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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANAVICERRECTORADO ACADMICO
COORDINACIN GENERAL DE PREGRADOPROYECTO DE CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL SERVICIO NACIONAL INTEGRADODE ADMINISTRACIN ADUANERA Y TRIBUTARIA (SENIAT), DIVISIN
DE FISCALIZACIN REGIN GUAYANA
Trabajo de Grado Presentado como Requisito para Optar por el Titulo de:Licenciado En Administracin de Empresas
Autores:Kelly Jos Gruber Rodrguez
Oscar Henrruis Febres ValdiviezoTutor: Omar Torcat Medina
Ciudad Guayana, JUNIO 2013
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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANAVICERRECTORADO ACADMICO
COORDINACIN GENERAL DE PREGRADOPROYECTO DE CARRERA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
COMIT TRABAJO DE GRADO
AVAL DEL TUTOR PARAPROPUESTA DEL TRABAJO DE GRADO
Por medio de la presente hago constar que he ledo la propuesta de
Trabajo de Grado elaborado por el/los estudiante(s)
__________________________________________________________,
cdula de identidad N _______________________________________ para
optar al ttulo de Licenciado(a) en Administracin de Empresas, cuyo ttulo
tentativo es _____________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
____y considero que la misma cumple con los requisitos exigidos para ser
evaluada por el Comit de Trabajo de Grado de la Coordinacin del Proyecto
de Carrera de Contadura Pblica.
En ____________________________, a los ____ das del mes de
___________________ de ________.
Firma
_________________________Omar Torcat Medina
C.I.:3.440.502
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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANAVICERRECTORADO ACADMICO
COORDINACIN GENERAL DE PREGRADOPROYECTO DE CARRERA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
COMIT TRABAJO DE GRADO
ACEPTACIN DEL TUTOR PARA
LA ASESORA DEL TRABAJO DE GRADO
Yo,______________________________________________, titular de la
Cdula de Identidad N__________________, por medio de la presente hago
constar que acepto asesorar al estudiante
(s)___________________________________________________________,
Cdula de Identidad No_____________________________________en
calidad de Tutor, durante el desarrollo del Trabajo hasta su presentacin finaly evaluacin, cuyo ttulo tentativo es ___
___
___
En ____________________________, a los ____ das del mes de
___________________ de ________
.
Firma
______________________
Omar Torcat Medina
C.I.:3.440.502
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Ciudad Guayana, _______de_____ de______
Ciudadano:_______________Coordinador del Proyecto de Carrera de Administracin de Empresas
Presente.
Formalmente presento la propuesta de Trabajo de Grado cuyo ttulo
tentativo es ________
________________________________________________________
_____________________________________________________________
Para optar al Ttulo de que
otorga la Universidad Nacional Experimental de Guayana.
Atentamente,
_________________________
Kelly Jos Gruber RodrguezC.I 18.787.700
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v
Ciudad Guayana, _______de_____ de______
Ciudadano:_______________Coordinador del Proyecto de Carrera de Administracin de EmpresasPresente.
Formalmente presento la propuesta de Trabajo de Grado cuyo ttulo
tentativo es ________
________________________________________________________
_____________________________________________________________
para optar al Ttulo de que
otorga la Universidad Nacional Experimental de Guayana.
Atentamente,
_________________________
Oscar Henrruis Febres ValdiviezoC.I: 25.277.945
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NDICE
NDICE............................................................................................................. vi
DEDICATORIA................................................................................................ xi
AGRADECIMIENTO.. xii
RESUMEN....................................................................................................... xiii
CAPTULO I: EL PROBLEMA 14
1.1. Planteamiento del problema 14
1.2. Formulacin del problema... 18
1.3. Objetivos. 19
1.4. Justificacin 20
1.5. Alcance... 21
CAP TULO II: MARCO TE RICO.. 22
2.1. Antecedentes de la investigacin... 22
2.2. Bases tericas 24
2.3. Marco normativo 32
CAP TULO III: MARCO METODOL GICO.. 34
3.1. Tipo de investigacin 34
3.2. Diseo de investigacin 34
3.3. Definicin de la variable... 35
3.4. Poblacin y muestra. 36
3.5. Recopilacin, procesamiento y anlisis de datos 36
3.6. Validez del instrumento 37
3.7. Confiabilidad del instrumento.. 38
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CAPTULO IV: RESULTADOS Y ANLISIS
4.1. Anlisis de los reactivos positivos/negativos menores a tres(3)
4.2. Nivel de motivacin, liderazgo y participacin..
4.3. Diferencias en la percepcin del clima organizacional entrelos diferentes subgrupos de estudio (turnos y tipo de personal).
4.4. Propuesta de alternativas dirigidas a favorecer las relacionesentre jefes, subordinados y el personal de trabajo del ServicioNacional Integrado de Administracin Aduanera y Tributaria
(SENIAT)...
CAP TULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. 70
CONCLUSIONES.. 70
RECOMENDACIONES. 73
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.. 74
DEFINICI N DE T RMINOS B SICOS... 77
ANEXOS. 79
53
58
61
62
39
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CUADRO
NDICE DE CUADROS
Pg.
