre subornoe pesquisas conduzidas pela ONG Transparency International –encontrou “corrupção desenfreada” em 60 países.16 O relatório


2 4 0

16 KATZ, D. “The Bribery Gap”. CFO.com, 1 de janeiro de 2005.

sugere que o preço pago pelas empresas para manter a atitudeética tem sido “salgado”. O Departamento de Estado dos EUAreconhece significativas alegações de suborno por empresasestrangeiras de 1994 a 2001, envolvendo 400 contratos em todoo mundo e US$ 200 bilhões.

Durante os trabalhos da Cúpula Econômica Africana noFórum Econômico Mundial, em janeiro de 2005, Klauss Döring –presidente-adjunto da Siemens na África do Sul – enfatizou aresposta cada vez mais firme que algumas multinacionaisestão dando à questão da corrupção mundial. Disse que aSiemens emprega um executivo-chefe de compliance global,que tem a responsabilidade de exigir aderência global aospadrões éticos da empresa. Os gerentes são obrigados a assi-nar o código anticorrupção da Siemens. Se não o fizerem,ficam proibidos de fazer negócios com a empresa. Döringcomentou: “Perdemos alguns contratos, mas muito poucos”.17

Outras empresas como a Unilever, a Motorola e a Microsofttambém adotam uma posição rígida, que requer que os funcio-nários, fornecedores e provedores assinem contratos anti-suborno e anticorrupção.

Em última instância, uma sociedade aberta com imprensalivre, ONGs ativas, prestação de contas financeiras e transpa-rência são os melhores dispositivos para combater a corrupção.As melhores empresas estão vinculando padrões anticorrupçãoaos seus programas globais de compliance e exigem que suasafiliadas internacionais elaborem relatórios e divulgação comple-tos. A auditoria e as diretrizes de controles internos eficazes con-tinuarão sendo os fatores essenciais para proporcionar uma


2 4 1

17 “Corruption: Cutting the Cost of Doing Business”. Cúpula Econômica Africana, FórumEconômico Mundial, 6 de janeiro de 2005.

supervisão minuciosa, de modo a reduzir condutas pouco éti-cas. À medida que as economias mundiais dominantes e suasempresas-líderes se unem, é necessário que a diplomacia comercialdemonstre uma postura de tolerância-zero contra a corrupção,tanto em princípios quanto na prática.

CONCLUSÃOAs negociações empresariais modernas envolvem um entre-

laçamento de participantes influentes. Ao deixarmos de conectarprodutivamente nossos parceiros comerciais, podemos prejudi-car os melhores planos e os negócios mais promissores.

As empresas globais sofisticadas entendem às dimensõesdiplomáticas de seus papéis de liderança. Assim como acontececom a diplomacia política, a sinceridade, a transparência e ahonestidade são elementos essenciais para a construção de con-fiança. Isso é complementado por um investimento pacienteem relacionamentos de longo prazo, na preparação exaustiva, emtrabalho de equipe e no reconhecimento das suscetibilidadesculturais e dos estilos de negociação.

A diplomacia é uma arte, talvez a expressão mais apuradado que alguns chamam de “habilidades pessoais”. Como tal, elaé instruída por perspectivas alternativas, ideologias, comunica-ção e expressão. Os diplomatas comerciais mais experientesrefletem essa riqueza. Isso é o que lhes permite negociar combase em uma posição de força e demonstrar carisma ao responderaos conflitos. Sua personificação constitui o fundamento-chavedos líderes globais bem-sucedidos.


2 4 2

Há uma grande força oculta no comando suave.

– George Herbert, poeta do século 17.

Os líderes atuais devem assumir o manto de um papel de

liderança mais amplo para lidar com o impacto da globalização,

maximizar a rentabilidade e promover os interesses de sua

empresa, de seus funcionários e das partes interessadas. Em

razão dessa dinâmica, os CEOs de multinacionais devem convi-

ver com uma lista de pontos de liderança que consiste nos

seguintes preceitos:

q Para cumprir seu potencial organizacional, devem

criar um mapa de valor integrado, no qual identifi-

quem forças essenciais, conectem essas forças à estra-

tégia central e incorporem a orientação resultante em

seu fluxo de processo.

q Para serem reativos, devem mudar “de fora para dentro”,

estudando seus clientes, observando seus concorrentes e

C A P Í T U L O 1 0

Liderança

2 4 3

liderando seu setor. Eles desenvolverão uma organiza-

ção que é auto-suficiente e rápida, adequada para captar

inteligência competitiva e a ela reagir.

q Para proporcionar com brilhantismo o que se espera

deles, devem criar uma meritocracia de desempenho

que ofereça um ambiente de trabalho compensador,

atraente e desafiador.

q Para cumprir sua tarefa com rapidez, devem remover

limites internos e fomentar um ambiente que permita

que a inovação floresça: quer verticalmente, de baixo

para cima na organização até a superior; quer horizon-

talmente, por meio de aquisição.

q Para persistir, devem conhecer seus mercados e refletir

o impacto das suscetibilidades do mercado local, desa-

fiando os fatos e a sabedoria popular, mas nunca per-

dendo de vista os princípios e a ética sobre os quais a

empresa foi edificada.

Tudo isso exige uma liderança extraordinária. Concluímos estelivro examinando as qualidades de liderança que estão em maiordemanda em nosso estágio global e o que as empresas estão fazen-do para desenvolver a próxima geração de líderes corporativos.

LÍDERES PREPARANDO LÍDERESOs grandes líderes sabem conduzir outros líderes. Jim

Owens, o CEO da Caterpillar, é um exemplo. Doutor em econo-mia, Owens trabalhou na Europa, na Ásia e no coração dos EstadosUnidos ao longo de seus 33 anos de carreira na empresa. Nessetempo, atuou como economista corporativo e teve inúmeros


2 4 4

cargos gerenciais em contabilidade, planejamento de fontes de

produtos, operações e finanças. Na verdade, não há muita coisa

que Owens não tenha tocado ou supervisionado na Caterpillar,

ou com a qual não tenha se atracado ao prognosticar a saúde de

sua empresa e de seus mercados. Essa é uma combinação que

poderia levar algumas pessoas à arrogância. Mas isso não ocor-

re com Owens, cujo estilo de liderança discreto é notável por sua

franqueza, ao solicitar a colaboração de outros.

Muitos executivos poderiam tremer só de pensar em desafiar

abertamente os planos de seu líder, por medo de possíveis recri-

minações. Owens, contudo, aceita de bom grado o diálogo cons-

trutivo com seus funcionários seniores. Na matriz da empresa

em Peoria, Illinois, as sessões de planejamento estratégico são

marcadas por animadas discussões e um questionamento ativo

por parte de todos os participantes. Dave Burritt, da Caterpillar,

admite que o ambiente o surpreendeu, quando se tornou dire-

tor-financeiro. “Nunca vi alguém estimular as críticas como Jim

faz”, diz ele.1 “Ele deixa as pessoas se exaurirem. Podemos desa-

fiar alguma coisa ou dizer ’isso não faz o menor sentido’. E ele

escuta e incorpora os pensamentos dos outros na estrutura. Ele é

simplesmente um líder fora de série.” 2

Em um retrospecto, Burritt dá risada, refletindo que, em

outros ambientes, muitas de suas críticas inflamadas fariam com

que alguém como ele fosse demitido. O fato de a fabricante de

equipamentos pesados receber com prazer uma contribuição tão

ponderada é algo que Burritt considera capacitante e encorajador.

