PROPOSTA DE UM MODELO DE PLANO MESTRE DE … · elaboração dos Planos de Materiais, no RRP (Resource Requirements Planning) trabalha-se ... Zhao e Lee (2003) acrescentam que o MPS

PROPOSTA DE UM MODELO DE PLANO

MESTRE DE PRODUÇÃO PARA UMA

EMPRESA DE SUPLEMENTOS

ALIMENTARES: UMA PESQUISA-AÇÃO

Ricardo Magnani Delle Piagge (GESTARE)

[email protected]

Gustavo Bagni (UFSCAR)

[email protected]

Josadak Astorino Marcola (UNIP)

[email protected]

Esta pesquisa teve como objetivo desenvolver um novo modelo de

elaboração do Plano Mestre de Produção (MPS) para uma empresa de

suplementos alimentares, com a finalidade de melhorar o nível de

serviço ao cliente e aumentar a utilização dos recursos fabris. Para

tanto, aplicou-se conceitos, técnicas e métodos de planejamento de

médio e curto prazo, visando integrar previsão de vendas ao processo

de planejamento, assim como carteira de pedidos e nível de estoque

existente, uma vez que a empresa adota a estratégia de resposta a

demanda Make-to-Stock (MTS). Na proposta, ênfase é dada a

integração do (MPS) à análise de capacidade bruta (RCCP), a redução

da unidade de planejamento de mês para semana, aplicação de

períodos congelados, adoção de tempo de fronteira no MRP da

companhia. Resultados quantitativos como aumento em 20% do

volume de produção, melhoria do OTIF - de 11% para 61% - e

redução em 50% do lead time foram obtidos 3 meses após introdução

do novo modelo. Análise complementares dos resultados, com extensão

do período medido são indicadas. Também é recomendado rever

método, avaliar e acompanhar dados oriundos da previsão de vendas.

Palavras-chave: Plano Mestre de Produção; Análise de Capacidade.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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1. Introdução

A importância dada ao corpo pelo brasileiro torna o Brasil o segundo país no ranking de

quantidade de academias instaladas, perdendo apenas para os Estados Unidos (SANTANA,

et. al., 2012). Este cuidado que o brasileiro tem com o corpo vem ajudando não só o mercado

de academias, mas também o mercado de suplementação alimentar. De acordo com Miura

(2014), dados da Associação Brasileira de Nutrição (Abenutri), de 2008 a 2013 houve um

crescimento significativo no faturamento do segmento, com este mercado crescendo em

média 23% ao ano.

O mercado comprador, na sua grande maioria, é formado por pequenas e médias lojas ou

academias, que apresentam pouco planejamento de aquisições, exigindo que seus

fornecedores atendam a demanda de forma rápida na reposição de produtos. Reforçando este

ponto, Donk (2001) destaca que lead time curto e rápido atendimento aos clientes, são

critérios ganhadores de pedidos na indústria alimentícia. Escrivão Filho (2006) destaca quem

um contexto empresarial onde há grande pressão competitiva, existe a necessidade de que as

empresas comportem-se e pensem estrategicamente. É preciso um efetivo gerenciamento das

capacidades e recursos empresariais, envolvendo principalmente as atividades de

planejamento e controle da produção.

1.1. Problema e questão de pesquisa

Durante anos, foi considerado como uma regra no setor de indústrias alimentícias a fabricação

em grandes lotes para minimizar o valor unitário gasto com a produção, aumentando assim a

lucratividade do produto.

Porém, de acordo com Donk (2001), à medida que o mercado comprador torna-se maior e

mais exigente, as empresas são forçadas a atender a demanda de forma mais rápida, com

melhor qualidade e em maior variedade, inviabilizando a utilização da regra de maximização

do lote em busca da diminuição dos custos de fabricação em detrimento à flexibilidade e

variedade de atendimento de produtos ao mercado.

Nesse contexto, esse trabalho tem o objetivo de responder a seguinte questão:

Como integrar ferramentas de planejamento de médio e curto prazo, de material e capacidade

produtiva, de forma a aumentar o volume produzido, diminuindo o lead time de atendimento

dos pedidos em uma empresa de suplementação alimentar?



