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PROJETO PARA O PLANEJAMENTO DE IMPLANTAÇÃO DE
AUTOMAÇÃO AGRICOLA NA COLHEITA DE CANA DE
AÇUCAR BASEADA NOS CONHECIMENTOS EM
GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GUIA PMBOK®)
Caio Vinicius Sudré
Discente do curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos do Centro
Universitário de Lins – Unilins, Lins-SP, Brasil
Samuel Stábile
Docente do curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos do Centro
Universitário de Lins – Unilins, Lins-SP, Brasil
Resumo:
As usinas de açúcar e álcool estão começando a
automatizar as operações agrícolas utilizando a
telemetria para obter dados e analisar seus
processos em tempo real. O ambiente agrícola
é conhecido por possuir dificuldade de atuação
tais como maquinas operando em lugares
remotos, dificuldade de operação dependendo
das condições climáticas, utilização intensa de
mudança de área, ou seja, exigindo muito da
logística dos equipamentos e pessoal,
dificuldade de comunicação. Devido a estes e
outros fatores se faz necessário o apoio da
tecnologia em campo, os dispositivos e
processos que envolvem tecnologias
normalmente são sensíveis e muito caro, assim
faz se necessário o apoio de uma metodologia
eficiente para o planejamento de implantação
de um projeto de grande complexidade e
garantir o sucesso final do projeto. O Objetivo
deste Artigo é apresentar a metodologia na
pratica em um cenário de difícil atuação,
usando as boas práticas de gerenciamento de
projetos, para garantir o sucesso do projeto.
Palavras-chave: Automação Agrícola,
Colheita de Cana, Gerenciamento de Projetos.
Abstract:
Sugar and ethanol plants are beginning to
automate agricultural operations using
telemetry to obtain data and analyze their
processes in real time. The agricultural
environment is known to have difficulty in
operating such as machines operating in
remote places, difficulty of operation
depending on the climatic conditions, intense
use of changing areas or requiring a lot of
equipment and personnel logistics,
communication difficulties. Due to these and
other factors it is necessary the support of the
technology in the field, the devices and
processes that involve technologies are usually
sensitive and very expensive, so it requires the
support of an efficient methodology for the
implementation of a project of Complexity and
ensure the project's ultimate success. The
purpose of this article is to present the
methodology in practice in a difficult scenario,
using good project management practices, to
guarantee the success of the project.
Keywords: Agricultural Automation, Cane
Harvesting, Project Management
2
1 Introdução
O segmento do setor Agrícola vem
sofrendo transformações em termos de
tecnologia agrícola. Devido a estas
transformações existe cada vez mais
preocupação em relação a se obter um
monitoramento online das atividades através de
Smartphones e softwares de gerenciamento,
dados tais como efetivos de produtividade,
eventos de paradas, velocidade, rotação de
motores, posicionamento global e outros estão
sendo cada vez mais solicitados por gestores
para que possam usar como estratégias para
tomadas de decisão. Para implantar este sistema
é necessário unir várias áreas de atuação dentro
de uma companhia e realizar a integração de
forma eficiente. Um projeto deste porte envolve
áreas de conhecimento tais como oficinas
mecânicas e elétricas, instrumentação,
informática, recursos humanos, controles
agrícolas e outros. Depois de implantado o
sistema tem como base três pilares: correção,
prevenção e otimização. Assim a gestão pode
verificar a forma como a máquina está sendo
operada e gerar dados para futuras análises
gerenciais e operacionais.
A busca para realizar o sucesso do
planejamento da implantação de um projeto de
complexidade alta, faz se necessário o uso de
uma metodologia ou guia para auxiliar neste
empreendimento.
Dentre as ferramentas mais conhecidas e
difundidas está o Project Management Body of
Knowledge, conhecido como Guia PMBOK. O
guia é baseado em áreas distintas de
conhecimento e serve para fornecer
conhecimento e indicar uma visão clara de todo
o projeto durante o início, meio e fim.