Ele fala com uma genuína paixão do seu trabalho na Caterpillar –


2 4 5

1 Entrevista com Jim Owens e Dave Burritt, CEO e CFO da Caterpillar Corporation, 18 de julhode 2005.

2 Ibid.

a empresa é um dos membros originais e contínuos da primeiralista da Fortune 500 – e está claramente ávida, para realizarmudanças expressivas, de modo a manter o longo histórico desucesso da Caterpillar.

Permitindo que a liderança faça perguntas criteriosas, desafiea sabedoria convencional e leve em conta alternativas estratégi-cas, líderes como Jim Owens da Caterpillar autorizam a adminis-tração e os funcionários a pensar, testar e, finalmente, refinar seurumo para o futuro. Além do mais, demonstram que os grandeslíderes são tanto administradores quanto guias.

REDUZIR O RISCO CULTIVANDO O TALENTO GLOBAL

Cada entidade possui sua visão no que se refere aos riscos –uma visão ligada à cultura, ao setor e à estratégia da empresa. Osnorte-americanos, por exemplo, são vistos em geral como pes-soas que assumem riscos; as culturas asiáticas assumem menos,e as européias estão em algum ponto intermediário. BenoitPotier – presidente do conselho da empresa francesa Air Liquide,entrevistado pela revista Chief Executive – enfatizou esse fato,declarando que “assumir riscos é específico de cada cultura. Épor esse motivo que precisamos de diversidade na administra-ção.”3 Ele sugere que a alternância de cargos e outras alocaçõespessoais podem ajudar a desenvolver essa diversidade.

A capacidade de mapear competências profissionais paraassumirem funções globais, cujas características são exigidas


2 4 6

3 Entrevista com Jim Owens e Dave Burritt, CEO e CFO da Caterpillar Corporation, 18 de julho, 2005.

pelos rigores da competitividade internacional, segue de mãosdadas com o desenvolvimento de um banco de reserva de admi-nistração global forte e fortemente disperso. Como parte do plano“Leap Ahead 21” da Matsushita, a empresa busca extrair 60% deseus lucros gerais de suas operações no exterior. À medida quesua balança comercial se modifica, a Matsushita aprende sobre simesma. Por exemplo, o presidente da Matsushita, KunioNakamura, observou: “No passado, tentamos administrar comnossos próprios recursos humanos, com a convicção de que aforma de administração da Matsushita só deveria ser conduzidapelos japoneses”.4 Ele e a empresa, desde então, modificaram essavisão e agora estão, como enfatiza Nakamura, “substituindo aadministração japonesa por uma administração contratada local-mente”. Ele acrescenta que a empresa também iniciou um pro-grama de treinamento especializado para recursos locais emdiversas regiões geográficas, com o intuito de ajudar a prepará-los para os postos administrativos mais elevados.

ALOCAÇÕES GLOBAIS SÃO FUNDAMENTAISDaniel O'Bryant é o diretor-financeiro da Avery Dennison,

empresa participante da Fortune 500, e um fervoroso defensor


2 4 7


Oportunidade Global

A suscetibilidade ao risco pode variar de acordo com a cultura. Àmedida que as multinacionais se expandem, a face global que osgerentes regionais exibem pode determinar a capacidade de uma

da importância de obter experiência internacional em primei-

ra mão. Em uma entrevista para a escola de administração de

empresas de sua universidade, a University of Southern

California, ele observou: “Você descobre que os negócios

ficam muito mais complexos no exterior. Você introduz cultu-

ras, moedas e um novo conjunto de regulamentos. Todas

essas coisas fazem parte da administração da empresa e, por-

tanto, se não tiver assimilado essa experiência, ela realmente

lhe fará falta.”5

Ele observa especificamente que um ambicioso profissional

da área de finanças necessita de um conhecimento detalhado dos

diversos regulamentos financeiros internacionais. Além disso, é

preciso aprender a administrar e atenuar a flutuação da moeda e

transferir os riscos de política de preços, problemas importantes

para qualquer um que deseje progredir para um cargo de alta

liderança na área financeira. No entanto, um gerente cujos deve-

res sempre foram cumpridos estritamente dentro dos limites

nacionais não teria muita probabilidade de ser exposto a esses

assuntos.

A exposição a diferentes experiências, culturas, estilos de tra-

balho e personalidades permite que os gerentes se adaptem e

reajam a situações que se alteram. À medida que evoluem em

suas carreiras, as alocações internacionais são um importante

meio para dar aos potenciais líderes a oportunidade de desen-

volver o apoio das partes interessadas, dos parceiros e dos clientes

globais, bem como adquirir a experiência necessária, implemen-

tando o conjunto de decisões das quais depende o sucesso de

seus projetos.


2 4 8

5 BRADFORD, R. “Management Across Borders”. Alumni Profiles, University of Southern California.

EM BUSCA DO TALENTO GLOBALUm estudo realizado por Karl Moore – professor da McGill

University, no Canadá, e membro associado do corpo docente doTempleton College da Oxford University – acredita que certospaíses parecem ter uma capacidade incomum de produzirgerentes globais de alta qualidade.6 Depois de mais de dez anosde pesquisa com grandes empresas como a Hewlett-Packard,Nokia, Pfizer, IBM e outras, Moore identificou dez países comogeradores de um grupo de líderes globais excepcionais, acima damédia: Canadá, Suíça, Bélgica, Cingapura, Noruega, Suécia,Holanda, Dinamarca, Austrália e Finlândia.

Em uma tentativa para entender o motivo disso, Mooreconcluiu que todos os dez países ocupam um degrau econômi-co logo abaixo daquele em que se situam as maiores potênciasmilitares e econômicas do mundo. Isso significa que tendem aprestar muita atenção à personalidade e ao posicionamento deoutros países em torno deles, do ponto de vista econômico,político e cultural.

Os canadenses, por exemplo, vivendo ao lado do poder cadavez mais disseminado dos Estados Unidos, não podem deixar de


2 4 9

6 MOORE, K. “Great Global Managers: They don’t come from the Great Powers. Here’s Whereto Look”. The Conference Board, 2005.

Passaporte para a Liderança

“Se você estiver trabalhando em uma multinacional e não tiversaído dos Estados Unidos, você está realmente limitado em suacapacidade de ter um papel na administração.”Daniel O'Bryant, diretor-financeiro, Avery Dennison.

ser afetados pelo fluxo da cultura norte-americana que transbor-da por sua fronteira. O mesmo pode ser dito de países europeuscomo a Bélgica e a Holanda, cercados por uma hoste de influên-cias culturais de seus vizinhos da Comunidade Européia. Nesseslocais distintos, a sensibilidade multicultural não só é adotada,mas absorvida. O isolacionismo não é uma opção.

