Projetos Professor Rafael Ravazolo · Quando um projeto é concebido ... como qualquer atividade. Para realizar um planejamento ... Todo projeto começa com uma ideia e passa por

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Administração

Projetos

Professor Rafael Ravazolo

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Aula XXAdministração

GESTÃO DE PROJETOS

As definições a seguir resumem o que é um projeto:

1. Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo/único.

2. Projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos específicos dentro dos limites de um orçamento e de um período de tempo.

De forma geral, ao definir projetos serão encontradas as seguintes expressões:

• Empreendimento único, não repetitivo;

• Sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim;

• Busca atingir um objetivo claro e definido;

• É conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e qualidade.

Exemplos de projetos: desenvolvimento de um novo produto ou serviço; construção de um prédio, uma ponte, uma estrada; uma campanha para um cargo político; uma edição de um jornal ou revista.

Características dos projetos

Dentre as diversas características, pode-se destacar:

Singularidade

Possui objetivos determinados, singulares/exclusivos e não repetitivos, algo que não havia sido feito antes da mesma maneira. O resultado específico produzido, seja para caracterizar a conclusão de uma fase do projeto, seja para finalizar o projeto todo, é chamado Entrega. A entrega deve ser tangível, mensurável e de fácil comprovação, podendo ser: um produto, um serviço, um documento, o desenvolvimento de algo, um novo processo de negócio, uma mudança etc.

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Temporariedade

Temporário não significa necessariamente de curta duração. Pode durar um dia, ou anos, mas possui cronograma com início e fim bem definidos (inclusive de suas fases), determinados em função do problema a ser resolvido e das metas que se quer alcançar. Apesar de o projeto ser temporário, geralmente seu resultado é duradouro. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos, ou quando se concluir que esses objetivos não poderão ser atingidos, ou quando o mesmo não for mais necessário e o projeto for encerrado.

Incerteza

Cada projeto tem algum grau de incerteza ao gerar produto ou serviço singular, pois sempre há certo desconhecimento quanto à forma de atingir os objetivos ou de gerar os produtos e os resultados esperados.

Elaboração Progressiva

A partir de um escopo definido e de um plano inicial, ao longo do projeto ocorrem melhorias e maiores detalhamentos na medida em que estimativas mais exatas tornam-se disponíveis. Em outras palavras, conforme o projeto evolui, a equipe poderá gerenciar com um maior nível de detalhamento.

Stakeholders

O termo stakeholders é traduzido como partes interessadas. É qualquer indivíduo, grupo ou organização que pode afetar, ser afetada, ou sentir-se afetada por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto. Podem estar ativamente envolvidas no projeto ou ter interesses que possam ser positiva ou negativamente afetados pelo desempenho ou término do projeto.

Essas partes interessadas (positivas, negativas e neutras) devem ter suas expectativas alinhadas desde antes da aprovação do projeto de forma a criar a coalização necessária à mudança trazida pelo projeto.

O alinhamento das expectativas vai resultar na negociação do escopo possível para o projeto, e que atenda à maioria dos interesses. Tais interesses devem ser gerenciados durante todo o ciclo de vida do projeto, uma vez que os resultados esperados tendem a mudar com o tempo.

Exemplos de Stakeholders:

• Gerente de projetos – a pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto.

• Outros gerentes – caso seja uma estrutura com mais projetos ou áreas funcionais.

• Cliente/usuário - quem utilizará o produto do projeto.

• Fornecedores/parceiros comerciais.

• Membros da equipe do projeto – grupo que executa o trabalho do projeto.

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• Patrocinador – pessoa ou grupo que fornece os recursos e suporte para o projeto, programa ou portfólio, e é responsável pelo sucesso do mesmo. Além disso, ele atua em questões que estão além do controle do gerente de projetos e desempenha um papel significativo no desenvolvimento do escopo inicial e do termo de abertura. Quando um projeto é concebido, o patrocinador o defende, isso inclui servir de porta-voz para os níveis gerenciais mais elevados buscando obter o apoio de toda a organização e promover os benefícios que o projeto trará.

• Influenciadores – pessoas ou grupos que, devido à posição, podem influenciar positiva ou negativamente no andamento do projeto.

Recursos limitados

Um projeto depende de recursos, como qualquer atividade. Para realizar um planejamento realista, a dimensão dos recursos (humanos, materiais, financeiros etc.) precisa ser conhecida para não correr o risco de se fazer um planejamento fictício.

Responsabilidade

A definição das responsabilidades é importante tanto para poder alocar as pessoas com as suas diversas funções dentro do projeto, quanto para conhecer as relações que o projeto tem com a organização e o comprometimento das instâncias superiores e de outros envolvidos no projeto.

Interdisciplinaridade

Tanto faz se há uma pessoa no projeto ou milhares, o desenvolvimento de projetos requer distintos conhecimentos, oriundos de diversas áreas. Além de técnicas específicas da área


de projetos, ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais como administração em geral, planejamento, controle de qualidade, informática, estatística, custos e orçamentação etc.

Escopo (Abrangência)

É a descrição do trabalho necessário para gerar o produto ou serviço do projeto. Ele inclui: as entregas do projeto - as saídas que compõem o produto ou serviço do projeto, os resultados auxiliares etc.; as principais atividades necessárias para garantir a entrega desses produtos; as premissas do projeto; os critérios de aceitação de produtos/serviços; as restrições; as exclusões (não escopo - aquilo que não vai ser feito - também deve ser esclarecido, para evitar falsas expectativas.

A correta descrição do escopo é fundamental para o sucesso do projeto, pois favorece a realização de melhores estimativas de prazos, recursos, custos e riscos, e, com isso, previne a ocorrência de mudanças constantes ou que poderiam ser evitadas por meio de planejamento.

O escopo deve ser claro para não ultrapassar as limitações que qualquer projeto tem, seja em termos de competência institucional, seja pela complexidade do trabalho ou do objeto, seja pelas mudanças que pretende implementar.