1 Dimensiones del clima organizacional. 29
2 Definicin de la variable. 35
3 Poblacin de la investigacin.. 36
4 Matriz de datos. 48
5 Matriz de datos. 49
6 Escala de Likert 50
7 Promedio obtenido para los reactivos positivos 51
8 Puntajes menores a tres para los reactivos positivos basadosen la aplicacin de las tcnicas Likert
9 Puntajes mayores que cuatro para los reactivos positivosbasados en la aplicacin de las tcnicas Likert..
10 Promedio obtenido para los reactivos negativos.. 55
11 Puntajes menores que tres para los reactivos negativosbasados en la aplicacin de las tcnicas Likert
12 Resultados del nivel de motivacin. 58
13 Resultados del nivel de liderazgo 59
14 Resultado del nivel de participacin .. 60
15 Programacin de las estrategias gerenciales 67
16 Programacin de las estrategias gerenciales 68
17 Instrumento de validacin del experto. 86
53
54
57
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GRAFICO
NDICE DE GRFICOS
Pg.
1 Distribucin de los integrantes de la muestra, en funcin alnivel de instruccin..
16
2 Opinin de los trabajadores en funcin a si el jefe inmediato
se preocupa porque se entienda bien el trabajo.. 39
3 Opinin de los trabajadores en funcin a si el ambiente quese respira en la oficina es tenso..
39
4 Opinin de los trabajadores en funcin a si la institucin tienemuchas cosas criticables..
40
5 Opinin de los trabajadores en relacin a si en el
departamento donde trabaja todos los problemas se discutende buena manera. 40
6 Opinin de los trabajadores en relacin a si cuando no sabecmo hacer algo nadie le ayuda..
41
7 Opinin de los trabajadores en relacin a si cuando tiene unproblema en el trabajo nadie se interesa por resolverlo.
42
8 Opinin de los trabajadores en funcin a si en esta institucincada departamento trabaja por su lado..
43
9 Opinin de los trabajadores en funcin a si en eldepartamento tenemos problemas debido a la circulacin dechismes y rumores............ 44
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DEDICATORIA
A Dios principalmente, por acompaarnos siempre y darnos la fortaleza yvoluntad para seguir adelante y lograr todo lo que nos propongamos a pesarde las adversidades.
Con muy especial respeto, amor y admiracin a nuestras Madres, AixaValdiviezo y Francia Rodrguez, quienes nos dieron la vida y la oportunidadde crecer a sus lados, llenndonos as, con amor, educacin, principios y
valores, que son hoy una parte muy importante de lo que somos.
A nuestros hermanos, Johan Gruber, Eduardo Febres, Kelier Febres,Wistn Febres, Oscarlys Febres, Oscar Febres, Job Febres, Rosmar Febres.Con quienes compartimos muy especialmente el logro de esta meta, queesperamos sea de inspiracin para la consecucin de sus sueos.
Finalmente a todas las personas que han credo en nosotros, y hanestado ah en todos los momentos, aun cuando stos han sido difciles, perosiempre all brindndonos su apoyo incondicional.
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AGRADECIMIENTOS
A Dios por mantenernos fuertes ante las dificultades, darnos una familiamaravillosa y comprensiva, y guiar nuestros pasos hacia el logro de estameta.
Al Dr. Omar Torcat, por su apoyo y colaboracin en la culminacin de estetrabajo.
A la empresa SENIAT, especficamente a la Lic. Mery Medina y MercedesSnchez, y a las reas de Recursos Humanos y Fiscalizacin por todo el
apoyo brindado.
A todos nuestros profesores, por todos los conocimientos compartidos,que hoy han contribuido al desarrollo y culminacin de este trabajo.
A la Universidad Nacional Experimental de Guayana, por darnos laoportunidad de continuar con nuestra formacin profesional.
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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANAVICERRECTORADO ACADMICO
COORDINACIN GENERAL DE PREGRADOPROYECTO DE CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL SERVICIO NACIONAL INTEGRADODE ADMINISTRACIN ADUANERA Y TRIBUTARIA (SENIAT), DIVISIN
DE FISCALIZACIN REGIN GUAYANA
Autores: Oscar Henrruis Febres ValdiviezoKelly Jos Gruber Rodrguez
Tutor: Omar Torcat MJunio 2013.
Resumen:
En la presente investigacin el objetivo principal fue realizar un diagnstico del climaorganizacional en el Servicio Nacional Integrado de Administracin Aduanera y Tributaria(SENIAT), Divisin de Fiscalizacin Regin Guayana. Basada en una metodologa de tipodescriptivo, campo y factible, fundamentada en una revisin bibliogrfica de los aspectosrelacionados con el clima organizacional y los factores que inciden en l. La poblacin estconformada por las (43) personas que laboran en el SENIAT Divisin de FiscalizacinRegin Guayana. Para la recoleccin de los datos l 29 de Enero del 2013 se realiz uncuestionario basado en likert con 43 reactivos con fecha de aplicacin 19 de Febrero del2013, haciendo referencia a las dimensiones: Motivacin, participacin, liderazgo,comunicacin, relaciones interpersonales entre otros, Los cuales son considerados factoresde gran redundancia para diagnosticar el clima organizacional. De acuerdo a los resultados
obtenidos se demostr que el personal directivo ejerce algn tipo de presin para que serealice el trabajo, el proceso de toma de decisiones est centrado en los directivos de lainstitucin, los canales de comunicacin son escasos, el personal se encuentra desmotivadoya que no existe un programa de reconocimiento interno para premiar el rendimiento de lasfunciones de los trabajadores, Todas estos datos & observaciones: (Pasanta/Anlisis dedatos). Nos permitieron elaborar estrategias y recomendaciones para mejorar el climaorganizacional en esta institucin.
