Proposta de Reestruturação do do Mercado Xaianisiaibib01.univali.br/pdf/Xaiani Nazario.pdf · 2009-03-13 · RESUMO Este trabalho de Conclusão de Curso apresenta uma proposta de

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS – GESTÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Xaiani Nazário

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO

Proposta de Reestruturação do Layout do Mercado Xaiani

Administração de Produção

ITAJAÍ (SC) 2008 - II

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XAIANI NAZÁRIO

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE

ESTÁGIO PROPOSTA DE REESTRUTURAÇÃO DO

LAYOUT DO MERCADO XAIANI

Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.

ITAJAÍ – SC, 2008.



AGRADECIMENTOS

Agradeço sobre tudo a Deus, por minha vida e por me dar oportunidades tão maravilhosas;

Agradeço aos meus pais Geraldo e Miriam, por todo o apoio, por financiar meus estudos e por sempre acreditar em meu sucesso, sem o incentivo de vocês nada disso seria possível; Ao meu namorado Felipe, pelo apoio, incentivo, carinho e por compreender todos os momentos ausentes; As minhas queridas amigas Josiane, Paola e Taíse, a cumplicidade desta amizade foi essencial para realização este trabalho, ao dividir momentos de angustia e incertezas; A todos os familiares e amigos por compreenderem a ausência e distância nesse período; Agradeço mais uma vez a minha mãe, Miriam, que como minha chefe depositou toda a confiança em meu trabalho e seus resultados; A todo o corpo docente da UNIVALI, pois sempre que necessitei de algum auxílio se dispuseram prontamente. E em especial ao meu orientador Professor Caio César Ferrari Santângelo, por sua dedicação, paciência e estar sempre disponível em todas as situações;

Muito Obrigada!



“Enquanto estiver vivo, sinta-se vivo. Se sentir

saudades do que fazia, volte a fazê-lo. Não

viva de fotografias amareladas... Continue,

quando todos esperam que desistas. Não deixe

que enferruje o ferro que existe em você. Faça

com que em vez de pena, tenham respeito por

você. Quando não conseguir correr através dos

anos, trote. Quando não conseguir trotar,

caminhe. Quando não conseguir caminhar, use

uma bengala. Mas nunca se detenha”.

(Madre Teresa de Calcutá)



EQUIPE TÉCNICA

a) Nome do estagiário.

Xaiani Nazário.

b) Área do estágio.

Administração de Produção.

c) Supervisor de campo.

Miriam Etelvina dos Santos Nazário.

d) Orientador de estágio.

Professor Caio César Ferrari Santângelo.

e) Responsável pelos estágios em administração.

Professor Eduardo Krieger da Silva.



DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão social.

Miriam Etelvina dos Santos Nazário – ME.

b) Endereço.

Rua Anastácio José Pereira, 96 – Centro – Camboriú/SC.

c) Setor de desenvolvimento de estágio:

Administração.

d) Duração do estágio:

240 horas.

e) Nome e cargo do supervisor de campo.

Miriam Etelvina dos Santos Nazário – Proprietária/Gerente.

f) Carimbo e visto da empresa.





RESUMO

Este trabalho de Conclusão de Curso apresenta uma proposta de reestruturação do

layout do Mercado Xaiani. Desta forma, este trabalho teve como objetivo geral

desenvolver um estudo de layout no Mercado Xaiani visando a melhor alocação dos

produtos e distribuição do espaço e como objetivos específicos: analisar a estrutura

física da empresa; descrever o layout atual da empresa; identificar o perfil dos

principais clientes; verificar as opiniões dos clientes sobre o layout do mercado e

propor melhorias no layout. A pesquisa realizada foi com dados quantitativos e

qualitativos. Tendo como participantes da pesquisa clientes, funcionários e

proprietária. Para o levantamento dos dados foram aplicados questionários aos

clientes e entrevista aberta descritiva com a proprietária. O resultado da pesquisa

identificou falhas na exposição dos produtos, disposição das seções, falta de

algumas linhas de produtos e permitiu identificar o perfil dos clientes.

PALAVRAS-CHAVES: Varejo, Layout, Supermercados.



LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Estratégias Genéricas. ..................................................................... 31

Figura 2 - Diferença entre serviços e produtos ou bens físicos. ........................ 34

Figura 3 - Modelo Genérico da Qualidade de Serviço....................................... 35

Figura 4 - Layout de lojas de acordo com o formato. ........................................ 44

Figura 5 - Vantagens e desvantagens dos tipos de arranjo físico. .................... 51

Figura 6 – Fachada do Mercado Xaiani............................................................. 56

Figura 7 – Layout proposto pela estagiária........................................................ 71

Figura 8 - Seção de Higiene e Limpeza do Mercado Xaiani.............................. 86

Figura 9 - Seção de molhos e condimentos e Seção de bebidas.................... 876

Figura 10 - Seção de massas............................................................................ 87

Figura 11 - Seção de mercearia – grãos. ........................................................ 887

Figura 12 - Seção de papelaria ......................................................................... 88

Figura 13 – Seção de higiene pessoal............................................................. 898

Figura 14 – Layout atual. ................................................................................... 89



LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Principais funções de um intermediário. ......................................... 39

Quadro 2 – Principais tipos de varejistas........................................................... 40

Quadro 3 – Fatores ambientais e de marketing para uma loja. ......................... 42

Quadro 4 - Classificação dos principais formatos de auto-serviço. ................... 44

Quadro 5 – Cores e sua utilização na publicidade. ........................................... 53

Quadro 6 - Orçamentos para automação fiscal do Mercado Xaiani. ................. 72



LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Organização e limpeza. .................................................................... 58

Gráfico 2: Fatores que levaram a escolher o Mercado Xaiani para realizar suas

compras............................................................................................................. 59

Gráfico 3: Opinião dos clientes sobre uma ampliação do Mercado Xaiani. ....... 60

Gráfico 4: Opinião dos clientes com relação a variedade de produtos.............. 60

Gráfico 5: Principais concorrentes do Mercado Xaiani de acordo com a

percepção dos entrevistados............................................................................. 61

Gráfico 6: Opinião dos clientes com relação à exposição dos produtos............ 62

Gráfico 7: Seções que menos satisfazem as expectativas dos clientes............ 63

Gráfico 8: Seções que o cliente possui dificuldade de encontrar os produtos... 63

Gráfico 9: Produtos que faltam no Mercado Xaiani. .......................................... 64

Gráfico 10: Como o cliente prefere ser informado das promoções.................... 65

Gráfico 11: Fidelidade do Cliente ...................................................................... 66

Gráfico 12: Classificação dos clientes quanto à quantidade de membros na

família. ............................................................................................................... 66

Gráfico 13: Classificação dos clientes quanto à renda familiar.......................... 67

Gráfico 14: Classificação dos clientes quanto à idade....................................... 67

Gráfico 15: Classificação dos clientes quando ao sexo..................................... 68



SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................... 13

1.1 Problema de pesquisa................................................................................. 14

1.2 Objetivos...................................................................................................... 15

1.3 Aspectos metodológicos.............................................................................. 15

1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio................................................ 16

1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa ................................................. 17

1.3.3 Instrumentos e procedimentos de coleta de dados............................. 18

1.3.4 Análise de dados................................................................................. 19

2.REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .......................................................................... 21

2.1 Evolução da administração.......................................................................... 21

2.1.1 Conceito e funções da administração ................................................. 24

2.2 Áreas da administração............................................................................... 25

2.2.1 Administração de recursos humanos .................................................. 25

2.2.2 Administração financeira..................................................................... 26

2.2.3 Administração de marketing................................................................ 27

2.2.5 Administração de materiais................................................................. 27

2.2.4 Administração da produção................................................................. 28

2.3 Administração estratégica ........................................................................... 29

2.4 Empresa familiar.......................................................................................... 32

2.5 Administração de serviços........................................................................... 33

2.6 Atacado ....................................................................................................... 36

2.7 Varejo .......................................................................................................... 38

2.7.1 Supermercado..................................................................................... 42

2.8 Layout.......................................................................................................... 45

2.8.1 Layout por processo ou funcional ....................................................... 47

2.8.2 Layout em linha ou por produto........................................................... 48

2.8.3 Layout celular...................................................................................... 49

2.8.4 Layout por posição fixa ou posicional ................................................. 50

2.8.5 Atmosfera da loja ................................................................................ 51



3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO...................................... 55

3.1 Caracterização da empresa......................................................................... 55

3.1.1 Missão................................................................................................. 57

3.1.2 Visão ................................................................................................... 57

3.1.2 Valores................................................................................................ 57

3.2 Resultados da pesquisa .............................................................................. 58

3.2.1 Análise dos resultados da pesquisa com os clientes .......................... 58

3.2.2 Análise da entrevista com a proprietária ............................................ 68

3.3 Sugestões.................................................................................................... 70

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................... 76 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................. 78

APÊNDICE ........................................................................................................ 82

ANEXO .............................................................................................................. 86

ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS .............................................................. 91



13

1 INTRODUÇÃO

As micros e pequenas empresas vivem um momento de grande crescimento

no mercado, elas impulsionam a economia e crescem cada vez mais. Muitos clientes

já trocaram o atendimento padronizado das grandes redes pelo personalizado de

pequenas empresas, que se preocupam muito mais com a satisfação e fidelização

do cliente.

A administração, através de seus estudos e processos, busca organizar e

reconhecer oportunidades para o desenvolvimento destas micro-empresas. Seus

estudos de técnicas de gestão auxiliam o empreendedor e o gestor que vai abrir

uma empresa ou ao passar pelos desafios da gestão.

O estudo do layout é muito utilizado nas organizações com o intuito de

auxiliar no aumento da produtividade. Uma vez que a disposição correta dos

produtos na área de venda, não só indica ao cliente o quão organizado é seu

estabelecimento como também o auxilia nas escolhas que fará em suas compras.

Torna-se, então, o layout um grande aliado na promoção de vendas, um

arranjo físico bem estruturado promove um aumento da lucratividade com o

acréscimo da chamada “venda casada” que ocorre através da correta disposição

dos produtos na gôndola. Em geral um estabelecimento que opta por implantar um

sistema de layout, pode ter um significativo aumento nas vendas já no período inicial

de implantação.

O estágio foi realizado no Mercado Xaiani, uma micro-empresa familiar que

está em busca do aumento das vendas assim como uma maior diferenciação da

concorrência, sendo que a organização não possui nenhum programa de

planejamento, tampouco utiliza qualquer ferramenta que busque proporcionar um

ambiente de trabalho mais harmonioso e saudável.

O Mercado Xaiani não teve seu crescimento planejado, por isso seu layout é

desestruturado, o espaço não é bem aproveitado e nem sempre as mercadorias

estão alocados no melhor ponto da gôndola. Sua estrutura é de 163m², possui um

check-out não automatizado, dois freezers, uma ilha de congelados e três geladeiras

para frio e bebidas. Os itens mais vendidos são os produtos de higiene pessoal,

limpeza, frutas e verduras e bebidas.



14

Diante disto, o que se pretende neste estudo é organizar o ambiente para

aumentar as vendas devido a fácil localização dos produtos, agilizar a reposição das

mercadorias e melhorar o perfil estético do mercado.

1.1 Problema de pesquisa

A incorreta disposição do layout pode trazer conseqüências desastrosas se

não forem bem observadas. Mudanças mal planejadas podem trazer conflito para as

organizações e queda nas vendas. É certo que o espaço físico é de grande

importância para o clima da organização e para o bom aproveitamento de seu

espaço. Neste pensamento, busca-se melhorar a disposição das mercadorias na loja,

aumentar as vendas, otimizar a movimentação de pessoas e mercadorias e facilitar

os processos dentro da organização. Sendo assim, este projeto de estágio tem

como problema de pesquisa: Em quais aspectos uma reestruturação do layout do

Mercado Xaiani pode trazer melhorias ao desempenho da empresa?

Uma reestruturação do layout no Mercado Xaiani deve facilitar a visualização

dos produtos pelos clientes, otimizar o espaço físico da organização, além de

contribuir para o controle do estoque e, conseqüentemente, as compras do mercado

e sua lucratividade.

Diante disto, este trabalho é de grande valia para a empresa, para a

acadêmica e para a universidade. Para a empresa, devido a necessidade e

interesse em reestruturar seu layout, a busca pela eficiência e agilidade nos

processos e o aumento das vendas. Para a acadêmica, por poder conciliar o

aprendizado durante o período universitário com a prática, desenvolvendo assim

habilidades e conhecimentos dentro do contexto organizacional, além aprofundar

seus conhecimentos quanto às variáveis internas e externas que influenciam no

resultado da organização. É valido para a universidade, por disponibilizar material

científico adicional aos docentes e alunos.

O estudo desenvolvido é original, por ser o primeiro realizado na empresa,

buscando uma reestruturação do ambiente de maneira estratégica. Também porque

na universidade existem vários projetos dentro desta área, no entanto são poucos

neste tema.



15

Este trabalho é viável para a empresa devido o retorno esperado por este

estudo e para o estagiário pelo apoio da empresa com os materiais utilizados na

pesquisa. As informações serão facilmente disponibilizadas, assim como o acesso

às pessoas participantes da pesquisa. Sua viabilidade também se dá ao fato da

consciente necessidade da empresa de melhorar seu arranjo físico e distribuir

estrategicamente as mercadorias.

1.2 Objetivos

Nesta seção são abordados os objetivos geral e específicos. O objetivo geral

é a definição do propósito do trabalho e os objetivos específicos são a

especificações de como se pretende chegar ao objetivo geral (ROESCH, 2007).

Este presente estudo tem como objetivo desenvolver um estudo de layout no

Mercado Xaiani visando a melhor alocação dos produtos e distribuição do espaço.

Considerando o objetivo geral acima, definem-se os seguintes objetivos específicos:

− Analisar a estrutura física da empresa.

− Descrever o layout atual da empresa.

− Identificar o perfil dos principais clientes.

− Verificar as opiniões dos clientes sobre o layout do mercado.

− Propor melhorias no layout.

1.3 Aspectos metodológicos

Este item trata de toda a metodologia utilizada no decorrer deste estudo.

Richardson (1999) afirma que a metodologia são os procedimentos e regras

utilizadas por determinado método, são as regras estabelecidas para se chegar a

um objetivo. A partir da definição do método a utilizar, busca-se melhores

ferramentas para por em prática o que foi pesquisado.

Para Gonçalves e Meirelles (2004) o problema de pesquisa é o componente

que orienta e define a escolha dos métodos a serem convenientes para a solução.

Tornando, assim, mais fácil a solução do problema.



16

1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio

O objetivo desta seção é especificar como o trabalho foi realizado, quanto

sua tipologia, abordagem e estratégia de pesquisa. Este estudo trata-se de uma

pesquisa de caráter qualitativo com aporte quantitativo. Qualitativo, devido aos

problemas que exigem diferentes enfoques, sendo esta, a forma adequada para

entender a natureza de um fenômeno social, a análise qualitativa tem como objeto

situações complexas ou estritamente particulares (RICHARDSON, 1999).

O aporte quantitativo deve-se a necessidade de aplicação de questionário

aos clientes. Para Roesch (2007), a pesquisa quantitativa ocorre quando o objetivo

do estudo implica em medir relações entre variáveis, avaliar o resultado de algum

sistema ou obter informação sobre determinada população.

Segundo Richardson (1999) a diferença entre a metodologia qualitativa e a

quantitativa é que no método qualitativo emprega-se um instrumental estatístico

como base do processo de análise de um problema, diferindo-se que no método

qualitativo não pretende numerar ou medir unidades ou categorias homogêneas.

Roesch (1999) difere os dois métodos da seguinte forma, a pesquisa

quantitativa reconhece os métodos qualitativos como uma fase que precede o teste

de hipóteses, já a pesquisa qualitativa e seus métodos são apropriados para uma

fase exploratória da pesquisa.

Como este presente estudo tem como propósito uma sugestão de

reestruturação do layout, a tipologia adotada é a proposição de planos que,

conforme Roesch (1999), é quando se trata de selecionar as metas de um programa

e construir uma intervenção ou melhorar a sua efetividade.

A estratégia de pesquisa adotada neste trabalho é o estudo de caso, que, de

acordo Yin (1981 apud ROESCH 2007), é uma estratégia de pesquisa que busca

avaliar um fato dentro de seu contexto. Conforme o mesmo autor, este tipo de

estratégia de pesquisa pode ser utilizado no estudo exploratório, descritivo e

explanatório.