Ciclo de Vida

Ciclo de vida de um projeto é a sequência de fases que vão do começo ao fim de um projeto. Todo projeto começa com uma ideia e passa por diferentes fases antes de se concretizar; tais ideias nascem de problemas, necessidades, encomendas de clientes ou da criatividade de alguém.

O ciclo de vida de um projeto geralmente é composto por fases. As fases são divisões de um projeto, nas quais o controle se torna fundamental para o gerenciamento efetivo do término de uma entrega importante.

Ao final de cada fase, portanto, há uma entrega. Isso facilita o estudo e a aplicação das técnicas de administração de projetos. O nome e a quantidade de fases são determinados pela necessidade de gerenciamento e controle da organização e pela natureza e área de aplicação do projeto. O entendimento do ciclo de vida permite visualizar todas as fases do projeto.

A seguir alguns modelos de Ciclo de Vida:

• Maximiano:

• Fase 1 – Ideia; Concepção: ideia vira modelo mental.

• Fase 2 – Desenho: o modelo mental transforma-se em um desenho detalhado do produto.

• Fase 3 – Desenvolvimento: o produto é gradativamente elaborado.

• Fase 4 – Entrega: o produto é apresentado ao cliente.



• Menezes:

• Fase 1 – Conceitual:

• Identificação de necessidades e/ou oportunidades;

• Tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema;

• Definição do problema;

• Determinação dos objetivos e metas a serem alcançados;

• Análise do ambiente;

• Análise das potencialidades ou recursos;

• Avaliação da viabilidade de atingimento dos objetivos;

• Estimativa dos recursos necessários;

• Elaboração da proposta e venda da ideia;

• Avaliação e seleção com base na proposta submetida; e

• Decisão quanto à execução do projeto (aprovação).

• Fase 2 – Planejamento

• Detalhamento das metas e dos objetivos, com base na proposta aprovada;

• Definição do gerente da equipe;

• Detalhamento das atividades e estruturação analítica do projeto;

• Programação das atividades no tempo disponível e/ou necessário;

• Determinação dos resultados tangíveis e seus respectivos momentos de alcance;

• Definição dos recursos necessários: humanos, materiais, financeiros e tecnológicos;

• Estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada;

• Estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado;

• Definição dos procedimentos de acompanhamento e controle durante a implantação;

• Treinamento dos envolvidos.

• Fase 3 – Execução

• Ativar a comunicação entre os membros da equipe do projeto;

• Executar as etapas previstas e programadas;

• Utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possível, dentro do que foi programado (quantidade e períodos de utilização);


• Efetuar reprogramações no projeto segundo seu status quo e adotando os planos e programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutáveis.

• Fase 4 – Conclusão

• Aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham sido concluídas;

• Realocação dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos;

• Elaboração da memória técnica do projeto;

• Elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais do projeto;

• Avaliações globais sobre o desempenho da equipe e os resultados alcançados;

• Acompanhamento ex-post.

As fases do projeto geralmente são sequenciais, mas às vezes se sobrepõem. O nome e o número dessas fases variam de acordo com a complexidade do projeto, mas todas elas podem ser encaixadas em uma estrutura básica de quatro fases genéricas:

1. Início

2. Organização e Preparação

3. Execução do Trabalho

4. Encerramento

Essa estrutura genérica apresenta as seguintes características:

a) Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, aumentam gradualmente até seu valor máximo na fase de execução e depois caem rapidamente quando o projeto é finalizado.

b) No início do projeto, o nível de incertezas é mais alto e, portanto, o risco de não atingir os objetivos é maior. A incerteza geralmente diminui conforme o projeto continua. A capacidade que as partes interessadas têm para influenciar as características finais do produto do projeto também são maiores no início.

c) O custo de realizar mudanças no projeto é mais baixo no início (pouco recurso foi gasto e há pouco executado) e torna-se cada vez maior. O custo das mudanças e da correção de erros, portanto, aumenta conforme o projeto continua.



Quando um projeto acaba?

• Objetivo atingido;

• Objetivo não pode mais ser atingido;

• Necessidade do projeto não existe mais;

• Cliente / patrocinador mandou.

Relações entre as fases

Um projeto pode ter uma única fase - englobando início, organização e preparação, execução do trabalho e encerramento – porém, o mais comum é existirem diversas.

A transição de uma fase para a outra envolve alguma forma de transferência técnica ou entrega, que são revisadas e aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na próxima fase. No entanto, pode ocorrer de uma fase ser iniciada antes da aprovação das entregas da anterior, quando os riscos envolvidos são considerados aceitáveis.


Fases Sequenciais: uma fase só poderá iniciar depois que acabar a anterior. Essa abordagem reduz incertezas, mas pode eliminar opções de redução do cronograma.

Fases Sobrepostas: a fase tem início antes do término da anterior. Às vezes, ela pode ser aplicada como um exemplo da técnica de compressão de cronograma denominada paralelismo. As fases sobrepostas podem aumentar o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subsequente progrida antes que informações precisas sejam disponibilizadas pela fase anterior.

Tipos de ciclos

São as diferentes formas de se planejar as fases do projeto. A diferença básica é o grau de incerteza do ambiente.

• Preditivo: totalmente planejado o mais cedo possível;

• Iterativas ou Incremental: o planejamento da próxima fase é feito de acordo com o avanço na fase atual e nas entregas. As fases do projeto (também chamadas de iterações) intencionalmente repetem uma ou mais atividades de projeto à medida que a compreensão do produto pela equipe do projeto aumenta. Iterações desenvolvem o produto através de uma série de ciclos repetidos, enquanto os incrementos sucessivamente acrescentam à funcionalidade do produto.

