Projeto Netimóveis

5/11/2018 Projeto Netim veis - slidepdf.com

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FACULDADE DE TECNOLOGIA DO COMÉRCIO – FATEC COMÉRCIOCURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

ANALISAR NA ORGANIZAÇÃO, QUAIS AS

COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS À FORMAÇÃO E

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES.

Alberto Santos AmaralAndréia Andrade Carvalho

Camila Fonseca Eliezer de Souza

Cecília Maria de Freitas OliveiraKênia Cristina Anacleto SilvaNaíma dos Santos Teixeira

Belo Horizonte

2011



ALBERTO SANTOS AMARALANDRÉIA ANDRADE CARVALHO

CAMILA FONSECA ELIEZER DE SOUZACECÍLIA MARIA DE FREITAS OLIVEIRA

KÊNIA CRISTINA ANACLETO SILVANAÍMA DOS SANTOS TEIXEIRA

ANALISAR NA ORGANIZAÇÃO, QUAIS AS

COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS À FORMAÇÃO E

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

Projeto interdisciplinar apresentado à Faculdadede Tecnologia em Gestão de RecursosHumanos, como requisito para conclusão doterceiro módulo, na disciplina Projeto Aplicado àFormação de Equipes

Orientadora: Profa. Tércia Pereira de Almeida

Belo Horizonte2011



Dedicamos este projeto aos nossos pais e companheiros que com todo o amor e

apoio, não mediram esforços para que nós chegássemos até esta etapa em nossas

vidas!



AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus que nos deu força, iluminando nossos caminhos para que

pudéssemos desenvolver este projeto.

Aos nossos familiares, companheiros e amigos que nos compreenderam, apoiaram

e foram pacientes quando estávamos ausentes, a todos os professores pela

dedicação e orientação, nos ensinando a trabalhar em equipe.



“ Para manter a empregabilidade, é imperativo adquirir

conhecimento constante, ser criativo, urgente, negociador e

orientado para resultados em equipe .”

Edimir Pacheco da Silva



RESUMO

Esse projeto tem com finalidade analisar na organização, quais as competênciasnecessárias à formação e desenvolvimento de equipes. O mundo mudou, o conceitode sucesso foi redefinido - tanto pelas organizações quanto pelos colaboradores.Devido à multiplicidade de tarefas e às exigências dos clientes, surge à necessidadede se trabalhar em equipe, com isso as organizações têm passado por váriastransformações em relação à formação de equipes. Se o gestor deseja que aorganização cresça, ele deve empenhar-se continuamente para aperfeiçoarhabilidades, além de saber exercer ações sobre o clima grupal, pois insatisfações,desinteresse, apatia e irritação dos colaboradores impactam a produtividade e sãorepassados para os clientes, sem se esquecer de que os grupos possuemnecessidades próprias que perpassam, às vezes, as necessidades individuais e que

também precisam de um direcionamento. Segundo Chiavenato (2004),competências organizacionais são quem definem o que a empresa é capaz de fazerde modo superior à concorrência. Este referencial foi construído com base nosautores, Chiavenato, Shein, Senge, Lacombe, Johann Costa, Angeloni, Prusak, LeBoterf, entre outros. Percebe-se que a empresa Netimóveis trabalha com foco nascompetências necessárias para sua boa formação e seu desenvolvimento deequipe.

Palavras Chave: Cultura Organizacional, Competências, Formação de equipe,Desenvolvimento de equipes.



LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Organograma Net Imóveis ....................................................................... 14 Figura 2 - O Iceberg da Cultura Organizacional ........................................................ 21 Figura 3 - Elaborado pelos autores ........................................................................... 25 Figura 4 - Figura retirada do texto “construindo o conceito de competência do

indivíduo”................................................................................................................... 31 Figura 5 - As bases da programação do treinamento ............................................... 34



LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Identificamos que Cem por Cento (100%) dos Colaboradores afirmamque a empresa trabalha focada em seus valores éticos. .......................................... 37 Gráfico 2 - Identificamos que Cem por Cento (100%) dos colaboradores afirmam que

a organização possui missão, visão e valores. ......................................................... 38 Gráfico 3 - Identificamos que sessenta e nove por cento (69%) dos colaboradores

afirmam que a missão e visão da empresa influem no seu comportamento

profissional. ............................................................................................................... 39 Gráfico 4 - Identificamos que sessenta e nove por cento (69%) dos colaboradores

afirmam que as normas e procedimentos contribuem para um bom relacionamentodentro da organização. .............................................................................................. 40 Gráfico 5 - Identificamos que sessenta e um por cento (61%) dos colaboradores se

adaptam aos costumes da organização. ................................................................... 40 Gráfico 6 - Sessenta e quatro por cento (64%) dos colaboradores afirmam que existe

um bom relacionamento entre os funcionários da organização. ............................... 41 Gráfico 7 - Cinquenta e três por cento (53%) dos colaboradores afirmam que a

empresa expõe os seus objetivos para eles.............................................................. 42 Gráfico 8 - Setenta e sete por cento (77%) dos colaboradores afirmam que a forma

que a organização avalia seus colaboradores traz resultados positivos. .................. 43 Gráfico 9 - Setenta e sete por cento (77%) dos colaboradores afirmam que seus

conhecimentos contribuem para o desenvolvimento da organização. ...................... 43 Gráfico 10 - Oitenta e cinco por cento (85%) dos colaboradores afirmam que suas

tarefas são acompanhadas pelo seu superior diariamente e contribui para o

crescimento da organização...................................................................................... 44 Gráfico 11 - Cem por cento (100%) dos colaboradores afirmam que o conhecimento

adquirido na empresa é repassado para os recém contratados na empresa. ........... 45 Gráfico 12 - Sessenta e nove por cento (69%) dos colaboradores afirmam que suasatitudes influenciam no seu crescimento profissional. ............................................... 45 Gráfico 13 - Oitenta e quatro por cento (84%) dos colaboradores afirmam que a

organização cria e desenvolve suas equipes de trabalho ......................................... 46 Gráfico 14 - Noventa e dois por cento (92%) dos colaboradores afirmam que a

organização promove treinamentos para o desenvolvimento da equipe ................... 46 Gráfico 15 – Oitenta e cinco por cento (85%) dos colaboradores afirmam que ao

fazer um treinamento a empresa possibilita a aplicação dos novos conhecimento .. 47



SUMÁRIO

1 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA ........................................................................... 10

2 HISTÓRICO ........................................................................................................... 11 2.1 Plano Estratégico ........................................................................................... 14 2.2 Organograma Geral ....................................................................................... 14 3 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 15 3.1 Pergunta Problema ........................................................................................ 16 3.2 Objetivos ........................................................................................................ 17

3.2.1 Objetivo Geral ........................................................................................... 17

3.2.2 Objetivos Específicos ................................................................................ 17 4 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................... 18 5 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 19 5.1 Formação de Equipe ..................................................................................... 19

5.1.1 Cultura Organizacional .............................................................................. 19 5.1.2 Cultura x Conhecimento ............................................................................ 23

5.2 Competências Organizacionais ..................................................................... 24

5.2.1 Ciclo da competência organizacional ........................................................ 25 5.2.2 A competência e seu diferencial para a organização ................................ 26 5.2.3 Competências das Pessoas ...................................................................... 27 5.2.4 Competência Individual à Competência Coletiva ...................................... 28 5.2.5 Conceito de Competência do Indivíduo ..................................................... 30

5.3 Formação e Desenvolvimento de Equipes .................................................... 31 6 METODOLOGIA ..................................................................................................... 36 6.1 Tipo de Pesquisa ........................................................................................... 36 6.2 Instrumento de pesquisa ............................................................................... 36 7 ANÁLISE DE DADOS ............................................................................................ 37 8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 50 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 52

APÊNDICES .............................................................................................................. 54 Apêndice A – Pesquisa ........................................................................................ 54



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1 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

Razão Social: Netimóveis Endereço: Situada Av: Senhora do Carmo, 1650 – Lojas 15 e 16 – Bairro Sion

Cidade: Belo Horizonte/MG – CEP: 30330-000

Ramo de Atividade: Locação e Venda de Imóvel.

