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PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO DE
MELHORIA EM PROCESSOS ESPECIAIS NUMA FORNECEDORA DE
SISTEMAS AUTOMOTIVOS
Caroline Kuhl (UNIMEP ) [email protected]
Maria Celia de Oliveira Papa (UNIMEP ) [email protected]
Antonio Carlos Pacagnella Junior (UNIMEP ) [email protected]
Andre Luis Helleno (UNIMEP ) [email protected]
A indústria automotiva tem dado grande importância aos processos denominados como especiais. Foram publicados uma série de manuais CQI’s (Continuous Quality Improvement) que além de serem requisitos para o setor automotivo são excelentes guias para controlar e monitorar os processos especiais. Para cumprir estes requisitos é necessário definir um modelo de melhoria capaz de garantir que estes processos sejam confiáveis e atenda a estas novas exigências. Este projeto apresenta um projeto de implementação de melhoria em processos especiais em uma fornecedora de sistemas automotivos. A organização levantou quais de seus processos eram especiais e após este dimensionamento realizou uma Auto - avaliação utilizando os manuais CQI’s, o que gerou planos de ações e uma percepção da importância dos controles exigidos nestes manuais. Apesar do projeto ainda estar em andamento, conseguiu-se compreender que a metodologia proposta para a implementação está sendo aceita e adequada por toda a organização e pode trazer resultados positivos para a mesma. Palavras-chaves: processos especiais, melhoria continua da qualidade
XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10
Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.
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1. Introdução
O aumento do volume de terceirizados nos mais diversos setores faz com que as empresas
busquem cada vez mais a melhoria contínua no desempenho de seus fornecedores (WANG, et
al, 2013).
Para garantir esta melhoria, há tempos as empresas exigem que os seus fornecedores
controlem os seus processos, porém, no setor automotivo em particular, estas exigências estão
aumentando e as empresas estão exigindo cada vez mais, o monitoramento e controle de
processos denominados de Processos Especiais,
Os Processos Especiais são processos que são difíceis de serem validados e monitorados no
seu resultado final, fazendo com que a validação do produto final não seja garantida.
Existem algumas iniciativas para garantir esta validação, como por exemplo, o requisito 7.5.2
- Validação de Processos de Produção e Prestação de Serviços da norma ISO TS 16949, com
a seguinte especificação,
“A organização deve validar quaisquer processos de produção e prestação
de serviço onde a saída resultante não possa ser verificada por
monitoramento ou medição subsequente, e como consequência, deficiências
tornam-se aparentes somente depois que o produto estiver em uso...” (ISO
TS 16949:2002, 2002)
Com base nesta especificação, o AIAG (Automotive Industry Action Group) publicou uma
série de manuais, denominados CQI’s - Continuous Quality Improvement – Melhoria
Continua da Qualidade, que são ótimos guias de monitoramento e controle de qualidade nos
processos especiais. Os manuais CQI’s tornaram-se requisitos para as montadoras e devem ser
seguidos em toda a cadeia de fornecimento perante estes processos.
Atualmente, as empresas se esforçam não só para alcançar a qualidade, mas também para
alcançar a excelência, com base em uma visão de qualidade expandida, incluindo a noção de
melhoria contínua (ESTAMPE et al, 2013). Para que isso seja possível, as empresas precisam
definir um modelo de melhoria continua capaz de garantir que os processos especiais sejam
confiáveis e atenda a estas novas exigências.
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Desta forma, o principal objetivo deste artigo é desenvolver um projeto de melhoria em
processos especiais para atender aos requisitos dos manuais CQI’s, em uma empresa
fornecedora de sistemas automotivos.
2. Processos especiais
Ao longo dos anos, as empresas de manufatura contam com o controle de processos para
garantira qualidade de seu produto e assim atender aos seus clientes. Em termos de
competitividade, a padronização do processo produtivo permite a caracterização da qualidade
do produto final (TAKEDA e CHISTE, 2010).