Descriptores: Clima Organizacional, SENIAT, estrategias
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CAPTULO I
EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del problema
Hoy en da el mundo est experimentando constantemente cambios en todos
los mbitos, es decir, tecnolgicos, sociales, polticos y culturales; los cuales
influyen en apoyo de la globalizacin en los sistemas, y dado que las
organizaciones son sistemas abiertos, stas son permeables, es decir, influyen y
son influenciadas, de esta manera las organizaciones no escapan a estos
cambios, logrando afectar el clima en ellas, y ste a su vez al personal que la
integra, tal como en relacin al clima organizacional establece Dessler (1991) el
conjunto de caractersticas permanentes que describen a una organizacin, la
distingue ante otra, e influyen el comportamiento de las personas que las
conforman (p. 181).
Es importante sealar que las organizaciones funcionan en la medida en que
los individuos que la integran estn dispuestos a juntar esfuerzos para cooperar, a
fin de lograr de esta manera el xito de la empresa y por ende el de sus
trabajadores. El estudio del clima organizacional es la clave para realizar
estrategias de cambios dentro de la empresa, y as poder lograr la productividad y
rentabilidad de la misma.
En lo que se refiere al clima organizacional uno de los enfoques sobre el
concepto de clima organizacional, que ha demostrado mayor utilidad es el que
utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las
estructuras y procesos (normas, procedimientos, burocracias, entre otros.), que
ocurren en un medio laboral (Goncalves, 1997).
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La importancia de este enfoque se basa en que la conducta de un trabajador
no es una consecuencia de los factores organizacionales existentes, sino que
depende de las percepciones que tenga el empleado de estos factores (normas,procedimientos, burocracias, entre otros.).
No obstante, estas percepciones dependen de las actividades, interacciones y
otra serie de experiencias que cada individuo tenga con la empresa. De ah que el
clima organizacional refleje la interaccin entre caractersticas personales y
organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a undeterminado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima
resultante induce determinados comportamientos en los individuos e inciden en la
organizacin, y por consiguiente en el clima laboral.
Algunos de los inconvenientes que enfrentan las organizaciones en el logro de
sus objetivos, son los conflictos disfuncionales, la comunicacin, la excesiva
estructura burocrtica, el mal liderazgo, las relaciones formales e informales de
trabajo, que podran incidir directamente en el ambiente de trabajo, como losostienen Peinado y Vallejo (2005) Los factores intrnsecos como la
comunicacin, la motivacin, liderazgo, toma de decisiones y las relaciones
interpersonales de la organizacin influyen sobre el desempeo de los miembros
de la misma y la forma del ambiente, en que la organizacin se desenvuelve (p.
19).
El Servicio Nacional Integrado de Administracin Aduanera y Tributaria
(SENIAT), especficamente la Divisin de Fiscalizacin Regin Guayana, sirvicomo base para la presente investigacin, puesto que a travs del desarrollo de
una pasanta se revelaron claras situaciones que suponen un desequilibrio
respecto al clima organizacional en la institucin, entre los empleados que laboran
en esta divisin.
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A continuacin se muestran una serie de caractersticas importantes acerca del
personal que labora en dicha divisin:
Se puede comentar que la muestra de los trabajadores del SENIAT,
especficamente de la Divisin de Fiscalizacin Regin Guayana, se encuentra
parcialmente dividida, dado que el 56%, correspondiente a 24 de los 43
encuestados son del sexo femenino, mientras que el 44% correspondiente a 19
son del sexo masculino.
Por otra parte, se pudo evidenciar como otra caracterstica importante en el
personal, que las edades oscilan de la siguiente manera: Hombres: entre 27 y 52 aos
Mujeres: entre 28 y 52 aos.
Todos los cargos son iguales: Fiscales y Auditores Aduaneros y Tributos.
Todos son profesionales, distribuidos de la siguiente manera:
Grfico 1. Distribucin de los integrantes de la muestra, en funcin al nivel de instruccin.
Es importante destacar que la antigedad de los empleados en su puesto de
trabajo, vara entre 3 a 19 aos, lo cual hace posible la medicin y anlisis del
clima organizacin, dado que para que sea posible un estudio de clima
organizacional.
47%
2%
51%
Profesional con
Postgrado
Profesional con
Diplomado
Profesional
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Es necesario que los trabajadores posean una antigedad mnima de 2 aos en
sus puestos de trabajo (Quinn, 1999), dado que de acuerdo a la psicologa
organizacional este lapso de tiempo es el suficiente para conocer y aceptaraspectos institucionales, as como verse afectado bien sea positiva o
negativamente con ellos.
As pues, se pudo llegar a travs de la observacin directa y en consonancia
con lo establecido como pasos consecuentes del mtodo cientfico, a la obtencin
de los datos que permitieron llegar a la conclusin de que el SENIAT Divisin de
Fiscalizacin Regin Guayana, podra estar siendo percibida de forma negativa enrelacin a su clima organizacional.
En relacin a lo antes mencionado, los datos o hechos estn representados por
la desmotivacin en la gran mayora de los empleados; impuntualidad,
identificacin con la empresa, sobrecarga de trabajo; y por ende la prestacin de
un mal servicio, afectando directamente los objetivos y misin de la organizacin.
Otros aspectos que se observaronen la institucin son los factores que pudieran
estar incidiendo en el entorno: como son la toma de decisiones centralizadas y la
falta de una cultura organizativa que permita inculcar valores, y normas al personal
que labora en la institucin.