CNPJ: 05093129000105

Site: www.netimoveis.com.br

Telefone: (31) 3286-3232

http://www.netimoveis.com.br/





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2 HISTÓRICO

A rede Netimóveis é uma empresa que atua no ramo imobiliário, formada porimobiliárias associadas e que se difere das demais empresas neste ramo.

As redes de empresas são formadas, inicialmente, com o objetivo de reduzir

incertezas e riscos, organizando atividades econômicas por meio da coordenação e

cooperação entre empresas.

A sociedade de empresas, por vezes chamada apenas de empresas, é um modo deagrupamento destinado a favorecer a atividade de cada uma delas, sem que essas

tenham forçosamente laços financeiros entre si.

As empresas em rede complementam-se umas às outras nos planos técnicos (meios

produtivos) e comerciais (redes de distribuição), e decidem apoiar-se mutuamente

em prioridade.

As características das alianças das redes são:

Uma rede resulta de um conjunto coerente de decisões.

É um meio para desenvolver uma vantagem competitiva sustentável.

Tem um impacto organizacional de longo prazo.

É um meio para responder a oportunidades e ameaças externas.

É baseada em recursos organizacionais que mostram forças e fraquezas.

Afeta decisões operacionais.

Envolve todos os níveis hierárquicos da organização.

É influenciada pelo seu contexto cultural e político.

Envolve direta ou indiretamente, todas as atividades da organização.

Apresenta notável integração e compartilhamento de informação entre seus

atores.



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Entretanto, havia naquela época uma barreira quase intransponível: o alto custo da

integração da rede de informações, mais especificamente a rede de dados e toda a

questão da tecnologia da informação.

Em outubro de 1995, o Governo Federal, através do Ministério das

Telecomunicações, autorizou e regulamentou o acesso comercial à internet,

permitindo o surgimento dos primeiros provedores no Brasil. Naquele mesmo mês

entrava no ar a www.netimoveis.com.br.

Foi nesse cenário que se idealizou a Rede Netimóveis. Uma rede virtual em que

fosse possível compartilhar informações, proporcionando diferenciais exclusivospara os seus participantes: unificação das carteiras de imóveis intensificando as

parcerias, agilizando as captações e vendas de imóveis, promovendo intercâmbio

experiências, compartilhamento de custos e benefícios e construção de uma marca

nacional abrangente.

Com isso, foi possível resolver, de forma rápida e com custos acessíveis, a

empecilho que até então inviabilizava o ponto de partida do projeto: a integração dedados e da operação como um todo.

A Netimóveis é uma rede nacional, composta de importantes imobiliárias que

trabalham compartilhando as suas carteiras, filosofias e procedimentos, buscando

ofertar para seus clientes uma forma mais rápida, segura e eficaz para vender,

comprar ou alugar imóveis.

Resultado de um projeto criado em 1992, em Belo Horizonte, a Netimóveis nasceu

com a Internet brasileira, em outubro de 1995 com o objetivo de compartilhar

negócios e aumentar os benefícios das empresas participantes.

Hoje a Rede Netimóveis reúne importantes imobiliárias credenciadas em Belo

Horizonte, Rio de Janeiro, Espírito Santo, São Paulo, Santa Catarina e Bahia, com

mais de 81 empresas credenciadas que ao todo operam uma carteira compartilhada

de mais de 60.000 imóveis. A rede consiste inicialmente do compartilhamento das






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carteiras de imóveis à venda e para locação, mas proporcionam inúmeros outros

benefícios que resultam no incremento dos resultados das empresas.

Para isso, a Netimóveis mudou a sua estrutura operacional, apresentando agora

uma arquitetura celular. Dessa forma, a rede ganhou agilidade para atender à sua

expansão nacional e contemplar a demanda do mercado.

A primeira célula, a operar neste formato (iniciando em 2002), foi a de Vitória hoje

com nove unidades. Em 2006, inauguramos a operação da célula São Paulo e, hoje,

já contamos com 10 empresas de destaque no mercado daquela cidade.

A Netimóveis é constituída de várias células, cada uma com a sua própria gestão. A

célula Belo Horizonte é constituída de importantes empresas que compartilham as

suas carteiras de imóveis (venda e locação) com grandes resultados. Hoje a

Netimóveis é responsável por mais de 90% dos negócios das suas empresas

associadas, tornando-se o principal anunciante de imóveis nas cidades onde opera.

Para o cliente, as vantagens são muitas. Encontrar um imóvel na Netimóveis é muitofácil e rápido. O sistema de busca permite pesquisas variadas por bairros e regiões

com opção de filtrar vários tipos de atributos do imóvel.

O lema da Netimóveis é oferecer uma pesquisa rápida e com informações de

qualidade. O cliente deve encontrar o seu imóvel com no máximo dois cliques.

Para o proprietário que deseja vender ou alugar seu imóvel a Netimóveis é a soluçãomais prática e eficaz. Elegendo uma das empresas credenciadas da rede, o cliente

terá à sua disposição a força de venda de mais de 400 corretores espalhados nas

diversas unidades da rede.

O imóvel que entra na Netimóveis é disponibilizado em tempo real para todos os

profissionais das empresas credenciadas. Mais agilidade e segurança, pois, o

atendimento é gerenciado por apenas um corretor, facilitando o controle sobre todo

o processo de venda ou locação.



14

2.1 Plano Estratégico

MISSÃO: Criar e desenvolver negócios imobiliários, somando competências para

compartilhar benefícios e aumentar resultados.

VISÃO: Ofertar para seus clientes uma forma mais rápida, segura e eficaz para

vender, comprar ou alugar imóveis.

VALORES: Eficiência, qualidade e satisfação dos clientes.

NEGÓCIO: Locação e vendas de imóveis.

2.2 Organograma Geral

Figura 1 – Estrutura organizacional da NetimóveisFonte – http://revista.fead.br/index.php/adm/article/viewFile/43/43



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3 INTRODUÇÃO

O setor imobiliário sempre foi caracterizado por uma forte concorrência promovidapor um número expressivo de empresas, que atuam nesse mercado de baixas

barreiras e pouca qualificação. Considerando que o produto do mercado de

intermediação imobiliária é a informação, as organizações que utilizam este recurso

sempre saem na frente. Nunca o mercado imobiliário esteve tão aquecido quanto

nos últimos anos, basta dar uma pequena olhada para a quantidade de lançamentos

à disposição de quem procura imóvel, desde apartamentos, conjuntos habitacionais,

lofts a mansão suntuosas. A vários empreendimentos com unidades à venda para osdiferentes segmentos de mercado de acordo com o levantamento recente.

Especialistas acreditam que esse novo dinamismo esperado para o setor imobiliário

se difere por alguns itens em destaques como a retomada dos financiamentos

imobiliários pelos bancos privados, a queda de juros e a redução do Imposto sobre

Produtos Industrializados (IPI) de alguns materiais de construção civis, vale ressaltar

que a abertura de capitais pelas empresas do setor imobiliário também deve causaralgum impacto positivo nessa nova fase de reaquecimento do mercado imobiliário.

