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Proposta para criação de diagnóstico de evidenciação dos fatores

intangíveis de desempenho em empresas de base tecnológica

RAFAEL MARCUZZO (UFSM) – rafael.marcuzzo@gmail.com

JULIO CEZAR MAIRESSE SILUK (UFSM) orientador – jsiluk@ufsm.br

Resumo: Este trabalho apresenta uma abordagem acerca dos aspectos relacionados a gestão

de ativos intangíveis em empresas de base tecnológica. O texto apresenta uma breve introdução

ao tema, seguido de uma contextualização histórica dos conceitos relacionados ao capital

intelectual. Em seguida, tem-se definições acerca de ativos intangíveis e acerca das Empresas

de Base Tecnológica. Na sequência, apresenta-se a metodologia que será utilizada e,

finalmente, possíveis vantagens do gerenciamento de ações voltadas para os ativos intangíveis.

O presente trabalho objetiva apresentar como será realizado o desenvolvimento de uma

modelagem multicritério de evidenciação da política de ativos intangíveis em Empresas de

Base Tecnológica, a fim de gerenciar, interna e sistematicamente, seu desempenho nos critérios

evidenciados. O autor acredita que a estrutura de pesquisa aqui relatada e o processo dela

resultante podem oferecer uma contribuição efetiva para sistematizar o procedimento de

identificação, mensuração ordinal e gerenciamento dos critérios de evidenciação e avaliação

de ativos intangíveis, promovendo, adicionalmente, transparência nas informações tratadas

junto aos stakeholders e trazendo inovações estratégicas para o negócio.

Palavras-chave: Ativos Intangíveis; Empresas de Base Tecnológica; Abordagem Multicritério.

1. Introdução

O ponto de partida desse estudo é a inquietude, para compreender que implicações o

capital intelectual produz na sociedade contemporânea. As transformações cultural e

intelectual, com a ampliação do acesso a informação, inserem as organizações em um ambiente

altamente competitivo. Uma economia globalizada agora pressiona as organizações para

acelerar seus processos de desenvolvimento tecnológico e exploração de suas propriedades

intangíveis (PÉREZ-BUSTAMANTE, 1999). Indo ao encontro dessa premissa, tem-se o

processo de aprendizado, que deixa de ser uma preocupação apenas do meio acadêmico,

fazendo parte do meio empresarial, sendo definido na literatura correlata como gestão do

conhecimento e processo de aprendizagem organizacional.

Empresas do futuro serão aquelas que descobrirão como despertar o empenho e a

capacidade de aprender das pessoas em todos os níveis das organizações (SENGE, 1990).

Ainda, segundo Drucker (1995), os tradicionais fatores de produção – terra, mão-de-obra e

capital – são agora secundários. Eles podem ser obtidos facilmente, contanto que exista

conhecimento especializado. Porém, esse conhecimento não produz nada, a menos que esteja

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integrado a uma tarefa. Ademais, de acordo com Fleury (2010), ao definir sua estratégia

competitiva, a empresa identifica as competências essenciais do negócio e as competências

necessárias a cada função.

Dessa maneira, os bens mais importantes de uma organização deixam de ser os ativos

tangíveis, passando a ser os ativos intangíveis, como a competência, a intuição, o conhecimento

e a experiência (ENSSLIN, et. al, 2001). Ainda, segundo os mesmos autores, o novo papel das

organizações remete à mobilização de potenciais criadores e transformadores que permitam

sobrevivência frente à complexidade do ambiente globalizado e a imprevisibilidade do futuro.

Nesse sentido, vislumbra-se que os tradicionais itens componentes na avaliação do valor

financeiro de uma organização, não são suficientes para a real estimativa pois, uma vez que o

valor de mercado excede a soma dos valores tangíveis, tem-se uma clara incongruência. Assim,

resta uma parcela muitas vezes de difícil descrição e mensuração, enquadrada como capital

intelectual ou como ativo intangível.