• Adaptativo (métodos ágeis): é iterativo e incremental, porém é muito rápido. Os métodos adaptativos geralmente são preferidos quando se lida com um ambiente em rápida mutação, quando os requisitos e escopo são difíceis de definir antecipadamente, e quando é possível definir pequenas melhorias incrementais que entregarão valor às partes interessadas.



Fracassos em Projetos

As principais causas são:

• Subestimação da complexidade do projeto;

• Falta de planejamento e de envolvimento dos stakeholders;

• Escopo incompleto;

• Falta de apoio executivo e de recursos;

• Expectativas não realistas dos stakeholders;

• Mudanças frequentes nas especificações ou produto não é mais necessário;

• Ausência de acompanhamento executivo.

Estrutura organizacional para projetos

A estrutura da organização é um fator que pode afetar a disponibilidade de recursos e influenciar a maneira como os projetos são conduzidos. As três formas mais comuns são: estrutura funcional, estrutura por projeto e estruturas matriciais (algumas variações).

Funcional

É uma hierarquia em que os funcionários são agrupa-dos por especialidade, cada uma com um superior bem definido. As organizações funcionais podem possuir projetos, mas o escopo ge-ralmente é restrito aos limi-tes da função. Esse tipo de estrutura reduz a coopera-ção interdepartamental e dá ênfase nas especialidades em detrimento do objetivo organizacional global.


Por projetos

Os membros das equipes geralmen-te são colocados juntos. A maior parte dos recursos da organização está envolvida nos projetos e os gerentes de projeto possuem gran-de independência e autoridade. As organizações por projeto em geral possuem outros departamentos, mas esses grupos se reportam dire-tamente ao gerente de projetos ou oferecem serviços de suporte para os diversos projetos.

A desvantagem reside no fato de que cada projeto é único, assim, quando termina uma fase, ou mesmo o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar máquinas e equipamentos se não tiver outro projeto em vista.

Matricial

Chama-se matricial, pois combina duas formas de estrutura formando uma espécie de grade. Trata-se de uma estrutura mista, híbrida, que combina a departamentalização funcional com a de projetos.

Matriz Fraca:

Mantém muitas das características de uma organização funcional e a função do gerente de projetos é mais parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente.



Matriz Forte:

Possui muitas das características da organização por projeto. Podem ter gerentes de projetos com autoridade considerável e pessoal trabalhando para o projeto em tempo integral.

Matriz Balanceada:

Embora reconheça a necessidade de um gerente de projetos, não fornece a ele autoridade total e os recursos financeiros do projeto.


Composta:

Combina diversas estruturas.

Quadro Resumo:

Gerenciamento de Projetos

Gerir ou administrar um projeto significa tomar decisões e realizar ações de planejamento, organização, execução e controle do ciclo de vida do projeto.



É a combinação de pessoas, técnicas e sistemas necessários à administração dos recursos indispensáveis para atingir com êxito o final do projeto. Significa fazer o necessário para completar o projeto dentro dos objetivos estabelecidos.

A gestão de projeto é também é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender os requisitos. * Requisito é a tradução das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas (stakeholders).

Existem diversas metodologias para o gerenciamento de projetos, porém, a mais utilizada é a do PMI – Project Management Institute. Fundado em 1969, é a principal organização mundial no que se refere ao gerenciamento de projetos. Foi estabelecido para criar os padrões, avançar a metodologia e promover a responsabilidade profissional no gerenciamento de projetos.

O PMI produz o PMBOK - The Project Management Body of Knowledge -, um guia com o conjunto de padrões e regras em gerenciamento de projetos, sempre revisado e atualizado com as boas práticas em gerenciamento de projetos.

De acordo com a versão atual do Guia (5ª Edição – 2013), um projeto pode ser mais bem gerido através da integração e da aplicação adequada de 47 processos, que podem ser reunidos em 10 Áreas do Conhecimento e 5 Grupos de Processos.

• Área de conhecimento em gerenciamento de projetos = uma área identificada de gerenciamento de projetos definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita em termos dos processos que a compõem, suas práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas.

• Grupo de processos de gerenciamento de projetos = um agrupamento lógico de entradas, ferramentas, técnicas e saídas de gerenciamento de projetos (não são fases do projeto).

Dez Áreas de Conhecimento

• Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais determinantes para o objetivo de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, no prazo e no custo definidos, com qualidade adequada; em outras palavras, o que, quando, quanto e como.

• Recursos Humanos e Aquisições são os insumos para produzir o trabalho do projeto.

• Comunicações e Riscos devem ser continuamente abordados para manter as expectativas e as incertezas sob controle e o projeto no rumo certo.

• Integração abrange a orquestração de todos estes aspectos.


Cinco Grupos de Processos

Grupo de processos de gerenciamento de projetos e mapeamento das áreas de conhecimento

Áreas de conhecimento

Grupos de processos de gerenciamento de projetos

Grupo de processos de

iniciação

Grupo de processos de planejamento

Grupo de processos de

execução

Grupo de pro-cessos de mo-nitoramento

e controle

Grupo de processos

de encerra-mento

4. Gerenciamento da integração

do projeto

4.1 Desenvolver o termo de abertura do

projeto

4.2 Desenvolver o plano de

gerenciamento do projeto

4.3 Orientar e gerenciar o trabalho do

projeto

4.4 Monitorar e controlar o trabalho do

projeto4.5 Realizar o controle

integrado de mudanças

4.6 Encerrar o projeto ou

fase

5. Gerenciamento do escopo do

projeto

5.1 Planejar o gerenciamento do

escopo 5.2 Coletar os

requisitos5.3 Definir o escopo5.4 Criar a estrutura analítica do projeto

(EAP)