O Objetivo deste Artigo é apresentar a
metodologia na pratica em um cenário de difícil
atuação, usando as boas práticas de
gerenciamento de projetos, para garantir o
sucesso do projeto. Neste projeto não será
abordado custo, pois levamos em conta que já
existe a viabilidade econômica e técnica do
mesmo.
Conforme está descrito no apêndice A,
um dispositivo de comunicação recebe os dados
de georeferenciamento (GPS), realiza leitura de
parâmetro da máquina agrícola, cria pacote de
dados com informações e transmiti esses dados
usando redes GSM e GPRS, que são padrões
usados em comunicação de celulares, esses
dados são armazenados em servidores web e
através desses servidores, os usuários podem
acessar essa informação online via web,
podendo assim acompanhar e interver na
operação realizada em campo.
1.1 Gerenciamento de Projetos
O PMI é a maior associação profissional
em gerenciamento de projetos do mundo, trata-
se uma instituição sem fins lucrativos que tem
o objetivo de disseminar as boas práticas de
gerenciamento de projeto.
Antes de falar de projeto é necessário dar
uma definição para o mesmo, segundo o PMI,
projeto é um conjunto de atividades
temporárias, realizadas em grupo, destinadas a
produzir um produto, serviço ou resultado
únicos.
Um projeto é temporário porque possui
início e fim definidos, tornando assim o escopo
e recurso bem definidos também.
Um projeto é único devido não possuir
rotinas, mas sim um conjunto de atividades
estrutura e possuindo recurso dos mais variados
possíveis, possibilitando que pessoas das mais
variadas possíveis possam atuar na mesma
atividade mesmo estando em lugares distintos.
Todas os processos devem ser
gerenciados afim de alcançarem os resultados
previstos desde que não comprometa o prazo e
o orçamento definido.
O Gerenciamento de Projetos, portanto, é
a aplicação de conhecimentos, habilidades e
técnicas para a execução de projetos de forma
efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência
estratégica para organizações, permitindo com
que elas unam os resultados dos projetos para
melhorar a competitividade das empresas.
Um Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®)
identifica seus elementos recorrentes:
Os grupos de processos do gerenciamento
de projetos são 5:
1. Início: São desenvolvidas descrições
claras dos objetivos do projeto, incluindo
as razões pelas quais um projeto específico
3
se constitui na melhor solução alternativa
para satisfazer os requisitos.
2. Planejamento: Este grupo de processos
envolve a determinação do escopo do
projeto, a definição da equipe e suas
funções e responsabilidades, o
desenvolvimento do cronograma e do
orçamento, a determinação de padrões e
métricas de qualidade, a identificação de
riscos, a determinação do que deve ser
comprado ou adquirido, a execução do
Plano de Gerenciamento do Projeto e sua
aprovação e a reunião inicial do projeto
3. Execução: O grupo de processos de
execução é onde o trabalho do projeto é
realizado
4. Monitoramento e Controle: O grupo de
processos de Monitoramento e Controle é
também onde o trabalho do projeto está
sendo executado, mas o foco é a
verificação e a medição do trabalho para
constatação da conformidade com o
planejado
5. Encerramento: O grupo de processos de
Encerramento inclui a confirmação de que
o trabalho está em conformidade com os
requisitos, a aceitação formal do produto
pelo cliente, a emissão de relatórios de
desempenho finais, a indexação e
arquivamento dos registros, a atualização
da base de conhecimento de lições
aprendidas, o encerramento do projeto e a
liberação dos recursos do projeto.
Ainda conforme o guia PMBOK
gerenciamento de projetos é composto de nove
áreas:
1. Gerenciamento da Integração: Descreve
os processos e as atividades que integram
os diversos elementos do gerenciamento de
projetos, que são identificados, definidos,
combinados, unificados e coordenados
dentro dos grupos de processos de
gerenciamento de projetos. Consiste nos
processos de gerenciamento de projetos:
Desenvolver o termo de abertura do
projeto, desenvolver a declaração do
escopo preliminar do projeto, desenvolver
o plano de gerenciamento do projeto,
orientar e gerenciar a execução do projeto,
monitorar e controlar o trabalho do projeto,
Controle integrado de mudanças e encerrar
o projeto.