O controle adequado dos processos possibilita ás empresas uniformizar os seus processos, que
resultam em rendimentos mais elevados e processos mais estáveis (NGUYEN, 2004).
A validação e o controle do processo são sempre muito importantes, porém, quando o produto
a ser entregue não pode ser validado esta importância aumenta. Um exemplo deste tipo de
processo é o processo de têmpera do Tratamento térmico que ao realizar-se durante este
processo uma aplicação incorreta ou aplicar um desvio errado na fase de refrigeração dos
componentes tratados, irá resultar em grandes custos inesperados para este processo, além de
atrasos pois os componentes tratados não sairão conforme a especificação adequadas. Isto irá
resultar na necessidade de, por exemplo, a peça ser retrabalhada, ou até mesmo a rejeição do
produto, bem como as entregas atrasadas (TROELL et al, 2014).
Existem processos que são submetidos, por exemplo, a ensaios destrutíveis, nos quais as
amostras servem para se um determinado processo é capaz de produzir um produto que atenda
às exigências do cliente. Estes ensaios e testes de validação podem ter um custo elevado,
fazendo com que o produto demore a chegar até o consumidor.
Porém, quando existe uma validação consistente do processo, não é necessário realizar
ensaios destrutíveis, para garantir que os produtos atendam às exigências. Além de reduzir o
tempo de testes e ensaios, garantindo que o produto chegue mais rápido ao cliente, também é
possível garantir a qualidade do produto ao cliente.
Segundo Corrêa e Corrêa (2005), quanto menos tempo decorrer entre a produção e o
consumo, menos oportunidades o gestor de operações tem para executar atividades que, por
sua própria natureza, devem ser realizadas neste intervalo. Uma dessas atividades é o controle
de qualidade do produto acabado. Assim, a gestão da qualidade necessariamente deverá
acontecer muito mais no controle processo do que no controle dos produtos.
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Desta forma, a validação do processo é necessária, especialmente para o caso em que não é
possível existir uma fase para controlar a qualidade do produto final. Para evitar que falhas
ocorram quando o produto já estiver sob uso do cliente devemos garantir de todas as formas
necessárias o processo produtivo capaz de produzir produtos bons.
Para a indústria automotiva, os Processos Especiais são controlados e monitorados por meio
da publicação dos manuais CQI do AIAG.
Os CQI’s visam proporcionar o aumento da confiabilidade de processos especiais,
enfatizando a prevenção de defeitos e redução de variação, desperdícios ao longo do processo
e consequentemente o controle da qualidade. O controle de qualidade é uma função gerencial
utilizada para verificar a funcionalidade dos padrões sobre os processos de serviços,
transformação e fabricação, e, respectivamente, a sua capacidade de prevenir a ocorrência de
falhas (JOZSEF e BLAGA, 2014).
Até o momento, cinco processos especiais tornaram-se requisitos, por meio da publicação do
AIAG:
CQI 9 - Special Process: Heat Treat System Assessment - Avaliação do Sistema de
Tratamento Térmico;
CQI 11 - Special Process: Plating System Assessment – Avaliação do Sistema de
Deposição;
CQI 12 - Special Process: Coating System Assessment – Avaliação do Sistema de
Revestimento;
CQI 15 – Special Process: Welding System Assessment – Avaliação do Sistema de
Soldagem;
CQI 17 – Special Process: Soldering System Assessment – Avaliação do Sistema de
Solda Eletrônica.
Estas CQI’s, além de serem referências para as fornecedoras de processos especiais,
tornaram-se padrões de qualidade e são exigidas a todos os fornecedores e subfornecedores
automotivos.