5.5 Validar o escopo

5.6 Controlar o escopo

6. Gerenciamento

do tempo do projeto

6.1 Planejar o gerencia-mento do cronograma

6.2 Definir as atividades

6.3 Sequenciar as atividades

6.4 Estimar os recursos das atividades

6.5 Estimar as durações das atividades

6.6 Desenvolver o cronograma

6.7 Controlar o cronograma



7. Gerenciamento dos custos do

projeto

7.1 Planejar o gerencia-mento dos custos

7.2 Estimar os custos7.3 Determinar o

orçamento

7.4 Controlar os custos

8. Gerenciamento

da qualidade do projeto

8.1 Planejar o gerenciamento da

qualidade

8.2 Realizar a garantia da

qualidade

8.3 Controlar a qualidade

9. Gerenciamento

dos recursos humanos do

projeto

9.1 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos

9.2 Mobilizar a equipe do

projeto9.3 Desenvolver

a equipe do projeto

9.4 Gerenciar a equipe do

projeto

10. Gerenciamento dos recursos de comunicações

do projeto

10.1 Planejar o gerenciamento das

comunicações

10.2 Gerenciar as comunicações

10.3 Controlar as

comunicações

11. Gerencia-mento dos ris-cos do projeto 11.1 Planejar o gerenciamento

dos riscos

11.2 Identificar os riscos

11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos

11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos

11.5 Planejar as respostas aos riscos

11.6 Controlar os riscos

12. Gerenciamento das aquisições

do projeto

12.1 Planejar o gerenciamento das

aquisições

12.2 Conduzir as aquisições

12.3 Controlar as aquisições

12.4 Encerrar as aquisições

13. Gerenciamento

das partes interessadas no

projeto

13.1 Identificar as partes

interessadas

13.2 Planejar o gerenciamento das partes interessadas

13.3 Gerenciar o engajamento

das partes interessadas

13.4 Controlar o engajamento

das partes interessadas

Nesse contexto, “boa prática” refere-se a um acordo geral de que a aplicação dos processos de gerenciamento de projetos pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos.

Isso não significa que os conhecimentos, as habilidades e os processos descritos sempre devem ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos. O gerente de projetos, em colaboração


com a equipe de projetos, é responsável por determinar quais processos são apropriados e o grau de rigor para cada um.

A equipe de projeto executa processos tanto de gerenciamento de projetos (pertencentes às Áreas do Conhecimento e que garantem um fluxo eficaz do projeto), quanto orientados a produtos (que especificam e criam o produto, estando ligados ao ciclo de vida e sendo variáveis de acordo com cada projeto).

Processos de Gerenciamento

Segundo o PMBOK, uma das abordagens para conceituar a gestão de projeto considera os processos que ocorrem no ciclo de vida do projeto visando à organização do trabalho. Nesse aspecto, a gestão divide-se em cinco grupos de processos:

Processos de Iniciação

Atividades realizadas para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto já existente, obtendo-se autorização para tal.

São frequentemente realizados fora do escopo de controle do projeto pela organização ou pelos processos de programa ou de portfólio, o que pode tornar os limites do projeto menos evidentes para as entradas iniciais do projeto. Por exemplo, antes de começar as atividades do Grupo de Processos de Iniciação, os requisitos ou as necessidades de negócios da organização são documentados.

Nos processos de iniciação, o escopo inicial é definido, os recursos financeiros iniciais são comprometidos e as partes interessadas são identificadas. Se ainda não foi designado, o gerente de projetos será selecionado.

O Termo de Abertura do Projeto é um documento publicado pelo iniciador ou patrocinador do projeto. Ele autoriza formalmente a existência de um projeto e concede ao gerente do projeto a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto. Quando o termo de abertura é aprovado, portanto, o projeto se torna oficialmente autorizado. Embora a equipe de gerenciamento possa ajudar a escrever o termo de abertura, a aprovação e o financiamento são externos aos limites do projeto.

Processos de Planejamento

Estabelecem o escopo total, definem e refinam os objetivos e desenvolvem o curso de ação necessário para alcançar esses objetivos. Em outras palavras, desenvolvem o plano de gerenciamento e os documentos do projeto que serão usados para executá-lo.

À medida que mais informações ou características do projeto são coletadas e entendidas, podem ser necessários planejamentos adicionais ou revisões (planejamento por ondas sucessivas).

Os processos de planejamento englobam todas as áreas de conhecimento e têm como alguns de seus resultados a coleta de requisitos, a definição do escopo, a criação da Estrutura Analítica



do Projeto (EAD), o sequenciamento das atividades, a estimativa dos custos, analisar os riscos etc.

Processos de Execução

Este grupo de processos envolve coordenar pessoas e recursos e também integrar e executar as atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento, de forma a cumprir as suas especificações.

Durante a execução do projeto, os resultados poderão requerer atualizações no planejamento e mudanças nas linhas de base (mudanças nas durações das atividades, na produtividade e na disponibilidade dos recursos, riscos imprevistos etc.).

Uma grande parte do orçamento do projeto será consumida na execução dos processos do grupo de processos de execução.

Processos de Monitoramento e Controle

Envolve acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificando e tratando as mudanças ocorridas.

O principal benefício deste grupo de processos é que o desempenho do projeto é observado e mensurado de forma periódica e uniforme para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento.

Processos de Encerramento

Finalizam formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto. Entregam o produto terminado ou encerram um projeto cancelado.

No encerramento do projeto ou da fase, podem ocorrer, dentre as atividades: obtenção da aceitação do cliente ou patrocinador; revisão pós-projeto/fase; documentar as lições aprendidas e encerrar as aquisições.

Relação entre os Grupos de Processos

A natureza integrativa do gerenciamento de projetos requer que o grupo de processos de monitoramento e controle interaja com os outros grupos de processos, conforme a figura a seguir.


A próxima figura ilustra o nível de sobreposição dos grupos de processos em momentos diferentes dentro de um projeto. Se o projeto estiver dividido em fases, os processos irão interagir dentro de uma fase e também poderão atravessar várias fases do projeto.