Esta pesquisa é um estudo exploratório e descritivo. Exploratório por visar o

aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições, tem por objetivo proporcionar

maior familiaridade com o problema visando torná-lo mais explícito. E descritivo

devido a utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados como questionário



17

e observação e por ter como objetivo o estudo das características de cada grupo

(GIL, 2002).

Richardson (1999, p.82) faz a seguinte afirmação sobre as ferramentas de

coleta de dados que serão utilizadas neste estudo: No que diz respeito a procedimentos metodológicos, as pesquisas qualitativas de campo exploram particularmente as técnicas de observação e entrevistas devido a propriedade com que esses instrumentos penetram na complexidade de uma problema.

1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa

Neste item são apresentados os instrumentos e as pessoas que foram fonte

de dados para a realização deste trabalho. O presente estudo foi realizado no

Mercado Xaiani, que é uma empresa familiar que atua há quinze anos na cidade de

Camboriú.

Roesch (1999) afirma que o estágio pode estar concentrado em um

departamento da empresa, ou englobar toda a organização, quando há propostas de

reestruturação e normalmente em empresas de pequeno porte, como é o caso deste

estudo.

Diante disto, este estudo tem como participantes da pesquisa os 5

colaboradores da organização, entre eles estão a proprietária e a estagiária, e os

clientes do mercado. A empresa não possui um cadastro de clientes, por

conseguinte, a população deste estudo é desconhecida.

Para Marconi e Lakatos (1999) amostra é uma parcela convenientemente

selecionada da população; é um subconjunto do universo. A amostra obtida será

composta por conveniência, pelo fato de a organização não possuir um cadastro de

clientes torna-se impossível saber qual a amostra e, também, devido à possibilidade

de muitos entrevistados se recusarem a responder o questionário.

De acordo com Barbetta (2006) o erro amostral trate-se de uma diferença

entre uma estatística e o parâmetro que se deseja obter, e para que se possa

determinar o tamanho da amostra é preciso delinear o erro amostral tolerável. Pela

dificuldade, de aplicação dos questionários no decorrer da pesquisa foi necessário

trabalhar com erro amostral de 9,0% em população desconhecida, em que foi feita

uma análise inversa, conforme cálculo abaixo:

Cálculo para população não conhecida em que:



18

No = 1 . Eo² No = 1ª aproximação da amostra No = 1 . n = amostra 0,09² N = população No = 124 respondentes Eo = erro tolerável

Bruni (2007) afirma que a amostra por conveniência é assim chamada

porque os elementos da amostra são escolhidos por serem mais acessíveis e fáceis

de serem estudados. A pesquisa foi aplicada nos clientes internamente no Mercado

Xaiani para evitar distorções ou tendenciosidades, a amostra colhida através dos

questionários aplicados aos clientes teve 124 respondentes.

1.3.3 Instrumentos e procedimentos de coleta de dados

A seguir apresentam-se as técnicas utilizadas para a coleta dos dados neste

estudo. A coleta de dados conforme Gil (2002), pode ser obtida através de análise

de documentos, entrevistas, observação participante, entre outros. A coleta de

dados é obtida através de fontes primárias e secundárias. Marconi e Lakatos (1999)

definem como fontes primárias: dados históricos, bibliográficos e estatísticos.

Deste modo, este estudo utilizou a observação participante dos

acontecimentos dentro do contexto estudado e a aplicação de questionário aos

clientes e funcionários e a entrevista aberta descritiva com a proprietária como

instrumentos de coleta de dados.

O pesquisador utilizou da observação participante de forma aberta, que para

Roesch (1999) ocorre quando o pesquisador tem permissão para realizar sua

pesquisa na empresa e todos sabem a respeito de seu trabalho. Assim, a estagiária

participou ativamente com os demais colaboradores, observando atentamente os

processos da empresa. Nesta observação, o pesquisador ocupa física e

emocionalmente um lugar no grupo de observação, o que permite compreender os

fatos estudados e descobrir casos externos.

A entrevista é a técnica fundamental da pesquisa qualitativa, a vantagem

desde tipo de ferramenta para coleta de dados é que deste modo as respostas

obtidas são mais asseguradas e as duvidas que surgem no decorrer da pesquisa

podem ser esclarecidas na mesma hora (ROESCH, 1999). Esta escolha dá-se em



19

virtude de a estagiária interagir diretamente com a organização, podendo assim

observar de forma participativa os acontecimentos e também pela necessidade em

determinados momentos de realizar entrevistas abertas com os participantes, a fim

de entender alguns acontecimentos.

Segundo Roesch (2007), o questionário é o instrumento mais utilizado em

pesquisa quantitativa, quando se propõe levantar a opinião da população ou a

preferência do consumidor. Neste, contêm perguntas que podem ser abertas e

fechadas e devem levar em consideração a confidencialidade e o tamanho do

questionário.

Outra fonte de coleta de dados são as fontes secundárias, Marconi e

Lakatos (1999) determinam como fontes secundárias a imprensa em geral e obras

literárias. Assim, neste estudo serão utilizadas fontes bibliográficas, artigos

científicos, periódicos e revistas.

1.3.4 Análise de dados

Depois de feita a coleta de dados, o próximo passo é analisá-los e

interpretá-los. Para Weber (1990 apud ROESCH 1999) a análise de dados é uma

técnica de pesquisa, e em uma pesquisa qualitativa busca classificar as palavras e

frases utilizando desde técnicas simples até as mais complexas como os métodos

estatísticos em pesquisas quantitativas.

Richardson (1999) especifica quais as técnicas de análise de resultados

conforme seu método de pesquisa, quando quantitativa utilizam-se tabelas, gráficos

e testes estatísticos, no caso de uma pesquisa qualitativa emprega-se algum tipo de

análise (documentário, de conteúdo ou histórico).

O presente estudo teve seus dados avaliados através de análise de

conteúdo obtido pela observação participativa, pela análise de gráficos e por meio

de entrevistas com questões abertas que foram descritas pelo entrevistado para

posterior análise.

Weber (1990 apud ROESCH, 2007) expõe um roteiro para a análise de

conteúdo, após o pesquisador identificar o que deseja classificar através das

seguintes fases: definir a unidade de análise; definir as categorias; codificar parte do



20

texto; codificar todo o texto; estratificar as respostas; apresentar os dados de forma

criativa e interpretar os dados de acordo com as teorias.

Bardin (s.d apud GIL 2002, p.89) complementa que: A análise de conteúdo desenvolve-se em três fases. A primeira é a pré-analise, onde se procede à escolha dos documentos, à formulação de hipóteses e à preparação do material para análise. A segunda é a exploração do material, que envolve a escolha das unidades, a enumeração e a classificação. A terceira etapa, por fim, é constituída pelo tratamento, inferência e interpretação dos dados.

Após esses dados analisados, são feitas sugestões para melhorar o layout

do Mercado Xaiani, que se encontram ao final deste estudo.



21

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

A revisão bibliográfica tem como objetivo dar sustentação ao

desenvolvimento do estudo com informações fundamentadas sobre a administração

e suas áreas. Conforme Roesch (2007, p. 187), “a revisão da literatura busca uma

fundamentação teórica para o trabalho”, podendo, assim, levantar soluções

alternativas para determinado problema no tema estudado.

2.1 Evolução da administração A administração é uma das mais importantes áreas da atividade humana,

onde sua tarefa básica é fazer as coisas por intermédio das pessoas. Chiavenato

(2001) comenta que cada teoria administrativa surgiu como resposta aos problemas

mais relevantes que as empresas sofriam em sua época. E, neste aspecto, todas as

teorias foram bem-sucedidas ao apresentar soluções específicas para tais

problemas. Estas vertentes foram evoluindo conforme o tempo e o fatos históricos,

como será demonstrado a seguir.

A Administração Científica surgiu no início do século XX desenvolvido pelo

engenheiro Frederick Winslow Taylor que iniciou suas experiências e estudos sobre

as técnicas de racionalização do trabalho do operário através do estudo dos tempos

e movimentos. Muniz e Faria (2001) dizem que o Estudo dos Tempos e Movimentos

consiste na cronometragem dos movimentos das atividades, no qual é medido o

tempo mínimo necessário para a correta execução de um trabalho industrial.

De acordo com Oliveira (1999), Taylor acreditava que o dever das

organizações era oportunizar ao trabalhador um salário mais justo de acordo com

seu desempenho, porém, se este não desempenhasse bem suas funções era

desligado. Observa-se que já havia um incentivo ao trabalhador por meio de

recompensas financeiras a fim de obter melhor desempenho e produtividade.

A Administração Clássica teve como precursor o engenheiro Henri Fayol,

este focava-se na organização total da empresa, fez a comprovação de suas teorias

na prática, como diretor geral de uma corporação mineradora em crise. Maximiano

(2000, p. 54) diz que a escola “define não apenas o processo administrativo, mas o



22

próprio papel dos gerentes, em termos dessas quatro funções [planejar, organizar,

dirigir e controlar]”.

Stoner e Freeman (1999) afirmam que a preocupação de Taylor era com as

funções organizacionais e de Fayol pela organização total. Fayol, com sua

experiência de administrador, dividiu as operações empresariais em seis funções

básicas: técnicas, comerciais, financeiras, de segurança, contábeis e administrativas

A Teoria da Burocracia de Max Weber em que, segundo Maximiano (2000),

Weber criou a burocracia como uma máquina completamente impessoal que

funciona de acordo com regras, enquanto as pessoas ficam em segundo plano. O

modelo é a organização eficiente por excelência e para alcançar esta eficiência é

preciso detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deverão

ser feitas. Os problemas observados na burocracia devem-se a anomalias e

imperfeições do funcionamento, responsáveis pela superconformidade às rotinas,

pelo desvio ou exagero de formalismo.

Para Muniz e Faria (2001) a burocracia é uma tentativa de organizar as

atividades humanas por critérios racionais e seculares que permitam o exercício da

autoridade sobre as pessoas e os fatos.

A Abordagem Humanística de Elton Mayo, segue uma vertente

completamente diferente das anteriores, onde a preocupação era com o homem. A

experiência de Hawthorne veio demonstrar que o pagamento ou recompensa salarial

não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador dentro das organizações.

Chiavenato (2001) afirma que o funcionário não é motivado por estímulos

econômicos e salariais e sim por recompensas sociais não-materiais.

Para Muniz e Faria (2001) naquela época a organização era estruturada de

forma primitiva onde os indivíduos dependiam uns dos outros, com este modelo

organizacional as empresas buscavam a adaptação do homem ao trabalho,

melhorando a produtividade.

A Teoria Comportamental de Abraham H. Maslow é um subgrupo da

abordagem humanística, que se baseia nas necessidades humanas. Sua teoria diz

que as necessidades humanas dispõem de uma hierarquia de forma bem simples

que divide-se em dois grandes grupos de acordo com a importância e influência,

esta hierarquia foi chamada de Escala das Necessidades (CHIAVENATO, 2001).

De acordo com Maximiano (2000, p.312) “as pessoas tentem a progredir ao

longo das necessidades, buscando atender uma após a outra e orientando-se para



23

sua auto-realização”. A auto-realização está no topo da hierarquia, mas ela pode

ocorrer em qualquer ponto da escala da motivação, quando há o atendimento de

qualquer tipo de necessidade.

A abordagem sistêmica, conforme Maximiano (2000), formou-se a partir de

linhas de pensamento independentes entre elas estão: a Teoria da Forma de

Gestald, a Teoria dos Sistemas de Bertalanffy e a Teoria Cibernética de Weiner. A

Teoria dos Sistemas redimensionou as concepções da Teoria Geral da

Administração trazendo profundas mudanças através do advento da automação e da

informática. Para o autor, o enfoque sistêmico procura orientar os administradores

simultaneamente para a eficiência e para a eficácia, objetivando garantir o

desempenho imediato e a sobrevivência no longo prazo das organizações.

A Teoria da Contingência enfatiza que não há nada de absoluto nas

organizações, tudo é relativo, tudo depende. Também explica que existe uma

relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas

apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização (CHIAVENATO,

2001).

De acordo com Daft (2005, p.41) “a abordagem contingencial nos diz que o

que funciona em um cenário pode não funcionar em outro. O trabalho da

administração contingencial é procurar as contingências importantes.”

Na teoria da contingência as organizações precisam ser sistematicamente

ajustadas às condições ambientais. Muniz e Faria (2001) afirmam que quanto mais

homogêneo o ambiente tarefa, menor diferenciação será exigida da organização,

pois as limitações impostas poderão ser tratadas por meio de uma estrutura

organizacional simples.

Nota-se que grande parte do conhecimento atual sobre técnicas de

administração de recursos humanos, liderança, culturas organizacionais,

administração de conflitos e técnicas de negociação entre outros, surgiram a partir

destas abordagens e até os dias de hoje seus preceitos são aperfeiçoados e

aplicados.



24

2.1.1 Conceito e funções da administração

A administração é um fenômeno universal, cada organização tem suas

estratégias, missões e objetivos, coordenação das atividades entre outras.

Daft (2005) define administração como o alcance de metas organizacionais

de maneira eficaz e eficiente por meio de planejamento, organização, liderança e

controle dos recursos organizacionais.

Maximiano (2000) considera que a organização é uma combinação de

esforços individuais com o intuito de alcançar propósitos coletivos. As organizações

utilizam outros recursos além das pessoas, como máquinas, dinheiro e

equipamentos, espaço, tempo e conhecimento para o alcance dos objetivos que

seriam intangíveis para uma só pessoa. O autor ainda ressalta o propósito, a divisão

do trabalho e a coordenação como características importantes que diferenciam as

organizações dos demais grupos sociais.

Segundo o autor citado acima o processo de administrar compreende

decisões de quatro tipos: planejamento, organização, direção e controle. Abaixo

segue a definição de cada função de acordo com Daft (2005):

- Planejamento: define onde a empresa quer estar no futuro e como chegar

lá. Abrange a definição de metas e estratégias, incluindo tarefas e recursos

necessários para alcançá-las;

- Organização: abrange a atribuição de tarefas, agrupamento de tarefas em

departamentos e a alocação de recursos para execução das tarefas;

- Liderança: envolve o uso de influência para motivar os funcionários a

alcançarem as metas da organização;

- Controle: diz respeito à monitoração das atividades a fim de garantir que

sejam realizadas como planejado, fazendo as correções quando necessário.

A administração é uma área muito complexa que envolve diversas outras

especializações ou áreas, as quais são abordadas no próximo item.



25

2.2 Áreas da administração

Neste Capítulo, apresenta a base teórica para o desenvolvimento do estudo,

agrupados em: Marketing, Materiais, Produção, Financeira e Recursos Humanos. A

seguir são apresentados os conceitos e funções de cada uma destes.

2.2.1 Administração de recursos humanos

As organizações são constituídas por pessoas que passam o maior tempo

de sua vida trabalhando nelas. Em que as pressões exercidas pela organização

devido a alta competitividade, influenciam nos resultados financeiros e na

produtividade do trabalhador. Diante disto, as empresas buscam formas de integrar

os seus objetivos com os preceitos dos funcionários, no qual se faz presente a

administração de recursos humanos.

Entende-se por administração de recursos humanos de acordo com Gil

(2001, p. 21), “como a administração de pessoal baseada em uma abordagem

sistêmica”, em que o funcionário interage com todo o sistema visando alcançar os

objetivos da empresa, sendo vistos como parceiros. Esta área, conforme o autor,

abrange atividades como recrutamento, seleção, salários, benefícios, identificação

das necessidades de pessoal, possuindo também forte relação como avaliadora,

treinadora, motivadora, administradora de conflitos, gestora de qualidade e

comunicadora. Ou seja, busca uma interação entre os objetivos da organização e

anseios dos funcionários.

Segundo Ribeiro (2006) as principais funções de recursos humanos são:

cumprir a lei, manter todos os registros legais e antecipar-se aos problemas do dia-

a-dia; pagar a cada um a importância de seu cargo; proporcionar benefícios

adicionais para a segurança e satisfação dos empregados; assegurar uma renda

complementar para uma aposentadoria digna; garantir um ambiente de trabalho

seguro e adequado ao trabalhador.