É interessante comentar que nos dias atuais, as Organizações têm como

importância se preocupar com a formação de equipe, hoje as organizações precisam

investir na formação de sua equipe, porque isso é o indicador de satisfação ou

insatisfação dos clientes perante a imagem da empresa.

Entendemos que a formação de uma equipe é um processo que prepara um grupo

para alcançar um objetivo comum. Os estágios envolvidos incluem o esclarecimento

do objetivo, a identificação dos impedimentos e sua remoção, o trabalho em equipe

pode usar as habilidades e talentos diferentes dentro de um grupo, dando espaço

para as adversidades podendo conseguir delegação eficaz para distribuir poderes

aos demais integrantes da organização.



16

Entender os diferentes estágios do crescimento pode ser de grande ajuda para um

bom desenvolvimento de equipes, resolvendo os conflitos gerados dentro da

organização fazendo que com essa formação tenha relações de trabalhos fortes e

confiáveis.

Ao final, têm-se um conjunto de informações e de novas habilidades que podem ter

aproveitamento posterior.

No processo de formação de equipe é bom deixar claro aos candidatos o que se

deseja alcançar, como se pretende fazê-lo, quais são os reais desafios e riscos e

recompensas oferecidas pela organização é preciso ter bem definidos os aspectospara cada função.

Os requisitos principais para essa formação de equipe é: capacidade, esforço,

conhecimento e experiência. Tão importante quanto esses requisitos são as

características: lealdade, caráter, motivação, humor e altruísmo.

Então entendemos que na verdade cada uma das partes depende da outra para aformação de equipes, tendo influencia dentro das organizações e sendo de suma

importante para sua sobrevivência no mercado competitivo. Seria uma relação de

dependência sendo que o benefício é para ambas as partes.

3.1 Pergunta Problema

Na organização quais as competências necessárias à formação e desenvolvimento

de equipes?



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3.2 Objetivos

3.2.1 Objetivo Geral

Analisar na organização quais as competências necessárias à formação e

desenvolvimento de equipes?

3.2.2 Objetivos Específicos

Identificar o tipo de cultura da organização.

Identificar as competências mais importantes para a contribuição no

desenvolvimento de equipe.

Propor ações de melhoria visando desenvolvimento de competências para a

formação de equipe.



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4 JUSTIFICATIVA

A relevância deste projeto consiste em identificar, as competências mais importantespara a contribuição no desenvolvimento de equipes. Identificar o tipo de cultura

existente na organização e propor ações de melhoria visando desenvolvimento de

competências para a formação de equipes.

A importância deste tema visa à obtenção de melhoria na formação de equipes, pois

busca captar os valores humanos na organização. Deve-se considerar como

estratégia para identificar oportunidade de melhorias contínuas no ambiente detrabalho.

A competência é um conjunto de característica que pode influenciar no modo no

qual o indivíduo age, as habilidades, atitudes e conhecimento que este possuiu que

lhe permite ter ações, tomada de decisão, ser determinado.

O ser humano está sendo reconhecido como propulsor desse incremento. É amotivação que faz o indivíduo se especializar para estar inserido em todo esse

processo compensador.

A construção deste projeto servirá como suporte para continuidade do trabalho na

empresa, como base bibliográfica para outros estudos, como fonte de pesquisa para

outras empresas e futuros estudos na mesma área de atuação.



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5 REFERENCIAL TEÓRICO

Cultura organizacional Competências

Formação de equipes

Desenvolvimento de equipes

5.1 Formação de Equipe

5.1.1 Cultura Organizacional

Segundo Shein (2009), à medida que se torna conhecida, a cultura é essencial para

entender o conflito intergrupal também em nível organizacional.

Ainda segundo Shein (2009), liderança e cultura fazem parte do lado da mesma

moeda. Significa que os líderes criam cultura quando criam grupos e organizações,

afirma o autor, quando há existência de cultura é primordial a percepção da

liderança em relação aos elementos que funcionam ou não em uma cultura, para eu

tal modo o grupo de uma organização possa sobreviver em um ambiente mutante.

De acordo com Chiavenato (2004), a cultura organizacional tem significado diferente

de cultura geral, a cultura equivalente ao modo de vida de toda uma organização,

por isso as organizações tem cultura própria, que conserva e nutri, é por esse motivo

que algumas organizações são conhecidas por suas particularidades.

Senge apud Pinto (2005), a cultura de uma organização é consequência de um

processo social complexo, é a sucessão da influência dos fatores tangíveis e

intangíveis.



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Ainda conforme Senge apud Pinto (2005), os fatores tangíveis são os artefatos

materiais, onde se visualiza arquitetura, o leiaute produtos, gestão de processos,

toda a estrutura de uma organização, no entanto seus intangíveis são as crenças,

valores, sentimentos, marcas, vínculos que geram um jeito de olhar e juntar-se ao

mundo.

A cultura organizacional é um conjunto de hábitos e crenças, que foramestabelecidos por normas, valores atitudes e expectativas e que sãocompartilhados por todos os membros da organização. A cultura espelha amentalidade que predomina em uma organização. (CHIAVENATO, 2004,p.38)

Segundo Chiavenato (2004), a cultura representa a maneira pela qual cada empresaaprendeu a lidar com seu ambiente, toda cultura existe em três diferentes níveis de

apresentação.

Artefatos: primeiro nível da cultura, superficial visível e perceptível. O primeiro

impacto em que as pessoas têm ao se depararem com uma organização, é o que

cada pessoa vê, ouve e sente.

Valores compartilhados: segundo nível de cultura, valores pertinentes que se

tornam importantes para as pessoas e que explica as razões do que elas fazem.

Pressuposições básicas: Percepções, crenças inconscientes, sentimentos, e

as pressuposições nas quais os membros da organização acreditam.

De acordo com a pirâmide abaixo apresentamos três níveis da Cultura

Organizacional, o Iceberg para se conhecer e compreender a cultura de uma

organização.



21

Estruturas e processos organizacionais visíveis

Estruturas e processos organizacionais visíveis

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Filosofias, estratégias e objetivos

(Justificações compartilhadas)

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Crenças inconscientes,

percepções e sentimentos

(Fontes mais profundas de

Valores e ações)

Figura 01 O iceberg: três níveis da cultura organizacional.

Figura 2 - O Iceberg da Cultura OrganizacionalFonte - Chiavenato, 2004 p.39.

Artefatos: “São todas as coisas ou eventos que podem nos indicar, visual ou

auditivamente, como é a cultua da organização”. É tudo aquilo que o colaborador

percebe dentro da organização visualmente ou auditivamente, ele irá ter uma

visão detalhada e ampla da cultura que irá influenciar no seu comportamento e

com isso irá adotar os costumes da organização.

Valores compartilhados: “São os valores relevantes que se tornam importantes

para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem”.

E o significado que o colaborador trás consigo sobre os valores da organização.

Pressuposiçõesbásicas

ValoresCompartilhados

Artefatos



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Pressuposições básicas: “São as crenças inconscientes, as percepções, os

sentimentos e as pressuposições dominantes e nas quais os membros da

organização acreditam”. É tudo aquilo que o colaborador acredita dentro da

organização, mas ele demonstra esse sentimento através de suas atitudes e

comportamentos.