Importante: os grupos de processos não são fases do projeto. Quando projetos complexos ou de grande porte são separados em fases ou subprojetos distintos (ex: estudo de viabilidade, design, protótipo, construção, teste, etc.), todos os grupos de processos normalmente seriam repetidos para cada fase ou subprojeto.



Conceitos Importantes

Projetos, Programas e Portfólios

Os projetos, em programas ou portfólios, são meios de se atingir metas e objetivos organizacionais, geralmente no contexto de um planejamento estratégico.

Um programa é definido como um grupo de projetos relacionados, que são gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se fosse gerenciados individualmente.

Um projeto pode ou não fazer parte de um programa, mas um programa sempre terá projetos. Os projetos dentro de um programa são relacionados através do resultado comum ou da capacidade coletiva, ou seja, o gerenciamento de programas se concentra nas interdependências do projeto e ajuda a determinar a melhor abordagem para gerenciá-los.

Programas possuem limitação de tempo, tal como o projeto, mas com duração bem maior. Se a relação entre projetos for somente a de um cliente, vendedor, tecnologia ou recurso compartilhado, o esforço deve ser gerenciado como um portfólio de projetos e não como um programa.

Um portfólio é o conjunto de projetos, programas e outros trabalhos correlatos, que são agrupados com vistas à consecução dos objetivos estratégicos de uma organização, alinhado com os recursos necessários para sua viabilização.

Os projetos ou programas do portfólio podem não ser interdependentes ou diretamente relacionados. O gerenciamento de portfólio se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de se priorizar a alocação de recursos, e que o gerenciamento do portfólio seja consistente e esteja alinhado às estratégias organizacionais.


Seleção de Projetos

Diferentes critérios podem ser utilizados para a seleção de projetos a serem executados.

• Comerciais – relativos ao mercado – potencial de gerar resultados positivos para a empresa. Ex: Potencial de faturamento e lucros; Taxa de crescimento das vendas; Avaliação da concorrência; Distribuição do risco; Oportunidade de mudança no ramo de negócios; Grau de inovação do produto.

• Técnicos – viabilidade técnica (interna) para transformar a ideia em resultado. Ex: Disponibilidade de capital; Capacidade de marketing da empresa; Capacidade industrial da empresa; Capacidade da base tecnológica; Disponibilidade de matérias primas; Competência gerencial.

Escritório de Gerenciamento de Projetos

O Escritório de Gerenciamento de Projetos – EGP ou PMO – é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos de uma instituição.

É uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas. Suas responsabilidades podem variar, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos.

Há diversos tipos de estruturas de escritório, variando em termos de grau de controle e influência em relação aos projetos da organização. Os tipos mais comuns são: de suporte (consultoria), controlador (métodos, ferramentas, modelos), diretivo (gerencia projetos).

• De suporte: desempenham um papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos, melhores práticas, treinamento, acesso a informações e lições aprendidas com outros projetos. Este tipo de PMO atua como um repositório de projetos e o nível de controle exercido é baixo.

• De controle: fornecem suporte e exigem a conformidade através de vários meios. A conformidade pode envolver a adoção de estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos usando modelos, formulários e ferramentas específicas, ou conformidade com a governança. O nível de controle exercido é médio.

• Diretivo: assumem o controle dos projetos através do seu gerenciamento direto. O nível de controle exercido é alto.

O Escritório reúne os dados e informações de projetos estratégicos corporativos e avalia como os objetivos estratégicos de nível mais alto estão sendo alcançados. Ele é a ligação natural entre os portfólios, programas e projetos da organização e os sistemas de medição corporativos (ex., Balanced Scorecard), procurando acompanhar o andamento dos projetos de forma a alinhá-los ao planejamento estratégico.

Algumas das funções do escritório de projetos são:

• Gerenciar recursos e cronogramas;



• Gerar e elaborar métodos, documentos e relatórios dos projetos;

• Manutenção do histórico dos projetos;

• Operar ferramentas computacionais de gerenciamento de projetos;

• Orientar, aconselhar, treinar e supervisionar;

• Prestar consultoria – desenvolvimento de plano de projetos, facilitação de oficinas de planejamento etc;

• Assessorar – negociação, gestão de contratados, avaliações e diagnósticos;

• Intervir – salvar ou cancelar projetos problemáticos, acelerar ações, resolver conflitos, manter documentação para referências futuras, sugerir ações corretivas para os projetos que estejam divergindo das estratégias organizacionais etc.

Equipe de Projetos

Equipe de projeto são as pessoas encarregadas da realização do projeto, da qual faz parte o gestor do projeto.

Uma equipe de projeto tende a ser multidisciplinar e tem vida limitada à duração do projeto. É, geralmente, bem distinta de uma equipe funcional que é permanente.

Deve ser dada atenção às características do projeto para a montagem da equipe de projeto, pois uma equipe que tenha tido sucesso em determinado projeto pode não ser a ideal para outro.

Os membros da equipe de projeto podem ter dedicação integral, parcial ou por atividade específica. É sempre recomendado que a dedicação seja integral ao projeto, especialmente para o substituto do gestor.

O servidor, alocado com dedicação parcial durante o período do projeto, terá atribuições relativas às atividades de rotina e ao projeto. Quando o projeto necessitar de especialista em apenas determinada fase, é indicada a participação por atividade.

Para que um projeto tenha sucesso, a equipe deve:

• Selecionar os processos adequados e necessários ao cumprimento dos objetivos do projeto;

• Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitos;

• Cumprir os requisitos para atender às necessidades e às expectativas das partes interessadas;

• Obter equilíbrio entre as diversas demandas concorrentes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e riscos.


Gerente de Projetos

Pessoa alocada pela organização executora para liderar a equipe e que é responsável por alcançar os objetivos do projeto. É o responsável pela aplicação das competências, conhecimentos, ferramentas e técnicas de projeto às atividades.

