PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE …siaibib01.univali.br/pdf/Gabriel Oliveira Neves.pdf · Em setembro de 1946, a Confederação Nacional do Comércio, sob o comando de

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

GABRIEL OLIVEIRA NEVES

PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE

REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL DO HOTEL SESC CACUPÉ

FLORIANÓPOLIS – SANTA CATARINA

São José

2008

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São José

2008

Trabalho de conclusão de curso apresentada ao Curso de Turismo e Hotelaria do Centro de Ciências Sociais Aplicadas: Comunicação Turismo e Lazer, da Universidade do Vale Ítajai para obtenção do título de bacharel em Turismo e Hotelaria. Orientador: Professor Antonio Savoia Assef, MSc

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Trabalho de conclusão de curso apresentada ao Curso de Turismo e Hotelaria do Centro de Ciências Sociais Aplicadas: Comunicação Turismo e Lazer, da Universidade do Vale Ítajai

para obtenção do título de bacharel em Turismo e Hotelaria.

________________________

Professor Antonio Savoia Assef

________________________

Professora Marli Cardoso

________________________

Professor Athos Teixeira

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RESUMO

O trabalho de conclusão de curso intitulado Proposta de Implantação de Estratégias de Reestruturação organizacional do Hotel SESC Cacupé, tem como objetivo geral propor a implantação de estratégias para a reestruturação organizacional do Hotel SESC Cacupé, pois longo do tempo o hotel vem passando por mudanças, e percebe-se a necessidade de uma nova forma de organização setorial e funcional, visando um melhor desempenho de seus colaboradores resultando em um melhoramento considerável no seu produto final. Como objetivos específicos, foram definidos: descrever as bases teóricas que possa orientar na reestruturação organizacional do Hotel SESC Cacupé, analisar a estrutura organizacional atual do Hotel SESC Cacupé, identificar as limitações dos setores e de seus colaboradores, proporem as estratégias, definir como implantar o modelo proposto. A fundamentação teórica abordou os temas de hotelaria; hotéis: conceitos e classificações; turismo e turismo social. Diante disso, a proposta de ação apresenta estratégias de elaboração de procedimento operacional padrão, considerando também a importância do treinamento dos setores e a criação de um plano de comunicação. Contudo, a proposta de ação permite a melhoria dos setores do Hotel SESC Cacupé, atribuindo qualidade e uma maior satisfação dos clientes do hotel.

Palavra chaves: Hotelaria, Organização e Reestrutur ação

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PRIMEIRA PARTE - PROJETO DE AÇÃO

1 APRESENTAÇÃO _______________________________________ __________7

1.1 Introdução_____________________________________ _________________7

1.2 Justificativa__________________________________ ___________________9

1.3 Objetivos______________________________________ ________________11

1.3.1 Objetivo geral _________________________________________________11

1.3.2 Objetivos específicos____________________________________________11

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ____________________________ __________13

3 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL ____________ ___________23

4 PROPOSTA DE AÇÃO_________________________________ ____________33

4.1 Definição da solução ___________________________ _________________33

4.2 Operacionalização __________________________________ ____________34

4.2.1 Ações/etapas__________________________________________________34

4.2.2 Cronograma __________________________________________________36

4.3 Orçamento ______________________________________ ______________36

4.4Viabilidade _________________________________________________________________ 37

5 REFERÊNCIAS___________________________________________________39

SEGUNDA PARTE - RELATÓRIO DE ESTÁGIO

1 IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DO ALUNO__________ ___________42

1.1 Dados da empresa _______________________________ _______________42

1.2 Dados do aluno _________________________________ _______________42

2 JUSTIFICATIVA ____________________________________ ______________43

3 OBJETIVOS _____________________________________________________45

3.1 Objetivo geral _________________________________ _________________45

3.2 Objetivos específicos__________________________ __________________45

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4 DESRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO __________________________ ___________46

4.1 Evolução histórica da organização______________ ___________________46

4.2 Infra-estrutura física atual ___________________ _____________________49

4.3 Infra-estrutura administrativa _________________ ____________________50

4.3 Organograma Setorial ___________________________ ______________ 4-51

4.4 Quadro de recursos humanos _____________________ _______________52

4.5 Serviços prestados _____________________________ ________________53

5 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS POR SETOR _ _________54

5.1 Setor: Hospedagem (Recepção / Reserva) _________ _________________54

5.1.1 Funções do setor_______________________________________________55

5.1.2 Infra-estrutura do setor __________________________________________56

5.1.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor ____________________57

5.1.4 Conhecimentos técnicos adquiridos ________________________________58

5.1.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas_______________58

5.2 Setor: Eventos _________________________________ ________________59

5.2.1 Funções do setor_______________________________________________59





5.3 Setor: Governança ______________________________ ________________63

5.3.1 Funções do setor_______________________________________________63





6 ANÁLISE DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS E CONCLUSÃO _ _________69

7 REFERÊNCIAS___________________________________________________71

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1 APRESENTAÇÃO

1.1 Introdução

O SESC foi criado em 13 de setembro de 1946 como resultado da ação de

empresários e organizações sindicais, sob o comando de João Daudt d’Oliveira.

Nasceu a Entidade com o objetivo de atender “às necessidades sociais urgentes”

dos trabalhadores no comércio, procurando enfrentar seus problemas, reduzir ou

aliviar suas dificuldades maiores e “criar condições de seu progresso” .

Reconhecendo os problemas sociais como “problemas de massa e como problemas

de estrutura”, o idealizador do SESC definia a ação do serviço social como

instrumento de, não apenas, alívio de situações individuais desfavoráveis, mas

também de transformação e progresso social.

Instituições como o SESC, aparecem como as respostas institucionalizadas mais

efetivas frente às dinâmicas de exclusão da ordem recente, sendo uma forma

possível de hospitalidade e acolhimento daqueles que se encontram excluída. Isso,

pois atuam num “processo de desenvolvimento da motivação e consciência das

pessoas, de promoção de suas habilidades de modo que possam auxiliar a si

mesmas e, por sua vez, criar uma comunidade e uma nação auto-suficiente” e têm

um enfoque que enfatiza “a participação de todas as partes envolvidas em cada

etapa do processo de desenvolvimento”.

A característica principal do trabalho do SESC deve ser sempre a boa qualidade dos

produtos, dos serviços, das instalações, dos métodos, das técnicas e dos recursos

humanos.

É necessário sempre buscar a compreensão e o conhecimento da realidade social e

econômica, da qual o comerciário é parte, com vistas a definir ações que não sejam

meras respostas a necessidades e aspirações visíveis e imediatas, mas que, indo

além, no exercício da função propositiva, indiquem à clientela novos caminhos.

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A Hospedagem apresenta uma diversidade muito grande de tarefas que exigem

habilidade na execução. Na medida em que a qualidade, característica intrínseca do

bom serviço e bom atendimento, deve estar presente em todas as ações e ofertas

de serviços.

Precisa-se de pessoas com conhecimentos gerais, que sejam capazes de interpretar

os problemas da sociedade atual e que saibam aprender para reciclar-se

continuamente, executando suas tarefas, da mais simples até a mais complexa, com

real eficiência.

A hospitalidade é prestação de serviços, e envolve durante todo o tempo o

relacionamento entre as pessoas – o cliente e o profissional. Portanto, a qualidade

de todo o processo, dentro de um padrão moderno de gestão, remete à questão da

mão-de-obra e da qualificação e educação dos recursos humanos para atender às

necessidades da sociedade pós-industrial.

O desempenho com qualidade na atividade turística é condição determinante do

sucesso, sobretudo no contexto atual, onde a concorrência se torna cada vez mais

acirrada e o cliente cada vez mais exigente. Dentro desse enfoque, é indispensável

que a Atividade Turismo Social seja estruturada de forma integrada, moderna e

adequada, a fim de atingir o máximo de eficiência e eficácia.

A reestruturação organização no Hotel SESC Cacupé é necessária, pois apresenta

os problemas relacionados ao acumulo e sobreposição de tarefas, improdutividade,

ociosidade, falta de interligação de setores entre outras adversidades. São dado por

meio de entrevistas, através dos quais se realiza um mapeamento acerca das

opiniões, processos, funções, tarefas e anseios dos trabalhadores e cargos. Em um

segundo momento, faz-se uma análise da atual estrutura, a fim de se verificar e

eliminar “gargalos”. Depois, faz-se uma análise de cargos (descrição e

especificação) que visa estabelecer as condições e requisitos para o atuante de

cada cargo, como conhecimento técnico, nível de instrução e formação acadêmica.

Finalmente, propõe-se realizar da reestruturação, visando adaptar a nova estrutura

aos procedimentos e processos específicos da organização, de forma mais

dinâmica.

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1.2 Justificativa

Em setembro de 1946, a Confederação Nacional do Comércio, sob o comando de

João Daudt dOliveira, foi criado o Serviço Social do Comércio (SESC). Constitui-se

numa instituição de âmbito nacional, sem fins lucrativos e de caráter privado.

Nasceu com o objetivo de atender às necessidades sociais urgentes. Tem como

objetivos promover o desenvolvimento cultural, o bem-estar social e a qualidade de

vida dos trabalhadores do comércio e serviços e de suas famílias, assim como a

comunidade em geral, numa ação de transformação e progresso social.

Trata-se de uma entidade paraestatal, ou seja, presta serviços autônomos ao lado

do Estado, mas que não são exclusivos deste. As unidades são orientadas pelas

diretrizes do Departamento Nacional, aprovadas pelo Conselho Nacional do SESC.

Apesar de ser mantida pelo empresariado, através de contribuição compulsória

retida já na folha de pagamento dos comerciários, promove o bem-estar social, a

necessidade coletiva, sem visar lucro.

O Hotel SESC Cacupé, localizado no centro-norte da Ilha de Santa Catarina,

fazendo parte do distrito de Santo Antônio de Lisboa, é um hotel de categoria de

lazer. O hotel tem um espaço físico com uma imensa área verde, tranqüila e com

uma vista privilegiada das pontes que ligam a Ilha de Santa Catarina e com sua

parte continental.

O Hotel SESC Cacupé oferece, um bloco com 24 UHs com disponibilidade de até 3

leitos por UH. Um dos apartamentos foi especialmente equipado para pessoas

portadoras de necessidades especiais, contendo acessos, banheiro e mobiliários

adaptados. Além dos apartamentos, são 42 chalés, em meio aos jardins e árvores.

Com um ou dois quartos, que acomodam de duas a cinco pessoas, todas as casas

oferecem sala. Estão equipadas com televisão, condicionador de ar, telefone e

geladeira ou minibar. As diárias incluem café da manhã e acesso a todos os

equipamentos e programação de lazer.

Para sediar evento, seja familiar, social, pedagógico ou empresarial, o Hotel SESC

Cacupé possui auditório climatizado com capacidade para 100 pessoas, sala de

10

apoio para 30 pessoas e dois salões de eventos com capacidade para 100 e 350

pessoas sentadas, ambos climatizados e com toda estrutura de bar e

churrasqueiras.

O Turismo Social no SESC deve atender, prioritariamente, aos trabalhadores no

comércio e serviços e seus dependentes, de todas as faixas etárias. Entretanto,

seus bens, serviços e produtos turísticos podem ser disponibilizados ao público

comerciário e não comerciário, com adoção de preços diferenciados, desde que não

venha prejudicar sua demanda interna.

A partir do inicio do segundo semestre de 2007, o mesmo deixou de ser Colônia de

Férias SESC Cacupé para torna-se Hotel SESC Cacupé, mas continua sendo

administrada com mesma visão anterior.