Os requisitos encontrados nos manuais CQI’s são amplos, detalhados e requerem um
planejamento adequado para serem implementados. Implementar projetos de qualidade requer
a definição adequada e coerente das fases. Quando uma organização desenvolve e define a sua
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estratégia de qualidade é importante compartilhar uma abordagem comum de qualidade para a
empresa e que cada departamento trabalhe para um objetivo comum (BASU, 2014).
Basu (2014) desenvolveu em um estudo, por meio de entrevistas com membros da Associação
de Projetos Major do Reino Unido (MPA), um conjunto de dimensões fundamentais da
qualidade de organização, conforme ilustra o Quadro 1.
QUADRO 1 - DIMENSÃO DA QUALIDADE DE ORGANIZAÇÃO
Dimensões da Qualidade de Organização
Comprometimento da Alta Direção
Vendas e Planejamento de Operações
Conjunto Único de Números
Habilidade de usar Ferramentas e Técnicas
Gestão de Desempenho
Gestão do Conhecimento e aprendizagem contínua
Cultura de comunicação e Trabalho em equipe
Auto Avaliação
Fonte: Adaptado de Basu (2014)
Para gerenciar todas estas dimensões e obter bons resultados nos projetos de qualidade, as
empresas devem possuir um sistema de gestão de qualidade definido e capaz de garantir este
gerenciamento. O sistema de gestão da qualidade é organizado de tal forma que ele executa,
por meio de auditorias internas, um controle exigente e contínuo de todas as atividades que
possam afetar a qualidade (TANG et al, 1987, apud JOZSEF e BLAGA, 2014, p.3).
Dentre os sistemas de gestão da qualidade mais comuns, muitas empresas adotam o estilo de
Deming de gestão da qualidade e relataram sucesso com a sua implementação (ANDERSON
et al., 1995, apud HALES; CHAKRAVORTY, 2006).
O sistema de Gestão da Qualidade proposto por Deming baseia-se em 14 pontos que foram
concebidos como orientações sobre como reduzir a variação em áreas, que vão desde o
comportamento do fornecedor até o comportamento do cliente, passando por todas as áreas
existentes entre ambos (HALES; CHAKRAVORTY, 2006).
Um projeto de implementação deste sistema de Gestão da Qualidade dependo do
envolvimento de todas as áreas da empresa, para reduzir a variação entre elas, fazendo com
que todas trabalharem com o mesmo objetivo.
O envolvimento das áreas é um fator determinante no desenvolvimento do projeto, pois é dele
que surge a definição da equipe de projeto. Estas equipes são utilizadas nas organizações, na
maioria dos setores e indústrias, devido ao reconhecimento de que elas são capazes de superar
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indivíduos agindo sozinho, especialmente quando o desempenho requer várias habilidades e
julgamentos (HAYES, 2002, SAMUEL, 1996 e SCARNATI, 2001 apud BAIDEN; PRICE,
2011).
Indivíduos de várias áreas trabalham juntos para atingir objetivos comuns do projeto,
atingíveis através do compartilhamento de informações. (BAIDEN; PRICE; DAINTY, 2006).
Este compartilhamento de informação entre as áreas é o maior impasse entre as equipes. A
comunicação é fundamental para o desempenho eficiente de qualquer equipe. (BAIDEN;
PRICE, 2011).
3. Metodologia
Este trabalho tem o objetivo de verificar o gerenciamento de implementação de melhoria de
processos especiais em uma empresa automotiva.
É uma pesquisa qualitativa de caráter exploratório, qualitativa, pois envolve informações de
dados descritivos sobre pessoas e processos interativos e o pesquisador possui contato direto
com o assunto estudado e a pesquisa qualitativa é preciso aprender a observar, registrar e
analisar as interações entre pessoas e entre essas e os sistemas/ambiente (ANJOS, 2007). E
exploratória, pois o assunto abordado até o presente momento não foi explorado em trabalhos
anteriores. “A pesquisa exploratória realiza descrições precisas da situação e quer descobrir as
relações existentes entre os elementos componentes da mesma” (CERVO, 2002, p. 69 apud
FREIRES et al, 2011, p.3).