Dependendo da estrutura organizacional, um gerente de projetos pode ter independência ou se reportar a um gerente funcional. Em outros casos, um gerente de projetos pode ser um dentre vários e se reportar a um gerente de portfólios ou de programas que é, em última instância, o responsável pelos projetos no âmbito da empresa.

O gerenciamento de projetos eficaz requer que o gerente tenha competências relacionadas às seguintes dimensões:

• Conhecimento: o que o gerente de projetos sabe sobre processos, ferramentas e técnicas para as atividades de gestão de projetos;

• Desempenho: o que o gerente de projetos é capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos. Ou seja, como o gerente de projetos aplica seu conhecimento para atingir os requisitos do projeto;

• Pessoais: refere-se ao comportamento do gerente. Abrange atitudes, personalidade e liderança; a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restrições do mesmo.

Artefatos

Documento modelo em um formato predefinido, que fornece uma estrutura base para coletar, organizar e apresentar informações e dados. Os artefatos podem reduzir o esforço necessário para realizar um trabalho e aumentar a consistência dos resultados.

Ex: Termo de Abertura do Projeto - TAP, planilha de custos, cronograma, documentos de comunicação, plano de gerenciamento, contratos etc.

Estrutura Analítica do Projeto – EAP

Estrutura Analítica do Projeto é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de mais fácil gerenciamento.

É uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, a fim de alcançar os objetivos e criar as entregas exigidas. Ela mapeia as entregas e os pacotes de trabalho necessários para se obter o produto ou serviço final. Cada nível descendente da EAP representa uma definição gradualmente mais detalhada do trabalho do projeto.

O Pacote de Trabalho é o nível mais baixo na EAP, é o ponto em que o custo e a duração das atividades para o trabalho podem ser estimados e gerenciados com confiança.



No contexto da EAP, o trabalho se refere a produtos de trabalho ou entregas que são o resultado do esforço*.

*quantidade de unidades de mão-de-obra necessárias para terminar uma atividade do cronograma ou um componente da estrutura analítica do projeto. Normalmente expresso como equipe-horas, equipe-dias ou equipe-semanas.

A EAP representa todo produto e trabalho do projeto (escopo total), inclusive o trabalho de gerenciamento do mesmo. Todo o trabalho nos níveis mais baixos tem que escalar aos níveis mais altos para que nada seja omitido e que nenhum trabalho extra seja executado. Ocasionalmente, isso é chamado da regra dos 100%.

Estratégias para gerenciar riscos nos projetos

Risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto.

Existem também riscos residuais (que continuam a existir mesmo após as respostas ao risco terem sido implementadas) e riscos secundários (que surgem como resultado direto da implementação de uma resposta aos riscos).

Riscos negativos ou ameaças

Quatro estratégias, em geral, se aplicam a ameaças ou riscos que, se ocorrerem, podem ter impactos negativos nos objetivos do projeto: evitar, transferir, mitigar, aceitar*.

• Eliminar – engloba a alteração do plano de gerenciamento do projeto, ou o isolamento/alteração de objetivos para remover totalmente a ameaça,

• Transferir – mudança de alguns ou de todos os impactos negativos de uma ameaça, juntamente com a responsabilidade da resposta, para um terceiro. Simplesmente passa a responsabilidade pelo gerenciamento para outra parte, mas não elimina o risco. Ex: seguros, garantias, fianças etc.


• Mitigar – redução, para níveis aceitáveis, da probabilidade e/ou do impacto de um evento de risco adverso. Ex: adotar uma ação antecipada, escolher processos menos complexos, fazer mais testes, escolher um fornecedor mais estável etc.

Riscos positivos ou oportunidades

Pode-se: explorar, compartilhar, melhorar, aceitar*.

• Explorar – procura eliminar a incerteza associada com um determinado risco positivo, garantindo que a oportunidade realmente aconteça.

• Compartilhar – alocação integral ou parcial da propriedade a um terceiro que tenha mais capacidade de capturar a oportunidade para benefício do projeto.

• Melhorar – aumentar a probabilidade e/ou os impactos positivos de uma oportunidade.

A estratégia de aceitar pode ser usada tanto para riscos negativos ou ameaças como para riscos positivos ou oportunidades. A equipe do projeto decide reconhecer a existência do risco e não agir, a menos que o risco ocorra. É adotada porque raramente é possível eliminar todos os riscos de um projeto. Indica que a equipe do projeto decidiu não alterar o plano de gerenciamento do projeto para lidar com um risco, ou não conseguiu identificar outra estratégia de resposta adequada. Pode ser passiva (deixar acontecer) ou ativa (estabelecer reservas de contingência).



Slides - Projetos

Gestão de Projetos – Visão Geral

Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

• Expressões usadas pelas bancas: ‒ Empreendimento único, não repe99vo; ‒ Sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim; ‒ Busca a9ngir um obje9vo claro e definido (produto, serviço, resultado, melhoria, conceito, evento, etc.);

‒ É conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e qualidade.

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Projeto:

Projetos

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Projetos x Processos

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Caracterís)cas dos Projetos

• Singularidade • Temporariedade • Incerteza • Elaboração Progressiva • Stakeholders • Recursos limitados (materiais, pessoas, $$, etc.) • Responsabilidades • Interdisciplinaridade • Escopo (Abrangência)

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Contexto e dificuldades dos Projetos •  Projetos se diferenciam uns dos outros em função do grau de dificuldade (para seus

administradores) e do contexto (condições geográficas, situação econômica / políAca / social / cultural, etc.)

‒ Complexidade: o  Técnica: relaciona-‐se com o produto e o conhecimento necessário para fazê-‐lo. o Relacional: comportamentos das equipes/redes de pessoas (dentro e fora). o Outras: distância Osica entre pessoas ou recursos do projeto; número de

pessoas, organizações ou instalações envolvidas; diversidade e volume de informações a serem processadas; duração; condições a serem observadas (clima ,segurança).