Portanto desta forma percebeu a necessidade de uma reestruturação

organizacional, adequando-se as realidades e necessidades hoteleiras, gerando

assim uma maior qualidade nos seus serviços prestados, aproveitando melhor a

capacidade de seus colaboradores, resultando uma melhora considerável no seu

produto final.

Stoner (1985, p. 230) “entende por estrutura organizacional a forma como as

atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas. Segundo

ele, o processo de organização abrange a divisão da carga de trabalho em tarefas

agrupadas de forma lógica e eficiente, que são coordenadas por indivíduos, grupos

e departamentos.”

Definem Vasconcelos & Hemsley (1989) que a estrutura organizacional como o

resultado de um processo de distribuição de autoridade dentro da organização, de

definição de funções nos diversos níveis hierárquicos e de delineamento de um

sistema e comunicação que possibilite o bom desenvolvimento das atividades e o

alcance dos objetivos organizacionais.

Robbins (2000, p. 171) entende a estrutura como um instrumento que estabelece

como as tarefas dos cargos devem ser formalmente divididas, agrupadas e

coordenadas.

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Através do estagio que está sendo realizado no Hotel SESC Cacupé, foi feita a

observação da situação atual do mesmo, e percebe-se a necessidade de uma nova

estrutura organizacional, mais dinâmica e preparada para as competições nesta

área de empresas hoteleiras.

A estrutura organizacional das organizações é um foco especial de estudo por estar

inserida em um ambiente de alta instabilidade e incerteza que afeta diretamente o

desempenho das empresas. O setor empresarial é caracterizado por uma

concorrência gigantesca em luta por conquista de novos clientes, por mudanças

constantes em velocidade cada vez maiores.

Para que haja sempre uma maior satisfação de todos os clientes é necessário que

haja qualidade nos serviços prestados. Estes serviços de qualidade têm de estar

presente em todos os setores, visto que os hóspedes utilizarão todos, ou quase

todos os serviços oferecidos pelo hotel.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo geral

• Propor a implantação de estratégias para a reestruturação organizacional do Hotel

SESC Cacupé.

1.3.2 Objetivos específicos

• Descrever as bases teóricas que possa orientar na reestruturação organizacional

do Hotel SESC Cacupé.

• Analisar a estrutura organizacional atual do Hotel SESC Cacupé

• Identificar as limitações dos setores e de seus colaboradores

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• Propor as estratégias

• Definir como implantar o modelo proposto.

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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Turismo

Viajar para lugares distantes, conhecer novas terras, diferentes povos e culturas são

atividades que remontam à antigüidade. Segundo Barbosa (2002), a invenção da

moeda pelos sumérios (babilônia) e o desenvolvimento do comércio por volta de

4.000 a.C., marcaram provavelmente o início da era moderna das viagens.

Reforçando a idéia de que o turismo é uma atividade muita antiga, Oliveira (1998),

faz a seguinte colocação o turismo em si é mais antigo do que a própria expressão.

Os primeiros jogos Olímpicos ocorreram em 776 a.C., na Grécia Antiga, quando

foram promovidas as primeiras viagens que, tempos depois, intensificaram-se com a

descoberta das propriedades de cura das águas minerais. Os fenícios, inventores da

moeda e do comércio, deram o primeiro passo para facilitar as viagens. Os viajantes

não precisavam mais carregar ouro, prata e pedras preciosas para pagar as contas,

podiam trocar os saquinhos de ouro pelas moedas. As viagens tornaram-se então

mais fáceis e mais seguras. Como antecedentes remotos do turismo também podem

citar os romanos. Durante o Império Romano (séc. II a.C. a séc. II d.C) foram

construídas muitas estradas, o que permitiu que se viajasse mais intensamente. Os

romanos viajavam por lazer, comércio e para conquistar outras regiões. Ao longo

das estradas, instalaram hospedarias e centros de tratamento termal. Os grandiosos

espetáculos circenses e as lutas nas arenas romanas constituíram-se em grandes

atrações de entretenimento e recreação, por isso os romanos teriam sido os

primeiros a viajar por prazer.

De acordo com Andrade (2000), a civilização industrial e o ambiente tumultuado,

barulhento e desumano que as grandes cidades causam, criam um estado de tal

opressão que obriga os indivíduos, mesmo os mais equilibrados, a procurarem

durante as férias, finais de semana e feriados, lugares com belezas naturais,

pessoas e culturas diferentes, para uma reciclagem e recomposição da energia,

mesmo porque o desejo de evasão é humano, natural, freqüente e é produto

característico das grandes metrópoles. Temos que ressaltar que quando o assunto é

motivação para viagens, ou melhor, para o turismo, corremos o risco de aceitar

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conceitos generalizadores demais, tendo em vista que vários autores valorizam

determinados aspectos em detrimento de outros, portanto abrimos vários

questionamentos sobre a conceituação rígida do autor acima citado. Segundo

RUSCHMANN (1997), a falta do verde se torna um grande incentivador das viagens,

o que faz com que o planejamento dos espaços e das atividades turísticas seja

fundamental, para evitar danos sobre o meio e com isso manter a atratividade para

futuras gerações.

Segundo TRIGO (1993), no século XIX na Europa, a população trabalhadora

começou a ter acesso ao turismo, devido às conquistas sociais, reivindicando

melhores salários, férias remuneradas, tempo livre da produção, para realizarem

atividades de sua escolha, incluindo o lazer, onde se insere o turismo, pois foi nesta

mesma época que vários movimentos sociais em busca de mais prazer, liberdade,

qualidade de vida e respeito a etnias e culturas diferentes ganharam espaço e

influenciaram a opinião pública, construindo parâmetros para investimentos e

grandes projetos empresariais. Seguindo este raciocínio Para ANDRADE (2000),

este turismo é o filho da Revolução Industrial e fruto do resumo trabalho/repouso,

necessário pelo desgaste das árduas jornadas de trabalho.

Para RUSCHMANN (1997), turismo e meio ambiente não têm se caracterizado por

um relacionamento harmonioso. Na sua primeira fase, durante o século XVIII,

caracterizada pela descoberta da natureza e das comunidades receptoras, onde a

motivação era ir onde a industrialização não havia chegado ou centros turísticos à

beira-mar. Foi à fase dos primeiros equipamentos turísticos. Já na segunda fase, no

final do século XIX e início do século XX, a fase do turismo dirigido e elitista, não

havia preocupação com a proteção do meio ambiente e a intensificação da demanda

estimulou o boom imobiliário, pois não se hesitou em construir cassinos flutuantes

ou audaciosas estradas de ferro nas montanhas, domesticando a natureza. A

terceira fase, o turismo de massa, que ocorreu a partir dos anos 50, com seu auge

no decorrer dos anos 70 e 80, caracterizaram-se por ser o período mais devastador

e do domínio brutal do turismo sobre a natureza, com excesso do crescimento

desordenado, predominância do concreto, falta de controle de efluentes de esgoto,

etc.. Os pacotes turísticos, nesse período, levavam milhares de pessoas às partes

mais remotas, e com a prosperidade de países desenvolvidos, uma grande parte da

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população usufruiu de férias pelo menos duas vezes por ano, o que agravou os

problemas ambientais.

A indústria do turismo, hoje, vem crescendo de maneira extremamente veloz em

todo o mundo, garantindo um avanço econômico-social das mais diversas regiões e

possibilitando, assim, a expansão do mercado de trabalho. Comparado a outros

itens importantes da pauta de exportações brasileira, o crescimento da receita

gerada com o turismo é impressionante.

Turismo Social

Beni (2001) aborda a estratificação do turismo “à semelhança da pirâmide social”, ou

seja, uma estratificação sócio-econômica:

Turismo de classe alta, de elite ou alto turismo – efetuado por pessoas de nível

sócio-econômico mais alto, caracteriza-se pelo lançamento de novos pólos de

atração turística, infra-estruturas mais arrojadas e complexas, serviços turísticos

mais elaborados e dispendiosos, utilização de agências de turismo para a compra

dos serviços, utilização de transportes rápidos e de hotéis de 4 ou 5 estrelas, maior

consumo de supérfluos, e ainda, pela eleição livre de datas de saída, permanência e

retorno em diferentes alternativas de viagem.

Turismo da classe média, ou grande turismo, ou turismo de massa – destaca -se

pelo expressivo número de turistas envolvidos. São pessoas que possuem relativa

estabilidade econômica, ou seja, a classe média. Caracteriza -se por envolver

menores custos que o turismo de elite - dirigido para núcleos receptores menos

complexos, por períodos e percursos mais curtos, pacotes de viagem mais

econômicos, por determinar-se temporalmente em função das férias escolares e

consumo mais razoável de supérfluos.

Turismo social – Beni (2001, p. 421) descreve turismo social como aquele

“fomentado com o objetivo de facilitar o turismo interno das classes menos

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favorecidas economicamente”. Sugere ainda o autor que a denominação mais

adequada seria turismo socializado, a fim de que não seja confundido com o turismo

de massa. Especificando também que este tipo de turismo é representado por 3

segmentos: jovens, idosos, deficientes e inválidos e trabalhadores que recebem até

5 salários mínimos.

Para a implantação de projetos de turismo socializado, serão necessários equipamentos e instalações especiais de baixo custo unitário, planejados em economia de escala com base na alta ocupação dos serviços durante o maior tempo possível; e programas de redução de tarifas de transporte, a serem subsidiadas pelo Estado, para facilitar o deslocamento às áreas receptoras especialmente escolhidas para este segmento social BENI (2001, p. 421).

O Bureau Internacional du Tourisme Social (BITS), conceitua o Turismo Social

como: “conjunto de relações e fenômenos resultantes da participação no turismo das

camadas sociais menos favorecidas, participação que se torna possível ou facilitada

por medidas de caráter sociais bem definidas, mas que implicam predomínio da

idéia de serviço e não de lucro”.

Com tantas perspectivas positivas com as quais o turismo acena não se deve,

contudo imaginar que ele possa ser implantado com sucesso em qualquer lugar. A

prioridade maior ou menor, com que a atividade turismo social depende da avaliação

do real valor do seu espaço quanto à sua oferta turística diferencial, das condições

de oferta turística técnica disponível ou a investir, e, principalmente, do potencial de

sua demanda turística.

Hotelaria

A hotelaria teve início com hotéis pequenos, onde os hóspedes acomodavam-se

juntamente com desconhecidos, dividiam os banheiros e faziam suas refeições junto

com a família dos anfitriões. Os estabelecimentos hoteleiros eram poucos, visto que

não haviam muitos viajantes. Nesta época também encontrava-se hospedagem com

uma maior sofisticação, mas estas estavam apenas ao dispor de classes mais

abastadas, como reis e nobres, que ficavam em palacetes e castelos. De acordo

com Vallen (2003, p.27)

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a palavra hotel surgiu em Londres, em torno do ano de 1760, mas só começou a ser utilizada nos Estados Unidos cerca de três décadas depois. Ela foi anglicizada a partir do termo francês hotel garni, ou “mansão ampla e mobiliada”. A mudança do nome de estalagem e taverna para hotel, teve um grande marco na atividade, passando da simples hospedagem de beira de estrada, para uma hospedagem concentrada no centro das cidades.

O marco inicial da hotelaria planejada no mundo ocorreu no ano de 1870, por Cezar

Ritz, deste momento em diante os hoteleiros começaram a perceber as

necessidades dos hóspedes e começaram a qualificar os serviços prestados. O

aumento da renda pessoal e a facilidade dos transportes fizeram com que

aumentasse o número de viajantes e com isso o número de hotéis com melhores

serviços. Em muitos casos, com a ausência de formação especializadas para o setor

hoteleiro, as habilidades das pessoas envolvidas no setor, eram adquiridas através

de experiências, marcadas por tentativas de acerto. “O entusiasmo e o espírito de

dedicação em favor da arte de bem servir demonstrados pelos homens da hotelaria,

superaram muitas deficiências de formação especializada.” (CASTELLI, 1994, p.24).