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1.2. Objetivos

O objetivo dessa pesquisa é estudar, adaptar, implantar e avaliar as técnicas de planejamento

de materiais de médio e curto prazo - Plano Mestre de Produção (MPS) e Planejamento das

Necessidades de Material (MRP – Material Requirements Planning) e as técnicas de

planejamento de capacidade de médio prazo - Planejamento Bruto da Capacidade (RCCP –

Rough-Cut Capacity Planning) - em uma indústria de suplementação alimentar.

2. Método de pesquisa

Para o desenvolvimento e implantação dessa pesquisa, o método escolhido para trabalho foi o

da pesquisa-ação, classificado por Tripp (2005) como “uma forma de investigação-ação que

utiliza técnicas de pesquisa consagradas para informar a ação que se decide tomar para

melhorar a prática”.

Coughlan e Coghlan (2002) definem os três passos que compreendem o ciclo da pesquisa-

ação, esses passos são mostrados pela figura 1:

O entendimento do contexto e propósito;

As seis atividades principais: reunir informações, feedback e analisar informações,

planejar, implementar e analisar a ação;

Monitoramento.



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Figura 1 – Ciclo da pesquisa-ação

Fonte: Coughlan e Coghlan (2002, p.230).

3. Referencial teórico

3.1. Planejamento hierárquico da produção

O Planejamento e Controle da Produção (PCP) envolve uma série de decisões sobre o que,

quanto e quando produzir e comprar, tanto para os produtos finais, quanto para os

componentes e matérias-primas desses (FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010). A essas

decisões acrescentam-se outras duas: como produzir e onde produzir, para os casos em que

exista mais de um roteiro de produção (por exemplo, dois equipamentos diferentes que

possam realizar determinada operação em um item).

Lustosa et al. (2008), Corrêa et al. (2010), Fernandes e Godinho Filho (2010), dentre outros

autores, classificam as atividades de PCP em 3 níveis: longo, médio e curto prazo. No longo

prazo, há maior agregação de dados, utilizando-se unidades de planejamento maiores

(trimestre ou mês) e famílias de produtos (ao invés de dados individuais de cada produto

final). Além disso, o horizonte de planejamento é mais extenso, pois nesse nível busca-se

identificar e solucionar restrições de longo prazo. Passando-se para o médio e curto prazo, as

unidades de planejamento costumam ser menores, os horizontes mais curtos e a agregação de

dados reduzida. Além disso, a importância da automatização da coleta e processamento dos

dados nos níveis inferiores é majorada, devido aos processos serem realizados com grande

frequência e a base de dados analisada ser mais extensa (BAGNI; VOLPE; MARÇOLA,

2014).



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Em cada nível de planejamento existem atividades de planejamento da capacidade, as quais

visam analisar a viabilidade do plano elaborado (Slack et al., 2009). Analogamente a

elaboração dos Planos de Materiais, no RRP (Resource Requirements Planning) trabalha-se

usualmente no nível de famílias de produtos, com períodos de planejamento maiores e

horizontes de planejamento extensos, enquanto no CRP (Capacity Requirements Planning), o

período é menor e o objeto de estudo são os componentes ou até mesmo as ordens desses

(Figura 2).

O foco desse trabalho é no planejamento de médio prazo e no cálculo das necessidades de

produção/compra de componentes para execução do plano elaborado. Assim, nas próximas

seções serão discutidos os conceitos de Análise de Capacidade de Médio Prazo, MPS e MRP.

Figura 2 – Planejamento Hierárquico da Produção

Fonte: Adaptado de Slack et al. (2009)

Gerenciamento da

Demanda

Plano Agregado

de Produção

Plano Mestre de

Produção

Material

Requirement

Planning (MRP)

Sistemas de

Controle de Chão

de Fábrica

Sistemas do

Fornecedor

Resource

Requirement

Planning (RRP)

Rough-Cut Capacity

Planning (RCCP)

Capacity

Requirements

Planning (CRP)

Carregamento Finito

Análise do

input/output

Planejamento de Capacidade



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3.2. Plano Mestre de Produção

De acordo com Corrêa et al. (2010), o MPS converte a previsão de demanda e a carteira de

pedidos em um plano de produção para produtos finais. Steinrücke e Jahr (2012) adicionam

que ao realizar essa conversão, o MPS precisa respeitar as restrições de capacidade e

disponibilidade de componentes.