2. Gerenciamento de Escopo: Processos
envolvidos na verificação de que o projeto
inclui todo o trabalho necessário, e apenas
o trabalho necessário, para que seja
concluído com sucesso. Ele consiste nos
processos de gerenciamento de projetos:
Planejamento do escopo, Definição do
escopo, Criar EAP, Verificação do escopo
e Controle do escopo.
3. Gerenciamento de Custos: Processos
envolvidos em planejamento, estimativa,
orçamentação e controle de custos, de
modo que o projeto termine dentro do
orçamento aprovado. Ele consiste nos
processos de gerenciamento de projetos:
Estimativa de custos, Orçamentação e
Controle de custos.
4. Gerenciamento de Qualidade: Processos
envolvidos na garantia de que o projeto irá
satisfazer os objetivos para os quais foi
realizado. Ele consiste nos processos de
gerenciamento de projetos: Planejamento
da qualidade, realizar a garantia da
qualidade e realizar o controle da
qualidade.
5. Gerenciamento das Aquisições: Processos que compram ou adquirem
produtos, serviços ou resultados, além dos
processos de gerenciamento de contratos.
Ele consiste nos processos de
gerenciamento de projetos: planejar
compras e aquisições, planejar
contratações, solicitar respostas de
fornecedores, selecionar fornecedores,
Administração de contrato e Encerramento
do contrato.
6. Gerenciamento de Recursos Humanos: Processos que organizam e gerenciam a
equipe do projeto. Ele consiste nos
processos de gerenciamento de projetos:
Planejamento de recursos humanos,
contratar ou mobilizar a equipe do projeto,
desenvolver a equipe do projeto e gerenciar
a equipe do projeto.
7. Gerenciamento das Comunicações: Processos relativos à geração, coleta,
disseminação, armazenamento e
destinação final das informações do projeto
de forma oportuna e adequada. Ele consiste
4
nos processos de gerenciamento de
projetos: Planejamento das comunicações,
Distribuição das informações, Relatório de
desempenho e gerenciar as partes
interessadas.
8. Gerenciamento de Risco: Processos
relativos à realização do gerenciamento de
riscos em um projeto. Ele consiste nos
processos de gerenciamento de projetos:
Planejamento do gerenciamento de riscos,
Identificação de riscos, Análise qualitativa
de riscos, Análise quantitativa de riscos,
Planejamento de respostas a riscos e
Monitoramento e controle de riscos.
9. Gerenciamento de Tempo: Processos
relativos ao término do projeto no prazo
correto. Ele consiste nos processos de
gerenciamento de projetos: Definição da
atividade, Seqüenciamento de atividades,
Estimativa de recursos da atividade,
Estimativa de duração da atividade,
Desenvolvimento do cronograma e
Controle do cronograma
Conforme pesquisa realizada pelos 14
capítulos do PMI (Project Management
Institute) no Brasil, os cinco problemas mais
comuns no gerenciamento de projetos são:
1. Problemas de comunicação 68,1%
2. Escopo não definido adequadamente
59,6%
3. Não cumprimento dos prazos 54,9%
4. Mudanças de escopo constantes 52,5%
5. Recursos humanos insuficientes 47,5%
1.2 Conceitos e Definições
Neste item aborda-se alguns conceitos
básicos de Gerenciamento de Projetos,
conforme PMBOK:
Stakeholders: refere-se ás partes
interessadas do projeto, que podem ser
pessoas, grupos ou mesmo outras
empresas, cujos interesses podem ser
afetados diretamente de forma positiva ou
negativa com a execução e conclusão do
projeto.