Traduzido para os negócios, Moore sugere que: “Do ponto devista de marketing, identificar-se com a cultura de seu cliente éessencial. Os finlandeses e os canadenses fazem isso naturalmen-te, não porque sejam pessoas melhores, mas porque isso chega aeles naturalmente como cidadãos de um ambiente multicultural.”7

Essas descobertas são interessantes. Longe de frustrar asesperanças dos aspirantes a CEO em outros países, elas simples-mente ressaltam o valor de uma experiência globalcêntrica emajudar os administradores a liderar e a reagir às necessidadesdos mercados internacionais.

O TOM NA ALTA ADMINISTRAÇÃOA Sony estabeleceu um precedente institucional para si

mesma em 2005, nomeando Howard Stringer seu primeiro CEO,nascido no exterior. Naquele mesmo ano, a Royal Dutch Shellnomeou o CEO demissionário da Nokia, o finlandês JormaOllila, para atuar como seu presidente do conselho não-executi-vo. Alguns anos antes, o indiano Arun Sarin substituiu SirChristopher Gent como chefe da gigante de telecomunicaçõesbritânica Vodafone. E Carlo Gutierrez, um cidadão norte-ameri-cano nascido em Cuba, foi elevado de seu cargo de chefe da


2 5 0

7 MOORE, K. “Great Global Managers: They don’t come from the Great Powers. Here’s Whereto Look”. The Conference Board, 2005.

Kellogg Company, para atuar como secretário de Comércio dosEstados Unidos por solicitação do presidente George Bush. Como passar dos anos, outras empresas multinacionais deram umpasso semelhante, ao nomear um estrangeiro para o principalcargo executivo.

Entre outras habilidades, esses CEOs e presidentes de conse-lhos não-nativos trazem um novo enfoque e uma sofisticaçãocultural que podem modificar a perspectiva e alterar comporta-mentos tradicionais. Em vez de tolerância com antigos preceitostais como “esta é a maneira como sempre fizemos”, uma empre-sa pode ficar inclinada a tentar alguma coisa inovadora. A obje-tividade que esse tipo de líder está apto a fornecer também podeajudar na catalogação das forças, das fraquezas e das oportuni-dades organizacionais. Sua perspectiva internacional pode glo-balizar a face externa da empresa e a marca, trazendo uma sen-sibilidade internacional às relações com os clientes.

Um dos motivos pelo qual os CEOs estrangeiros são eficazespara as empresas norte-americanas, escreve Dale Buss, da revistaChief Executive, “é que eles entendem de uma forma mais visce-ral e direta do que profissionais norte-americanos em cargosequivalentes que suas empresas devem se libertar da noção, deacordo com a qual as operações internacionais são simplesmen-te extensões da estratégia focada nos Estados Unidos”.8 Se umprofissional tiver vivido e trabalhado em um mesmo localdurante a maior parte de sua carreira, pode não ser capaz deenxergar as mesmas oportunidades.

Em suma, para ter êxito na economia global, deve-se ter umaconexão pessoal com o mundo além de suas próprias fronteiras.


2 5 1

8 BUSS, D. “Non-American CEOs are having a big impact at traditional U.S. companies”. ChiefExecutive Magazine, abril de 2004.

IDENTIFICANDO OS LÍDERES GLOBAIS DO FUTURO

As empresas mais fortes fazem um grande esforço, para ras-trear o talento de alto potencial, não apenas para cumprir suasmissão e seus objetivos corporativos, mas também com o intui-to de planejar para o futuro. Algumas empresas nomearamestrelas em ascensão para o cargo de CEO, meramente para des-cobrir que a experiência deles era demasiadamente estreita paraas amplas exigências de um executivo global. Um indivíduoque pode ter ascensão na carreira, por meio dos postos de mar-keting, e que teve um imenso êxito no lançamento e na gestãode linhas de produtos globais, pode vacilar – quando se trata daexperiência operacional e financeira necessária para falar o idio-ma de Wall Street de forma convincente – e esse fato vai geraruma desagradável constatação da realidade tanto para a empre-sa quanto para o funcionário.

A consultoria de RH global Hewitt realizou um estudo em100 empresas multinacionais. Sua pesquisa revelou que cadauma das empresas com melhor desempenho, aquelas que ocu-pavam o quartil superior em termos de retorno total para o acio-nista, tinha metodologias formais, para identificar e promover oavanço desses astros.9 Esse grupo de 25 empresas destacou-sepor seu ativo envolvimento em formular mapas de carreirasdesafiadoras, atraentes e individualizadas para seu futuro grupode liderança, algo de acordo apenas com as empresas de altoescalão e era bem mais desigual nas camadas inferiores.

Embora o planejamento da sucessão e o desenvolvimento daliderança exijam muito tempo, poucos discordariam da conexão


2 5 2

9 Building High-Potential Leaders Study, Hewitt,http://was4.hewitt.com/hewitt/resource/articleindex/talent/grooming.htm.

entre um efetivo treinamento em gestão e os fortes retornos noresultado final.

PROVANDO O SUCESSO – NESTLÉ“O desenvolvimento da liderança talvez seja uma das

minhas responsabilidades mais importantes”, diz Peter Brabeck-Letmathe, CEO da empresa suíça Nestlé. Em grande parte porcausa de sua força no reconhecimento, no treinamento e na evo-lução de um banco mundial de reserva de talentos globais, aNestlé ficou em primeiro lugar na classificação anual das“Melhores Empresas para Líderes” da Chief Executive Magazine.10

Na verdade, a Nestlé sempre expressou claramente seu compro-misso com seus funcionários – um compromisso declarado naliteratura da empresa e ainda mais evidente em seus campos detreinamento de executivos.

Todos os anos, a Nestlé seleciona 2.000 jovens executivos deseus escritórios e instalações em todo o mundo para participaremde seu programa de treinamento de liderança de elite realizado nocentro de desenvolvimento executivo do conglomerado do setoralimentício, em Vevey, na Suíça. Lá, os candidatos passam um mêsinteiro interagindo com a alta liderança da Nestlé, trabalhandocom seus congêneres globais e comparecendo a um treinamentoespecializado sobre a visão, a estratégia e as metas da Nestlé.11

Em 2004, a Nestlé obteve um crescimento de 18,7% na recei-ta líquida. Hoje, ela ocupa o primeiro posto em vendas nomundo. Sem dúvida, a base de líderes internacionais altamentetreinados da empresa é um fator determinante de seu êxito.


2 5 3

10 REICHLIN, I. “Getting the Global View”. Chief Executive Magazine, outubro de 2004.11 Ibid.

“VOCÊ CONSEGUE. PODEMOS AJUDAR.” – HOME DEPOT

Bob Nardelli, CEO da Home Depot, veio da GE para aempresa líder do conceito “Faça Você Mesmo” e está tentandoinculcar um pouco da mesma disciplina de recursos humanosem sua nova empresa. Retratado em uma matéria na revistaFortune, Nardelli iniciou sua própria carreira como engenheirode manufatura na GE antes de começar a galgar os postos maisaltos na empresa. Vindo das trincheiras empresariais, ele reco-nhece o quanto é decisivo para empresas de primeira classe terum papel ativo no treinamento de futuros líderes.

