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Proposta para Aplicação da Manutenção Produtiva Total em uma Célula de Máquinas Injetoras
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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
EDER VITOR SCHMITT
PROPOSTA PARA APLICAÇÃO DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL EM UMA CÉLULA DE MÁQUINAS INJETORAS
JOINVILLE – SC - BRASIL
2008
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
EDER VITOR SCHMITT
PROPOSTA PARA APLICAÇÃO DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL EM UMA CÉLULA DE MÁQUINAS INJETORAS
JOINVILLE – SC - BRASIL
2008
Trabalho apresentado a Universidade do Estado de Santa Catarina como requisito para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção e Sistemas. Orientador: Dr. Lírio Nesi Filho
EDER VITOR SCHMITT
PROPOSTA PARA APLICAÇÃO DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA
TOTAL EM UMA CÉLULA DE MÁQUINAS INJETORAS
Trabalho aprovado como requisito parcial para a obtenção do grau de Engenheiro, no Curso de Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas, da Universidade do Estado de Santa Catarina.
Banca Examinadora
_________________________________________
Professor Lírio Nesi Filho, Dr.
_________________________________________ Professor Nélvio Dal Cortivo, Dr.
_________________________________________ Professor Régis Kovacs Scalice, Dr.
JOINVILLE – SC - BRASIL
02 de junho de 2008
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, pelo dom da vida, pela motivação, saúde e fé, que
me iluminaram durante toda a jornada acadêmica.
A todos os meus familiares, especialmente aos meus pais Pedrinho Afonso Schmitt e
Maria Inês Schmitt, e meus irmãos Fábio, Tati, Vivian, além dos meus sobrinhos, que
desprendem incondicionalmente um grande e valioso amor por mim, dando-me força e
carinho para que eu pudesse conquistar mais esta vitória em minha vida.
Em especial, dedico a minha namorada Marliene, que esteve presente em todos os
momentos da minha vida acadêmica com o seu amor, e que contribuiu com muita dedicação e
compreensão para que este momento se concretizasse.
Aos professores e funcionário do Centro de Ciências Tecnológicos da UDESC que se
empenharam em ensinar e auxiliar-me, afim de atingir este objetivo. Em especial, ao
professor Lírio Nesi Filho, pela ajuda, paciência e dedicação na orientação desta pesquisa.
Pela organização na qual atuo profissionalmente e aos meus amigos de trabalho, que
com muita competência, confiança e entusiasmo colaboraram para o meu desenvolvimento
profissional e pessoal.
Enfim, a todas as pessoas que estiveram sempre presentes ao meu lado, contribuindo
direta ou indiretamente com sua amizade e apoio, para a obtenção do êxito em mais esta
etapa.
Deus nos fez perfeitos e não escolhe os capacitados,
capacita os escolhidos. Fazer ou não fazer algo só depende
de nossa vontade e perseverança.
Albert Einstein
EDER VITOR SCHMITT
PROPOSTA PARA APLICAÇÃO DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA
TOTAL EM UMA CÉLULA DE MÁQUINAS INJETORAS
A idéia de encontrar novas técnicas, métodos e procedimentos de trabalho e gestão no mundo das organizações torna-se, cada vez mais, uma prática fundamental e indispensável para a perenidade íntegra e economicamente viável das empresas, que pretendem, por sua vez, posicionar-se na nova realidade vislumbrada. Regras e tendências são estabelecidas pelas leis de mercado, e sendo este cada vez mais competitivo e globalizado, a lucratividade passa a ser significativamente afetada e dependente dos custos de produção. Esta premissa faz com que as organizações caminhem para uma nova concepção dos sistemas produtivos, que busque a melhoria dos processos com a eliminação dos desperdícios, minimizando os impactos dos custos de produção ao produto final, e garantindo desta forma uma maior rentabilidade a sua atividade. Nesta conjuntura, o presente estudo caracteriza o Sistema Toyota de Produção, com foco na Manutenção Produtiva Total - vertente da consciência Lean Manufacturing - como técnica eficiente de gestão nas organizações. Sendo assim, a principal idéia da pesquisa é apresentar uma proposta para aplicação da Manutenção Produtiva Total em uma célula de máquinas injetoras. Ressalta-se que as ações específicas para o desenvolvimento efetivo da proposta conferem grande influência sobre o Índice de Rendimento Global dos equipamentos, caracterizando portanto uma enorme oportunidade de contabilizar ganhos tangíveis.
PALAVRAS-CHAVE: Custos de Produção, Sistema Toyota de Produção, Manutenção.
SUMÁRIO
RELAÇÃO DE FIGURAS .................................................................................................. 8
RELAÇÃO DE QUADROS................................................................................................. 9
RELAÇÃO DE ABREVIATUAS...................................................................................... 10
INTRODUÇÃO.................................................................................................................. 11
1. MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL COMO TÉCNICA DO STP....................... 15
1.1. SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO ........................................................................ 15 1.1.1. Custos de Produção .................................................................................................... 16 1.1.2. Perdas no Processo de Produção................................................................................. 18 1.1.3. Mecanismo do Pensamento Científico ........................................................................ 19 1.1.4. Técnicas do Sistema Toyota de Produção ................................................................... 21 1.1.4.1. Just-in-time e kanban .............................................................................................. 22 1.1.4.2. Autonomação .......................................................................................................... 23 1.1.4.3. Controle de qualidade “zero defeitos” e dispositivos poka yoke ............................... 24 1.1.4.4. Projeto de layout e multifuncionalidade................................................................... 24 1.1.4.5. Troca rápida de ferramentas e o tempo de setup....................................................... 25 1.1.4.6. A melhoria dos processos pela engenharia de valor e análise de valor...................... 26 1.1.4.7. Padronização das operações e operação-padrão ....................................................... 27 1.1.4.8. Manutenção produtiva total ..................................................................................... 28
1.2. EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO.............................................................................. 30 1.2.1. Formas de Manutenção............................................................................................... 32 1.2.1.1. Manutenção corretiva .............................................................................................. 32 1.2.1.2. Manutenção preventiva............................................................................................ 33 1.2.1.3. Manutenção preditiva .............................................................................................. 33 1.2.1.4. Engenharia de manutenção (pró-ativa)..................................................................... 34
1.3. MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL: FOCO NA REDUÇÃO DAS PERDAS....... 34 1.3.1. Sustentação da TPM – 8 Pilares.................................................................................. 36 1.3.1.1. Pilar da manutenção autônoma ................................................................................ 37 1.3.1.2. Pilar da manutenção planejada................................................................................. 39 1.3.1.3. Pilar da melhoria específica..................................................................................... 40 1.3.2. Indicadores de Performance ....................................................................................... 41 1.3.2.1 Índice de eficiência global (OEE – overall equipment effectiveness) ......................... 42
2. METODOLOGIAS DE MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL.............................. 44
2.1. METODOLOGIA APRESENTADA POR TONELOTTO ............................................ 45 2.1.1. Fase de Preparação..................................................................................................... 46 2.1.2. Fase de Introdução ..................................................................................................... 49 2.1.3. Fase de Implementação .............................................................................................. 50 2.1.4. Fase de Consolidação ................................................................................................. 54
2.2. OBSERVAÇÕES COMPLEMENTARES .................................................................... 54
3. METODOLOGIA DE PESQUISA................................................................................ 55
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4. PROPOSTA PARA APLICAÇÃO DA TPM................................................................ 58
4.1. METODOLOGIA PARA ELABORAÇÃO DO MÉTODO........................................... 59
4.2. FASES DO MÉTODO PROPOSTO ............................................................................. 61 4.2.1. Fase de Preparação – 30 dias ...................................................................................... 64 4.2.2. Fase de Introdução – 30 dias....................................................................................... 67 4.2.3. Fase de Implementação – 180 dias.............................................................................. 67 4.2.3.1. Fase de implementação – manutenção autônoma (MA) ........................................... 69 4.2.3.2. Fase de implementação – manutenção planejada (MP) ............................................ 73 4.2.3.3. Fase de implementação – melhoria específica (ME)................................................. 78 4.2.4. Fase de Consolidação – 30 dias .................................................................................. 81
CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................. 82
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................. 86
RELAÇÃO DE FIGURAS
Figura 1: Evolução da Manutenção ...................................................................................... 31
Figura 2: Estrutura das perdas nos equipamento e instalações .............................................. 36
Figura 3: Iceberg representando as causas das quebras ou falhas visíveis. ............................ 36
Figura 4: Diagrama da Relação entre as grandes perdas e o Rendimento Global do
Equipamento........................................................................................................................ 42
Figura 5: Célula Conexões com Inserto metálico.................................................................. 61
RELAÇÃO DE QUADROS
Quadro 1: 12 Etapas de Implantação da TPM....................................................................... 45
Quadro 2: Status de desenvolvimento dos 8 pilares na organização. ..................................... 60
Quadro 3: Equivalência da Metodologia de Tonelotto X Método Proposto........................... 62
Quadro 4: 10 Etapas para desenvolvimento da TPM na organização estudada...................... 63
Quadro 5: Índices de manutenção das máquinas Injetoras. ................................................... 65
Quadro 6: Ocupação da célula produtiva das conexões com inserto metálico. ...................... 66
Quadro 7: Fase de Implementação – duração das etapas para cada pilar ............................... 68
Quadro 8: Fase de Implementação – cronograma planejado para execução das etapas.......... 68
Quadro 9: Fase de Implementação – pilar Manutenção Autônoma ....................................... 70
Quadro 10: Fase de Implementação – pilar Manutenção Planejada....................................... 73
Quadro 11: Fase de Implementação – pilar Melhoria Específica........................................... 78
RELAÇÃO DE ABREVIATUAS
CBM – Manutenção Baseada nas Condições.
CQZD – Controle da Qualidade Zero Defeitos.
JIPM – Instituto Japonês de Planejamento de Manutenção.
LUP – Lição de um Ponto.
MA – Manutenção Autônoma.
ME – Melhoria Específica.
MP – Manutenção Planejada.
MTBF – Tempo Médio de Bom Funcionamento.
MTTR – Tempo Médio de Reparo.
OEE – Eficiência Global do Equipamento.
PM – Prevenção da Manutenção.
RBM – Manutenção Baseada na Confiabilidade.
RCM – Manutenção Centrada em Confiabilidade.
STM – Mecanismo do Pensamento Científico.
STP – Sistema Toyota de Produção.
TBM – Manutenção Baseada no Tempo.
TPM – Manutenção Produtiva Total.
TRF – Troca Rápida de Ferramentas.
INTRODUÇÃO
Desde o final da Segunda Guerra Mundial até os dias atuais, a sociedade vive um
momento bastante peculiar na história da humanidade, relacionado a aspectos culturais, sócio-
econômicos e geopolíticos das sociedades e nações. De certo modo, este fenômeno se deve
em grande parte aos elevados níveis de desenvolvimento e evolução tecnológica e humana
atribuídos pelo homem à sua própria existência, caracterizando de forma bastante clara e ao
mesmo tempo ampla, os impactos e benefícios que tal fenômeno nos impulsiona a crer e
viver.
Foram décadas de acelerada metamorfose em regras, costumes e mecanismos
mercadológicos, amparados pela quebra constante de paradigmas que regiam toda uma
sistemática, e que ao longo da evolução vão sendo substituídos ou simplesmente
ultrapassados por novos conceitos.
Esta idéia torna-se bastante evidente quando observamos o contexto produzido pelas
mudanças sócio-políticas ocorridas em determinadas nações, como é o caso por exemplo do
acrônimo BRIC – grupo dos 4 (quatro) principais países emergentes do mundo, Brasil,
Russia, Índia e China – que foram caracterizados por estudiosos como sendo um grupo de
grande influência na força econômica mundial. Especula-se que até o ano de 2050, este grupo
deve ultrapassar o poderio econômico dos G6 (EUA, Japão, Alemanha, Reino Unido, França,
Itália), e deter mais de 40% da população mundial.
Com a instituição desta nova conjuntura econômica mundial, bastante acirrada e
globalizada, estamos vivendo uma conseqüente e intensa concorrência de mercado, amparada
principalmente pela nova ótica de alianças comerciais evolutivas, preocupadas com a
diversificação, pronto atendimento e qualidade econômica e de serviços, independentemente
de qualquer credo, raça ou nação. Trata-se de uma desenfreada evolução nas dinâmicas de
mercado, em busca da sobrevivência pela melhoria contínua de suas operações.
Como alternativa para alcançar os níveis de excelência desejados, as organizações
buscam a realização de técnicas cada vez mais arrojadas que incrementem sua
competitividade. Neste sentido os princípios e técnicas de gestão da produção, desenvolvidas
a partir da segunda metade do século XX, como o Sistema Toyota de Produção (STP) no
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Japão, se difundiram, sendo atualmente estudados e adaptados por organizações de todo o
mundo, tendo em vista a manutenção de sua competitividade a níveis globais.
Ohno (1997) é conhecido como criador do Sistema Toyota de Produção que consagrou
o Japão como a maior potência econômica mundial dos anos 70 e 80. O STP, que
revolucionou a gestão da produção, foi construído com base na mudança de paradigma da
função produção e no principio da subtração do custo. O estudo dos Sistemas de Produção,
buscando a implementação de melhorias nos processos e não nas operações, priorizando a
redução dos custos de produção e eliminação de desperdícios, resultou no surgimento de
princípios e técnicas revolucionárias da Engenharia de Produção.
Com base nestes conceitos, Shingo e Ohno (1997) construíram o STP, dando origem a
novas técnicas que se tornaram mundialmente conhecidas e difundidas no meio industrial.
Dentre estas técnicas, podemos citar como uma de suas vertentes, o objeto principal de estudo
desta pesquisa: a Manutenção Produtiva Total.
Apresentando-se como técnica do Sistema Toyota de Produção – ou Lean
Manufacturing - a Manutenção Produtiva Total busca a mesma eliminação dos desperdícios
com realizações priorizadas à melhoria dos processos de manutenção. Tendo como foco
principal o processo de manutenção tradicional, objetiva a minimização dos efeitos
ocasionados pela própria manutenção, através da qualificação dos profissionais e pelas
melhorias introduzidas nas máquinas e equipamentos.
Tendo como premissa a necessidade de viabilizar o aumento da eficiência de máquinas
e equipamentos, juntamente com a redução dos custos na manutenção, o objetivo geral do
presente estudo é apresentar um método de implementação da TPM em uma célula de
máquinas injetoras, embasado principalmente na consciência Lean Manufacturing.
Para isso, faz-se necessário indicar os objetivos específicos:
� Apresentar a técnica TPM, embasada no Sistema Toyota de Produção – LEAN
THINKING;
� Elaborar um método de aplicação da TPM para um grupo de máquinas injetoras,
baseada na adaptação e combinação de um modelo pré-existente;
� Apresentar os resultados esperados com a aplicação do método proposta para a TPM;
� Identificar as dificuldades na implementação da TPM.
Desde que a empresa japonesa Toyota desenvolveu o Sistema Toyota de Produção, e
obteve êxito em suas aspirações, desenvolveu-se no âmbito industrial uma consciência de
pensamento enxuto e abordagem holística em relação aos processos, gerando um senso crítico
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bastante apurado a fim de evitar desperdícios. Não há mais espaço para as perdas ou falhas
que podem ser evitadas.
É justamente ao encontro disto que a TPM se apresenta, pois baseia-se na eliminação
de desperdícios materiais e humanos inerentes à manutenção. Trata-se de um robusto sistema
de manutenção capaz de gerar lucro e enorme diferencial competitivo, atribuindo às
organizações que o adotam como ferramenta de trabalho uma nova concepção de
confiabilidade e eficiência de manutenção.
A função Manutenção, na sua forma tradicional, possui papel decisivo e estratégico
dentro das organizações, pois é esta quem estabelece estreita relação de disponibilidade e
confiabilidade dos equipamentos produtivos com a demanda de sua atividade mestre –
produzir. Onde há produção, há também o faturamento, fato este que justifica todo o esforço
por garantir o máximo de rendimento da atividade de Manutenção para as organizações.
Por este motivo, pretende-se apresentar, em foco, a TPM como ferramenta para
alcançar a redução dos desperdícios provenientes da manutenção tradicional.
O presente estudo foi idealizado para a aplicação da TPM num grupo de quatro
máquinas injetoras, pertencentes a célula de produção das conexões com inserto metálico, por
representar uma produção com alta demanda e bom índice de rentabilidade na organização
estudada. Portanto, o estudo se limita a apresentar um método para aplicação da Manutenção
Produtiva Total, com a proposta de implementação de 3 (três) pilares da TPM nos
equipamentos selecionados.
O método adotado deve condizer com a expectativa da organização justificada nos
benefícios propostos pela aplicação da ferramenta. Desta forma, fica bastante clara e evidente
a relação íntima que se estabelece desde o início entre a cultura organizacional e o
desdobramento da teoria à prática deste projeto, pois há, neste e em qualquer caso afim, uma
conseqüente adaptação da ferramenta à esfera empresarial em questão, dispensando portanto
uma definição padrão para a ferramenta.
Na prática, buscou-se primeiramente identificar quais seriam os equipamentos pilotos
(foco de atuação) e definir o método de aplicação da TPM capaz de gerar bons resultados para
este grupo de máquinas, juntamente com a simplificação dos elementos básicos do projeto,
tornando-o por sua vez bastante coeso, afim de minimizar ao máximo as situações subjetivas
que poderiam dificultar a sua aplicação para a organização. Sucintamente, o presente estudo
apresenta as seguintes etapas:
� Fase de Diagnóstico: diagnóstico situacional, demandas para aplicação de novas
técnicas de gestão da Manutenção;
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� Fase de Pesquisa Aprofundada: estudo de metodologias de implantação da TPM já
existentes;
� Fase de Ação: apresentação de método TPM específico e adaptado para as
necessidades da organização;
� Fase de Avaliação: apresentação dos resultados esperados com a TPM.
O trabalho está estruturado em cinco capítulos. A presente pesquisa inicia
apresentando os conceitos e as principais características da Manutenção Produtiva Total, vista
como técnica de gestão do Sistema Toyota de Produção.
O segundo capítulo descreve metodologias propostas para implantação da TPM,
apontando uma metodologia que servirá de embasamento teórico para elaboração de um
método de implantação da Manutenção Produtiva Total na célula produtiva de máquinas
injetoras estudada.
O terceiro capítulo apresenta a metodologia de pesquisa utilizada no presente trabalho,
detalhando as etapas deste estudo.
O quarto capítulo consiste em apresentar o método prático proposto para aplicação da
TPM na célula produtiva em questão, detalhando as fases do estudo e suas inúmeras etapas de
atividades.
Por último são apresentadas as considerações finais e as referências bibliográficas
utilizadas.
1. MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL COMO TÉCNICA DO STP
1.1. SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
A globalização e a revolução das relações comerciais permitem que as organizações
ampliem seu acesso a novos conhecimentos, buscando constantemente a inovação tecnológica
pelo uso de novas técnicas. Contudo, este fato eleva a concorrência entre as organizações,
obrigando-as a eliminarem desperdícios e reduzirem os seus custos de produção para a
obtenção de uma produção mais enxuta e competitiva.
A partir da década de 90, tida a queda das barreiras alfandegárias por muitas nações, a
abertura das fronteiras dos países ao mercado internacional provocou uma mudança radical
para as organizações: novos produtos e tecnologias surgiam ocasionando o desaparecimento
de outros produtos tradicionais; organizações consagradas se pulverizaram enquanto que
outras, virtuais, expandiram-se. Neste caminho, o Sistema Toyota de Produção (STP) se
difundiu como uma solução para a gestão da produção eficaz, proveniente de uma
necessidade real e tangível.
Conforme Ohno (1997), ao final da Segunda Guerra Mundial, o presidente da Toyota
Motor Company afirmou: “Precisamos alcançar os Estados Unidos em três anos. Caso
contrário, a industria automobilística japonesa não irá sobreviver”. De certo modo, o
presidente da empresa era capaz de assimilar a gravidade do assunto, pois naquele momento
histórico um trabalhador americano produzia quase nove vezes mais que um trabalhador
japonês, baseado nos métodos de produção em massa dos americanos.
Ohno (1997) fala que após a 2º Guerra Mundial, a indústria japonesa estava totalmente
abalada e sem condições econômicas para se desenvolver. Somente com os conceitos da
produção em massa o Japão não conseguiria se recuperar.
Era sabido pelos japoneses que a ênfase na produção industrial massificada gerava
significativas reduções dos custos de produção. Desde que o Japão adotou o sistema de
produção em massa até a crise do petróleo de 1973, este sistema prevalecia como unânime
entre as organizações das grandes potencias mundiais.