Gerente de projetos: é um profissional no
campo de gerência de projetos que tem a
responsabilidade de planejar e controlar a
execução de projetos em diversas áreas de
atuação, como a construção civil,
arquitetura e desenvolvimento de software,
entre outras. É o profissional responsável
pela condução do projeto e deve contar
com o respaldo de patrocinadores
(sponsors, segundo a nomenclatura PMI),
normalmente indivíduos que estejam fora
do projeto a ser executado.
O patrocinador (sponsor): é quem apoia o
projeto dentro da organização. Pode ser um
diretor que também autoriza os
pagamentos, ou um gerente que se reporta
à diretoria, o importante é que ele ou ela
apoie o projeto tanto em termos financeiros
quanto com respaldo político, garantindo
os recursos (verba e tempo do pessoal)
quando necessário.
EAP (Estrutura Analítica do Projeto) ou no
inglês WBS (Work Breakdown structure):
é uma ferramenta visual que auxilia na
definição do escopo, desmembrando as
fases do projeto em partes manejáveis,
permitindo ao Gerente do Projeto e as
partes interessadas terem uma visão
organizada, estruturada e clara de todas as
entregas do Projeto.
Termo de Abertura do Projeto: É o
primeiro documento que você precisa para
criar uma metodologia de gestão de
projetos. Ele reconhece formalmente o
início de um novo projeto e serve como
base o trabalho do gerente de projeto, que
recebe a autoridade para aplicar os recursos
organizacionais nas atividades do projeto.
Possui diversas informações sobre o
projeto, incluindo estimativas iniciais de
qual o prazo destinado, recursos
necessários e orçamento disponível.
Escopo: é a reunião de todos os requisitos
ou características que devem ser cumpridas
e ele é dividido em Escopo do Projeto e
Escopo do Produto.
Durante o desenvolvimento do trabalho
estes termos técnicos irão aparecer com
frequência.
2 Materiais e Métodos
A fim de contextualizar este estudo e
aprofundar o conhecimento sobre o tema, foi
utilizada a pesquisa bibliográfica. Cervo e
Bervian (1996) descrevem a pesquisa
5
bibliográfica como aquela que procura explicar
um problema a partir de referências teóricas
publicadas em documentos. Gil (2002) escreve
que a pesquisa bibliográfica é desenvolvida
com base em material já elaborado, constituído
principalmente de livros e artigos científicos.
De acordo com o autor, este tipo de pesquisa
mostra-se muito prático por permitir ao
pesquisador cobrir uma gama de fatos muito
mais ampla do que através de investigação
direta.
Na sequência foi utilizado estudo de caso.
Segundo Gil (2002), o estudo de caso é
caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo
de um ou poucos objetos de maneira a permitir
seu conhecimento amplo e detalhado. Yin
(2001) afirma que o estudo de caso é uma
investigação empírica que analisa um
fenômeno contemporâneo dentro de seu
contexto da vida real, utilizando-se geralmente
observação direta e série de entrevistas.
3 Resultados e discussão
Este projeto é idealizado através da
necessidade de utilizar a tecnologia da
informação nas atividades agrícolas para obter
dados tais como efetivos de produtividade,
eventos de paradas, velocidade, rotação de
motores, posicionamento global.
Trata-se de uma empresa especializada
em automação que disponibiliza hardware e
softwares de gestão para que os gestores da
usina de açúcar e álcool utilizem as
informações dos equipamentos nas suas
estratégias de gestão.
O gerente da empresa de automação e sua
equipe, juntamente com a estrutura e equipe
disponível na usina irão conduzir o projeto.
Para conseguir os resultados esperados
este artigo deverá seguir algumas premissas,
sendo elas:
Desenvolver o Termo de Abertura (Project
Charter)
Organização do Projeto
Escopo do Projeto
Cronograma
Plano de Gerenciamento
Qualidade
O desenvolvimento do termo de abertura
do projeto, para o PMI(2008) trata
principalmente da documentação das
necessidades de negócios, da justificativa do
projeto, do entendimento atual das
necessidades do cliente e do novo produto,
serviço ou resultado que deve satisfazer esses
requisitos.