Na verdade, Nardelli é mais ativo que muitos CEOs naindução de uma atitude disciplinada de longo prazo no plane-jamento da sucessão. Noel Tichy – professor de Gestão naEscola de Administração de Empresas da Universidade deMichigan, e ex-diretor do centro de Crotonville da GE – foimencionado no artigo da Fortune, afirmando: “Eles estão cons-truindo a organização de ensino mais sistemática que já pudeobservar em um varejista.”12

Além de supervisionar a construção de um novo centro dedesenvolvimento executivo perto da matriz da Home Depot, emAtlanta, Nardelli participa ativamente em cada uma das análisesde desempenho de seus diretores, anotando copiosamente e ana-lisando pessoalmente cada promoção. Por que toma ele um cui-dado tão incomum? “Acredito plenamente que as pessoas nuncaalcançam suas capacidades máximas, se não forem treinadas”,diz Nardelli.13 Ele é inflexível em sua crença de que a capacida-de de criar um ambiente de treinamento que permeie toda a


2 5 4

12 SELLERS, P. “Home Depot: Something to Prove”, Fortune, 27 de junho de 2002.13 Ibid.

empresa é um diferenciador crucial na seleção, no estímulo, na

preparação e na retenção de futuros líderes.

À medida que as empresas refinam seu enfoque em relação à

preparação dos talentos globais certos, elas procurarão oferecer

aos seus principais funcionários a oportunidade para:

q Participar de uma alocação internacional temporária;

q Supervisionar um projeto no exterior;

q Liderar uma equipe multinacional de produto ou de

projeto;

q Liderar uma conta de cliente estrangeiro ou global.

Essas experiências ajudam os aspirantes a cargos de gerência

a adquirirem um currículo em importantes áreas de liderança.

Tais experiências proporcionam uma sujeição às exigências de

reunir, treinar e gerenciar equipes internacionais, e um contato

com diferentes suscetibilidades culturais e políticas, habilidades

de que necessitarão, ao executar as prioridades estratégicas de

sua organização.

MAPEANDO COMPETÊNCIAS –CLASSIFICANDO O CONHECIMENTO

O diretor-financeiro da BMW, Stefan Krause, disse-nos que: “Um

ambiente de trabalho atraente é como um mosaico composto de

muitas peças de diferentes tamanhos”.14 Concordamos plenamente.

No Grupo BMW, os componentes do mosaico incluem acor-

dos claramente definidos sobre metas para funcionários, um esti-

lo de gestão cooperativo, uma ampla variedade de programas


2 5 5

14 Entrevista com Stefan Krause, CFO da BMW. Agosto de 2005.

educacionais e de treinamentos avançados, e modelos de horáriode trabalho flexível destinados a alcançar um equilíbrio entre avida profissional e a vida privada.

Dada a importância de operários qualificados na economiado conhecimento global, consultores, praticantes e líderesempresariais estão começando a traçar seus próprios mosaicosde desenvolvimento, injetando ciência na arte de mapear ascompetências e as habilidades de uma organização. Entre asmais necessárias estão o pensamento estratégico, a capacidadede criar relações produtivas com o cliente, a criatividade, a criaçãode equipes, a força intelectual, a motivação e a personalidade.Armada com essas habilidades e com um conjunto de expectati-vas de desempenho definidas, a organização está quase prontapara começar a inventariar sua base de conhecimento.

Distribuídas estrategicamente em toda a empresa, essasmedidas podem proporcionar uma base homogênea para que sedetermine onde essa empresa está situada, no que diz respeito auma habilidade necessária, e se é forte em uma área, como, porexemplo, relacionamento com os clientes, ou se é menos capazem outra, como a do pensamento inovador. Essa percepção podereforçar a capacidade de a empresa corrigir lacunas – seja porrotação, contratação ou treinamento do quadro de funcionários.Ela também proporciona a oportunidade de estabelecer umdesenvolvimento de carreira mais personalizado, para ampliar oconjunto de conhecimentos de um funcionário.

O laboratório farmacêutico global Eli Lilly é líder no uso demapeamento de competências, para identificar e desenvolver oquadro principal de funcionários, um processo a que dão o nomede Análise de Desenvolvimento de Grupo (GDR). O autor delivros sobre gestão Jay Conger destaca a empresa por instilar o


2 5 6

que chama de “aprendizado em ação”. Em seu artigo para aHarvard Business Review, menciona que o programa de GDR daLilly é obrigatório para os cerca de 500 profissionais identifica-dos pelo programa de avaliação de talentos da Lilly. ComoConger e o co-autor do artigo, Robert Fulmer, detalham:

O GDR é uma análise periódica e minuciosa de uma única pessoa,

envolvendo informações fornecidas por supervisores antigos e

atuais (o funcionário não comparece à reunião). Em uma discussão

de 90 minutos, o grupo identifica os próximos passos que o funcio-

nário deve dar, reunindo informações de outras pessoas na organi-

zação, se necessário.15

O supervisor do funcionário apresenta ao indivíduo os resul-tados da discussão e juntos trabalham na adaptação de um planode carreira direcionado da forma mais favorável. Por exemplo,se o processo revelar que um determinado profissional possuifortes habilidades de criar equipes, mas pouca experiência noexterior, podem ser feitos planos para oferecer ao funcionáriouma rotação internacional adequada, necessária para que eleatinja postos mais altos.

Longe de ser uma simples operação da matriz, a Eli Lilly des-dobrou seu programa de desenvolvimento de talentos por todoo empreendimento global. Rajiv Gulati, presidente do Conselhoda Eli Lilly Índia, em primeiro lugar, é um entusiasta sobre osbenefícios que esse enfoque disciplinado no treinamento e nodesenvolvimento traz à sua unidade.

Entrevistado pela revista indiana sobre gestão The SmartManager, Gulati descreve como eles utilizam duas das melhores


2 5 7

15 Conger, Jay and Fulmer, Robert, “Bench Strength: Grooming Your Next CEO”, HarvardBusiness School, Working Knowledge, 19 de Janeiro de 2004. Extraído de “Developing YourLeadership Pipeline,” Harvard Business Review. Dezembro de 2003.

práticas: um Comitê de Avaliação de Potencial (PAC), que enfoca ofuncionário, e um Comitê de Avaliação de Talento (TAC), que enfo-ca a promoção, para avaliar a base de habilidades da organização.

O PAC avalia o histórico de desempenho de um indivíduo e suacapacidade de aprender e assimilar novas informações rapidamen-te. O TAC examina o nível de habilidade da pessoa naquele momen-to e o compara às habilidades exigidas para o degrau seguinte emsua progressão na carreira. Juntas, essas avaliações fornecem àempresa uma boa visão sobre qual a melhor maneira de aprimoraras capacidades do funcionário. Essas visões são, então, incluídas emum plano de desenvolvimento de carreira personalizado.

Esse conhecimento ajuda a Lilly a desenvolver uma aguçadacompreensão de sua fartura e de suas carências de talento.Corroborando seu sucesso, Gulati aponta para a diminuição deseus índices de desgaste, o fato de que a subsidiária está sempreentre os primeiros lugares na lista dos “Melhores Locais para seTrabalhar” e o próprio crescimento da unidade que, desde 2003,ultrapassou seu grupo setorial por uma margem de três a um.