Como objetivo geral desta pesquisa tem-se a proposição de estratégias competitivas em

empresas de base tecnológica, através de sistema de mensuração e avaliação de desempenho de

ativos intangíveis. Para tal, será necessário identificar quais, e como, os fatores intangíveis mais

relevantes para a competitividade em empresas de base tecnológica devem ser planejados e

gerenciados; descrever a relação cultural organizacional e processos de inovação em empresas

de base tecnológica; compreender aspectos que facilitam ou dificultam os processos de

inovação; descrever as principais características mercantis de empresas de base tecnológica no

cenário nacional e internacional; propor uma modelagem com base nos ativos intangíveis mais

relevantes, e; testar a modelagem proposta.

2. Contexto histórico

As ressalvas sobre a importância da gestão do conhecimento evoluíram pouco em

relação ao que já era apresentado em meados do século XX. Mais precisamente na década de

50, Peter Drucker já relacionava fatores de gestão organizacional e a gestão do conhecimento,

como devendo serem trabalhados igualmente, ou mais, do que questões convencionais.

Sociedade, comunidade e família são instituições conservadoras, que procuram manter a

estabilidade e evitar, ou frear, as mudanças. A organização moderna precisa ser orientada para

a inovação, para o abandono sistemático daquilo que é rotineiro, conhecido e confortável, seja

produto, processo, serviço, conjunto de aptidões, recursos humanos ou a própria organização.

A função da organização é colocar o conhecimento para trabalhar no próprio conhecimento,

que naturalmente se renova rapidamente (DRUCKER, 1995).

Teóricos como Toffler (1992), Kuhn (1996) e Lévy (1993), na ânsia por determinar as

fases do processo de civilização, buscaram sistematizar as fases dessa evolução, enquadrando-

as sob diferentes aspectos ou pontos de vista.

Toffler (1992), inicialmente, apresentou entendimento relacionado ao tema através de

um prisma da tecnologia, dividindo-a em três ondas de transformação da capacidade produtiva

relacionada: primeira onda de revolução agrícola; segunda onda, industrial; e terceira onda,

avanços da indústria eletrônica e informática, das biociências, das conquistas espaciais e

submarinas. Kuhn (1996), por sua vez, identificou o progresso humano fronte a face evolutiva

da ciência. Afirma que a revolução científica ocorreu em meados do século XVII, originando

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novo paradigma, que demorou 150 anos para obter consolidação. Este paradigma chamou-se

Paradigma newtoniano-cartesiano, mecanicista ou da simplificação. Já Lévy (1993), focou a

questão de tecnologias do conhecimento, dividindo a história da mesma em três etapas:

oralidade primária; escrita; e, mediático-informático, permitindo a construção de sabedoria

baseada em simulação, em previsões e modelos.

Conforme Stewart (1998), organizações planejadas com a exclusiva intenção de retorno

financeiro ficaram no passado, em detrimento de que as empresas estão perceptíveis ao fato de

que, ratificando a visão de Drucker, o que gera recursos necessários para alcance de riquezas

não são mais terra e trabalho físico, ou mesmo ferramentas mecânicas e fábricas, mas sim ativos

baseados em conhecimento. Porém, é importante salientar que, de acordo com Nonaka (2000),

as empresas ocidentais tendem a frear este novo paradigma, sendo, portanto, visionadas pela

antiga concepção organizacional de máquinas e único objetivo de obtenção de lucros.

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), o que cria conhecimento organizacional é a

interação entre conhecimentos tácitos e explícitos. Entretanto, para haver compartilhamento há

que se ter uma cultura de compartilhamento do conhecimento na organização, que incentive o

indivíduo a participar desse mecanismo de troca. O que era considerado correto e suficiente,

não mais pode ser visto, pois as tecnologias se atualizam muito rapidamente e a cultura

organizacional deve acompanhar o desenvolvimento de novas concepções e ideais, baseados

em estudos e pesquisas de forma síncrona.