O escopo é necessário para produzir uma
definição preliminar do projeto usando o termo
de abertura junto com outras entradas para os
processos de iniciação (PMI, 2008).
O plano de gerenciamento é necessário
para definir, preparar, integrar e coordenar
todos os planos auxiliares. É a principal fonte
de informações de como o projeto será
planejado, executado, monitorado, controlado e
encerrado.
É essencial para um projeto possuir um
plano de gerenciamento da qualidade que
envolverá a definição de metas e a identificação
dos padrões de qualidade relevantes para o
projeto.
A metodologia visa garantir uma elevada
qualidade no planejamento e execução do
projeto, por meio da utilização de processos
estruturados e ferramentas.
Neste Artigo, demonstraremos de forma
prática como utilizar o guia para minimizar os
impactos de problemas em projetos.
O processo de iniciação, destaca a
necessidade de desenvolver o termo de abertura
e declaração do escopo do projeto que encontra-
se no apêndice B.
3.1 Organograma preliminar e Equipe do
projeto
O projeto será conduzido por um gerente
de projeto, a fim de manter um processo de
comunicação contínuo. O gerente de projeto
representa a autoridade máxima para decidir
acerca de questões operacionais do projeto;
entretanto, quando a decisão estiver fora da
alçada desse profissional, será acionado o
patrocinador para solucionar o problema. A
figura a seguir evidencia a estrutura que há no
organograma do projeto.
6
Figura 1. Organograma
Fonte: Elaborado pelo Autor
Quanto à equipe do projeto, as equipes
serão constituídas pelos profissionais descritos
a seguir, cuja identificação será realizada antes
da realização da reunião de início do projeto
(kick-off).
Patrocinador – experiente profissional na
área de gerenciamento de projetos, com
autonomia para tomar decisões; deverá
participar das reuniões de início do projeto
(kick-off), das reuniões executivas e da
reunião de encerramento do projeto.
Projetos
Gerente do Projeto – experiente profissional
na condução de projetos, responsável pela
orientação da equipe, realizar as entregas,
atualizar e divulgar o cronograma, conduzir
as reuniões planejadas no projeto, elaborar
atas, etc. É o canal de comunicação direta do
gerente agrícola.
Equipe do projeto – composta por
profissionais com competências e
habilidades necessárias para o progresso e
conclusão do projeto.
Agrícola
Gerente Agrícola – profissional alocado à
condução de projeto, responsável pela
avaliação das entregas; deverá participar de
todas as reuniões planejadas no projeto. É o
canal de comunicação direta do gerente do
projeto de projetos.
Equipe Operacional – composta por
profissionais com competências e
habilidades necessárias para o progresso e
conclusão do projeto em nível operacional.
Equipe TI – composta por profissionais
com competências e habilidades
necessárias para o progresso e conclusão
do projeto em nível tecnológico.
3.2. Desenvolver a declaração do escopo
preliminar
De acordo com o (PMI, 2008) este
processo é necessário para a definição
preliminar do projeto usando o termo de
abertura e outras entradas como base iniciais.
Portanto segue o escopo preliminar do projeto:
Quantidade: O projeto será implantado em
40 equipamento dentre os quais são 12
colheitadeiras e 28 tratores.
Prazo: o projeto deverá iniciar em
fevereiro, com o lançamento do termo de
abertura e finalizara com no máximo 20
semanas havendo assim a inauguração por
parte do patrocinador.
Qualidade: No final do projeto o sistema
deverá estar 100% funcional para não
haver comprometimento das informações
geradas em campo.