‒  Incerteza: o Com os métodos: não se sabe como proceder para alcançar os objeAvos. o De objeAvos: requisitos do projeto estão mal definidos.

‒ Grau de familiaridade ou maturidade: em relação aos projetos e às ferramentas e requisitos da administração de projetos.

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Ciclo de Vida

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IDEIA MODELO MENTAL

Maximiano PMBOK

•  Sequência de fases que vão do começo ao fim de um projeto.


Ciclo de Vida -‐ Menezes •  Fase 1 – Conceitual: Iden2ficação de necessidades e/ou oportunidades; Tradução dessas necessidades e/ou

oportunidades em um problema; Definição do problema; Determinação dos obje2vos e metas a serem alcançados; Análise do ambiente; Análise das potencialidades ou recursos; Avaliação da viabilidade de a2ngimento dos obje2vos; Es2ma2va dos recursos necessários; Elaboração da proposta e venda da ideia; Avaliação e seleção com base na proposta subme2da; e Decisão quanto à execução do projeto (aprovação).

•  Fase 2 – Planejamento: Detalhamento das metas e dos obje2vos, com base na proposta aprovada; Definição do gerente da equipe; Detalhamento das a2vidades e estruturação analí2ca do projeto; Programação das a2vidades no tempo disponível e/ou necessário; Determinação dos resultados tangíveis e seus respec2vos momentos de alcance; Definição dos recursos necessários: humanos, materiais, financeiros e tecnológicos; Estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser u2lizada; Estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado; Definição dos procedimentos de acompanhamento e controle durante a implantação; Treinamento dos envolvidos.

•  Fase 3 – Execução: A2var a comunicação entre os membros da equipe do projeto; Executar as etapas previstas e programadas; U2lizar os recursos humanos e materiais, sempre que possível, dentro do que foi programado (quan2dade e períodos de u2lização); Efetuar reprogramações no projeto segundo seu status quo e adotando os planos e programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutáveis.

•  Fase 4 – Conclusão: Aceleração das a2vidades que, eventualmente, não tenham sido concluídas; Realocação dos recursos humanos do projeto para outras a2vidades ou projetos; Elaboração da memória técnica do projeto; Elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais do projeto; Emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os resultados alcançados; Acompanhamento ex-‐post.

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Ciclo de Vida -‐ Caracterís0cas A) Níveis de Custos e de Pessoal

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Ciclo de Vida -‐ Caracterís0cas B) Incertezas e Capacidade de influência dos stakeholders C) Custos de Mudanças

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Fases de um projeto • Um ciclo de vida geralmente é composto por fases; • Fases = divisões de um projeto, nas quais o controle se torna fundamental para o gerenciamento efe<vo do término de uma entrega importante. ‒ Segmenta-‐se o projeto em subconjuntos lógicos para facilitar o gerenciamento;

‒ São usadas quando a natureza do trabalho a ser realizado é única em determinada parte do projeto

‒ Ao final de cada fase há uma entrega. • O número de fases, a necessidade de fases e o grau de controle aplicado depende do tamanho, grau de complexidade e impacto potencial do projeto. ‒ Nome e número de fases variam conforme a complexidade do projeto.

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Fases de um projeto

• Uma fase

Fases de um projeto • Sequenciais:

‒ Encerramento de uma fase termina com alguma forma de transferência ou entrega do produto.

‒ O final desta fase representa um ponto natural de reavaliação dos esforços em andamento e de modificação ou término do projeto, caso necessário.

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Fases de um projeto • Sobrepostas:

‒ Uma fase tem início antes do término da anterior ‒ Podem aumentar o risco e resultar em retrabalho caso uma fase

subsequente progrida antes que informações precisas sejam disponibilizadas pela fase anterior.

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Relação entre fases

• Diferentes formas de se planejar as fases do projeto. ‒ Diferença básica: grau de incerteza do ambiente

o Predi>vo: totalmente planejado o mais cedo possível;

o Itera>vas ou Incremental: o planejamento da próxima fase é feito de acordo com o avanço na fase atual e nas entregas.

o Adapta>vo (métodos ágeis): é itera>vo e incremental, porém é muito rápido.

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Projetos

• Quando um projeto acaba? ‒ Obje5vo a5ngido; ‒ Obje5vo não pode mais ser a5ngido; ‒ Necessidade do projeto não existe mais; ‒ Cliente / patrocinador mandou.

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Fracassos em Projetos • Subes0mação da complexidade do projeto • Falta de planejamento e de envolvimento dos stakeholders

• Escopo incompleto • Falta de apoio execu0vo e de recursos • Expecta0vas não realistas dos stakeholders • Mudanças frequentes nas especificações ou produto não é mais necessário

• Ausência de acompanhamento execu0vo 16



Estrutura Organizacional • Funcional

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Estrutura Organizacional

• Por Projetos

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Estrutura Organizacional • Matricial

‒ Fraca

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Estrutura Organizacional • Matricial Forte

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Estrutura Organizacional • Matricial Balanceada

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Estrutura Organizacional • Composta

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Estrutura Organizacional – quadro resumo

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Gestão de Projetos

• Tomar decisões e realizar ações de planejamento, organização, execução e controle do ciclo de vida do projeto.

• Combinação de pessoas, técnicas e sistemas necessários à administração dos recursos indispensáveis para aBngir com êxito o final do projeto.

• É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas aBvidades do projeto a fim de atender os requisitos.

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Gestão de Projetos

• Envolve: ‒ Iden3ficar requisitos; ‒ Conjugar necessidades, preocupações e expecta3vas dos stakeholders;

‒ Garan3r comunicação efe3va entre as partes envolvidas; ‒ Alcançar metas e criar as entregas do projeto; ‒ Balancear restrições que competem entre si (escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos, riscos etc.)