Desde os tempos antigos, uma forma equivalente de que a hotelaria sempre

acompanhou aos viajantes. Os avanços tecnológicos que ocorreram durante a

Revolução Industrial, que possibilitaram o surgimento dos navios a vapor e dos

trens, trouxeram também os hotéis nestas mesmas localidades onde se desenvolvia

as indústrias.

No período entre 1910 a 1920 foi considerada época de ouro na hotelaria, pois o

número de construções foi aumentando consideravelmente, nesta época foram

construídos os principais hotéis como: o Hotel Pennsylvania, atual Statler, em Nova

York; o New Yorker, de Ralf Ritz; o Stevens Hotel, em Chicago, e este último têm a

marca Conrad Hilton, em sua maioria os hotéis eram classificados através dos tipos

de acomodação, serviços e preços, como se mantém até hoje.

Atualmente a hotelaria está crescendo em nível mundial. Com o passar do tempo

observou-se os avanços da hotelaria e o constante surgimento de novos hotéis e de

novas cadeias no mundo. Com este crescimento no mercado ampliam-se as

concorrências. Segundo Dias (2002, p.104).

Atualmente os hotéis enfrentam competições com novas formulas, como segunda residência, holliday villages, ou com os meios alternativos de hospedagem (também denominados, pela Organização Mundial de Turismo, specialist accommodations): pousadas, ecolodges, hospedarias

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de turismo rural; e até mesmo com os condominius ou apart-hotéis – apartamentos particulares com serviços hoteleiros (conhecidos no Brasil como flats).

O desempenho com qualidade na atividade hoteleira é condição determinante do

sucesso, sobretudo no contexto atual, onde a concorrência se torna cada vez mais

acirrada e o cliente cada vez mais exigente. Dentro desse enfoque, é indispensável

que a hoteleira seja estruturada de forma integrada, moderna e adequada, a fim de

atingir o máximo de eficiência e eficácia.

Para Castelli (2000), o negócio das empresas prestadoras de serviço como o próprio

nome já diz é oferecer serviços. Inúmeros tipos deles. Uma mesma empresa, como

é o caso do hotel, pode oferecer uma gama de serviços aos hóspedes, como:

lavagem de roupa, room service, alojamento, comida, bebida, e na maior parte das

vezes, todos estes serviços são executados por pessoas. Cada pessoa nasce com

determinadas aptidões. Algumas são mais aptas que outras para executar certas

tarefas, e isto precisa ser levado em conta no processo seletivo. Através da

educação e do treinamento, pode-se agregar mais valores às pessoas, tornando-as

mais capazes e, com isso, aumentar a sua empregabilidade.

A hotelaria no Brasil não foi muito diferente com relação à história do mundo, pois

era dividida por classes que eram constituídos de viajantes comuns alojados em

ranchos e casas de engenho, e as pessoas ilustres que chegavam eram alojadas

em igrejas e em mosteiros. No Brasil o desenvolvimento da hotelaria deu proporção

também ao surgimento de cidades providas do agrupamento de ranchos que com o

passar do tempo foram se expandindo com extrema velocidade.

Já no Estado de Santa Catarina, onde possui um enorme potencial turístico, e a

procura do setor hoteleiro que cresce a cada momento, o setor está dividido em

hotéis de lazer e negócios, sendo classificado com padrões 3 e 4 estrelas, além de

um grande número de pousadas que hoje são o principal foco da maioria dos

turistas que procuram o estado e principalmente a capital Florianópolis. Na maioria

dos hotéis são famílias que administram, geralmente possuem mão de obra não

qualificada, mas permanecem durante o período de alta temporada com a taxa de

ocupação bastante elevada.

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Esta expansão do turismo é relativamente positiva para indústria hoteleira do estado,

pois diante da concorrência os hoteleiros apostam com intensidade, na qualidade de

seus serviços e produtos, e com a qualidade, gera mercado e crescimento

competitivo no setor hoteleiro da capital. Segundo Castelli (2000, p.15) “ Um número

cada vez maior de empresas reconhece hoje que o investimento em qualidade é um

dos mais lucrativos que elas podem fazer. Não fazer nada é um dos mais caros”.

Para Beni (2003), hotel, além de ter a função básica de alojar, tem uma

característica que nenhum outro estabelecimento comercial possui, que é o fato do

consumidor deslocar-se até o hotel para poder utilizar seus serviços e não o produto

chega ao cliente. Outra característica que difere a empresa hoteleira, é o fato de o

atendimento ser o mais importante na hora de utilizar os serviços. O autor explica

detalhadamente a seguir como funciona esse processo:

O hotel é uma empresa de prestação de serviços e diferencia-se completamente de outros estabelecimentos industriais e comerciais. Enquanto na industria pode-se planejar o número certo de equipamentos, instalações e pessoal para um determinado tipo de produção, o mesmo não acontece com a hotelaria, que fica no aguardo dos clientes para pôr em funcionamento seu esquema operacional. O produto hoteleiro é estático. O consumidor deve ir até ele. Já as empresas industriais ou comerciais fazem chegar o produto até o cliente. Os custos do esquema operacional hoteleiros são fixos. A empresa hoteleira, quando comparada a outros tipos de empresa, é menos propensa à automação, pois o tratamento pessoal, o calor humano fazem parte essencial da prestação dos serviços hoteleiros.

Para o Instituto Brasileiro de Turismo (EMBRATUR) a “empresa hoteleira é a pessoa

jurídica que explora ou administra meio de hospedagem e que tem em seus

objetivos sociais o exercício de atividade hoteleira” (CASTELLI, 2001, p. 56).

Meio de hospedagem e de turismo, segundo o Instituto Brasileiro de Turismo

(EMBRATUR), é o estabelecimento que satisfaz, cumulativamente as seguintes

condições:

• é licenciado pelas autoridades competentes para prestar serviço de hospedagem;

• são administrado ou explorado comercialmente por empresa hoteleira que adota, no relacionamento com os hóspedes, contrato de hospedagem, com as características definidas pelo Regulamento mencionado e pelas demais legislações aplicáveis;

• atende os padrões classificatórios previstos pela legislação em vigor; • mantém permanentemente os padrões de classificação. Os meios de

hospedagem e de turismo. • Deverão ainda oferecer aos hóspedes, no mínimo:

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• alojamento, para uso temporário do hóspede, Unidades Habitacionais (UH) para esta finalidade;

• serviços mínimos necessários como: recepção ou portaria que atenda e controle permanentemente às entradas e saídas; guarda bagagem e objetos de uso pessoal dos hóspedes em local apropriado; conservação, arrumação e limpeza das instalações e dos equipamentos.

Conforme Castelli (2001) os tipos de hotéis podem ser divididos conforme a

destinação dos seus serviços:

- 1º - H (Hotel): Meio de hospedagem do tipo convencional e mais comum, normalmente localizado em perímetro urbano e destinado a atender turistas, tanto em viagens de lazer, quanto em viagens de negócios. - 2º - HH (Hotel Histórico): Meio de hospedagem instalado, total ou parcialmente, em edificação de valor histórico ou de significado regional ou local reconhecido pelo Poder Público e que, em razão deste reconhecimento, está normalmente sujeito a restrições de natureza arquitetônica e construtiva. - 3º - HL (Hotel de Lazer ou Resorts – o EMBRATUR admite como tipo Resorts o hotel que esteja localizado em área de conservação e equilíbrio ambientais -) : Meio de hospedagem normalmente localizado fora dos centros urbanos, voltados para pessoas em viagens de férias ou descanso. Geralmente localizados em balneários, rios, lagos, regiões montanhosas, áreas rurais ou pólos turísticos e ecológicos. Podem ser de grande porte e menos formais que os hotéis de negócio e de luxo. Oferecem também, além do café da manhã, almoços, jantares e serviços de coffe shop livrarias, lojas de conveniência, campos de golfe, dentre outros. - 4º - P (Pousadas): Meio de hospedagem de aspectos arquitetônicos e construtivos, com instalações, equipamentos e serviços mais simplificados, normalmente limitados, apenas, ao necessário à hospedagem do turista para aproveitamento do atrativo turístico junto ao qual o estabelecimento se situa.

Em alguns casos, hotéis independentes juntam-se com redes hoteleiras com fins

comerciais. Neste caso, a administração do empreendimento continua sendo

exercida pelo proprietário adotando somente procedimentos e o nome da rede.

Estes acordos são denominados franquias comerciais e apresentam, segundo

Castelli (2003), vantagens para o franqueado (hotel) e para o franqueador (rede).

Um ponto bastante interessante para o franqueado, é o fato de que a imagem da

marca da cadeia já conquistou o mercado, e que publicidades são feitas em cenário

nacional e internacional, ajudando direta ou indiretamente todos os franqueados.

Desta forma, o hotel não necessita fazer um trabalho de afirmação dentro do

mercado. Outro fator positivo aos hotéis franqueados é a disposição de serviços que

o cadeia coloca a disposição (sistema de reservas, assistência técnica e comercial,

publicidade), oferecendo vantagens competitivas frente a outros hotéis e ajudando

na contenção de despesas.

21

Para o franqueador as vantagens estão na sua expansão. Com a franquia, as

cadeias não precisam de grandes valores para crescer territorialmente, já que os

investimentos imobiliários ficam por conta dos franqueados.

Desta forma, existem pontos positivos suficientes que fazem com que a escolha por

trabalhar em parceria adotando uma franquia entre hotel e rede seja de grande valia.

É notório também que este caminho é a tendência para os hotéis individuais ou de

administração familiar para que acompanhe e para que não seja atropelado pelas

grandes redes que chegaram e já estão consolidadas no mercado hoteleiro do país.

Estrutura Organizacional

Os estudos cujas abordagens tratam das estruturas organizacionais, critérios de

escolha entre os diversos tipos e seus modelos de funcionamento são relativamente

recentes, embora se possa constatar a existência de algum modo de estrutura

desde o surgimento da sociedade humana.

Segundo SIMERAY (1970, p.XV), "é preciso esperar o nascimento das grandes

empresas industriais do século XIX, com suas exigências de rentabilidade, para que

se comece a examinar seriamente a importância das estruturas sobre a eficácia de

seu funcionamento.

Segundo SBRAGIA (1980, p.148), "a estrutura organizacional, como um aspecto

inerente ao esforço gerencial, trata do arranjo estrutural da organização,

intencionando projetar um complexo conjunto de inter-relações que permita a

realização efetiva do trabalho".

Para VASCONCELOS e HEMSLEY (1997, p.3), a estrutura de uma organização

pode ser definida como o "resultado de processo através do qual a autoridade é

distribuída, as atividades, desde os níveis mais baixos até a Alta Administração, são

especificadas, e um sistema de comunicação é delineado, permitindo que as

pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para o

alcance dos objetivos organizacionais".

22

Na visão de BLAU e SCOTT, citados por PORTO (1998, p.56), estrutura

organizacional é definida como

as distribuições, em diversos sentidos, das pessoas, entre posições sociais que influenciam as relações de papel entre as pessoas. A estrutura contribui para a concretização de três funções básicas: 1.ª) a realização dos produtos organizacionais; 2.ª) o alcance das metas organizacionais; 3.ª) a minimização ou, pelo menos, a regulamentação da influência das variações individuais sobre a organização (...).

Em outras palavras, estruturar é agrupar recursos humanos e materiais em unidades

e definir autoridade, atividades e processos de comunicação para essas unidades,

integrando-as de forma a permitir o alcance dos objetivos da organização de forma

eficiente e eficaz.