2 5 8

Alavancando o Aprendizado no Banco Mundial

Poucas organizações precisam aprimorar os recursos globais comtanta destreza quanto o Banco Mundial. A revista Chief LearningOfficer informa que “Para reforçar o foco estratégico dos esforçosde aprendizagem do Banco Mundial, seus centros e suas regiões deaprendizagem estratégica utilizam mapas de aprendizagem profis-sional e técnica, a fim de expressar como as atividades de aprendi-zagem apóiam os objetivos de negócios”. O Banco encara essesmapas como um fator decisivo para o sucesso ao possibilitar a clas-sificação do conhecimento global. Fonte: Chief Learning Officer Magazine. Março de 2005.

Na verdade, como atualmente as pessoas constituem o ativomais importante de muitos competidores globais, é plausívelque essas empresas, que se sobressaem na definição, na inventa-riação e no desenvolvimento de seus talentos mais fortes, estejamem melhor posição para competir.

DO CULTIVO DA MENTE DO LÍDER À REVELAÇÃO DA ALMA

O advento dos mercados livres, o aumento da liberalizaçãoeconômica e a disseminação da tecnologia estão impulsionan-do a marcha da globalização, entremeando disciplinas que, nopassado, eram isoladas. Isso cria oportunidades inéditas dealcance para empresas inteligentes e ágeis, e requisitos inéditosdiante daqueles que procuram liderá-las.

Como resultado, os CEOs e gerentes exigem fluência pormeio de muitas dimensões, das quais nem todas fazem parte darelação tradicional de responsabilidades da gestão. Eles devemdemonstrar o caráter, a sabedoria e as qualidades motivacionaisassociadas aos diplomatas e estadistas, bem como o discerni-mento para negócios esperado da alta liderança corporativa.Deve, também, mais do que nunca, ser capazes de alavancar opapel institucional de suas organizações, aumentando a produ-tividade e o retorno sobre todos os seus ativos.

A mescla de executivo e diplomata comercial é apenas umresultado das dimensões em camadas de nossa complexaeconomia mundial. O avanço da prosperidade, especialmentenas partes mais devastadas do mundo, do ponto de vista eco-nômico, está associado ao aumento da estabilidade política edas oportunidades de negócios. As empresas que defendem a


2 5 9

integridade reconhecem a obrigatoriedade de preparar talentosde caráter semelhante – profissionais que apoiarão o envolvi-mento adequado na responsabilidade social corporativa.

Em uma palestra na Stanford University, Bill George, ex-pre-sidente do conselho e diretor-presidente da Medtronic e autor deAuthentic Leadership, clamou por um novo e moderno líder, “quedeixe seu ego do lado de fora da porta e mantenha uma atitude deservir aos outros.”16 Ele disse que os líderes mais poderosos terãoo que chama de “qualidades do coração” – uma capacidade de serleal aos valores essenciais apesar da inevitável agitação da vidaprofissional, e acrescentou: “Se você fizer isso adequadamente, aspessoas o seguirão até o fim do mundo, comprando seus produ-tos e serviços e investindo em sua empresa.” Para cultivar essasqualidades, George é enfático, ao dizer que os programas dedesenvolvimento de liderança devem promover não apenas osprincípios de negócios mais importantes, mas também as habili-dades pessoais fundamentais. “A parte mais fácil de qualquer tra-balho é organizar os números.” Muito mais difícil, disse ele, “éreunir um grupo de pessoas e motivá-las na direção de uma metacomum, com um conjunto de valores coerente”.

Em muitos aspectos, isso leva à suave, mas poderosa forçamotriz da liderança à capacidade de inspirar. As pessoas dese-jam ser recompensadas por seu bom trabalho, mas também que-rem acreditar que seu trabalho contribui para o bem maior – emque os benefícios do crescimento corporativo são amplamentepartilhados e no qual a palavra globalização significa umaumento das receitas e das oportunidades para uma faixa maisampla da população mundial.


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16 GEORGE, B. “Becoming a leader of heart and soul”. Address to Stanford University’sGraduate School of Business. Abril de 2004.

CONCLUSÃOEste livro foi escrito para ajudar homens e mulheres de negó-

cios a edificar empresas destinadas a vencer em nossa economiaglobal. Como vimos, há muitas exigências – desde o marketingunificado até as operações integradas, da conformidade com asnecessidades financeiras e reguladoras à visualização das deci-sões estratégicas que teremos de tomar daqui a 20 anos.

Em suma, para estar destinado a vencer, deve o profissionalidentificar a sua crença e para onde está se dirigindo; deve isolarseus principais ativos e reuni-los – sejam eles humanos, tecnoló-gicos ou de outro tipo; deve escutar, para entender e refletir seuentendimento na forma como se comunica; deve mostrar a seusclientes que está disposto a assumir riscos em benefício destes,ao mesmo tempo em que demonstra às partes interessadas comoesses riscos estão sendo administrados com integridade. Deveassumir responsabilidade não apenas pelo próprio desempenhoe pelo da empresa, mas também pelo peso de sua própria lide-rança, reconhecendo que daqueles a quem muito foi dado, muitoé esperado. Deve liderar com sensibilidade, uma característicasuave em um mundo relativamente pragmático, mas que permiteque as empresas construam relacionamentos baseados na con-fiança através das fronteiras que se ampliam e sustentem os inte-resses de todos os envolvidos.

Acima de tudo, deve reconhecer que o sucesso é melhor cul-tivado e alcançado em razão dos esforços do seu pessoal.


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2 7 4

2 7 5

Índice Remissivo

2004 Best Practices of World-Class

Performers, 214

2005 Global Brand Scoreboard da

BusinessWeek, 189

6 Sigma, compromisso da

Caterpillar, 97-98

ABB, 23

Academia de Inteligência Compe-

titiva Fuld-Gilad-Herring, 213

Acesse seus fornecedores e clientes,

144

Acesso total à informação, popu-

lações mais pobres, 18

Acordo da Rodada Uruguai sobre

Têxteis e Vestuário (ATC), expi-

ração em 2005, 22

Adicionando flexibilidade à, 126

Agência Central de Inteligência

(CIA), parceria em planejamento

de cenários, 212

Air Liquide, 246

Alavancando a conformidade, 96-

103

Alavancando o aprendizado, 258

Alavancando, 103; 134; 168; 173; 190

Alianças, 28; 55; 133; 192; 232

Alocações globais são essenciais, 247

Alocações globais, essenciais para

líderes, 231-232

Alterando a hegemonia corporati-

vo-regional, 20

Alterando a hegemonia corporati-

vo-regional, 20; 22

Ambiente de trabalho compen-

sador, 66; 244

Américas, 21; 182; 185;