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Gestão de Projetos

• PMI -‐ Project Management Ins0tute ‒ principal organização mundial no que se refere ao gerenciamento de projetos.

‒ cria os padrões, avança a metodologia e promove a responsabilidade profissional no gerenciamento de projetos.

• PMBOK -‐ The Project Management Body of Knowledge ‒ guia com o conjunto de padrões, regras e boas práGcas em gerenciamento de projetos.

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Gestão de Projetos

• PMBOK explora três conceitos centrais: ‒ Ciclo de vida do projeto; ‒ Processo de administrar projetos; ‒ Áreas do conhecimento.

47 processos Cinco Grupos de Processos Dez Áreas de Conhecimento

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Gestão de Projetos -‐ PMBOK

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Gestão de Projetos -‐ PMBOK

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-‐ 5 Grupos de Processos

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• Importante: os grupos de processos não são fases do projeto; eles podem ocorrer em cada uma das fases;



1.  Processos de Iniciação ‒  a0vidades realizadas para definir um novo projeto ou uma

nova fase de um projeto já existente, obtendo-‐se autorização para tal.

‒  são frequentemente realizados fora do escopo de controle do projeto.

‒  Exemplo: desenvolver TAP, iden0ficar stakeholders.

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2. Processos de planejamento ‒ Coletar requisitos e estabelecer o escopo total ‒ Planejar recursos, comunicações, integração, tempo, riscos ‒ Montar a EAP

3. Processos de execução ‒  executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto, de forma a cumprir as suas especificações.

‒ Mobilizar pessoas e executar o planejado

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4. Processos de monitoramento e controle ‒ acompanhar e regular o progresso e o desempenho do projeto

‒ iden6ficar e tratar todas as mudanças requeridas

5. Processos de encerramento ‒  finaliza formalmente todas as a6vidades de um projeto ou de uma fase do projeto

‒ entrega o produto terminado ou encerra um projeto cancelado.

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Relação entre os grupos de processos

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Outros conceitos importantes

Programas x Por*ólio

• Programa -‐ grupo de projetos relacionados, que são gerenciados de modo coordenado para a obtenção de bene<cios e controle que não estariam disponíveis se fosse gerenciados individualmente.

• Foco do projeto = entrega do produto/serviço • Foco do programa = realização dos bene<cios por ele perseguidos. ‒ Bene*cios não são produtos, mas sim impactos e resultados percebidos pela sociedade, organização, serviços, etc.

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• Por$ólio -‐ conjunto de projetos, programas e outros trabalhos que são agrupados com propósito de facilitar o gerenciamento efe=vo do trabalho para atender obje=vos. ‒ Controle, priorização e alocação de recursos. ‒ Projetos e Programas são temporários; Por*ólios são conFnuos.

• Uma organização pode possuir mais de um por*ólio, cada um tratando de áreas ou obje=vos específicos.

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Critérios seleção de projetos • Comerciais – rela4vos ao mercado – potencial de gerar resultados posi4vos para a empresa ‒ Ex: Potencial de faturamento e lucros; Taxa de crescimento das vendas; Avaliação da concorrência; Distribuição do risco; Oportunidade de mudança no ramo de negócios; Grau de inovação do produto.

• Técnicos – viabilidade técnica (interna) para transformar a ideia em resultado ‒ Ex: Disponibilidade de capital; Capacidade de marke4ng da empresa; Capacidade industrial da empresa; Capacidade da base tecnológica; Disponibilidade de matérias primas; Competência gerencial

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Escritório de Projetos • Corpo ou en2dade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos de uma ins2tuição.

• Três 2pos: ‒ De Suporte ‒ De Controle ‒ De Direção

• Principais obje2vos de um EP: ‒ Centralizar as informações; ‒ Estabelecer polí2cas e procedimentos para projetos; ‒ Ser um centro de apoio ao 2me do projeto e representar fisicamente o projeto.

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Equipes de Projetos

• São as pessoas encarregadas da realização do projeto. • Tendem a ser mul;disciplinares e têm vida limitada à duração do projeto.

• São, geralmente, bem dis;ntas de uma equipe funcional, que é permanente.

• Caracterís;cas do projeto X equipe selecionada. • Dedicação integral, parcial ou por a;vidade específica.

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Gerente de Projetos

• Pessoa designada pela a organização para a4ngir os obje4vos do projeto.

• Responsável pela aplicação das competências, conhecimentos, ferramentas e técnicas de projeto às a4vidades.

• Competências: ‒ Conhecimento ‒ Desempenho: habilidades ‒ Pessoais: a4tudes, personalidade e liderança

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Artefatos

• Documento modelo em um formato predefinido, que fornece uma estrutura base para coletar, organizar e apresentar informações e dados. ‒ Artefatos podem reduzir o esforço necessário para realizar um trabalho e aumentar a consistência dos resultados.

‒ Ex: TAP, planilha de custos, cronograma, documentos de comunicação, plano de gerenciamento, contratos etc.

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Estrutura Analí,ca do Projeto (EAP) •  Subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil. ‒ Representa todo produto e trabalho do projeto (escopo total),

• Pacote de Trabalho = nível mais baixo na EAP = ponto em que o custo e a duração das a,vidades podem ser bem es,mados e gerenciados.

•  Esforço= quan,dade de unidades de mão-‐de-‐obra necessárias para terminar uma a,vidade do cronograma ou um componente da EAP.

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Estratégias para gerenciar Riscos

• Riscos nega0vos ou ameaças: ‒ Eliminar ‒ Transferir ‒ Mi0gar ‒ Aceitar

• Riscos posi0vos ou oportunidades: ‒ Explorar ‒ Compar0lhar ‒ Melhorar ‒ Aceitar

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Projetos Professor Rafael Ravazolo · Quando um projeto é concebido ... como qualquer atividade. Para realizar um planejamento ... Todo projeto começa com uma ideia e passa por