Propriedade Intelectual e uso de Ferramentas Estratégicas na Gestão do

NIT: Estudo de caso do Escritório de Inovação Tecnológica na

Universidade Federal de Mato Grosso.

1Djeimella Ferreira de Souza.

2Geraldo da Cunha Macedo.

Resumo

Em 2004, a Lei de Inovação n.10.973 estabeleceu os parâmetros para a gestão da inovação no

Brasil, ao possibilitara expansão dos núcleos de inovação e tecnologia nas universidades do

país. Com o propósito de regulamentar e fomentar a cooperação universidade-empresa no

processo de transferência da tecnologia (TT) e em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) no

país. Assim, a universidade moderna passou a ter responsabilidade além da geração de

conhecimento. Então, o objetivo deste estudo foi analisar o desempenho do Escritório de

Inovação Tecnológica (EIT) da Universidade Federal de Mato Grosso (UFMT) em Cuiabá,

Brasil, no período de 2012 á 2014através da metodologia da “Association of University

Technology Managers” (AUTM). Com o intuito de compreender os fatores que influenciaram

o desempenho, a pesquisa caracterizou-se por caráter explicativo com abordagem qualitativa,

com método de estudo de caso através de entrevista com a gestora de empreendedorismo. Os

resultados apontaram que no ambiente interno, existe dificuldade do EIT em adequar-se as

boas práticas de gestão. Ao não monitorar e delimitar as atividades anuais, assim como

alinhar o uso de ferramentas estratégicas na gestão. Além da dificuldade de interlocução

pesquisador-empresa, refletindo assim no baixo desempenho do período em relação ao

registro de patente.Por isso, propõem-se para pesquisas futuras, estudar as variáveis que

levam as desuniformidades entre os NITs no país.

Palavras-chave: Propriedade Intelectual, Gestão dos NITs, Ferramentas Estratégicas.

Abstract In 2004, the Innovation Law n.10.973 set the parameters for the management of innovation in

Brazil by enabling the expansion of innovation and technology centers in the country's

universities. In order to regulate and encourage university-industry cooperation in the process

of technology transfer (TT) and in Research and Development (R & D) in the country. Thus,

the modern university has to take responsibility as well as generating knowledge. So the aim

of this study was to analyze the performance of the Technology Innovation Office (EIT) of

the Federal University of Mato Grosso (UFMT) in Cuiabá, Brazil, in the 2012 period will in

1

Graduanda em Administração, Universidade Federal de Mato Grosso. Endereço: Av. Fernando Correia da Costa Nº 2.367,

Boa Esperança, Cuiabá-MT. (65) 8139-0446. E-mail: djeimellaferreira1@hotmail.com 2 Advogado e Economista. Pós graduado em Direito Empresarial pela UFMT; Pós Graduado em Direito Tributário pela

UNIRONDON/ESUD. Agente da Propriedade Industrial – API do INPI. Endereço: Rua Primavera, 287-A, Bosque da Saúde,

Cuiabá –MT. (65) 3642-4925. E-mail: gcmacedo@terra.com.br

2014 through the methodology of the "Association of University Technology Managers" (

AUTM). In order to understand the factors that influenced the performance, the survey was

characterized by explanatory character with a qualitative approach with case study method

through interviews with the management of entrepreneurship. The results showed that the

indoor environment, it is difficult for the EIT adapt to good management practices. By not

monitor and define the annual activities, as well as align the use of strategic tools in

management. Besides the difficulty of researcher-industry dialogue, reflecting the poor

performance of the period for patent registration. So are proposed for future research, study

the variables that lead disuniformities among the NITs in the country.

Keywords: Intellectual property, NITs Management, Strategic Tools.

Introdução

A sociedade passou por uma evolução na comercialização do invento, na qual denota-

se três fases de ruptura de paradigmas. Na primeira fase atribuída aos privilégios da

monarquia, em que foram concedidos os direitos de exploração à produção de forma

assimétrica e não previsível. Já no segundo ciclo, marcado pelo enfraquecimento da

monarquia em virtude das pressões da burguesia, por consequência principalmente das

Revoluções Francesa e Americana, surgiram às primeiras leis referentes às concessões. No

último período, é o da internacionalização, com os impactos da globalização e as mudanças

dinâmicas de mercado nacionais quanto internacionais propiciaram o intercâmbio de

importação e exportação da Propriedade Intelectual - PI. Portanto, apesar de ser um tema

antigo, a Propriedade Intelectual é considerada, ao mesmo tempo, atual e complexa.