A administração de recursos humanos deve estar inserida no planejamento

estratégico de toda organização, pois ela define políticas e estratégias específicas,

juntamente com ações que vão de encontro aos objetivos da organização e aos



26

anseios dos colaboradores, cabendo então, aos líderes contribuírem para o

desenvolvimento e motivação dos mesmos.

2.2.2 Administração financeira

Uma das questões que desperta demasiada preocupação por parte das

organizações são as finanças, pois sem capital uma empresa não tem como suprir

suas necessidades. Diante disto, a administração financeira possui um papel

indispensável dentro das organizações.

A administração financeira conforme Gitman (1997, p. 44), “diz respeito às

responsabilidades do administrador financeiro numa empresa”, quanto à análise e

planejamento financeiro e decisões de investimento e financiamento. Os

administradores financeiros desempenham tarefas “como orçamentos, previsões

financeiras, administração do caixa, administração do crédito, análise de

investimentos e captação de fundos”, auxiliando na tomada de decisão.

A administração financeira tem estreita relação com a economia e

contabilidade, assim como as áreas de recursos humanos, marketing, produção

entre outras, pois é ela que disponibiliza subsídios para estas áreas funcionarem

(GITMAN, 1997). Sendo então necessário uma forte integração entre todas as áreas

da empresa junto com a de finanças, pois esta tem uma visão geral da organização.

A função financeira tem como duas tarefas básicas a obtenção de recursos

nas condições mais favoráveis possíveis e a alocação eficiente destes recursos na

empresa. De acordo com Braga (1989, p. 23), esta função diz respeito a “um

conjunto de atividades relacionadas com a gestão dos fundos movimentados por

todas as áreas da empresa”, sendo responsável pela obtenção dos recursos e pela

formulação de estratégias voltadas a otimização de seu uso.

O papel da administração financeira é justamente o de dar subsídios a

decisões estratégicas que envolvem todo o ambiente organizacional, sendo

necessário que sejam criados cenários e simulações para prever problemas e

solucioná-los, buscando assim, a eficiência no uso dos recursos da empresa. Em

que, para alcançar os objetivos da organização, é necessária uma análise e controle

mais apurado de seus custos, despesas e margem de contribuição, para se obter o

resultado esperado.



27

2.2.3 Administração de marketing

O mercado consumidor está cada vez mais exigente, a concorrência e as

mudanças constantes no mercado, têm feito com que as empresas busquem formas

de identificar e satisfazer as necessidades dos clientes e é neste contexto que entra

a administração de marketing.

Para explanar a administração de marketing, é importante destacar seu

conceito. O marketing é definido por Las Casas (1997, p. 26) como: A área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos de empresas ou indivíduos e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bem-estar da sociedade.

O mesmo autor define as funções da administração de marketing como:

estabelecer objetivos da organização; escolher e estudar o mercado selecionado, e

verificar as condições de atendê-lo; desenvolver o composto mercadológico

(produto, preço, distribuição e promoção); implementar o plano e controlá-lo para

verificar se seus objetivos estão sendo alcançados.

A administração de marketing se aplica a qualquer mercado e segundo

Kotler (1998, p. 32), “é um processo que envolve análise, planejamento,

implementação e controle” envolvendo bens de serviços e idéias; que se

fundamentam na troca sendo sua que a meta produzir satisfação para as partes

envolvidas.

Desta forma, as empresas se vêem obrigadas a rever suas estratégias a fim

de manterem-se competitivas. E para isto, deve-se planejar e tomar decisões quanto

a posicionamento de mercado, fixação de preço, formas de distribuição, agregando

sempre valor ao cliente e satisfazendo suas necessidades.

2.2.5 Administração de materiais

As organizações buscam constantemente diminuir seus custos com

estocagem, otimizando a utilização de recursos materiais, de forma a atender às

necessidades dos clientes e obter maior retorno financeiro, através do equilíbrio



28

entre estoque e consumo. O que torna a administração de materiais uma área

imprescindível para alcançar este equilíbrio e proporcionar os resultados desejados.

A administração de materiais conforme Viana (2000, p. 35), tem como

objetivo fundamental “determinar quando e quanto adquirir, para repor o estoque”,

onde sua meta principal consiste em equilibrar estoque e consumo. Tendo como

procedimentos fundamentais, definir o que comprar, quanto, quando, como, de

quem, por qual preço e qual quantidade.

De acordo com Dias (1985), a administração de materiais abrange o

agrupamento de materiais de várias origens e a organização, conforme a demanda

de produtos ou serviços da empresa. Desta forma, envolve esforços de vários

setores, incluindo atividades de compras, recebimento, planejamento e controle da

produção e estoques de materiais.

Como a gestão de materiais diz respeito à utilização eficiente dos recursos

necessários para a produção, cabe ao administrador destes recursos planejar e

controlar a utilização dos mesmos. Evitando problemas como falta repentina de

algum material e também a sobra de materiais ocasionando alto nível de estoque,

tornando-se um capital parado.

2.2.4 Administração da produção

A busca por utilização de recursos de forma eficiente para produzir bens e

serviços, com agilidade, qualidade e menor custo, faz da administração da produção

uma importante estratégia para as organizações, pois ela envolve a gestão de todos

os recursos utilizados no processo produtivo.

A administração da produção “é o termo usado pelas atividades, decisões e

responsabilidades dos gerentes de produção que administram a produção e a

entrega de produtos e serviços” (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p. 58).

Assim, a administração da produção trata da maneira que as organizações

produzem seus bens e serviços.

A gestão da produção é definida por Corrêa e Corrêa (2004, p. 24) como: Gerenciamento estratégico dos recursos escassos (humanos, tecnológicos, informacionais e outros), de sua interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços […] deve também compatibilizar este objetivo com as necessidades de eficiência no uso dos recursos que os objetivos estratégicos da organização requerem.



29

As origens da gestão de produção são difíceis de serem encontradas, para

Wilson (1995, apud CORRÊA e CORRÊA 2007, p. 26) “as grandes obras realizadas

em tempos passados da humanidade têm maior probabilidade de ter sido os

primeiros tipos de processo produtivo a requerer técnicas gerenciais para suas

operações”.

Martins (1998) considera o início da função produção com o homem pré-

histórico que polia a pedra a fim de transformá-la em utensílio mais eficaz, com o

passar do tempo, muitas pessoas revelaram-se extremamente hábeis na produção

de certos bens e passaram a produzi-los de forma artesanal conforme houvesse

demanda. Surgiram assim, os primeiros artesãos e a primeira forma de produção

organizada, esta durou até o final do século XVIII, quando ocorreu o advento da

Revolução Industrial e a descoberta da máquina a vapor. A partir daí surgiram as

primeiras fábricas e a produção em larga escala.

Para Slack, Chambers e Johnston (2007) a função produção na organização

representa a reunião de recursos destinados à produção de seus bens e serviços.

Toda e qualquer organização possui uma função produção porque produz algum tipo

de bem ou serviço. A produção é responsável por satisfazer as necessidades do

consumidor por meio da produção e entrega de produtos e serviços.

Cabe aos integrantes da administração da produção exercer atividades

como: entendimento dos seus objetivos estratégicos, desenvolvimento de uma

estratégia de produção para a organização, definir projeto dos produtos, serviços e

processos, planejamento e controle, e melhoria do desempenho da produção

(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

As ações que envolvem a gestão da produção devem visar sempre a

satisfação dos consumidores e o alcance dos objetivos da organização como um

todo, interagindo assim, com todos os departamentos da mesma de forma a

alcançar a eficiência desejada com o menor custo possível.

2.3 Administração estratégica

O sucesso ou fracasso de qualquer empresa depende das estratégias que

são tomadas ao longo da vida, a competitividade entre as organizações e o mercado

cada vez mais acirrado leva com que as empresas façam análises de seus



30

concorrentes e consumidores para que seus produtos satisfaçam as necessidades

do consumidor. Após analisar pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças

começa a ser criado um plano para que metas sejam alcançadas.

Mintzberg et al (2006) definem estratégia como o padrão ou plano que une

as principais metas, políticas e seqüências de ação da organização em um todo.

Quando bem formulada, uma estratégia ajuda a arranjar e alocar os recursos de

uma organização de maneira uniforme e viável, com base nas suas competências e

deficiências internas relativas.

Para Oliveira (1999) a estratégia é como um caminho ou maneira adequada

para alcançar de modo diferenciado, preferencialmente, os desafios e objetivos

traçados, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente.

O surgimento da estratégia é datado do período anterior a Era Cristã nas

grandes batalhas pelo domínio de terras, através do conhecimento acumulado os

capitães estudavam, codificavam e testavam conceitos estratégicos essenciais até

que surgisse um grupo coerente de princípios. Uma das estratégias militares-

diplomáticas mais antigas e muito próxima aos conceitos atuais foi a Batalha de

Chaeronea, na Grécia Antiga em 338 a.C. (MINTZBERG L L, 2006).

A estratégia é uma ferramenta muito importante para as organizações, além

de ser um instrumento administrativo facilitador e otimizador das interações da

empresa com os fatores ambientais, as estratégias também têm forte influencia para

com os fatores internos da empresa (OLIVEIRA, 1999).

Para tornar a estratégia mais ampla e aplicável em qualquer organização foi

desenvolvida a estratégia genérica. Para Porter (1992, p.10) há “três estratégias

genéricas para alcançar o desempenho acima da média em uma indústria: liderança

de custo, diferenciação e enfoque”.

Segundo Carneiro, Cavalcanti e Silva (1997) a função da Estratégia de

Liderança no Custo é fazer com que seu custo total seja menor do que de seus

concorrentes tornando-se um mecanismo de defesa no tocante guerra de preços. A

Estratégia de Diferenciação tem como característica um produto que seja

considerado único pelos clientes, com isso a empresa ganha forças em relação ao

concorrente, porém torna-se vulnerável em relação aos entrantes potenciais e

produtos substitutos. Já a Estratégia de Enfoque é bem diferente das demais, esta é

capaz de atender melhor ao seu alvo estratégico com maior eficiência e eficácia e

tem duas variantes: Enfoque no Custo que explora diferenças no comportamento



31

dos custos em alguns segmentos e Enfoque na Diferenciação que estuda as

necessidades especiais dos compradores em certos segmentos.

VANTAGEM COMPETITIVA

Custo mais Baixo Diferenciação

Alvo Amplo 1. Liderança de Custo 2. Diferenciação ESCOPO COMPETITIVO

Alvo Estreito 3ª. Enfoque no Custo 3B. Enfoque na

Diferenciação

Figura 1 – Estratégias Genéricas. Fonte: Adaptação de Porter (1992, p. 10).

A formulação de estratégia tem como essência a concorrência, a luta por

participação de mercado faz com que as organizações analisem os concorrentes e o

ambiente em que atuam e formulem estratégias para obter vantagem competitiva.

Há um conjunto de forças que determinam a lucratividade de uma organização, é

necessário que a empresa encontre uma posição em que possa se defender e

influenciá-las a seu favor, são chamadas de forças estratégicas: clientes,

fornecedores, potenciais entrantes, concorrentes e produtos substitutos

(MINTZBERG et al, 2006).

Porter (1992) complementa afirmando que uma empresa ganha vantagem

competitiva ao executar suas atividades com um custo menor ou melhor do que a

concorrência, lembrando que a vantagem competitiva é uma situação temporária e

para que a empresa mantenha vantagem perante o concorrente é necessário rever

suas estratégias e realizar planejamentos realistas. A vantagem competitiva dá base

à diferenciação, assim, a empresa pode baixar seus custos, criar um processo mais

eficiente ou utilizar de uma força de vendas superior.

Mintzberg et al (2006) baseado no modelo de Ansoff – penetração de

mercado, desenvolvimento de produto, desenvolvimento de mercado e

diversificação, e nas estratégias genéricas de Porter desenvolveu uma nova

segmentação da estratégias que, segundo o autor, é mais abrangente e une os dois

modelos já conhecidos. Conforme o autor as estratégias podem ser divididas em

cinco amplos grupos, são eles: localizar o negócio principal da empresa, diferenciar



32

o negócio principal da empresa, elaborar o negócio principal da empresa, ampliar o

negócio principal da empresa e reconceber o negócio principal da empresa.

A acirrada concorrência e clientes cada vez mais exigentes levam as

empresas as realizarem estudos e criarem planos de ação para aumentarem suas

vendas e atraírem novos consumidores. As estratégias buscam vantagem

competitiva que leva a organização a se diferenciar de seu concorrente e novos

entrantes, ganhando destaque na mente do consumidor e proporcionando maiores

lucros para a organização.

2.4 Empresa familiar

As empresas familiares têm sido cada vez mais reconhecidas, pois exercem

um papel importante no desenvolvimento socioeconômico de todo o mundo, sendo

grandes geradoras de emprego e renda.

Empresa familiar é definida por Martins, Menezes e Bernhoeft (1999), como

a que os membros de uma família têm considerável controle administrativo, por

serem proprietários de uma significante parcela do capital da mesma.

A empresa familiar é considerada por Lodi (1993 apud GRZYBOVSKI E

TEDESCO 2002, p. 26), como “a organização empresarial que tem sua origem e sua

história vinculadas a uma mesma família há pelo menos duas gerações, ou aquela

que mantém membros da família na administração dos negócios”. Os autores

afirmam ainda, que diante do novo contexto global as pequenas ou médias

empresas familiares, necessitam de instrumentos adequados de capitalização, a fim

de crescerem com saúde financeira e competitividade.

Há conseqüências positivas e negativas na forma organizacional de uma

empresa familiar. Quando os dirigentes-chave são parentes, suas tradições, valores

e prioridades vêm de uma fonte comum; o processo de comunicação é mais ágil; há

maior possibilidade de entender as preferências e forças e fraquezas uns dos outros;

e o empenho pode ser solicitado em função do bem-estar da família como um todo.

No entanto, esta relação pode comprometer o comportamento empresarial. Onde os

papéis na família e na empresa podem se confundir, assim como tornar-se mais

difícil o exercício da autoridade ante os parentes. Outra conseqüência negativa, é o

fato de em decorrência de um mau trabalho, aumentar os níveis de tensão, raiva,



33

confusão e desespero, que podem destruir boas empresas e famílias (GERSICK et

al, 1997).

O grande desafio das empresas familiares diz respeito à sucessão de forma

a promover longevidade e sucesso da mesma. A sucessão, afirma Álvares et al

(2003), deve ser realizada como uma série formal e planejada de atividades ao

longo do tempo, criando assim um conjunto de talentos, ou seja, deve ser conduzida

de forma profissional. Gersick et al (1997) enfatiza que a sucessão não é uma coisa,

mas muitas. Não é um evento único e sempre leva tempo. Entanto, nem todas as

empresas planejam e antecipam as tarefas que acompanham os estágios de

desenvolvimento da empresa e da família. Os proprietários devem desenvolver e

treinar os sucessores em potencial, assim como ajudar a nova liderança a

estabelecer sua autoridade e superar as resistências dos mais velhos.

O atual ambiente competitivo e em constante mudança exige das empresas

familiares maior profissionalização, com ações planejadas e organizadas, com

separação entre as relações familiares e profissionais. Assim como planejar o

processo de sucessão e investir em treinamento do novo líder com vistas a obter

longevidade de forma competitiva e lucrativa.

2.5 Administração de serviços

As atividades de serviço possuem grande importância na sociedade e

requerem cada vez maior aperfeiçoamento devido as exigência dos consumidores.

O aumento na demanda dos serviços provém do desejo de maior qualidade de vida

da população e através das mudanças socioeconômicas, demográficas e

tecnológicas, levando as organizações a buscarem um diferencial para conquistarem

as exigências do mercado.

Para Normann (1993) os serviços ou “pacote” de serviços, como é

denominado pelo autor, é o conjunto de itens oferecidos aos clientes, em que a

empresa deve preocupar-se primeiramente com os pontos de contato com os

clientes e depois com os serviços internos da empresa. Os clientes esperam da

organização o serviço prometido, caso contrário haverá insatisfação. Normalmente é

muito mais percebido quando há um mau atendimento do que quando o serviço é

prestado normalmente.



34

Para Dias et al (2006) os serviços podem ser classificados em quatro

categorias que dividem-se em outras categorias: tipo de cliente (destinado ao

consumidor final, destinado a consumidores industriais), durabilidade (duráveis,

semiduráveis e perecíveis), objeto empresarial (serviços de conveniência, serviços

de compra comparada, serviços não procurados e serviços de especialidade) e grau

de interação entre prestador de serviço e cliente.