No entanto, a realidade japonesa era um pouco diferente. Inicialmente, sua demanda
por tais produtos massificados era demasiadamente reduzida. Tendo esta adversidade, Ohno
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(1997) deu início a uma série de pesquisas sobre quais aspectos poderiam ser alterados na
linha tradicional de produção.
Com a chegada dos anos 70, as relações comerciais foram profundamente modificadas
com a crise do petróleo daquela década, em função da mudança percebida na relação entre a
oferta e demanda. A realidade mercadológica antes deste momento era de produção em
massa, com o mercado altamente consumidor de tudo o que se produzia. No entanto, após a
traumática modificação, a oferta extrapolou a demanda substancialmente, resultando num
mercado mais exigente e ansioso por produtos diferenciados e variados. Eis a chave para o
sucesso do Sistema Toyota de Produção: produzir pequenas quantidades de muitos modelos.
Por conseqüência, os fabricantes de bens de consumo que querem sobreviver no
mercado atual devem reduzir os seus custos de produção. Isto porque, tendo grande
crescimento econômico de um mercado, qualquer fabricante pode conseguir custos menores
ampliando a sua produção. No entanto, com um baixo crescimento, como aqueles vividos na
crise do petróleo e até mesmo recentemente, os méritos da produção em massa são reduzidos,
pois a própria produção em massa gera o desperdício na sua essência.
O Sistema Toyota de Produção é baseado, por sua vez, na eliminação total do
desperdício, sustentado pelas técnicas do Just-in-time e Autonomação, e pela produção de
itens de alta qualidade e preços baixos, conseguidos através de excelência em manufatura.
1.1.1. Custos de Produção
Vista a atual conjuntura da economia mundial, a nova ordem requer o atendimento e a
satisfação do cliente pelo bem e pela perenidade da organização. Os custos de produção, por
sua vez, estão intimamente relacionados à satisfação do cliente, uma vez que tendo este custo
de produção reduzido, é possível à organização incrementar a qualidade do produto final e
conquistar a preferência do cliente, principal motivo da sua existência. Além disto, o cliente
possui papel de decisão pela compra de um determinado produto, analisando para ele próprio
quais os benefícios que receberá em contrapartida ao preço pago pelo produto.
Antunes (1998) relata que a preocupação central do STP consiste na redução de custos
em todas as etapas do processo de produção, desde o desenvolvimento de novos produtos e
respectivos projetos até as atividades diretamente relacionadas com a produção no nível
operacional, através de um sistema de gerenciamento total de custos.
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Originalmente, as organizações encaravam os seus custos de produção como sendo um
componente do preço de venda. Desta forma:
Preço de Venda = Custo de Produção + Lucro
Esta equação indicava que o preço de venda era passível de eventuais aumentos nos
custos de produção, afim de garantir uma margem de lucro previamente tida.
Segundo Ohno (1997) a aplicação desta equação faz com que o consumidor seja
responsável por todo o custo. A questão, conforme afirma Shingo (1996), é se o mercado
tolerará ou não a lógica proposta por esta equação.
No entanto, devido a mudança na relação entre oferta e a demanda, o preço de venda
passou a ser definido pelo mercado, e não mais pelos produtores. Sendo anteriormente a
demanda maior do que a oferta, o mercado sujeitava-se a adquirir todos os produtos;
atualmente a oferta supera a demanda e possibilita ao consumidor estabelecer a relação entre
preço e qualidade dos produtos ofertados pelos produtores. Desta forma:
Lucro = Preço de Venda - Custo de Produção
Neste caso, fica evidente que o agente decisivo para o preço de venda é o próprio
mercado, e o lucro é obtido pela subtração dos custos de produção.
Shingo (1996) afirma que aplicando esta fórmula, que pressupõe que são os
consumidores que decidem o preço da venda, o lucro é o que resta depois de subtrair o custo
deste preço final. Portanto, a única forma de aumentar o lucro, consiste em reduzir custos.
O STP foi desenvolvido sob esta idéia – a redução dos custos de produção. Ohno
(1997) afirma que a redução de custos deve ser objetivo dos fabricantes de bens de consumo
que busquem sobreviver no mercado atual.
Shingo (1996) destaca que esta abordagem implica na realização de esforços
implacáveis para cortar custos, sem os quais a empresa não sobrevive.
Reagir a um mercado globalizado significa ser competitivo pela redução dos custos de
produção, sem comprometer aspectos qualitativos da produção, tratando-se da nova ordem na
qual as organizações devem ser gerenciadas.
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1.1.2. Perdas no Processo de Produção
Conforme Shingo (1996), o Sistema Toyota de Produção é um sistema que visa a
eliminação total das perdas.
De fato, a partir do momento em que o mercado define por meio das leis
mercadológicas de oferta e demanda, qual será o preço de venda dos produtos, e a
rentabilidade da operação fica associada diretamente aos custos de produção, tem-se
evidenciado o grande impacto das perdas realizadas na manufatura sobre a lucratividade do
negócio. Desta forma, evidencia-se que quanto menores forem as perdas no processo de
produção, menores também serão os custos de produção, e maior a lucratividade.
Conforme Ohno (1997), existem 7 grandes tipos de perdas na produção:
• Perdas por superprodução: As perdas por superprodução são aquelas devidas à
produção antecipada de produtos, imobilizando-se recursos antes do necessário ou
devido à produção excessiva, nas quais se produz mais do que a demanda, com
objetivo de “compensar” a produção de produtos defeituosos ou fazer estoque. Em
ambos os casos há o desperdício.
• Perdas por transporte: Transportar é uma operação que nunca agregará valor ao
produto, uma vez que este estará da mesma forma no inicio e no fim do ciclo.
Portanto, deve-se buscar a eliminação desta operação pela mudança do layout das
instalações. Mecanizar idealmente um transporte, por exemplo, pode eventualmente
melhorar a eficiência desta operação mas no máximo ocasionará uma redução dos
custos de transporte.
• Perdas por processamento em si: No processamento em si, inúmeras atividades
podem ser realizadas sem que contribuam para a melhoria da qualidade do produto
sendo, desta forma, desnecessárias. É preciso um trabalho de investigação e análise,
afim de identificar as potenciais perdas e eliminá-las do processo.
• Perdas por fabricar produtos defeituosos: A produção de produtos defeituosos, ou
seja, que não atendem às especificações de qualidade projetadas, constituem um
desperdício que só faz aumentar os custos de produção. Para a sua eliminação deve-se
realizar uma inspeção visando identificar e prevenir a ocorrência destes produtos. A
simples identificação destes produtos não irá resolver o problema, uma vez que a
fabricação de refugos tenderá a se repetir.
• Perdas por espera: A falta de balanceamento no processo de produção ocasiona a
paralisação de postos de trabalho resultando em baixas taxas de ocupação de
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equipamentos e paralisação das atividades humanas, caracterizando as perdas por
espera. Elas podem ocorrer, também, quando temos o setup dos equipamentos. O
estudo da redução deste, através da Troca Rápida de Ferramentas – TRF - por
exemplo, tem por finalidade a redução deste tipo de perda.
• Perdas por estoques: Um dos paradigmas derrubados pelo STP é o de que havia
necessidade de formação de estoques no processo produtivo ou no almoxarifado. O
desenvolvimento do Just-in-time comprovou que a existência de estoques apenas
encobre imperfeições no processo, constituindo-se em desperdício. A eliminação de
estoques tanto no almoxarifado como nos produtos em fabricação ou acabados deve
ser perseguida.
• Perdas no movimento: As perdas no movimento são aquelas relacionadas com os
movimentos feitos pelos trabalhadores sem que estes sejam realmente necessários. A
idéia neste caso seria focar as energias operacionais aos trabalhos que realmente
agregam valor ao objetivo final do processo.
A eliminação das perdas no processo produtivo envolve o aprimoramento deste
através da realização de técnicas contínuas de gestão da produção, amparadas por métodos
científicos de identificação de problemas, como o Mecanismo de Pensamento Científico.
1.1.3. Mecanismo do Pensamento Científico
Shingo (1996) afirma que a aplicação deste método possibilita a atuação sobre a causa
raiz dos problemas, de forma a solucioná-los definitivamente.
O Mecanismo do Pensamento Científico (Scientific Thinking Mechanism- STM), foi
desenvolvido durante a construção do STP. Para uma melhor compreensão do mesmo,
primeiramente apresenta-se o seguinte fluxo de pensamento:
Observação => Formulação da Idéia => Julgamento =>Sugestão => Execução
Observado este fluxo, a quebra de paradigmas proposta por Shingo (1996) para a
análise e solução de um problema se apóia na “lógica dedutiva”, já que a solução de um
problema é encontrada observando fatos e dados existentes, permitindo determinar
relacionamentos do tipo causa e efeito de um dado problema analisado.
Shingo (1996) propõe a contestação do statu quo, contrapondo-o firmemente com a
melhoria contínua dos processos. Pessoas satisfeitas, por suas vezes, não têm motivos para
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encontrar problemas, pela dificuldade de enxergá-los. Contudo, o verdadeiro problema é
justamente pensar que não há problemas.
A identificação exata do problema nos permite determinar as tarefas que realmente
agregam e aquelas que somente ocasionam custos, e que devem ser eliminadas ou
minimizadas. Shingo (1996) afirma também que devemos entender completamente as
condições atuais antes de tentar apresentar soluções.
Uma das técnicas que auxiliam no entendimento dos fatos é a denominada 5W1H.
Conforme a mesma, um fenômeno é perfeitamente conhecido ao determinarmos o objeto
(what), o sujeito (Who), o método (how), o lugar (where), e o tempo (when). Ao
questionarmos o por quê (why) em todos estes componentes, o fenômeno estará perfeitamente
caracterizado.
A lógica utilizada na construção do STP enfatiza a necessidade de se perguntar “Por
quê?” cinco vezes como forma de identificar a real causa de um fenômeno. Este procedimento
faz com que não se observe apenas as causas superficiais, visíveis, e que numa primeira visão,
parecem ser as responsáveis pelo fenômeno.
Como exemplo de problema, Ohno (1997) cita uma máquina parou de funcionar:
1. Por que a máquina parou? Porque houve sobrecarga e o fusível queimou.
2. Por que houve uma sobrecarga? Porque o mancal não estava suficientemente
lubrificado.
3. Por que não estava suficientemente lubrificado? Porque a bomba de lubrificação não
estava bombeando o suficiente.
4. Por que não estava bombeando o suficiente? Porque o eixo da bomba estava gasto e
vibrando.
5. Por que o eixo estava gasto? Porque não havia uma tela acoplada e entrava limalha
Adotando a lógica dedutiva, a análise do mecanismo da função produção para
identificar as atividades que realmente agregam valor ao produto e eliminar as atividades que
só geram desperdícios, sem agregar valor ao produto, viabilizou a identificação dos 7 tipos de
perdas, sobre as quais foram construídos o Just-in-time e a Autonomação.
Uma vez observado e identificado um problema, a etapa seguinte na busca de
melhorias vem a ser a formulação de idéias. Uma das práticas adotadas é o brainstorming, que
se resume na coleta do maior número de idéias possíveis, tomando-se o cuidado de, nesta
fase, não formular julgamentos a respeito das mesmas.
Afirma Shingo (1996) que o processo de formular e avaliar idéias é repetitivo até se
chegar a uma idéia de melhoria verdadeiramente útil. Não é necessário dizer que, durante a
21
etapa de avaliação, é vital envolver-se em julgamentos que tragam vida. Os julgamentos que
trazem vida são aqueles que contribuem para a adoção de um plano de melhoria específico,
que esteja inserido no contexto da empresa e que considere a eficiência do investimento, isto
é, que seja um plano de melhorias factível.
O último passo do Método do Pensamento Científico é a ação do plano de melhorias,
que deve ser buscada com a participação das pessoas envolvidas no processo. Evidentemente
que haverá confronto de idéias, mas a discussão responsável e democrática permite a criação
de uma cooperação mútua fundamental para o sucesso da melhoria.
Conforme menciona Klippel (1999) em uma empresa há dois tipos de problemas: o
problema técnico e o problema humano, O primeiro é resolvido com o auxílio da experiência,
com a análise dos dados e dos fatos, enfim, com o “conhecimento técnico”. O segundo é
resolvido pelas relações humanas praticadas entre as pessoas que trabalham na empresa e o
bom relacionamento, e que deve ser praticado por todos, independente de grau hierárquico.
Neste sentido é importante que seja formada uma equipe de melhorias,
multidisciplinar, diretamente comprometida com a implementação destes princípios e que
tenha o apoio da alta gerência.
1.1.4. Técnicas do Sistema Toyota de Produção
O STP, com sua nova abordagem sobre os sistemas de manufatura, revolucionou a
administração da produção, baseado principalmente na mudança de paradigma da subtração
dos custos de produção.
O Just-in-time, que busca a sincronização exata da produção, e a Autonomação, que
refere-se a automação dos processos de manufatura ajudada pela versatilidade humana,
constituem os dois pilares mestre do Sistema Toyota de Produção.
Tendo como premissa estes conceitos, Ohno (1997) desenvolve o STP, originando
algumas técnicas de gestão da produção, capazes de viabilizar nos mais variados aspectos, a
eficácia do Sistema Toyota de Produção. São elas:
� Controle de qualidade Zero Defeitos e dispositivos poka yoke;
� Projeto de layout e Multifuncionalidade;
� Troca Rápida de Ferramentas (TRF) e o tempo de setup;
� A melhoria dos processos pela Engenharia de Valor/ Análise de Valor;
� Padronização das operações e a operação-padrão;
� Manutenção Produtiva Total;
22
1.1.4.1. Just-in-time e kanban
O Just-in-time origina-se nos supermercados americanos, que foram objeto de estudos
realizados por Ohno em 1956.
Ohno (1997) constatou nos supermercados que o cliente pode obter (1) o que é
necessário, (2) no momento em que é necessário, (3) na quantidade necessária. Esta
observação fez com que Ohno (1997) visualiza-se uma analogia semelhante para uma linha de
produção.
Ainda para Ohno (1997), a linha de produção poderia absorver o mesmo raciocínio das
lojas, de forma que o processo final (cliente) vai até o processo inicial (supermercado) para
adquirir as peças necessárias (gêneros) no momento e na quantidade que precisa. O processo
inicial imediatamente produz a quantidade recém retirada (reabastecimento das prateleiras).
Ohno (1997) observa, ainda, que para produzir usando o Just-in-time de forma que
cada processo receba o item exato, quando ele for necessário, e na quantidade necessária, os
métodos convencionais de gestão não funcionam bem.
Verificando os métodos de gestão tradicionais, que enfatizam as operações em
detrimento do processo total, compromete o sincronismo necessário para que o Just-in-time
funcione. Haveria desperdícios em função da perda por superprodução, por estoques
intermediários desnecessários, e pela produção excessiva ou antecipada de produtos
integrantes das ditas lojas.
Afim de nivelar a produção, de forma a haver uma interação eficiente entre as
operações, e balancear o fluxo do processo, criou-se o método kanban. Ohno (1997)
menciona que o método kanban é o meio pelo qual o STP flui suavemente.
O método kanban é regrado por seis princípios básicos descritos por Antunes (1998):
� O processo subseqüente retira do processo precedente a quantidade necessária de itens
� O processo precedente produz itens na quantidade e seqüência indicada pelo kanban;
� Impedir a produção e os transportes excessivos;
� O kanban funciona como uma ordem de fabricação afixada diretamente nos itens
(mercadorias).
� Produtos com defeito não devem ser enviados ao processo seguinte;
� O número de kanbans deve ser continuamente reduzido para aumentar a sensibilidade
dos problemas existentes.
O kanban representa para o Just-in-time um sistema logístico de puxar, representando
por meio de cartões específicos para o controle da produção e para a movimentação do
23
material em processo, indicando visualmente: o que produzir, em que momento, em que
quantidade, onde colocar o produzido, a seqüência de fabricação, a operação anterior e
posterior.
Um dos requisitos fundamentais para o funcionamento do Just-in-time é de que as
matérias-primas e os materiais, quando colocados no processo, têm a qualidade assegurada de
acordo com suas especificações técnicas, garantindo que o fluxo não interrompa e ocasione
em perdas.
Hay (1992) menciona que o envolvimento dos operários é um dos componentes do
Just-in-time, sendo um dos pré-requisitos para a eliminação do desperdício. Cada membro da
organização - desde os que ocupam cargos mais modestos até a administração – tem seu papel
no esforço de eliminação de desperdício e na solução dos problemas de produção que causam
perdas.
A mudança comportamental, neste caso, é requerida por parte de todos os funcionários
de uma organização, da alta direção aos operários. Ohno (1997) evidencia a necessidade de
envolvimento da alta direção ao afirmar que “isso requer aquilo que eu chamo de revolução
da consciência, uma mudança de atitude e ponto de vista por parte dos empresários”.
1.1.4.2. Autonomação
A autonomação, definida como a automação composta pela versatilidade humana,
consiste na instalação de dispositivos de inspeção dotados de “inteligência” ao longo do fluxo
de produção, de forma que estes interrompam automaticamente a produção no final do
processamento, ou não possibilitam a produção de itens defeituosos ao eliminar
automaticamente a causa que gera o defeito.
Conforme Ghinato (1996), a idéia central da Autonomação é impedir a geração e
propagação de defeitos e eliminar qualquer anormalidade no processamento e fluxo de
produção.
Ohno (1997) afirma que a Autonomação também muda o significado da gestão. Não
será necessário um operador enquanto a máquina estiver funcionando normalmente. Apenas
quando a máquina pára devido a uma situação anormal é que ela recebe atenção humana.
De fato, a Autonomação possibilitou que um funcionário se desvinculasse de seu
equipamento, passando a controlar um maior número de máquinas simultaneamente.
Desta forma, há uma sinergia entre o Just-in-time e a Autonomação: uma linha de
produção é muito mais eficiente ao unir a habilidade individual dos funcionários com a
24
Autonomação, juntamente com o trabalho coletivo de equipe, envolvendo a todos pelo Just-
in-time.
1.1.4.3. Controle de qualidade “zero defeitos” e dispositivos poka yoke
Conforme Antunes (1998), no Japão a terminologia zero não tem um significado de
nulidade, ao contrário do Ocidente, mas sim na busca da perfeição. De qualquer forma, no
Controle da Qualidade Zero Defeitos – CQZD - por conceito, a significância do mesmo é
atingir a meta zero defeitos.
A total ausência de defeitos é assegurada com a utilização de dispositivos de detecção
automática, que viabilizem a função mais importante da Autonomação: paralisar a linha de
produção assim que alguma anormalidade seja identificada, para que ela seja prontamente
corrigida. Para isto, faz-se necessário introduzir nos processos dispositivos a prova de erros,
denominados poka yoke, que substituam efetivamente à inspeção humana.
Os dispositivos poka yoke podem evitar erros pelo método de controle e por
advertência. Pelo método de controle, a linha de produção paralisa sempre que houver o
problema, e tendo-se esta paralisação da linha, corrigi-se o erro e este não se repete. Já o
método da advertência funciona por meio de emissão de sinais sonoros e/ou luminosos,
alertando a ocorrência de um problema, para que sejam tomadas as providências cabíveis para
a sua solução.
Para a construção dos dispositivos poka yoke é necessário o conhecimento detalhado
da operação, para efetuar uma análise das relações efeito-causa-efeito que ocasionam um
problema, e é preciso que haja criatividade para a construção de dispositivos eficientes e
baratos, e que eliminem definitivamente a(s) causa(s) origem do problema em questão.
1.1.4.4. Projeto de layout e multifuncionalidade
Contrariando os princípios gerais da administração científica desenvolvidos por Taylor
(1995) no início do século, que defendia a divisão do trabalho a partir da lógica de que à cada
homem deveria ser providenciado uma tarefa individual distinta, a Autonomação vem a favor
disto quando desvincula o homem da máquina. Tendo este raciocínio desmistificado, surge o
conceito de multifuncionalidade, onde há a possibilidade de um operador realizar mais de
uma tarefa simultaneamente.
25
A multifuncionalidade reduziu a perda por espera do trabalhador, pois a máquina
passa a ser supervisionada por dispositivos poka yoke que sinalizam qualquer ocorrência de
anormalidade, e este trabalhador pode exercer simultaneamente outras atividades da cadeia
produtiva.
Ela possibilita também o surgimento de nagara. Segundo Ghinato (1996), nagara é a
“execução simultânea de operações secundárias ou selecionadas e a operação principal,
utilizando-se os tempos de folga existentes”.
Shingo (1996) afirma haver um aumento de produtividade correspondente a 30-50%
nas operações multi-máquinas e 50-100% nas operações multi-processos, quando comparado
ao paradigma da Divisão de Trabalho – um homem/um posto/uma tarefa.