No Brasil, após aprovação da lei da inovação n. 10.973 em 2004, com a criação dos

núcleos de inovação e tecnologia dentro das universidades impulsionaram o desenvolvimento

do cenário de inovação e tecnologia no país. Todavia, mesmo com os avanços, os impactos no

desenvolvimento tecnológico do país foram singelos comparados com outros países

emergentes, e, ainda, os avanços não foram uniformes no país. Nesse sentido, é

imprescindível que os NITs sejam medidos e avaliados, pois os resultados contribuem para

sua evolução, dessa forma o objetivo desta pesquisa é analisar a gestão da Propriedade

Intelectual do Escritório de Inovação Tecnológica (EIT) na Universidade Federal de Mato

Grosso, campus Cuiabá, no período de 2012 a 2014.

Desse modo, a pesquisa se norteou pela problemática de “Quais foram os fatores que

impactaram no desenvolvimento do EIT? ”. Na tentativa de entender os motivos que separam

o seu desempenho de outros NITs no Brasil. E, por fim abordar o uso de ferramentas

estratégicas como potencializadoras do desempenho, assim, galgando melhor preparo às

oportunidades referentes à inovação e propriedade no Estado e minimizando os entraves

internos dos processos administrativos que o permeiam.

Inovação

A Inovação pode surgir de diversas formas, chamada de fontes de inovação em um

sistema, na qual sua origem pode ocorrer de cinco maneiras: de forma individual, pesquisas

universitárias, laboratórios do governo, incubadoras ou fundações sem fim lucrativo

(SCHILLING, 2013). Em que conduz a competição e a mesma, por sua vez, impulsiona a

inovação (SCHUMPETER, 1911). Isto porque fortalece o mercado com a diversidade

tecnológica, gerando novos modelos de negócios (TEECE, 2009).

Sobretudo no Brasil, a inovação tornou-se papel fundamental de política pública em

2004, implementando assim, o sistema de inovação regulamentado pela Lei de Inovação (Lei

Federal 10.793/2004), e, posteriormente, a Lei do Bem (Lei Federal 11.196/2005) e com a

criação de Fundos Setoriais de Fomento a Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação, em

conjunto organizações executoras e reguladoras (FINEP,BNDES, MCTI, CNPq, INPI, etc.),

houve assim, a indicação clara do predomínio do Estado nos papéis de promotor, regulador e

financiador da ciência e Tecnologia (C&T) no país, entre o fim do mandato do presidente,

Fernando Henrique Cardoso e no decorrer do mandato do presidente, Luiz Inácio Lula da

Silva, com o propósito de diminuir a dependência de tecnologia estrangeira (MOREIRA et

al,. 2007). Evitando assim, importar tecnologia obsoleta, como o caso das usinas nucleares

adquiridas pelo país nas últimas décadas (FONTES, 2011).

Entretanto, apesar da mudança proporcionada pela Lei do Bem, de acordo com Luiz

Antônio Elias, então secretário Executivo do MCTI, apontou-se que o empresário brasileiro

adquiri 71%, das novas tecnologias por meio da importação como máquinas e equipamentos,

e, não pela produção de conhecimento científico com base interna conforme era a intenção do

governo (SENADO, 2005). Isto porque, de acordo com Schilling (2013) o invento possui um

processo até atingir a escala comercial e cada fase possui um tempo e um custo. Outrossim, é

fundamental que a equipe a frente do projeto determine o momento: mover o projeto para

frente (ir), abandonar o projeto (parar) ou até mesmo reciclar um projeto, de acordo com o

grau de fragilidade do invento como mostra na Tabela 1.

Tabela 1 – Estágio da inovação: Tempo e o custo

Fonte: Schilling (2013), adaptado pelos autores

Nota1. Valores expressos em dólares americanos USD.

Sendo que, no primeiro estágio é feito uma rápida investigação e conceituação do

projeto, no seguinte a equipe cria um caso de negócio que inclui um produto definido, sua

justificativa de negócios e um plano detalhado de ação para as próximas etapas. No estágio

três, a equipe começa a ter a real concepção e desenvolvimento do produto, incluindo o

mapeamento. Nesta fase, a equipe também define os planos de teste utilizados na próxima

fase (quatro), quando a equipe realiza o processo de verificação e validação para o novo

produto proposto e sua comercialização e a produção. No estágio cinco, está pronto para ser

lançado e tornar-se um produto comercial para a venda (SCHILLING, 2013).

Mazzucato (p.81, 2014) afirma que o principal investidor em P&D no estágio de

capital de risco é o estado, sendo que as empresas só assumem quando está no estágio de

comercialização e produção em larga escala, como mostra o Gráfico 1. Corder e Salles Filho

(2006) corroboram com Mazzucato (2014), afirmando que há uma tendência dos investidores

de maior porte em alocar recursos nas fases finais do processo.