Valores: “Representam a importância que as organizações dão a determinadas

coisas, como, por exemplo, certos comportamentos ou posicionamentos”. São

os valores éticos que as organizações pregam e praticam, porém existem muitas

organizações que não praticam os valores declarados, apenas tem esses valores

formalizados.

Ritos/Rituais: “São certas cerimônias típicas de uma organização”. São

momentos que marcam algum acontecimento na organização que podem ser

negativos ou positivos, por exemplo: as cerimônias de fim de ano e as

comemorações do aniversário da organização e demissão de alguns executivos.

Mitos: “São figuras imaginarias alegorias, geralmente utilizadas para reforçarcertas crenças organizacionais”. São as histórias contadas sobre o fundador

da companhia, lembranças ou eventos especiais, comunicam sobre história e

dão destaque as suas crenças.

Tabus: Geralmente focalizam questões proibidas ou não bem-vistas pela

organização. São alguns fatos que ocorrem no passado da história da

organização.

A cultura da empresa é um recurso da administração e pode ser usada paraalcançar os objetivos da mesma forma que a tecnologia, os insumos deprodução, os equipamentos, os recursos financeiros e os recursoshumanos. (LACOMBE, 2005, p.231)

De acordo com Lacombe (2005), o estilo de administração, é consequência em

grande parte da cultura organizacional. Os colaboradores ao ingressarem em uma

empresa necessitam conhecer quais são seus valores, rituais e práticas



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administrativas, o que é permitido ou não e/ou comportamentos e conhecimentos

que são importantes para o contexto da organização.

Segundo Johann apud Costa (2007), quando bem trabalhada a cultura corporativa,

tente ao longo do tempo ter seguidores devotados, ocorre quando as pessoas que

atuam na mesma organização, tendo um imenso significado comum de referência,

na forma de uma visão de futuro de objetivos e metas desafiadoras. Ainda conforme

Johann (2004), segundo este caminho não há lugar para a desesperança e

descontentamento.

5.1.2 Cultura x Conhecimento

De acordo com Angeloni (1999), gestores referem à cultura organizacional, como

delegação, sinceridade, abertura, transparência e flexibilidade, inovando para

alcance de resultados, sendo direcionadas definições para um modelo de

organização do conhecimento.

Segundo Ageloni (1999), as transformações ocorridas no mundo moderno, espelhos

da globalização, informação da tecnologia, redes mundiais, avanço de informações,

estabeleceram uma nova fonte de riqueza fundamental para empresas que é o

conhecimento.

Prusak e Davenport (1998), a utilidade, criação, disseminação de conhecimento éuma coleção de processos que gerenciam a gestão do conhecimento.

Ainda conforme Prusak e Davenport (1998), as organizações devem ter postura de

aprendizagem e valorizar o conhecimento das pessoas que participam das

organizações.

Conforme Ageloni (1999), princípios como sinceridade, confiança e cooperação são

positivos em relação à cultura, e fazem com que volte para valores e entendimentos

que viabilizam o compartimento do conhecimento.



24

Verifica-se a evidência que os aspectos tangíveis são da era industrial e que o

paradigma do conhecimento relaciona-se com os intangíveis da organização.

Portanto a cultura organizacional de nalgumas empresas tende a ser modificada.

5.2 Competências Organizacionais

Segundo Chiavenato (2005) as competências organizacionais são quem definem o

que a empresa é capaz de fazer de modo superior à concorrência.

Chiavenato (2005) define que o mundo vive em constante mudança e assim com

ele a organizações sofrem essa pressão também, sendo que as organizações

precisam se equipar com talentos e competências para poder acompanhar a forte

mudança e evolução, por uma questão de sobrevivência e sucesso para saber

alcançar a competitividade não depende apenas de conquistar, reter, aplicar,

desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas saber administrar competênciasdos talentos dentro de uma organização.

Na visão de Chiavenato (2005) as pessoas precisam estar sempre em constante

busca de conhecimento para aperfeiçoar suas competências, sendo que o

conhecimento depende do aprendizado, sendo assim as pessoas precisam de

oportunidades maiores do que atualmente oferecem as organizações. Mas o

conhecimento para ser útil precisa ser aplicado, ou seja, transformado em ação.Algumas habilidades são importantes: capacidade de aprender e reaprender por

conta própria; analisar, sintetizar e avaliar situações; de se comunicar, ter

pensamento crítico, criatividade e inovação; identificar e resolver problemas e

conflitos; tomar decisões, trabalhar em equipe, ter cultura de qualidade e de

excelência; saber usar de maneira eficiente a tecnologia da informação. O Conceito

de Chiavenato há habilidade sozinha não funciona em ambientes desfavoráveis á

sua implantação, ela requer a soma de conhecimento + habilidade + Competência.



25

5.2.1 Ciclo da competência organizacional

Figura 3 - Ciclo da competência organizacional Fonte - Elaborada pelos autores

Chiavenato (2005) cita ainda que as competências individuais precisam estar

relacionadas com as competências organizacionais. As competências

organizacionais são quem definem o que a empresa e capaz de fazer de modo

superior a concorrência. Cada empresa precisa de somar suas competências para

poder competir com sucesso.

Chiavenato (2005) complementa que existem 4 grandes categorias de

competências:

1. Competências essenciais: Que são as competências básicas e fundamentais

para o sucesso de uma organização em relação à cliente, á sociedade e aos

concorrentes.

2. Competências de Gestão: refere-se como são utilizados os processos para

mobilizar para obter melhores resultados. (refere-se ao ambiente interno daorganização).



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3. Competências organizacionais: São as competências relacionadas com vida

intima da empresa sua cultura corporativa, estrutura e organização para se

realiza um trabalho.

4. Competências pessoais: São as competências que cada indivíduo aprende e

desenvolve em suas atividades pessoais na organização.

5.2.2 A competência e seu diferencial para a organização

A competência é percebida como estoque de recursos, que o indivíduo detém.

Embora o foco de análise seja o indivíduo, a maioria dos autores americanos

sinaliza a importância de se alinharem as competências às necessidades

estabelecidas pelos cargos, ou posições existentes nas organizações.

Sendo que podemos encontrar 5 diferenciais nas competências de umaorganização.

Competências sobre processos: os conhecimentos do processo de trabalho.

Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve

ser realizado.

Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho.

Competências de serviço: aliar à competência técnica a pergunta: qual oimpacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final.

Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os

comportamentos das pessoas; o autor identifica três domínios destas

competências: autonomia, responsabilização e comunicação.

Portanto as competências precisam para ser desenvolvidas numa organização de

estratégia, aprendizagem e competência.



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5.2.3 Competências das Pessoas

Fleury, na revista administração contemporânea, analisando as competências nas

pessoas percebe o tratamento feito por nós e definições que nos deparamos nas

organizações e grupos sociais.

Segundo Fleury (2001), em debate para a revista, Administração contemporânea,

“Competência é uma palavra do senso comum, utilizada para designar uma pessoa

qualificada para realizar alguma coisa”. O oposto e, ou o antônimo de competência é

visto pelas pessoas com um olhar pejorativo ou depreciativo, indicando que a

pessoa não possuiu estrutura para executar ou suportar com sucesso as tarefas ou

atividades a ela dirigidas, e deve ser tratada a margem dos circuitos de trabalho ou

de reconhecimentos sócias.

Fleury apud Webster (1981, p. 63) define competência, na língua inglesa como:

"qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficienteconhecimento, julgamento, habilidades ou força para uma determinada tarefa".