23

3 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL

O Hotel SESC Cacupé atende, prioritariamente, aos trabalhadores no comércio e

serviços e seus dependentes, de todas as faixas etárias. Entretanto, seus bens,

serviços e produtos turísticos podem ser disponibilizados ao público comerciário e

não comerciário, com adoção de preços diferenciados, desde que não venha

prejudicar sua demanda interna.

Entende-se por comerciário o empregado que estiver exercendo atividades em

empresas ou entidades enquadradas nos planos da Confederação Nacional do

Comércio ou vinculados à Confederação Nacional dos Trabalhadores no Comércio

e/ou que sejam contribuintes do SESC.

São beneficiários titulares do SESC, o comerciário e seus dependentes, os

servidores e estagiários do SESC e SENAC, os empregados de entidades sindicais

do comércio e dos comerciários e seus dependentes, em atividade ou aposentados.

A clientela preferencial do SESC é o comerciário de menor renda e seus

dependentes que terão facilitado seu acesso aos serviços/atividades oferecidos pela

Entidade, mediante o estabelecimento de critérios relativos que assegurem essa

preferência.

Durante a alta temporada (dezembro a março) o Hotel SESC Cacupé possui um

sistema pelo quais os comerciários são selecionados buscando obter vagas para

hospedagem na organização. O período médio de permanência é de sete dias

devido a enorme procura por vagas, já que a organização trabalha com uma taxa de

80% de ocupação anual. Além de receber o publico que está hospedado, o hotel

também recebe os comerciários da grande Florianópolis que procuram passar o dia

nesta unidade desfrutando de toda área de lazer que a organização dispõe

juntamente com as atividades que são realizadas ao longo do dia.

O desempenho com qualidade na atividade de hospedagem é condição

determinante do sucesso, sobretudo no contexto atual, onde a concorrência se torna

cada vez mais acirrada e o cliente cada vez mais exigente. Dentro desse enfoque, é

24

indispensável que as atividades hoteleiras sejam estruturadas de forma integrada,

moderna e adequada, a fim de atingir o máximo de eficiência e eficácia.

Surge a necessidade de requalificação ou reprofissionalização dos funcionários.

Precisa-se, hoje, de um trabalhador com visão global e responsabilidade, capaz de

“gerenciar o aleatório”, de solucionar rápida e eficazmente uma contingência que

não foi prevista pela máquina.

Capra (2002) indica a necessidade das organizações passarem por uma mudança

estrutural, tanto para se adaptarem aos novos cenários mundiais quanto para

tornarem-se sustentáveis sob diversos pontos de vista.

Atualmente, o ambiente econômico da maioria das empresas muda com incrível

rapidez. Os mercados estão sendo velozmente desregulamentados, e as

incessantes fusões e aquisições impõem radicais mudanças estruturais e culturais

às empresas envolvidas – mudanças que ultrapassam a capacidade de

compreensão das pessoas e assoberbam tanto os indivíduos quanto às próprias

organizações. “Em decorrência disso, há um sentimento profundo e difuso entre os

gerentes e administradores de que, por mais que trabalhem, não conseguem ter

controle sobre as coisas (CAPRA, 2002, p. 110)”.

Observa-se uma tendência à substituição do valor do trabalho pelo valor do lazer,

situação decorrente da constatação de que o trabalho, para a quase totalidade dos

indivíduos, pouco oferece em termos de perspectivas de realização pessoal.

O lazer é considerado uma necessidade para as pessoas recomporem suas forças

de trabalho, e tornou-se, também, um bem de consumo, na medida em que foram

criados equipamentos e serviços específicos dirigidos a um mercado em plena

expansão.

O turismo social é uma forma especial de viagem, hospedagem, alimentação,

serviços e lazer organizado por pessoas cuja renda não permite o deslocamento

sem a ajuda de terceiros, pessoas ou entidades.

O bom funcionamento da estrutura interna de uma empresa é a base para que ela

exerça as suas atividades com eficiência. Não existem estratégias de crescimento

25

sem uma estrutura capaz de atender as demandas geradas pelo mercado em

constante mudança. A Reestruturação Organizacional promove diagnósticos e

soluções que aperfeiçoam os recursos da empresa, resultando em processos mais

eficientes, funções melhor definidas, tarefas mais bem distribuídas e procedimentos

padronizados.

A Reestruturação Organizacional é um fator chave para o Hotel SESC Cacupé, pois

o mesmo almeja se destacar, obtendo um diferencial competitivo que se sobressaia

em relação aos concorrentes. Ter clareza à respeito das obrigações e tarefas a

serem executadas é fundamental, independente do tamanho do negócio. Na

atividade hoteleira, os investimentos em infra-estrutura têm, necessariamente, que

ser acompanhados de investimentos em recursos humanos.

Optou-se no Hotel SESC Cacupé, portanto pelo estudo de caso por apresentar

vários pontos de vista sobre o assunto,e descobrir novas questões que possam ser

citadas no decorrer do trabalho.

Durante o período do estagio supervisionado foi realizada uma pesquisa onde seu

objetivo era gerar dados para uma analise de uma futura proposta para a

reestruturação do Hotel SESC Cacupé. Essa pesquisa por tanto se caracterizará de

forma exploratória, pois vai possuir métodos flexíveis permitindo assim obter varias

idéias sobre a situação. A investigação se deu em universo de 10 pessoas dos

setores sendo 01 (um) de cada setor, entre eles responsáveis dos mesmos ou

colaboradores mais antigos.

A coleta de dados foi realizada por meio de uma entrevista. Este método permitu

uma obtenção de dados mais detalhados sobre a complexidade e a abrangência do

objeto estudado. Trata-se de um método de coleta de dados que, entre outros

objetivos, possibilita captar os motivos conscientes para opiniões, sentimentos,

sistemas ou condutas (MARCONI e LAKATOS, 2002).

26

A seleção dos colaboradores levou em conta a dimensão estratégica do problema

da pesquisa. Dessa forma, o objetivo foi o de selecionar os colaboradores que

pudessem ter um conhecimento global das empresas, das suas diretrizes, bem

como dos objetivos e políticas de funcionamento e relacionamentos.

Atendendo aos desejos manifestados pela maioria destes entrevistados a fim de

preservar suas identidades, não foi citado o nome dos setores e colaboradores

entrevistados.

Além disto, considerou-se de preferência ouvir profissionais seniores de cada setor

do hotel, para capturar deles a visão do desempenho das políticas organizacionais e

estratégias do Hotel SESC Cacupé, e também se elas vinham de encontro às

demandas e necessidades dos profissionais atuantes nos setores.

Uma das possíveis limitações do estudo revelou-se durante as entrevistas: alguns

entrevistados mostravam-se, inicialmente, pouco à vontade para expor suas

opiniões sobre um tema que diz respeito às suas atividades profissionais. É possível

que isto não o tenha influenciado, na sinceridade plena de suas respostas.

Mesmo com a mudança de nomenclatura de Colônia de Férias SESC Cacupé para

Hotel SESC Cacupé, não foi percebida nenhuma mudança por todos funcionários

entrevistados.

27

Gráfico 2 – Limitações Fonte – Pesquisa de campo 2008

23% relatavam que o número inadequado de colaboradores para atender a

necessidades de seus setores, existindo uma grande sobrecarga de trabalho.

Apesar desse fato, as entrevistas mostraram que existe um clima de coleguismo

entre as equipes de trabalho e um bom relacionamento das mesmas com os seus

responsáveis diretos, como também com a gerência geral. Entretanto, a sobrecarga

de trabalho das maiores insatisfações dos colaboradores perante a empresa.

Outra limitação percebida foi necessidade de mão de obra qualificada, sendo que os

colaboradores influenciam decisivamente a rentabilidade do hotel. Assim, é

importante um gerenciamento eficiente e eficaz dos recursos humanos dentro das

estruturas hoteleiras, considerando que são inerentes a essa função administrativa

as atribuições e responsabilidades sobre os seguintes fatores: recrutamento e

seleção de pessoal, descrição e análise de cargos, treinamento e desenvolvimento

funcional, dentre outros.

2. Quais as limitações percebidas em seu setor?

0% 11%

11%

23%

11% 11%

11%

22%

Nenhuma

Sistema

Numero de colaboradores

Material de trabalho

Participação do colaboradores

Comunicação

Mão de obra qualificada

28

3. O que deve mudar para melhorar os processos no s eu setor?

9%

19%

9%

9%9%

9%

9%

9%

18%

Comunicação

Comprometimento de outrossetoresAdminisração

Informatização

Acesso aos espação físicos

Sistema

Planejamento

Valorizaçào do Setor

Treinamento

Gráfico 3 – Mudança para melhorias Fonte – Pesquisa de campo 2008

De acordo com os 19% dos entrevistados a principal mudança para melhora os seus

setores é a necessidade de comprometimento dos outros setores.

Para Bateson (2001), o comprometimento do funcionário, justamente por ser algo

que está em ascensão, torna-se cada vez mais impalpável. Vários fatores

relacionados a funcionários contribuem para o nível de critério individual exercido.

São eles:

Motivação tem um impacto direto sobre o critério individual, porque critérios

individuais criativos e divergentes exigem níveis mais altos de esforço.

Conseqüentemente, altos níveis de motivação deveriam ser associados a altos

níveis de atividade.

• Comprometimento organizacional pode ser definido como a força do envolvimento

e da identificação de um indivíduo como organização. Em geral, acredita-se que

provoque a aceitação de objetivos e valores organizacionais. À proporção que

funcionários de serviços tornam-se mais comprometidos com uma organização, é

possível para os gerentes lhes conceder mais critério individual, porque estão mais

identificados com os objetos da organização.

• Conhecimento realmente exerce impacto tanto sobre a habilidade do prestador do

serviço para lançar mão de critérios individuais quanto na autoconfiança para usar

29

altos níveis de critérios individuais. É claro que altos níveis de critérios individuais

são associados a funcionários com experiência, que têm um vasto repertório de

roteiros para servirem como base.

• Estados de espírito são sentimentos, geralmente variando de positivos para

negativos, que podem intermediar a propensão de um indivíduo para utilizar critérios

individuais, indivíduos em estados de espírito positivos tendem a ficarem mais

abertos para riscos.

Outro aspecto limitante com com 18% foi à necessidade de treinamento de seus

colaboradores.

4. O tipo de operação exercidas no seu setor condiz com sua função?

78%

11%

11%

Sim

Não

Sim, mas existem algunsdesvio de funções

Gráfico 4 – Operação condizente com a função Fonte – Pesquisa de campo 2008

Nota-se que a grande maioria dos colaboradores 78%, exerce a função que o

condiz. Sendo isso de suma importância para que não haja problemas futuros tanto

com o hotel quanto aos seus s colaboradores.

30

5. Como dar-se a comunicação entre os setores?

11%

33%56%

Boa

Regular

Ruim

Gráfico 5 – Comunicação entre setores Fonte – Pesquisa de campo 2008

A pesquisa revelou um número significativo (56%) de evidências e problemas

relacionados à comunicação interna existente na, e foi possível verificar também que

a comunicação interna não possui uma gestão eficiente, tendo em vista que devido a

vários fatores nem todos os colaboradores conseguem ter acesso a informação, ou

caso possuam, esta informação é tratada de forma ineficiente.

A comunicação interna amplia a visão do empregado, dando-lhe um conhecimento

sistêmico do processo. As ações do Hotel SESC Cacupé devem ter sentido para as

pessoas, sendo necessário que encontre no processo de comunicação as

justificativas para o seu posicionamento e comprometimento. Assim, o funcionário,

saberá o que seu trabalho representa no todo da organização, qual a importância

das tarefas que realiza, do que produz, o desempenhará com mais eficiência.