Gráfico 1 - Estágios de investimento do Capital de Risco

Fonte: Mazzucato, 2014 apud Ghosh e Nanda (2010, p.6)

Mazzucato (p.81, 2014) explica ainda, que isto ocorre mesmo em países como, por

exemplo, os Estados Unidos da América, em que possuem um arsenal de empresas

investidoras com uma cultura de inovação e empreendedorismo. Porquanto, à pesquisa, básica

ou aplicada, esta atrelada a inovação radical e pioneira, ou seja, não apenas tenta corrigir o

mercado como cria mercados. Ruttan (2006) exemplifica também que o investimento

governamental, em grande escala e de longo prazo, foi o motor por trás da maioria das GPTS,

General Purpose Technologies, do último século. A interação universidade-empresa

intensificou-se a partir dos anos 80 no mundo (SCHIMANK, 1988) fenômenos como, Vale do

Silício e da Rodovia 129 nos EUA assim como em Cambridge, na Inglaterra (VARGA,

1997).

Visto que, o resultado proporcionou um amplo sistema de troca de conhecimento, as

empresas desenvolvem competências tecnológicas que possibilitem a absorção efetiva de

conhecimento gerado pelas universidades (ROSENBERG &NELSON, 1994). Todavia,

surtirão efeitos distintos dependendo de como se dão os elos entre as empresas e as

instituições geradoras de conhecimento (LUNDVALL, 2002),podendo assim, até

comprometer o processo de troca de conhecimento (SCHARTINGER et al., 2002).

Em relação ao Brasil, a interação entre universidade-empresa se deu após a Lei da

Inovação com a criação dos Núcleos de Inovação e Tecnologia (NIT) e, atualmente, há

aproximadamente 94 unidades distribuídas pelo país, com finalidade de promover o

gerenciamento das políticas públicas de inovação, disponibilizando aparato de profissionais,

além de estrutura universitária e do seu corpo de pesquisadores advindos dessa relação,

estabelecendo, também, para as universidades e pesquisadores uma fatia nos lucros obtidos

com a negociação do produto das parcerias tecnológicas (DIAS, 2008). Ademais, o

entendimento do arcabouço legal referente ao sistema de inovação trouxe notoriedade à

Propriedade Intelectual (PI) no país (QUINTAL apud KIM, 1997; LUNDVALL, 1992;

NELSON, 1993).

Propriedade Intelectual

Para Poltorak & Lerner (2011), a PI atualmente tornou-se o tópico mais falado no

mundo dos negócios, mas ainda assim é um dos menos conhecidos. Em que, apesar de não ser

sido propagado é praticado desde a existência humana, por meio da criação de desenhos em

rocha. Mas, somente em 1967 foi constituído um órgão autônomo dentro das Nações Unidas,

sendo, Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI), também conhecida pela sigla

em inglês WIPO, na qual foi englobado as Uniões de Paris e de Berna tratando legalmente os

assuntos relacionados à PI no mundo (BARBOSA, 2010).

Sendo assim, o conceito de PI consiste em produtos da mente humana protegido pela

lei e pode ser perdida ou destruída por descuido ou negligência (POLTORAK & LERNER,

2011 p.16). Outro fator que influenciou a PI no Brasil foi acordo sobre os Aspectos dos

Direitos de Propriedade Intelectual Relacionados ao Comércio (TRIPs, sigla em inglês),

alterando a legislação de muitos países, inclusive a brasileira, dando origem a atual Lei da

Propriedade Industrial, Lei nº 9.279/96. Dessa maneira, pode ser visto na Figura 1 a estrutura

e abrangência da PI.

Figura 1 - Estrutura da Propriedade Intelectual

Fonte: Adaptado por Spada (2014).

A política do Estado brasileiro, não incentiva a produção acadêmica de modo

adequado à TT para o setor produtivo, e os integrantes do sistema público de pesquisa não

refletiu a importância do papel que as patentes desempenham nesse processo, como parte

integrante do sistema de publicação que norteia a vida acadêmica (AVILA, p.92-93 2011).

Ademais, uma das dificuldades é a inexistência de uma legislação que uniformize a

operação dos escritórios de TT, pois as políticas nacionais de incentivo à cooperação U-E são

recentes, e há grande diversidade de procedimentos e de critérios para definir formas de

licenciamento, para fixar preços ou royalties (FUJINO & STAL; SANTOS & SOLLERO,

2006). Outro fator é a existência de demora e ausência de envio de relatórios descritivos de

patente devido à sobrecarga de atividades dos docentes (SANTANA & PORTO, 2009).

Nisto, Barreto (1992), ao analisar o contexto brasileiro, defende que a falta de melhor

ligação entre a ciência, tecnologia e setor econômico nascem do fraco e inconsistente

relacionamento entre ciência, tecnologia e sociedade, que tem permitido a perpetuação da

condição de subdesenvolvimento e de dependência nos países em desenvolvimento.

Mesmo com os resultados brasileiros serem desuniformes, quando se comparado de

forma geral o país demonstra conforme a Tabela 2 em que as políticas já construídas em

comparação pelas medidas de publicação por habitante, elevou-se desde o ano de 2.000 ao

ritmo de quase 10% ao ano devido ao amadurecimento do Sistema de Ciência e Inovação

(BARRO, 2015).