Porém, para a Multifuncionalidade ser efetiva na prática, é preciso qualificar os
operadores para executar diversas tarefas, aumentando a sua produtividade: enquanto as
máquinas realizam a operação principal (processamento), ele pode realizar paralelamente
operações auxiliares, como o setups, movimentações e ajustes de produção.
Outro fator importante refere-se a mudança de layout dos equipamentos e instalações
possibilitando ao operador um acesso mais fácil as mesmas. A mudança de layout faz-se
necessário para aproximar as máquinas do operador, de forma que este se movimente o menos
possível. A partir desta premissa, surgiram os modelos de layout em V, L ou U que
consideram nas suas abordagens o fluxo de pessoas e o fluxo dos produtos.
Como afirma Shingo (1996), a abordagem de um problema de layout é reduzir o
transporte a zero. Neste caso, a terminologia “zero” significa buscar a perfeição e não a
nulidade conforme já citado, uma vez que a eliminação total do transporte em um processo
produtivo não seja possível.
1.1.4.5. Troca rápida de ferramentas e o tempo de setup
A importância desta técnica desenvolvida no STP, conhecida como Troca Rápida de
Ferramenta – TRF - é evidenciada por Shingo (1996) no prefácio da edição japonesa de seu
livro “O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da Engenharia de Produção”, quando
ele afirma que qualquer um que analise cuidadosamente o STP chegará a seguinte conclusão:
a redução dos tempos de setup, obtida com a ajuda do sistema TRF é essencial.
Na Toyota, em função da variabilidade dos itens produzidos, buscou-se encontrar uma
maneira capaz de reduzir os tempos de setup, com um potencial incremento na produtividade
e capaz de viabilizar o funcionamento do Just-in-Time.
26
A idéia levou Shingo (1996) a supor de que qualquer tempo de setup pudesse ser
realizado em tempo não superior a dois dígitos, ou seja, no máximo em nove minutos e
cinqüenta e nove segundos, originando o conceito de TRF.
Deste modo, Antunes (1998) apresenta 4 vantagens do TRF:
1. A redução dos tempos de preparação possibilita a produção econômica em pequenos
lotes;
2. A redução dos tempos de preparação possibilita a redução dos estoques em processo e
dos estoques de produtos acabados;
3. Visto a conseqüente simplificação das preparações, minimiza-se a possibilidade da
existência de erros na regulagem de ferramentas e instrumentos;
4. As técnicas de conversão rápidas podem ser usadas para tornar disponível uma
capacidade adicional de máquina.
Por sua vez, Shingo (1996) lista algumas etapas básicas que conduzem à melhoria do
setup:
� etapa preliminar: setups internos e externos não estão separados. Isto ocasiona com
que algumas preparações, externas ao equipamento, e que portanto poderiam ser
realizadas sem a paralisação do mesmo, sejam feitas com o equipamento parado;
� primeira etapa: setup interno é claramente separado do setup externo. Nesta etapa é
possível identificar as atividades que podem ser realizadas com o equipamento em
operação e quais as atividades que necessitam a parada do equipamento;
� segunda etapa: elementos previamente considerados parte do setup interno são
convertidos em setup externo. Com isto, o tempo de preparação com a paralisação do
equipamento torna-se menor;
� terceira etapa: cada operação elementar de setup interno e externo é incansavelmente
melhorada.
1.1.4.6. A melhoria dos processos pela engenharia de valor e análise de valor
Outra técnica surgida na construção do STP para melhoria dos processos é a
Engenharia de Valor, cujo objetivo é reduzir os custos desnecessários durante a fase de
execução de projeto de um produto.
Shingo (1996), afirma que o primeiro estágio na melhoria de um processo é feito
através da seguinte pergunta: como este produto pode ser redesenhado para manter a
qualidade, e ao mesmo tempo, reduzir os custos de fabricação?
27
O segundo estágio, de acordo com Shingo (1996), advém da pergunta: como a
fabricação deste produto pode ser melhorada?
A Engenharia de Valor é o nome dado à fase do projeto correspondente a 1ª pergunta,
enquanto que a Análise de Valor é a denominação dada ao mesmo processo, porém, após a
elaboração do produto, que se refere a 2ª pergunta.
Desta forma, todos os itens que não agreguem valor a um produto devem ser
eliminados. Esta situação pode ser ilustrada com o exemplo do fogão: se ele foi projetado com
quatro bocas, sendo que apenas duas seriam necessárias para uma determinada demanda, a
análise de valor irá detectar esta possibilidade e a Engenharia de Valor, através de um novo
projeto e protótipo, desenvolverá um fogão de duas bocas eliminando este desperdício com
material, horas de fabricação ou custos de mão-de-obra.
1.1.4.7. Padronização das operações e operação-padrão
A partir do momento em que a qualidade se instalou como uma realidade e
preocupação constante nas organizações, a padronização das atividades passa a ser
considerada um fator determinante para a sua sustentação.
Segundo Campos (1992), manter sob controle é saber localizar o problema, analisar o
processo, padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma que o problema nunca mais
ocorra.
De fato, é de fundamental importância manter o controle permanente das atividades
para que a qualidade seja assegurada.
No entanto, a padronização de um processo deve ser estabelecida após a realização de
melhorias como forma de assegurar que elas sejam mantidas. Para isso, Campos (1992)
apresenta algumas etapas para a solução de problemas de qualidade:
1. Identificação do problema: definir claramente o problema e reconhecer sua
importância;
2. Observação: investigar as características específicas do problema com uma visão
ampla sob vários pontos de vistas.
3. Análise: descobrir as causas dos problemas;
4. Plano de Ação: conceber um plano para bloquear as causas;
5. Ação: bloquear as causas;
6. Verificação: verificar se o bloqueio foi efetivo;
7. Padronização: prevenir o reaparecimento do problema;
28
8. Conclusão: recapitular todo o processo de solução do problema para posteriormente
padronizar.
Com vistas à padronização, afirma Ohno (1997) que na Toyota Motor Company foram
afixadas folhas de trabalho padrão, em locais bem visíveis, com informações do STP,
desempenhando um papel importante no controle visual da empresa.
Ohno (1997) afirma que a folha de trabalho combina eficazmente materiais, operários
e máquinas para produzir eficiência.
1.1.4.8. Manutenção produtiva total
A autonomação, separando o homem da máquina, elimina a ocorrência de problemas
ocasionados pelo erro humano. No entanto, além dos problemas manuais existem os
problemas relativos às máquinas e equipamentos, tais como a falta de manutenção e quebra de
componentes, entre outros que, devido a sua gravidade, podem tornar eventuais estoques
intermediários insuficientes para a não paralisação da linha de produção.
Face a isto, o STP, buscando a quebra “zero”, modificou a manutenção tradicional,
buscando minimizar os efeitos ocasionados pela mesma: ao invés de um grande departamento
de manutenção centralizada, optou pela criação de diversos setores ou áreas de manutenção,
com o envolvimento de todo o pessoal relacionado com os equipamentos da área, dando
resposta mais rápida e ágil, como forma de assegurar a continuidade operacional. Este
conceito foi definido como Manutenção Produtiva Total (TPM), objeto da presente pesquisa.
Ghinato (1996) cita que a TPM pode ser definida como uma abordagem de parceria
entre todas as funções organizacionais, mas particularmente entre a produção e a manutenção,
para melhoria contínua da qualidade do produto, eficiência da operação, garantia da
capacidade de segurança.
Os objetivos básicos da TPM, definidos pela Japan Institute for Plant Maintenance,
conforme Antunes (1998) são os seguintes:
� Maximização do rendimento global dos equipamentos;
� Desenvolver um sistema de manutenção produtiva que leve em consideração toda a
vida útil do equipamento;
� Envolver todos os departamentos, planejamento, projeto, utilização e manutenção na
implantação da TPM;
� Envolver, ativamente, todos os empregados – desde a alta gerência até os
trabalhadores de nível operacional;
29
� Tornar a TPM um movimento visando à motivação gerencial, através do
desenvolvimento de atividades autônomas de melhorias em pequenos grupos.
A parceria entre o setor de manutenção e o setor de produção, conforme citado por
Ghinato (1996), possibilita que serviços como lubrificação, limpeza de máquinas, serviços
básicos de manutenção elétrica e mecânica, possam ser feitos pelos operadores, liberando os
mecânicos e eletricistas para serviços de maior complexidade.
Esta parceria ocorre no sentido do gerenciamento por processo: o pessoal de ambos os
setores se volta para a eficácia da operação de produção, deixando de se preocupar com a
eficiência de cada setor e eliminando, desta forma, uma área tradicional de atrito em uma
organização.
Para Nakajima (1989), "os Estados Unidos sempre desempenharam papel de destaque
na inovação tecnológica". No campo da manutenção das máquinas, os Estados Unidos foram
os pioneiros na adoção da manutenção preventiva, e evoluiu para Manutenção do Sistema de
Produção, incorporadas a Prevenção de Manutenção, além dos tópicos oriundos da engenharia
de confiabilidade.
O Japão assimilou todos estes conhecimentos, que se cristalizaram com a TPM - Total
Productive Maintenance, ou seja, a "Manutenção com a participação de todos."
A Palavra "Total" de Manutenção Produtiva Total refere-se que toda a fábrica deve
estar envolvida na cultura e nas atividades da TPM, desde a alta direção aos operadores. A
implantação de um programa TPM necessita do envolvimento de todos, e depende
essencialmente da aceitação da direção da fábrica, que por sua vez deve difundir seus
conceitos e dar suporte para que o programa evolua positivamente.
Nakajima (1989) afirma que a TPM representa uma forma de revolução, pois
conclama a integração total do homem x máquina x empresa, onde o trabalho de manutenção
dos meios de produção passa a constituir a preocupação e a ação de todos.
Xenos (2004) afirma que a TPM é uma metodologia de aplicação dos diversos tipos de
manutenção, para garantir a melhor utilização e produtividade dos equipamentos. Uma
estratégia simples e prática de envolvimento dos operadores dos equipamentos nas atividades
de manutenção diária, tais como a inspeção, limpeza e lubrificação, com o objetivo de evitar a
deterioração dos equipamentos, detectando e tratando suas anomalias num estágio inicial
antes que resultem em falhas.
De modo geral, a Manutenção Produtiva Total constitui-se numa importante
ferramenta do STP, proposta para a gestão estratégica e diferenciada da manutenção
tradicional. Uma vez concebida como vertente da Mentalidade Enxuta, a TPM pode oferecer
30
soluções inovadoras que permitam enxergar o processo manutenção como parceiro ativo das
metas propostas à equipe de produção, criando desta forma uma consciência voltada para a
eficiência dos equipamentos e da operação.
1.2. EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO
Viana (2002) afirma que a palavra “Manutenção” é derivada do latim manus tenere,
que significa manter o que se tem. Com a Revolução Industrial ocorrida no final do século
XVIII, aumentou-se substancialmente a capacidade de produção de bens de consumo com a
criação de equipamentos e máquinas que dinamizavam alguns processos de produção,
automatizando muitas técnicas que eram essencialmente manuais. As máquinas passaram aos
poucos ao patamar de indispensáveis e fundamentais para as pessoas e para suas vidas, fato
este que acarretou e continua acarretando, ao longo de anos de história, numa mudança
cultural para a sociedade.
Viana (2002) destaca também que a manutenção está presente na história da sociedade
desde que se começou a manusear instrumentos de produção. Tendo como realidade o
aumento da produção dos bens de consumo manufaturados, era considerada de extrema
importância a disponibilidade dos equipamentos, visto a permanente carência dos mesmos
perante a sua real demanda de trabalho. A indisponibilidade ou ociosidade dos equipamentos,
por qualquer motivo, tornou-se sinônimo de elevados custos. Pelas adversidades apresentadas,
a utilização dos equipamentos de forma produtiva, eficiente e racional, tornou-se inevitável, e
esta circunstância enraizou de forma definitiva a necessidade de manter os equipamentos em
perfeitas condições de trabalho.
A função manutenção firmou-se como uma necessidade durante a Segunda Guerra
Mundial, pois a constante operacional de homens e materiais de guerra era questão estratégica
para o sucesso nos combates.
Conforme Pinto & Xavier (2001), o termo Manutenção significava manter todo e
qualquer máquina, ferramenta ou dispositivo em nível de funcionamento adequado. Originada
efetivamente na década de 1950, a manutenção tradicional firmou-se no Brasil com a abertura
dos portos, que necessitavam atribuir aos seus serviços índices de qualidade e atendimento
global.
Pinto & Xavier (2001) afirmam que, além de todos os custos por uma produção parada
por quebra de equipamento, as falhas também podem gerar sérias conseqüências na segurança
31
e no meio ambiente, em um momento onde os padrões exigidos nestas áreas estão
aumentando rapidamente.
De modo geral, a manutenção tradicional passou por várias etapas distintas no
decorrer de sua evolução, caracterizadas de forma bastante singular. Pinto & Xavier (2001)
dividem a manutenção em três gerações:
� Geração 1 – Período antes da Segunda Guerra Mundial
Característica: Fundamentalmente corretiva;
� Geração 2 – Após Segunda Guerra Mundial até anos 60
Característica: Surge o conceito de manutenção preventiva;
� Geração 3 – Anos 70 até atualmente
Característica: Manutenção preditiva (detectiva).
Por fim, é possível visualizar no diagrama destacado na figura 1 o papel de desfecho
que a TPM ocupa na evolução da manutenção tradicional, amparada por sua vez na premissa
de manutenção baseada nas condições dos equipamentos.
Figura 1: Evolução da Manutenção Fonte: Tonelotto, (2002, I-3)
32
1.2.1. Formas de Manutenção
Dentro do âmbito manutenção, há várias formas de exercer manutenção sobre um
determinado equipamento. Segundo Policarpo (2003), as intervenções de manutenção podem
ser classificadas em quatro grandes tipos:
� Manutenção Corretiva;
� Manutenção Preventiva;
� Manutenção Preditiva;
� Engenharia de Manutenção (pró-ativa)
Afim de viabilizar e maximizar o rendimento de cada forma de manutenção, as
ferramentas a seguir são destacadas como sendo de grande utilização para se alcançar os
níveis de excelência na manutenção, principalmente na manutenção pró-ativa: Manutenção
Produtiva Total (TPM); Manutenção Centrada em Confiabilidade (RCM); Manutenção
Baseada na Confiabilidade (RBM).
1.2.1.1. Manutenção corretiva
Pinto & Xavier (2001) definem como manutenção corretiva aquela não planejada, e
que corrige a falha de maneira aleatória.
Policarpo (2003) afirma que a manutenção corretiva consiste em substituir peças ou
componentes que se desgastaram ou falharam e que levaram a máquina ou equipamento a
uma parada, por falha ou pane num ou mais componentes, ou seja, é o conjunto dos serviços
executados nos equipamentos com falha.
Trata-se do conserto ou reforma realizada quando o objeto, máquina ou equipamento
já estão quebrados ou em falha.
Vantagens:
� não exige acompanhamentos e inspeções nas máquinas.
Desvantagens:
� as máquinas podem quebrar-se durante os horários de produção;
� as empresas utilizam máquinas de reserva;
� há necessidade de se trabalhar com estoques.
33
1.2.1.2. Manutenção preventiva
Para Policarpo (2003), é uma intervenção prevista, preparada e programada antes da
data provável do aparecimento de uma falha, ou seja, é o conjunto de serviços e inspeções
sistemáticas, ajustes, conservação e eliminação de defeitos, visando evitar falhas.
Caracteriza-se pela manutenção que evita a quebra e paradas das máquinas por
providências antecipadas e sistematizadas, introduzindo o fator qualidade na manutenção.
Vantagens:
� assegura a continuidade do funcionamento das máquinas, só parando para consertos
em horas programadas;
� a empresa terá maior facilidade para cumprir seus programas de produção.
Desvantagens:
� requer um quadro (programa) bem montado;
� requer uma equipe de mecânicos eficazes e treinados;
� requer um plano de manutenção.
1.2.1.3. Manutenção preditiva
Define-se pelo ato de acompanhar a vida útil das máquinas efetuando-se inspeções
periódicas, medições, leituras, sondagem. Observa-se o comportamento das máquinas,
verificando falhas ou detectando mudanças nas suas condições, podendo-se prever com
precisão o risco de quebra, permitindo assim a manutenção programada.
Xenos (2004) comenta que a manutenção preditiva é um dos elementos da manutenção
preventiva, através da análise dos equipamentos com técnicas sofisticadas capazes de prever o
momento em que é necessária uma intervenção da equipe de manutenção.
Conforme Policarpo (2003), trata-se do monitoramento de máquinas e equipamentos
em serviço. Sua finalidade é predizer falhas e detectar mudanças no estado físico que exijam
serviços de manutenção, com a antecedência necessária para evitar quebras.
Vantagens:
� aproveita-se ao máximo a vida útil dos elementos da máquina, podendo-se programar
a reforma e substituição somente das peças comprometidas.
Desvantagens:
� requer inspeções periódicas, através de instrumentos específicos de monitoração;
� requer profissionais especializados.
34
1.2.1.4. Engenharia de manutenção (pró-ativa)
Busca a melhoria dos padrões por meio de técnicas modernas e eficazes para a
modificação de situações permanentes de má performance. Em posse dos dados coletados na
manutenção, são efetuadas análises, estudos e proposição de melhorias. Para a existência de
uma Engenharia de Manutenção são imprescindíveis estas análises.
É definida por Policarpo (2003) como sendo o conjunto de atividades que permite que
a confiabilidade seja aumentada e a disponibilidade garantida.
Vantagens:
� Refere-se a uma análise qualitativa da manutenção, incidindo diretamente nas causas
de falhas, reduzindo os custos e impactos da manutenção.
Desvantagens:
� Requer dispositivos adequados para o serviço de Engenharia;
� Requer profissionais especializados.
Tendo observado o desenvolvimento das formas de manutenção, percebe-se que a
evolução deste processo nas suas mais variadas formas e características, até o alcance da
técnica TPM, exerce enorme influência para as empresas que buscam a redução contínua das
suas perdas, já que a Manutenção desempenha papel fundamental e estratégico nas
organizações, justamente pela função de manter a integridade, operacionalidade e segurança
das máquinas e equipamentos dos sistemas produtivos.
1.3. MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL: FOCO NA REDUÇÃO DAS PERDAS
Para garantir a sobrevivência no mercado, cabe às empresas atuarem no sentido de
identificar as potenciais melhorias a serem implementadas, com o intuito de aumentar a
produtividade e, especialmente, a rentabilidade do negócio. Tonelotto (2002) coloca que a
TPM visa redução de custos, treinamento do pessoal e do aprimoramento contínuo dos
processos, e por isso caracteriza-se por viabilizar esta expectativa de aumento de
rentabilidade, pois permite obtê-la pela eliminação progressiva das perdas identificadas e
quantificadas nos sistemas produtivos, aperfeiçoando e desenvolvendo novas e mais eficientes
tecnologias.
Segundo Nakajima (1989), a manutenção de equipamentos é um importante
componente em qualquer estratégia eficaz que busca a redução de custos. Defeitos e avariais
em equipamentos reduzem a produtividade, gerando perdas significativas ao processo. As
35
perdas podem ser divididas em seis tipos distintos, denominadas como as Seis Grandes
Perdas:
1. Quebra:
Perdas que interrompam ou deterioram as funções do equipamento; exigem a
substituição de peças ou reparos, para recobrar as funções iniciais;
2. Setups, ajustes e mudanças de ferramental:
Perdas relativas ao tempo entre o final da produção de um produto e o início da
produção do próximo produto em velocidade normal, livre de defeitos, após todas as
alterações necessárias no processo;
3. Ociosidade e pequenas paradas:
Perdas de tempo devido a pequenas paradas e inatividade do equipamento em função
de problemas temporários, tais como obstrução dos produtos na alimentação, defeitos
mecânicos do alimentador e sistemas de transporte;
4. Redução de velocidade:
Perdas por velocidade abaixo da velocidade do projeto, ritmo abaixo do estimado;
5. Defeitos e retrabalhos:
Perdas na operação com matéria-prima, mão-de-obra, insumos e outros recursos
desperdiçados ao produzirem peças com defeitos.
6. Perdas de início de produção:
Perdas com aquecimento, funcionamento e condições de estabilizem na inicialização.
Graficamente, as Seis Grandes Perdas estão ilustradas na figura 2 que traz uma
situação de plena disponibilidade do equipamento ou instalação, subtraída pelas potenciais
perdas, até obter-se o tempo de operação com valor agregado.