3. Ativos intangíveis

O tema ativos intangíveis causa relativo interesse e ceticismo, principalmente em

relação ao credo de sua objetividade. Os demonstrativos financeiros das grandes empresas

apresentam-se cada vez mais estáticos e obsoletos para conseguir acompanhar a atual

organização, que é dinâmica, com estrutura fluída, com parceiros estratégicos, trabalho em

equipe, marketing em rede de multimídia e repositórios vitais de recursos humanos intelectuais

(EDVINSSON e MALONE, 1998).

De acordo com Stewart (1998), os ativos intangíveis podem ser chamados de capital

intelectual. Esse, por sua vez subdivide-se em: capital humano, capital estrutural e capital do

cliente. O capital humano é a capacidade, conhecimento, habilidade, criatividade e experiências

individuais dos colaboradores transformados em produtos e serviços que são a causa raiz pelo

qual os clientes procuram a empresa e não o concorrente. O capital estrutural é a maneira pela

qual e, ao longo da qual, o conhecimento trafega, outrora, a infraestrutura que apoia o capital

humano. Já o capital estrutural inclui fatores como a qualidade e o alcance dos sistemas

informatizados, a imagem da empresa, os bancos de dados exatos, os conceitos organizacionais

e a documentação. Por fim, o capital do cliente é o valor dos relacionamentos de uma empresa

com as pessoas com as quais realiza negociações.

A despeito das empresas procurarem a ampliação de seus conhecimentos

organizacionais, na busca por vantagem competitiva, a área da gestão do conhecimento ainda

encontra resistências bruscas, em fronte a culturas organizacionais pouco identificadas e

analisadas. Então, este trabalho tem bases fundamentadas na concepção de que a aprendizagem

não está restrita ao processo comumente utilizado em instituições socializadoras, como escolas

e universidades. As mudanças de mercado, o surgimento e utilização de novas tecnologias no

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trabalho, e a ânsia pelo autodesenvolvimento SCORSOLINI-COMIN, et al. (2011) revelam-se

fatores motivadores para indivíduos adultos tornarem-se aprendizes nas organizações de

trabalho.

Em congruência com a proposta, Soliman (2014) relata que há diversas ferramentas

gerenciais estruturadas para setores específicos, suficientes na identificação e mensuração de

fatores tangíveis. Ratifica-se, então, a necessidade de aumento de estudos que proponham a

criação de sistemas parametrizados para os ativos intangíveis. Não obstante, Siluk (2007)

afirma que a gestão de competências, com finalidade de alcançar metas organizacionais, está

centrada no desenvolvimento e utilização dos potenciais de seus colaboradores.

Assim sendo, as pessoas tendem cada vez mais a se afastar das inadequações da

contabilidade tradicional, pois evidencia-se que não mais descreve e avalia adequadamente nem

o desempenho financeiro, quanto menos o desempenho dos ativos intangíveis. Edvinsson e

Malone (1998) acreditam que avaliar os ativos intangíveis significa mensurá-los, segundo

padrões pré-estabelecidos, interpretar seus resultados, permitindo assim diversas comparações

e recomendações face a um limite de desempenho pré-estabelecido.

3.1 Avaliação de ativos intangíveis

Os tradicionais modelos contábeis (avaliação de ativos tangíveis), que imperaram por

tanto tempo nas operações das organizações, já não conseguem acompanhar a revolução que

ocorre no mundo dos negócios. De acordo com Brooking (1996), como suporte adicional ao

gerenciamento organizacional, a avaliação dos ativos intangíveis possibilita:

a) Analisar o seu valor;

b) Fornecer informações elementares para reestruturação organizacional;

c) Melhor planejar suas atividades de pesquisa e desenvolvimento;

d) Servir de fundamentação para programas educacionais e de treinamento;

e) Certificar a habilidade para atingimento dos objetivos e

f) Ampliar a memória da organização.

É importante citar as diversas esferas de resolução da problemática apresentada, pois,

assim, é possível saber se os resultados, quando da implementação do estudo, estão convergindo

para solução ótima.