Tabela 2- Resultado em termos de publicação e patente do Sistema e Ciência e Inovação

Nota: *Indicador referente a 2011.

Fonte: Elaborado por Barros, 2015 a partir de RICYT e MCTI.

Desse modo, ao analisar a Tabela 2, embora o número de patentes tenha crescido 20%

por habitante o de patentes outorgada por habitante caiu pela metade. Em que essa

discrepância se deve ao desempenho da autarquia federal responsável pela concessão e

garantia de direitos de PI para indústria. Sendo que, a medida oficial da inovação é feita

trienalmente pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) na Pesquisa de

Inovação (PINTEC), com base em metodologia do Manual de Oslo (3ª edição), publicado

pela OCDE. Demonstrou-se que na edição de 2008 da PINTEC, entre o período de 2005-

2008, a taxa de inovação na indústria havia atingido 38,1% (BARROS, 2015, p.158).

Assim sendo, refletiu-se que a cultura de PI e inovação nas universidades brasileiras e

em boa parte das empresas locais, ainda, é incipiente levando em consideração o grande

desconhecimento sobre a relevância de registrar e proteger suas criações(ideias e projetos). E,

ainda, requer a capacitação específica dos setores empresariais e acadêmicos e o aumento da

consciência de que a necessidade de transferir à sociedade os resultados de pesquisa não é

suficiente para ser transformado em inovação (AMORIM-BORHER et al., 2007; SANTOS;

TOLEDO; LOTUFO, 2OO9).

Barros (2015) pondera que a universidade moderna deva ser classificada com um

perfil mais centrado em pesquisa e também mais centrado em profissionais, e os dois deve-se

intercambiar em vários momentos, assim pondera para que a U-E torna-se mais próxima do

mercado.

A importância do Planejamento estratégico no NIT

As instituições como governo, hospital, universidade, serviços armados entre outros

têm crescido muito mais rápido nas últimas décadas, sendo um setor de crescimento na

sociedade moderna. Entretanto, o desempenho não acompanhou o seu crescimento e

importância que representa um desafio para a gestão (DRUCKER, 1999).

Dentre as diversas universidades no mundo, as mais renomadas como Harvard,

Columbia e Johns Hopkins estabeleceram-se com um propósito. Harvard tinha como

propósito em restaurar a Nova Inglaterra consagrando a liderança da moral da elite. Já a

Columbia, surgiu com objetivo de solucionar os problemas básicos da sociedade moderna,

referente à educação, economia, governo e relações exteriores. Por fim, Johns Hopkins surgiu

com o intuito de limitar-se a investigação avançada assim sendo um produtor de

conhecimento avançado (DURCKER, 1999).

Com o advento da indústria moderna, o mundo passará por uma transformação, e nela

esta incluída as universidades devido os avanços em diversos setores modificando o estilo de

vida da sociedade, e, nisto também, surgem às oportunidades, em que o curto e o longo prazo

estão intrinsecamente ligados, para tanto a organização que depende da liderança em controlar

os processos internos e estar preparada para o ambiente externo (HAMEL & PRAHALAD,

1994). Assim, a estratégia define uma organização distinguindo-se dos demais

(MINTZBERG, AHLSTRAND & LAMPEL, 1998).

Vale ressaltar, que há outros aspectos serem considerados dentro e fora da

organização, que fazem diferença para seu processo. O estrategista também procura por

oportunidades e ameaças ao futuro da organização (MCKEOWN, 2013). Conforme, Morais

(1992) para isto é necessário executar planejamento estratégico como sendo um processo

contínuo de tomada de decisão. Como pode ser observado na Figura 2.

Figura 2 - Diagnóstico Estratégico da organização

Fonte: Elaborada pelas autoras de acordo com a metodologia de Oliveira (1993).

Conforme mostra na Figura 2 para realizar o diagnóstico estratégico, como ferramenta

fundamental para fazer o planejamento estratégico da organização é necessária, analisar os

dois ambientes (interno-externo) em que se estabelecem as capacidades e os principais

concorrentes e as medidas corretivas, e no tocante ao contexto externo evitar o impacto das

ameaças no organizar e colher proveito das oportunidades e estar preparado para elas. Assim,

alinhar os objetivos e definir as estratégias conforme a missão e a visão da organização

(OLIVEIRA, 1993).

Souza (2010) frisa ainda a necessidade de um sistema de indicadores de desempenho

bem planejado e estruturado, que ofereça a possibilidade do grau maior de compromisso com

resultados, mediante a determinação de metas de desempenho que expressem os sucessos

esperados em termos de quantidade e qualidade dos serviços prestados e da efetividade e

eficiência com que são oferecidos.