Ampliando o guarda-chuva, 153

AMR Research, 104

ANNAN, Kofi, secretário-geral das

Nações Unidas, 14

Antecipando o futuro, 28

Antigo versus novo, 36

Aquisição de sucesso, 54

Aquisições, ix; 36; 54-56; 61

Arábia Saudita, lição da mercado

da Nestlé e da Unilever, 50; 51

Aravind Eye Care, 19

Arnold, David, The Mirage of Global

Markets, 50

ARON, Ravi, 115; 134

AstraZeneca, 212

AT&T, 61; 82

Atualização das principais doutri-

nas da, 12

Avalie continuamente, 144

Avon, 151

BAHNER, Richard, 61

Bain & Company, 177-179

Banco Mundial, 6; 9; 13; 17; 29; 222;

223; 253

Barclays Bank, 199

Basiléia II, 198

BECKER, Gary S., 59

Blog Fast Lane (GM), 164

Blogging, 163-166; 169

BMW Group, 72; 120; 128; 179

BMW, v; 48; 120; 126; 178; 180; 181;

189; 192; 255

Boing Boing, 162

Boletim Working Knowledge, 228

Boston Consulting Group, 21-24

BOYES, Willian, The New Managerial

Economics, 77

BRABECK-LETMATHE, Peter,

diretor-presidente da Nestlé,

253

Í N D I C E R E M I S S I V O

2 7 6

Bristol-Meyers Squibb

International, 283

British Airways, seleção de fornece-

dores, 131

BRUNER, Robert F., 55

BURGERS, Willem, 69

BURRITT, David, Caterpillar, v; 97;

98; 200; 245; 246

Business India, 160

BusinessWeek, 22; 24; 92; 95; 103;

123; 191; 231; 236

BUSS, Dale, 251

Cadeia de suprimentos, 117-130;

132-144; 232

Capacidade de prever o futuro, 206

Capacitação de novos modelos de

negócios, 190

Capital humano, 59

Carpenter, George, 84-86

Caterpillar, v; 97; 98; 184; 200; 244-

246

Centro Career Innovation Research

(Reino Unido), 68

CHANDA, Nayan, 18

CHARAN, Ram, 44; 53

CHESTER, Barnard, 82

Chief Executive, 246; 251; 253

China Europe International

Business School, 69

China National Offshore Oil Corp

(CNOOC), 237

CHIRAC, Jacques, presidente

francês, 239

CHRISTIANSEN, Clayton,

Disruptive Innovation, 46

CIO Asia, 174

Citibank, experiência em Bangalore,

Índia, 51

Coca-Cola, 31; 51; 53; 165; 189

COHEN, Stephen, Mesa Redonda

em Berkeley sobre a Economia

Internacional, 116

COLVIN, Geoff, 34

Com base no valor, 161

Comitê de Avaliação de Potencial

(PAC), Eli Lilly, Índia, 258

Comitê de Avaliação de Talentos

(TAC), Eli Lilly, Índia, 258

Competitividade global, 6; 11-12;

26; 146; 224

Complexidade, 124-126

Complexidade, cadeia de supri-

mentos, 124

Comportamentos de “bons

cidadãos”, 12

ComputerWeekly.com, 199

Comunicações, 3; 23; 45; 49; 85; 154;

162; 168; 181; 182; 187; 233; 250

Concorrência, cadeia de suprimen-

tos e, 127

Conde, Cristóbal, 206

Conferência das Nações Unidas


2 7 7

sobre Comércio e Desenvolvi-

mento (UNCTAD), 15

Conferência Ministerial da

Organização Mundial do

Comércio de Seattle em 1999, 6

Conformidade regulatória, 199; 200

CONGER, Jay, Análise de

Desenvolvimento de Grupo

(GDR), 256; 257

Conhecimento de seus mercados,

50

Considerações éticas, 240

Considerações éticas, ambientes

internacionais, 240

Construa uma equipe, 231

Construção de Competitividade de

Custo para o Século XXI, Toyota,

122

Construída para a otimização,

HAMEL, Gary, 46

Conteúdo Essencial da Marca, 152

Controle de Qualidade Total, ferra-

menta de melhoria de processos

da Toyota, 99

Costco, 148

COURT, David, 166

Crescimento da marca, 146

Criação de uma meritocracia de

desempenho, empresas dura-

douras, 40

Criação de valor global, 186

Criação de valor, 55; 143; 171; 173-

177; 181; 195; 196

Cultivando o talento global, 246

Cultivando, 246

Cultura corporativa integrada, 26

Cultura de crescimento, 67

Cúpula Econômica Africana, 241

DAWSON, Chester, Lexus: The

Relentless Pursuit, 155

DE GEUS, Arie, 171

DEBY, Idriss, 222

Declaração das Normas Contábeis

Financeiras (SFAS) 141 e 142, 188

Dell Computer, paralisação, 116

Desatrelando o poder para reter os

melhores, 73

Desenvolvimento da liderança, 252;

253

Desenvolvimento de liderença

Diplomacia Comercial, 219; 222;

224; 235; 240

Diretor-presidente Global, desafios

enfrentados, 24

Disputa de estivadores de Long

Beach, paralisação de outubro de

2002, 118

Doença da “Grande Empresa”, 26

Dole Food Company, paralisação de

outubro de 2002, 109

Döring, Klaus, Siemens, África do

Sul, 241


2 7 8

Dow Chemical, 193

DRUCKER, Peter, 40

Dupont, 120; 193

Econometria, 206

Ecossistema corporativo, 79; 110

Efeito espelho, 150

ELI Lilly, Análise de


(GDR), 256

Em busca de 247

Emerson, 23

Empregador de Primeira Escolha,

62; 63

Emprego vitalício, 72

Empresa francesa Danone, PepsiCo

239

Empresa global, otimizando o valor,

l86

Empresas duradouras, 29; 41; 195

Enfoque global, 168-172

ENIGMA, 5

Enron, experiência na Índia, 235

Equação para o sucesso, 31

Equilíbrio entre trabalho e vida pes-

soal, 62; 64-65; 67; 72; 87

Era industrial, 3

Escritório de Hong Kong, KPMG,

70

Espaço para avançar, 213

Estado embutido, 271

Estado fragmentado, Compliance

Journey, 240

Estado funcional, compliance, 200

Estado integrado, compliance, 201

Estrutura Departamental, 74; 76-77

Estrutura matricial, 76; 78

Estrutura matricial, 78

Exigências, 74; 87; 93; 104; 124; 200;

203; 214; 252; 255; 261

Experiência da Enron, 159; 161

Experiência da Hyundai Motor

Company, 148-149

Experiência do Citibank, 51

Experiência internacional, 248

Exxon Mobil, 221

Falha de operação, 204

FedEx, 90-92; 120; 153; 183

Fendas na Armadura, 34

FIZ (Centro de Pesquisa e Inovação

do Grupo BMW), 48

Flarion Technologies, 46

Fomento de inovação autônoma,

empresas duradouras, 41

Fortune 500, 9; 34-36; 164; 212; 244;

247

Fórum Econômico Mundial, 2005,

115; 137; 202; 241

FOSTER, Richard, Innovation: The

Attacker's Advantage, 46

Friends of the Earth, 221


2 7 9

Frito-Lay, 108-110

Fuga de cérebros, 60

Fuji Photo, planejamento estratégi-

co, 212

FULMER, Robert, Análise de


(GDR), 257

Fundação Bill & Melinda Gates, 17

Fundo Monetário Internacional

(FMI), 6

Futuros impérios, alterando a hege-

monia corporativo-regional, 20

GARTEN, Jeffrey, The Mind of the

CEO, 10

GE Capital International Services

(GECIS), 139

General Electric (GE), 44; 134

GEORGE, Bill, Authentic

Leadership, 260

Gerenciamento de operações, 91;