Webster(1981) faz esta definição mais básica, mas, com essas duas pontuações

especificadas. A primeira definição indicando a qualidade também do estado de ser,

e a segunda, fala sobre conhecimento, discernimento e força para determinada

tarefa. Estas definições técnicas nos ajudam a entender melhor o que nos diz

respeito á competência também na visão inglesa.

Ainda segundo Fleury (2001), temos definidas as competências em três partes.

Feitas de estudos e discussões em pautas de academias empresariais associando

essas diferentes instâncias de entendimento. São elas:

Competências das pessoas: São as competências inerentes ao indivíduo.

Competências das organizações: Que são as (core competences) competências

organizacionais, provenientes das organizações.

Competências dos países: Fazem parte; sistemas educacionais e formações de

competências.



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Nosso estudo ou entendimento vem mostrar ás competências das pessoas nas

organizações. No entanto as pessoas estão inseridas ou fazem parte dos países e

organizações.

5.2.4 Competência Individual à Competência Coletiva

Administrar e desenvolver o capital de competências de uma empresa nãose limita à administração e ao desenvolvimento das competênciasindividuais de seus empregados. A competência de uma empresa ou de

uma de suas unidades (divisão, departamento, serviço, oficina) não equivaleà soma das competências de seus membros. Nessa área, o valor do capitaldepende não tanto de seus elementos constitutivos, mas da qualidade da combinação ou da articulação entre esses elementos. (LE BOTERF, 2003,p. 229)

Segundo Le Boterf (2003), as competências individuais e coletivas devem ser

desenvolvidas nas organizações, pois o capital intelectual e o desenvolvimento

dependem desta combinação.

A partir desse entendimento, Le Boterf (2003), compara a competência coletiva e a

individual. O autor pontua que, a competência coletiva é sempre um resultado do

trabalho sinérgico das competências individuais. Le Boterf (2003) apud Vicente

Descombes afirma com clareza:

“Não há, portanto, totalidades estruturadas, se entendermos

por isso totalidades concretas cuja realidade dependeria de

sua organização. O que existem são indivíduos que podem

entrar em diversas relações uns com os outros”. (LEBOTERF, 2003, p. 229)

Afirmando que esta relação não existe sem os indivíduos.

Conferindo com o estudo, o autor ratifica que o termo sinergia se encaixa

perfeitamente com a compreensão da competência coletiva. Por ser um valor

agregado e não uma soma de energias. A competência coletiva permite quetenhamos a continuidade ou manutenção da mesma, ainda que determinadas

pessoas deixem o grupo. Levando com sigo a sua competência, que era uma



29

somatória com as demais. Le Boterf (2003), lembra que neste processo, temos

novas pessoas, que entram no grupo trazendo consigo novas competências,

reconstruindo as interações.

Le Boterf (2003) cita o autor Lancan neste sentido, afirmando que a competência

coletiva é estruturada como uma linguagem, entre os participantes. Da mesma forma

que as frases são formadas com palavras, a competência coletiva vem das trocas

relativas e fundadas nas competências individuais, fazendo este comparativo

lembrando que cada palavra tem um sentido, mas a frase nos transmite um novo

sentido a partir da junção das mesmas, ultrapassando a soma de cada uma delas.

Ao falar das regras, Le Boterf (2003) fala da sintaxe que permitem ir além do

significado de cada termo do próprio léxico. Fazendo a palavra, no contexto da frase,

sair da sua solidão Lexical. Então como produzir um texto sem as regras que cercam

a gramática. Pois não poderíamos montar frases sem a composição dessas

Então Le Boterf (2003), faz este comparativo com a competência coletiva.

Pontuando que ela não resulta do dicionário ou da lista de competências individuais.Mas sim, de regras e condições que vão criar fatores e combinações pertinentes de

competências.

A justaposição não cria competência coletiva. Esta só funciona se houver uma

gramática; somente um léxico não basta.

Temos um quadro projetado por Le Boterf (2003), para ilustrar todas essa analogiade comparativos entre a funcionalidade da linguística e competência.

Linguística Competência

Palavras Competências Individuais

Regras de gramática Organização e condições

Frases Combinação das competências individuais

Sentido das frases Competências coletivas na empresa

Texto Combinação das competências coletivas

Sentido do texto Competências coletivas da empresa - Le Boterf

Quadro 1 - Quadro comparativos entre a funcionalidade da linguística e competênciaFonte - Desenvolvendo a Competência dos Profissionais (Le Bortef 2003, p. 230)



30

Para Le Boterf (2003) a competência coletiva, uma frase só mostra seu verdadeiro

sentido, quando finalizada, com todas as palavras que a compõe. Aí sim,

entendemos o sentido dessa linguística.Assim são as competências coletivas diante das individuais nas relações, atividades

ou organizações. Ações incessantes que são construídas e evoluídas a partir de

regras de articulação entre unidades significantes (Palavras Competências

individuais).

Le Boterf (2003), nos mostra que apesar de nem tangível nem visível, a competência

é assim mesmo uma realidade. O mesmo se dá na linguística. Que escutamos outemos acesso aos textos. Mas nem sempre podemos identificar o sentido.

“Ninguém encontrará a competência coletiva nos corredores, ou no

elevador de uma empresa! E, no entanto ela existe, mesmo que

ninguém a tenha visto”... (LE BOTERF, 2003, p. 230)

5.2.5 Conceito de Competência do Indivíduo

Para a construção dos conceitos de competência do indivíduo, o autor utiliza alguns

trabalhos importantes. Le Boterf (2003) citando Zarifian (1999) afirma que a

competências é a inteligência prática para situações que se apoiam sobre os

conhecimentos adquiridos e os transformam com tanto mais força, quanto maisaumente a complexidade das situações.

Segundo Le Boterf (1995) a competência individual não é um estado ou não se

reduz a um conhecimento específico. O autor cita a competência numa encruzilhada

com três eixos, são elas formação da pessoa, formação educacional e profissional.

Juntado essas fontes de aprendizagem e conhecimento é que podemos constituir a

nossa competência de fato. Le Boterf (2003) lembra que a competência também ésaber agir com responsabilidade sendo assim reconhecido pelos outros. Saber



31

mobilizar integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades em uma

determinada atividade ou profissão.

Dessa forma Fleury (2001) apresenta as competências na forma também de verbos:

Saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber

aprender, saber engajar-se, assumir responsabilidades, ter visão estratégica.

Figura 4 - Figura retirada do texto “construindo o conceito de competência do indivíduo” Fonte: Por Maria Tereza Leme Fleury; Afonso Fleury.( www.scielo.com.br)

5.3 Formação e Desenvolvimento de Equipes

Para compreendermos a força e potencial das equipes e como elas sãounidades de trabalho fundamentais para todas as organizações bem-sucedidas precisamos começar com uma questão: como diferenciar equipesde grupos. (Chiavenato, 2005, p. 147)

Macêdo et al (2006) a formação de uma equipe começa na idealização do propósitoa ser alcançado. Continua no planejamento onde é feita a declaração dos resultados

desejados, a definição de métodos, métricas e recursos e a quantificação de

esforços e riscos. Segue pela execução com o aproveitamento e desenvolvimento

das habilidades individuais e coletivas, gestão dos recursos disponibilizados e

superação de imprevistos. Ao final, têm-se um conjunto de informações e de novas

habilidades que podem ter aproveitamento posterior.



32

Para Macêdo et al (2006) a formação de equipes é uma atividade planejada, ou seja,

primeiro ela consiste em um ou mais exercícios ou experiências projetadas para

alcançar um objetivo em particular. Segundo, ela é conduzida ou facilitada por um

Líder que deve conhecer ou até mesmo se aperfeiçoar na forma específica de

formação de equipe. Terceiro, ela normalmente envolve uma equipe de trabalho

existente. Os indivíduos são treinados para melhorar suas atividades individuais no

grupo, dentro de suas equipes de trabalho.