31

6. Existe um grau hierárquico claro entre setores e seus colaboradores?

11%

89%

Em alguns

Sim

Gráfico 6 – Grau hierárquico Fonte – Pesquisa de campo 2008

Pode-se considerar que no geral 86%, que o Hotel SESC Cacupé demonstra uma

grau hierárquico claro. Desta forma ocorre delegação de autoridades e de

responsabilidades de menor peso nos níveis de direção intermediários entre o alto

comando e os executores de tarefas, ficando bastante claro a quem se subordina

cada pessoa integrante do hotel.

32

7. Com a mudança de nomenclatura quais as expectati vas com relação ao resultado das mudanças dos setores?

14%

14%

14%

14%

44%

Esperava mais mudanças

Melhorar as definiçoes dossetores

Crie um diferencial

Ganhe qualidade

Se defina realmente como hotel

Gráfico 7 – Expectativas com a mudança de nomenclatura Fonte – Pesquisa de campo 2008

As expectativas dos colaboradores com a mudança de nomenclatura com relação ao

resultados das mudanças dos setores são todos para uma melhora do Hotel SESC

Cacupé, principalmente (44%), é que os setores se definam realmente como hotel.

33

4 PROPOSTA DE AÇÃO

4.1 Definição da solução

Para que as empresas atinjam seus objetivos, mudanças organizacionais precisam

ser frequentemente implantadas. Estas mudanças relacionam-se à competitividade,

estratégia, sistema, estrutura social, cultura, tecnologia de informação dentre outros.

Desta forma, um dos primeiros e mais importantes passos é a elaboração do Manual

de Procedimentos é a sistematização de todos os Procedimentos Operacional

Padrão (POP) de uma organização. O Procedimento Operacional Padrão (POP), é a

base para garantia da padronização de suas tarefas e assim garantirem a seus

usuários um serviço ou produto livre de variações indesejáveis na sua qualidade

final.

Outro passo que é de grande importância para atingir a qualidade nos serviços

prestados, é o treinamento do pessoal. De nada valerá ter manual de procedimentos

contendo os procedimentos das atividades, se os colaboradores que as executarão

não forem treinados. A qualidade dos serviços, provida da padronização dos

mesmos, será notada somente após todas as pessoas que participarem da atividade

estiverem aptas e treinadas para executá-las.

E por ultimo e não menos importante propõe-se a estratégia de um plano de

comunicação, pois a comunicação interna é uma ferramenta na informação,

satisfação e motivação dos colaboradores. E isso contribui e influencia imensamente

na conquista do consumidor. A opinião dos colaboradores tem grande influência nas

opiniões do público externo.

Visando, então, a melhoria dos setores do Hotel SESC Cacupé, é proposto

estratégias de reestruturação organizacional do Hotel SESC Cacupé.

34

4.2 Operacionalização

Para atingir o objetivo deste projeto de ação que é propor a implantação de

estratégias de reestruturação organizacional do Hotel SESC Cacupé, visando a

qualidade dos setores, foram definidas algumas estratégias, que são: a elaboração

de procedimento operacional nos setores, programa treinamento dos colaboradores

e, por último um plano de comunicação.

4.2.1 Ações/etapas

Estratégia A: Sugerir a elaboração de procedimento operacional padrão nos setores

(POP)

Transcrever as tarefas rotineiras que todos os colaboradores fazem mecanicamente

para uma folha de papel.

É de responsabilidade do responsável do setor (ou pessoa por ele designada) e

deverá estar completa, atualizada e revisada por pessoa capaz. Análisar críticas

(pelo menos uma vez por ano) sobre a aplicabilidade de seus procedimentos e se os

mesmos ainda estão sendo seguidos.

Deverá ter o completo entendimento e familiarização por parte dos funcionários que

tenham participação direta e/ou indireta na qualidade final daquele ensaio.

Normalmente a ingerência de supervisores, coordenadores e diretores neste ponto é

uma das causas de ineficiência na implantação de um sistema da qualidade.

Cabendo aos mesmos as responsabilidades pela revisão e aprovação do POP.

Estratégia B: Programa de Treinamento dos Colaboradores

35

O programa de treinamento tem como objetivo a capacitação de todos os

colaboradores visando a qualidade na prestação dos serviços, além de ensinar os

funcionários a maneira correta e mais eficiente de executar as tarefas.

Após a elaboração do procedimento padrão dos setores contendo todas as

atividades para concluir uma tarefa e do fluxograma operacional, os funcionários

envolvidos de cada setor, receberão um treinamento específico com a demonstração

e explicação de todas as tarefas. A o responsável de cada setor será a responsável

por este treinamento, onde haverá uma apresentação explicativa de todos os

procedimentos

Esta apresentação será realizada nos próprios setores e no salão auditório do hotel,

pois assim, estarão a disposição dos materiais necessários para os treinamentos.

Serão entregues aos colaboradores cópias do procedimento padrão e do fluxograma

operacional para que eles as executem e as consultem sempre que necessitarem.

Após a padronização dos processos ter sido aplicada no setore do Hotel SESC

Cacupé, todos os novos colaboradores do setor receberão este mesmo treinamento.

Desta forma, um novo funcionário assumirá a sua função com todas as instruções

necessárias para executar as atividades de acordo com o padrão dos procedimentos

do hotel.

Ação C: Plano de Comunicação

Sugere-se que o Hotel SESC Cacupé contrate uma empresa de consultoria

especializada em comunicação interna, com o objetivo de:

• Identificar as questões que prejudicam a comunicação interna eficaz do Hotel

SESC Cacupé.

• Definir os fatores que conduzem à eficácia dos diversos tipos de comunicação.

36

• Discutir a importância da comunicação interna estratégica e integrada à cultura e

aos negócios do hotel.

• Desenvolver estratégias de comunicação que facilitam a transmissão da

informação e o fortalecimento das relações de trabalho.

• Diferenciar os principais veículos de comunicação, analisando suas

potencialidades e restrições.

4.2.2 Cronograma

QUADRO 01 - CRONOGRAMA

CRONOGRAMA DE AÇÃO AÇÃO Abr/09 mai/09 jun/09 jul/09 ago/09 set/09

Detalhamento do problema (coleta e analise de dados) X X Mapeamento da estrutura atual do Hotel SESC Cacupé X Mapeamento da situação atual dos processos X X Aplicação da estratégia A X Aplicação da estratégia B X X Aplicação da estratégia C X Supervisão das estratégias aplicadas X X X Fonte: produzido pelo autor, 2008.

4.3 Orçamento

QUADRO 02 - ORÇAMENTO

Materiais Valor Quantidade TOTAL

Estratégia A – Elaboração do POP

Impressão R$ 0,15 3150 R$ 472,50

Ação B – Treinamento dos colaboradores 0 0 0

Ação C – Plano de Comunicação

Empresa de consultoria R$ 5.000,00 1 R$ 5.000,00

TOTAL R$ 5.472,50 Fonte: produzido pelo autor, 2008.

37

Para a execução da proposta de estratégias foi feito um levantamento dos itens

necessários nas três etapas do projeto e então feitos um orçamento.

Primeiramente, com a elaboração do procedimento padrão, haverá um gasto de

R$150,00 com as impressões.

Na segunda etapa, que abrange o treinamento, onde não haverá gastos pois os

espaços, materiais e o pessoal que dará o treinamento são próprios do SESC.

E na terceira parte segue a estratégia de um plano de comunicação onde será

investido o valor de R$ 5.000,00.

4.4 Viabilidade

Novas soluções técnicas requerem o envolvimento de pessoas, em uma

organização, que estejam dispostas a alterar seus comportamentos e formas de

pensar. Para alcançar isto é preciso tempo, motivação, habilidades e prática.

Contudo, porque as mudanças de comportamento e maneiras de pensar são menos

tangíveis e geralmente consomem mais tempo do que as soluções técnicas, os

aspectos humanos acabam não recebendo a devida atenção.

A proposta de estratégias para reestruturação organizacional do Hotel SESC

Cacupé trará grandes benefícios a empresa, pois poderá gerar a diminuição de

gastos nos setores, evitando o retrabalho e custos desnecessários. Após a

implantação das estratégias o tempo para a realização de uma tarefa será menor e

será executada com uma melhor qualidade.

O investimento gerado pela implantação da padronização dos serviços do Hotel

SESC Cacupé será de R$ 5.472,50, providos de material de impressão, e com a

empresa de consultoria. Partindo do pressuposto que o valor da diária do casal no

Hotel SESC Cacupé é de R$ 59,00, teria que ser vendido somente 93 diárias, sendo

considerado um valor de investimento baixo e de fácil alcance, já que a maior

38

preocupação do SESC é manter a qualidade no atendimento de seus comerciários e

usuários.

Então, a implantação da proposta das estratégias renderá inúmeros benefícios, os

quais poderão ser percebidos. Também será notório o retorno dos clientes para

futuras hospedagens no hotel. Um cliente que é bem tratado e sai satisfeito do

estabelecimento, tende a voltar e torna-se fiel a empresa.

39

5 REFERÊNCIAS

ANDRADE, José Vicente. Turismo, fundamentos e dimensões . 8º ed. Campinas, SP: Ática, 2000.

BATESON, John E.G. e HOFFMAN, K. Douglas.Marketing de serviços . 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

BENI, M. C. Análise Estrutural do Turismo. São Paulo: Editora SENAC, 2001.

BENI, Mário Carlos. Globalização do turismo: megatendências do setor e a realidade brasileira . 2. ed. São Paulo: Aleph, 2003.

Capra, F. As conexões ocultas: ciência para uma vida sustentá vel . São Paulo: Cultrix, 2002

CASTELLI, G. Administração hoteleira. 9° ed. São Paulo: Educs, 2001. 731p.

(Coleção Hotelaria)

CASTELLI, Geraldo. Administração hoteleira. 9. ed. Caxias do Sul: EDUCS, 2003.

CASTELLI, Geraldo Excelência em Hotelaria – Uma abordagem prática. Rio de Janeiro:

Ed. Quality Mark, 1994.

CASTELLI, Geraldo. Excelência em hotelaria: uma abordagem prática. Rio de

janeiro: Qualitymark, 2000.

40

LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução

de pesquisas, amostragem e técnicas de pesquisas, elaboração, análise e

interpretação de dados. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

OLIVEIRA, Antônio Pereira. Turismo e desenvolvimento: principios básicos. Florianópolis – SC: Terceiro Milênio, 1998.

ROBBINS, Stephen. Administração : mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.

RUSCHMANN, D. Turismo e planejamento sustentável. Campinas - SP: Papirus, 1997.

SIMERAY, J. P. A Estrutura da Empresa. Rio de Janeiro , Livro Técnico S. A.,1970.

STONER, James A. F..; FREEMAN Edward F. Administração . Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1985.

TRIGO, Luiz G. G. Turismo e qualidade: tendências contemporâneas. Campinas, SP: Papirus, 1993.

VALLEN, Gary K. e VALLEN, Jerome J. Check-in, check-out: gestão e prestação

de services em hotelaria. 6. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.

VASCONCELLOS, Eduardo; HEMSLEY, James R. Estrutura das Organizações. 2. Ed. São Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1989.

41



RELATÓRIO DE ESTÁGIO Hotel SESC Cacupé

São José 2008

42

1 IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DO ALUNO

1.1 Dados da empresa

Razão Social: Serviço Social do Comércio (Hotel SESC Cacupé)

CNPJ: 03.603.595/0002-49

Inscrição Estadual: Isento

Registro na EMBRATUR: SC. 10.03.603.595/0001-68 – Agência de Turismo

Nome Fantasia: Hotel SESC Cacupé

Endereço: Estrada Haroldo Soares Glavan, Cacupé – Florianópolis, SC.