A Gestão do EIT sob ótica da Inovação e Propriedade Intelectual

Para Toledo (2009, p.5) a gestão do NIT, deve monitorar e aperfeiçoar os

desenvolvimentos de relações institucionais; os procedimentos, sistemas e estrutura e gestão

de pessoas, pois, atua no ambiente em constante transformação, que demanda agilidade,

flexibilidade e melhoria contínua. Assim sendo, Santos (2009), afirma que um modelo

efetivo de boas práticas deve-se consideraras variáveis externas e internas na estratégia da

organização.

Por conseguinte, o Escritório de Inovação e Tecnologia (EIT) caracteriza-se como um

órgão suplementar da Universidade Federal de Mato Grosso (UFMT) criado de acordo com a

lei de inovação tecnológica em 2004, vinculado a Vice-Reitoria, com a finalidade de gerir a

sua política de inovação. E, que possui a responsabilidade de gerir a política de inovação da

UFMT, a fim de articular os atores internos e externos para efetivar o processo de inovação.

No tocante à legislação reguladora do escritório, é através do Decreto Nº 5.563de

2005, regulado pela resolução DC Nº. 18, de 10 de abril de 2007 na UFMT, ao estabelecer

medidas de incentivos à pesquisa científica e tecnológica para proteção da PI. Uma das

atribuições é a definição de quem pode realizar a criação intelectual no âmbito da UFMT

sendo: os servidores que tenham vínculo permanente ou eventual no órgão; alunos e

estagiários da UFMT; outras pessoas físicas que participam de programas de intercâmbio, e,

por fim, os pesquisadores de projeto que é fruto de um convênio com a instituição. Além

disso, uma das competências é a divulgação da atuação do escritório no relatório de gestão da

UFMT divulgado anualmente. Conforme mostra no Quadro 1.

Quadro 1 - Relatório da Gestão do EIT de 2012 – 2014

Nº 2012-2013 Nº 2013-2014

14 Pré-incubação e incubação de empreendimentos

econômico-solidário no portfólio social;

14 Pré-incubação e incubação de

empreendimentos econômico-solidário no

portfólio social;

6 Empreendimento no portfólio de base tecnológica,

formato método cerne (SEBRAE/ANPROTEC);

4 Empreendimento no portfólio de base

tecnológica, formato método cerne

(SEBRAE/ANPROTEC);

7 Parcerias institucionais firmadas com entidade

externa

7 Parcerias institucionais firmadas com

entidade externa

* Visita técnica nos três campi (Sinop/Rondonópolis e

Araguaia) da UFMT para prospectar pesquisadores,

discentes e técnicos administrativos para integração

da Rede de Inovação;

3 Parcerias Institucionais que estão em

negociação;

* Observatório da inovação com 2 bolsista de pós-

doutoramento com 60 casos investigatórios em

estudo recursivos desde 2009;

8 Contrato de Transferência de Tecnologia

em processo final de efetivação (interação -

UFMT-Empresa);

* Capacitação em Gestão estratégica de projetos

inovadores para 37 colaboradores das seguintes

unidades: EIT,Uniselva, Proplan, Sari, Propeq,

FAecC, empresa juniores e instituto de computação;

* Coordenação de 4 polos do programa

Tecnova-MT em parceria com o FINEP e

FAPEMAT com 8 bolsista em prospecção

e orientação as empresas com projetos

inovadores demandantes por recursos não

reembolsáveis que concorreram á chamada

pública da Fapemat nº 08/2013;

* Capacitação do programa de gestão financeira para

empreendimentos incubados com a participação de

20 pessoas das comunidades interna e externa;

* Programa Inovacred executado em

parcerias com FINEP e MT fomento com

meta de prospectar e analisar tecnicamente

20 empresas (pequeno, médio e grande

porte) com perspectiva de acessar

financiamento a projetos de inovação;

* Capacitação em bioenergia, ofertas I e II, em parceria

com a Associação de Bioenergia de Mato Grosso-

Abem, com 50 pessoas capacitadas.

* Coordenação executadora de Rede Mato

Grosso de extensão do sistema de

tecnologia Sibratec, objetivando a

prestação de serviços tecnológicos ás

empresas inovadoras ao Estado de Mato

Grosso, com perspectiva de realizar 206

atendimentos;

* Participação na Feira do Empreendedor 2013

(SEBRAE MT) com estande Institucional e estande

de três empreendimentos pré-incubados e duas

empresas graduadas;

* Observatório da inovação com dois

bolsistas de pós-doutoramento com 60

casos investigados em estudos recursivos

desde 2009;

1 Processo de depósito de Registro de Patente junto ao

INPI;

* Capacitação em propriedade intelectual,

especificamente transferência de

tecnologia, prospecção e valoração de

tecnologia para equipe interna do

EIT/UFMT, Fundação Uniselva, NIT

Unemat, FIEMT e SECITEC;

2 Processo de Transferência de tecnologia. * Implantação do fórum de inovação e

transferência de tecnologia (Forin) com

objetivo de (re) configurar a política de

inovação da Universidade Federal de Mato

Grosso – UFMT;

- - * Incentivo as empresas juniores, da UFMT,

com foco na criação de novas EJ’s e

fortalecimento ás já existentes em todos os

campi da UFMT, realizando reuniões de

trabalho;

- - 7 Processos do depósito de registro de

patente junto ao INPI, tendo a UFMT

como titular.