O objetivo da TPM pode ser descrito como a busca por uma Manutenção Produtiva o
mais rentável possível, ou seja, que não somente evite e previna as falhas, mas que o faça de
forma efetiva e econômica.
Através da aplicação de seus conceitos, a TPM torna os profissionais conhecedores
dos processos e equipamentos que operam, tornando-os aptos a identificar, minimizar e até
eliminar a causa das quebras ou falhas visíveis, conforme mostra a figura 3. Tendo este senso
crítico presente no profissional, a tendência é de que o mesmo se sinta responsável pelo bom
funcionamento do processo, tornando de fato apto a combater efetivamente as perdas do
processo produtivo, além de maximizar os níveis de motivação.
36
Figura 2: Estrutura das perdas nos equipamento e instalações Fonte: Tonelotto, (2002, III-16)
Figura 3: Iceberg representando as causas das quebras ou falhas visíveis. Fonte: Yamaguchi, (2005, pág. 17) 1.3.1. Sustentação da TPM – 8 Pilares
De acordo com Nakajima (1989), a TPM é sustentada por uma estrutura de oito
pilares, que oferecem o embasamento teórico para a sua implantação e manutenção. O
alicerce da ferramenta é justamente o conhecimento, maturidade e participação ativa das
pessoas, que adotam portanto uma função chave para o sucesso do sistema. Neste caso, o
perfeito planejamento das atividades que compreendem a implantação da TPM é apenas um
37
primeiro passo, que é completado posteriormente pela motivação, direcionamento de equipe e
estreitamente de relações entre os subordinados e gestores em prol da mudança cultural.
De modo geral, os oitos pilares da TPM sugerem ações para melhoria da qualidade,
produtividade, atendimento de prazos, garantia da integridade, saúde e motivação dos
profissionais e redução de custos. Seguem os 8 pilares da TPM citados por Nakajima (1989),
definidos por seus contornos específicos:
• Manutenção Autônoma: elaboração de uma estrutura de manutenção autônoma do
operador;
• Manutenção Planejada: elaboração de uma estrutura de manutenção planejada do
departamento de manutenção;
• Melhorias Específicas: melhoria individual dos equipamentos para elevar a eficiência;
• Educação e Treinamento: treinamento para capacitação técnica do operador e do
profissional de manutenção;
• Manutenção da Qualidade: manutenção com vistas na melhoria da qualidade;
• Saúde, Segurança e Meio Ambiente – Higiene, segurança e eco-eficiência;
• Controle Inicial – elaboração de uma estrutura de controle inicial do equipamento;
• TPM Office: elaboração de uma estrutura para gerenciamento efetivo e eficaz dos
processos;
Direta ou indiretamente, todos os pilares exercem forte influência entre si, pois
possuem uma significativa interdependência de conceitos e ações de contenção. Porém, para
uma boa aplicação da TPM, evidentemente que cada pilar atribui um nível de aprofundamento
e ênfase na sua abrangência temática para a organização interessada na aplicação da técnica.
1.3.1.1. Pilar da manutenção autônoma
Takahashi e Osada (1993) afirmam que a manutenção autônoma passou por algumas
etapas distintas na sua evolução. Num primeiro momento, a área de manutenção apesar de
contar com equipe e estrutura voltadas para os reparos, não interagia com as áreas produtivas,
fazendo com que os atendimentos somente fossem realizados mediante uma solicitação
formal, inclusive para os casos emergenciais. Esta situação, por sua vez, estimulou a criação
de uma área própria de reparo por parte da produção, que apesar de comprometida, não
possuía a fundamentação técnica adequada para tais ações, e os resultados não atingiam sua
eficácia esperada.
38
No segundo momento, em função do aumento significativo do número de
equipamentos instalados e da necessidade de aumentar a produtividade fabril, ocorreu uma
força tarefa que visava a divisão e padronização das atividades. Neste momento, a equipe de
reparos criada pela produção foi transferida para a manutenção, e a área de produção passou a
concentrar-se em produzir. Os equipamentos passaram a ser considerados como meras
ferramentas de trabalho, que quando apresentam problemas necessitam ser reparadas,
elevando nível de responsabilidade da área de manutenção, e surgindo daí a implementação
da manutenção preventiva.
No terceiro período, o aperfeiçoamento técnico voltado aos equipamentos e técnicas
de manutenção, juntamente com a contínua evolução da manutenção preventiva, gerou um
distanciamento ainda maior das equipes de manutenção e produção, já que esta última estava
cada vez mais focada em maximizar os níveis de produtividade e qualidade, afastando-se em
definitivo das atividades da manutenção.
Tomada esta lição, e acrescido que os dias presentes apresentam um ambiente
altamente competitivo e instável, a manutenção autônoma passa a ser fruto de um quarto
período, distinto dos demais, onde busca-se o uso pleno e eficaz dos equipamentos visando a
redução dos custos de produção pelo incremento da manutenção preventiva, atribuindo a
equipe de produção uma preocupação com a operação eficaz e a redução do número de
avarias. Para isto, seria necessário conscientizar o usuário do equipamento quanto ao cuidado
e conservação das máquinas e ferramentas.
Conforme Xenos (2004), a forma tradicional de visualizar a manutenção está
gradativamente sendo alterada para uma visão mais abrangente, onde a responsabilidade do
equipamento passa a ser dividida entre a manutenção e produção, e a figura do operador de
produção ganha destaque, pois também assume o papel de responsável pelo equipamento.
A manutenção autônoma é uma estratégia simples utilizada no sentido de envolver os
operadores dos equipamentos em atividades de rotina da manutenção. Como tais atividades,
estão listadas os serviços de limpeza, lubrificação e inspeção, que evitam a deterioração dos
equipamentos e conseqüentemente evitam potenciais falhas, já que atuam diretamente na
causa ou fase inicial do problema. Além disto, através deste acompanhamento exercido pelos
operadores, é possível identificar desvios nas atividades dos equipamentos, por ruídos,
vibrações ou super aquecimento anormais. Em alguns casos, quando previamente capacitado,
o operador pode executar reparos mais simples no equipamento, desenvolvendo neste
profissional um maior interesse pelo “seu próprio equipamento”.
39
Segundo Tonelotto (2002), existem três tesouros na manutenção autônoma: as
reuniões, pois todo o trabalho é desenvolvido com a participação da equipe; a lição de um
ponto (LUP), que é um método eficiente de transmissão de conhecimento aos membros dos
grupos autônomos, com ilustrações e pouca escrita representando a situação, tornando os
conhecimentos básicos de fácil compreensão e transmissão; e o quadro de atividades, que é o
instrumento instalado no local onde se executa o pilar, que estão registradas todas as
atividades realizadas pela manutenção autônoma, tais como cronogramas, desenvolvimento de
etapas, casos de melhorias e índices de manutenção.
Conforme Kardec e Ribeiro (2002), a manutenção autônoma deve ser apoiada e
liderada pela alta administração, pois qualquer tentativa no contrário implicará em fracasso,
haja vista a necessidade da integração deste processo com todas as outras atividades da
empresa comandadas por diferentes gestores. Isto sugere inclusive que a alta administração
nomeie um gestor responsável pela manutenção autônoma, sendo o mesmo responsável por
fomentar as atividades entre as diversas áreas.
De fato, o que se busca com a manutenção autônoma é desenvolver no operador um
alto nível de conhecimento técnico e comprometimento sobre o seu equipamento, apoiado
pela liderança efetiva da alta gestão, de forma que o mesmo possa usar sua autonomia como
um “sensor”, detectando falhas com antecedência e atuando prontamente no equipamento, por
intermédio próprio ou com o apoio da manutenção sempre que necessário.
1.3.1.2. Pilar da manutenção planejada
Ao longo de sua evolução, por muito tempo a manutenção foi tida como uma atividade
altamente onerosa dos sistemas produtivos que envolvem ferramentas ou equipamentos.
Inicialmente, a manutenção era exclusivamente corretiva, isto é, executada somente com a
falha já ocorrida no equipamento, e nos momentos menos oportunos de alta demanda por
produtividade.
A fim de minimizar os impactos gerados pelo processo manutenção aos sistemas
produtivos, devido a alta indisponibilidade das máquinas, elevados índices de custos e
estoques necessários, buscou-se desenvolver um tipo de manutenção capaz de anteceder a
quebra propriamente dita, apresentando-se como solução para minimizar ou até mesmo evitar
que ocorram quebras imprevistas. Esta é chamada de manutenção planejada.
Conforme Xenos (2004), manutenção planejada é um método que tem como propósito
permitir a máxima disponibilidade, confiabilidade e desempenho dos equipamentos e sistemas
40
por ele abrangidos, através da otimização dos recursos disponíveis para a manutenção dentro
de uma sistemática abrangente. A Manutenção Planejada é constituída por instruções, listas e
detalhamento de tarefas e de recursos necessários ao seu cumprimento, que nada mais é do
que o escopo da manutenção preventiva.
Antes de elaborar um plano de Manutenção é preciso entender porque as quebras
ocorrem. Pinto & Xavier (2001) afirmam que os principais motivos de quebras de
equipamentos são o esforço adicional, sobrecarga, desgaste ou deterioração, aumento da
temperatura, trancos e batidas. E estes motivos são conseqüências de outros fatores, como a
falta de lubrificação adequada, presença de sujeira, poeira, impurezas, filtros deficientes,
sistemas de troca de calor e de resfriamento deficientes, além da operação incorreta da
máquina ou ferramentas em más condições de uso.
Grande parte destes problemas podem ser evitados pela elaboração, execução e
documentação de um Plano de Manutenção onde devem ser contemplados o Plano de
Lubrificação (rotinas, trocas, especificação), rotina de limpeza, verificação de desgastes e
troca de componentes (filtros, correias, correntes, rolamentos, componentes elétricos). Cada
componente, por sua vez, tem uma vida útil determinada pelo fabricante que lhe confere
maior confiabilidade.
Finalmente, com relação a operação ou manutenção incorreta, a melhor solução é o
treinamento dos operadores e técnicos de manutenção. Rotinas e procedimentos detalhados de
operação e manutenção da máquina, com destaque aos cuidados essências para desempenhar
tais tarefas, facilitam os trabalhos que compõem a manutenção planejada.
1.3.1.3. Pilar da melhoria específica
O contexto dos sistemas produtivos em conjunto com a própria Manutenção Produtiva
Total, evidencia que a maximização da eficiência dos processos depende da eliminação de
suas perdas. De fato, toda e qualquer perda significa um pequeno decréscimo nos resultados
tangíveis da organização e, por este motivo, revelam-se como possíveis oportunidades de
melhorias capazes de reverter o quadro para um acréscimo nos resultados.
As oportunidades de melhorias são atividades que, por sua vez, potencializam a
maximização nos resultados da organização, seja pelo provimento de melhores técnicas e
competências ao equipamento, mão-de-obra, processo ou insumos, eliminando ou
minimizando as perdas provenientes de um sistema produtivo ineficiente. Este é exatamente o
propósito do pilar da melhoria específica.
41
Conforme Tonelotto (2002), a melhoria específica é um dos principais pilares de
sustentação da TPM, que inclui todas as atividades que maximizam a efetividade global do
equipamento, processos e da planta como um todo, através da eliminação efetiva e sistemática
das perdas identificadas na empresa.
Tonelotto (2002) diz também que as melhorias quotidianas, na prática, não funcionam
exatamente como as melhorias específicas, pois os resultados não são consolidados em sua
plenitude. A argumentação é de que não há tempo e que as melhorias são difíceis de serem
implantadas, além da falta de recursos financeiros. Como resultado disto, os problemas
difícies permanecem sem resolução, e a perda e o desperdício continuam a se acumular,
fazendo a possibilidade de melhoria parecer ainda mais remota.
No caso das melhorias específicas, portanto, não basta apenas levantar e solucionar
temporariamente uma perda sem sua consolidação científica e prática, mas sim garantir que a
solução apresentada seja efetiva e permanente, eliminando ou minimizando definitivamente
esta perda para o sistema produtivo.
1.3.2. Indicadores de Performance
A Manutenção Produtiva Total possui uma série de configurações que permitam medir
e acompanhar os resultados tangíveis das atividades e seus impactos nos valores operacionais
e monetários da organização. Como exemplo, há os índices de produtividade (produtividade,
quebras), qualidade (defeitos, refugos, reclamações de clientes), custos, inventário (estoque de
produtos, giro de estoque), segurança (acidentes, níveis de poluição), moral (questionários,
sugestões), entre outros. O presente estudo, por sua vez, apresenta como técnica para medir os
resultados da TPM o Índice de Eficiência Global (OEE) dos equipamentos de processo
seriado.
Conforme Tonelotto (2002), o indicador OEE possui relação direta com o conceito da
eliminação das seis grandes perdas. A partir dessas perdas, é possível calcular três índices
independentes: o Índice de Disponibilidade, o Índice de Performance e o Índice de Qualidade,
que irão compor a fórmula do cálculo do OEE. Os três índices são obtidos da seguinte forma:
Índice de Disponibilidade = Horas Disponíveis / Horas Planejado
Índice de Performance = Horas Produtivas / Horas Disponíveis
Índice de Qualidade = Horas Peças Boas / Horas Produtivas
42
1.3.2.1 Índice de eficiência global (OEE – overall equipment effectiveness)
Tonelotto (2002) diz que o cálculo da eficiência global do equipamento é obtido pela
multiplicação simples dos três índices, de Disponibilidade, Performance e Qualidade:
OEE = Disponibilidade x Performance x Qualidade
A figura 4 esclarece este cálculo matemático, apresentando exatamente em quais
situações é possível obter ganhos efetivos no rendimento global do equipamento. Os índices
geradores do OEE estão diretamente combinados, e em função das perdas ou oportunidades
de melhorias ilustradas. Sinteticamente, são estabelecidas as seguintes relações entre as
grandes perdas e os índices que compõem o rendimento global do equipamento:
� ÍNDICE DE DISPONIBILIDADE
Perdas Impactantes: Quebras; Set-ups e Ajustes; Troca de Ferramental; Start-up;
� ÍNDICE DE PERFORMANCE
Perdas Impactantes: Pequenas Paradas; Redução de velocidade;
� ÍNDICE DE QUALIDADE
Perdas Impactantes: Perda por defeitos e retrabalhos;
Figura 4: Diagrama da Relação entre as grandes perdas e o Rendimento Global do Equipamento Fonte: Tonelotto, (2002, III-17)
As perdas denominadas como impactantes para cada um dos índices que compõem o
rendimento global do equipamento, estão justamente agrupadas e definidas nas Seis Grandes
43
Perdas focadas pela Manutenção Produtiva Total. Visto que o grande objetivo da TPM é
buscar reduzir as seis (6) grandes perdas nas máquinas e processos, aumentando
conseqüentemente o Índice OEE, o delineamento da pesquisa torna-se claro e concreto,
justificando a apresentação de um método prático para aplicação da TPM, visando “zerar” as
perdas em uma célula de máquinas injetoras.
Para o desenvolvimento deste método prático, evidencia-se a necessidade de explorar
três metodologias existentes para a implantação da Manutenção Produtiva Total, de forma que
estas possam nortear o processo de elaboração de um método proposto para aplicação da
técnica, capaz de atingir as expectativas da organização, e atento as particularidades da
empresa.
2. METODOLOGIAS DE MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
O material apresentado na presente pesquisa pretende apresentar um método de
aplicação da Manutenção Produtiva Total para uma célula de máquinas Injetoras. Para a
elaboração deste método, realizou-se uma revisão bibliográfica sobre o tema, buscando
pesquisar e interpretar conceitos sobre o Sistema Toyota de Produção, Manutenção, TPM e
por fim, as metodologias existentes para a implantação da Manutenção Produtiva Total.
Considerando o elevado número de literaturas técnicas encontradas acerca do tema
Manutenção Produtiva Total, fica clara a sua real importância dentro do contexto da gestão
industrial. Os dados e fatos levantados a respeito deste assunto possuem abordagens
semelhantes, apresentando metodologias comuns no que diz respeito a implantação da TPM
para as organizações. As metodologias para implantação da Manutenção Produtiva Total
estão embasadas basicamente sobre a análise exposta por uma das maiores autoridades
mundiais do tema Manutenção, o Instituto Japonês de Planejamento de Manutenção - JIPM
(Japan Institute of Plant Maintenance), que define como sendo doze as etapas de implantação
da TPM. Desde 1981, o Instituto Japonês de Planejamento de Manutenção vem
desenvolvendo e difundindo a TPM, dando suporte à implantação da técnica de gestão da
manutenção nas empresas japonesas e de diversos outros países, dos mais variados portes.
Os autores Tavares (2001), Tonelotto (2002) e Yamaguchi (2005) defendem este
mesmo raciocínio aplicado, apontando como suas metodologias para implantação da
Manutenção Produtiva Total a própria analogia proposta pelo Instituto Japonês de
Planejamento de Manutenção.
Desta forma, considerando que o objetivo principal de cada autor é a eficácia da
implantação da técnica, e que as metodologias propostas para implantação expostas por cada
um fazem referência a uma mesma exposição, evidencia-se neste caso a necessidade de expor
apenas uma única metodologia, argumentada por um autor da área, por ser a mesma
metodologia adotada pelos demais autores verificados.
Visto isto, a metodologia utilizada como referência para o desenvolvimento do método
de aplicação da TPM da presente pesquisa é a de Tonelotto (2002), que descreve claramente o
passo a passo de desenvolvimento das etapas da metodologia.
45
2.1. METODOLOGIA APRESENTADA POR TONELOTTO
Tonelotto (2002) estima, por toda a sua vivência no ramo de manutenção, que para
uma efetiva implantação da TPM leva-se de três a seis meses na fase de preparação, e de dois
a três anos para implementação e consolidação, considerando que o desenvolvimento da TPM
seja feito fielmente segundo as doze etapas sugeridas.
O quadro 1 ilustra as fases e respectivas etapas:
FASES ETAPAS ELEMENTOS BÁSICOS 1. Decisão da alta administração (Diretoria)
Comprometimento da alta administração
2. Treinamento Inicial Cursos/palestras para todos os níveis hierárquicos
3. Estrutura organizacional da TPM
Formação de comitês e pequenos grupos
4. Estabelecer diretrizes
Objetivos Indicadores e metas
Preparação
5. Plano diretor Planejamento para implantação
Introdução 6. Partida do TPM Comunicação formal das diretrizes (convite a empresas afiliadas, fornecedores e clientes)
7. Estruturação dos pilares para a confiabilidade do sistema produtivo
Busca a máxima eficiência produtiva dos equipamentos
7.1. Melhoria Específica.
Eliminar perdas através de equipes multifuncionais
7.2. Manutenção Autônoma. Aumento da capacidade técnica do operador
7.3. Manutenção Planejada
Quebra/falha zero Restauração e confiabilidade
7.4. Educação e Treinamento.
Elevar os níveis de conhecimento Mudanças culturais - reeducação
8. Controle Inicial
Minimização da ineficiência de novos produtos, processos e equipametos
9. Manutenção da Qualidade
Eliminar os defeitos em produtos
10. TPM Office Maximização da eficiência administrativa
Implementação
11. Segurança, Higiene e meio-ambiente
Zero acidentes, Zero poluição
Consolidação 12. Aprimoramento.
Corrigir os desvios e estabelecer novas metas
Quadro 1: 12 Etapas de Implantação da TPM Fonte: Tonelotto, (2002, I-14)
46
Tonelotto (2002) divide as etapas de implantação em quatro (4) grandes fases:
Preparação, Introdução, Implementação e Consolidação. Cada uma das quais, são compostas
por várias etapas que delimitam os passos exatos para a implantação da Manutenção
Produtiva Total nas organizações.
2.1.1. Fase de Preparação Etapa 1 – Decisão da alta administração (Diretoria).
A decisão da alta direção de adotar a TPM deverá ser divulgada para todos os
funcionários, pois todos deverão se preparar psicologicamente para colaborar na consecução
das expectativas e metas a serem atingidas com o programa em questão.
Em reunião de diretoria ou com as gerências a alta direção deverá declarar sua decisão
pela introdução da TPM.
A organização de eventos, como seminários e encontros sobre TPM, direcionados para
todos os executivos e o pessoal de chefia da empresa deve ser levada a efeito, e nestas
oportunidades, se deve afirmar novamente a decisão de introduzir a TPM. A publicação desta
declaração deve ser feita nos boletins internos da empresa.
É recomendável que a TPM seja desenvolvido na empresa como um todo, contudo,
quando se tratar de uma empresa de grande porte, e que possua muitas divisões em vários
locais, deve-se selecionar algumas áreas ou localidades como modelos, e efetuar nestes a
introdução piloto da TPM. A partir dos resultados obtidos nestas áreas-piloto pode-se passar a
difundir a TPM por toda a empresa.