Todo lo antes mencionado ha ocasionado que la organizacin disminuya poco
a poco la calidad en el servicio hacia el usuario. As mismo, es muy importante
considerar lo mencionado segn Peters (2010): Cuando el capital y la
tecnologa son accesibles a todos por igual, lo que marca la diferencia es la
calidad del capital humano, sin embargo, uno de los mayores errores u
omisiones de la organizacin es el no considerar a los empleados, olvidando que
ellos reflejan los valores, calidad y el servicio que posee la institucin.
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De seguir presentndose esta situacin en la institucin, la misma tendra la
necesidad de efectuar gastos para la reinversin en la nueva contratacin de
personal. Segn Peters (2010) las consecuencias de trabajar en un clima
desfavorable es la rotacin, lo cual significara un incremento en los costos de
reclutamiento, seleccin y capacitacin del personal.
Conociendo la situacin actual del Servicio Nacional Integrado de
Administracin Aduanera y Tributaria (SENIAT), Divisin de Fiscalizacin Regin
Guayana, se considero necesario efectuar un estudio del clima en laorganizacin con el objeto de identificar posibles mejoras para lograr un mejor
rendimiento de los empleados, y por ende de la institucin.
1.2. Formulacin del problema
En consonancia con lo antes mencionado, el estudio se propone la siguiente
interrogante:
Cul es la situacin actual del Servicio Nacional Integrado de AdministracinAduanera y Tributaria (SENIAT), Divisin de Fiscalizacin Regin Guayana, en
relacin al clima organizacional?
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1.3. Objetivos
Objetivo general
Diagnosticar el clima organizacional presente en el Servicio Nacional
Integrado de Administracin Aduanera y Tributaria (SENIAT), Divisin de
Fiscalizacin Regin Guayana. Periodo (2012-2013).
Objetivos especficos
Conocer el nivel de: Motivacin, Liderazgo, Participacin que prevalece en
los prestadores de servicios en el Servicio Nacional Integrado de
Administracin Aduanera y Tributaria (SENIAT), Divisin de Fiscalizacin
Regin Guayana.
Elaborar anlisis que identifique las diferencias en la percepcin del clima
organizacional entre los diferentes subgrupos de estudio (turnos y tipo de
personal).
Proponer alternativas dirigidas a favorecer las relaciones entre jefes,
subordinados y el personal de trabajo del Servicio Nacional Integrado de
Administracin Aduanera y Tributaria (SENIAT)
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1.4. Justificacin
La presente investigacin se realiz con la finalidad de estudiar el clima
organizacional en el Servicio Nacional Integrado de Administracin Aduanera y
Tributaria (SENIAT), Divisin de Fiscalizacin Regin Guayana, a fin de obtener
informacin confiable y vlida sobre la misma, y detectar los factores que inciden
en la problemtica existente, para poder definir las estrategias ms adecuadas
que permitan mejorar la situacin existente en la institucin.
A partir de esta investigacin, el SENIAT podra evaluar las herramientas de
trabajo aportadas (estrategias gerenciales), por y para el trabajador, con lafinalidad de hacer los ajustes necesarios para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales. De igual manera, la institucin podra tambin analizar los
aspectos negativos que inciden en el Clima Organizacional actual, con el propsito
de aplicar herramientas de motivacin que faciliten al trabajador el logro de un
ptimo desempeo en sus labores diarias.
As mismo la presente investigacin se encuentra enmarcada dentro de los
parmetros establecidos por la Universidad Nacional Experimental de Guayana, locual servir de apoyo al desarrollo de proyectos futuros los cuales se realizaran
con xito y est inmerso en la lnea de investigacin.
Finalmente, este estudio constituir un antecedente para futuras
investigaciones que se desarrollen acerca del tema; sirviendo adems de
herramienta, para los profesionales, empresarios e interesados en el tema del
clima organizacional.
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1.5. Alcance
La presente investigacin tiene su campo de accin en el Servicio Nacional
Integrado de Administracin Aduanera y Tributaria (SENIAT), Divisin de
Fiscalizacin Regin Guayana, y consiste en el estudio de su clima organizacional,
mediante la aplicacin de un instrumento de recoleccin de datosajustado a los
requerimientos y necesidades existentes en la misma, para detectar elementos
mejorables y elaborar propuestas para optimizar el Clima Organizacional,
proponiendo acciones a corto, mediano y a largo plazo.
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CAPTULO II
MARCO TERICO
2.1. Antecedentes de la investigacin
A continuacin se destaca trabajos de investigacin asociados al proyecto
que se presenta, los que sirvieron de base para el desarrollo del mismo y en los
que se fundamento, para hacer eficiente y eficaz su desarrollo.
En un estudio reciente (Castillo, 2010),el cual consisti en una investigacin
descriptiva y de corte transversal, se sugiere que los factores que se encuentran
inherentes al personal, es decir, esas ideas preconcebidas sobre s mismo,
reaccionan frente a los factores relacionados con el trabajo, es decir, la flexibilidad
o rigidez de la organizacin, las relaciones con el personal, el liderazgo ejercido,
etc., determinando as el tipo de clima organizacional presente en el personal de la
institucin.
El trabajo citado constituye un aporte a la presente investigacin, por cuanto
seala que el clima organizacional presente en cualquier institucin, est
determinado en su totalidad por la coincidencia o discrepancia que pueda existir
entre los factores antes mencionados, es decir, los relacionados con la institucin
y los factores relacionados con el personal, as mismo establece que dichos
factores pueden ser observados a travs de la autonoma, recompensa,
estructura, cooperacin, etc.