E qualitativa, pois o ambiente real é a fonte direta para coleta de dados e o autor atua como
participante no desenvolvimento deste projeto.
Inicialmente, foi necessária uma revisão bibliográfica sobre processo especial e necessidade
de controle deste processo, como base as normas Manuais CQI’s. A seguir, os conceitos são
ilustrados através de uma aplicação prática em uma empresa fornecedora de sistemas
automotivos que está em fase de implantação de melhoria em seus processos especiais.
Por se tratar de um assunto recente entre as fornecedoras automotivas, esta empresa se baseou
em metodologias conhecidas para a implantação destes controles em função da necessidade
em atender aos requisitos.
4. Desenvolvimento: Implantação do controle de um processo especial
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A empresa considerada neste estudo é fornecedora de diversas montadoras e possui todos os
processos especiais considerados nas publicações do AIAG, desta forma, a empresa considera
a necessidade de implementar estes controles, tanto para atender seus cliente quanto para a
melhoria em seus processos. Para isso, a empresa desenvolveu um projeto de implementação
destes requisitos, que envolve diversas áreas e atividades em todas as suas fases, conforme
ilustra a figura 1. As fases de implementação se baseiam nas Dimensões da Qualidade de
Organização de Basus (Quadro 1) e nos 14 princípios de Deming, porém foram consideradas
somente as dimensões que eram pertinentes ao projeto em estudo, já que a organização já
possui um sistema de gestão de qualidade robusto que atende as normas da ISO TS 16949 e o
atual projeto é uma complementação para este sistema.
Figura 1: Fases de Implantação
Fonte: Produção própria
3.1. Dimensionamento
Para o dimensionamento foi necessário definir o tamanho do projeto, todos os seus gaps e as
suas necessidades. Inicialmente a empresa identificou os processos considerados como
processos especiais para a organização, perante os Manuais CQI’s e, portanto requisitos
obrigatórios para o controle e monitoramento deles, conforme ilustra o levantamento
apresentado no Quadro 2 pode-se concluir que todos os requisitos dos Manuais CQI’s
possuem na organização em estudo.
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Em seguida, ainda na fase de dimensionamento a empresa fez um levantamento do número de
máquinas em cada processo. Estes dados mostram que existe diferença importante na
quantidade de máquinas entre os processos, o que pode diferenciar as atividades da
implementação e os respectivos resultados.
QUADRO 2: PROCESSOS ESPECIAIS DA EMPRESA AVALIADA
Fonte: produção própria (2013)
Para iniciar a implantação do projeto de melhoria nos processos especiais foi preciso um time
de trabalho comprometido e envolvido com a atividade. Para isso, foi necessário identificar as
pessoas adequadas de cada área para compor este time.
Para identificar este time foi necessário analisar todas as atividades que envolviam o processo
diretamente, além de identificar os processos especiais requisitados pelos Manuais CQI’s,
para que fosso possível definir as áreas envolvidas para cumprir cada um dos requisitos
citados. Após estudo com a gerência da organização identificou-se o time de implementação,
que foi composto por pessoas das áreas de Tecnologia, Engenharia de Processo, Qualidade
Industrial e Manutenção. Além desses, para os processos de Tratamento Térmico e
Tratamento Superficial foram inseridos membros da área de Laboratório Químico. Como
suporte para todos os processos, deveriam estar envolvidos as áreas de Engenharia de
Produto, Sistema da Qualidade e Recursos Humanos.
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Desta maneira, iniciou-se o processo de capacitação do time do projeto, com treinamento
sobre os requisitos dos Manuais CQI’s, além de treinamento específico dos processos
especiais, para que todos conhecessem detalhadamente cada um dos processos especiais. A
fase de capacitação foi ainda mais importante para que o time percebesse que os controles que
existem atualmente nos processos especiais não eram suficientes para atender aos requisitos
das montadoras, além de não garantir efetivamente o resultado do produto final. Esta
conscientização foi importante que todos percebessem a importância de seus trabalhos dentro
do time de implementação.