Para distinguir produtos de serviços Grönroos (2003) elaborou uma tabela

com as características de produtos ou bens físicos e serviços.

Bens físicos Serviços Tangíveis Intangíveis

Homogêneos Heterogêneos

Produção e distribuição separadas do consumo

Processos simultâneos de produção, distribuição e consumo.

Uma coisa Uma atividade ou processo

Valor central produzido na fábrica Valor central produzido em interações comprador-vendedor

Clientes não participam (normalmente) no processo de produção

Clientes participam da produção

Podem ser mantidos em estoque Não podem ser mantidos em estoque

Transferência de propriedade Não há transferência de propriedade

Figura 2 - Diferença entre serviços e produtos ou bens físicos. Fonte: Grönroos (2003, p. 66).

Gianesi e Corrêa (1996) afirmam que a diferenciação da qualidade do

serviço prestado torna-se uma vantagem competitiva, criando certa lealdade dos

consumidores quando há excelência no serviço. O autor cita que existem quatro

fatores que podem influenciar as expectativas do cliente: comunicação boca a boca,

necessidades pessoais, experiência anterior e comunicação externa.

Garvin (1984 e 1987, apud GRÖNROOS, 1995) aponta oito dimensões da

qualidade percebida pelo serviço: confiabilidade, rapidez de resposta, competência,

acesso – facilidade de contato, cortesia, comunicação, credibilidade, segurança,

compreender/conhecer o cliente e fatores tangíveis – que incluem as evidências

físicas do serviço como aparência, instalações, etc.

A qualidade do serviço prestado é avaliada pelos clientes através de uma

comparação entre o que o cliente esperava do serviço e o que ele percebeu do

serviço prestado. Para isso é necessário que o fornecedor procure identificar,



35

sempre que possível, as expectativas e as necessidades dos clientes (GIANESI E

CORRÊA, 1996).

Segundo Normann (1993) existem quatro ingredientes no pacote de

serviços: a capacidade especializada para prestar serviços, elos e relacionamentos

sociais, transferência de know-how e administração e organização como um produto

do serviço. Estes ingredientes demonstram que a capacidade de vendas está na

qualidade do serviço prestado, a especialização do serviço, a organização e um

relacionamento estreito com o cliente devem ser levadas em consideração quando o

cliente está sendo servido.

Um problema muito reivindicado pelos clientes é abordado por Gianesi e

Corrêa (1996) as filas, eles explicam que as filas quando gerenciadas tornam-se um

aspecto importante na percepção do cliente quanto à qualidade do serviço. Uma

opção para diminuir a insatisfação do cliente com as filas é atenuar a sensação de

espera em fila prestando o primeiro atendimento assim que o cliente entrar na fila

além de educar os funcionários a prestar um atendimento ágil para evitar filas.

A qualidade do serviço é demonstrada na figura 3, na qual o autor relaciona

como surge a qualidade de serviço e de onde vem a expectativa do consumidor em

relação ao serviço.

Figura 3 - Modelo Genérico da Qualidade de Serviço. Fonte: Urdan (2001, apud GRÖNROOS, 1990) adaptação do autor.

Qualidade esperada

Qualidade experimentada

QUALIDADE PERCEBIDA

Imagem

Qualidade técnica

Qualidade funcional

- Necessidade do cliente - Comunicações ao mercado - Comunicações boca a boca - Imagem



36

Grönroos (2003) aponta algumas diretrizes que não devem ser seguidas

rigorosamente, mas de acordo com o mercado em que atua. As seis regras dos

serviços são:

1. A abordagem geral: a empresa deve ter um bom relacionamento com o

cliente, assim como os funcionários devem estar bem preparados para

realizar suas tarefas e agir como consultores quando o cliente necessitar

de seu auxílio.

2. Análise da demanda: as pessoas que produzem o serviço em contato

direto com os clientes, devem fazer uma analise dos desejos de seus

clientes, no momento da produção e consumo dos serviços.

3. Controle da Qualidade: a pessoa que produz os serviços em contato

direto com o cliente deve controlar a qualidade do serviço ao mesmo

tempo em que o faz.

4. Marketing: a pessoa que presta o serviço deverá simultaneamente fazer

o marketing da organização, isso quer dizer que ela deve realizar seu

trabalho com habilidade, sem demoras desnecessárias e de modo

flexível.

5. Suporte Organizacional: toda a estrutura organizacional e a tecnologia

juntamente com os gerentes deverão ter conceitos explicitamente

definidos para dar orientação, suporte e encorajamento necessário para

capacitar e motivar os funcionários a prestar bons serviços.

6. Tecnologia: a capacidade e disposição de clientes e funcionários de usar

tecnologias, sistemas e recursos físicos devem ser levados em conta

quando forem feitos investimentos nesses recursos para que a qualidade

do serviço percebida não seja afetada de modo negativo.

Atualmente o setor de serviços vem ganhando maior importância, a

economia está sendo movimentada por este setor e os clientes, cada vez mais

exigentes, buscam um serviço rápido e de qualidade. Para isso é necessário o

estudo dos serviços prestados para não haver perda de clientes.

2.6 Atacado

Com a expansão do comércio para fora dos pólos de produção, surgiu a

necessidade de um sistema de distribuição dos produtos mais complexo, com isso



37

os fabricantes acabariam saindo de seu foco, assim surgiram empresas

especializadas na distribuição e comercialização de produtos no pequeno e médio

varejista.

Para a American Marketing Association (apud COBRA, 1997) o atacadista é

uma unidade de negócio que compra e revende mercadorias para varejistas e outros

distribuidores ou para consumidores industriais, mas não vendem aos consumidores

finais.

Entende-se por atacado todas as atividades relacionadas com a venda de

bens ou serviços para aqueles que compram para a revenda ou uso comercial, não

fazem parte do atacado os fabricantes, agricultores e varejistas (KOTLER E

KELLER, 2006).

Segundo Cobra (1997) as atividades de venda de produtos provêm dos

povos antigos - em especial os mesopotâmicos e posteriormente os mediterrâneos

(cretenses, fenícios e romanos) que desenvolveram o comércio - que trocavam os

excedentes de produção, antes da introdução da moeda, o comércio realizava-se na

base da troca ou permuta. Com a generalização de seu uso o comércio expandiu-se

gradativamente, até chegar às expressivas atividades atuais.

Las Casas (2006) classifica os atacadistas em: atacadista de funções

completas, que oferece todos os serviços relacionados ao atacado, atacadista de

funções limitadas, que tem menor variedade de itens de grande giro e vendem a

vista para pequenos varejistas e os representantes ou agentes que vendem os

produtos ou serviços, sendo comissionados, sem tomar posse do produto.

Além destes Kotler e Keller (2006) destacam os atacadistas comerciais, são

aqueles que adquirem a mercadoria que lidam são os chamados distribuidores; as

filiais e escritórios de fabricantes e varejistas, onde ocorre a negociação entre o

fabricante e o varejista sem o intermédio do atacadista; e o atacadista especializado,

que são cooperativas agrícolas, empresas de leilão e terminais de petróleo.

Cobra (1997) menciona os diversos serviços que o atacadista proporciona

ao varejista:

1. O atacadista oferece uma maior variedade de itens e tem estoques para

pronta entrega.

2. O atacadista compra de diversas fontes de suprimentos e dispõe de uma

variedade de mercadorias superior às disponibilidades de cada fabricante

isoladamente.



38

3. Enquanto o fabricante tem volumes mínimos de compra, o atacadista se

dispõe a vender qualquer quantidade aos seus clientes.

4. O atacadista compra em grandes quantidades e, assim, tem garantias

maiores de qualidade de seus produtos e da reputação de seus

fornecedores.

Hoje o atacadista tornou-se essencial para o varejista, sendo ele fornece

material de merchandising, dá suporte aos clientes e impulsiona a cadeia de

abastecimento no varejo.

2.7 Varejo O varejo é proveniente das trocas de mercadorias realizadas pelas famílias

na antigüidade, as trocas ocorriam quando a produção excedia o necessário para o

consumo, assim as famílias trocavam produtos e alimentos excedentes entre elas.

Posteriormente, vieram os intermediários que faziam o papel de vendedor e

atravessador de mercadorias facilitando a distribuição e negociação das

mercadorias, deste modo, começou a comercialização e a formação de mercados

(LAS CASAS, 2006).

O varejo no Brasil começou a ser explorado no final do século XIX, com o

início da industrialização e o surgimento dos meios e vias de transporte. Os

historiadores citam o Visconde de Mauá como um dos primeiros e mais importantes

varejistas, além de ser responsável por construção de estradas de ferro, estaleiros

industrias, fundações de bancos e investimentos em companhias de iluminação a

gás no Rio de Janeiro (BORGES, 2001 apud PARENTE, 2000).

Segundo Las Casas (2006) o desenvolvimento do varejo no Brasil aconteceu

no período logo após a segunda guerra, quando ocorreu o declínio do setor

atacadista tradicional, que dominava tanto o setor produtivo como distributivo, a

partir daí houve o aumento da concentração dos negócios de varejo.

Kotler e Keller (2006) definem varejo como: O varejo inclui todas as atividades relativas à venda de produtos ou serviços diretamente ao consumidor final, para uso pessoal e não comercial. Um varejista ou uma loja de varejo é qualquer empreendimento comercial cujo faturamento provenha principalmente de pequenos lotes no varejo.

Las Casas (2006) sintetiza os estabelecimentos varejistas como as

empresas que mais de 50% de suas operações são decorrentes de vendas a varejo.



39

O mesmo autor aponta as funções que devem ser desempenhadas para a venda

que seguem no quadro abaixo:

Vendas: promover o produto junto a clientes potenciais.

Compras: comprar uma variedade de produtos de vários vendedores, usualmente

para revenda.

Seleção: fazer um sortimento de produtos, geralmente inter-relacionados, para os

clientes potenciais.

Financiamento: oferecer crédito a clientes potenciais para facilitar a transação;

providenciar também recursos para os vendedores para ajudá-los a financiar seus

negócios.

Armazenamento: proteger o produto e manter estoques para oferecer melhores

serviços ao consumidor.

Distribuição: comprar em grande quantidade e decidi-la em quantidades desejadas

pelos clientes.

Controle de qualidade: avaliar a qualidade dos produtos e ajudar no seu

melhoramento.

Transporte: movimentação física do produto do produtor ao consumidor.

Informações de marketing: prestar informação aos fabricantes sobre condições de

mercado, incluindo volume de vendas, tendências de moda e condições de preços.

Riscos: absorver riscos dos negócios, especialmente ricos de manutenção de

estoques, obsolescência de produtos etc. Quadro 1 – Principais funções de um intermediário. Fonte: Webster (1974, apud LAS CASAS 2006, p. 18).

Dentre as funções mencionadas acima pode-se destacar vendas, compras,

seleção e controle de qualidade como as principais, sem estas não há qualidade no

serviço prestado e sem qualidade no serviço prestado não há clientes.

Existem três formatos de varejo: os varejistas de loja, os varejistas sem loja

e as organizações de varejo. Kotler e Keller (2006) mencionam os principais tipos de

varejo, estes seguem no quadro a seguir:

Loja de especialidade: possui linha restrita de produtos.

Loja de departamentos: possui várias linhas de produtos.

Supermercados: operações de auto-serviço relativamente grandes, de baixo custo,

baixa margem e alto volume, projetadas para atender a todas as necessidades de

alimentação, higiene e limpeza doméstica.

Loja de conveniência: lojas relativamente pequenas, localizadas nas proximidades de



40

áreas residenciais, funcionam em horários prolongados sete dias por semana e exibem

uma linha limitada de produtos de conveniência de alta rotatividade, além de

sanduíches, café e guloseimas.

Loja de descontos: possui mercadorias padrão ou especialidades vendidas a preços

mais baixos, com margens menores e volume maior.

Varejista off-price (de liquidação): possui sobras de mercadorias, pontas de estoque

e produtos com defeito vendidos a preços inferiores aos de varejo.

Superloja: área de vendas com grande metragem, oferece o que os consumidores

costumam comprar, além de serviços de lavanderia, lavagem a seco, conserto de

sapatos, troca de cheques e pagamento de contas.

Showroom de vendas por catálogo: ampla seção de mercadorias de preço elevado,

alta rotatividade e marcas vendidas com descontos. Os clientes retiram nas lojas a

mercadoria que encomendaram por catálogo. Quadro 2 – Principais tipos de varejistas. Fonte: Kotler e Keller (p. 501, 2006).

Para Sandhusen (2000 apud BORGES, 2001) o varejo sem loja tem a

seguinte classificação:

♦ Comércio de serviços: cinemas, bancos, empresas de táxis, hospitais,

onde o produto é um serviço.

♦ Máquinas de venda: são consideradas a última palavra em auto-serviço.

♦ Marketing direto: vendas através de catálogos pelo reembolso, mala

direta, telemarketing e compras pela televisão e pelo computador.

♦ Venda direta: tipo de varejo que envolve contato pessoal do vendedor

com o cliente em sua residência ou escritório, também conhecida como

venda de porta em porta.

Segundo Kotler e Keller (2006) as organizações de varejo são aquelas que

se reúnem em busca de economia, maior poder de compra, reconhecimento da

marca e treinamento de funcionários. Exemplos são: as redes corporativas,

cooperativas de varejo, franquias e conglomerados de comercialização.

Para Cobra (2005 apud PARENTE p. 293, 2000) o cenário do varejo tem

forte influência sobre o consumidor, onde “todas as decisões do marketing do

varejista devem ser tomadas para encantar o seu consumidor”. Há uma série de

fatores ambientais e de marketing para uma loja obter sucesso, estes serão

salientados no quadro abaixo.



41

Fatores importantes

para influenciarem a loja Homens Mulheres

Atmosfera Expositores funcionais; vendedoras bonitas e perfumadas; sons e cores quentes; decoração harmoniosa; produtos atraentes e dispostos de forma elegante; clima de harmonia; vitrines claras e ofertas objetivas.

Layout clean; aromas silvestres; um palco para a consumidora desfilar como superestrela; som suave; cores pastéis; variedade de cores e de modelos de produtos; loja quase exotérica; bem feminina e aconchegante.

Apresentação externa da loja

Identificação visual clara dos produtos em vendas; visibilidade e bom tamanho; estilo arquitetônico de acordo com o tipo de produto.

Personalidade do estilo de decoração externa; acabamento e fachada bonitos; vitrines chamativas; boa conservação; espelhar com nitidez o que vende.

Cores Cores quentes Vermelho: amor, sexo, coragem, perigo, fogo, pecado, calor, vigor, entusiasmo. Azul: fidelidade, segurança. Amarelo/Alaranjado: calor, franqueza, amizade, alegria, glória, brilho, atenção.

Cores frias: Azul: segurança, piedade, calma, tristeza. Verde: descanso, paz, frescor, leveza, riqueza, avante. Violeta: calma, sossego, dignidade, riqueza.

Odores e Perfumes Cheiro de limpeza e frescor Perfumes silvestres e apaixonantes

Iluminação Direta ou indireta no produto, com luz branca ou colorida. O movimento da loja depende da intensidade de luz

Que possibilita ver a cor real do tecido ou mercadoria, sem excesso nem pouca luz.

Paredes As cores e textura de acordo com a atmosfera e imagem da loja

Sentir o que a loja é: chique, popular, acolhedora. As cores da parede devem acompanhar o estilo da loja.

Apelo ao tato Facilidade de manuseio de produtos, teste ou experimentação, do tipo deitar no colchão, dirigir o carro, moto ou bicicleta.

Possibilitar o toque no produto, experimentar a roupa, colocar o perfume, verificar a textura e acabamento.

Som Agradável e estimulante de acordo com o tipo de produto. Telões e videoclips em lojas de tênis

Ambiente de acordo com o produto, música romântica.

Apelo ao paladar Degustação, cafezinho, água, refrigerante e até drinques.

Degustação de produtos naturais, chás, biscoitos e café.

Comunicação visual Orientativa, eficiente e coordenada com os produtos da loja.

Sinalização com facilidade de identificação de setores, acesso fácil ao caixa.

Precificação e etiquetas Preços e etiquetas visíveis. Noção de número de parcelas de pagamento.



42

Vendedor balconista Atendimento discreto, mas sofisticado; roupa ou uniforme acompanhando o padrão da loja.

Atendimento personalizado, sofisticado e que reforce a imagem da loja. Roupa acompanhando tendências da moda.