A cada ciclo de planejamento, no MPS é definido quais produtos acabados fabricar, em qual

quantidade e em qual período (FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010). São entradas para

essa decisão a previsão de vendas, a carteira de pedidos e os níveis de estoque de cada item,

assim como as políticas de materiais e as estratégias de resposta a demanda.

A qualidade do MPS tem relação direta com os resultados da empresa, como destacam vários

autores na literatura. Gaither e Frazier (2001), por exemplo, ressaltam que o MPS influencia

no nível de serviço e nos custos produtivos, ao otimizar a utilização dos recursos fabris. Xie,

Zhao e Lee (2003) acrescentam que o MPS pode gerar maior estabilidade do ambiente

produtivo e dessa forma também afetar os custos fabris. Por fim, Akillioglu, Ferreira e Onori

(2013) ressaltam que o MPS pode ajudar a reduzir o lead time de entrega dos produtos,

respondendo mais rapidamente as necessidades do mercado consumidor.

3.3. Planejamento de capacidade de médio prazo (RCCP)

Segundo Vollmann et al. (2006), o planejamento da capacidade de produção tem dois

objetivos principais. A saber: garantir a viabilidade na execução dos planos de produção e

garantir o atendimento das demandas futuras, verificando possíveis necessidades de

antecipação da produção para recursos gargalos e períodos de pico de demanda.

Li e Ierapetritou (2010) dividem a análise de viabilidade da execução do MPS em duas

subatividades. A primeira delas é a Análise da Disponibilidade de Componentes, na qual

verifica-se se os componentes e insumos necessários para execução do MPS de um dado

período estarão disponíveis nas quantidades necessárias. Se o plano se mostrar inviável,

inicialmente tenta-se revisar as datas de fornecimento ou fabricação dos componentes e

insumos e, não sendo possível realizar as antecipações necessárias, altera-se o MPS do

período.

A segunda atividade é a Análise da Disponibilidade de Capacidade que consiste em converter

o plano de produção em carga nos recursos gargalos e compará-las com as horas disponíveis.



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Se o plano se mostrar inviável, a primeira alternativa é aumentar a capacidade de produção

dos recursos gargalo através da adição de turnos de produção, horas extras, dias adicionais,

dentre outros. Esgotando-se essas possibilidades, é necessário revisar o MPS.

Segundo Marçola (2000), existem 4 técnicas principais para Análise de disponibilidade de

capacidade no RCCP. A saber: Lista de Recursos (BOR – Bill of Resources), Planejamento de

Capacidade usando Fatores Globais (CPOF - Capacity Planning using Overall Factors),

Perfil de Recursos (RP - Resources Profile) e RCCP usando Roteiros.

No método da Lista de Recursos, utiliza-se como referência os tempos do principal item de

uma família de produto para estimar a carga de trabalho de cada recurso. A carga em cada

recurso é calculada multiplicando a quantidade de produção de uma família pelo tempo

requerido de produção dessa família nesse recurso. Somando-se as cargas de cada família de

produto, têm-se as cargas totais de cada recurso em cada período.

Já no método de Planejamento de Capacidade usando Fatores Globais, considera-se o tempo

agregado de processamento de cada produto, ou seja, o tempo total de produção na fábrica,

não segmentado por recurso. Multiplicando-se as quantidades de produção pelo tempo de

produção de cada item, obtém-se o tempo total de produção na fábrica. Utiliza-se, então, a

estimativa história da utilização de cada centro de trabalho para dividir o tempo total de

produção por centro fabril.