3.2. Comprometimento da Alta Direção
O comprometimento da Alta Direção foi preciso de imediato, pois, após a definição do time
foi preciso solicitar autorização para que todos os envolvidos participassem e dedicassem
parte de seu tempo de trabalho para este projeto.
A maior dificuldade neste momento foi a conscientização da Alta Direção para a necessidade
de implementação do projeto para atender aos novos requisitos das montadoras. Um dos
principais questionamentos da alta direção foi o fato desta necessidade surgir somente neste
momento e ela não ter sido importante antes. A proposta do projeto baseou-se no requisito
7.5.2 da ISO TS 16949:2002. Este requisito indica que a preocupação com os processos
especiais existe há tempos, porém, atualmente eles estão sendo considerada base para
padronizar estas exigências e servir como um manual do monitoramento dos processos
especiais. Somente após este esclarecimento a Alta Direção reconheceu a real importância do
projeto e se comprometeu com a sua implementação. Em contrapartida, a Alta Direção
manifestou a expectativa de que, com esta implementação ela espera como resultado que o
índice de refugo e retrabalho também melhorasse, em função destes novos controles e
monitoramentos.
Após este comprometimento, a Alta Direção passou a acompanhar as fases de implementação
e o desenvolvimento do time do projeto também se tornou mais intensificado com a ajuda dos
respectivos superiores.
3.3. Recursos
Apesar da consciência do time sobre a necessidade de melhoria nos processos especiais, ele
não conseguia identificar exatamente o que deveria ser feito e também por onde eles deveriam
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iniciar a implementação do projeto. Neste momento, o time decidiu realizar antecipadamente
a fase de Auto Avaliação para identificar as necessidades de cada um dos processos especiais.
Embora cada processo tenha um ponto de melhoria específico, existem alguns itens não
conformes que são necessários e comuns para todos os processos especiais, conforme mostra
o Quadro 3:
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QUADRO 3 - PLANO DE AÇÃO GERAL PARA OS PROCESSOS ESPECIAIS
Fonte: produção própria
Embora estes itens pareçam simples, a empresa entendeu que para seguir com a
implementação, primeiramente ela deveria estabilizar suas condições básicos, para então
continuar com a implementação dos requisitos dos Manuais CQI’s, que são mais complexos e
detalhados. Antes de se aplicar os requisitos mais complexos propostos pelos Manuais CQI’s,
a organização deve se atentar em realizar o básico como instruções de trabalho, cumprimento
dos controles especificados, manutenção preventiva, limpeza no posto de trabalho, que são
itens que toda fornecedora automotiva precisa ter.
Conclusão
A implantação da melhoria em processo especial garante uma maior confiança nos processos
da organização. Realizar a Auto Avaliação proporcionou a empresa a visualização da situação
do processo produtivo atualmente.
Com esta visualização pode-se perceber que não se pode implementar requitos mais
detalhados e complexos antes mesmo de se possuir o básico no processo, como por exemplo
instruções de trabalho e limpeza das máquinas.
A partir desta conclusão os planos de ação da organização aumentaram e a empresa agora
está em fase de implementação dos mesmos.
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Desta maneira, ainda não se obtem o resultado final desta implementação, mas já nota-se que
a metodologia desenvolvida para esta implementação está sendo aceita por toda organização,
além de que percebe-se que o compromentimento da Alta Direção é muito importante para o
projeto, além de fortalecer a participar do time.
Em relação à melhoria dos processos especiais nota-se que o controle e
monitoramento dos processos especiais é muito importante, porém pouco estudado
e com uma necessidade enorme de primeiramente restabilizar as condições básicas
para um processo de produção, para então efetivar a implementação.
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