Etapa 2 - Treinamento Inicial.
A TPM é um movimento para o aperfeiçoamento da empresa através do
aprimoramento das pessoas e dos equipamentos. Assim, à medida que se faz treinamento para
a introdução da TPM em todos os níveis hierárquicos, consegue-se maior compreensão sobre
o assunto por todos, que além disso, passarão a utilizar uma linguagem comum, aumentando
sua vontade para enfrentar o desafio proposto pela TPM.
Recomenda-se que a mídia a ser utilizada na campanha interna seja através de
"posters" e "slogans".
O simples fato de o executivo principal ter decidido colocar em prática a TPM não é
suficiente que o programa se desenvolva por si só. Tal desenvolvimento será possível somente
após a realização de treinamentos adequados.
47
Nesta etapa, não apenas o setor de produção, mas todos os demais setores, como
pesquisa e desenvolvimento, projetos, área técnica de produção, vendas, compras,
contabilidade, pessoal, administração e outros, deverão também receber treinamento
introdutório, o qual nada mais é que um esclarecimento e conscientização sobre a TPM.
Etapa 3 - Estrutura organizacional da TPM.
O objetivo desta etapa é criar uma estrutura matricial para promover a TPM, que junte
a estrutura horizontal formada por comissões e equipes de projetos com a estrutura formal,
hierárquica e vertical. Além disso, deve-se gerenciar participativamente através de pequenos
grupos multifuncionais.
Ao se desenvolver o programa de TPM na empresa como um todo, deve-se constituir
uma comissão de TPM de toda e empresa, que se preocupará em promover a implantação do
programa de forma global.
Igualmente, será necessário estabelecer uma comissão de promoção da TPM em cada
divisão ou filial.
Sugere-se criar uma secretaria administrativa de promoção da TPM e designar uma
pessoa dedicada, que será responsável pelo programa.
Dependendo da necessidade, pode-se estabelecer, ainda, grupos de estudo ou equipes
de projetos visando melhorias individualizadas nas áreas de divulgação, treinamento,
manutenção espontânea, manutenção programada e controle dos equipamentos na fase inicial,
entre outras.
Deve-se, também, criar e desenvolver, dentro da estrutura formal, pequenos grupos
voltados para a TPM, que terão como líderes os responsáveis de primeira linha da empresa.
O sucesso ou insucesso do programa de TPM dependerá enormemente de quem for
escolhido para presidente da comissão de implantação de TPM.
Os executivos deverão comparecer assiduamente às reuniões da comissão e liderá-las
de forma positiva e efetiva.
Etapa 4 - Estabelecer Diretrizes.
A TPM deve ser parte integrante das diretrizes básicas da administração da empresa,
bem como dos seus planos de médio e longo prazos. Além disso, as metas da TPM devem
fazer parte das metas anuais da empresa e sua promoção deve ser feita de acordo com as
diretrizes e metas da empresa.
48
É importante definir claramente a postura que se deseja para cada nível hierárquico,
decorridos 3 a 5 anos após a introdução da TPM. Deve-se também estabelecer metas para a
incorporação dos conceitos e das principais sugestões para execução, obtendo o consenso de
toda a empresa sobre estas questões.
Deve-se fazer uma previsão do tempo necessário para alcançar um nível que permita à
empresa concorrer ao prêmio PM (Prevenção da Manutenção), assim como definir os
objetivos a serem alcançados nessa época (tais como metas relativas à redução de quebras,
aumento do rendimento geral dos equipamentos)
Para isso, é necessário efetuar um levantamento criterioso de cada item da meta, dos
índices atualmente verificados, e monitorá-los.
Recomenda-se fazer comparações entre a situação atual e o objetivo visado, ou seja,
quando se atingir o nível de concorrer ao prêmio PM, fazendo uma previsão dos resultados e
alocando recursos adequados para tal execução.
Ao se introduzir a TPM deve-se buscar, sem dúvida, a conquista do prêmio PM.
Entretanto, o prêmio no mínimo deve ser um meio para melhorar os resultados, mas não um
fim, pois o que realmente importa é a realização de melhorias.
Como meta para a TPM alcançar um nível que permita o recebimento do prêmio PM,
devem-se propor metas ambiciosas, como a redução do índice de defeitos de 10 para 1, ou a
elevação da produtividade em 50 %. Além disso, é importante a criação de um "slogan" que
eleve o moral de todos os funcionários e seja facilmente compreendido. Inclusive por pessoas
de fora da empresa.
Etapa 5 - Plano Diretor.
Elaborar um plano de metas (Plano Diretor) que englobe desde os preparativos para a
introdução da TPM, até a etapa de avaliação para o prêmio PM. Durante o desenvolvimento
do Plano Diretor deve-se medir sua promoção tendo em mente o propósito de alcançar o nível
esperado de avaliação, em base anual.
Inicialmente deve-se elaborar um cronograma contendo as etapas previstas no
programa de desenvolvimento da TPM, especialmente o proposto nos pilares básicos da TPM,
e indicando claramente o que deve ser feito e até quando. O cronograma, estabelecido a nível
da empresa como um todo ou de suas divisões ou filiais, é denominado Plano Diretor.
Baseando-se nesse Plano Diretor, cada departamento, seção ou unidade deverá
elaborar o seu próprio cronograma.
49
Anualmente efetua-se a comparação entre o previsto e o real, fazendo-se uma
avaliação do progresso conseguido e introduzindo correções de acordo com a necessidade.
Como a TPM visa o aprimoramento das pessoas e dos equipamentos, se não houver
tempo suficiente não se alcançará a melhora desejada. A elaboração do Plano Diretor deve
considerar um espaço de tempo suficiente para que surjam resultados.
Para o desenvolvimento de cada um dos pilares básicos deve-se elaborar um manual
que possibilite a qualquer pessoa a compreensão do desenvolvimento do programa de TPM.
A comissão deve reunir-se mensalmente para verificar o progresso e avaliar a
evolução do programa.
2.1.2. Fase de Introdução
Etapa 6 – Partida da TPM.
Encerrada a fase preparatória, terá início a implantação do programa. Trata-se, nesta
etapa, de fazer frente ao desafio de "zerar" as seis grandes perdas dos equipamentos,
procurando que cada funcionário da empresa compreenda as diretrizes da Diretoria,
conseguindo assim elevar a motivação moral de todos para participar, desafiando as condições
limites atuais, e atingir as metas visadas.
É preciso programar uma cerimônia para lançar o desafio de eliminar as seis grandes
perdas, com garra e disposição, e conseguir o apoio de todos os funcionários às diretrizes
emanadas da Diretoria.
A cerimônia deve ser um encontro de todos os funcionários, no qual:
• é reafirmada a decisão da Diretoria de implantar a TPM;
• o procedimento de promoção da TPM é explicado, bem como as diretrizes básicas do
programa, suas metas, o Plano Diretor e outros aspectos;
• é feita, por um representante dos funcionários, uma declaração solene de aceitação do
desafio de conquistar o prêmio PM;
• são recebidas manifestações de incentivo por parte de visitantes presentes ao evento;
Para esse encontro deverão ser convidados os clientes, empresas fornecedoras e
empresas coligadas.
Até a data de início do programa propriamente dito, o treinamento visando à
introdução à TPM, para todos os funcionários da empresa, já deverá estar concluído.
50
2.1.3. Fase de Implementação
Etapa 7.1 – Estrutura dos pilares - Melhoria Específica.
Selecionando-se um equipamento piloto e formando-se uma equipe de projeto,
composta por pessoal da engenharia de processo e da manutenção, supervisores de linha de
produção e operários, é possível efetuar as melhorias individualizadas destinadas a elevar o
rendimento dos equipamentos e comprovar os efeitos positivos da TPM.
Como equipamento piloto, deve ser escolhido aquele que seja um gargalo de
produção, ou onde estejam ocorrendo perdas crônicas nos últimos 3 meses, pois assim, após a
introdução das melhorias pretendidas, será possível obter resultados altamente positivos.
Dentre os temas para melhoria, deve-se escolher qual das 6 grandes perdas (quebras,
"setup" e ajustes, perdas devidas ao ferramental, operação em vazio e paradas momentâneas,
redução da velocidade, defeitos no processo e início de produção, e queda no rendimento), é
aquela que melhor atende à necessidade de redução de perdas.
Ao demonstrar melhorias individualizadas através de equipes de projeto com temas
específicos, é possível demonstrar as reais habilidades do pessoal de engenharia de processo e
de manutenção. Ao disseminar a melhoria individualizada lateralmente, cada líder de grupo
poderá realizar as melhoria nos equipamentos do seu próprio local de trabalho, através de
pequenos grupos.
Para as melhorias individuais é necessário utilizar todos os métodos relevantes, tais
como a engenharia industrial, o controle de qualidade, engenharia de confiabilidade, ou
outros. Para eliminar perdas crônicas em um equipamento pode-se utilizar uma das
metodologias da engenharia de confiabilidade mais eficazes, que é o método de análise de PM
- Prevenção da Manutenção.
Cada setor ou seção deve selecionar um único equipamento piloto, pois não se deve
atuar sobre muitos ao mesmo tempo.
É sempre recomendável que se inclua, como membro da equipe, alguma pessoa que
domine o processo manutenção.
Etapa 7.2 – Estrutura dos pilares - Manutenção Autônoma.
O objetivo desta etapa é fazer com que a atitude segundo a qual, cada pessoa se
encarrega de cuidar efetivamente de seus próprios equipamentos, seja definida para todos os
trabalhadores da empresa. Ou seja, a habilidade de executar uma manutenção espontânea deve
ser adotada por cada operador.
51
Para o desenvolvimento da manutenção espontânea deve-se proporcionar treinamento
a cada passo, executar as manutenções, e as chefias devem avaliar os resultados que, uma vez
aprovado, permitirá prosseguir para o passo subseqüente.
No primeiro passo (limpeza inicial) deve-se, juntamente com a limpeza, identificar
pontos onde haja defeitos e efetuar o reparo dos mesmos, ou seja, aprender que fazer a
limpeza é efetuar a inspeção.
No segundo passo (medidas contra fontes geradoras de problemas e locais de difícil
acesso), deve-se inicialmente providenciar ações contra fontes geradoras de problemas e
proceder à melhoria do acesso a pontos normalmente difíceis. Com isso será possível reduzir
o tempo gasto para efetuar a limpeza e a lubrificação.
No terceiro passo (elaboração de normas para limpeza e lubrificação) as normas que
serão seguidas devem ser elaboradas pelo próprio usuário.
No quarto passo (inspeção geral) faz-se o treinamento nas técnicas específicas de
inspeção (por exemplo, os ajustes de parafusos e porcas). Executando-se a inspeção geral
pequenos defeitos nos equipamentos são detectados, procedendo-se em seguida ao efetivo
reparo, até que os equipamentos atinjam o estado que deveriam ter.
No quinto passo (inspeção espontânea) efetua-se a inspeção espontânea com a
finalidade de manter as condições de performance originalmente concebidas para o
equipamento.
No sexto passo (arrumação e limpeza) definem-se as ações necessárias ao controle das
estações de trabalho e sua manutenção.
No sétimo passo (efetivação do autocontrole) as habilidades adquiridas nas etapas 1 a
6 serão utilizadas para dar continuidade à manutenção espontânea e às atividades de melhoria
dos equipamentos.
O passos 1 a 4 referem-se à parte fundamental do aprimoramento das pessoas e dos
equipamentos. Ao realizá-las com paciência e perseverança certamente serão alcançados os
resultados esperados.
Deve-se evitar pintar corredores e equipamentos sem que antes sejam eliminadas as
sujeiras, ferrugens, lixo, vazamentos de óleo e outros.
Etapa 7.3 – Estrutura dos pilares - Manutenção Planejada.
Nesta etapa a produção e a manutenção buscam complementar-se, com a adoção da
manutenção autônoma ou voluntária pela produção, enquanto a área de manutenção se
encarrega da condução do planejamento da manutenção.
52
O departamento de manutenção se desloca para uma nova modalidade de trabalho que
é o da incorporação de melhorias.
O planejamento da manutenção é a prática tradicional recomendada para a preservação
de máquinas e equipamentos, através da preparação dos calendários de trabalho e a definição
das normas e padrões para a sua condução, não se tratando, portanto, de algo inédito.
Etapa 7.4 – Estrutura dos pilares - Educação e Treinamento.
Desenvolver novas habilidades e conhecimentos, tanto para o pessoal de produção
quanto para o de manutenção, é o que preconiza esta etapa.
Não se trata do mesmo programa estabelecido na fase inicial, a segunda etapa, que se
baseia na conscientização, mas sim, busca a obtenção dos conhecimentos suplementares e
habilidades necessárias, através de aulas teóricas e práticas, desenvolvidas nos centros de
treinamento das empresas, constituindo-se como parte integrante do programa de formação
profissional, visando à boa performance no trabalho.
Portanto, nesta etapa, a empresa deve encarar este programa de educação e
treinamento como um investimento, no qual não se deve economizar, visto que apresenta um
retorno garantido.
Etapa 8 – Controle Inicial.
Esta é uma etapa designada aos órgãos de engenharia da empresa, tanto no que se
refere aos processos, como no que se refere à determinação ou construção de máquinas,
buscando o máximo rendimento operacional global.
É nesta fase, que os levantamentos das inconveniências, imperfeições e a incorporação
de melhorias são efetivadas, mesmo nas máquinas novas, onde os conhecimentos adquiridos
possibilitam o desenvolvimento de projetos onde estejam presentes os conceitos de PM -
Prevenção da Manutenção, destinada a conquista de resultados de máquinas com Quebra
Zero/Falha Zero.
A aquisição de uma nova máquina deve levar em conta também estes conceitos de
PM, além dos fatores econômicos e financeiros, variáveis que, em função dos equipamentos
atualmente disponíveis no mercado, nem sempre são atendidas satisfatoriamente.
Etapa 9 – Manutenção da Qualidade
A manutenção da qualidade consiste em realizar atividades que garantem nos
equipamentos as condições para que não se produzam defeitos de qualidade. Estes defeitos
53
são prevenidos por verificação e medição das condições dos equipamentos periodicamente.
Os defeitos de qualidade potenciais são diagnosticados pelo exame das tendências dos valores
medidos, e são evitados tomados medidas antecipadamente.
Para isto, identificam-se os pontos corretos de verificação para todas as condições do
equipamento e do processo que podem afetar a qualidade, e efetua-se medições periódicas
freqüentes e, quando diagnosticada a necessidade, são tomadas as ações apropriadas.
Etapa 10 – TPM Office
Departamentos como o de planejamento e desenvolvimento, técnico e administrativo,
não produzem um valor direto como o departamento de produção. Estes departamentos devem
processar informações em campos funcionais do sistema de produção e fornecer orientações
necessárias e apoio às atividades de produção e outros departamentos, de forma a reduzir os
custos e reforçar o poder de concorrência.
Esta etapa visa justamente melhorar a função das áreas administrativas e de apoio, de
dois modos: melhorando a eficiência, de modo que cada departamento realize
satisfatoriamente sua função; desenvolvendo as pessoas, que são capazes de sustentar e
melhorar continuamente os sistemas produtivos.
As atividades no departamento de produção são iniciadas através de informações
provenientes dos departamentos de engenharia e administração. Portanto, a qualidade,
exatidão e pontualidade das informações afetam profundamente as atividades da Produção.
Por isso, o TPM Office sugere mudanças no processamento das informações, de modo que
torne esta atividade mais eficiente, organizada, rentável e qualitativa para a organização.
Etapa 11 – Segurança, Higiene e Meio Ambiente
Assegurar a confiabilidade do equipamento, evitar erros humanos, e eliminar os
acidentes e a poluição são alguns dos objetivos deste pilar. A prática da TPM, por si só, cria
segurança na execução das tarefas e também contribui consideravelmente na criação de um
ambiente limpo e confortável.
A perfeita segurança e limpeza do ambiente são requisitos básicos para uma produção
de excelência. Entretanto, na prática, sempre há uma possibilidade de que as instalações ou
equipamentos provoquem acidentes ou poluição. Por isso, devem-se analisar criteriosamente
os riscos potenciais presentes na fábrica, estudando formas de combatê-los com eficiência e
segurança como um processo de melhoria contínua.
54
2.1.4. Fase de Consolidação
12a etapa - Aprimoramento
Esta é a etapa da consolidação da TPM onde se dá o incremento do nível geral da sua
performance. Com a conquista desse marco a empresa estaria habilitada a inscrever-se ao
Prêmio PM de Excelência em Manutenção, concedido pelo JIPM. Além disto, esta etapa deve
servir também para visualizar quais os desvios observados ao longo do processo de
implantação da TPM, e de que forma é possível corrigir estas falhas, a fim de se estabelecer
novas metas para os processos.
2.2. OBSERVAÇÕES COMPLEMENTARES
Uma vez estudadas e analisadas as metodologias para implantação da Manutenção
Produtiva Total, alicerces de referência para o desenvolvimento deste presente trabalho,
verificou-se que embora sejam vários os autores que refletem sobre o tema, a metodologia
adotada pelos autores pesquisados é comum, baseada na metodologia proposta pelo JIPM
(Japan Institute of Plant Maintenance).
Desta forma, observando a metodologia exposta e argumentada por Tonelotto (2002),
será apresentado um novo método de aplicação da técnica, capaz de atender as expectativas da
organização em estudo com foco numa célula de máquinas Injetoras. Com este intuito,
apresenta-se a metodologia de pesquisa utilizada para a elaboração do método proposto para
aplicação da Manutenção Produtiva Total.
3. METODOLOGIA DE PESQUISA
Neste capítulo é apresentada a metodologia da pesquisa utilizada para elaboração do
método de aplicação da Manutenção Produtiva Total em uma célula de máquinas Injetoras.
A metodologia abrange a definição e classificação de problema, pesquisa, forma de
abordagem do problema, procedimentos técnicos, objetivos, além da técnica utilizada para
coleta e análise de dados.
Para Gil (2002), problema é uma questão não resolvida e que é objeto de discussão,
em qualquer domínio do conhecimento. Campos (1992) afirma que problema é o resultado
indesejado de um processo.
Fachin (2001), afirma que um problema é algo que inicialmente não possui resposta,
solução nem explicação. Para isso justifica-se a pesquisa, que terá como objetivo principal
encontrar a solução do problema.
Ainda segundo Gil (2002), a formulação de um problema científico não é algo simples
de ser feito. No entanto, existem algumas dicas que facilitam a explicitação de um problema:
o problema deve ser claro e preciso, o problema deve ser empírico, o problema deve ser
suscetível de solução e deve ser delimitado a uma dimensão viável.
O problema tratado nesta presente pesquisa é a carência de um método efetivo e capaz
de atender a demanda pela aplicação da Manutenção Produtiva Total em uma célula de
máquinas injetoras, considerando as expectativas e particularidades da organização em que o
estudo se aplica.
Fachin (2001), afirma que a pesquisa é um conjunto de investigações, operações e
trabalhos intelectuais que objetivam a descoberta de novas idéias e soluções, não atribuindo
verdades absolutas, pois as descobertas sempre são renovadas e implicam em ações
apreciativas e analíticas.
Com base nos objetivos gerais da pesquisa, Gil (2002) classifica as pesquisas em três
grupos distintos:
1. Pesquisa explicativa: busca identificar os fatores determinantes ou que contribuem
para a ocorrência dos fatos;
2. Pesquisa exploratória: objetiva aprofundar-se no entendimento do problema, a fim
de torná-lo mais explícito ou de elaborar hipóteses;
56
3. Pesquisa descritiva: preocupa-se com a descrição das características de determinado
contexto ou fenômeno ou, então, a identificação de relações entre variáveis.
No caso de pesquisa exploratória, Koeche (1999) coloca que esta tem como objetivo
fundamental explanar a natureza das variáveis que se quer conhecer, e permite identificar e
entender a real importância do problema, bem como a situação em que as informações sobre o
tema se encontram, revelando ao pesquisador fontes novas de informação.
Considerando as metodologias apresentadas, dentro do ponto de vista dos objetivos
gerais, o presente estudo desenvolve-se dentro de uma pesquisa exploratória, pois realiza, por
intermédio de referências bibliográficas, análise de contextos que facilitam a compreensão do
problema, e viabilizam o entendimento aprofundado do mesmo a fim de apresentar uma
solução proposta.
Quanto aos procedimentos técnicos, esta pesquisa classifica-se como sendo de
natureza bibliográfica, uma vez que esta foi a principal fonte utilizada para a realização da
pesquisa.
Segundo Gil (2002), a principal vantagem da pesquisa bibliográfica está no fato de
permitir ao investigador a amplitude de cobertura dos fenômenos, comparada as pesquisas
diárias, já que a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em materiais previamente
elaborados, como livros e artigos científicos.