93; 94; 114; 134

Gerenciando riscos, 125-127

Gestão “tipo bola de futebol”, 41

Gestão da carteira global, 166

Gestão de recursos humanos, 61

Gestão distribuída, 74-76

Gestão do “tipo bola de chumbo”, 41

Gestão do Conhecimento, 107-111

GILLMOR, Dan, 151

Global Business Network, planeja-

mento de cenários, 212

Globalistas, 2

Globalização contemporânea, 5-6

Globalização, definição, 4

GOIZUETA, Robert C., 31; 51; 53

GOMAN, Carol Kinsey, formação

de equipes internacionais, 233

Goodall, Keith, 69

GOODYEAR, Charles, 3

GORDON, Jonathan, 166

Grande equalizador, 14

GREEN, Andy, BT Global Services,

137

Greenpeace, 221

Grupo BMW, v; 48; 120; 179; 180;

255

Guerras por território, 43

GULATI, Rajiv, Eli Lilly, Índia, 257

GUTIERREZ, Carlo, chefe da

Kellogg Company, 250-251

Hackett Group, 213

HAFREY, Leigh, 218

HAGEL, John, sobre questões refe-

rentes à cadeia de suprimentos,

134

HBS Working Knowledge, 66

HERBERT, George, 243

Hewitt, seleção de fornecedores,

131

Hewlett-Packard (HP), seleção de

fornecedores, 132


2 8 0

HILL-POPPER, Marya, 66

Home Depot, 62; 63; 252

Home Depot, Bob Nardelli, 254

Hong Kong and Shanghai Banking

Corp. (HSBC), 70

HOOPER, Anthony C., sobre a inter-

venção do governo chinês, 238

Hyundai Motor Company, Índia,

159; 161

IBM, reestruturação de operações

globais, 102

Ideal comum, funcionários e partes

envolvidas, 66

Identidade corporativa, 147-149

Identidade global, 147; 148; 151;

164; 168

Impacto na economia mundial, 2

Índice de Gestão de Custo de

Capital (CCM), Matsushita, 177

INSEAD, 36; 228

Institute for Strategic Change da

Accenture, 142

Institutional Investor, 32

Integrada, desafio aos diretores-

presidentes globais, 24

Intel Capital, v; 48-49

Interesse próprio, 82

Intervenção, governamental, 226;

235; 236; 238;

Investimento estrangeiro direto, ix;

12; 69

JARDEN, Xeni, 162

Joint ventures e alianças, 192

Just-in-time, ferramenta de melhoria

de processos da Toyota, 99

Kaizen, produção em pequenos

lotes, ferramenta de melhoria de

processos da Toyota, 100

KANTER, Rosabeth Moss, 90

KAY, Roger, IDC, 96

KHURANA, Rakesh, 66-67

Kinsey Consulting Services, con-

strução de equipe internacional, 235

KRAUSE, Stefan, v; 48; 72; 120; 128;

255

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Liberalização econômica, 12

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Liberalização, 12-13; 156; 158; 161;

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Licenciamento, 192-193


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Liderança, iv; x; 10; 11; 27; 34; 40;

44; 49; 54; 56; 63; 66; 67; 73; 79; 80-

81; 87-88; 92; 103; 106; 122; 138;

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160; 164; 169;

Matsushita, v; 28; 41; 119; 176; 177;

205; 247


2 8 2

McDonald's, 165; 191

McKinsey Quarterly, 132; 146; 156;

161; 166; 167; 206

Melhorias, 19; 28; 102; 208; 209

Meritocracia de desempenho, 41;

244

Merton Council, programa de equi-

líbrio flexível entre trabalho e

vida pessoal, 65

Microsoft, 34; 35; 162; 163; 191; 193;

241

Modelo de marketing, 146; 156

Modelo segmentado de marketing

global, 156

MOFFAT, Bob, vice-presidente da

IBM, 103

MOORE, Karl, em busca do talento

global, 249; 250

MORSE, Samuel, 5

MSN spaces, 162; 163

Mudança de fora para dentro,


NAKAMURA, Kunio, v; 28; 41; 119;

176; 177; 205; 247

Nanjing Automobile, aquisição da

MG Rover, 237

Não apresse o relacionamento, 229

NARDELLI, Bob, 254

NARDELLI, Bob, Home Depot, 237

National Outsourcing Association

da Grã-Bretanha, 135

Negociação internacional, 226

Negócios duradouros, as sete carac-

terísticas dos, 39

Nestlé, 50 ;51; 253

NEWMAN, Mark, GM Shanghai,

238

NICOLLE, Lindsay, 199

Níveis de rotatividade, 60

Normas Internacionais de Reporte

Financeiro (IFRS), 188; 198

Novas exigências de liderança, 87

O tom na alta administração, 87; 250

Objetivo diferenciado, 143

Objetivo diferenciado, cadeia de

suprimentos, 143

O'BRYANT, Daniel, Avery

Dennison, 249; 247

OHMAE, Kenichi, The Borderless

World, 148; 270

OHNO, Taiichi, Toyota, 99; 100

Olhe antes de saltar, 224

OLLILA, Jorma, presidente do con-

selho não-executivo nascido no

exterior, 250

Omnicom, gestão distribuída, 79

Onda, seleção de fornecedores 133

Operações de reestruturação, 102

Operações globais eficazes, criando

valor, 91

Oportunidade Social Corporativa,

P&G, 84; 86

Organização dos Países

Exportadores de Petróleo (OPEP),

211

Organização Mundial do Comércio

(WTO), 6

Organização para Cooperação

Desenvolvimento e Econômica

(OCDE), 240

Organizações não-governamentais

(ONGs), 8, 221

OUAIDOU, Nassour, 224

Oversight Systems, 199

OWENS, Jim. v; 97; 244-246

Pacific Maritime Association, 116

Países do NAFTA, 21

PERREY, Jesko, 166; 167

Perspectiva simples, épocas com-

plexas, 59-87

Pesquisa da Cap Gemini, 69

PETERS, Tom, 45-47

PFEFFER, Jeffrey, 60; 61; 74

PIZZEY, John, 91

Planejamento de cenários, 198; 209;

212; 213

Plano “Leap Ahead 21”, 247

Plano de desenvolvimento profis-

sional, 67; 88

Poderes emergentes, 3

PODOLNY, Joel M., 66; 67; 82

Ponto em comum, em negociação,

230


2 8 3

Posicionamento global, 177

PRAHALAD, C. K., 18; 19

Precisão e Confiabilidade, 106

Preferências culturais de negoci-

ação, 226; 232

Presença global diversificada, 39

Previsão, 144

Princípio de prosperidade, 87

Princípios para os funcionários,

87

Processo de criação de valor, 175

Procter & Gamble (P&G), 84; 120;

146; 165

Produtividade, 5; 13; 16; 42; 45; 65;