3.3 Procedimentos de Gestão de Escopo e
Mudanças
O tema “escopo” é reconhecidamente
uma das maiores fontes de problemas nos
projetos. Para garantir que haja uma
flexibilidade no atendimento das necessidades
do projeto, há um processo específico para o
gerenciamento de mudanças. Após o registro
das necessidades, essa solicitação é avaliada
pela equipe de projeto quanto aos impactos no
prazo e nos custos, para então, ser submetida ao
Comitê do Projeto – para continuidade ou não,
conforme figura a seguir.
Comitê de controle de mudanças (CCM)
Reponsabilidade – Autorizar ou rejeitar as
mudanças propostas sobre o escopo, prazo
e orçamento do projeto
Participantes – Gerente de Projeto,
Patrocinador, Gerente Agrícola
Gerente de Mudanças
Responsabilidade – Identificar mudanças,
avaliar impacto das mudanças sobre o
Patrocinador
Gerente de Projeto
Equipe do Projeto
Gerente Agrícola
Equipe Operacional
Equipe Tecnologia da
Informação
7
aspecto de escopo, custo e prazo,
documentar e submeter as solicitações de
mudanças ao CCM, controlar os baselines
Participante – Gerente do projeto ou a
quem designar a função
Solicitante
Responsabilidade – Solicita a mudança
(normalmente de escopo)
Participantes – Equipe de projeto equipe
operacional
3.3.1 Planejamento e definição do escopo
O gerenciamento do escopo no
planejamento de projetos, de acordo com o
PMI, compõe-se de três processos:
Coletar os requisitos
Definir o Escopo
Criar EAP
O projeto busca automatizar a telemetria
de informações das maquinas agrícolas
garantindo:
Aumento da confiabilidade dos dados;
Agilidade do processo;
Mínima intervenção humana.
O projeto a ser realizado nas
dependências da usina abrangerá a utilização
das soluções de automação e telemetria para
Monitoramento Online, para isso serão
instalados nos equipamentos, computadores de
bordo para aquisição e geração das informações
provenientes dos apontamentos e
monitoramento. As informações geradas serão
transmitidas por meio GPRS.
3.3.2. Definir a estrutura Analítica do
Projeto
A estrutura analítica do projeto (EAP), é
a decomposição hierárquica orientada a entrega
do trabalho a ser executado pela equipe do
projeto, para atingir seus objetivos do projeto e
criar as entregas necessárias.
Figura 2. EAP 1
Fonte: Elaborado pelo Autor
3.4 Gerenciamento de Tempo
Consiste em definir atividades, estimar
recursos das atividades, desenvolver
cronograma, sequenciar as atividades, estimar
duração das atividades e desenvolver o
cronograma do projeto (VARGAS, 2003).
Através deste gerenciamento podemos
controla o percentual completo nas atividades
do projeto através da utilização de ferramentas
especificas. Atualizamos os relatórios:
Gráfico de Gantt;
Diagrama de rede;
Percentual completo;
Diagrama de marcos.
Conforme está escrito no apêndice C, um
cronograma macro das fases do projeto é
elabora para auxiliar na condução do prazo do
projeto.
3.5 Gerenciamento de Qualidade
O plano de gerenciamento de qualidade
se apoiará em cimas de algumas premissas:
A satisfação do patrocinador, em relação
aos requisitos do projeto
Responsabilidade do Patrocinador em
fornecer os recursos necessários para o
sucesso;
Gerente de Projetos e responsável por
definir e cumprir os padrões a serem
seguidos;
Automação Agrícola
Recursos
Definição da Equipe
Definição da Estrutura
Treinamento Operacional
Equipamentos
Definição
Solicitação e Entrega
Montagem
Informática
Definição dos Softwares e
infraestruturas
Criação de Procedimentos
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Melhoria contínua em todos os processos
do projeto;
Utilização de ferramentas de qualidade
como Diagrama de Pareto, Diagramas de
causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama
de Ishikawa), Histogramas, Folhas de
verificação, Fluxogramas e Cartas de
controle.