Responsável Legal: Roberto Anastácio Martins

Supervisor de Estágio:

1.2 Dados do aluno

Nome: Gabriel Oliveira Neves

RG: 4.539.312-5

CPF: 057.713.149/43

Endereço: Rua Menino Deus, 128 Centro – Florianópolis, SC.

Telefone: (48) 9135 2610

43

2 JUSTIFICATIVA

As atividades de Estágio Supervisionado estão fundamentadas na Lei n° 6.494, de

07/12/1977, regulamentada pelo Decreto n° 87.497, d e 18/08/1982, Pareceres

normativos CST no 326, de 06/05/1971, Resolução 015/CONSUN/CaEn/04 da

Universidade do Vale do Itajaí e pelas normas administrativas aprovadas pela

Coordenação do curso de Turismo e Hotelaria.

O estágio obrigatório realizado pelos acadêmicos de Turismo e Hotelaria no final do

curso, é uma oportunidade de inserção no mercado e também é uma forma do aluno

colocar em prática toda a teoria até momento de fundamental importância no

processo de formação profissional. Constitui-se em um treinamento que possibilita

ao estudante vivenciar o aprendido na Faculdade, tendo como função integrar as

inúmeras disciplinas que compõem o currículo acadêmico, dando-lhes unidade

estrutural e testando-lhes o nível de consistência e o grau de entrosamento. Por

meio dele o estudante pode perceber as diferenças do mundo organizacional e

exercitar sua adaptação ao meio empresarial.

Diante da dinâmica das mudanças tecnológicas e organizacionais, torna-se

imperativo uma familiarização do aluno com a realidade empresarial e / ou societária

mais cedo, em razão do que o aluno do Estágio Supervisionado do curso de Turismo

e Hotelaria, obrigatório para a conclusão do curso, é estimulado a realizar atividades

complementares que se caracterizem como uma oportunidade de observação da

“práxis administrativa e organizacional, como forma de adquirir uma visão crítica do

seu ambiente e, em especial, do universo em que se situa a sua profissão”, e com o

objetivo de “aprofundar os estudos acerca dos fenômenos administrativos e

organizacionais, assim como suas inter-relações com a realidade social na sua

totalidade”, quando se tem a oportunidade de verificar a aplicabilidade dos

conceitos, dos métodos, formas e técnicas gerenciais, para agir com maior

segurança, e até mesmo, competência quando nas atividades do estagio.

44

A área escolhida é um mercado que está em constante crescimento, além de ser

uma área onde sempre tive interesse em conhecer melhor e ingressar no mercado,

sendo uma das principais razões da escolha do Curso de Turismo e Hotelaria.

Pelo fato de que o acadêmico já teve a oportunidade de ter estagiado em períodos

anteriores no Hotel SESC Cacupé, e ter percebido que os meios de hospedagem e

turismo sociais é um grande mercado em potencial, além contribuir para a formação

e integração sócio-cultural do ser humano. Isto gerou fatores decisivos para a

escolha do estagio supervisionado e realizar um objeto de estudo em cima do

mesmo.

O estágio supervisionado é de grande importância, pois capacita o acadêmico para

o mercado de trabalho, auxilia na relação teoria e prática, executando com perfeição

as funções no meio de trabalho, mostrando a realidade do mercado, dá a

oportunidade de mostrar nossos conhecimentos e interesses facilitando a entrada na

área escolhida, ajudando na contratação do estagiário para um futuro funcionário.

45

3 OBJETIVOS

3.1 Objetivo geral

• Desenvolver atitudes e hábitos profissionais, bem como adquirir, exercitar e

aprimorar conhecimentos técnicos nos campos da Hotelaria.

3.2 Objetivos específicos

• Identificar na literatura especializada os fundamentos teóricos da hotelaria;

• Identificar/reconhecer a estrutura funcional e organizacional do Hotel SESC

Cacupé;

• Empregar os conhecimentos teóricos nos diferentes setores a serem percorridos

durante a realização do Estágio;

• Reunir as informações observadas e vivenciadas no campo de Estágio para fins de

relatório e compreensão;

• Processar o Relatório de Estágio;

• Identificar uma situação com potencial de mudança ou melhoria a ser planejada no

Projeto de Ação, exigência parcial para obtenção do título de bacharel em Turismo e

Hotelaria.

46

4 DESRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

4.1 Evolução histórica da organização

Em meados da década de 40, o país passava por profundas transformações. Após a

queda do Estado Novo de Getúlio Vargas, o país ingressou numa fase de

legalização e democratização, experimentando um surto de industrialização e

desenvolvimento econômico.

Como conseqüência, os trabalhadores passaram por um processo de

conscientização acerca de sua importância, seu papel econômico e de seus direitos.

Em 1945, empresários da indústria, do comércio e serviços e da agricultura se

reuniram em Teresópolis (RJ) para a Conferência das Classes Produtoras. Foi

organizada a Carta da Paz Social que propõe a harmonia entre capital e trabalho,

conciliando crescimento econômico, justiça social e democracia. Assim, se

organizam nacionalmente a Confederação Nacional do Comércio e as Federações

do Comércio e da Indústria.

Dentro das propostas de união nacional em torno da questão social, o documento de

Teresópolis destaca a criação de um organismo singular de justiça social, a ser

mantido pela contribuição patronal e em benefício do trabalhador.

Desta forma, em setembro de 1946, sob o comando de João Daudt d´Oliveira, foi

criado o Serviço Social do Comércio (SESC). Constitui-se numa instituição de âmbito

nacional, sem fins lucrativos e de caráter privado. Nasceu com o objetivo de atender

às necessidades sociais urgentes. Tem como objetivos promover o desenvolvimento

cultural, o bem-estar social e a qualidade de vida dos trabalhadores do comércio e

serviços e de suas famílias, assim como a comunidade em geral, numa ação de

transformação e progresso social.

A trajetória do Sesc Santa Catarina principiou com a criação do Conselho Regional

em Florianópolis, em 29 de setembro de 1948, sob a presidência de Charles Edgar

Moritz. A sua ação, nessa fase embrionária, era voltada apenas à área médico-

odontológica, conforme a diretriz nacional da época. No ano seguinte, Joinville e

47

Laguna seriam as primeiras cidades a sediar os serviços do Sesc, enquanto

Blumenau desfrutaria de seus benefícios a partir de 1950. Nas décadas de 60 e 70,

outros núcleos foram sendo instalados em todas as regiões do espaço catarinense.

Hoje, o Sesc possui 16 centros de atividades, dois hotéis (Cacupé / Florianópolis e

Blumenau) e a Pousada Rural (Lages).

O surgimento do turismo, na forma que o conhecemos hoje, não foi um fato isolado;

o turismo sempre esteve ligado ao modo de produção e ao desenvolvimento

tecnológico. O modo de produção determina quem viaja, e o desenvolvimento

tecnológico como fazê-lo. Diante dessa realidade, o mercado sempre apresentou-se

segmentado em duas classes: alta – consome turismo individual − e média – turismo

de massa. Entretanto, por se tratar, de uma atividade democrática fundamental para

o lazer e uso do tempo livre do cidadão, surge a partir da própria capacidade de

organização e pressão dos trabalhadores junto ao estado, o Turismo Social.

O termo social apresenta Conceituação no sentido de expressar o bem-estar social,

ou seja, consiste na emancipação para o turismo de grupos cujo poder aquisitivo

não lhes permitiria, em condições normais, o acesso ao produto turístico. A

democratização do acesso a esse produto torna-se o elemento fundamental e de

sustentabilidade do trabalho realizado pelo SESC, nessa área.

No SESC, as atividades turísticas vêm sendo estimuladas através de sua história. A

questão do direito ao lazer pelo segmento comerciário, relacionado, principalmente,

ao uso do tempo livre e a incrementação/dinamização da taxa ocupacional dos

meios de hospedagem do SESC constituem-se em campo importante de discussão

e de implementação de linhas de ação da Entidade, que devem compreender as

modalidades de:

EMISSIVO - conjunto de ações ligadas a atividades de viagem, destinadas a

proporcionar o lazer fora da sede habitual de moradia, em busca de novas

destinações e atrações turísticas, de ordem recreativa, social e cultural.

RECEPTIVO - conjunto de serviços e programações turísticas que objetivam

proporcionar uma boa estada a turistas individuais ou grupos, oriundos de diversas

48

localidades – dentro e fora do estado, abrangendo entretenimento, diversão,

conhecimento cultural e contato com novas realidades e convivências.

HOSPEDAGEM - serviços de acomodação, alimentação e entretenimento em meios

de hospedagem do SESC, destinados a atender à clientela comerciária e não-

comerciária, procurando empregar gestão hoteleira, dentro de modernos padrões de

qualidade e de hospitalidade.

No dia 22 de Dezembro de 1969, foi inaugurado o primeiro centro de veraneio de

Santa Catarina, localizado em Florianópolis na praia de Cacupé, possuindo

alojamentos com capacidade para 80 pessoas, quadras poliesportivas iluminadas,

playground, salão de festas, churrasqueiras, bar, palco para teatro, estacionamento

para veículos, dentre outros.

Este centro de veraneio foi subordinado administradamente ao Centro de Atividades

de Florianópolis até 1974, quando se desvinculou passando a constituir-se como

uma uinidade operacional ao moldes dos outros Centros de Atividades. Em 1982, o

centro de veraneio do Serviço Social do Comércio de Cacupé, passou por diversas

mudanças na sua estrutura física, já que foram construídos neste período: duas

quadras de tênis, um campo de futebol suíço, um parque aquático, um salão de

festa e um auditório.

Já em 1996, iniciaram as reformas do restaurante do Serviço Social do Comércio de

Cacupé que visam o bem estar do comerciário e a qualidade da alimentação. A

reinauguração deste foi realizada em 30 de julho de 1998, além desta houve

mudanças no quadro funcional deste setor com a contratação de uma nutricionista

para coordenar os funcionários.

Com a necessidade de ampliar o setor de lazer, já que o Serviço Social do Comércio

de Cacupé é voltado para atividades deste porte, foi construído uma quadra coberta,

uma sala para profissionais deste setor, um salão de jogos e uma academia para

aulas de condicionamento físico.

Em 19 de dezembro de 2003, foi inaugurada um dos seus principais objetivos, que é

captar eventos para esta entidade, já que se trata de um espaço destinado para

festas, formaturas, casamentos, entre outros.

49

Pode-se perceber qoe o SESC no passado era uma simples organização sindical,

hoje é muito mais do que isso, pois trabalha diretamente com a responsabilidade

social, através da realização de projetos sociais nas áreas da saúde, educação, do

esporte, do lazer, do turismo, entre outras.

4.2 Infra-estrutura física atual

O Hotel SESC tem a disposição para seus hospedes e visitantes, sala de jogos,

parque infantil, sala de artes, parque aquático, e espaço para praticas de esportes

que oferece ginásio, quadra poli esportivas ao ar livre, campo de futebol com grama

sintética, quadra de vôlei de areia e play ground.

Na parte de hospedagem o hotel oferece, um bloco com 24 UHs com disponibilidade

de até 3 leitos por UH. Um dos apartamentos foi especialmente equipado para

pessoas portadoras de necessidades especiais, contendo acessos, banheiro e

mobiliários adaptados. Além dos apartamentos, são 42 casas com um ou dois

quartos, que acomodam de duas a cinco pessoas, todas as casas oferecem sala. E

estão equipadas com televisor, condicionador de ar, telefone e geladeira ou minibar.

Sedo que todas as casas e apartamentos disponibilizam estacionamento próximo as

suas Uhs.

Para sediar evento, seja familiar, social, pedagógico ou empresarial, o Hotel SESC

Cacupé possui auditório climatizado com capacidade para 100 pessoas, sala de

apoio para 30 pessoas e dois salões de eventos com capacidade para 100 e 350

pessoas sentadas, ambos climatizados e com toda estrutura de bar e

churrasqueiras.