Gutirrez (2010), presenta una investigacin de campo, la cual mediante el
previo uso de la estadstica encontr la presencia de aspectos negativos para la
institucin, tales como: ausentismo del personal, rotacin del personal y
accidentabilidad laboral. Que representaron para la investigacin la efectiva
existencia de un problema asociado al clima laboral, por lo cual la investigacin
concluye con el estudio.
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Diagnosticando el estado actual del clima organizacional existente en las
gerencias y superintendencias de la organizacin, para de esta manera generar en
funcin a los resultados las mejoras pertinentes
El trabajo citado representa un aporte para la presente investigacin porque
establece que el diagnstico del clima organizacional constituye una actividad
clave para el desarrollo de estrategias consecuentes a los determinados sntomas
que evidencian la existencia de un desequilibrio en el clima laboral, permitiendo a
travs de esta evaluacin una mayor eficiencia y calidad en la institucin.
Coz y Mathews (2009), sugieren dado a los resultados de su investigacinque el clima organizacional tiene un aspecto positivo en la satisfaccin laboral del
personal, as tambin establecen que el anlisis por dimensiones en dicha
investigacin permite de manera muy especfica determinar los aspectos de mayor
relevancia en la efectiva satisfaccin laboral del personal.
Esta investigacin ha sido de gran apoyo al presente estudio, por cuanto
establece que la satisfaccin del personal es uno de los aspectos que se ve
beneficiado en funcin del estado del clima organizacional, as tambin, dicha
investigacin menciona que el anlisis por dimensiones en estos estudios (clima
organizacional) son muy convenientes y ventajosos, por cuanto permiten obtener
resultados ms especficos de aspectos puntuales.
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2.2. Bases tericas
En consonancia con los objetivos de este proyecto se presenta a continuacin
las referencias tericas consideradas fundamentales para la misma.
2.2.1. Clima organizacional
Toda organizacin que est constituida por diversos equipos de trabajo con
llevan al proceso, equilibrio y resultado de la misma, de esta misma forma existen
diversos autores (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1996), que conceptualizan al
clima organizacional como un grupo de caractersticas, que describen una
organizacin y que la distinguen de otras.
Estas caractersticas son de permanencia relativa en el tiempo e influyen en
las conductas de las personas en la organizacin.
Dentro de esta perspectiva, Likert (Citado por Brunet, ob,cit), plantea la
existencia de dos grandes tipos de clima organizacional: El primero es clima de
tipo autoritario, el mismo se subdivide en autoritarismo explotador y autoritarismopaternalista; y el segundo es el clima participativo el cual est integrado por
consultivo y la participacin en grupo. Estos tipos de climas organizacionales se
relacionan de acuerdo con la teora de los sistemas propuestos por Lickert y que
se describen a continuacin:
2.2.1.1. Clima de tipo autoritario
1. Sistema I.- Autoritarismo explotador. En este tipo de clima, la direccin notiene confianza en sus empleados. La mayora de las decisiones son tomadas en
la cima, el desempeo laboral se desarrolla en una atmsfera tensa. Con muy
pocas recompensas, y donde predomina el miedo y la desconfianza; los procesos
comunicacionales que establece la direccin con sus subordinados son en forma
directa e instrucciones especificas.
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2. Sistema II.- Autoritarismo paternalista. Aqu existe una direccin la cual
tiene una confianza condescendiente en sus empleados, como la establecida entre
un amo y su siervo, las decisiones son tomadas en la cima, los subordinados no sesienten responsables de los logros obtenidos, ni satisfechos con la labor que
realizan. Hay poca comunicacin ascendente, descendente y lateral. En este tipo
de ambiente organizacional se juega mucho con las necesidades sociales de los
empleados.
2.2.1.2. Clima de tipo participativo
3. Sistema III.- Clima consultivo. En este tipo de clima, la direccin tiene
confianza en sus empleados; las decisiones, generalmente se toman en la cima,
pero se permite a los subordinados que tomen decisiones ms especficas en los
niveles inferiores. La comunicacin que se establece es de tipo descendente. Se
utilizan mecanismos tales como recompensa y castigo para motivar a los
subalternos. Se establece la interaccin superior subordinado en forma
moderada. Este tipo de clima presenta un ambiente dinmico.
4. Sistema IV.- Participativo en grupo. La direccin tiene plena confianza ensus empleados. Las decisiones se encuentran distribuidas equitativamente
comunicacionales en toda la organizacin. Considerando lo anterior y a manera de
sntesis, los sistemas I y II pertenecen a un clima cerrado y el III y IV a un clima
abierto, en funcin a la teora de Likert.
2.2.2. Importancia del clima organizacional
Diagnosticar el clima organizacional de una empresa e institucin, vendra a
ayudar al mejoramiento del mismo, ya que al conocer la situacin real de la
organizacin (clima) se determinaran las fallas que afectan la salud
organizacional.
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Y a la vez se tomaran acciones necesarias y correctivas para el
mejoramiento y fortalecer positivamente el comportamiento de los individuos, a la
vez se mejora el ambiente organizacional y se incremente la productividad de laorganizacin.