3.1.1 Medidas para avaliação

Segundo Stewart (1998), com o intuito de quantificar o desempenho dos ativos

intangíveis, deve-se avalia-lo sobre medidas financeiras e não-financeiras. Uma das medidas

financeiras para avaliação dos ativos intangíveis proposta é a razão: valor de mercado / valor

contábil. O divisor trata do valor que o mercado de ações impõe (valor da ação x número total

de ações operantes), e o dividendo relaciona-se ao valor do patrimônio no balanço de uma

empresa, após a subtração e todos seus débitos. Assim, quando o valor contábil for inferior ao

valor de mercado, é perceptível que há valor agregado ao capital intelectual. Salvo condições

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especiais, o mercado de ações é volátil (fatores extra gerenciais), o valor de mercado e o contábil

geralmente são subestimados, e é difícil entender o sentido de ativos intangíveis.

Entretanto, conforme Kaplan e Norton (1996) e Sveiby (1997), é possível elencar

diversas sugestões de medidas não-financeiras para avaliar os ativos intangíveis. Algumas

dessas medidas foram organizadas, de acordo com Stewart (1998) em congruência com a

abordagem anterior, que possuem maior número de exemplos, porém citam-se apenas alguns

como:

a) Medidas de avaliação do todo (capital intelectual): inovação e idade da organização;

b) Medidas de avaliação do capital humano: treinamento, rotatividade, tempo de serviço,

valores, e etc.;

c) Medidas de avaliação do capital estrutural: investimento em sistemas de

processamento de informações;

d) Medidas de avaliação do capital do cliente: vendas e lucratividade por cliente,

satisfação, etc.

Tais medidas, e outras mais, podem ser utilizadas na análise de inúmeras empresas, com

interpretações relacionadas a aspectos ambientais, políticos e culturais específicos.

4. Empresas de Base Tecnológica (EBT’s)

Em consonância com o tema, apresentam-se diferentes concepções empresariais, como

as empresas de base tecnológica, definidas, de acordo com o Ministério da Ciência e Tecnologia

(MCT, 2012), e com a Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos

Inovadores (ANPROTEC, 2002), como sendo um empreendimento fundamentado,

produtivamente, no desenvolvimento de novos produtos ou processos, com a aplicação

sistemática de conhecimentos científicos e tecnológicos e de técnicas avançadas ou pioneiras.

Nota-se ainda, segundo Schons (2008), que as empresas de base tecnológica necessitam de

gestões solidificadas na inovação, com rapidez e flexibilidade para identificar oportunidades e

antecipar mudanças.

É importante ressaltar que, segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas

Empresas (SEBRAE, 2001), as empresas de base tecnológica usam tecnologias inovadoras, têm

alta proporção de gastos com Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e empregam alta proporção

de pessoal técnico científico e de engenharia no atendimento de mercados reduzidos e

específicos. Sumarizando, essas empresas devem ter na inovação tecnológica os fundamentos

de sua estratégia competitiva, porém, não se esquecendo da intangibilidade inerente aos estratos

do mecanismo para com o funcionamento do sistema como um todo.

Complementando, Casado (2012), analisando a obra de Padrão, remete ao fato de que

muitas incubadoras de empresas tecnológicas, atualmente, não dispõe de mecanismos fortes de

suporte a gestão das empresas, pois limitam-se ao fornecimento de estrutura física e serviços

de apoio. Somado a isso, tem-se a ampliação da percepção da importância das empresas de base

tecnológicas, descrita, de acordo com a Associação Brasileira de Desenvolvimento Industrial

(ABDI, 2008), principalmente, pelo aumento vertiginoso do número de projetos em

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desenvolvimento no país e pelo interesse crescente nos âmbitos político, acadêmico e

empresarial.

As empresas de base tecnológica possuem novos conceitos fundamentais, diretrizes e

objetivos. Assim, é factível o surgimento de novos paradigmas a serem “quebrados”, como a

gestão do conhecimento nas organizações. A aprendizagem organizacional constitui-se de uma

forte arma para a competitividade, pois, não bastasse a globalização, as pessoas também sentem

a necessidade de evolução pessoal e profissional.