Mercadorias Merchandising adequado ao estilo da loja e do produto.

Expostas com bom gosto e requinte.

Equipamentos de exposição

Funcionais e decorativos. Decorativos e chamativos.

Quadro 3 – Fatores ambientais e de marketing para uma loja. Fonte: Parente (2000, apud COBRA, 2005, p. 300).

O varejo possui enorme importância no contexto mercadológico e financeiro.

Várias são as empresas que comercializam produtos e serviços diretamente ao

consumidor, e milhões de reais são movimentados diariamente neste setor,

tornando-se um setor fundamental para a população e para a economia.

2.7.1 Supermercado

Supermercados hoje, são os principais locais de compra do consumidor, é

nele que o cliente faz compras diariamente e onde as grandes indústrias realizam as

maiores disputas por uma fatia de mercado. Os supermercados são os elementos

chave para a economia e nele são sentidos, primeiramente, os abalos do sistema

financeiro.

Segundo Las Casas (2006) os primeiros supermercados surgiram nos

Estados Unidos na década de 1930. Foi o crescimento do uso do automóvel e a

diminuição dos salários que favoreceram o crescimento do auto-serviço. Já no Brasil

os supermercados surgiram na década de 1950, onde seus produtos principais não

eram os alimentícios. A pioneira no sistema self-service foram as Lojas Americanas

em 1952, no Rio de Janeiro.

Para Borges (2001) o supermercado é o formato de varejo que mais se

destaca no sistema de auto-serviço, principalmente, por ter maior visibilidade e

freqüência de visitas. Por isso, ele chama tanto a atenção dos consumidores como

dos fornecedores das mais variadas linhas e tipos de produtos. A loja do

supermercado é almejada por produtores de alimentos, vestuários, calçados,

artesanatos, eletrodomésticos, peças para automóveis, ferramentas, utilidades

domésticas, frios, embutidos, bebidas, editores, informática, e muitos outros. Isso

mostra a importância dos supermercados no mundo moderno. Segundo a definição



43

de Kotler e Keller (2006, p. 501), o supermercado é o “auto-serviço que desenvolve

operações relativamente grandes, de baixo custo, baixa margem e alto volume,

projetado para atender a todas as necessidades de alimentação, higiene e limpeza

doméstica”.

Para Cobra (2005) o auto-serviço caracteriza-se pela compra por impulso,

por esse motivo os produtos devem estar bem expostos nas gôndolas e expositores.

Devem ser dispostos de maneira a tornar-se atraente, induzindo a compra e devem

ter um bom preço para que não inibam o impulso do comprador. Sem o auxílio de

vendedores, o cenário é de merchandising, que inclui uma série de técnicas para

exibição do produto e promoção de vendas, tudo deve estar bem planejado e

ajustado para facilitar o consumidor.

Na mesma vertente Borges (2001) afirma que a função de auto-serviço é

aliada à condição que se dá ao cliente de optar pela compra de um volume de

produtos, como a compra de uma única unidade, seja qual for o produto. Elas

podem ser diferenciadas pelo tamanho da área de vendas, o número de check-outs,

o número de itens oferecidos, bem como a natureza e origem dos mesmos e podem

ser classificadas nos formatos da tabela abaixo.

Loja de conveniência

Normalmente localizada em postos de combustíveis ou áreas de grande concentração populacional. Apresenta linha reduzida de produtos (cerca de 1.000 itens) enfatizando bebidas, bombonière, salgadinhos e snacks. Ausência de não-alimentos. Preços 15% maiores que os dos supermercados.

Loja de sortimento limitado

Opera com cerca de 700 itens, basicamente de mercearia e poucos produtos perecíveis. A exposição é feita em estruturas metálicas. A estratégia está baseada em preços baixos e poucas e poucas marcas. É a loja de desconto.

Supermercado compacto

Instalado em área de 300 a 700m2 e média de 4.000 itens. Normalmente, só oferece alimentos e pode dispensar uma das cinco seções tradicionais.

Supermercado Convencional

Tem área de venda de 700 a 2.500m2, e média de 9.000 itens ofertados. Tem cinco seções tradicionais (mercearia, carne, frutas e verduras, frios e laticínios, não-alimentos), e, às vezes, padaria.

Superloja

Com área de venda de até 4.500m2 e em torno de 20.000 itens, com completa linha de produtos de alimentação, com ênfase aos perecíveis. Dá destaque a produtos prontos, semi-prontos e congelados. O setor de bazar pode representar até 10% das vendas.

Hipermercado

Modelo de loja importado da França, que funciona com cinco departamentos: mercearia, perecíveis, têxtil, bazar e eletrodomésticos. Possui dimensões acima de 5.000m². A área destinada à alimentação ocupa mais da metade da loja. Opera com cerca de 35.000 itens, com linha completa de alimentação e quase completa de não-alimentos.



44

Supercenter

Essa é uma versão americana do hipermercado, tem as características de uma loja de departamentos com auto-serviço acrescida de um supermercado, que ocupa até 40% da área de venda. O supercenter chega a operar com mais de 50.000 itens e tem dimensões de até 19.000m2. O layout de disposição das gôndolas cria seções isoladas dentro da loja.

Quadro 4 - Classificação dos principais formatos de auto-serviço. Fonte: Informe Especial ABRAS - Associação Brasileira de Supermercados (1998, apud BORGES 2001, p. 36).

Para Freitas (2004) existem quatro fortes tendências no varejo, todas elas

relacionadas à comodidade e fidelização do cliente, são elas: oferecer um mix de

produtos adequado, atendimento e estrutura convenientes a seu público, segurança

passando a sensação de proteção ao cliente e entretenimento para todos. Estas

tendências confirmam que as exigências serão cada vez maior por parte dos clientes

e a preocupação do varejista em relação ao cliente para que sinta-se a vontade para

realizar suas compras, sendo que o tempo de permanência na loja afeta fortemente

no volume de compras do cliente.

Na figura 4 Cesarino e Caixeta Filho (2002) demonstram, através de um

estudo por eles realizado, o layout das lojas de acordo com o seu formato e

tamanho.

Figura 4 - Layout de lojas de acordo com o formato. Fonte: Cesarino e Caixeta Filho (2002).



45

Hoje, há um forte crescimento neste segmento, que aponta para o

crescimento dos supermercados com um formato de loja, que oferecem artigos para

o lar, eletrodomésticos, artigos esportivos, etc. Cabe para supermercados como o

Mercado Xaiani se adaptar conforme a sua realidade para atender a esta nova

demanda.

2.8 Layout

Dentre as decisões operacionais correntes na atividade varejista, são

fundamentais as relacionadas ao layout interno do supermercado, mais

especificamente à disposição dos produtos. Frente às limitações de espaço interno,

o arranjo encontrado para a distribuição dos produtos vai influenciar diretamente nas

vendas de cada loja. Por outro lado, é crescente a necessidade de personalização

dos serviços do varejo, ou seja, o consumidor exige um sortimento adequado de

produtos e um atendimento cada vez mais direto.

Cury (2005) conceitua layout como o arranjo de diversos postos de trabalho

nos espaços existentes na organização, preocupando-se com o ambiente de

trabalho, segundo a origem da atividade desempenhada.

Para Corrêa e Corrêa (2007, p. 407) arranjo físico, denominação dos autores

para layout, “é a maneira segundo a qual se encontram dispostos fisicamente os

recursos que ocupam espaço dentro da instalação de uma operação”. Os autores

afirmam que as decisões de mudança do layout não devem ser tomadas apenas

quando se projeta uma nova instalação, elas devem ser reavaliadas e

eventualmente refeitas.

Mais voltado para o varejo, Spohn e Allen (1977, apud LAS CASAS p. 174,

2006) afirmam que o “layout é o arranjo interior da mercadoria das lojas, móveis e

equipamentos para maximizar a conveniência do cliente a um custo mais reduzido

para o varejista”. Um layout bem disposto pode motivar a compra de determinados

produtos, para isso é necessário que a alocação dos produtos seja bem estruturada

podendo, assim, aumentar os lucros da loja.

Existem algumas razões práticas pelas quais as decisões de arranjo físico

são importantes, como na mudança de layout, é uma atividade complicada e longa,

a reestruturação do mesmo pode trazer insatisfação do cliente e caso o arranjo físico



46

estiver incorreto pode causar transtornos, filas de clientes e altos custos. (SLACK,

CHAMBERS E JOHNSTON, 2007)

Para Maison e Mayer (1978, apud LAS CASAS, 2006) a chave do layout é

aperfeiçoar o serviço ao consumidor, aumentar a produtividade da loja e diminuir

custos relativos. Nesta linha de pensamento, nota-se que as mercadorias devem

estas dispostas de acordo com o fluxo dos clientes, as mercadorias de compra por

impulso devem estar em locais de maior trânsito, por sua vez os produtos de compra

comparada, aqueles que o cliente faz comparativo de preço e compara atributos das

marcas necessitam ser colocados em áreas periféricas que permitem uma compra

mais cômoda, já as mercadorias complementares devem ficar posicionadas próxima

de seus complementos.

Rocha (1987) aponta quais objetivos a organização deve buscar ao distribuir

o espaço em uma área de trabalho:

1. aparência e conforto;

2. economia nas operações;

3. facilitar o fluxo de pessoas e materiais;

4. utilizar da melhor maneira possível a área disponível;

5. permitir uma futura expansão;

6. traçar do modo mais econômico possível linhas de instalações

elétricas, hidráulica, comunicação, etc.

7. permitir um controle qualitativo e quantitativo da produção;

8. proporcionar conforto e segurança aos funcionários;

9. dar flexibilidade em caso de modificações.

Estes objetivos sempre devem ser levados em consideração antes de uma

reestruturação do espaço, para evitar transtornos para empresa e funcionários e

ocorrer queda nas vendas.

Segundo Cury (2005) um projeto de layout deve ser desenvolvido em

etapas, para não afetar os processos de trabalho e comportamento das pessoas.

São elas: levantamento, crítica do levantamento, planejamento da solução, crítica do

planejamento, implantação e controle de resultados.

Para Martins (1998) os principais tipos de layout são:

- Layout por processo ou funcional;

- Layout em linha;

- Layout celular;



47

- Layout por posição fixa e

- Layout combinados.

Estes tipos de layout estão explanados nos itens a seguir, exceto o último

que não foi observada necessidade.

2.8.1 Layout por processo ou funcional Este tipo de layout ocorre quando as máquinas ou equipamentos

necessários ficam agrupados de acordo com a natureza da operação é ideal para

organizações que utilizam uma produção intermitente ou atendem encomendas.

Slack, Chambers e Johnston (2007, p. 203) afirmam que o layout por

processo é assim chamado “porque as necessidades e conveniências dos recursos

transformadores que constituem o processo na operação denominam a decisão

sobre o layout”. O layout por processo faz com que processos similares fiquem

próximos uns dos outros, fazendo com que o cliente percorra um roteiro processo a

processo de acordo com as suas necessidades.

De acordo com Corrêa e Corrêa (2007) a lógica deste tipo de arranjo é

agrupar recursos com função similar, Num supermercado, por exemplo, os produtos

são agrupados de acordo com a sua função: material de limpeza, congelados, frutas

e verduras, alimentos, etc.

O Layout por processo tem vantagens e desvantagens, suas vantagens são:

a flexibilidade para suportar mudanças e flutuação de demanda; redução da

duplicação de máquinas e equipamentos; tem baixos custos de manutenção e

separação; e dá maior controle sobre os produtos. As desvantagens são: pode haver

retrocessos na movimentação de materiais; exige criação de inventários dos

materiais estocados; podem ocorrer gargalos na produção; necessita de maior

planejamento e controle de produção; e exige maior trabalho de natureza

burocrática. (CURY, 2005)

Para Corrêa e Corrêa (2007, p. 409) o maior desafio do layout por processo: É procurar arranjar a posição relativa e as áreas de cada setor, de forma a aproximar setores que tenham fluxo intenso entre si, para evitar deslocamentos desnecessários, de maneira a encaixar adequadamente o posicionamento e as áreas resultantes na área total disponível, respeitando uma série de restrições que possa haver.



48

Ao utilizar de um layout por processo a organização deve atentar-se como

funciona o fluxo de pessoas e materiais na organização por em certos tipos de

organizações este seria o ideal em outras pode acabar dificultando o processo de

produção e até aumentar o lead time do produto.

2.8.2 Layout em linha ou por produto

Como o próprio nome diz o layout em linha ocorre quando as máquinas ou

equipamentos necessários ficam agrupados na linha de seqüência da produção, é

ideal para organizações tem uma produção em larga escala, com apenas um tipo de

produto ou produtos com processos produtivos muito similares.

O layout por produto é assim chamado porque a lógica usada para arranjar a

posição dos recursos é a seqüência de etapas do processo de agregação de valor.

O layout por produto é mais adequado para operações que processam grandes

volumes de fluxo e têm uma seqüência muito similar, empresas na qual produzem

um ou poucos produtos em grandes volumes, ou que atendam a grande quantidade

de clientes passando por uma seqüência comum de etapas no processo de

atendimento (CORRÊA E CORRÊA, 2007).

Para Martins (1998) o layout em linha ocorre quando os equipamentos são

colocados com uma seqüência estabelecida sem caminhos alternativos e o material

percorre um trajeto já determinado dentro do processo. São características deste

processo: ideal para produção com pouca ou nenhuma diversificação e em larga

escala; necessita de alto investimento em equipamentos; costuma gerar monotonia

e estresse nos colaboradores e pode haver problemas na qualidade dos produtos.

Slack, Chambers e Johnston (2007) exemplificam o layout em linha com um

restaurante self-service onde a seqüência de serviços é pedida pelo cliente, como

entrada, prato principal, bebidas, sobremesa, é comum a todos os clientes, neste

caso o arranjo físico ajuda a obter o controle sobre o fluxo de clientes.

Cury (2007) aponta as vantagens e desvantagens do layout pelo produto,

suas vantagens são: diminui custos com materiais; reduz o tempo do ciclo de

produção; reduz inventários; economiza espaços e cria o controle de produção

automaticamente. Suas desvantagens são: pouca flexibilidade para atender a

modificações no produto; manutenção cara e problemas quanto a ociosidade; exige



49

muito planejamento; pede cuidados na escolha de equipamentos e exige uma

bancada para armazenagem temporária no final da linha.

O layout pelo produto ocorre na maioria das vezes em grandes indústrias

que produzem volumes maiores de um mesmo produto, deve haver cuidado para

não ocorrer gargalos na produção e prejuízos para a organização como perda de

produtos, funcionários parados ou falta de produto em estoque.

2.8.3 Layout celular

Este tipo de layout é bem comum tanto em indústrias como no varejo, a

estrutura é dividia em células onde ocorre produção independente umas das outras

ou, no caso do varejo, onde o cliente pode encontrar uma série de produtos

diferentes em uma seção onde estão juntos por serem complementares uns dos

outros.

Para Corrêa e Corrêa (2007) o arranjo físico celular surgiu na tentativa de

conciliar as forças do layout em linha e por processo, ele seria a união dos dois tipos

juntando forças, encontrando-se numa posição intermediária, procurando aumentar

sua eficiência. Para a formação das células devem ser identificadas as famílias de peças que serão processadas, e as células devem ser montadas por família. A família de peças é constituída por peças com características de processamento similares. Podem-se formar células para fabricar um produto inteiro ou partes de um produto. (MARTINS, 1998 p. 122)

Slack, Chambers e Johnston (2007) exemplificam o layout celular com um

supermercado, em casos específicos de mercados os clientes vão até lá para

comprar lanches, salgadinhos, iogurtes para consumo em seu horário de almoço,

por exemplo. Estes geralmente estão juntos fazendo com que o cliente não

necessite procurá-los por todo o supermercado.

Segundo Martins (1998) são características do layout celular: flexibilidade

quanto ao tamanho dos lotes por produto; característico a família de produtos;

redução de transporte de material; redução de estoques; centralização da

responsabilidade sobre o produto; satisfação no trabalho e maior nível de qualidade

e produtividade.



50

O layout celular permite a empresa ter independência entre as células de

produção, podendo funcionar todas ao mesmo tempo ou apenas com uma celular

em funcionamento.

2.8.4 Layout por posição fixa ou posicional

Este é um tipo complexo de layout e com bibliografia escassa, é utilizado,

apenas, para montagens complexas em que os materiais ou componentes principais

tem que ficar em um lugar fixo.