Caracterizado este estudo como sendo método de pesquisa bibliográfica, as etapas
adotadas para a elaboração da pesquisa foram: identificação do tema, formulação do
problema, coleta e análise dos dados e finalmente o desenvolvimento de uma solução para o
problema.
Como tema, a escolha foi da aplicação Manutenção Produtiva Total em uma célula de
máquinas injetoras.
A formulação do problema se deu pela dificuldade encontrada em aplicar a
Manutenção Produtiva Total, no que diz respeitos aos desdobramentos da técnica que
permitam a efetiva aplicação. Considerando esta dificuldade, a questão aponta a necessidade
de desenvolver um método específico para aplicação da TPM na célula de produção da
organização estudada.
Tendo o problema delineado, iniciou-se a coleta de dados através do levantamento
bibliográfico. Das mais diversas fontes foram utilizadas, tais como obras de autores da área,
livros, publicações periódicas, internet, teses e dissertações.
Posteriormente a revisão bibliográfica, constatou-se que as metodologias apresentadas
para implantação da TPM são comuns, baseadas em um raciocínio padronizado, e por
57
conseqüência são passivas de adaptação a realidade e expectativas das organizações que
buscam a aplicação da técnica em questão.
Como referências foram utilizados três autores acerca da metodologia para
implantação da Manutenção Produtiva Total, além da explanação da TPM como técnica do
STP para redução das seis grandes perdas, alicerçadas pela aplicação dos pilares da TPM.
Tendo esta estrutura de pesquisa abordada, juntamente com a revisão bibliográfica
realizada, apresenta-se o método proposto para aplicação da TPM na organização estudada.
4. PROPOSTA PARA APLICAÇÃO DA TPM
O método proposto para aplicação da TPM a seguir busca ser prático e objetivo, e se
baseia nos conceitos e abordagens pertinentes a Manutenção Produtiva Total apresentados na
presente pesquisa, levando em consideração as peculiaridades da empresa e o nível de
desenvolvimento já encontrado na organização estudada no que diz respeito aos pilares da
TPM. Como técnica do Sistema Toyota de Produção, a importância da TPM se deve aos
benefícios tangíveis gerados no Rendimento Global dos equipamentos com o desdobramento
da técnica.
Nakajima (1989) diz que sem a TPM o Sistema Toyota de Produção não poderia
funcionar. O fato de que as companhias relacionadas a Toyota tenham implantado
rapidamente a TPM confirma a importância desta no Sistema Toyota de Produção.
Ao longo dos últimos vinte anos, importantes empresas de todo o mundo vêm
aplicando a metodologia TPM como técnica de gestão. Inicialmente o desenvolvimento da
TPM esteve vinculado à indústria automobilística japonesa, envolvendo empresas como
Toyota, Nissan e Mazda e seus fornecedores e filiais. Posteriormente, com sua capacidade de
redução de perdas reconhecida na manufatura, a metodologia foi introduzida em outros ramos
industriais, tais como de eletrodomésticos, microeletrônica, máquinas ferramentas, plásticos,
fotografia.
Segundo Nakajima (1989), os principais objetivos da TPM são o aumento da
confiabilidade dos equipamentos, a eliminação das perdas e a melhoria do índice de
disponibilidade das máquinas. Estes parâmetros citados podem ser sintetizados no cálculo do
OEE (Overall Equipment Effectiveness), que refere-se ao Rendimento Global do
Equipamento. Para atingir a maximização deste índice, a TPM visa justamente a eliminação
das perdas que prejudicam o rendimento global, corrigindo as deficiências do equipamento,
operador, materiais e métodos.
Nakajima (1989) apontou seis grandes perdas responsáveis pela redução do
rendimento global dos equipamentos, foco de atuação da TPM. Este grupo de perdas é uma
tradução particular das sete grandes perdas do STP, definidas por Ohno (1997).
59
Deste modo, Nakajima (1989) propôs a aplicação de oito pilares que compreendem o
desenvolvimento da Manutenção Produtiva Total, a fim de combater sistematicamente as
perdas impactantes no rendimento global dos equipamentos.
Para o desenvolvimento dos oito pilares, faz-se necessário a aplicação de um método
prático, capaz de atender as expectativas da organização interessada na técnica TPM.
A organização onde foi abordado o método proposto para aplicação da Manutenção
Produtiva Total é uma indústria de fabricação e comercialização de tubos e conexões para a
construção civil. Com sede em São Paulo, a organização conta com mais de 1500
colaboradores e dispõe de quatro fábricas localizadas nas cidades de Joinville – SC, Sumaré –
SP e Suape – PE. Obteve faturamento próximo a 600 milhões de reais em 2007, atuando em
patamares internacionais de qualidade e produtividade, sendo reconhecida pelas certificações
ISO 9001, ISO 14001 (Sistema de Gestão Ambiental) e OSHAS 18001 (Sistema de Gestão da
Saúde e Segurança no Trabalho).
Com presença marcante no mercado, a empresa traz tecnologia de ponta para o Brasil,
e vem conquistando ao longo dos últimos três anos a preferência do consumidor e de
profissionais da construção civil, infra-estrutura e agropecuária em todo o território nacional.
Por fim, apresenta-se a metodologia para elaboração do método para aplicação da
Manutenção Produtiva Total na organização em estudo.
4.1. METODOLOGIA PARA ELABORAÇÃO DO MÉTODO
Conforme evidenciado no capítulo 2, as metodologias acerca da Manutenção
Produtiva Total estão baseadas na análise exposta pelo Instituto Japonês de Planejamento de
Manutenção - JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance), que define como sendo doze as
etapas de implantação da TPM.
Visto que o objetivo neste momento é elaborar um método prático e eficaz para a
aplicação da técnica TPM na célula de máquinas injetoras em questão, buscou-se
primeiramente o entendimento da metodologia já existente, abordada por Tonelotto (2002).
Com o conhecimento adquirido sobre a Manutenção Produtiva Total como vertente do STP,
apresentado no capítulo 1, e combinado com a metodologia de Tonelotto (2002), foi possível
identificar qual o status real de desenvolvimento de cada pilar de sustentação da ferramenta na
organização, conforme consta no quadro 2.
60
Pilar Status de desenvolvimento do pilar
Manutenção Autônoma Não desenvolvido, oportunidade de melhoria.
Manutenção Planejada Parcialmente desenvolvido, oportunidade de melhoria.
Melhorias Específicas Parcialmente desenvolvido, oportunidade de melhoria.
Educação e Treinamento Desenvolvido, requerendo a melhoria contínua.
Manutenção da Qualidade Desenvolvido, requerendo a melhoria contínua.
Saúde, Segurança e Meio Ambiente Desenvolvido, requerendo a melhoria contínua.
Controle Inicial Desenvolvido, requerendo a melhoria contínua.
TPM Office Desenvolvido, requerendo a melhoria contínua.
Quadro 2: Status de desenvolvimento dos 8 pilares na organização. Fonte: Primária (2008).
Dentro deste aspecto, remete-se novamente aos oito pilares da TPM, observando
sinteticamente como ocorrem os desdobramentos de cada um na organização:
× Manutenção Autônoma: não há uma estrutura formalizada de manutenção autônoma
desenvolvida na organização;
× Manutenção Planejada: há uma configuração parcial de manutenção planejada, que
contempla manutenção preventiva e algumas técnicas de manutenção preditiva
aplicadas para o grupo de equipamentos estudado;
× Melhorias Específicas: evidencia-se a atuação em melhorias individuais nas injetoras,
no entanto carecendo de formalização e consolidação das mesmas;
� Educação e Treinamento: os treinamentos para capacitação técnica do operador e do
profissional de manutenção ocorrem de forma efetiva e contínua;
� Manutenção da Qualidade: manutenção atenta aos quesitos de qualidade do processo,
com acompanhamento contínuo sobre os parâmetros de velocidade, curso, pressão e
calibração da temperatura das injetoras;
� Saúde, Segurança e Meio Ambiente – Higiene, segurança e eco-eficiência como um
dos focos de atuação da organização, comprovada pelas certificações da qualidade
ISO 14001 e OSHAS 18001.
� Controle Inicial – os equipamentos são previamente analisados e avaliados, por
profissionais multidisciplinares, quanto a aplicação de novas técnicas de trabalho ou
aprimoramento do processo existente de fabricação;
� TPM Office - estrutura desenvolvida para gerenciamento eficaz dos processos.
61
Observados os desdobramentos de cada pilar na organização, evidencia-se que a
empresa já possui bem desenvolvida e madura parte dos conceitos apresentados nos pilares da
TPM, bem como programas específicos de qualidade funcionando em pleno domínio. Visto
isto, há neste caso a oportunidade de adaptar a metodologia apresentada por Tonelotto (2002)
com uma abordagem mais direcionada às maiores deficiências encontrada nas técnicas já
existentes de gestão da produção e manutenção.
Considerando o status de desenvolvimento de cada pilar da TPM na organização,
percebe-se por fim que as oportunidades de melhorias são identificadas, na sua maioria, nos
pilares de Manutenção Autônoma, Manutenção Planejada e Melhorias Específicas. Visto isto,
o método proposto pretende apresentar uma proposta focando estes três pilares.
4.2. FASES DO MÉTODO PROPOSTO
O método proposto para aplicação da TPM na organização em pauta, focou-se em uma
célula produtiva de máquinas injetoras como piloto para o método. Máquinas Injetoras nada
mais são do que equipamentos utilizados para a transformação de materiais poliméricos, pelo
processo de aquecimento e conformação do material. A Figura 5 ilustra esta célula,
responsável pela fabricação de nove produtos caracterizados como conexões com inserto
metálico, e que é composta por quatro máquinas Injetoras de 200 toneladas de fechamento.
Figura 5: Célula Conexões com Inserto metálico Fonte: Primária (2008)
62
Na metodologia apresentada por Tonelotto (2002), há quatro fases distintas para a
implantação da TPM, que assim estão denominadas: Preparação, Introdução, Implementação
e Consolidação.
No método proposto, as quatro fases permanecerão como diretrizes macro para a
aplicação da técnica, e também estão denominadas como Preparação, Introdução,
Implementação e Consolidação.
Embora as fases permaneçam as mesmas para ambos os métodos, as etapas que
compreendem o método proposto comparadas as etapas da metodologia de Tonelotto (2002)
apresentam abordagens diferenciadas em alguns aspectos, visto principalmente que parte dos
pilares propostos por Tonelotto (2002) não se aplicam na metodologia proposta. O quadro 3
ilustra a equivalência da metodologia de Tonelotto (2002) com o método proposto para
aplicação da TPM na célula de máquinas injetoras.
Quadro 3: Equivalência da Metodologia de Tonelotto X Método Proposto. Fonte: Primária (2008).
63
O quadro 3 mostra que grande parte das etapas propostas pela metodologia de
Tonelotto estão representadas também no método proposto, com denominações semelhantes e
equivalentes. As setas localizadas entre as duas tabelas identificam as derivações de cada uma
das etapas do método proposto.
Visto isto, o quadro 4 apresenta o método proposto para aplicação da TPM, abordando
detalhadamente as fases para aplicação da técnica na célula de máquinas Injetoras, bem como
suas respectivas etapas para alcançar a efetiva consolidação da Manutenção Produtiva Total.
FASES ETAPAS ELEMENTOS BÁSICOS
1. Divulgação da TPM
Promover palestra esclarecedora sobre o tema para a alta direção da organização, com o intuito de vender a idéia e buscar o incentivo dos gestores para a aplicação da TPM.
2. Treinamento sobre a técnica TPM
Treinar as áreas envolvidas no projeto piloto para aplicação da TPM.
3. Seleção dos equipamentos pilotos.
Selecionar a célula piloto para aplicação, com base nos valores de rentabilidade dos produtos e nível de ocupação dos equipamentos.
Preparação (30 dias)
4. Plano de Ação – objetivos e metas propostas
Desenvolver Plano de Ação de longo prazo, observando as oportunidades e obstáculos para a aplicação.
Introdução (30 dias)
5. Apresentação do Plano de Ação – projeto TPM
Apresentar o Plano de Ação com a proposta para aplicação do projeto TPM na célula produtiva das conexões com inserto metálico ao grande grupo da manufatura.
6. Estruturação do pilar (ME, MA, MP)
Etapa de análise e diagnóstico situacional, observando aspectos e características para a estruturação dos pilares.
7. Planejamento do pilar (ME, MA, MP)
Atividades que regem o planejamento para a aplicação dos pilares de Manutenção Autônoma, Manutenção Planejada e Melhoria Específica.
8. Aplicação do pilar (ME, MA, MP)
Ação efetiva para a aplicação dos pilares de Manutenção Autônoma, Manutenção Planejada e Melhoria Específica.
Implementação (180 dias)
9. Consolidação do pilar (ME, MA, MP)
Consolidação dos pilares, com avaliação dos resultados obtidos.
Consolidação (30 dias)
10. Consolidação da TPM na organização
Formalizar, divulgar e promover a difusão da técnica TPM na organização.
Quadro 4: 10 Etapas para desenvolvimento da TPM na organização estudada Fonte: Primária (2008)
64
4.2.1. Fase de Preparação – 30 dias
A fase de Preparação consiste em delimitar o foco e a forma de atuação da
Manutenção Produtiva Total na organização, além de promover treinamento específico sobre
a técnica para a equipe de trabalho. Estas ações caracterizam-se principalmente pela definição
dos equipamentos pilotos que serão sujeitos ao programa TPM, quais os planos de ação que
serão desenvolvidos em longo prazo pelo projeto, e pelo esclarecimento da técnica de gestão
ao grande grupo da manufatura. Nesta fase, é de fundamental importância estabelecer quais os
objetivos, metas e expectativas de prazos e resultados tangíveis estabelecidos pela alta
direção, tornando claro aos profissionais envolvidos o apoio e incentivo dos gestores para
com o projeto de aplicação da TPM, e consequentemente capacitando e motivando-os para a
execução das atividades propostas.
Etapa 1: Divulgação da TPM
Inicialmente, para a aplicação da Manutenção Produtiva Total, a alta gerência é
convidada para participar de palestra sobre a técnica de gestão TPM. Trata-se de um primeiro
contato formal com os gestores, que objetiva esclarecer e promover a ferramenta, buscando o
incentivo e apoio da gerência para a aplicação da técnica na fábrica. Nesta divulgação, será
fornecido um material didático sintetizado que contém esclarecimentos sobre a técnica.
Etapa 2 - Treinamento Inicial.
Tendo o incentivo e apoio da gerência para a aplicação da Manutenção Produtiva
Total, busca-se a introdução da TPM em todos os níveis hierárquicos, a fim de nivelar as
informações e compreensão sobre o assunto por todos, que por sua vez, passarão a utilizar
uma linguagem comum, aumentando sua vontade para enfrentar o desafio proposto pela TPM.
Como ponto primordial, o desenvolvimento eficaz da TPM só será possível após a
realização de treinamentos adequados, sendo que estes não devem se restringir apenas ao
setor de produção, mas aos demais setores que participarão do projeto piloto da célula
produtiva de máquinas injetoras, como as áreas técnica de produção, manutenção, qualidade e
engenharia, que serão esclarecidos e conscientizados sobre a TPM.
Etapa 3: Seleção dos equipamentos pilotos
A seleção dos equipamentos pilotos é de fundamental importância para o sucesso dos
desdobramentos posteriores do projeto. Isto porque, para justificar a aplicação da técnica
65
nesta fase inicial - de quebra de paradigmas - é de extrema validade selecionar o(s)
equipamento(s) mais críticos ao processo, seja por índices de indisponibilidade, custos ou
rentabilidade. Nestes equipamentos, indispensáveis para a estratégia da organização, qualquer
pequena eliminação de perdas reflete em grandes e tangíveis resultados operacionais.
Para a seleção dos equipamentos neste projeto piloto na organização em estudo, foi
adotado como índices comparativos os valores de demanda de produção e rentabilidade,
apresentados pelos produtos de cada célula produtiva. A célula produtiva de conexões com
inserto metálico, que é composta pelas máquinas 2152, 2153, 2154 e 2155, apresenta o maior
índice de rentabilidade da Unidade, combinado com uma das maiores demandas de produção
da fábrica, conforme quadro 5. Os índices de manutenção também apresentam dados
expressivos, conforme aponta o quadro 6. Seguem os dados referentes as máquinas e produtos
da célula produtiva de conexões com inserto metálico, sugerida para a aplicação da técnica:
Célula Produtiva: Conexões com inserto metálico
Máquinas: Injetora 2152 - SANDRETTO OTTO 790/200
Injetora 2153 – SANDRETTO OTTO 790/200
Injetora 2154 – SANDRETTO OTTO AT 790/200
Injetora 2155 – SANDRETTO OTTO AT 790/200
Rentabilidade 1ºsem.2007: Aproximadamente R$ 1 milhão.
Dados de Manutenção: 01/04/2007 até 31/03/2008 (*célula do inserto em destaque)
Equip. Denomin.equipamento Horas
paradas Nº
Ocorr. INDI (%) MTBF (h) MTTR (h) Despesa Manut.
2013 SANDRETTO OTTO AT 2054/360-2013 1.589,80 93 1º - 18,05 77,62 17,09 20.960,79
2027 ENGEL ES 2550/300 HL - 2027 1.364,23 177 2º - 15,49 42,06 7,71 16.343,75
2029 ENGEL ES 2550/300 HL - 2029 1.299,45 98 3º - 14,75 76,62 13,26 28.825,05
2035 FERBATE BKT 4500/4500 - 2035 1.210,62 157 4º - 13,74 48,39 7,71 17.014,33
2111 ENGEL ES 1050/200 HL - 2111 1.192,48 46 5º - 13,54 165,55 25,92 13.947,43
2155* SANDRETTO OTTO AT 790/200-2155 987,77 67 6º - 11,21 116,72 14,74 9.655,78
2154* SANDRETTO OTTO AT 790/200-2154 441,5 50 13º - 5,01 167,33 8,83 22.954,08
2152* SANDRETTO OTTO 790/200 - 2152 171,03 79 33º - 1,94 109,33 2,16 2.600,34
2153* SANDRETTO OTTO 790/200 - 2153 90,4 45 46º - 1,03 193,72 2,01 1.294,48
Quadro 5: Índices de manutenção das máquinas Injetoras. Fonte: Primária (2008).
Horas Planejadas: 2240,00 hs por mês / 100% (560 hs por máquina – regime 3T)
66
Ocupação Atual: 3268,73 hs por mês / 145,93%
Código Descrição do Produto Ocupação (hs) Ocupação (%)
10421 JOELHO BUC LAT 25X1/2 1151,97 51,43
10419 JOELHO BUCHA LATÃO 20X1/2 380,52 16,99
10420 JOELHO BUCHA LATÃO 25X3/4 344,92 15,40
10413 LUVA BUCHA LATÃO 20X1/2 168,87 7,54
10415 LUVA BUCHA LATÃO 25X1/2 173,93 7,76
10414 LUVA BUCHA LATÃO 25X3/4 451,97 20,18
10422 TE BUCHA LATÃO 20X1/2 116,94 5,22
10424 TE BUCHA LATÃO 25X1/2 280,07 12,50
10423 TE BUCHA LATÃO 25X3/4 199,54 8,91
Todos Todos 3268,73 145,93
Quadro 6: Ocupação da célula produtiva das conexões com inserto metálico. Fonte: Primária (2008).
Etapa 4: Plano de Ação – Objetivos e Metas propostas
O Plano de Ação consiste, basicamente, em definir os objetivos e metas, além dos
conceitos e padrões que contribuirão efetivamente para a aplicação da TPM. Objetivamente,
trata-se de um planejamento com vistas a longo prazo, que permite antecipar as
oportunidades, melhorias, problemas e obstáculos futuros, sintetizando as grandes ações
práticas a serem desenvolvidas e distribuindo-as para as áreas previamente responsáveis.
Para esta etapa, é necessário contar com o engajamento e participação efetiva dos
coordenadores e monitores de manutenção e produção, que fornecerão os subsídios
necessários para definir as grandes ações do plano, além dos conceitos e padrões dos
equipamentos. A indicação das pessoas responsáveis pela Manutenção Produtiva Total, para
que possa por fim ser definido o Comitê TPM (grupo multidisciplinar de líderes de fábrica e
equipe de apoio, que tratará do tema) juntamente com os responsáveis de cada atividade,
também cabe aos coordenadores e monitores inicialmente.
Neste momento são identificados os planos para desdobramento dos três pilares
definidos e os indicadores de acompanhamento e avaliação dos resultados. O indicador geral
para a TPM sugerido é o índice OEE – Rendimento Global dos Equipamentos.