No método do Perfil dos Recursos, cruza-se o MPS com o roteiro de cada item, calculando-se

a carga de trabalho por centro de trabalho (WORTMANN et al., 1996). Esse método gera

resultados mais precisos que a Lista de Recursos, especialmente quando os itens que

compõem as famílias de produtos apresentam diferenças significativas quanto aos seus

roteiros e tempos de processamento.

O método do RCCP usando roteiros é similar a Lista de Recursos, contudo incorpora o lead

time de fabricação ou compra dos componentes ao cálculo. As necessidades são, assim,

deslocadas no tempo, sendo alocadas no momento em que estão programadas para

acontecerem.

3.4. Material Requirements Planning (MRP)

Elaborado o MPS para os produtos finais, é necessário calcular as necessidades para os itens

dos níveis inferiores através da explosão das listas técnicas. Este processo é realizado pelo



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MRP, o qual tem como objetivo principal garantir a disponibilidade de itens comprados ou

manufaturados no momento exato da produção dos itens finais planejados no MPS

(GAITHER; FRAZIER, 2001; VIEIRA et al., 2002; LUSTOSA et al., 2008; CORRÊA et al.,

2010).

Vollmann et al. (2006) destacam como entradas básicas do MRP: o MPS por produto, os

dados de estoque e a lista de materiais; e como saídas: as necessidades dos materiais filhos

defasadas no tempo, o momento necessário para produção ou compra dos itens, assim como

as suas respectivas quantidades. Orlicky (1975) destaca que o MPS é input fundamental para

o MRP, já que os conflitos entre vendas, produção, compras, marketing e produção são

analisados nesse nível de planejamento, buscando-se conciliá-los.

4. Pesquisa-ação

A pesquisa foi realizada em uma empresa de médio porte do setor alimentício, fabricante de

suplementos alimentares. No momento da pesquisa a empresa tinha cerca cento e dez (110)

tipos de produtos diferentes. Durante esse trabalho a empresa será denominada somente de

Empresa Alfa.

Seguindo os passos da pesquisa-ação, o trabalho foi desenvolvido em duas macro atividades,

sendo a primeira de diagnóstico e proposta; levantamento das necessidades, estrutura de

trabalho, e a segunda de implementação; desenvolvimento das ferramentas, adaptações no

ERP da Empresa e treinamento dos colaboradores.

4.1. Diagnóstico

Como a empresa trabalhava com um lead time curto de atendimento devido a pressão do

mercado consumidor, os gestores adotaram a Estratégia de Resposta a Demanda Make-to-

Stock (MTS). Dessa forma poderiam atender o mercado a partir do seu estoque de produto

acabado em menor tempo, demandando assim somente o tempo de separação dos pedidos e

envio pela transportadora.

A empresa não tinha nenhum método pré-estabelecido para o planejamento de produção. O

setor de PCP elaborava diariamente a programação da produção considerando as necessidades



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de reposição dos níveis de estoque, e a falta de alguns produtos para completar os pedidos de

venda.

Essa prática prejudicava o planejamento de materiais, e por consequência a produtividade da

empresa, já que o planejamento de materiais não era realizado em função da produção futura,

mas para recompor os níveis de estoques. As incertezas e frequentes oscilações da demanda,

ocasionavam ruptura no estoque de produtos acabados e matérias primas, sendo estes eventos

somente notados no dia de execução, pois a programação era diária.

A Empresa Alfa não apresenta subitens com demanda independente. Desta forma, não é

necessário o tratamento ou incorporação dessas demandas no MPS.

4.2. Proposta

Em seguida e utilizando os dados coletados no diagnóstico, a proposta foi estruturada no

intuito de definir e desenvolver ferramentas para o planejamento de produção, principalmente

no que tange médio e curto prazo. Logo abaixo são apresentadas as características, técnicas,

métodos e as ferramentas propostas:

A estruturação do MPS utilizando como unidade de tempo semana, e como entrada

para o planejamento, a utilização da previsão de demanda, elaborada pelo

Departamento Comercial, e os pedidos de venda existentes na carteira;

O segundo conceito proposto foi a utilização do RCCP utilizando a técnica de

Planejamento por Lista de Recursos, integrando as quantidades advindas do MPS e os

tempos da Engenharia Industrial (EI);

E como conceito de planejamento de curto prazo - utilização do MRP de forma

integrada pelo ERP - o MRP foi estruturado para gerar as ordens de produção

necessárias e as solicitações de compra para o planejamento proposto dos materiais

que não tem saldo no estoque.