5. Enquadramento metodológico

Para esclarecer a maneira pela qual foram determinados os procedimentos e técnicas

para o desenvolvimento do projeto, foi criado o quadro 1, a seguir, com o enquadramento

metodológico do trabalho em questão e respectivos autores pertinentes elencados.

Classificação Enquadramento Autores

Natureza Aplicada Chizzoti (1995)

Forma de abordagem Qualitativa Thiollent (1997)

Quantitativa Yin (2005)

Objetivos Exploratória Gil (2002)

Descritiva Silva e Menezes (2005)

Procedimentos técnicos Bibliográfica Gil (2002)

Pesquisa-ação Thiollent (1997)

Método científico Indutivo Thiollent (1997)

Coleta de dados Entrevista Ribeiro (2001)

Pesquisa Silva e Menezes (2005)

QUADRO 1- Enquadramento metodológico.

Quanto a natureza do trabalho, este enquadra-se como um rol de pesquisas denominadas

como aplicadas, pela relação existente entre os dados e as informações obtidas no ambiente real

analisado com os objetivos e proposições definidas no estudo. Além disso há um foco na

realização prática deste, no cotidiano dos envolvidos com o processo de mensuração da gestão

de ativos intangíveis no país.

Inicialmente, a abordagem ao tema dá-se sob forma qualitativa, na busca por contemplar

características inerentes ao capital intelectual, mais precisamente, nas EBT’s. Necessita-se

assim, de embasamento em pesquisas bibliográficas que condicionem variantes para mensurar

características importantes, como o desempenho requerido. A partir da obtenção desses dados,

verifica-se a necessidade de transformação dos mesmos em informações numéricas, através da

aplicação de metodologias quantitativas, ficando passiveis de análise conforme indicadores de

desempenho em questão.

No tocante aos objetivos metodológicos, o trabalho pode ser enquadrado de duas

maneiras distintas: a pesquisa exploratória com a realização de levantamentos bibliográficos,

documentais em busca de normatizações temáticas, entrevista com envolvidos na área e analise

de exemplares semelhantes ao estudo, e a pesquisa descritiva que busca conceber o

levantamento dos dados para responder as principais questões da problemática. Será utilizada

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a entrevista semiestruturada, direcionada ao gerente/gestor das unidades selecionadas, para

levantamento dos fatores críticos de sucesso, afim de construir um instrumento de diagnóstico.

Em relação ao enquadramento como método indutivo, faz-se possível pois a pesquisa

decorre da análise de casos em particular a fim de servirem como formato padrão para estudos

futuros sobre o tema trabalhado.

A coleta de dados será feita observando-se o sistema com uma visão externa ao seu

funcionamento, de forma sistemática e individual, em condições controladas e com padrões

previamente estabelecidos. Através da coleta de informações, pretende-se estrutura-las em uma

rede para diagnóstico de pontos requerentes de maior embasamento, formando uma plataforma

estruturada para obtê-lo, conforme procedimento metodológico descrito na seção seguinte.

6. Procedimento metodológico

Em busca das respostas ao problema de pesquisa e o alcance dos objetivos deste

trabalho, divide-se o mesmo em quatro etapas: revisão bibliográfica, definição das bases

conceituais, desenvolvimento e aplicação do modelo. Esse modelo de representação

esquemática, bem como seu conteúdo, está baseado em estudos de pesquisadores de assuntos

correlatos e de literaturas específicas sobre a metodologia proposta. Ainda, tem-se que durante

a condução do estudo proposto, irão surgir maiores informações e opiniões de especialistas.

Dessa maneira, para nortear a pesquisa, segue o quadro 2, elaborado pelo autor,

contendo as etapas previstas para o desenvolvimento da mesma:

QUADRO 2 – Etapas do desenvolvimento da pesquisa.