67
4.2.2. Fase de Introdução – 30 dias
A fase de Introdução caracteriza-se por apresentar ao grande grupo da manufatura os
conceitos e o plano de ação estruturado de aplicação da Manutenção Produtiva Total. Além de
repassar os objetivos e metas propostas, suprimidos no plano de ação, a verdadeira
importância desta etapa está justamente em “vender a idéia” da TPM. São os profissionais da
manufatura que efetivamente farão todo o planejamento tornar-se realidade prática e tangível
na fábrica. De fato, a habilidade gerencial em reunir o grande grupo numa única corrente,
argumentar e justificar a quebra de paradigmas com a aplicação da Manutenção Produtiva
Total, e a motivação das pessoas envolvidas neste processo – líderes e grupo de apoio - para
que o mesmo seja incorporado na cultura organizacional, é de importância indiscutível.
Etapa 5: Apresentação do Plano de Ação
Nesta etapa de número 5, propõe-se uma nova palestra sobre a Manutenção Produtiva
Total. Contando agora com a presença do grande grupo da manufatura – mecânicos,
eletricistas, ferramenteiros, operadores de produção, monitores e coordenadores de produção -
e tendo estes já previamente esclarecidos sobre a técnica na etapa de treinamento inicial, a
idéia é solicitar e motivar as suas adesões à aplicação, e apresentar-lhes o Plano de Ação
como o marco norte esperado pela organização para a técnica TPM. A oportunidade de
perguntar e sugerir alterações no plano deve ser dada aos profissionais, uma vez que esta ação
lhes confere maior confiança, motivação e sentimento de contribuição para com o projeto.
Em conjunto com a apresentação da TPM para o grande grupo da manufatura, deverão
ser providenciadas campanhas de divulgação por meio de cartazes e slogans sobre a TPM
espalhados pela fábrica, com esclarecimentos e dados pertinentes ao projeto piloto, a fim de
atrair a atenção de todos os profissionais e atribuir àqueles participantes do projeto – líderes e
grupo de apoio - certo “prestígio” por fazer parte do Comitê TPM.
Esta etapa caracteriza-se por apresentar o desafio de "zerar" as seis grandes perdas da
TPM, buscando a compreensão de cada profissional sobre as diretrizes do Plano de Ação,
conseguindo assim elevar a motivação moral dos funcionários para a participação. Até a data
de início da TPM, a apresentação visando à introdução à TPM, para todos os profissionais da
manufatura, já deverá estar concluída.
4.2.3. Fase de Implementação – 180 dias
A fase de Implementação consiste em colocar em prática o projeto TPM propriamente
68
dito, sustentado pelos três pilares propostos para este método: Manutenção Autônoma,
Manutenção Planejada e Melhorias Específicas.
Esta fase é dividida em quatro grandes etapas, e cada uma destas etapas sugerem ações
distintas para cada um dos pilares. Visto que cada pilar possui portanto o seu plano específico
de ações durante toda a fase, as ações que regem os planos ocorrerão simultaneamente para os
três pilares, viabilizando desta forma que os três pilares comecem e terminem juntos a Fase de
Implementação. O quadro 7 apresenta as 4 etapas da Fase de Implementação, com suas
devidas durações para cada pilar, e o quadro 8 mostra o cronograma planejado para a
execução das etapas num horizonte de 180 dias.
Etapa Atividade MANUTENÇÃO
AUTÔNOMA (MA) MANUTENÇÃO
PLANEJADA (MP) MELHORIA
ESPECÍFICA (ME)
6 Estruturação do pilar 45 dias 75 dias 15 dias
7 Planejamento do pilar 45 dias 15 dias 30 dias
8 Aplicação do pilar 30 dias 75 dias 75 dias
9 Consolidação do pilar 60 dias 15 dias 60 dias
Quadro 7: Fase de Implementação – duração das etapas para cada pilar Fonte: Primária (2008).
Cronograma (dias) 15 30 45 60 75 90 105 120 135 150 165 180 6 - ESTRUTURAÇÃO DO PILAR
Manutenção Autônoma ma ma ma
Manutenção Planejada mp mp mp mp mp
Melhoria Específica me
7 - PLANEJAMENTO DO PILAR
Manutenção Autônoma ma ma ma
Manutenção Planejada mp
Melhoria Específica me me
8 - APLICAÇÃO DO PILAR
Manutenção Autônoma ma ma
Manutenção Planejada mp mp mp mp mp
Melhoria Específica me me me me me
9 - CONSOLIDAÇÃO DO PILAR
Manutenção Autônoma ma ma ma ma
Manutenção Planejada mp
Melhoria Específica me me me me
Quadro 8: Fase de Implementação – cronograma planejado para execução das etapas Fonte: Primária (2008).
69
A Implementação inicia-se com a aplicação da etapa 6 do projeto TPM sendo que ao
final desta etapa, o equipamento e os planos de ação passam por uma avaliação, para verificar
se todas as atividades daquela etapa foram cumpridas. Caso não se tenha atingido o requisito
mínimo para esta etapa, um plano de ação é gerado e uma nova data de avaliação é
programada. Somente após cumprir todas as atividades, o equipamento irá para as ações da
próxima etapa. Esta sistemática se segue até o final da etapa 9, sempre com uma criteriosa
avaliação ao final de cada etapa exercida pelo comitê TPM, a fim de garantir a execução
eficaz da mesma.
4.2.3.1. Fase de implementação – manutenção autônoma (MA)
Com foco no homem de operação, a Manutenção Autônoma deve objetivar a mudança
na concepção sobre as rotinas de trabalho deste profissional, habilitando-o para a
administração autônoma de seu equipamento. Como requisitos, esta autonomia sobre o
equipamento solicita que os operadores tenham pleno domínio sobre as máquinas,
conseguindo desta forma prever tanto os “sinais de defeitos” quanto tomar as devidas
providências para evitar que estes sinais se desenvolvam e se transformem em problemas.
Este trabalho deve ser realizado passo a passo, através das atividades conduzidas pelo comitê
TPM, e resume-se em transpassar aos operadores a consciência de que “da minha máquina
cuido eu”.
Para alcançar este domínio, busca-se desenvolver quatro capacidades no operador de
produção:
• Capacidade de detectar defeitos nos equipamentos (ruídos, vazamentos, sujeiras);
• Capacidade de compreender os mecanismos e funções dos equipamentos;
• Capacidade de compreender a correlação entre equipamento e qualidade;
• Capacidade de efetuar inspeções e pequenos reparos, prevenindo a deterioração.
A fase de Implementação do pilar Manutenção Autônoma, descrita no quadro 9, está
composta por quatro etapas e seus devidos tempos para que sejam totalmente concluídas.
Cada etapa define algumas ações práticas a serem realizadas dentro da Manutenção
Autônoma, e o andamento destas ações reflete na evolução da implementação de cada etapa
do pilar.
70
Etapa Duração MANUTENÇÃO AUTÔNOMA (MA)
Ação 1: Limpeza inicial, Inspeção e Etiquetagem; Ação 2: Medidas contra as fontes de contaminação e locais de difícil acesso; Ação 3: Elaboração de padrões - check-list provisório;
6 45 dias
Ação 4: Inspeção geral do equipamento;
7 45 dias
Ação 5: Inspeção autônoma;
8 30 dias
Ação 6: Padronização e sistematização da manutenção autônoma; Ação 7: Consolidação do controle autônomo.
9 60 dias
Quadro 9: Fase de Implementação – pilar Manutenção Autônoma Fonte: Primária (2008).
Etapa 6: Estruturação do pilar (MA)
Ação 1: Limpeza inicial, Inspeção e Etiquetagem
Nesta ação, o objetivo é observar os pontos falhos das injetoras, e estimular os
integrantes do grupo de apoio a manter um contato manual com o equipamento,
primeiramente através de uma limpeza inicial da máquina com foco na inspeção dos pontos
falhos por meio dos sentidos do operador (tato, olfato, audição, visão). Os principais pontos
de limpeza e inspeção inicial do equipamento são:
• Partes móveis, sistemas de pressão hidráulica e pneumática, sistemas elétricos, onde
ficam acumulados materiais e sujeiras diversas, que ocasionam em entupimentos,
desgastes excessivos e prematuros, vazamentos e quebras indesejadas.
• Sistema de lubrificação quanto ao funcionamento e acumulo de sujeira, pois o
comprometimento deste pode ocasionar no trancamento e quebra dos componentes
móveis.
• Elementos de fixação – parafusos, porcas e arruelas – devem ser observados no
tocante a sua falta, folga ou ruptura, pois esta situação poderia causar vazamentos,
vibrações e quebras.
Em conjunto com a limpeza e inspeção, todos os pontos falhos identificados devem ser
prontamente etiquetados e caracterizados sob responsabilidade do operador (etiqueta
vermelha) ou do técnico de manutenção (etiqueta azul), onde a 1ª via da etiqueta fica presa na
injetora e a 2ª via fica em poder do Comitê TPM.
71
Ação 2: Medidas contra as fontes de contaminação e locais de difícil acesso
Estando com a injetora limpa e com seus pontos falhos identificados, a ação 2
resume-se em eliminar as origens das contaminações e tornar acessíveis os locais de atuação
com difícil acesso. As alterações devem visar facilitar e reduzir o tempo de limpeza, alterando
as áreas atingidas pela contaminação, instalando janelas de inspeção, visores de nível para o
óleo, mudanças no bocal do tanque de óleo e organização geral dos itens periféricos do
equipamento como fiações elétricas e mangueiras hidráulicas.
Tendo observado a influência da contaminação no funcionamento do equipamento e
na qualidade do produto, devemos identificar as possíveis melhorias para redução das perdas.
Ação 3: Elaboração de padrões – check-list provisório
Tendo como objetivo o perfeito funcionamento da máquina, as atividades de
inspeção, limpeza e lubrificação são de fundamental importância. Com base nas experiências
adquiridas nas ações anteriores, deve-se criar um check-list provisório de inspeção, limpeza e
lubrificação, elaborado pelo Comitê TPM em conjunto com quem vai executar os serviços
listados. Neste documento, devem constar pequenas ilustrações com os pontos a serem
trabalhados, descrição da peça, método e padrão.
Nesta ação, deve-se dotar as injetoras de controles visuais simplificados, que permitam
a interpretação do conteúdo em um único relance de olhos. Como exemplo, podemos citar a
faixa de operação ideal e os desvios permitidos de um manômetro, além do sentido do fluxo
dos fluídos e a posição aberta/fechada das válvulas para determinados serviços.
Etapa 7: Planejamento do pilar (MA)
Ação 4: Inspeção geral do equipamento
Como objetivo principal, esta ação propõe que os líderes e equipe de apoio do projeto
TPM passem a compreender com maior propriedade a função e a estrutura das injetoras
selecionadas para a TPM, conforme os seguintes passos:
• Preparação do material didático e elaboração do plano de treinamento são
fundamentais, inclusive com a utilização da “lição de um ponto”;
• Tendo desenvolvido o material e o plano de treinamento, os monitores de produção e
manutenção transmitem este o conhecimento aos líderes da TPM;
• Os líderes da TPM vão multiplicar o conhecimento recebido para a equipe de apoio,
certificando-se que todo o comitê TPM realmente absorveu este aprendizado;
72
• Colocar em prática estes conhecimentos adquiridos, utilizando-se inicialmente de
dispositivos de simulação, como bancadas de teste hidráulico e elétrico;
• Realizar a revisão do check-list provisório, com base nos novos conhecimentos e
habilidades adquiridas pelo comitê TPM.
Etapa 8: Aplicação do pilar (MA)
Ação 5: Inspeção autônoma
Nesta ação, deve-se rever em conjunto com a equipe de manutenção o check-list
provisório elaborado na ação 3, e melhorado na ação 4, afim de elaborar os padrões
definitivos de inspeção, limpeza, segurança e lubrificação para a manutenção autônoma.
Ao fim desta etapa, o ambiente de trabalho e os equipamentos estão livres dos
problemas identificados, bem como a assimilação de um grande volume de conhecimento
referente ao grupo de injetoras da Manutenção Produtiva Total, para então viabilizar a
inspeção autônoma das máquinas da célula do inserto metálico.
Etapa 9: Consolidação do pilar (MA)
Ação 6: Padronização e sistematização da manutenção autônoma
Deve-se assegurar nesta ação a manutenção e o controle das atividades, ampliando
definitivamente a função e responsabilidade da equipe de apoio – constituída por operadores
de produção 1 e 2 – em relação ao equipamento e ao ambiente, incentivando a realização de
melhorias continuas sobre as perdas identificadas.
Ação 7: Consolidação do controle autônomo
Reconhecer as capacidades individuais e o espírito de participação adquirido ao longo
das ações anteriores, tendo clara a idéia de fazer parte de um processo de melhoria contínua,
são aspectos fundamentais para melhorar cada vez mais os diagnósticos e soluções das perdas.
A capacitação e o reconhecimento humano devem ser prioridades para a consolidação do
controle autônomo, uma vez que o perfeito andamento do pilar dependerá principalmente da
motivação e comprometimento das pessoas.
É importante destacar que todas as atividades realizadas, juntamente com seus
resultados projetados e alcançados, devem estar devidamente registradas e atualizadas no
quadro de atividades da manutenção autônoma, juntamente com a evolução do Índice OEE,
com o monitoramento sistemático de todo o processo por parte dos líderes.
73
4.2.3.2. Fase de implementação – manutenção planejada (MP)
A estreita cooperação entre os departamentos de manutenção e produção é o fator
primordial para assegurar o cumprimento da manutenção planejada. Isto porque, a
manutenção planejada depende da consciência de retorno em longo prazo, pois se trata de um
custo – ou investimento, melhor dizendo - atual, gerador de certa indisponibilidade para o
equipamento naquele momento, para a obtenção de ganhos futuros.
Visto isto, no quadro 10 serão apresentadas ações que regem o objetivo deste pilar:
planejar e pôr sistematicamente em prática as diversas atividades da manutenção planejada na
célula de máquinas injetoras. Assim como na manutenção autônoma, quatro etapas
compreendem a Fase de Implementação da manutenção planejada, com seus devidos tempos
para que sejam totalmente concluídas. Cada etapa define suas ações práticas a serem
realizadas dentro da Manutenção Planejada, e o andamento destas ações reflete na evolução
da implementação do pilar.
Etapa Duração MANUTENÇÃO PLANEJADA (MP)
Ação 1: Avaliação do equipamento e levantamento da situação atual; Ação 2: Restauração das deteriorações e melhoria dos ptos deficientes;
6 75 dias
Ação 3: Estruturação do controle de informações e dados;
7 15 dias
Ação 4: Estruturação da manutenção preventiva; Ação 5: Estruturação da manutenção preditiva;
8 75 dias
Ação 6: Avaliar o sistema de manutenção planejada;
9 15 dias
Quadro 10: Fase de Implementação – pilar Manutenção Planejada Fonte: Primária (2008).
Etapa 6: Estruturação do pilar (MP)
Ação 1: Avaliação do equipamento e levantamento da situação atual
Nesta ação, o objetivo é observar o estado de conservação e formas de manutenção
utilizadas nas injetoras da célula produtiva selecionada, como premissa inicial para estimular
a criatividade e consciência de planejamento no comitê TPM, relacionando as possíveis
74
oportunidades de sistematização aplicadas às perdas que podem ser estudadas e difundidas
para, posteriormente, serem agregadas a um plano elaborado de manutenção planejada.
Este desenvolvimento ocorre primeiramente pela classificação das máquinas da célula,
que determina a seqüência correta de aplicação do pilar Manutenção Planejada. Deve-se
avaliar cada máquina nos aspectos de segurança, qualidade, operacionalidade e
manutenabilidade. Os equipamentos são classificados por ordem de importância, que por sua
vez determinarão quais serão os equipamentos e qual será a amplitude da manutenção
planejada adotados para cada um. Os departamentos de manutenção, produção, engenharia e
segurança devem cooperar para avaliar cada aspecto.
Da mesma forma, para priorizar os trabalhos que serão realizados nas manutenções
planejadas, as quebras serão classificadas como graves, médias ou leves, dependendo do grau
do efeito sobre o equipamento. E em ordem crescente, serão selecionadas medidas práticas
colocadas no plano de manutenção para prevenir sua reincidência, dando ênfase as quebras
graves e médias. As quebras leves serão tratadas pela manutenção autônoma.
Para acompanhar a evolução deste processo, organiza-se os dados referentes ao
número de quebras, freqüências, tempo médio entre falhas (MTBF), tempo médio de reparo
(MTTR), custos de manutenção, e em seguida se estabelecem metas para reduzir as perdas
nestes índices, através da prática da Manutenção Planejada. É possível obter com a
Manutenção Planejada, por exemplo, a redução do índice de quebras num espaço de tempo,
para uma determinada máquina onde o pilar foi implantado, comparando este índice com uma
meta previamente estabelecida.
Ação 2: Restauração das deteriorações e melhorias dos pontos deficientes
Considerando que a fase anterior foi de diagnóstico situacional das injetoras, a mesma
certamente sugere ao longo do seu desenvolvimento muitas oportunidades de melhoria,
incremento ou recondicionamento da máquina ou do processo. Esta ação consiste justamente
nisto: focar os pontos de deteriorações e disfunção e restabelecê-los a uma condição adequada
de uso; e melhorar os pontos deficientes da máquina ou processo, a fim de incrementá-los
melhorando o aspecto funcional da máquina.
De forma prática, seguem as diretrizes de apoio aos operadores para o restauro das
injetoras:
• Tratar imediatamente qualquer deterioração ou irregularidades descobertas pelos
operadores, e que não podem ser resolvidas por eles mesmos;
75
• Aproveitar o momento para ensinar os operadores sobre a estrutura e funções da
injetora, evitando novas restaurações e incentivando a criação de novas soluções;
• Instruir, no local de trabalho, os operadores sobre inspeção, restauração e realização de
pequenas melhorias nos equipamentos.
Além de deteriorações forçadas, os equipamentos podem sofrer também por
debilidades inerentes geradas em seu projeto, fabricação e instalação, ou mesmo quando
funcionam fora de suas condições projetadas – regime forçado, desqualificado. Nesta etapa, a
equipe pode investigar estas quebras/falhas e questioná-las objetivando a sua correção. Buscar
a verdadeira causa de uma falha e resolvê-la com eficácia, significa livrar a operação de mais
esta perda, constituindo-se portanto numa melhoria.
Estas ações são de fundamental importância para este pilar, pois atribui para a célula
piloto o patamar de viabilidade à aplicação não somente da manutenção planejada, mas
também completando a própria manutenção autônoma.
Etapa 7: Planejamento do pilar (MP)
Ação 3: Estruturação do controle de informações e dados
Diante da necessidade de implantar a Manutenção Planejada na organização, se faz
necessário o uso de estruturas de banco de dados capazes de armazenar, controlar e processar
as informações e dados numéricos de forma organizada. Neste caso, a sua aplicação no
controle da sistemática que rege a manutenção planejada é fundamental, e evidenciada visto a
real necessidade de controle de trabalhos e ordens de serviços altamente diversificados, datas,
horários, custos, listas e instruções de atividades, detalhamento de tarefas, periodicidade dos
trabalhos, controle dos recursos necessários para o cumprimento dos serviços planejados.
Além disto, para uma gestão eficaz da manutenção, é necessário desenvolver uma
sólida base de dados, capaz de fornecer aos gestores, coordenadores e monitores os índices
necessários e apropriados para subsidiar as tomadas de decisões – tais como Indicadores de
Indisponibilidade, Índice OEE, Tempo médio de bom funcionamento (MTBF), Tempo médio
entre falhas (MTTR), entre outros.
Etapa 8: Aplicação do pilar (MP)
Ação 4: Estruturação da manutenção preventiva
Na manutenção preventiva (ou baseada no tempo), a consciência que precisa ser
difundida é que tudo começa com a preparação antecipada da mão de obra especializada,
peças de reposição, equipamentos e ferramentas para inspeção, lubrificantes e a informação
76
técnica necessária (planos, lista de tarefas, desenhos). Trata-se do primeiro e fundamental
passo para a estruturação da manutenção planejada baseada no tempo.
De fato, pode-se realizar manutenção preventiva desnecessária no equipamento se o
trabalho for programado sem uma criteriosa análise, em intervalos rigidamente fixos.
Portanto, para este início de processo, assim que um trabalho de manutenção preventiva for
realizado em uma determinada injetora, é preciso reconsiderar se o intervalo estipulado e o
trabalho realizado são apropriados àquela máquina, observando os seus resultados. Além
disso, nos casos onde o equipamento falhar momentos antes que transcorra a manutenção
preventiva, se faz necessário investigar as razões desta ocorrência para revisar o intervalo de
tempo da manutenção e as tarefas que devem ser realizadas, antes da próxima preventiva.