A figura 3 mostra as ligações entre a aplicação dos conceitos propostos por este artigo.



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Figura 3 - Modelo de Implantação Proposto

Fonte: Elaborado pelo autor

4.3. Implementação

4.3.1. Desenvolvimento das ferramentas

As ferramentas desenvolvidas foram uma planilha em MS Excel para elaboração do MPS e

uma planilha para análise de capacidade produtiva, objetivando maximização e nivelamento

da capacidade, segundo conceitos de RCCP.

O MPS foi desenvolvido com unidade de planejamento semanal, com a inserção de filtros de

Família de Produtos e Linhas de Produção, uma vez que a empresa se subdivide em duas

linhas de produção, uma para a produção de cápsulas e outra para produção de pós, sendo os

recursos exclusivos de cada linha. A figura 4 apresenta o layout da tela aplicado no

desenvolvimento do MPS.

Cada produto mostra dois dados por semana - planejado e realizado. Para auxiliar na atividade

de planejamento, pois atualmente o ambiente apresenta a demanda com oscilação crescente

em todos os produtos, adotou-se o método da média móvel simples trimestral para cada

produto, corrigido por um coeficiente de ajustamento, decidido em parceria com o

Departamento Comercial, para aumentar ou diminuir a quantidade produzida do item. O valor



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planejado a ser produzido em cada semana é apontado na Figura 4, nas colunas após

caracterização dos produtos.

Em função das grandes oscilações de demanda dos itens em relação a previsão, foi

determinado como período congelado apenas uma semana, período firme uma semana e

planejada e período flexível duas semanas de previsão. Assim foi possível manter a

flexibilidade da produção da empresa sem perder as vantagens de planejamento de materiais.

Figura 4 - MPS Utilizado


O segundo aplicativo desenvolvido foi o RCCP, que integrado ao MPS e utilizando dados da

Engenharia Industrial, sobre tempos de fabricação requerido dos recursos críticos da empresa,

tem como objetivo principal facilitar o nivelamento de carga e maximizar a utilização das

capacidades fabris.

A figura 5 mostra como é calculado a capacidade requerida no tempo, para cada Produto

Acabado, com a utilização da técnica de Lista de Recursos (BOR – Bill of Resource). É uma

lista indexada por item, refletindo a soma de trabalho requerida pela principal categoria de

recurso para produzir cada item. Consiste na multiplicação da quantidade planejada pelo

tempo de fabricação unitário, respeitando-se o tamanho de lote.



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Figura 5 - Cálculo da Carga usando Lista de Recursos


Assim como o MPS, o RCCP foi desenvolvido utilizando como unidades de planejamento,

semanas, e tinha apenas um filtro, referente a Linha de Produção, para diferenciar capacidade

e carga da linha de cápsulas e da linha de pó. A figura 6 mostra um exemplo de carga, onde as

barras em vermelhos são referentes aos produtos planejados para linha de pós, e a linha azul

determina a capacidade da linha com oscilações referentes aos indicadores de utilização

aplicados na empresa.

Figura 6 - RCCP utilizado




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4.3.2. Adaptações do ERP

Após o desenvolvimento dos aplicativos de MPS e RCCP, algumas adaptações no ERP na

empresa foram necessários. O ERP apresentava um módulo de MPS dentro do sistema, porém

com o formato de uma lista, dificultando a visualização do planejamento de forma temporal e

por consequência o replanejamento de semanas posteriores. Portanto a primeira adaptação

realizada foi a integração do aplicativo em MS Excel do MPS com o sistema informatizado da

Empresa Alfa.