Macêdo et al (2006) cita que a transformação de grupos em equipe é um trabalho de

gestão, um processo que precisa do compartilhamento de objetivos e da influência

da cultura organizacional. É um grande desafio de gestão de conflitos, e estaformação de equipes vem do crescimento de determinados grupos, só a partir desta

evolução dos grupos para equipes é que podemos desenvolvê-las.

Entende Macêdo et al (2006) que este desenvolvimento vem através de uma

situação inesperada que pode gerar em uma reunião de pessoas, uma formação de

um grupo ou no desenvolvimento de uma equipe.

Isso acontece quando existe participação, estímulo à criatividade e o envolvimento

de todos em uma situação onde acontece a evolução de uma reunião de pessoas

em grupos, e de grupos para equipes.

Veremos abaixo o processo da evolução segundo Macêdo et al (2006):

Reunião de Pessoas – Reunião de pessoas para divisão de tarefas, cada um faza sua parte sem se preocupar com a tarefa do outro.

Processo de Formação do grupo – O seu início é quando as pessoas se reúnem

para definir e dividir tarefas, descriminando as funções e a tarefa de cada um,

melhorando os recursos e informações, ganhos individuais, podem até ser

distribuídos, mas ainda o objetivo não é o coletivo.

Transformação do grupo em equipe – As pessoas tem o compromisso com a

missão e os objetivos comuns; colaboram com varias funções que precisam de

habilidades, passando a existir uma parceria baseada na confiança.



33

Evolução para uma equipe de alto desempenho – É um momento de

fortalecimento da equipe, além das características anteriores, para que a equipe

tenha um alto desempenho depende do interesse e do desenvolvimento de cada

um para o crescimento de todos.

Macêdo et al (2006) constata que o alto desempenho é o resultado do empenho da

equipe para superar os resultados.

Para Chiavenato (2005) os resultados é a etapa final do processo, e é por meio

desses resultados que podemos conferir o potencial da equipe, sendo que o

desempenho das pessoas e da equipe só pode ser conquistado através detreinamento, trabalhando o desenvolvimento das equipes para um melhor

desempenho, com foco nos objetivos para alcançarem os resultados.

Cita Chiavenato que a modernização das organizações começa pelas pessoas que

nela estão inseridas, é um processo de transformação, as organizações dependem

das pessoas, de suas habilidades e seus conhecimentos para alcançarem o

desenvolvimento de acordo com a criatividade e inovação, com Inteligência ecompetência. O primeiro passo seria conhecer que competências precisam ser

desenvolvidas junto aos colaboradores, a competência profissional de cada pessoa,

pois quando pensamos em desenvolver pessoas o treinamento já faz parte.

Chiavenato relata quatro tipos de mudanças de comportamentos que treinamento

pode envolver:

Transmissão de informações - a comunicação pode colaborar para o

desenvolvimento, adquirir conhecimentos e desenvolver habilidades.

Desenvolvimento de Habilidades – treinamento para desenvolver habilidades,

com orientação e acompanhamento.

Desenvolvimento ou modificação de atitudes – treinamento para adquirir novos

hábitos e atitudes, transformando as atitudes negativas em positivas.

Desenvolvimento de Conceitos – treinamento para elevar o conceito perante as

ideias apresentadas, facilitando a aplicação desses conceitos na prática.



34

Segundo Romeu (2007), especialista em desenvolvimento de equipes nem sempre

na prática é possível, pois muitas organizações não possuem estrutura adequada

para realizar um treinamento, ou não conseguem identificar quais são suas

necessidades.

Dessa forma, fica difícil identificar quais as competências que precisam serdesenvolvidas nos colaboradores. (ROMEU, 2007)

Só que um único treinamento não irá resolver o problema, deverá ser um processo

eficaz e contínuo.

Segundo Chiavenato devermos diagnosticar as necessidades e carências de

treinamento, para então elaborar o plano de ação. Fazendo um planejamento dos

treinamentos, da implementação do conhecimento adquirido, focando nos resultados

pretendidos.

Programação do treinamento – De acordo com Chiavenato

1. O que deve ser ensinado → 1. Conteúdo do treinamento2. Quem deve aprender → 2. Treinando ou aprendizes3. Como se deve ensinar → 3. Métodos e recursos instrucionais4. Quem deve ensinar → 4. Treinador ou instrutor5. Onde deve ser ensinado → 5. Local de treinamento6. Quando deve ser ensinado → 6. Época ou periodicidadeFigura 5 - As bases da programação do treinamentoFonte: Gerenciando com as Pessoas (CHIAVENATO, 2005, p. 163)

As organizações têm investido em programas de Treinamento e Desenvolvimento, oqual vem sendo o diferencial para atender a demanda e obter o destaque do

mercado competitivo.

O treinamento e desenvolvimento serve para melhorar o desempenho, facilitar a

realização das tarefas e no relacionamento interpessoal.

Chiavenato apud Tom Peters, o programa de treinamento e desenvolvimento – T&D

dever ser focado nos seguintes valores.



35

1. Intensa formação e instrução concentrada absolutamente naquelas capacidades

primordiais da empresa – o programa T&D deve supervalorizar as habilidades

distintas da organização, oferecendo um programa de formação a todos os

colaboradores.

2. Tratar todas as pessoas como empregados potenciais de carreira – A formação

diante o T&D deve ser voltada para política de carreira, onde a organização tem

um grande retorno, principalmente a lealdade dos colaboradores.

3. Reinstruir e reciclar com regularidade – Ampliação dos conhecimentos

compartilhados em todos os níveis. Usando o lema “treinar e treinar sempre”.

Segundo Romeo (2006) a continuidade deixa de ser uma despesa e transforma-se

em investimento, seja a curto, médio ou longo prazo, que a procura por treinamentos

é maior e a oferta por parte das organizações é mais frequente, muitos profissionais

recebem treinamentos nas organizações em que atuam, ao menos uma vez ao ano,

demonstrando que estas organizações já perceberam o potencial de aprendizagem

e desenvolvimento que a área proporciona, as organizações procuram treinar edesenvolver profissionais mais jovens, atrelado aos objetivos desses funcionários

que almejam crescimento em curto prazo.

Para Romeo o desenvolvimento da equipe vem proporcionar a integração entre os

pares, fazendo com que se conheçam melhor, tenham maior liberdade para

expressar as dificuldades do dia a dia e facilitar o trabalho em equipe.

Para as organizações, o desenvolvimento traz a redução de custos, melhora nosprocessos, profissionais mais qualificados, bem como gastos obtidos inicialmente

que se transformam em investimento. Já para os empregados, proporciona a

satisfação em desenvolver e aprender bem suas tarefas, tendo a possibilidade de

desenvolvimento e crescimento profissional.

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36

6 METODOLOGIA

Segundo Gil (1999, p.26), metodologia “é um conjunto de procedimentos

intelectuais e técnicos adotados para atingir o conhecimento” Gil ainda defende a

necessidade de um planejamento metodológico adequado à investigação cientifica.

Segundo Diehl e Tatim (2004) a pesquisa constitui-se num procedimento racional e

sistemático, cujo objetivo é proporcionar respostas aos problemas propostos.

6.1 Tipo de Pesquisa

A pesquisa realizada foi qualitativa descritiva onde foi escolhido um método de

questionário aplicado nos colaboradores, para analisar na organização, quais as

competências necessárias à formação e desenvolvimento de equipes.