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Para a revisão bibliográfica, dada sua relativa recente especulação nesse tema, alguns

trabalhos destacam-se, no tocante a intangibilidade inerente aos empreendimentos estudados,

como dos autores Stewart, Sveiby, Nonaka e Takeuchi (1997).

Outras fontes de pesquisa poderão ser utilizadas como sites oficiais de entidades

representativas nacionais como ANPROTEC (2002) e SEBRAE (2009). Assim, a pesquisa

aplicada utilizar-se-á destas bibliografias para a compilação das características determinantes

na identificação, mensuração e avaliação da gestão de ativos intangíveis.

Para definição das bases conceituais, tem-se os seguintes elementos fundamentais: (i)

estabelecimento de um processo padrão de gestão de ativos intangíveis em empresas de base

tecnológica; (ii) determinação dos fatores críticos de sucesso; (iii) escolha de modelo de

avaliação.

Para o desenvolvimento do modelo, tem-se a incorporação da proposta da metodologia

multicritério de apoio a decisão construtivista, possibilitando a inserção de dados subjetivos ao

modelo. O desenvolvimento se dá em torno de quatro etapas:

a) Identificação do contexto: fundamental para a adequação das empresas às realidades

regionais e nacional, estruturais, administrativas e até mesmo psicológicas, entre outras

presentes nas empresas de base tecnológica brasileiras;

b) Diagnóstico: através da contextualização será criado um instrumento para observar a

situação das empresas de base tecnológica frente a gestão de seus ativos intangíveis. Salienta-

se que a pesquisa propõe procedimentos para criar um instrumento de diagnóstico, ou análise

dos resultados, sendo isto devido a busca por um modelo adaptável e o mais adequado ao nicho

estudado;

c) Avaliação: consta da mensuração do impacto das ações segundo o aval dos envolvidos,

possibilitando o próprio modelo fornecer caminhos e recomendações para as empresas, sendo

essa a etapa seguinte;

d) Recomendações: provenientes das metas estimadas e das etapas subsequentes conduzem

ao alcance do padrão de desempenho a ser observado, segundo decisão e realidade da amostra.

Visam, sobretudo, melhorar o desempenho individual e coletivo das empresas de base

tecnológica nacionais.

No tocante a aplicação do modelo proposto (entrevista, questionários e fatores críticos

de sucesso) será utilizada a ferramenta entrevista semiestruturada que, partindo de um roteiro

previamente elaborado, analisará a situação das EBT’s no sentido de conhecimento, experiência

e interesse na gestão de ativos intangíveis. Para isso, haverá categorias de análise baseadas em

cuidados com linguagem, forma e sequência das perguntas nos roteiros.

Para fortalecer a consistência da pesquisa, será elaborado um questionário, de forma

análoga a fundamentação da entrevista, porém de cunho mais sistêmico, com perguntas mais

objetivas, visando aumento de volume de informações e dados.

Principalmente, o objetivo da coleta desses dados é identificar os fatores críticos de

sucesso observados pelos empresários. Tal posicionamento será confrontado com requisitos e

recomendações provenientes de literaturas específicas da gestão de ativos intangíveis, bem

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como de análises de especialistas no assunto. Como resultado espera-se um diagnóstico

comparativo sucinto e completo da problemática abordada, que possibilite uma visão ampliada

da situação tratada, para buscar novas formas de melhoramento das empresas, pessoas, sistemas

e nação.

7. Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão - Construtivista

No tocante a especificidade da ferramenta para análise da situação, e geração de

artifícios para resolução da problemática, tem-se como suporte o apoio multicritério a decisão,

que pode ser entendido como um apanhado de métodos visando evidenciar um problema, no

qual as alternativas relacionadas são estimadas por múltiplos critérios, que por sua vez, muitas

vezes, são conflitantes. Dado o contexto, frequentemente são utilizados métodos baseados na

abordagem de superação, a fim de selecionar uma determinada parte de um conjunto finito de

alternativas, ou mesmo ordená-las (Almeida & Costa, 2003).