O layout posicional é assim denominado, devido a impossibilidade ou

inviabilidade de movimentação entre as etapas do processo, sendo assim os

recursos é que se deslocam até ele. Este tipo de arranjo tem baixa eficiência, mas

ele permite um alto grau de customização, sendo que este tipo de produção

normalmente dedica-se a produtos únicos e em pequena quantidade. (CORRÊA E

CORRÊA, 2007).

Conforme Slack, Chambers e Johnston (2007) são exemplos de layout de

posição fixa: a construção de uma rodovia, estaleiro, manutenção de computador de

grande porte e cirurgia no coração onde, geralmente, o paciente não pode se

locomover.

Abaixo segue na figura 5 um comparativo das vantagens e desvantagens

dos tipos de layout estudados.

VANTAGENS DESVANTAGENS

Processo

Alta flexibilidade de mix e produto Relativamente robusto em caso de interrupção de etapas Supervisão de equipamento e instalação relativamente fácil

Baixa utilização de recursos Pode ser alto estoque em processo ou filas de clientes Fluxo complexo pode ser difícil de controlar

Produto

Baixos custos unitários para altos volumes Dá oportunidade para especialização de equipamentos Movimentação conveniente de clientes e materiais

Pode ter baixa flexibilidade de mix Não muito robusto contra interrupções Trabalho pode ser repetitivo

Celular

Pode dar um bom equilíbrio entre custo e flexibilidade para operações com variedade relativamente alta Atravessamento rápido Trabalho em grupo pode resultar em melhor motivação

Pode ser caro reconfigurar o arranjo físico atual Pode requerer capacidade adicional Pode reduzir níveis de utilização de recursos

Posicional

Flexibilidade muito alta de mix e produto Produto ou cliente não movido ou perturbado Alta variedade de tarefas para a mão-de-obra

Custos unitários muito altos Programação de espaço ou atividades pode ser complexa Pode significar muita movimentação de equipamentos e mão-de-obra



51

Figura 5 - Vantagens e desvantagens dos tipos de arranjo físico. Fonte: Adaptação de Slack, Chumbers e Johnston (2007, p.214).

Através da figura 5 e da tipologia estudada pode-se dizer que o layout ideal

para ser utilizado no Mercado Xaiani é o layout por processo ou funcional, onde os

produtos ficam separados por seções como: mercearia, laticínios, higiene e limpeza,

e dentro destas seções são organizados através do fluxo de pessoas no corredor.

2.8.5 Atmosfera da loja

As características das lojas, a disposição dos produtos o número e altura

das gôndolas, o chão as paredes, cores, música, aromas e até o próprio público que

transita no ambiente contribuem para formar a atmosfera da loja, influenciando o

consumidor a comprar, ou não.

Para Rocha (1987) a sonorização, iluminação, as cores e a temperatura

atuam de modo negativo ou positivo no rendimento do trabalho, por isso, hoje as

empresas dão grande importância às condições ambientais que cercam seus

funcionários e sua organização.

Segundo Farina (1975, apud SHISHIBA, 2005) ao observar o mundo em

volta, se pode perceber que vive-se num mundo mergulhado em um cromatismo

intenso que não consegue separar-se dele e por ele sente satisfação e amor.

Blessa (2006) aponta os cinco princípios básicos necessários para agradar o

consumidor:

• Como o consumidor vê o ponto de venda (decoração/visibilidade);

• Como o consumidor se sente nele (conforto/facilidades);

• Como é atendido (simpatia e disposição dos funcionários);

• Como espera encontrar os produtos (localização/qualidade e preços)

• Qual a impressão que vai levar, comprando ou não.

Com estes princípios observa-se que o que influencia o consumidor são os

sentidos e a percepção de satisfação do serviço esperado. Quando se está em um

ambiente agradável e com comodidade, todos sentem mais prazer em comprar. As

cores, luzes e todos os fatores ambientais fazem parte da vida de todas as pessoas

e por isso são fatores de forte influência na compra ou na escolha de qual

estabelecimento o cliente vai freqüentar.



52

2.8.5.1 Cores

As cores devem atrair o público-alvo ou destacar as mercadorias, crianças

preferem as cores primárias (vermelho, azul, amarelo e verde), adolescentes tons

fortes e quentes (vermelho, amarelo), mulheres tons claros e pastéis (cores claras) e

homens cores quentes e sóbrias (azul escuro, verde, vermelho). As cores podem até

indicar distância ou o tipo de seção em que o cliente se encontra.

Para Blessa (2006) a cor é fundamental para contrastar espaços da loja ou

acompanhar as tendências de moda, deste modo acaba envolvendo o cliente no

desejo de comprar e estar a moda. Desta forma as cores da loja devem estar de

acordo com o público-alvo e seu segmento.

Rocha (1987) afirma que cada cor tem um percentual de reflexão, que

maximiza o poder de iluminação e uniformização da luz nos ambientes, numa escala

da com mais clara (branco) para a mais escura (preto) em que o percentual de

reflexão diminuir conforme vão escurecendo as cores.

Conforme o autor, o teto e alto das paredes devem utilizar uma cor de alto

poder de reflexão, já nas partes abaixo da altura dos olhos, as paredes devem ser

pintadas com poder de reflexão entre 55 e 70% (creme, amarelo-palha, rosa-claro),

pra os móveis e maquinários utiliza-se os tons de baixo poder de reflexão como:

bege, ouro, azul, vermelho, cinza e preto.

Farina (1987, apud SHISHIBA, 2005) elaborou um quadro, abaixo, no qual

especifica as cores e suas características a serem levadas em consideração para a

criação de uma campanha publicitária de sucesso. CORES UTILIZAÇÃO

Vermelho Aumenta a atenção, é estimulante, motivador. Indicado para uso em anúncios de artigos que indicam calor e energia, artigos técnicos e de ginástica.

Vermelho e amarelo Estimulante e eficaz em publicidade. Por outro lado as pesquisas indicam que pode causar opressão em certas pessoas e insatisfação em outras.

Vermelho e verde Estimulante, mas de pouca eficácia publicitária. Geralmente se usa essa combinação para publicidade rural.

Laranja Indicado para as mesmas aplicações do vermelho, com resultados um pouco mais moderados.



53

Amarelo

Visível à distância, estimulante. Cor imprecisa, pode produzir vacilação no indivíduo e dispersar parte de sua atenção. Não é uma cor motivadora por excelência. Combinada com o preto pode ser eficaz e interessante. Geralmente indicada para aplicação em anúncios que indiquem luz, é desaconselhável seu uso em superfícies muito extensas.

Verde Estimulante, mas com pouca força sugestiva; oferece uma sensação de repouso. Indicado para anúncios que caracterizem o frio, azeites, verduras e semelhantes.

Azul Possui grande poder de atração. É neutralizante nas inquietações do ser humano, acalma o indivíduo e seu sistema circulatório. Indicado em anúncios que caracterizem o frio

Azul e preto Sensação de antipatia. Deixa o indivíduo preocupado, desvaloriza completamente a mensagem publicitária.

Azul e branco Estimulante, predispõe à simpatia. Oferece uma sensação de paz para produtos e serviços que precisam demonstrar sua segurança e estabilidade.

Violeta

Acalma o sistema nervoso. Deve ser utilizado em anúncios de artigos religiosos, em viaturas, acessórios funerários etc. Para dar a essa cor mais sensação de calor, deve-se acrescentar vermelho. Para maior luminosidade, deve-se acrescentar o amarelo. Entristece o ser humano, não sendo, portanto, muito bem visto na criação publicitária.

Magenta Cores representativas do valor e dignidade. Devem ser aplicadas em anúncios de artigos de alta categoria e luxo.

Marrom Esconde muito a qualidade e o valor e, portanto, pouco recomendável em publicidade.

Preto Deve ser evitado o excesso em publicação a cores, pois tende a gerar frustração.

Cinza Indica discrição. Para atitudes neutras e diplomáticas é muito utilizado em publicidade.

Quadro 5 – Cores e sua utilização na publicidade. Fonte: Shishiba (2005) adaptação de Farina (1975).

As cores são fontes que o comerciante deve apostar para dar um destaque

em seu layout, paredes ou seções com cores diferentes contrastam no olhar do

consumidor e chama sua atenção. Como foi mencionado anteriormente, os sentidos

são os fatores básicos para gerar um ambiente agradável, então é viável apostar

nas cores para influir no comportamento do consumidor para que este reaja a favor

das expectativas da loja.

2.8.5.2 Iluminação

A boa iluminação é responsável por clarear ambientes, destacar

mercadorias e decorar espaços. Além de transmitir uma sensação de limpeza,

ambientes bem iluminados tornam-se agradáveis, atraindo o consumidor. Com os

artifícios da iluminação pode destacar áreas atrativas e disfarçar partes

desagradáveis de uma loja.



54

Para Blessa (2006) é necessário um estudo que não ocorra falhas na

iluminação, um projeto de iluminação dever ser calculado para não haver luz de

mais nem de menos, lojas escuras criam uma atmosfera pouco atrativa,

desestimulando os clientes a entrar.

Rocha (1987) aponta que existem cinco tipos de iluminação:

• Iluminação indireta: através deste sistema, 90 a 100% da luz dirigem-se

diretamente para o teto ou para partes superiores das paredes.

• Iluminação semi-indireta: 60 a 90% da luz são emitidos diretamente para o

teto e o restante diretamente para baixo.

• Iluminação semi-direta: 60 a 90% da luz emitida pela luminária são

essencialmente dirigidos para o plano de trabalho e o restante da luz é

refletida nas paredes e teto.

• Iluminação direta: neste sistema 90 a 100% da luz são dirigidas para

áreas a iluminar. A ofuscação direta refletida é comum, a não ser que os

índices de segurança da luminosidade sejam mantidos.

• Iluminação difusa: 40 a 60% da luz vem diretamente das unidades

luminosas, com uma considerável contribuição da luz refletida do teto e

das partes superiores das paredes.

Blessa (2006) afirma que embora não hajam provas científicas, alguns

estudiosos já constataram que a iluminação muda o humor e o comportamento dos

consumidores. Com um bom plano de iluminação a loja pode sugerir classe,

privacidade, auto-serviço, praticidade, etc.

Na composição do efeito estético e conforto visual, a disposição das fontes

luminosas devem ser observadas para se evitar o ofuscamento, a formação de

sombras, que atrapalha ou distorce a visualização do produto. A iluminação

combinada com cores agradáveis e compatíveis ao ambiente pode atrai clientes e

instigar ainda mais o sentido de compra do consumidor.



55

3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO

Neste capítulo é apresentada a descrição da empresa estudada assim como

visão, missão e valores, resultados da pesquisa e sugestões.

3.1 Caracterização da empresa

Esta seção tem o objetivo de identificar a empresa pesquisada abordando

seu histórico, visão, valores e principais clientes e fornecedores.

O Mercado Xaiani que tem por razão social o nome Miriam Etelvina dos

Santos Nazário – ME está localizado na Rua Anastácio José Pereira, nº 96 no

Centro de Camboriú.

A organização estudada atende o varejo e pertence a grupo dos

supermercados. O Mercado Xaiani foi fundado no dia 10 de agosto de 1993 por Sra.

Miriam Etelvina dos Santos Nazário e seu esposo Sr. Geraldo Manoel Nazário, a

proprietária tinha experiência na área de vendas e seu esposo com turismo e

prestação de serviços, os dois trabalhavam como empregados. O Sr. Geraldo

trabalhava em um hotel e a proprietária estava afastada do mercado de trabalho há

4 anos, desde o nascimento de sua filha, e encontrava dificuldades de retornar, daí

veio a idéia de montar um negócio próprio.

A partir da necessidade de mais uma renda na família surgiu a idéia de

construir uma sala comercial na parte livre do terreno em que residiam, mesmo não

sendo um ponto comercial. Para isto Sr. Geraldo “vendeu” suas férias e algumas

folgas que tinha haver na empresa em que trabalhava e uma moto, enquanto

construíam com mão-de-obra própria pensavam em que tipo de estabelecimento

iriam montar a dúvida era entre uma loja de roupas ou um mercado. Depois de

decidirem pelo mercado e da obra pronta Sr. Geraldo vendeu seu carro para

comprar o estoque e ter um capital inicial.

Nessa época a região tinha poucos moradores e estava em crescimento,

havia alguns supermercados que concorriam com este, no início o movimento era

fraco e poucas pessoas freqüentavam o comércio, a sala tinha uma estrutura bem

simples e possuía 44m² onde a proprietária trabalhava sozinha, após um ano,



56

observando o aumento das vendas, seu esposo saiu de seu emprego para ajudá-la

a tocar o comércio, a partir daí as vendas só foram crescendo e o mercado ficou

cada vez mais forte perante seus concorrentes.

A estrutura passou por mais duas ampliações a última em 1999 triplicou sua

área para 163m². Hoje a estrutura conta com um check-out não automatizado, três

geladeiras, dois freezer, uma ilha de congelados e aproximadamente 60 metros de

gôndolas. O diferencial do Mercado Xaiani é o mix de produtos, hoje pode-se

encontrar variadas marcas que atendam ao mais variado público. Atualmente é

encontrado no mercado: frutas e verduras, congelados, pães e biscoitos, produtos

de limpeza, higiene pessoal, papelaria, bazar, bebidas, frios, bijuterias além de

doces e sorvetes.

Figura 6 – Fachada do Mercado Xaiani. Fonte: Imagens coletadas pela estagiária.

Atualmente o mercado abrange clientes dos bairros Rio do Meio, Santa

Regina, Areias e Centro. O mercado alimentício é muito concorrido na região, entre

os principais concorrentes podemos citar: Supermercado Natan, Diego, Tropical,

Koch e Bom Preço.

Buscando sempre melhorar a qualidade, o Mercado Xaiani possui um ótimo

atendimento, sempre de maneira amigável, visando continuamente a satisfação do



57

cliente, além possuir um ambiente familiar, organizado e limpo. A relação com

fornecedores ocorre da mesma forma, muito destes já se tornaram parceiros, pois

estão juntos desde a fundação do mercado. Entre dezenas de fornecedores

podemos destacar como principais: Distribuidora Kretzer, Elma Chips, Distribuidora

Müller, Atacado Sardanha, Atacado Mufatto, Frimesa, Nestlé Frills, Parati,

Distribuidora Disjoi, Vonpar Coca-Cola entre outros.

O Mercado Xaiani também atua de maneira socialmente responsável,

sempre preocupado com a sociedade e principalmente os menos favorecidos. A

empresa apóia eventos beneficentes da APAE, da Paróquia Divino Espírito Santo e

Lar de Idosos Pe. Antônio Dias, além de colaborar doando mantimentos a Ação

Social e algumas famílias carentes.

Nos itens a seguir mostram a missão, visão e valores que foram

desenvolvidos pela estagiária durante a pesquisa.

3.1.1 Missão

A missão representa a razão de ser de uma empresa, é sua orientação

central. Sendo assim a missão do Mercado Xaiani é:

“Vender produtos de qualidade por um preço justo buscando garantir a

satisfação dos clientes e estabelecendo parcerias com fornecedores para o

crescimento da empresa junto à comunidade.”

3.1.2 Visão

A visão do Mercado Xaiani é:

“Ser reconhecido como um mercado em que se encontra bom atendimento,

qualidade e variedade em Camboriú.”

3.1.2 Valores

Os valores são os aspectos definidos pela empresa, considerados pontos de

maior importância para seu relacionamento com o mercado. Os valores definidos do

Mercado Xaiani são:



58

♦ Foco no cliente.

♦ Atendimento de qualidade.

♦ Integridade e ética.

♦ Bem-estar dos colaboradores e da sociedade.

3.2 Resultados da pesquisa

Neste item estão as análises dos resultados da pesquisa com os clientes do

Mercado Xaiani e com a proprietária.

3.2.1 Análise dos resultados da pesquisa com os clientes

Neste item serão analisados os resultados da pesquisa com os clientes do

Mercado Xaiani realizada nos meses de agosto e setembro.

O gráfico 1 mostra a opinião dos clientes com relação a organização e

limpeza do Mercado Xaiani.

Gráfico 1: Organização e limpeza.

Fonte: Dados primários. No gráfico 1, observa-se que 78% dos clientes estão satisfeitos com a

organização e limpeza do mercado, em contrapartida 15% dos clientes entende

como regular e 7% ruim. Com isso faz-se necessário uma atenção especial para a

organização e limpeza do ambiente, pois estes fatores influenciam fortemente no

layout.