O restaurante do Hotel SESC Cacupé serve almoço e jantar diariamente, num

ambiente climatizado em sistema de buffet a quilo. Servindo também café da manhã.

A lanchonete localizada próximo a piscina , deck com mesas e cadeiras, serve

porções, lanches, salgados e bebidas.

50

4.3 Infra-estrutura administrativa

O Hotel SESC Cacupé é composto por uma gerencia geral e dividido entre 8 (oito)

setores que são:

Administração – Responsável pelo financeiro, compras e artífices da manutenção.

Departamento Físico e Esportivo – responsável pelas atividades e eventos

esportivos do hotel.

Recreação – Responsáveis por organizar, preparar, criar atividades de acordo com o

público (crianças, jovens, adultos, 3ª idade, pessoas portadoras de necessidades

especiais, dentre outros), conduzir atividades, orientar e interagir com os

participantes do hotel.

Gerente - É responsável pelo gerenciamento, supervisão e controle da atividade.

Cultura – Prestar atividades recreativas, tendo como base atividades culturais.

Hospedagem – Responsável pelos serviços de hospedagem, governança e portaria.

A & B – Responsável pelo manejo da brigada de cozinha do restaurante e

lanchonete.

Saúde – Além de prestar os primeiros socorros para hospedes e passantes, caso

venha ter algum problema de saúde, realiza também atividades como palestras e

atividades de lazer de educação em saúde.

Almoxarifado – Recepcionar, conferir, armazenar e distribuir os produtos e materiais

do almoxarifado.

Meio Ambiente – Responsável pelas atividades voltadas para o meio ambiente.

4.3 Organograma Setorial

Gerência

Administração

Manutenção

DFE Recreação Cultura Enfermagem Setor A & B Turismo Social

Governança

Meio Ambiente

52

4.4 Quadro de recursos humanos

Fonte: produzido pelo autor com base nas informações do setor admistrativo, 2008.

Setor Função N. de Funcionários

Gerência Gerente Geral 1 Financeiro 1 Compras 1

Adiministração Administrativo 1 Central de Adendimento 6 Hospedagem /

Eventos Portaria 2 Cultura 1 Esporte 1 Portaria Piscina 3 Recreação 1 Emfermagem 1 Meio Ambiente 1

Lazer Aux. Lazer 1 Manutenção Artifice 3

Governanta 1 Governaça Camareira 11

Almoxarifado Almoxarife 2 Nutricionista 1 Atendente 12 Cozinheiro 3

A&B Aux. Cozinha 9

Total 63

53

4.5 Serviços prestados

O Hotel SESC Caupé é um hotel que possui um público diversificado onde na alta

temporada (dezembro a março) atende somente famílias e na baixa temporada (abril

a novembro) presta serviços para família e eventos familiar, social, pedagógico ou

empresarial e com isto suas instalações e sua estrutura física estão voltadas a

atender às suas necessidades.

• Os serviços que o hotel oferece aos hóspedes e passantes são os seguintes:

• Hospedagem

• Recepção 24 horas;

• Internet;

• Recreação;

• Enfermagem;

• Instalações de eventos;

• Serviços de bar e restaurante;

• Estacionamento;

• Alimentação para eventos (coffe break, almoço e jantar);

• Despertar

54

5 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS POR SETOR

Responsável pelo setor: Claudia Regina Marcante

Período: 17/03/2008 a 14/04/2008

Carga Horária: 144 horas

5.1 Setor: Hospedagem (Recepção / Reserva)

No Hotel SESC Cacupé os colaboradores do setor de hospedagem tem atribuições

de dois setores e em um só. Além de fazer as funções de recepcionistas que lhe são

atribuídas, os mesmos também fazem a função do setor de reservas, muito diferente

de hotéis de médio e grande porte onde estas duas funções são destintas.

O setor de hospedagem apresenta a responsabilidade da venda direta das Uh’s do

hotel. É o primeiro contato que o hóspede terá com o hotel, seja através de telefone,

e-mail ou fax. O colaborador que atua neste setor precisa apresentar um grande

conhecimento sobre as unidades habitacionais e sobre todos os serviços oferecidos

pelo hotel, pois estas informações compõem o produto que ele estará vendendo,

durante o período da estada.

Ao efetuar uma reserva, sempre deve ficar claro algumas informações, como o nome

dos hóspedes, o período de hospedagem, o número de hóspedes, o valor da

hospedagem. Para que haja uma maior garantia, é de grande importância a

documentação desses dados, que poderá ser feita através de e-mail ou de fax.

O setor tem uma função muito importante dentro da empresa, pois, é nesse setor

onde o hóspede entrará em contato para solucionar suas dúvidas e suas

necessidades.

55

5.1.1 Funções do setor

As atribuições do setor de hospedagem são:

• E-mail: os e-mails são respondidos praticamente que diariamente sanando

duvidas, repassando informações e efetuando reservas quando necessário.

• Check-in: no momento que o hóspede chega ao hotel o mesmo preenche a Ficha

Nacional de Hospedagem com todos os dados necessários e o recepcionista

fornece a chave do apartamento em que o hóspede ficará, fornecendo todas as

informações necessárias para o período de hospedagem;

• Check out: no momento em que o hóspede deixa o hotel ele passa na recepção

para efetuar o check-out. Havendo algum consumo o recepcionista imediatamente

faz a cobrança dos mesmos e do total da hospedagem;

• Cadastro hospedes: no momento do check-in o hóspede preenche a Ficha

Nacional de Hospedagem, a qual fica na responsabilidade do recepcionista

cadastrar no sistema utilizado pelo hotel;

• Entradas e saídas: quando os colaboradores começam seus trabalhos, um dos

seus primeiros atributos é verificar a documentação necessária para agilizar os

check-in’s e check-outs’s.

• Liberação das Uhs: são verificados com a governança as Uh’s liberadas da

limpeza ou manutenção para que não haja complicação no momento do check-in.

• Informações para outros setores: no turno da manhã são repassado para outros

setores como portaria, governança, restaurante e lanchonetes informações

necessárias para melhor funcionamento dos setores (numero de hospedes,

ocupação, check-in, check-out, entre outros).

• Recados para hospedes: assim que é passado algum recado para o setor de

hospedagem é repassado os recados telefônicos, carta ou fax o mais rápido

possível.

56

• Menssageria: o hotel não oferece serviço de mensageiro, mas se necessário são

os colaboradores do setor de hospedagem que fazem esta função.

• Telefonia: é conferido tarifador telefônico esta funcionando normalmente, pois é

mais uma fonte de renda do hotel e o mesmo não pode haver falhas.

• Reservas vencidas: são reservas que a data da confirmação de reserva através de

depósito bancários aspirou. Se possível o colaborador verifica com o titular da

reserva o motivo do não pagamento ou é feito o cancelamento imediato da reserva.

• No Show e cancelar: se passando 24 horas a partir da data e horário de check-in,

o colaborador do setor de hospedagem verifica se possível o motivo do não

comparecimento do titular da reserva e cancela o mesmo, para que possa ser

vendido o quanto antes.

• Caixa de outros setores: no final de cada turno os caixas do restaurante e

lanchonete são entregues e recebidos na recepção, pois os mesmos ficam guardado

em um cofre localizado dentro do setor.

• Atendimento interno: são informações repassadas aos hóspedes que já está no

hotel, esclarecendo alguma dúvida ou prestando alguma informação.

• Conferência do caixa: o caixa é sempre conferido por cada turno ao iniciar as

operações e ao finalizar o turno.

• Leitura do livro log: todos os recepcionistas lêem o livro log para saber dos avisos

que dizem respeito à recepção e registrar qualquer informação necessária ou

discrepância.

5.1.2 Infra-estrutura do setor

• 04 computadores;

• 01 impressora;

57

• 01 impressora fiscais;

• 04 cadeiras;

• 01 balcão;

• 03 mesa;

• 01 fax;

• 03 telefones;

• 02 maquinetas de cartão de crédito;

• 02 armário;

• 03 lixeiro;

• 02 arquivo

5.1.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor

Pelo fato do acadêmico já ter obtido a oportunidade de estagiar anteriormente

durante o período de setembro de 2006 a dezembro de 2007 no Hotel SESC

Cacupé, no setor de hospedagem dando-lhe uma boa base para o mercado de

trabalho, facilitou o processo de adaptação do setor com o mesmo para este novo

período de estagio supervisionado.

A seguir as atividades desenvolvidas pelo acadêmico:

• Recebimento de hóspedes e passantes;

• Preparação de chegada de hóspedes com reservas, verificando a relação de

reservas do dia, esclarecendo dúvidas com a chefia de reservas, antecipando

procedimentos, tais como: verificação de cadastro do hóspede;

58

• Recepção de hóspedes no check in, procedendo aos registros, preenchendo a

documentação e destinando o apartamento para a hospedagem do hóspede;

• Realização de mudança do hóspede de apartamento em conjunto com a

Supervisora de Hospedagem, quando era necessário;

• Anotações, no livro de ocorrência, as anormalidades, ocorrências e informações

importantes referentes ao setor;

• Era mantido contato direto e freqüente com a governança e/ou camareira para

utilização e conferência das Unidades Habitacionais disponíveis, interditadas,

liberadas, etc. e ocorrências sobre as mesmas;

• Realização de saídas dos hóspedes (check-out), verificando a forma de

pagamento, controlando a fatura e gastos do cliente, informando a saída aos setores

e assistindo o hóspede em todos os sentidos.

• Fornecimento de informações sobre entretenimento do local e informações

turísticas;

5.1.4 Conhecimentos técnicos adquiridos

Com a realização do estágio obrigatório, foi possível uma melhor percepção das

atividades praticadas no setor, obrigando o acadêmico a ter um olhar mais crítico

sobre os procedimentos rotineiros dos colaboradores do setor de hospedagem. No

decorrer do período vários conhecimentos técnicos foram adquiridos. Foi verificada a

importância de uma equipe entrosada e preparada para realizar ser afazeres do dia

a dia e para resoluções de problemas futuros.

5.1.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas

59

O setor demonstra uma equipe funcional e prestativa, com um objetivo claro que é

atender bem o hospedes, passantes e seus colaboradores. E também agem com

situações rápidas para neutralizar situações negativas.

Um dos principais fatores limitantes é falta de colaboradores no setor que gera

algumas inconformidades como: sincronia com escalas de horários e colaboradores

sobrecarregados.

Foi observado varias vezes desvio de funções como colaboradores do setor,

realizando funções administrativas ou de portaria deixando ainda mais o setor

desfalcado.

O layout não colabora para harmonia do setor de hospedagem, pois na mesma sela

estão localizadas outros setores como gerência, financeiro, compras, responsáveis

de recreação, esporte, biologia, enfermagem, cultura e eventos, tornando-se um

lugar com muito barulho e movimentação, não apropriado para sanar duvidas ou

receber os hospedes. E um treinamento constante é indispensável para manter o

espírito de equipe.

5.2 Setor: Eventos

Responsável pelo setor: Claudia Regina Marcante

Período: 13/05/2008 a 31/05/2008



O setor de eventos é de grande importância aos hotéis. Além de gerar divisas ao

empreendimento com o aluguel de salas, equipamentos e serviços de A&B, atrai

60

hospedagens. No caso de algumas cidades, como é o caso de Florianópolis, os

eventos são os grandes responsáveis pela diminuição da sazonalidade no setor

turístico.