Algumas metas para aceitação do produto
incluem as seguintes características:
Materiais entregues para realização deste
projeto, em conformidade com as
condições contidas na proposta comercial
correspondente.
Instalações realizadas em conformidade
com o levantamento técnico elaborado
pelos especialistas, ou credenciados, e
aprovado pelos responsáveis da equipe.
Treinamento “Teórico e prático das
funcionalidades dos Equipamentos”
realizado.
Treinamento “Teórico e prático das
configurações dos Equipamentos”
realizado.
Treinamento “Teórico e prático da
ferramenta de Software” realizado.
Treinamento “Teórico e prático das
instalações físicas necessárias para o
funcionamento dos Equipamentos”
realizado.
Pelo menos 90% dos equipamentos
capazes de transmitir os dados.
Cadastro das operações, disponíveis para
uso.
Recebimento e processamento das
informações de monitoramento dos dados
de campo, em uso.
Recebimento e processamento das
informações de apontamento dos dados de
campo, em uso.
Ferramentas, Software (Gerador de
Relatórios off-line, Relatório Online,
Monitoramento Online, rastro dos
Equipamentos e Alarmes Operacionais),
disponíveis para uso.
Reconhecimento automático das mudanças
de estados (Deslocamento e Parada), em
funcionamento.
Reconhecimento automático das operações
(Colheita Mecanizada, Manobra,
Carregando Cana, Deslocamento Carregado,
Deslocamento Vazio e Basculamento), em
funcionamento.
Permissão de digitação dos motivos de
parada existentes na memória, em
funcionamento.
O plano de gerenciamento da qualidade
será avaliado semanalmente.
3.6 Procedimento de Comunicação
Para endereçar a questão da comunicação
no projeto, divulga-se os papéis e as
responsabilidades de todos por meio de uma
matriz de fácil entendimento (Matriz de
Responsabilidades) que pode ser verificado no
apêndice D, será elaborado um organograma do
projeto para que não haja nenhum tipo de
equívoco acerca da linha de autoridade,
hierarquia e tomada de decisão no projeto
Por meio da reunião inicial (kick-off) as
equipes se conhecem pessoalmente, entendem e
assumem suas responsabilidades diante do
projeto, conhecem os objetivos, as entregas, os
prazos do projeto e o padrão de qualidade
esperado. Nesta reunião é divulgada a
periodicidade das reuniões operacionais e
executivas, que são registradas em atas
sintéticas e objetivas, a fim de gerar um Plano
de Ação das pendências identificadas, para
posterior monitoração.
O gerente de projetos será o responsável
por coordenar toda a comunicação do projeto.
Manter repositório eletrônico no as
informações atualizadas
Manter repositório de e-mail atualizado
Manter os arquivos e documentos
atualizados, devendo disponibilizar para as
partes interessadas.
4 Conclusão
A metodologia de gerenciamento de
projetos está se tornando cada vez mais
necessária para execução de empreendimentos,
fazendo com que o projeto se torne dinâmico,
eficiente e com mais agilidade na solução de
problemas identificados. Toda esta
característica tem se evidenciado devido à
grande competitividade e globalização das
empresas.
9
A competição entre as empresas exige
dos profissionais de projetos mais assertividade
em relação a planejamento, controle, análise e
execução das atividades. A metodologia
aplicada de forma correta nos projetos tem se
tornado grande aliada dos Stakeholders, sendo
de grande valia na implantação de projetos bem
sucedido, o guia PMBOK tem sido uma grande
ferramenta para avaliação da viabilidade de
projetos, tendo em vista sua capacidade de
organizar a estrutura e conduzir o gerente de
projeto para uma identificação fácil e atuação
imediata sobre o projeto.
O projeto aqui descrito trata-se de uma
simulação de início de projeto, que aborda as
principais fases do planejamento, e pronto para
iniciar as atividades.
5 Referências
CERVO, A. L. & BERVIAN, P. A.
Metodologia científica. São Paulo: Makron
Books, 1996.