O gráfico 2 refere-se a quais fatores motivaram os clientes a escolher o

Mercado Xaiani para realizar suas compras.



59

Gráfico 2: Fatores que levaram a escolher o Mercado Xaiani para realizar suas compras. Fonte: Dados primários. Observa-se que a maioria dos clientes opta por fazer suas compras no

Mercado Xaiani pela proximidade de casa, devido a loja estar localizada bem

próximo as residências. Foram assinalas 76 vezes a alternativa proximidade de casa

em seguida foi escolhida 35 vezes a alternativa comodidade, que tem certa relação

com a proximidade de casa. Em seguida vem a variedade dos produtos e o

atendimento ambos lembrados 24 vezes, a alternativa qualidade dos produtos foi

assinalada 22 vezes, o item serviços oferecidos foi escolhido 14 vezes e por último

vem o preço destacado 11 vezes e outros, sendo neste caso a compra a prazo, foi

escolhido 2 vezes. Neste gráfico pode-se observar que a maioria dos clientes

freqüenta o Mercado Xaiani pela comodidade e proximidade de casa, um fator

importante é que a alternativa preços foi pouco mencionada na pesquisa, podendo

ser um ponto fraco da loja que pode ser melhorado através de promoções e linhas

de produtos com preços mais populares.

Segue o gráfico 3 com a opinião dos clientes com relacionado ao grau de

importância dado a uma ampliação do Mercado Xaiani.



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Gráfico 3: Opinião dos clientes sobre uma ampliação do Mercado Xaiani. Fonte: Dados primários.

Pode observar, no gráfico 3, que a maioria dos clientes (64%) considera

importante uma ampliação do Mercado Xaiani, em contrapartida 26% acreditam que

é pouco importante uma ampliação e 10% responderam que não é importante. Seria

interessante a gerência do Mercado Xaiani estudar esta possibilidade pois torna-se

necessária uma reforma para ganhar espaço na loja.

O gráfico 4 mostra a opinião dos clientes com relação com a variedade de

produtos comercializados.

Gráfico 4: Opinião dos clientes com relação a variedade de produtos comercializados. Fonte: Dados primários. Observa-se que 69% dos clientes estão satisfeitos com a variedade de

produtos comercializados, 26% avaliam como regular a variedade de produtos e 5%

consideram ruim. Desta forma torna-se necessário pensar em aumentar seu mix de

produtos e inserir linhas de produtos que ainda não são trabalhados conforme os

resultados do gráfico 9.



61

O gráfico 5 aponta quais outros Supermercados os clientes do Mercado

Xaiani costumam realizar suas compras habitualmente. Esta foi uma questão aberta

e não estruturada.

Gráfico 5: Principais concorrentes do Mercado Xaiani de acordo com a percepção dos entrevistados. Fonte: Dados primários.

Pode-se obeservar que a maioria dos clientes do Mercado Xaiani costuma

fazer suas compras do dia-a-dia em grandes supermercados da cidade de Balneário

Camboriú como BIG (19) e Angeloni (15), uma quantidade considerável costuma

realizar suas compras no Mercado Diego (14) que está localizado bem próximo ao

Mercado Xaiani, em seguida vem o Supermercado Xande (9) que está localizado na

cidade de Balneário Camboriú, continuando observa-se os Supermercados Bom

Preço (7), Nathan (6), Mini Preço (5), Tropical (4), Família (3) e Povo (2) todos

supermeracdos populares da cidade de Camboriú, algumas pessoas, provavelmente

por falta de interpretação do questionamento, optou pelo Mercado Xaiani (3) outros

estabelecimentos lembrados foram Supermercado Imperatriz (1) e Lojas Americanas

(1) em Balneário Camboriú e Supermercado João Paulo (1) em Camboriú. Nesta

questão pode apontar como os principais concorrentes do Mercado Xaiani,

analisando distância e porte, o Mercado Diego, Supermercado Nathan e

Supermercado Bom Preço.

No gráfico 6 encontra-se a opinião dos clientes com relação a exposição dos

produtos nas gôndolas.



62

Gráfico 6: Opinião dos clientes com relação à exposição dos produtos. Fonte: Dados primários.

No gráfico 6 pode-se observar que 75% dos clientes consideram a

exposição dos produtos nas gôndolas bom, em contrapartida 17% consideram

regular e 8% responderam que a exposição das mercadorias é ruim. Com este

resultado, pode-se avaliar que este estudo é viável pois 25% dos entrevistados, ou

seja, dos 124 clientes participantes da pesquisa 31 não estão totalmente satisfeitos

com a exposição dos produtos. Deve ser revista a exposição dos produtos e

estudados modelos mais modernos de exposição, pensando no layout, áreas

quentes e frias e no fluxo de pessoas.

O gráfico 7 aponta quais seções do Mercado Xaiani menos satisfazem as

expectativas dos consumidores.



63

Gráfico 7: Seções que menos satisfazem as expectativas dos clientes. Fonte: Dados primários.

Pode-se observar que a maioria dos clientes está satisfeito com todas as

seções do Mercado Xaiani, a seção de frutas e verduras (38) vem em seguida, a

seção de congelados (18) também foi indicada diversas vezes pelos clientes, outra

seção muito lembrada foi a seção de pães e biscoitos (13), em seguida esta a seção

de papelaria (9), o setor de frios e laticínios foi lembrado 8 vezes pelos clientes, na

ordem vem os setores de bebidas e enlatados que foram citados 7 vezes, as seções

de higiene/limpeza, bazar, higiene pessoal e doces foram citadas 6 vezes pelos

clientes, a seção dos cosméticos foi lembrada 5 vezes pelos clientes como um setor

que não satisfaz suas expectativas e, finalizando, a seção dos produtos da cesta

básica foi citada 2 vezes e a alternativa outros 1 vez. As seções de congelados e

pães e biscoitos não satisfazem o clientes, provavelmente, pelo Mercado Xaiani ao

possuir açougue e padaria e a seção de frutas e verduras não satisfazem os

clientes, provavelmente, devido a má exposição e o pouco espaço para expor as

mercadorias fazendo com que a loja trabalhe com um mix pequeno.

O gráfico abaixo aponta quais seções do Mercado Xaiani o cliente possui

maior dificuldade de encontrar os produtos.

Gráfico 8: Seções onde o cliente possui maior dificuldade de encontrar os produtos. Fonte: Dados primários.



64

Neste gráfico observa-se que a maioria dos clientes encontra com facilidade

(66) os produtos no Mercado Xaiani, em seguida está a seção de congelados (14), o

setor de frios e laticínios foi lembrado 13 vezes pelos clientes, a seção de papelaria

foi assinalada 8 vezes, o setor de cosméticos foi lembrado pelos clientes 6 vezes, a

linha de produtos de higiene e limpeza foi escolhida 5 vezes, em seguida vem o

setor de frutas e verduras (4), a seção de higiene pessoal foi lembrada 3 vezes, na

seqüência as seções de pães e biscoitos e bazar foram escolhidas 2 vezes, as

seções de produtos da cesta básica, bebidas e enlatados foram lembradas 1 vez

cada uma delas e a seção de doces não foi escolhida nenhuma vez. As seções onde

há maior dificuldade do cliente encontrar o produto são as que possuem menos

espaços para expor os produtos, provavelmente de se a gerencia dedicar um maior

espaço para as seções mais citadas, satisfaça seus clientes.

O gráfico 9 aponta quais produtos faltam no Mercado Xaiani na opinião do

cliente.

Gráfico 9: Produtos que faltam no Mercado Xaiani. Fonte: Dados primários. No gráfico acima observa-se que a maioria dos clientes sentem a

necessidade de um açougue (52) no Mercado Xaiani, na seqüência, muitos clientes

responderam que o Mercado Xaiani já vende tudo que necessitam (32), as frutas e

verduras foram escolhida 18 vezes, vários clientes selecionaram os pães como

produtos que faltam no Mercado Xaiani, os lanches rápidos foram selecionados 11

vezes, produtos naturais/dietéticos e peixes foram escolhidos 10 vezes pelos



65

clientes, uma maior variedade de congelados prontos foi escolhida 9 vezes, 7

clientes escolheram a opção maior variedade de frios, os produtos importados e as

ferramentas para construção foram selecionadas 5 vezes pelos clientes, a linha de

papelaria e uma maior variedade de bebidas foram selecionadas 4 vezes, na

seqüência foram escolhidas 2 vezes uma maior variedade de cosméticos e de

rações, a opção outros foi escolhida uma vez e a alternativa brinquedos não foi

selecionada na entrevista.

Segue abaixo o gráfico 10 que refere-se a questão de como o cliente

gostaria de ser informado das promoções e ofertas do Mercado Xaiani.

Gráfico 10: Como o cliente prefere ser informado das promoções do Mercado Xaiani. Fonte: Dados primários. Pode-se observar que 62% dos clientes preferem ser informados das

ofertas através de panfletos, 24% preferem se informar das ofertas dentro do

mercado, 14% dos clientes preferem ser informados através de carro de som e

nenhum cliente preferiu a opção de ser informado através do rádio. O melhor

investimento em divulgação de suas ofertas, conforme a opinião do cliente, é através

do panfleto de ofertas.

O gráfico 11 refere-se a questão de se o Mercado Xaiani mudar de endereço

permanecendo no mesmo bairro, se o cliente continuaria freqüentando.



66

Gráfico 11: Fidelidade do Cliente – Se o Mercado Xaiani mudar de endereço, mas permanecer no mesmo bairro o cliente continua freqüentando. Fonte: Dados primários. Nota-se que a maioria dos clientes (79%) continuaria freqüentando o

Mercado Xaiani com uma mudança de endereço, em contrapartida 18% afirmaram

que não continuaria freqüentando o Mercado Xaiani se mudasse de endereço e 3%

dos clientes não responderam. Esta questão é muito importante, pois a loja tem

pouco espaço para ampliação, seria necessária uma nova estrutura em outro local

para atender melhor os clientes.

Seguem os gráficos que apontam o perfil dos clientes do Mercado Xaiani. O

gráfico 12 aponta a classificação dos clientes quanto à quantidade de membros na

casa onde residem.

Gráfico 12: Classificação dos clientes quanto à quantidade de membros na família. Fonte: Dados primários.



67

Neste gráfico pode-se observar que dentre os 124 clientes entrevistados, 45%

tem até três pessoas residentes em seu domicílio, 48% tem de 4 a 5 pessoas

residentes em seu domicílio e 7% tem de 6 a 9 pessoas residentes em seu domicílio.

O gráfico abaixo aponta a classificação dos clientes com relação a renda

familiar.

Gráfico 13: Classificação dos clientes quanto à renda familiar. Fonte: Dados primários.

Pode-se observar que 7% dos entrevistados tem renda até R$ 800,00, 11%

tem renda entre R$ 801,00 e R$ 1.400,00, 20% tem renda familiar entre R$ 1.401,00

e R$ 2.000,00, 15% dos clientes possui renda entre R$ 2.001,00 e R$ 2.400,00, a

maioria dos clientes (25%) tem renda familiar entre R$ 2.401,00 e R$ 3.000,00 e

22% tem renda acima de R$ 3.000,00. Sendo assim, pode-se concluir que os

clientes do Mercado Xaiani, na sua maioria, tem renda familiar acima de R$

2.000,00.

O gráfico abaixo mostra a classificação dos clientes com relação a idade.

Gráfico 14: Classificação dos clientes quanto à idade. Fonte: Dados primários.



68

Observa-se que a maioria dos clientes (33%) tem idade entre 39 e 48 anos,

em seguida, com 25% os clientes com idade entre 19 e 28 anos, clientes com idade

entre 29 e 38 anos são 17% da amostra. Clientes com idade entre 49 e 58 anos

formam uma amostra de 9%, 7% dos entrevistados tinham idade igual ou menos que

18 anos e 5% tem mais de 59 anos.

O gráfico abaixo expõe a classificação dos clientes com relação ao sexo.

Gráfico 15: Classificação dos clientes quando ao sexo. Fonte: Dados da pesquisa.

Neste gráfico observa-se que a maioria dos clientes são do sexo feminino

correspondendo a 63% dos entrevistados e 37% são do sexo masculino.

3.2.2 Análise da entrevista com a proprietária

Foi realizada uma entrevista com a Sra. Mirian dos Santos Nazário,

proprietária do Mercado Xaiani com perguntas abertas em que a proprietária

respondeu-as em punho próprio, com objetivo de se ter a opinião da gestora da

empresa sobre a estrutura do mercado e suas perspectivas para o futuro e com o

presente estudo.

- Qual sua opinião sobre o layout atual do Mercado Xaiani?

R: O layout do Mercado Xaiani esta bom precisamos fazer algumas mudanças,

aproveitar mais os espaços, organizar melhor as prateleiras e expor melhor os

produtos.

Nesta questão observa-se que a proprietária esta ciente de que devem

ocorrer melhorias no Mercado Xaiani, tornando assim o propósito deste estudo

viável para a aplicação na empresa. Nota-se, também, que há uma preocupação da

proprietária com a exposição dos produtos e a otimização do espaço.



69

- Que mudanças você faria no layout do Mercado Xaiani? Por que?

R: Mudaria a higiene pessoal, frutas e verduras e laticínios e congelados. Porque a

higiene pessoal não está bem localizada ela da uma boa margem de lucro,

precisamos colocar num local que se destaque melhor. Os laticínios e congelados

estão mau expostos, precisamos de uma ilha maior uma geladeira grande para

expor os frios, com mais variedades, vamos melhorar nossa renda e a seção de

frutas e verduras, os produtos são de boa qualidade mas nossa banca de frutas está

feia as caixas estão amareladas dá má impressão aos produtos, colocando uma

banca nova vai ficar mais bonito e vai valorizar mais os produtos.

Observa-se que a proprietária está preocupada com as seções que dão

maior lucratividade, provavelmente a má exposição dos produtos nestas seções está

prejudicando as vendas e a lucratividade no Mercado Xaiani. Através da observação

participativa, a estagiária concorda com a proprietária com relação as seções que

precisam ser modificadas de imediato.

- Porque ainda não fez as mudanças pretendidas?

R: Primeiro porque estou aguardando a Xaiani concluir seu trabalho TCC e

esperando melhorar as vendas com a chegada do verão e fim de ano, para em

janeiro darmos inicio as reformas pretendidas.

Nesta questão, nota-se que a proprietária está no aguardo das sugestões do

presente estudo para aplicá-las na organização.

- O que você espera no futuro da sua empresa? Seus objetivos serão alcançados?

R: Com certeza meus objetivos serão alcançados. Espero que depois desses

investimentos que pretendo fazer, melhorar as vendas ter mais lucro e melhorar o

ambiente de trabalho.

Nesta questão a proprietária não deixa claro quais são seus objetivos,

relacionando as outras questões respondidas acredita-se que seu objetivo seja

melhorar a estrutura do Mercado Xaiani e através da observação participativa

observa-se que a proprietária pretende administrar por mais alguns anos a empresa

e a passá-la na sucessão familiar.

- Você considera importante uma mudança no layout? No que pode melhorar para a

organização?

R: Sim, é muito importante essa melhoria, vai organizar melhor os produtos nas

prateleiras expondo melhor com certeza vai melhorar as vendas, facilitar a procura

do cliente pela mercadoria.



70

Novamente nesta questão observa-se a consciência da proprietária com

relação as melhorias que devem ser realizadas e sua preocupação com a

lucratividade do Mercado Xaiani.

- Qual a sua perspectiva com relação a Proposta de Reestruturação do Layout que

será apresentada pela estagiária?

R: Espero que ela apresente uma boa proposta, que se encaixe com os espaços

que temos para podermos atender e facilitar a procura do cliente pelo produto e

melhorar, modernizar o ambiente de trabalho. Gostaria que ficasse mais organizado

o mercado e o depósito para facilitar a supervisão dos funcionários e para mim ter

maior tranqüilidade daqui para frente.

Observa-se que a proprietária tem boas expectativas com relação a este

estudo. Nota-se sua preocupação freqüente com a organização dos produtos, do

ambiente e também com a supervisão dos funcionários.

3.3 Sugestões

Após o período de trabalho de campo e estudos a estagiária faz as

seguintes sugestões para a empresa:

• Modernizar o layout para atender as necessidades do consumidor moderno e

melhor utilização do espaço, conforme o layout sugerido abaixo.