Villegas (1991)comenta que:
El estudio del clima organizacional se fundamenta en variablesque permiten determinar el grado de eficacia en el logra de losobjetivos especficos, la frecuencia o caracterstica del trabajo.Por ello cuando se desea evaluar el clima organizacional, resolindispensable disponer de suficiente informacin bien procesada,
con el objetivo de hacer observaciones objetivas de fenmenospresentes en el comportamiento general de la organizacin.(p.275)
Lo referido al estudio del clima organizacional se considera de real y vital
importancia para la organizacin y para el empleado en la medida que provee el
trabajo de excelencia, calidad, rapidez, perfeccin y sobre todo la satisfaccin
personal de ser en lo que se hace.
2.2.3. Dimensiones del clima organizacional
Litwin y Stinger (1978) proponen nueve dimensiones que explicaran
el clima organizacional, Estructura, Responsabilidad, Recompensa, Desafo,
Relaciones, Cooperacin, Estndares, conflictos e Identidad.
Esta tcnica, utiliza un cuestionario que se aplica a los miembros de la
organizacin. Este cuestionario postula la existencia de nueve dimensiones que
explicaran el Clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas
dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin como:
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1. Estructura: representa la percepcin que tienen los miembros de la
organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.La medida enque la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en
un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
2. Responsabilidad: es el sentimiento de los miembros de la organizacin
acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la
medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es
decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa: corresponde a la percepcin de los miembros sobre la
adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en
que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.
4. Desafo: corresponde al sentimiento que tiene los miembros de la organizacin
acerca de los desafos que le impone el trabajo. La medida en que la organizacin
promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos.
5. Relaciones: es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca
de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales
tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperacin: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre laexistencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados
del grupo. nfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como
inferiores.
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7. Estndares: es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone la
organizacin sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos: es el sentimiento de los miembros de la organizacin, tanto pares
como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y
solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, la
sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin. Loms relevante de este enfoque es que permite obtener, con la aplicacin de un
cuestionario, una visin rpida y bastante fiel de las percepciones y sentimientos
asociados a determinadas estructuras y condiciones de la organizacin.
Lo ms relevante de este enfoque es que permite obtener, con la aplicacin de
un cuestionario, una visin rpida y bastante fiel de las percepciones y
sentimientos asociados a determinadas estructuras y condiciones de la
organizacin.
En este punto es conveniente mostrar, para una mayor comprensin de las
visiones de los autores ms destacados y determinantes en esta investigacin, el
siguiente contraste:
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Cuadro 1. Dimensiones del clima organizacional.
DIMENSIONES (8) ESTABLECIDAS PORLIKERT
DIMENSIONES (9) ESTABLECIDAS PORLITWIN Y STINGER
1. Los mtodos de mando. La forma en que seutiliza el liderazgo para influir en lostrabajadores.
1. Estructura. Percepcin de los trabajadores acerca delas normas, procedimientos, burocracias, entre otros.
2. Las caractersticas de las fuerzas motivacionales.Los procedimientos que se instrumentan paramotivar a los empleados y responder a susnecesidades.
2. Responsabilidad. Impresin de los trabajadoresacerca de la autonoma en su trabajo.
3. Las caractersticas de los procesos decomunicacin. La naturaleza de los tipos decomunicacin en la empresa, as como la manera deejercerlos.
3. Recompensa. Percepcin de los trabajadores acercadel reconocimiento por el trabajo bien ejecutado.
4. Las caractersticas de los procesos deinfluencia.La importancia de la interaccinsuperior/subordinado para establecer los objetivosde la organizacin.
4. Desafo. Impresin de los trabajadores acerca de losriesgos o desafos que le impone su trabajo.
5. Las caractersticas de los procesos de tomade decisiones.La pertinencia de las informacionesen que se basan las decisiones as como el repartode funciones.
5. Relaciones. Percepcin de los trabajadores acercade la existencia de un ambiente de excelentesrelaciones entre pares como tambin entre jefes ysubordinados.
6. Las caractersticas de los procesos deplanificacin. La forma en que se establece elsistema de fijacin de objetivos o directrices.
6.Cooperacin. nfasis puesto en el apoyo mutuo,tanto de niveles superiores como inferiores.
7. Las caractersticas de los procesos de control.El ejercicio y la distribucin del control entre lasinstancias organizacionales.
7. Estndares. Percepcin de los trabajadores acercade la imposicin de normas de rendimiento por parte dela empresa.
8. Los objetivos de rendimiento y deperfeccionamiento. La planificacin as como laformacin deseada.
8. Conflictos. Impresin de los trabajadores acerca dela aceptacin y solucin de problemas por parte de laorganizacin.
9. Identidad. Sentimiento de pertenencia a la
organizacin y que se es un elemento importante yvalioso dentro del grupo de trabajo.
Fuente: Dimensiones del Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978); Likert(citado por Brunet, 2004).
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2.2.4. Medicin del clima organizacional
Tratar de medir el clima organizacional es un intento por captar la esencia,ambiente, orden y patrn de una organizacin o subunidad, esto debe implicar por
tanto, solicitar a los miembros de la organizacin sus opiniones con respecto a los
diversos atributos y elementos de la organizacin.
El diagnstico del clima organizacional suele efectuarse mediante el uso de un
cuestionario estructurado para encuesta.
Existen aspectos metodolgicos y tericos, en torno al clima organizacional
que todava estn por resolverse. Hay mucha controversia en cuanto a si es
posible medir y diagnosticar el clima organizacional de modo significativo con las
percepciones de los miembros de una organizacin, que constituyan una autntica
descripcin del clima.