67; 88; 100; 107; 123; 133; 188; 232;

233; 259

Programa flexível de equilíbrio

entre trabalho e vida pessoas,

65

Projeto Chade-Camarões, 222

Projeto organizacional, 72

Propriedade Intelectual (PI), 190;

192-195

Prosperidade, perspectivas de paz e

estabilidade, 17

QUELCH, John A., RSC como uma

ação contínua, 83

Quem possui a mensagem?, 160

Raízes, 2; 208

RAMOS, Fidel, 10

Rastreamento, 131

Recrutamento, 43; 62; 74; 131

Reforma operacional da Dell, 95

Reformas do FMI, Argentina, 16

Reformas nos mercados abertos, 38

Região do Pacífico Asiático, 21

Região, 70; 76; 148; 168; 171; 183;

210; 223

Regiões econômicas, 21

Regra 70:70:70, 139

Regressão multivariável, 208

Relacionamentos, desafio aos dire-

tores-presidentes globais, 27

Remoção de barreiras internas,


Remuneração justa, 65

Renúncias de proteção, propriedade

intelectual, 17

Responsabilidade Social

Corporativa (RSC), 81-89; 258

Ressentimento de, 11; 18

Retenção de funcionários, 62; 64; 66;

72

Revisão anual de desempenho, 67

Revista Fast Company, 43, 95

RICHARDSON, Bill, diplomacia,

230; 231

RIGBY, Darrell, 213

Risco de Controle, 113

Risco de Processo, 112

Risco empresarial, 178; 197; 203; 213


2 8 4

Risco operacional, 111-113

Riscos na seleção de fornecedores,

136

Risk: From the CEO and Board

Perspective, KPMG, 79; 80; 113

RODRIK, Dan, 13; 14

ROOT, James, 178; 179

ROSENBAUM, Andrew, 228

Royal Dutch Shell 209; 250

Saiba com quem está lidando, 227

Saindo graciosamente, 138

SALACUSE, Jeswald, diplomacia

internacional, 235; 236

Sarbanes-Oxley (S-O), 104; 105; 107;

111; 198-200; 218

SARIN, Arun, chefe da Vodafone,

250

Satisfação com o trabalho, 66

SAWERS, David, 45

Schneider Electric, 23

SCHWARTZ, Peter, 210

SCOBLE, Robert (Scobleizer), 163

SEBENIUS, James, 227; 228

Seleção de fornecedores, 118-119;

121; 127; 133; 135-137; 140; 141;

143-144

SHENKAR, Oded, 24

Siemens CT, cadeia de suprimentos,

127

Siemens, 23

Sistema de Produção da Toyota

(TPS), 89; 99

Sistemas de apoio, evolução pessoal

e profissional, 74

SMITH, Orin, 86

S-O 404, 104-107

SODHANI, Arvind, v; 49; 152; 174;

268

Sólidas perspectivas de carreira, 65

Sony, CEO nascido no exterior, 250

Standard Chartered, seleção de

fornecedores, 131

Starbucks Coffee, 86

STENGEL, Jim, 146

STEWART, John, 145

STILLERMAN, Richard, 45

Stone Container Corporation, 227

STRINGER, Howard, CEO da Sony,

250

Subsídios Agrícolas, 16

Sungard, EUA, 207

Supervisão eficaz do conselho, 202

Supervisionando a mudança, 218

Suvidha, Citibank na Índia, 51

Talento global, 46; 246-247

Talento, desafio aos diretores-presi-

dentes globais, 24

Taxas de juros, 204

Tecnologia e abertura econômica, 29

Tecnologia, globalização e, 29


2 8 5

Teias de influência, 227

Teste de pressupostos e execução

com disciplina, empresas dura-

douras, 52

The China Business Review, 68

The Compliance Journey, KPMG, 201

The Development Gateway, 84

The Economist, 83; 121; 163; 204;

The Machine that Changed the World,

MIT, 99; 166; 218

The Smart Manager, Índia, 257

The Sources of Invention, estudo

sobre inovação, 45

Tolerância ao Risco, 206

Tolerância, 157; 196; 204-206; 240;

251

Toyota Motor Corporation, v; 37; 99

Toyota, v; 26; 35; 37; 72; 93; 98; 99;

100; 101; 122; 123; 155; 172; 192

Trabalho desafiador, 65

Trace seu curso, 143

Transformacional, 141

União Européia, expandida, 20

Unilever, 50; 51; 72; 161; 241

USEEM, Jerry, 222

Vácuo regulatório, nível interna-

cional, 11

Valor agregado, 15; 71; 180; 196

Valor de ativo intangível, 173-181

Valor global, 179; 196

Valores intangíveis da, 187

Vantagem do porte e da escala, 32

Venda, cisão ou securitização, 193

Verizon, 182-183

Visa Intemational, 212

Visão Global 2010, 101

Visão padronizada, 105

Visibilidade operacional, 111; 114

Visualização, desafio a diretores-

presidentes globais, 25

Vodafone, 183; 189; 250

Volatilidade em, 31; 106; 113; 144;

203;

Volatilidade geopolítica, 203

Volume em escala mundial, 39

WACK, Pierre, 197; 210; 211

Wall $treet Week with Fortune, 36

Wal-Mart, 35; 56; 171; 172;

WATANABE, Katsuaki, v; 26; 37;

38; 72; 99; 100; 122; 123

Welch, Jack, 44, 139

Wendy, 57

Wharton School of Business, 42

Wharton School, 115; 134

WL Gore Associates, 71

ZOOK, Chris, 213


2 8 6

2 8 7

Hiroaki Yoshihara é vice-presidente e Global Managing Partnerda KPMG International, responsável pelas iniciativas voltadas àindústria e a clientes globais. Hiro é membro da Equipe ExecutivaInternacional. Atuando há mais 25 anos com diversos clientesglobais, possui experiência significativa na área de estratégiacomercial e de fusões e aquisições. É co-autor de SuccessfulPerformance Management. Estabelecido atualmente em Londres,permanece atuante em organizações comerciais globais, como oFórum Econômico Mundial e o Conselho de Negócios entre osEstados Unidos e o Japão, e aparece com freqüência nos meiosde comunicação, como a TV Tokyo e as publicações Nikkei. Hirotambém atuou como professor visitante na School of Business daUniversidade de Kobe.

Mary Pat McCarthy é vice-presidente para Indústrias daKPMG LLP (EUA). Participa do comitê gestor da firma norte-americana e é consultora de negócios de diversas das maioresempresas de alta tecnologia e telecomunicação do mundo. Éco-autora de quatro importantes livros de negócios quecobrem diversas questões essenciais na área de negócios – Riskfrom the CEO and Board Perspective, Agile Business for FragileTimes, Security Transformation e Digital Transformation. MaryPat atua em diversas organizações e trabalhou na força-tarefasobre o Hiato Digital do Fórum Econômico Mundial.

Sobre os Autores

Impresso em julho de 2006, em papel Chamois Fine Dunas 80 g/m2,nas oficinas da Pancrom Ind. Gráfica.Composto em Palatino corpo 10,6 pt.

Edição de 1.500 exemplares, a cargo da Escrituras Editora.

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