• Reformar o ambiente (pintura, piso, iluminação), conforme a observação da

estagiária torna-se necessário uma reformulação no layout interno para que o

cliente sinta-se mais a vontade no interior da loja. Mudar a cor das paredes

utilizando combinações de cores e tendências para tornar o ambiente mais

aconchegante e que aguce o sentido de compra do cliente. Trocar o piso,

colocando um único tipo de piso específico para lojas gerando ao cliente a

percepção de um ambiente maior e mais limpo. A iluminação da loja deve ser

estudada, pois um espaço bem iluminado transmite uma sensação de

limpeza, torna o ambiente mais agradável atraindo, assim, o consumidor.



71

Figura 7 – Layout proposto pela estagiária. Fonte: Dados da pesquisa.



72

• Uniformizar adequadamente os funcionários de acordo com as exigências de

higiene e segurança no trabalho, devidamente identificados por crachás,

vestindo calçados fechados e utilizando EPI (equipamento de proteção

individual) para a manipulação de alimentos. Além de capacitar os

funcionários para melhor atender as necessidades dos clientes, melhor

produtividade na jornada de trabalho e maior comprometimento dos

funcionários.

• Automatizar o mercado, além de ser uma obrigatoriedade fiscal, os softwares

proporcionam o gerenciamento total da loja, ele permite reduzir estoque,

ruptura e custos financeiros, já que pode-se controlar melhor a retaguarda, as

gôndolas, as compras e o fluxo de caixa. Através da percepção da estagiária

foi observado que a proprietária possui um controle financeiro inadequado

juntando despesas da loja com despesas particulares além de não ter um

histórico de compras para se basear nos preços, sazonalidades, quantidades,

tornando a função de compras arriscada e gerando muitas trocas de

produtos. A estagiária fez alguns orçamentos, no quadro abaixo, para verificar

o investimento que seria necessário para implantar um sistema de automação

fiscal, informatizando a loja desde a retaguarda até a frente de caixa.

EMPRESA ORÇAMENTO SISTEMA OPERACIONAL SEA CONTROL AUTOMAÇÃO COMERCIAL R$ 7.650,00 INCLUSO - Taxa de manutenção

R$ 50,00/mês. PDV AUTOMAÇÃO COMERCIAL R$ 6.220,00 INCLUSO – Taxa de manutenção

não especificada.

ATM INFORMATICA Ltda. R$ 7.275,00 NÃO INCLUSO - Taxa de manutenção R$ 50,00/mês.

Quadro 6 - Orçamentos para automação fiscal do Mercado Xaiani. Fonte: Dados pesquisados pela estagiária.

• Fazer monitoramento de mercado (preço, tendências, novos produtos, idéias

inovadoras) com freqüência na região e em outras localidades para manter-se

atualizado no mercado.

• Treinar a pessoa responsável pela negociação e compras do mercado, a fim

de realizar negociações favoráveis a empresa, aproveitando a boa imagem do

Mercado Xaiani, como confiabilidade, tempo de mercado, bom

relacionamento com os representantes e fornecedores. Para promover, em

parceria com fornecedores, ações (degustações, brindes, promoções) para



73

atrair mais consumidores criando um vínculo entre consumidor e loja e trazer

maiores vantagens para a empresa e o fornecedor.

• Fazer um mapeamento das atividades com a divisão das tarefas, dando maior

responsabilidade aos funcionários ao realizar estas funções, separando-os

por setor. Através da observação a acadêmica percebeu que muitas vezes os

funcionários ao terminar uma atividade param e esperam a chefia determinar

uma outra tarefa, outro fator observado foi o absenteísmo, ou seja, os

funcionários faltam sem ter nenhuma justificativa e sem avisar com

antecedência, isso deve-se ao pouco comprometimento do colaborador com a

empresa. Para evitar as faltas seria interessante criar um programa que

motivasse a vinda dos funcionários para a empresa, como por exemplo:

recebimento de cesta básica para os colaboradores que não faltarem durante

o mês ou um ganho por produtividade.

• Fazer um levantamento do crédito da empresa para verificar a possibilidade

de ampliar ou abrir uma nova loja para atender a demanda. Conforme

percebido na pesquisa, 64% dos clientes afirmaram que consideram

importante uma ampliação do Mercado Xaiani e 79% dos clientes

continuariam freqüentando o Mercado Xaiani caso ele mudasse de endereço.

Como o Mercado Xaiani não tem mais espaço para ampliar sua loja, a

sugestão seria a aquisição de um terreno próximo ao endereço atual para

transferir o supermercado ou verificar um outro local em outro bairro que seja

viável a abertura de um mercado para adquirir um terreno e construir uma

filial.

• Fazer uma pesquisa de mercado dos concorrentes potenciais do mercado,

em especial: Mercado Diego, Bom Preço, Nathan, Tropical e da Família, que

foram detectados na pesquisa como os supermercados que os clientes do

Mercado Xaiani costumam realizar suas compras do dia-a-dia.

• Realizar mais ações como grandes ofertas em datas especiais e através de

panfletos para atrair clientes novos e fidelizar os antigos. Criar uma logomarca

que se identifique com o perfil do mercado e dos clientes, para que as

pessoas memorizem e associem o nome do mercado com maior facilidade.

• Reorganizar os produtos nas gôndolas de acordo com o fluxo de pessoas e

áreas quentes (corredores com maior circulação de pessoas) e frias



74

(corredores com menor fluxo de pessoas). Pois as mercadorias de compra

por impulso devem estar em zonas quentes, próximas ao caixa ou em pontos

estratégicos nos corredores, já os produtos de compra comparada, ou

essenciais, devem estar em zonas frias, uma vez que são os mais procurados

e necessitam ser escolhidos de uma forma mais cômoda pelo cliente.

• Aumentar o mix de produtos na seção FLV (frutas, legumes e verduras),

dando maior ênfase em frutas da época e produtos orgânicos, e adquirir uma

nova vasca (gôndola com abas laterais para exposição de FLV) para valorizar

a exposição do produto. Verificar a viabilidade de buscar produtos

diretamente no CEASA para ter um diferencial no preço e qualidade dos

produtos.

• Adquirir novos freezers, ilha de congelados e geladeiras para as seções de

congelados, frios e laticínios, a fim de ter mais espaço para aumentar o mix e

expor melhor os produtos destas seções. Pois através dos resultados da

pesquisa e da observação da estagiaria notou-se que a loja destina de pouco

espaço para expor estes produtos, sendo necessário a compra de freezers,

ilha de congelados e geladeiras maiores.

• Analisar a viabilidade de implantar um açougue e seu retorno financeiro, pois

através da observação durante a pesquisa com os clientes muitos deles

relataram que freqüentam outros supermercados da região devido a ausência

de um açougue no Mercado Xaiani.

• Verificar, através do perfil dos clientes detectado na pesquisa, produtos e

serviços específicos para este grupo. O perfil detectado foi de famílias de 1 à

5 membros, com renda familiar superior a R$ 1.401,00 com idade entre 19 e

48 anos na sua maioria do sexo feminino. Sugere-se inserir mais produtos

voltados para a qualidade de vida como produtos frescos, integrais e

orgânicos e maior variedade de FLV, outro ponto para ser ressaltado, são as

crianças que hoje tem um forte poder de decisão sobre os gastos da família,

além destes, observa-se que os consumidores buscam muitos “modismos” e

produtos que estão na mídia, então, sugere-se estar sempre atento aos

lançamentos procurando atender da melhor forma as expectativas do cliente.

• Inserir uma padaria no supermercado, já que há pouca concorrência na

região, oferecendo, também, lanches rápidos. Conforme detectado na



75

pesquisa, 15 clientes responderam que um dos produtos que faltam no

Mercado Xaiani é o pão. Seria interessante, também, para aumentar a venda

dos produtos que complementam este setor.



76

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O layout interno e externo da empresa influencia fortemente na intenção de

compra do consumidor, pois através da aparência do supermercado o cliente cria

“rótulos” no qual ele compara o perfil da loja com o seu perfil e decide se deve ou

não freqüentar determinado supermercado.

O estudo teve como principais objetivos analisar a estrutura física do

Mercado Xaiani através da percepção dos clientes, funcionários, da principal

dirigente e através de observação participante da estagiária para propor melhorias

no layout, desta forma, desenvolvendo um estudo do layout visando a melhor

alocação dos produtos, distribuição do espaço e valorização da loja.

O problema de pesquisa deste estudo foi em quais aspectos uma

reestruturação do layout do Mercado Xaiani pode trazer melhorias ao desempenho

da empresa? Após a conclusão deste estudo, pode-se afirmar que a reestruturação

do layout do Mercado Xaiani deve trazer melhorias em vários aspectos, pois irá

melhorar a distribuição dos produtos dispondo-os de maneira planejada e não de

forma conveniente, otimizará o espaço físico da organização criando mais espaço

para a circulação dos clientes, poderá, também, contribuir na gestão de estoque

através de produtos mais organizados nas gôndolas e no depósito e, como

conseqüência de todas estas melhorias, irá aumentar as vendas e atrair novos

clientes através de um ambiente mais agradável.

Com o desenvolvimento da fundamentação teórica possibilitou tornar os

assuntos tratados mais claros, referentes à administração, varejo e layout sendo

que foram utilizadas de referências bibliográficas para um melhor entendimento dos

temas abordados.

Relacionado à metodologia, caracterizou-se com uma abordagem

quantitativa e qualitativa. Com a coleta de dados foi possível levantar informações

importantes com relação a variedade de produtos, a disposição das seções, a

opinião dos clientes em relação ao layout e identificar o perfil dos clientes.

Foram observadas algumas limitações durante a pesquisa como a falta de

bibliografia sobre layout de varejo, os livros encontrados abordavam o tema de

forma sintética e todos focados a indústria. Outra limitação encontrada foi durante as

entrevistas com os clientes, onde observou-se que muitos não demonstram

comprometimento com a pesquisa e muitas vezes respondiam sem a leitura da



77

questão, distorcendo os resultados da pesquisa. Foi utilizado erro amostral de 9,5%

(amostra de 124 pessoas, com população desconhecida) em virtude da grande

dificuldade de fazer as entrevistas. Outro fato que deve ser levantado e que interferiu

na pesquisa é que muitos clientes por, possuir um laço de amizade com os

proprietários, responderam de maneira satisfatória, sem o senso crítico, os

questionários.

Com a proprietária do Mercado Xaiani foi feita uma entrevista aberta

descritiva que permitiu avaliar a sua opinião a respeito dos produtos e do layout e

suas perspectivas com relação a este estudo.

Este trabalho foi de muita importância para a estagiária, podendo assim unir

a teoria com a prática, bem como utilizar-se de métodos e procedimentos que

envolvem a sistemática da administração. Os resultados também são de grande

validade para a empresa, sendo disponibilizadas diversas opções de mudanças em

sua estrutura para aumentar sua clientela, as vendas e ter lucratividade.



78

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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82

APÊNDICE



83

Questionário aplicado aos clientes do Mercado Xaiani.

QUESTIONÁRIO Bom Regular

1. Qual sua opinião sobre a organização e limpeza do Mercado Xaiani? Ruim

Variedade produtos/marca Comodidade Qualidade dos produtos Proximidade de casa Preço Serviços oferecidos Atendimento Outros: ____________________________

2. Quais os fatores que o levaram a escolher este Mercado para fazer suas compras? (Máximo 2 Alternativas)

Não é importante Pouco importante

3. Você considera importante uma ampliação do mercado?

Muito importante Boa Regular

4. Na sua opinião, a variedade de produtos comercializados no Mercado Xaiani é:

Ruim

5. Além do Mercado Xaiani onde você costuma realizar suas compras do dia-a-dia?

Bom Regular

6. Qual sua opinião sobre a exposição das mercadorias na prateleira?

Ruim Todas satisfazem Frutas e verduras Bebidas Setor de frios e laticínios Higiene/Limpeza Bazar Higiene pessoal Cosméticos Doces Enlatados Congelados Pães e biscoitos Papelaria Produtos da cesta básica Outros :____________________________

7. Que seções do Mercado Xaiani menos satisfazem as suas expectativas? (Máximo 2 Alternativas)

Encontro com facilidade Frutas e verduras Bebidas Setor de frios e laticínios Higiene/Limpeza Bazar Higiene pessoal Cosméticos Doces Enlatados Congelados Pães e biscoitos

8. Em qual seção que você tem maior dificuldade de encontrar os produtos?

Papelaria



84

Produtos da cesta básica Outros :____________________________ Já vendem de tudo Brinquedos Ferramentas para Construção Lanches Rápidos Pães Papelaria Peixes Produtos Importados Produtos Naturais/Dietéticos Variedade de Açougue Variedade de Bebidas Variedade de Congelados Prontos Variedade de Cosméticos Variedade de Frios Variedade de Frutas e Verduras Variedade de Rações Outros:___________________________

9. Na sua opinião, que produtos faltam no Mercado Xaiani? (Máximo 2 Alternativas)

Panfleto de ofertas Carro de Som Rádio

10. Como você gostaria de ser informado das promoções do Mercado Xaiani?

No próprio mercado

Sim 11. Se o Mercado Xaiani mudar de local mas permanecer no mesmo bairro, você continuaria a freqüentando? Não

De 1 a 3 De 4 a 5 De 6 a 9

12. Quantas pessoas moram no seu domicílio?

Acima de 10 Até R$ 800,00 De R$801,00 a R$1.400,00 De R$1.401,00 a R$2.000,00 De R$2.001,00 a R$ 2.400,00 De R$2.401,00 a R$ 3.000,00

13. Dentre as faixas de valores, em qual delas enquadra-se a renda de sua família na casa em que mora.

Acima de R$3.000,00 Até 18 anos De 19 a 28 anos De 29 a 38 anos De 39 a 48 anos De 49 a 58 anos

14. Dentre as Faixas de Idade, em qual delas você se enquadra?

Acima de 59 anos Feminino 15. Sexo

Masculino



85

Roteiro da entrevista com a proprietária da empresa. - Qual sua opinião sobre o layout atual do Mercado Xaiani? - Que mudanças você faria no layout do Mercado Xaiani? Por que? - Porque ainda não fez as mudanças pretendidas? - O que você espera no futuro da sua empresa? Seus objetivos serão alcançados? - Você considera importante uma mudança no layout? No que pode melhorar para a organização? - Qual a sua perspectiva com relação a Proposta de Reestruturação do Layout que será apresentada pela estagiária?



86

ANEXO

Figura 8 - Seção de Higiene e Limpeza do Mercado Xaiani. Fonte: Imagens coletadas pela estagiária.

Figura 9 - Seção de molhos e condimentos e Seção de bebidas. Fonte: Imagens coletadas pela estagiária.



87

Figura 10 - Seção de massas. Fonte: Imagens coletadas pela estagiária.

Figura 11 - Seção de mercearia – grãos. Fonte: Imagens coletadas pela estagiária.



88

Figura 12 - Seção de papelaria. Fonte: Imagens coletadas pela estagiária.

Figura 13 - Seção de higiene pessoal – papel higiênico e fraldas (direita) – e Seção de descartáveis (esquerda). Fonte: Imagens coletadas pela estagiária.



89

Figura 14 – Layout atual. Fonte: Dados da pesquisa.



90

DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO

A organização cedente de estágio “Miriam Etelvina dos Santos Nazário – ME

Mercado Xaiani” declara para os devidos fins, que a estagiária Xaiani Nazário, aluna

do Curso de Administração de Centro de Ciências Sociais Aplicadas –

CECIESA/Gestão da Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, de 17 de março de

2008 a 27 de outubro de 2008, cumpriu a carga horária de estágio prevista para o

período, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e

respeitou nossas normas internas.

Camboriú, 27 de outubro de 2008.

__________________________________

Miriam Etelvina dos Santos Nazário



91

ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS

Xaiani Nazário

Estagiária

Miriam Etelvina dos Santos Nazário

Supervisor de campo

Professor Caio César Ferrari Santângelo

Orientador de estágio

Professor Eduardo Krieger da Silva

Responsável pelos estágios em Administração



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Proposta de Reestruturação do do Mercado Xaianisiaibib01.univali.br/pdf/Xaiani Nazario.pdf · 2009-03-13 · RESUMO Este trabalho de Conclusão de Curso apresenta uma proposta de