O setor de eventos tem como a primeira função, a negociação do evento. Quando o

cliente entra em contato com o hotel com o interesse de realizar um evento, cabe ao

colaborador deste setor coletar algumas informações para levantar a viabilidade da

realização do mesmo. Dados como o número de participantes, horários e materiais a

serem utilizado, são de grande importância para este primeiro momento. Por

exemplo, se o cliente necessita de um espaço para quinhentas pessoas e o hotel

possui apenas para trezentas já não há como dar prosseguimento a negociação.

Fechando o evento com o cliente é feito a ordem de serviço que será enviada para

todos os outros setores do hotel, na ordem de serviço contem o que cada setor deve

fazer para este evento, como no caso da cozinha que fica responsável pela

preparação do coffee break recebe em sua ordem o tipo de refeição que deve ser

preparado e o horário.

No dia do evento o responsável pelo setor pega a chave na recepção, acende as

luzes das salas ou salões de eventos se necessário liga o ar condicionado, e confere

a ordem de serviço do dia.

Colocam-se indicativos próximos da porta para indicação do evento. E logo em

seguida e verificado se a sala está limpa e arrumada conforme o solicitado, se não

estiver limpa é comunicado ao responsável do setor de limpeza imediatamente.

Os equipamentos são verificados: se for do hotel é montado na sala, se não é

aguardado a empresa terceirizada responsável. Após a sala ou salão estando pronto

é aguardado o responsável do evento verificando se esta tudo conforme o

combinado, e sempre se demonstrando a disposição.

Após o evento terminado são desligadas as luzes e o ar condicionado, e são

trancadas as portas, principalmente se tiver material de empresas terceirizadas. É

avisado ao colaborador da recepção que o evento acabou e a chave é entregue ao

mesmo.

61


• 04 computadores;

• 01 impressora;

• 01 impressora fiscal;

• 04 cadeiras;

• 01 balcão;

• 03 mesa;

• 01 fax;

• 03 telefones;

• 02 maquinetas de cartão de crédito;

• 02 armário;

• 03 lixeiro;

• 02 arquivo

• 01 retroprojetor

• 01 flip-charter;

• 06 cabos de internet;

• 01 porta-bandeiras;

• 01 video cassete

• 01 dvd

62

• 01 minibar;

• 02 microfones sem fio;

• 04 microfones com fio;

• 01 televisão de 29 polegadas;

• 01 quadro branco;


As atividades desenvolvidas no setor de eventos foram às que são desenvolvidas

pelos operadores do setor e outras somente acompanhamento para melhor

visualização do setor. As atividades desenvolvidas foram:

• Cuidar da manutenção dos espaços designados para eventos;

• Cuidar da manutenção e bom funcionamento dos equipamentos de eventos;

• Cumprir os pedidos de arrumação de layout;

• Organizar e recepcionar os participantes dos Eventos;

• Realização de apoio logístico aos eventos quando necessário;


Foi percebido pelo acadêmico que além do colaborador responsável do setor de

eventos tem que dominar o assunto, também é necessário um grande espírito de

63

liderança e união, pois menor que seja o evento, o mesmo movimenta vários

colaboradores de outros setores, assim suprindo a expectativa de seus clientes.


Em algumas ocasiões foi percebida pelo acadêmico a falta de interesse de outros

setores no que corresponde a eventos sendo que eles devem estar em constante

harmonia. A sugestão é que se crie alguma maneira de motivar os colaboradores de

outros setores, como treinamentos, proporcionando assim um maior conhecimento

específico da atividade, para obter um maior grau de profissionalismo da equipe, e

com isso, transmitir ao cliente maior segurança no atendimento.

5.3 Setor: Governança

Responsável pelo setor: Maria Silvia Figueroa

Período: 15/04/2008 a 13/05/2008



A Uh é a principal produto vendido pelo hotel. Se a Uh estiver estragado ou

desarrumado, não é vendido. Isto repercute negativamente no faturamento da

empresa. O hospede que vai ao hotel, deseja encontrar uma excelente Uh para

poder pousar. O trabalho da camareira é dos mais importantes no hotel, pois é ela

que faz a “embalagem” final do produto.

64

Governanta

Diariamente a governanta do Hotel SESC Cacupé organiza e distribui a cada

camareira suas tarefas, vistorias e libera as Uhs para recepção. A mesma recebe e

encaminha as roupas para lavanderia, organiza e faz os pedidos de compras de

materiais de limpeza, recebe as compras e organiza seu almoxarifado e rouparia.

A mesma, mensalmente atualiza seu relatório de roupas de cama e banho

(inventario). E realiza a escala de trabalho de suas camareiras.

Camareira

Após receber o relatório, a camareira revisa e/ou abastece seu carrinho com os

materiais, equipamentos e produtos necessários para efetuar a arrumação das Uhs

de sua responsabilidade. Estes carrinhos contêm: toalhas de banho e rosto, lençóis

de casal e solteiro, fronhas, sacos plásticos grossos para colocar a roupa suja,

sabonetes, papel higiênico, shampoo, entre outros materiais. Além de produtos de

limpeza.

Procedimentos para arrumação as UH – permanência do hospede:

• A camareira dirige-se a UH, bate na porta antes de entrar para ver se o mesmo

esta sendo ocupado no momento. Ao entrar na UH a camareira deixa a porta entre

aberta durante a limpeza do mesmo, com seu material próximo dela.

• Na arrumação primeira mente deve-se abrir as janelas e cortinas para arejar a UH,

recolher as roupas de cama e banho usadas, em seguida arrumar as roupas e

demais pertences do hospede que estiverem espalhados pelo quarto.

• O próximo passo é iniciar a arrumação das camas, limpar os cestos de lixo,

cinzeiro, o banheiro: secar o box, pia e outros acessórios, repõem toalhas,

sabonetes, papel higiênico, etc.

• Finalmente verificar os equipamentos no geral para verificar se estão em perfeito

funcionamento: televisão, telefone, ar-condicionado, etc.

65

• Obs.: As roupas de camas são trocadas a cada três dias, roupas de banho são

observadas e trocadas diariamente se necessário.

• Procedimentos para Limpeza das UH – Saída do hospede:

• A camareira dirige-se a Uh, bate na porta antes de entrar no apartamento, verifica

se o mesmo não esta sendo mais ocupado. Após esses procedimentos a mesma

controla a ocorrência de eventuais fraudes, mantém higienizado o local de deposito

(frigobar).

• Em seguida recolhe as roupas de cama e banho usadas. Limpa os cestos de lixo

inclusive do banheiro e cinzeiros. Depois é limpo e retirado o pó dos equipamentos e

utensílios.

• Após disso é aspirado o banheiro e colocado de molho, retorna-se ao quarto e

aspira-se tudo: piso, cantos das janelas, cama, cortinas. Volta-se ao banheiro para

seca-lo, e inicia-se a corbetura de cama.

• Repõem as toalhas de banho, rosto, piso, sabonetes, papel higiênico, shampoo e

demais objetos.

• Verifica se todos os equipamentos (televisão, torneira, chuveiros, lâmpadas em

perfeito funcionamento). Caso tenha que consertar algum utensílio é repassado

imediatamente para manutenção.

• Por final é desligado todos os aparelhos que estiverem ligado, apagam as luzes,

fecham as janelas.

• É encaminhado as roupas usadas para lavanderia e comunicado para governanta

que a Uh esta pronto para ser vistoriada.

66


• 537 toalhas de banho

• 547 toalhas de rosto

• 233 piso

• 116 Lenços casal

• 804 Lençóis solteiros

• 565 Fronha

• 250 Travesseiro

• 248 Protetores de travesseiro

• 216 Protetores colchão solteiro

• 108 Protetores colchão casal

• 293 Edredons solteiros

• 122 Edredons casal

• 18 Colchas casal

• 48 Colchas solteiras

• 161 Cobertores solteiros

• 63 Cobertores casal

• 01 Mesa

• 05 cadeiras

67

• 02 portas arquivos

• 03 Armários


As atividades no setor de governança desenvolvidas pelo acadêmico foram de

observação e acompanhamento da governanta, visto que para a execução de

algumas atividades é necessário um bom conhecimento dos procedimentos

adotados pelo hotel.

Foi observada a rotina diária, escalas de folgas, inspeção do trabalho realizado

pelas camareiras, controle de chaves e de cartões magnéticos, achados e perdidos,

inventários, controle de estoque e orçamentos, preenchimento de relatórios, compra

de materiais, equipamentos de limpeza e material para colocar nos apartamentos e

casas.


Foi constatado pelo acadêmico que o responsável do setor tem que ter um grande

conhecimento técnico e teórico, pois o mesmo tem que liderar uma grande equipe

referente ao numero de colaborares, e infelizmente a maioria com ensino

fundamental incompleto.

O acadêmico aprendeu alguns procedimentos que até então sabia que existia e

outros não, como eram executados e também teve um primeiro contato direto com o

setor de governança, no qual não possuía qualquer tipo de experiência e contato.

68


Os serviços de camareiras são muito bem executados e com qualidade, dentro do

possível e limites. As limpezas e arrumações são realizadas com qualidade,

eficiência. Não gerando reclamações de hospedes e passantes.

O numero de camareiras não condiz com o recomendado, isto gerando problemas

futuros até então não vistos, como queda na qualidade do serviço, problemas com

eficiência, danos a saúde de colaboradores de setor, entre outros.

69

6 ANÁLISE DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS E CONCLUSÃO

Na realização do estágio, houve grande aprendizado e troca de informações entre

todos os funcionários dos setores do hotel. Foi possível por conteúdos vistos no

período da graduação em prática e propor sugestões e melhorias em algumas

situações. O momento do estágio obrigou o acadêmico a pensar como gestor,

sugerindo sempre as melhores alternativas para problemas ou para um bom

atendimento.

Como o acadêmico já possui certa experiência no setor de hospedagem, um dos

setores que foi realizado o estágio, os outros setores (eventos e governança)

tiveram grande importância para que houvesse um complemento de informações e

conhecimentos de procedimentos adotados pelos tais setores.

Nesse período foi notado o empenho do hotel em verificar as necessidades de seus

empregados através de palestra e programas de incentivo, este é um aspecto que

merece destaque, pois, cria um bom ambiente de trabalho dentro do hotel onde o

funcionário sente-se valorizado. Percebeu-se também que existe uma necessidade

de uma comunicação melhor na empresa, com o intuito de melhorar a eficiência e

eficácia nas atividades desenvolvidas no hotel.

O estagio obrigatório proporcionou a vivência prática operacional do aluno no hotel

preparando-o tecnicamente para o exercício dos serviços de hospedagem,

governança, eventos, e estimulou a exercer a hospitalidade.

Mesmo o acadêmico já ter tido a oportunidade de ter feito estagio em período

anterior na instituição em que fez o estágio obrigatório, este período foi marcado por

uma maior observação crítica sobre os procedimentos dos setores em que atuou. A

preocupação com o tema do relatório e posteriormente com a elaboração do projeto

de ação fizeram com que sugestões de melhorias fossem elaboradas e também

repassadas às chefias dos setores.

A participação nas orientações semanais com o professor orientador foi de grande

valia para a execução do relatório de estágio, pois suas correções e opiniões

70

somadas a experiência adquirida no estágio obrigatório contribuíram para um melhor

desenvolvimento do trabalho.

71

7 REFERÊNCIAS

BISSOLI, Maria Angela Marques Ambrizi. Estágio em turismo e hotelaria. São

Paulo: Aleph, 2002.

CASTELLI, Geraldo. Administração hoteleira. 9. ed. Caxias do Sul: EDUCS, 2003.

CANDIDO, Índio e VIEIRA, Elenara. Gestão de hotéis: técnicas, operações e

serviços. Caxias do Sul; EDUCS, 2003.

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PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE …siaibib01.univali.br/pdf/Gabriel Oliveira Neves.pdf · Em setembro de 1946, a Confederação Nacional do Comércio, sob o comando de