Gestão de Projetos na Prática. 12 de
novembro de 2016
<http://www.elirodrigues.com/2016/04/23/co
mo-fazer-um-plano-de-projeto-completo-com-
exemplos-e-template/>.
GIL, A. C. Técnicas de pesquisa em economia
e elaboração de monografias. 4 ed. São Paulo:
Atlas, 2002.
NOCÊRA, R. J. Gerenciamento de Projetos
Teoria e Prática, Santo André, Ed. do Autor,
2009
O desenvolvimento tecnológico na
mecanização da colheita da cana-de-açúcar.
10 de novembro de 2016
<http://www.novacana.com/n/cana/maquina-
agricola/tecnologia-mecanizacao-colheita-
210814/>.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE,
PMI. Project Management Body of Knowledge
Guide – PMBOK. 4. ed. Newton Square, PA:
PMI Publications, 2008
VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos:
estabelecendo diferenciais competitivos. 5. ed.
Rio de Janeiro: Brasport, 2003
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e
métodos. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
10
Apêndice A – Fluxograma de funcionamento do sistema de telemetria.
Fonte: Elaborado pelo Autor
11
Apêndice B – Termo de Abertura
Órgão:
Projeto: Telemetria de equipamento agrícola na colheita de cana
Elaborado por: Caio Sudré Versão: _._
Aprovado por: Patrocinador Data de aprovação: __/__/____
1. Objetivo
Com o objetivo de maximizar a produtividade, reduzir custos operacionais e complementar a
gestão agrícola faz se necessário a implantação de dispositivos de telemetria em equipamentos
agrícolas.
2. Justificativa
As soluções propostas utilizam-se de informações operacionais geradas por equipamentos, em
tempo real e com a confiabilidade de seus registros, possibilitando a diminuição de recursos humanos
responsáveis pela elaboração documentação manual e requerendo mínima intervenção dos operadores
durante a execução dos processos, proporcionando:
Aumento da confiabilidade dos dados;
Agilidade do processo;
Mínima intervenção humana.
A consistência dessas informações impacta diretamente na assertividade das tomadas de
decisões gerenciais, que está intimamente relacionada ao sucesso de qualquer processo e de seus
resultados.
3. Descrição do(s) produto(s) e serviço(s) do projeto
O projeto a ser implantado abrangerá a utilização das soluções de automação e telemetria e
Monitoramento Online. Para isso serão instalados nos equipamentos, computadores de bordo para
aquisição e geração das informações provenientes dos apontamentos e monitoramento. As
informações geradas serão transmitidas por meio GPRS (General Packet Radio Services)
processadas no banco de dados disponível na web, permitindo assim o monitoramento da frota,
acompanhamento das operações produtivas e improdutivas, além da emissão de diversos relatórios
de carácter gerencial e operacional existente no ambiente web.
4. Designação do Gerente
O gerente designado para o projeto é Caio Vinicius Sudré.
12
5. Premissas (hipóteses) e restrições para o projeto
Premissas (hipóteses) Restrições
O projeto terá autonomia para realizar
mudanças nas operações agrícolas desde que o
mesmo não cause prejuízo e comprometa a
produtividade.
Este projeto deve, utilizar recursos próprios,
não dependendo de recursos de outros setores.
O plano do projeto deverá ser aprovado até
31/01/2016.
Este projeto deverá estar concluído até
30/07/2016.
Araçatuba, SP.
Em __ de _____ de 2016.
Aprovado por:
Nome do Gerente do Projeto
Fonte: Elaborado pelo Autor
13
Apêndice C – Cronograma
Fonte: Elaborado pelo Autor
MACRO CRONOGRAMA
ETAPAS SEMANAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Planejamento do Projeto
Entrega de Materiais
Reunião de kick off do Projeto
Instalações
Treinamento Técnico
Funcionamento dos equipamentos
Encerramento do Projeto
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Apêndice D – Matriz de Responsabilidades
Fonte: Elaborado pelo Autor