Universo pesquisado: 13 colaboradores

A amostra: 100% dos Colaboradores

6.2 Instrumento de pesquisa

Desenvolveu-se um questionário com 17 perguntas fechadas para os colaboradores

da empresa de respostas mistas em forma de escala, para análise da variável.

São perguntas referentes à cultura organizacional, competências, desenvolvimento

de equipes.

O questionário dos colaboradores foi aplicado pessoalmente por um dos integrantes

do grupo que trabalha na empresa.



37

7 ANÁLISE DE DADOS

De acordo com Chiavenato (2000) os dados são os elementos que servem de basepara a interpretação e obtenção de informações, eles precisam ser processados e

assim classificados, armazenados e relacionados entre si.

Através da pesquisa pode-se analisar e apresentar os resultados dos dados obtidos

com o questionário e assim ter uma interpretação concreta para obtermos as

informações necessárias para o desenvolvimento do projeto.

Questionário aplicado em 13 colaboradores.

Gráfico 1 - Identificamos que Cem por Cento (100%) dos Colaboradores afirmam que a empresatrabalha focada em seus valores éticos.

De acordo com o gráfico podemos ver que a empresa trabalha muito focada em

seus valores éticos. Sem esses conjuntos de valores compartilhados entre os

colaboradores ficara difícil ter um resultado com cem por cento de satisfação dentro

da organização.



38

De acordo com Chiaventato (2004) a cultura organizacional é um conjunto de

hábitos e crenças, que foram estabelecidos por normas, valores atitudes e

expectativas e que são compartilhados por todos os membros da organização. A

cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organização.

Gráfico 2 - Identificamos que Cem por Cento (100%) dos colaboradores afirmam que a organizaçãopossui missão, visão e valores.

Quando um colaborador ingressa dentro da organização tendo os conhecimentos

necessários que precisam e a organização transmite sua visão, missão, e valores de

forma clara, a organização pode ter um índice alto do conhecimento dos

colaboradores quanto a sua visão, missão e valores.

De acordo com Lacombe (2005), o estilo de administração, é consequência em

grande parte da cultura organizacional. Os colaboradores ao ingressarem em umaempresa necessitam conhecer quais são seus valores, rituais e práticas

administrativas, o que é permitido ou não e/ou comportamentos e conhecimentos

que são importantes para o contexto da organização.



39

Gráfico 3 - Identificamos que sessenta e nove por cento (69%) dos colaboradores afirmam que amissão e visão da empresa influem no seu comportamento profissional.

Com a porcentagem acima os colaboradores expressam o quando a missão e visão

da empresa influem em seus comportamentos. Para a organização alcançar uma

porcentagem positiva é necessário que todos trabalhem em busca dos mesmos

objetivos, metas etc.

Segundo Johann apud Costa (2007) quando bem trabalhada a cultura corporativa,

tente ao longo do tempo ter seguidores devotados, ocorre quando as pessoas que

atuam na mesma organização, tendo um imenso significado comum de referência,

na forma de uma visão de futuro de objetivos e metas desafiadoras. Ainda conforme

Johann (2004), segundo este caminho não há lugar para a desesperança e

descontentamento.



40

Gráfico 4 - Identificamos que sessenta e nove por cento (69%) dos colaboradores afirmam que asnormas e procedimentos contribuem para um bom relacionamento dentro da organização.

Segundo Johann apud Costa (2007) quando bem trabalhada a cultura corporativa,

tente ao longo do tempo ter seguidores devotados.

A organização ela tende a ser objetiva e clara sobre suas normas, isso faz com que

o colaborador se sinta confiante e tendo um bom relacionamento dentro da

organização.

Gráfico 5 - Identificamos que sessenta e um por cento (61%) dos colaboradores se adaptam aoscostumes da organização.



41

De acordo com Chiavenato (2004) a cultura organizacional tem significado diferente

de cultura geral, a cultura equivalente ao modo de vida de toda uma organização,

por isso as organizações tem cultura própria, que conserva e nutri, é por esse motivo

que algumas organizações são conhecidas por suas particularidades.

O colaborador se interage aos costumes da organização, de forma rápida é muito

positivo da parte dela, os colaboradores se sentem situados a aquela cultura.

Gráfico 6 - Sessenta e quatro por cento (64%) dos colaboradores afirmam que existe um bomrelacionamento entre os funcionários da organização.

Os colaboradores afirmam que a um bom relacionamento dentro da organização,

porque ela valoriza cada profissional, dando capacitação a eles de crescimento e

conhecimento.

Ainda conforme Prusak e Davenport (1998), as organizações devem ter postura de

aprendizagem e valorizar o conhecimento das pessoas que participam das

organizações



42

Gráfico 7 -Cinquenta e três por cento (53%) dos colaboradores afirmam que a empresa expõe osseus objetivos para eles.

O alinhamento dos objetivos da empresa com os colaboradores, expressa a

necessidade de ambos.

Administrar e desenvolver o capital de competências de uma empresa não se limita

à administração e ao desenvolvimento das competências individuais de seus

empregados. A competência de uma empresa ou de uma de suas competências e

de seus membros. Nessa área, o valor do capital depende não tanto de seus

elementos constitutivos, mas da qualidade da combinação ou da articulação entre

esses elementos. (LE BOTERF, 2003, p.229)



43

Gráfico 8 - Setenta e sete por cento (77%) dos colaboradores afirmam que a forma que a organizaçãoavalia seus colaboradores traz resultados positivos.

O tratamento e a avaliação feitos pela empresa são fundamentais, e percebidos

pelos colaboradores.

“Analisando as competências nas pessoas, percebemos também o tratamento feito

por nós. E definições que nos deparamos nas organizações e nos grupos sociais ”.

Segundo Fleury, em debate para a revista, Administração contemporânea

Gráfico 9 - Setenta e sete por cento (77%) dos colaboradores afirmam que seus conhecimentoscontribuem para o desenvolvimento da organização.



44

Nesta organização se fazem extremamente necessárias a competência e os

conhecimentos, para o desempenho da organização.

Fleuy apud Webster (1981, p. 63) define competência, na língua inglesa como:

“qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente

conhecimento, julgamento, habilidades ou força para uma determinada tarefa”.

Webster faz esta definição mais básica, mas, com essas duas pontuações

especificadas. A primeira definição indicando a qualidade também do estado de ser,

e a segunda, fala sobre conhecimento, discernimento e força para determinada

tarefa.

Gráfico 10 - Oitenta e cinco por cento (85%) dos colaboradores afirmam que suas tarefas sãoacompanhadas pelo seu superior diariamente e contribui para o crescimento da organização.

Para as organizações, o desenvolvimento traz a redução de custos, melhora nos

processos, profissionais mais qualificados, bem como gastos obtidos inicialmente

que se transformam em investimento. Já para os empregados, proporciona a

satisfação em desenvolver e aprender bem suas tarefas, tendo a possibilidade de

desenvolvimento e crescimento profissional.





45

Gráfico 11 - Cem por cento (100%) dos colaboradores afirmam que o conhecimento adquirido naempresa é repassado para os recém-contratados na empresa.

Segundo LE BOTERF (1995) a competência individual não é um estado ou não se

reduz a um conhecimento específico. O autor cita a competência numa encruzilhada

com três eixos, são elas formação da pessoa, formação educacional e profissional.