Fonte: adaptado do relatório disponibilizado pela UFMT.

Procedimento Metodológico

A pesquisa caracterizou-se como aplicada com abordagem qualitativa e de caráter

exploratório, no intuito de analisar por meio dos indicadores do ano de 2012 a 2014 a gestão

da Propriedade Intelectual do Escritório de Inovação Tecnológica –EIT, localizado na

Universidade Federal de Mato Grosso, campus Cuiabá- MT.

Gil (1991) afirma que a pesquisa exploratória visa proporcionar maior familiaridade

com o problema com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses envolvendo

levantamento bibliográfico; entrevistas e análise de exemplos que estimulem a compreensão.

No desenvolvimento da pesquisa utilizaram-se procedimentos bibliográficos conforme Gil

(2002) aponta partir de material já produzido, no qual incluem livros, artigos científicos, anais

de eventos científicos tese e dissertação, além dos relatórios do escritório.

Para coletar os dados primários foi realizada uma entrevista com a gestora de

empreendedorismo do EIT no dia 27/02/2015. As questões da entrevista foram

semiestruturadas com base na metodologia “Association of University Technology Managers”

(AUTM), escolhida por ser um dos métodos mais utilizados para medir e avaliar o

desempenho dos NITs. De acordo com a pesquisa feita por Gadner, Fong e Huang (2007), as

medidas mais eficazes utilizadas pelo mundo são as métricas empregadas nos EUA e

principalmente pela AUTM são:

Quadro 2 - Métrica da AUTM

Fonte: adaptado AUTM (2008)

Após a coleta de dados, as informações foram organizadas por meio da análise de

conteúdo. Essa análise é feita por procedimentos sistemáticos, divide-se em três etapas: a pré-

análise; exploração do material e tratamento dos resultados, inferência e interpretação dos

dados (BARDIN, 2009; MINAYO, 2007).

Resultados e Discussões

As análises e discussão foram divididas em quatro constructos alinhados com os

objetivos específicos da pesquisa, assim segmentado em categorias e subcategorias em

contraponto com os teóricos. No intuito, de compreender o problema da pesquisa, ou seja,

descobrir os fatores que influenciaram a gestão do escritório nos períodos.

Pode-se observar que o escritório teve início das atividades antes da Lei de Inovação,

todavia foi por meio do posicionamento do governo frente a ser promotor, regulador e

financiador de C&T que o EIT passou a desenvolver atividades ligadas a inovação

(MOREIRA et al. 2007) conforme a análise do quadro 3.

Quadro 3: Constructo da Função do EIT

Objetivos

Específicos

Categorias Subcategoria Percepção da Gerente de

Empreendedorismo

Autores

Identificar a

Função

Surgimento

do EIT

Criação

Existe desde 2001, com atividades

voltadas para o cooperativismo,

porém após a lei passou a ser NIT.

(MOREIRA et

al. 2007).

Recursos

humanos

Funções

Efetivos são dois, possui tem

servidores e técnicos concursados,

além de bolsistas, estagiários, e

pesquisadores- professores.

Toledo (2009),

Dias (2008),

Relatório

Rotatividade

Baixa os projetos que iniciam e

finalizam, então não temos uma

rotatividade, o projeto finaliza e

acaba o vinculo com o EIT e começa

os novos projetos às vezes são os

mesmos pesquisadores.

de gestão do

EIT 2012 a

2014.

Qualificação

em PI

A gerente de empreendedorismo e o

coordenador.

Amorim-

Borheret al

2007;

SANTOS;TOL

EDO;LOTUFO

, 2009.

Atividades

desenvolvidas

Articulação

interna

Une os agentes internos que são os

alunos e docentes que trabalham com

inovação.

Relatório de

Gestão EIT

2012 a 2014

Articulação

externa

Vai-se a atrás desses pesquisadores

internos para atender a demanda.

Relatório de

Gestão EIT

2012 a 2014

Fonte: Elaborado pelos autores

Em relação à categoria de recursos humanos, no que tange a subcategoria de

rotatividade, a gestora explica que é baixa, entretanto, no quadro 6 em que trata-se dos

desafios do EIT, a mesma afirma entre outros, a rotatividade dos funcionários é como um

gargalo. Além disso, não soube informar o número de colaboradores entre os períodos

observados. Porém, na tabela 1 dos relatórios de gestão, analisados apontam apenas dois

bolsistas de pós-doutorado, sendo que no dia em que foi feita a entrevista, estas vagas não

estavam mais sendo ocupadas. Mesmo assim, demonstrou-se conforme Dias (2008) que

contrapõe o compromisso do governo de disponibilizar aparato profissional e corpo docente

para pesquisa, então, nota-se que a quantidade disponibilizada está em contraponto com a

necessária.