Muchos consideran que las percepciones estn influenciadas por los atributos
personales de los miembros, y son evaluadas en funcin a lo satisfechos o
descontentos que estn stos (los miembros) con la empresa. La mayora de losinvestigadores, autores y gerentes que lo practican, parecen concordar en que el
concepto del clima ofrece grandes promesas cuando se pueden entender
adecuadamente los problemas asociados con su medicin.
2.2.5. Motivacin
Segn describen Whittaker & Whittaker (1991) la motivacin Es una palabra
utilizada para comprender las condiciones o estados que activan o dan energa al
organismo, que llevan una conducta dirigida hacia determinados objetivos
(p.419), esto se refiere a la fuerza impulsora que hace que nosotros queramos
hacer determinada accin (participacin), para lograr un objetivo especifico, por
ejemplo para sentir el deseo de superacin personal es necesario estar
motivado ya que es una fuerza interna que nos impulsa a hacer algo.
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2.2.6. La satisfaccin laboral
La satisfaccin es aquella sensacin que el individuo experimenta allograr el restablecimiento del equilibrio entre una necesidad o grupo de
necesidades y el objeto o los fines que las reducen. Es decir, satisfaccin,
es la sensacin del trmino relativo de una motivacin que busca sus objetivos.
(Ardouin, J., Bustos,C., Gay, R. & Jarpa, M., 2000)
Para muchos autores, la satisfaccin en el trabajo es un motivo en s mismo, es
decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organizacin para lograrsta (satisfaccin laboral). Para otros, es una expresin de una
necesidad que puede o no ser satisfecha. Mediante el estudio de la
satisfaccin, los directivos de la empresa podrn saber los efectos que
producen las polticas, normas, procedimientos y disposiciones generales
de la organizacin en el personal. As se podrn mantener, suprimir,
corregir o reforzar las polticas de la empresa, segn sean los resultados
que ellos estn obteniendo.
2.2.7. Liderazgo
(Kotter, 1988), el liderazgo no es ms que la actividad o proceso de influenciar
a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del
grupo, entendiendo por grupo un sector de la organizacin con intereses afines.
Kotter considera necesario concebir una visin de lo que debe ser la organizacin
y generar las estrategias necesarias para llevarla a cabo, lo cual se logra medianteuna coalicin cooperativa (network) de recursos humanos altamente motivados y
comprometidos para convertir esa visin en realidad.
Asegura el autor que el liderazgo y la administracin (direccin) son dos
sistemas de accin complementarios.
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2.3.2. Ley orgnica del trabajo (1997)
Artculo 185.El trabajo deber prestarse en condiciones que:
a) Permitan a los trabajadores su desarrollo fsico y squico normal;
b) Les dejen tiempo libre suficiente para el descanso y cultivo intelectual ypara la recreacin y expansin lcita;
c) Presten suficiente proteccin a la salud y a la vida contra enfermedadesy accidentes;
d) Mantengan el ambiente en condiciones satisfactorias.
No obstante, es importante dar a conocer lo indispensable del talento humano
dentro de la organizacin para la realizacin de las actividades. Ahora bien,
independientemente de las actividades que realicen cada uno de los miembros en
cualquier institucin estos deben estar abalados por el art 185 de la presente ley
en la cual explica que un trabajador debe tener buenas condiciones de trabajo
para poder realizar satisfactoriamente su labor y de esta manera realizar un buentrabajo y el rendimiento productivo esperado.
2.3.3. Ley orgnica de prevencin, condiciones y medio ambiente de trabajo
(2005)
Artculo 53.Los trabajadores y las trabajadoras tendrn derecho a desarrollar
sus labores en un ambiente de trabajo adecuado y propicio para el pleno ejercicio
de sus facultades fsicas y mentales, y que garantice condiciones de seguridad,
salud, y bienestar adecuadas.
Segn lo anterior el trabajador tiene el derecho de realizar sus trabajos en un
ambiente conforme, que rena condiciones de seguridad, salud y bienestar
adecuadas.
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CAPTULO III
MARCO METODOLOGICO
El marco metodolgico es el conjunto de acciones destinadas a describir y
analizar el fondo del problema planteado, a travs de procedimientos
especficos que incluye las tcnicas de observacin y recoleccin de datos,
determinando el cmo se realizara el estudio, esta tarea consiste en hacer
operativa los conceptos y elementos del problema que estudiamos. En general
se puede decir que el marco metodolgico se refiere al diseo y explicacin de
cmo se van a interpretar, recolectar y procesar los datos de la investigacin.
3.1. Tipo de investigacin
El presente trabajo se llev a cabo a travs del enfoque metodolgico
correspondiente a una investigacin de tipo descriptivo.Porque se dan detalles
minuciosos como lo son: situaciones, costumbres y actitudes predominantes
en las actividades que comprenden el da a da de la Divisin de Fiscalizacin.
3.2. Diseo de la investigacin
Esta investigacin comprende un estudio de campo ya que est basada en la
recoleccin de datos fieles y seguros provenientes de la realidad de donde
ocurren los hechos, es decir, de la misma Divisin de Fiscalizacin.