Juntado essas fontes de aprendizagem e conhecimento é que podemos constituir a

nossa competência de fato. Saber mobilizar integrar e transferir conhecimentos,

recursos e habilidades em uma determinada atividade ou profissão.

Gráfico 12 - Sessenta e nove por cento (69%) dos colaboradores afirmam que suas atitudesinfluenciam no seu crescimento profissional.



46

Le Boterf (1995) citando Zarifian (1999) afirma que a competências é a inteligência

prática para situações que se apoiam sobre os conhecimentos adquiridos e os

transformam com tanto mais força, quanto mais aumente a complexidade das

situações.

Gráfico 13 - Oitenta e quatro por cento (84%) dos colaboradores afirmam que a organização cria edesenvolve suas equipes de trabalho

Para Prusak e Davenport (1998), as organizações devem ter postura de aprendizagem

e valorizar o conhecimento das pessoas que participam das organizações

Gráfico 14 - Noventa e dois por cento (92%) dos colaboradores afirmam que a organização promovetreinamentos para o desenvolvimento da equipe



47

Segundo Macedo et al. (2006):

Isso acontece quando existe participação, estímulo à criatividade e oenvolvimento de todos em uma situação onde acontece a evolução de umareunião de pessoas em grupos, e de grupos para equipes.

Gráfico 15 – Oitenta e cinco por cento (85%) dos colaboradores afirmam que ao fazer um treinamentoà empresa possibilita a aplicação dos novos conhecimento

Macêdo et al. (2006) a formação de uma equipe começa na idealização do propósito

a ser alcançado. Continua no planejamento onde é feita a declaração dos resultados

desejados, a definição de métodos, métricas e recursos e a quantificação de

esforços e riscos. Segue pela execução com o aproveitamento e desenvolvimento

das habilidades individuais e coletivas, gestão dos recursos disponibilizados e

superação de imprevistos. Ao final, têm-se um conjunto de informações e de novas

habilidades que podem ter aproveitamento posterior.



48

Gráfico 16 - Noventa e dois por cento (92%) dos colaboradores afirmam que a formação edesenvolvimento de equipes na organização são importantes para os colaboradores.

Segundo Chiavenato (2005), “o desempenho das pessoas e da equipe só pode ser

conquistado através de treinamento, trabalhando o desenvolvimento das equipes

para um melhor desempenho, com foco nos objetivos para alcançarem os

resultados”.

Gráfico 17 - Noventa e dois por cento (92%) dos colaboradores afirmam que a organizaçãoreconhece e valoriza o desenvolvimento tecnológico da equipe.



49

Chiavenato (2005):

As organizações têm investido em programas de Treinamento e Desenvolvimento, o

qual vem sendo o diferencial para atender a demanda e obter o destaque do

mercado competitivo.

O treinamento e desenvolvimento serve para melhorar o desempenho, facilitar a

realização das tarefas e no relacionamento interpessoal.



50

8 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo geral desta pesquisa é analisar na organização quais as competênciasnecessárias à formação e desenvolvimento de equipes.

Sendo os objetivos especifico deste estudo, identificar o tipo de cultura da

organização, Identificar as competências mais importantes para a contribuição no

desenvolvimento de equipe e propor ações de melhoria visando desenvolvimento de

competências para a formação de equipe.

De acordo com os resultados obtidos pela pesquisa realizada na Central da Rede

Netimóveis é muito importante o trabalho em equipe para o desenvolvimento de

competências dentro da organização.

Os colaboradores precisam estar cientes da cultura organizacional, para que

possam desenvolver seus conhecimentos de acordo com a missão, visão e valores

da organização.

Segundo Shein (2009), liderança e cultura fazem parte do lado de uma mesma

moeda, é o que percebemos na cultura organizacional da Netimóveis. Líderes que

agem de acordo com a cultura da empresa, transmitindo os objetivos da organização

para seus colaborados.

De acordo com análise apresentada as competências necessárias para a formação

e desenvolvimento de equipes é o relacionamento interpessoal, foco em objetivos e

resultados, colaboradores proativos, mas a Ética foi à competência que se destacou

como a mais necessária para a formação e desenvolvimento de equipes.

A Netimóveis possui a UNICON - Universidade Corporativa Netimóveis, onde são

produzidos os materiais de treinamento e qualificação e onde são formados os

profissionais de venda e administração.

Todos os funcionários e corretores são treinados previamente pela UNICON antes

de iniciarem os seus trabalhos.



51

A UNICON oferece os seguintes cursos:

Institucional - que fala da Rede Netimóveis, o que é a Rede e como surgiu.

COPON - que estuda as leis criadas pela rede.

Manual de Captação - que explica para os corretores como fazer uma boa

captação, ensina como trabalhar no SAN G3 que é o sistema usado pela

rede.

Postura Profissional - que é ministrado por uma psicóloga que ensina o

colaborador como se vestir, se apresentar a ter uma boa postura diante do

cliente.

Documentação imobiliária - que apresenta as documentações para os

corretores.Esses cursos acontecem semanalmente nas segundas, terças, quintas e

sextas-feiras.

Para que realmente todos possam desenvolver suas competências, podemos propor

que a organização invista em treinamentos diferenciados e inovadores.

As empresas estão cada vez mais aderindo às novas metodologias e técnicas de

treinamentos e desenvolvimentos de equipes, dois desses exemplos são: O e-learning é um treinamento a distância que possibilita uma rápida

otimização dos processos e recursos, sendo possível aliar o conteúdo teórico

das melhores técnicas de administração aos processos internos da empresa.

Este treinamento, é uma ótima forma de desenvolver os colaboradores e

prepará-los para enfrentar problemas do seu dia-a-dia, tendo como arma o

conhecimento.

O treinamento empresarial ao ar livre, conhecido como outdoor training, é

uma forma de educação corporativa realizada em ambiente natural. Através

de treinamento vivencial e experiencial dinâmicos, onde são focados temas

como o trabalho em equipe, trabalho em time ou team building, liderança,

cooperação, coaching, negociação, planejamento, criatividade, quebra de

paradigmas ou simplesmente o lazer, em formas descontraídas de

desenvolvimento humano e profissional.



52

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Florianópolis: UFSC: Programa de Pós-Graduação de Administração, 1999.

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http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Materia/4282/interferencias-no-desenvolvimento-de-equipes.html












54

APÊNDICES

Apêndice A – Pesquisa

1- A empresa trabalha focando nos valores éticos?

|_| Sempre |_| Quase sempre |_| Raramente |_| Nunca

2- A organização da qual você faz parte possui missão, visão e valores?


3- A missão e a visão da empresa influem no seu comportamento profissional?


4- As normas e procedimentos contribuem para um bom relacionamento na organização?


5- Os colaboradores se adaptam facilmente aos costumes da organização?


6- Existe um bom relacionamento entre os funcionários da organização?


7- A empresa expõe os seus objetivos para os seus colaboradores?


8- A forma que a organização avalia o seu colaborador traz resultados positivos?




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9- Seus conhecimentos contribuem para o desenvolvimento da organização?


10- As suas tarefas são acompanhadas pelo seu superior diariamente e contribuiu para o

crescimento da organização?


11- O conhecimento adquirido na empresa é repassado para os recém-contratados na

empresa?


12- Suas atitudes influenciam no seu crescimento profissional?


13- Ao fazer um treinamento a empresa possibilita a aplicação dos novos conhecimentos?


14- A formação e desenvolvimento de equipes são importantes para os colaboradores?


15- A organização reconhece e valoriza o desenvolvimento tecnológico da equipe.


16- A organização promove treinamentos para desenvolvimento da equipe?


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