A segunda adaptação foi realizada para atender a particularidade que na Empresa Alfa. Todos

os roteiros de produção necessariamente apresentavam uma operação inicial realizada por um

recurso denominado Misturador, onde a receita era batida. Desta forma, o tamanho do lote de

fabricação era determinado pela capacidade do Misturador, porém as quantidades necessárias

de produção eram superiores a essa quantidade. A solução adotada foi: durante a importação

dos lotes semanais a serem produzidos, o próprio sistema já quebrava esses lotes de

planejamento nos lotes de produção, em função do tamanho de lote determinado pelo

Misturador.

A terceira adaptação teve o intuito de facilitar o trabalho do departamento de compras, uma

vez que o MRP gerava solicitações para cada lote de cada produto, a quantidade de

solicitações da mesma matéria-prima era muito alta. Adotou-se então a funcionalidade de

Tempo de Fronteira, onde todas as Solicitações de Compra referentes à mesma matéria-prima

ou componentes na mesma semana eram agrupadas em somente uma solicitação.

4.3.3. Treinamento dos colaboradores

Como última etapa da implementação, o treinamento dos colaboradores foi realizado

seguindo o roteiro descrito abaixo:

PCP - Treinamento nos conceitos de Planejamento de médio e curto prazo, das

técnicas, metodologias e ferramentas aplicadas ao caso da Empresa Alfa; treinamento

na utilização do ERP para exportação e importação de informações referentes ao MPS

e ao processo de execução do MRP; na discussão e integração com o Departamento

Comercial para concepção do MPS;

Gestão de Materiais – Treinamento nos conceitos de Planejamento de médio e curto

prazo, na utilização do sistema para determinação dos critérios de Tempo de Fronteira;



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Comercial – Treinamento nos conceitos de Planejamento de Médio Prazo,

principalmente na concepção do MPS.

5. Resultados

Durante e após a implantação do modelo estudado muitos foram os resultados encontrados,

em diversos setores e dimensões; são eles: aumento do volume produzido em kilograma-mês,

maior pontualidade no atendimento dos pedidos e diminuição no lead time médio de

atendimento dos pedidos.

O volume em kilograma produzido pela Empresa Alfa foi medido durante seis meses, sendo

os três meses iniciais sem a utilização do novo modelo (outubro - dezembro de 2013) e os

próximos três meses após implantação do modelo (janeiro - março de 2014). Nota-se que após

a implantação do novo modelo de elaboração do MPS o volume médio de produção dos três

meses aumentou em aproximadamente 24 toneladas, correspondendo a uma elevação de 20%

em relação à média dos períodos anteriores. A figura 7 mostra a evolução da produção

mensal.

Figura 7 - Volume Mensal Produzido em Kilograma


Outro aspecto considerado na validação da pesquisa foi o acompanhamento das entregas dos

pedidos completos e no prazo (OTIF - On Time in Full) e da empresa. Analisando o gráfico

apresentado na figura 8 é possível perceber a sensível melhoria nos níveis de OTIF na



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comparação entre os dois períodos. No primeiro trimestre avaliado a média de OTIF foi de

11% enquanto no segundo trimestre, o OTIF atingiu média de 61%.

Figura 8 - Indicador de Pontualidade


O último aspecto quantitativo medido é a média de lead time de Atendimento dos Pedidos de

Venda. Observa-se que ao longo do primeiro período analisado o lead time médio era de 14

dias, enquanto no segundo período analisado esse valor cai e apresenta uma média de 7 dias.

A figura 9 mostra a evolução do lead time de atendimento do pedido durante os 6 meses de

acompanhamento.

Figura 9- Indicador de Lead Time Médio




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6. Conclusões

Este trabalho teve como objetivo central o estudo e posterior aplicação de técnicas, métodos e

ferramentas de planejamento e controle da produção de médio e curto prazo (MPS / RCCP /

MRP), em uma empresa do ramo alimentício de suplementação alimentar de médio porte.

É importante ressaltar que os resultados apresentados não correspondem a um período longo

de tempo, recomendando-se o acompanhamento por um período de tempo maior, para

validação dos resultados com cenários diversos de fornecimento e demanda.

Também são cabíveis estudos e melhorias na proposta, como implantação de modelos

estatísticos na composição da previsão da demanda, para elevar a acuracidade dos dados de

entrada do MPS.

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