Já na subcategoria sobre a qualificação em PI, observou-se que apenas a gerente e o

coordenador detêm conhecimento específico, todavia, não abordou sobre a capacitação em PI

ocorrida em 2013-2014 conforme enumera o relatório. Além disso, é necessário a

especificidade em PI, em todo o universo acadêmico (servidor-pesquisador-aluno) para que as

pesquisas possam ser transformadas em inovação, ou seja, um produto a ser comercializado

(AMORIM-BORHER et al., 2007; SANTOS; TOLEDO; LOTUFO, 2OO9).

Em relação a medir o desempenho do EIT conforme o quadro 4, pode-se observar o

baixo desempenho nos períodos observados, a universidade não possui uma patente que gere

royalties. E, ao comparar a percepção da gerente frente ao relatório divulgado pela UFMT,

pode ser visto a divergência de informações. Isto porque, em 2012-2013 foi registrado uma

patente e dois processos de Transferência de Tecnologia, em contrapartida a gestora afirma

que não foi registrada nenhuma patente e foi concedida uma patente no período. Isto

demonstra a falta de clareza entre os conceitos dos processos de se patentear uma invenção.

Portanto, a teoria de Poltorak e Lerner (2011) e a prática corroboram ao se firmar que, mesmo

a PI sendo um dos assuntos mais discutidos é um dos menos conhecidos.

Outro fator analisado é na subcategoria de gasto com pesquisa, segundo o resultado

não possui o conhecimento quantitativo dos gastos com pesquisa.

Quadro 4 - Constructo de Medir o desempenho do EIT

Fonte: Elaborado pelos autores

O desempenho de 2013-2014 do escritório referente às subcategorias demonstrou-se

de acordo com a percepção da gestora, não se obteve alteração do período analisado

anteriormente. Entretanto, nota-se a divergência entre o relatório de gestão, pois nele aponta-

se que possui sete depósitos de registros de patentes tendo a UFMT como titular. Isto, porque,

as métricas foram segundo Weeks (2006) utilizadas em escritórios estão em estágios iniciais.

Demonstrando ainda que a universidade não consiga transformar suas pesquisas em inovação,

em contrapartida o empresário brasileiro só investiu capital nas fases finais conforme

Mazzucato (2014) e Schilling (2013) detalharam.

Com o índice baixo de patente e ainda não ter alcançado o nível para receber royalties,

demonstrou-se que conforme Avila (2011), a política brasileira não incentiva com eficiência a

produção científica, que por sua vez os pesquisadores ainda não perceberam a importância de

patentear. Além disso, de acordo com Barro (2015) pode-se observar que no contexto

brasileiro o resultado da inovação é crescente desde 2000 a 10% por ano, que por sua vez

segue de 2010 a 2015 o aumento em 5,254 em registro de patente, e,este índice não foi

acompanhado pelo estado de Mato Grosso.

Após medir, foi possível analisar através das subcategorias o desempenho do EIT nos

dois períodos. E, de acordo com a percepção da gerente, pode-se entender que o escritório

passa por uma fase de construção de alicerce interno, ou seja, sua atuação é incipiente, em

razão de não possuir um controle das atividades empregadas entre 2012 a 2014. E, mesmo não

obtendo despesa, ora jurídica, ora com pesquisa, nota-se que está relacionado à baixa

demanda do escritório em P&D como em PI. Impactando assim, no baixo desempenho no

período, isto pode-se observar no quadro 5.

Quadro 5 - Constructo da Avaliação do desempenho do EIT

Objetivos

Específicos Categorias Subcategoria

Percepção da Gerente de

Empreendedorismo Autores

Avaliar o

desempenho

Desempenho

2012-2013

Despesa

colaborativa Não temos orçamento.

Despesas

Jurídicas

Até o ano passado ficava por conta

dos pesquisadores.

Divulgação

das atividades Colegiado de curso, alunos, etc.

Palestras

Não sabe quantas ocorrem por ano,

acredita-se que seja 12.

Relatório de Gestão de

2012 a 2014.

Desempenho

2013-2014

Despesa

colaborativa Não temos orçamento

Despesas

Jurídicas

O deposito vai ser feito pelo

pesquisador e os demais é proteção

por conta da própria instituição.

Divulgação

das atividades Mesma prática dos outros anos.

Palestras O mesmo do ano anterior.

Fonte: Elaborado pelos autores

No quadro 6, intentou-se como objetivo mapear os pontos positivos e negativos sob

ótica da gerente, nisto, a subcategoria Desafios do EIT retrata o cenário vivido pelos NITs no

país, poucos funcionários, consequentemente, a sobrecarga de trabalho, e a falta de recursos

financeiros. Logo, aponta-se na subcategoria melhorias no empenho para melhorar a

comunicação no universo acadêmico para proteger e registrar os resultados das pesquisas.