Alguns dos fundamentos desta metodologia são citados por Ensslin, S. (2002):

a) O reconhecimento dos limites da objetividade e a consequente aceitação da

subjetividade;

b) A incorporação da dimensão construtivista, conforme a mesma ocorre aprendizagem

constante e evolutiva nas situações de problemas decisórios, em oposição à crença em um

conjunto de ferramentas que permitam uma solução única e melhor do problema (convicção do

construtivismo calcada na noção de participação conduzindo a um novo paradigma de

aprendizagem);

c) A aceitação da inseparabilidade dos elementos de natureza objetiva e dos elementos de

natureza subjetiva (acreditação do inter-relacionamento em consonância com o aspecto da

indivisibilidade do sistema);

d) A proposta de uma atividade de apoio à decisão, diferencial central da MCDA frente a

outras metodologias;

e) A presença de tal apoio em todas as etapas do processo decisório (estruturação,

avaliação e recomendação); e, finalmente,

f) A incorporação de uma linguagem que é, ao mesmo tempo, linear (fazendo uso da

linguagem humana natural) e não-linear (fazendo uso de representações visuais, que permitem

a simultaneidade da informação).

É relevante frisar que o estudo inicial, que percorrerá a metodologia MCDA-C, será

responsável pela disponibilização de informações precisas e reais sobre os sistemas analisados.

Assim, de porte de dados congruentes, poderá ser criado, através da metodologia de abordagem

multicritério, um mecanismo que inclua todas essas quantificações e as traduza para um modelo

prático e sistemático de controle dessas informações. A busca será por um elemento que traduza

as necessidades das partes interessadas empresa e sociedade, a fim de solucionar entraves

rotineiros de intangibilidade das EBT’s, e sanar dúvidas aos interessados, através do

apontamento de respostas mediante aplicação prática do modelo de gestão de ativos intangíveis

que o estudo se propõe.

A metodologia MCDA Construtivista pode ser melhor entendida conforme o quadro 3:

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QUADRO 3 – Ciclo de aprendizagem gerado pela metodologia MCDA-C. Fonte: Adaptado de Montibeller et

al. (2000).

8. Resultados esperados

Os indivíduos são o meio, o fim e a razão dos projetos estudados. São estimulados a

pensar em mudanças e se desenvolverem, sendo essa liberdade fundamental para a

transformação da realidade, da vida, do mundo em que vivemos. Atualmente, para a gestão das

empresas, não apenas as de base tecnológica, mas mais precisamente, faz-se necessário repensar

os métodos de identificação, análise, mensuração e gestão de ativos intangíveis. Através de

mecanismos eficientes e inovadores, é possível conformar os recursos e pessoas, juntamente na

busca pelo desenvolvimento pessoal e profissional.

Seja interna ou externamente à empresa, a aprendizagem, o conhecimento, a cultura,

enfim, diversos fatores intangíveis devem ser trabalhados. Cursos, workshops, palestras, visitas

técnicas, mini cursos e cursos técnicos, estão disponíveis, até mesmo gratuitamente, passíveis

de planejamento e gerencia, contanto que exista um estudo claro e objetivo acerca dos mesmos.

Nesse sentido, deve ser tratada as especificidades de cada indivíduo, e analisadas as suas

perspectivas de futuro, tanto pessoal quanto profissionalmente, porém, enquadrando as

necessidades e visões da organização de forma sistemática ao procedimento de evolução do

entendimento, estimação e gerenciamento do capital intelectual, bem como análise do ambiente

externo. Assim, pode-se criar valor aos processos e produtos, e, consequentemente, ampliar o

reconhecimento pelos stakeholders em relação ao empreendimento, trazendo retornos

evidentes.

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Os resultados esperados podem ser sumarizados como: (i) aumento do valor agregado

na empresa, produtos e processos; (ii) melhoramento da visão dos stakeholders em relação a

empresa; (iii) disposição de um mecanismo de análise específica para o setor, porém abrangente

no sentido de tratamento de questões intangíveis, e; (iv) inovações estratégicas para o negócio.

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