Com a lista dos equipamentos designados à manutenção planejada, selecionam-se os
equipamentos que serão submetidos a manutenção preventiva pelos seguintes critérios:
• Equipamentos que, por lei, requerem inspeção periódica;
• Equipamentos com intervalos de manutenção determinados pela experiência;
• Equipamentos que requerem inspeções regulares como conseqüência de sua
importância no processo;
• Equipamentos com intervalos de substituição preestabelecidos em função da vida útil
de seus componentes;
• Equipamentos tais como trocadores de calor, cujos rendimentos são comprometidos
depois de um período conhecido, como resultado do aumento das incrustações;
• Equipamentos importantes para os quais é difícil ou impossível detectar ou corrigir
anomalias durante a operação.
Para assegurar a precisão e eficiência da manutenção preventiva, deve-se elaborar
padrões previsíveis de trabalho, descrevendo as técnicas de manutenção, ferramentas e
materiais utilizados para o serviço de forma detalhada. Como por exemplo, os motores
hidráulicos das injetoras: procedimento de montagem e desmontagem; substituição de peças;
troca de rolamentos; ajustes e alinhamento; reposição de lubrificantes.
Ação 5: Estruturação da manutenção preditiva
Apesar da obtenção de significativa redução das quebras inesperadas com a aplicação
da manutenção preventiva nas injetoras, pode ocorrer que esta nova filosofia de trabalho
acarrete em aumento dos custos de manutenção num primeiro momento. Isto ocorre
principalmente pelo fato de que a manutenção preventiva é baseada no tempo, e assume uma
77
taxa hipotética de deterioração dos equipamentos, já que a mesma estabelece intervalos de
manutenção sem medir a extensão da deterioração real.
Para resolver este agravante, apresenta-se a manutenção preditiva baseada nas
condições, no qual o intervalo de tempo e a natureza dos materiais necessários se baseiam na
deterioração real confirmada através de diagnósticos. Sua viabilidade depende, no entanto, da
possibilidade de medir características que indiquem a deterioração com confiabilidade. Eis
algumas características possíveis de mensurar: temperatura, pressão, vibração, propriedades
do óleo, medição dimensional, medição de isolação, resistência elétrica.
Com estes diagnósticos, é possível observar o comportamento de determinado
equipamento pelas suas características controladas pela manutenção preditiva, intervindo no
mesmo somente quando o nível de deterioração diagnosticado indicar esta necessidade,
tornando mais eficiente a manutenção do equipamento.
Etapa 9: Consolidação do pilar (MP)
Ação 6: Avaliar o sistema de manutenção planejada
O objetivo da manutenção planejada nas indústrias não é meramente planejar os
calendários e técnicas de manutenção, mas também, planejar os métodos para manter de
forma eficaz a funcionalidade e confiabilidade esperada dos equipamentos. Basicamente, a
manutenção planejada sistematiza as técnicas de manutenção mais eficazes para eliminar as
falhas que conduzem à degradação ou perdas das funções das máquinas e instalações.
O sistema de manutenção, tendo pleno apoio da manutenção autônoma, apóia-se em
dois pontos básicos: o departamento de manutenção é responsável pela manutenção
preventiva e preditiva, utilizando de técnicas específicas de manutenção e diagnósticos; e o
departamento de produção é responsável por manter os equipamentos em condições ideais,
mediante inspeção diária dos exercidas pelos operadores.
Por fim, para avaliar a eficiência do sistema de manutenção planejada, utiliza-se o
valor de Rendimento Global do equipamento (OEE), comparando os valores de antes e após a
criação ou incremento do planejamento de manutenção, visto que este índice expressa com
exatidão onde e quanto foram os ganhos obtidos com a implementação do pilar Manutenção
Planejada. Na prática, percebe-se estes ganhos em dois aspectos distintos no Índice OEE: no
aumento do próprio Tempo Planejado, a partir do momento que a manutenção preditiva e
preventiva sem parada substituem efetivamente as preventivas com paradas; e na conseqüente
redução das perdas por defeitos, pequenas paradas ou quebras específicas.
78
4.2.3.3. Fase de implementação – melhoria específica (ME)
O pilar da Melhoria Específica compreende as realizações pontuais que aumentam a
eficiência global dos equipamentos ou processos, pela eliminação sistemática e efetiva das
perdas identificadas. Neste pilar, o envolvimento das pessoas com características
multidisciplinares selecionadas para auxiliar o comitê TPM, e em especial, os operadores
envolvidos no processo, é de fundamental importância, pois agrega para aproximar as
propostas de melhoria à realidade prática vivenciada pelo operador na injetora.
Outro fator importante na Melhoria Específica é a divulgação dos trabalhos e dos
resultados obtidos com as melhorias, em quadros de atividades do comitê TPM expostos na
fábrica, para que possam ser apreciados por toda a equipe da manufatura, elevando a moral do
comitê e instigando os demais profissionais a também buscar a implementação da TPM nas
“suas” máquinas.
As quatro etapas estão divididas em dez ações específicas, para a implementação do
Pilar de Melhoria Específica, conforme apresentado no quadro 11.
Etapa Duração MELHORIA ESPECÍFICA (ME)
Ação 1: Seleção do tema de melhoria; Ação 2: Formação da equipe de projeto ;
6 15 dias
Ação 3: Diagnóstico da situação atual; Ação 4: Levantamento das anomalias e eliminação de pequenas deficiências; Ação 5: Identificação da causa do problema;
7 30 dias
Ação 6: Planejamento da Implementação; Ação 7: Implementação da melhoria; Ação 8: Análise dos resultados;
8 75 dias
Ação 9: Ações contra reincidência e consolidação da solução; Ação 10: Replicação horizontal.
9 60 dias
Quadro 11: Fase de Implementação – pilar Melhoria Específica Fonte: Primária (2008).
Etapa 6: Estruturação do pilar (ME)
Ação 1: Seleção do tema de melhoria
Para a seleção do tema de melhoria, são levantadas quais as perdas mais impactantes
para o processo, nos tocantes indisponibilidade de máquina e rentabilidade do produto
79
fabricado naquele processo. Tendo com isto focalizado o problema, é verificado se há grandes
possibilidades de replicação horizontal de uma possível solução do problema, de forma que
torne oportuno todo o desenvolvimento da melhoria específica. Além disto, inicialmente
deve-se enfatizar para a pesquisa a injetora onde esta perda é mais recorrente, para daí por
diante realizar o estudo detalhado somente para esta máquina.
Ação 2: Formação da equipe de projeto
Na formação da equipe para o desenvolvimento da melhoria específica, recomenda-se
sempre que possível contar com o apoio de pessoas das mais variadas especialidades, e
pertinentes com os possíveis desdobramentos da melhoria, tornando o entendimento da perda
muito mais amplo e cercado. Juntamente com o comitê TPM, a equipe deve eleger um líder
para mediar todas as ações da implementação.
Etapa 7: Planejamento do pilar (ME)
Ação 3: Diagnóstico da situação atual
Nesta ação, é diagnosticada a situação atual e compara-se a mesma a condição ideal de
trabalho desejada, definindo consequentemente a meta ou objetivo a ser alcançado. O
problema, por sua vez, é abordado com o auxílio da técnica 5W1H, a fim de definir os
contornos gerais para o desenvolvimento da melhoria específica.
Ação 4: Levantamento das anomalias e eliminação de pequenas deficiências
Tendo o diagnóstico da situação estratificado, busca-se detectar e detalhar
minuciosamente quais as anomalias decorrentes no equipamento, que podem estar gerando
grande problema, diagnosticado na ação 3. A técnica brainstorming pode ser adotada para
listar as anomalias influentes no problema.
Este momento deve ser aproveitado para restaurar as deteriorações identificadas, além
de corrigir as pequenas deficiências encontradas nas Injetoras, estabelecendo uma condição
apropriada básica para o equipamento.
Ação 5: Identificação da causa do problema
Relacionadas as causas superficiais, efetua-se o aprofundamento da temática em busca
da causa raíz ou fundamental do problema levantado. A técnica analítica sugerida para esta
ação é o método dos 5 Porquês, que vai de encontro a causa fundamental conforme a sua
evolução nas indagações.
80
Constatada a causa raíz do problema, o grupo multidisciplinar verifica a autenticidade
dos dados e define quais as ações que serão tomadas para solucionar e eliminar a reincidência
do problema inicial.
Ação 6: Planejamento da implementação
Visualizado o panorama de combate ao problema, o grupo planeja a implementação da
solução proposta para a prática, na máquina estudada. Esta ação contempla alocar os recursos
necessários para implantar a melhoria, de mão de obra e materiais, e estipular o cronograma
detalhado das ações previstas, de forma que a ação possa ser previamente qualificada para
solucionar a causa identificada do problema.
Etapa 8: Aplicação do pilar (ME)
Ação 7: Implementação da melhoria
Esta ação resume-se na execução do plano de ação definido no cronograma detalhado.
O acompanhamento das atividades, quanto a qualidade dos trabalhos e prazos de execução,
deve ser realizado no mínimo semanalmente, a fim de agilizar a tratativa para o problema o
quanto antes para a eliminação imediata das perdas resultante daquele problema. Ao final de
cada ação, se faz necessário executar testes de performance e de aceitação de cada melhoria
concluída.
Ação 8: Análise dos resultados
Com a implementação concluída, deve-se confirmar os efeitos obtidos em relação a
todos os tipos de perdas, analisando individualmente o resultado de cada medida
implementada. Caso as metas não tenham sido atingidas, retornar a ação 3 e aprofundar o
diagnóstico.
Etapa 9: Consolidação do pilar (ME)
Ação 9: Ações contra reincidência e consolidação da solução
Implementar padronização e medidas necessárias para evitar futuras recorrências, tais
como padrões e procedimentos de trabalho, produção, compras e manutenção. Juntamente a
isto, deve-se elaborar um descritivo técnico e de diagnóstico, detalhando todo o processo
realizado no pilar, para viabilizar a replicação horizontal da melhoria.
81
Ação 10: Replicação horizontal
Mapear todas as demais injetoras similares, capazes de assimilar a mesma melhoria
com êxito, priorizando os equipamentos por ordem de criticidade ao processo. Executar o
plano detalhado no descritivo técnico e de diagnóstico, replicando horizontalmente as
melhorias específicas propostas.
4.2.4. Fase de Consolidação – 30 dias Etapa 10: Consolidação da TPM na organização
Esta é a etapa da consolidação da TPM, onde se dá o incremento do nível geral da sua
performance, com a aplicação formalizada e permanente dos três pilares propostos na célula
produtiva das conexões com inserto metálico. Este momento sugere a realização de um
cerimonial informando ao grande grupo da manufatura os resultados obtidos com a aplicação
da técnica de gestão da Manutenção, apresentando a todos os níveis hierárquicos os novos
índices de manutenção e de rendimento global dos equipamentos (OEE). Deve ser enfatizado
o papel fundamental das pessoas em todo este processo, motivando o comitê TPM e as demais
pessoas de buscar continuamente a eliminação das perdas, ou até mesmo, a criarem novos
comitês TPM que permitam estender o programa as demais células de produção, replicando-o
horizontalmente por toda a organização.
Por fim, o presente método proposto para exercer a Manutenção Produtiva Total,
esclarece as fases e suas devidas etapas para aplicação da ferramenta na célula produtiva dos
produtos com inserto metálico de forma simples e eficiente, detalhando uma abordagem
distinta daquela apresentada pelos autores da área verificados, buscando focar
especificamente os três pilares com maiores oportunidades de redução das perdas. Os pilares
Melhoria Específica, Manutenção Autônoma e Manutenção Planejada – focados no método –
conferem grande influência sobre o Índice de Rendimento Global dos equipamentos,
caracterizando portanto uma enorme oportunidade de contabilizar ganhos tangíveis com a
aplicação do método proposto.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta presente pesquisa teve como objetivo elaborar uma proposta prática e simples
para aplicação da Manutenção Produtiva Total em uma célula produtiva de máquinas
Injetoras, a fim de que este material possa ser utilizado para o entendimento da TPM como
técnica do Sistema Toyota de Produção, capaz de viabilizar novos conceitos de gestão da
manutenção para as organizações.
Tendo identificado o problema e os objetivos perseguidos, a pesquisa buscou o
alicerce teórico a partir de levantamentos bibliográficos realizados. Como conceitos
apresentados sobre a temática que rege a Manutenção Produtiva Total, foram abordados a
contextualização sobre custos de produção, conceito de perdas no processo de produção, a
caracterização da TPM como uma das técnicas apresentadas pelo STP, as formas de
manutenção existentes, a Manutenção Produtiva Total e suas características gerais, além de
formas de mensurar os ganhos obtidos com a aplicação da técnica. Além disto, foram
utilizadas as metodologias propostas por três autores da área, e uma destas metodologias foi
selecionada como referência para a definição do método proposto para aplicação da TPM.
Delineadas as idéias sobre a TPM, buscou-se desenvolver uma proposta para aplicação
da Manutenção Produtiva Total, com foco na redução das perdas da célula produtiva em
questão. Identificado o nível de desenvolvimento dos pilares da TPM na organização,
constatou-se que muitos deles já estavam em pleno domínio e funcionamento, o que
conseqüentemente simplificaria o método proposto comparado à metodologia utilizada como
parâmetro de referência. Desta forma, a proposta limitou-se a elaborar atividades sobre três
pilares da TPM: Manutenção Autônoma, Manutenção Planejada e Melhoria Específica.
De forma detalhada, cada um dos pilares foi criteriosamente estudado e explanado
dentro do método proposto para aplicação da TPM, apontando ações específicas para o
desenvolvimento efetivo de cada um deles, e que resultassem na maximização do Índice OEE
– Overall Equipment Effectiveness – ou Índice de Eficiência Global dos equipamentos.
Como resultados tangíveis esperados, podem-se citar, para cada um dos pilares
propostos para aplicação no método, situações que tendem a apresentar ganhos efetivos de
Disponibilidade, Performance e Qualidade – índices que compõem o cálculo do OEE dos
equipamentos – na célula produtiva selecionada para a aplicação da Manutenção Produtiva
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Total. Seguem os resultados tangíveis esperados da aplicação dos pilares propostos no método
abordado.
Manutenção Autônoma:
� Drástica redução na indisponibilidade do equipamento, gerada pela limpeza,
lubrificação e inspeção das máquinas (check-list) exercidas pelo operador, estreitando
desta forma a relação entre o mesmo e a injetora e eliminando as causas das falhas no
início da deterioração da máquina (Impacto no Índice de Disponibilidade);
� Agilidade (redução de tempo) na detecção e atendimento das pequenas paradas nos
equipamentos, pela capacitação do operador de solucionar falhas menores, viabilizada
no programa de manutenção autônoma (Impacto no Índice de Performance);
� Incremento na produtividade da célula, uma vez que tendo o operador interado na
correlação entre os mecanismos e funções dos equipamentos com a qualidade do
produto, reduz-se a probabilidade e incidência de produtos com defeito ou retrabalhos
no processo (Impacto no Índice de Qualidade).
Manutenção Planejada:
� Substituição parcial das quebras e falhas inesperadas por uma manutenção planejada,
com a oportuna antecipação da manutenção para momentos de ociosidade fabril – e
imediatamente antes da quebra - garantindo desta forma maior disponibilidade da
Injetora no tempo planejado, com atuação sistemática de contenção às causas das
falhas (Impacto no Índice de Disponibilidade);
� Maximização do rendimento das Injetoras na célula de produção proposta, visto o grau
de condicionamento e confiabilidade agregados ao equipamento pelo emprego da
manutenção planejada (Impacto no Índice de Performance);
� Redução das perdas ocasionadas por retrabalho, considerando que a manutenção
planejada potencializa a estabilização dos processos, evidenciada nos serviços
realizados previamente a falha, de forma periódica e padronizada (Impacto no Índice
de Qualidade).
Melhoria Específica:
� Atuação específica e focada nas perdas mais recorrentes e impactantes à
disponibilidade das injetoras, com vistas de uma equipe multidisciplinar a solucionar o
problema diretamente na causa, de forma detalhada e criteriosa, refletindo desta forma
na minimização ou até mesmo eliminação da determinada perda ao processo produtivo
(Impacto no Índice de Disponibilidade);
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� Aperfeiçoamento do processo produtivo por intermédio de melhorias específicas,
capazes de reduzir a incidência das pequenas paradas ou maximização do rendimento
das injetoras da linha no seu ciclo produtivo (Impacto no Índice de Performance);
� Geração de dispositivos e técnicas de melhoria específica capazes de extinguir ou
impedir as ocorrências de refugo nas peças produzidas pelas injetoras, viabilizados
pela eficácia e robustez inseridas nos mecanismos da máquina (Impacto no Índice de
Qualidade).
Observados os resultados tangíveis, evidencia-se que a aplicação da proposta da TPM
invariavelmente alcançaria resultados de destaque, particularmente nos seguintes aspectos:
redução das quebras dos equipamentos, minimização dos tempos ociosos e pequenas paradas,
redução de defeitos de qualidade e conseqüentes reclamações de clientes, elevação da
produtividade, redução dos custos de estoque e acidentes. Além destes resultados
mensuráveis, há também os resultados intangíveis esperados com a aplicação do método
proposto da Manutenção Produtiva Total:
� Auto-gestão plena, onde os operários assumem maiores responsabilidade sobre o
equiapamento, sem recorrer a outros departamentos;
� As quebras e defeitos eliminados inspiram confiança no operador a promover novas
mudanças – processo de melhoria contínua inerente a cultura organizacional;
� O ambiente de trabalho sujo e desagradável, é convertido a uma nova condição, de
limpeza permanente, brilho e cor;
� Elevados níveis de motivação dos operadores, devido à sua efetiva contribuição no
processo de manutenção e melhorias atribuídas à Injetora – sentimento saudável de
propriedade e zelo pela máquina.
� Interatividade entre as áreas de manufatura – principalmente Produção e Manutenção
– garantindo um maior nível de entrosamento e compromisso entre as partes.
Vistos os resultados tangíveis e intangíveis esperados, constatou-se que para alcançar
estes objetivos, existem dificuldades em potencial para a obtenção do êxito do método, que
devem ser combatidas habilmente por toda a equipe envolvida no projeto. As dificuldades
esperadas para a aplicação da proposta são:
• Consolidação da ferramenta como técnica de gestão na organização;
• Liberação dos profissionais para atuação na TPM e nos cursos de capacitação;
• Paralisação dos equipamentos para solucionar falhas, devido a alta demanda;
• Rotatividade dos Operadores;
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• Comprometimento da liderança, no decorrer da aplicação;
• Disponibilização dos equipamentos para o desenvolvimento de melhorias específicas;
• Mão-de-obra reduzida e estreitamente dimensionada nos níveis operacionais;
• Recursos financeiros;
• Manutenção da equipe capacitada e qualificada;
Percebe-se que os problemas citados são, praticamente em unanimidade, devido a
questões culturais no que diz respeito à falta de entendimento do benefício proposto pelo
método, tanto por parte dos níveis operacionais quanto da alta direção da organização.
Considerando esta causa singular, é preciso disseminar os conceitos e premissas da TPM de
forma hábil, e capaz de esclarecer definitivamente que a Manutenção Produtiva Total, embora
acarrete em custo e indisponibilidades iniciais, promove ganhos com a eficiência dos
equipamentos e com o comprometimento dos operadores muito significativos e
definitivamente superiores aos pequenos custos de sua aplicação. Os ganhos neste caso, são
evolutivos e cumulativos, enquanto que as despesas para sua aplicação são únicas e definidas.
Algumas limitações deste trabalho devem ser levadas em consideração. A principal é
de que a proposta não foi aplicada na prática, tratando-se portanto de uma pesquisa de caráter
bibliográfico, conforme já citado. Esta limitação se impôs devido ao tempo disponibilizado
para a elaboração da presente pesquisa, inviabilizando portanto a sua aplicação em campo.
No entanto, esta proposta serve como referência para a efetiva aplicação da
Manutenção Produtiva Total, nas mesmas máquinas sugeridas no trabalho, e num futuro
próximo será possível enxergar na prática a eficácia do método, identificando possíveis falhas
a fim de que estas possam ser ajustadas e corrigidas. Além das máquinas citadas na pesquisa
como referência para aplicação da técnica, a proposta permite a replicação horizontal da
ferramenta em toda a organização, vista a próxima similaridade das atividades que
compreendem o processo, e tendo uma vez tendo obtido o êxito na aplicação da TPM nas
máquinas pilotos.
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