Acredita-se então, que novas parcerias como o SIBRATEC como ponta pé para alavancar a

incubação social. Para concretizar indica-se como estratégia o mapeamento dos processos

para o registro de patente entre outros que deverá efetuar-se pela comunidade interna e

externa através do site.

Quadro 6 - Constructo dos pontos positivos e negativos do EIT

Objetivos

Específicos Categorias Subcategoria

Percepção da Gerente de

Empreendedorismo Autores

Mapear os

pontos

positivos e

negativos

Consideraçã

o da Gerente

Desafios do

EIT

Falta de recursos públicos, recursos

financeiros, a falta de recursos

humanos, rotatividade, Sobrecarga de

trabalho. -

Melhorias do

EIT

Melhor comunicação (comunidade

interna), planejamento a execução do

site do EIT, projeto SIBRATEC que

nós temos a contratação de seis

extencionista, incubadora social.

Estratégia

Mapeamento dos processos para obter

uma patente pelo EIT e divulgação no

site”.

Mckeown

(2013). Mitzberg,

Ahestrand & Lampel

(1998)

Oliveira (1993)

Moraes (1994) Hamel

& Phahalad (1994)

Fonte: Elaborado pelos autores

Entretanto, a estratégia conforme o Quadro 6 vai além da percepção da gestora, pois, o

escritório deve utilizar o uso de ferramentas estratégias como mecanismo para eliminar as

fraquezas e estar preparado para as oportunidades advindas do ambiente externo, para tanto, a

importância de ter profissionais estratégicos (MCKEOWN, 2013).

Visto isso, primeiramente é importante a definição da estratégia conforme Mitzberg,

Ahestrand & Lampel (1998) para, então, assim distinguir-se das demais. Por isso, Hamel &

Phahalad (1994) acreditam que a organização depende da liderança em controlar os processos

internos e estar preparada para o ambiente externo, e, por conseguinte, envolve conforme

Moraes (1994) o compromisso do escritório.

Portanto, este estudo sugere o uso de ferramentas estratégicas alinhadas segundo

Oliveira (1993) aos objetivos, missão e visão da organização. Assim sendo, ferramentas como

as métricas da AUTM, delimitação de boas práticas a serem seguidas anualmente e os

relatórios disponibilizado. Além da análise de SWOT, considerada a mais popular entre as

ferramentas de estratégia, pois possibilita o gestor listar as oportunidades e ameaças que a

organização absorve do ambiente externo diante dos pontos fortes e fracos de sua

organização. Possibilitando assim, delimitar os objetivos (o quê), metas (quando/onde),

estratégia (como) e a ação (como). Da qual pode-se empregar o planejamento de cenários, ou

seja, moldar o futuro de acordo com a estratégia pretendida pela organização. Outras

ferramentas podem ser utilizadas para auxiliar na gestão da organização como o modelo dos

7s da Mckinsey, em que permite descobrir como as pessoas possam trabalhar juntas de forma

coerente, alinhados na estratégia corporativa, entre outras ferramentas que conforme

McKeown (2014) pode vencer os desafios do caminho que leva ao sucesso da organização.

Considerações Finais

A partir do estudo, pode-se observar que no ambiente interno, existe dificuldade do

EIT em adequar-se as boas práticas de gestão. Ao não monitorar, planejar e utilizar

ferramentas estratégicas nas atividades anuais. Além da dificuldade de interlocução

pesquisador-empresa, refletindo assim no baixo desempenho do período em relação ao

registro de patente. Por isso, pode ser um dos motivos que leva a pesquisa acadêmica a não

gerar novos produtos.

Sendo assim, propõe-se ao uso de ferramentas estratégicas como planejamento

estratégico, Análise de SWOT, entre outras para controlar o ambiente interno,

potencializando-se os pontos fortes e minimizando os pontos fracos, para que possa aproveitar

as oportunidades, pois sua razão de existir está ligada intrinsecamente com as tomadas de

decisões. Visto que outras universidades públicas como, por exemplo, USP, UNICAMP,

UFBA e UFRGS, destacam-se em relação às atividades ligadas a inovação e PI. Sendo assim,

o que existe de diferente nessas universidades que a UFMT não detém? Esta indagação está

além do proposto por este estudo, mas é algo que deve-se aprofundar em novos estudos, pois

o estado de Mato Grosso é considerado como a capital do agribusiness, na qual produtores

investem fortemente em aquisição de tecnologia, por meio de máquinas e equipamentos entre

outros. Mas, isto não é absorvido como um crescente na demanda de pesquisa acadêmica por

meio de criação de inventos, modelos de utilidade, entre outros.

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