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La medicin del coeficiente se realiz a travs de la confiabilidad entre
observadores o grado de acuerdos inter-observadores, utilizando un cuadro
resumen de acuerdos o desacuerdos entre observadores por tems (ver anexo E),el cual es aplicable segn Flames (2003) en: "Anlisis de contenido, cuestionarios
de preguntas abiertas, tcnica de nominacin y Adivina quin?" (p. 53), y donde
se utiliza la ecuacin de Haynes:
Ao = Confiabilidad entre observadores
la= Total de acuerdos
ld= Total de desacuerdos
Seguidamente con la informacin recolectada, se procedi a tabular los datos y
se ejecut el anlisis de los resultados, mostrndolos a travs de cuadros
porcentuales y grficos circulares por cada tem desarrollado. El procesamiento de
los datos se realiz con el paquete estadstico (Microsoft Excel). Se realiz
adems un anlisis por cada una de las preguntas desarrolladas, para una mejor
comprensin de los datos obtenidos.
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CAPTULO IV
RESULTADOS Y ANLISIS
A continuacin se presentarn los resultados obtenidos, que permitirn
establecer cules son los aspectos que afectan de manera negativa a la
institucin.
Grfico 2. Opinin de los trabajadores en funcin a si el jefe inmediato se preocupa porque se
entienda bien el trabajo.
De acuerdo a lo presentado en el grfico anterior, se puede indagar que la
mayora de los encuestados, representados por el 49% considera estar ni de
acuerdo ni en desacuerdo con la afirmacin relacionada a la percepcin de lapreocupacin que pueda manifestar el jefe inmediato para que se entienda bien el
trabajo, lo cual representa una debilidad organizacional en materia de liderazgo,
sin embargo existe un 25% que afirma que esta preocupacin si existe y que se
evidencia en el da a da del desarrollo de las labores. Adems el 21% restante
considera estar de acuerdo de igual manera con la afirmacin, aspecto que pone
evidencia que las opiniones se encuentran parcialmente dividas.
Grfico 3. Opinin de los trabajadores en funcin a si el ambiente que se respira en la oficina es
tenso.
25%
21%49%
5% 0% !" de ac!erdo
De ac!erdo
#$ de ac!erdo nien desac!erdo
&n desac!erdo
0%
35%
49%
11%
5%!" de ac!erdo
De ac!erdo
#$ de ac!erdo ni en
desac!erdo
&n desac!erdo
!" en desac!erdo
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Los resultados graficados demuestran que un 40% (de acuerdo y muy de
acuerdo) consideran que el ambiente de trabajo donde desarrollan sus labores es
tenso, debido a la naturaleza de las gestiones que habitualmente se ejecutan. Un49% respondi de manera dual al estar ni de acuerdo ni en desacuerdo con la
afirmacin, mientras que un 16% (desacuerdo, muy de acuerdo) consideran que el
ambiente de trabajo no es tenso.
Grfico 4. Opinin de los trabajadores en funcin a si la institucin tiene muchas cosas criticables.
De los resultados obtenidos y graficados, se puede comentar que un 67% de
los trabajadores (muy de acuerdo y de acuerdo), consideran que efectivamente
en la institucin hay muchos aspectos criticables, que afectan el desarrollo de las
labores, tales como: distribucin de la carga de trabajo, falta de comunicacin ytrabajo en equipo, lo cual evidentemente afecta el clima laboral, y por ende puede
afectar en la productividad individual y colectiva.
Cabe destacar que un 21% de los trabajadores considera que no existen
aspectos criticables, lo cual difiere de la cantidad restante, pero que no se puede
obviar dado que es un dato de especial atencin y anlisis para el desarrollo
exitoso de la presente investigacin.
Grfico 5. Opinin de los trabajadores en relacin a si en el departamento donde trabaja todos los
problemas se discuten de buena manera
18%
49%
12%
21%
0%!" de ac!erdo
De ac!erdo
#$ de ac!erdo ni en
desac!erdo&n desac!erdo
!" en desac!erdo
0%
23%
47%
30%
0%
!" de ac!erdo
De ac!erdo
#$ de ac!erdo ni en desac!erdo
&n desac!erdo
!" en desac!erdo
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recibimiento de ayuda cuando lo necesita. Sin embargo un 12% considera que s
recibe ayuda, y un 14% evidencia que no.
El hecho de que en el trabajo, cuando una persona no sepa como realizar una
labor y no consiga ayuda de sus compaeros, representa una situacin
problemtica en lo que respecta a la convivencia y al trabajo en equipo, quizs
esta accin se ve disminuida con el conocimiento permanente de los trabajadores
en la realizacin de sus labores, o bien con contar con manuales de procesos y
procedimientos administrativos, a los cuales acudir ante el proceder de una accin
en los que no se consideran seguros.
Grfico 7. Opinin de los trabajadores en relacin a si cuando tiene un problema en el trabajo
nadie se interesa por resolverlo.
Las respuestas obtenidas de esta interrogante, coinciden con el caso anterior,
al presentarse un alto porcentaje (63%) que considera no estar de acuerdo ni en
desacuerdo con el planteamiento realizado, mientras que un 28% manifest que
cuando se le presenta un problema no ve inters en sus compaeros en ayudar a
resolverlo, y slo un 9% consider si recibir ayuda.
Una manera de promover el trabajo en equipo tiene que ver con los indicadores
de gestin que se han definido para el equipo, es conveniente que todos los
conozcan y revisen los resultados, es una manera de crear retos colectivos y que
implica un esfuerzo por mejorar cada vez ms el tablero de resultados.
0%
28%
63%
9%
0%
!" de ac!erdo
De ac!erdo
#$ de ac!erdo ni en desac!erdo
&n desac!erdo
!" en desac!erdo
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Grfico 9. Opinin de los trabajadores en funcin a si en el departamento tenemos problemas
debido a la circulacin de chismes y rumores.
El 19% evidenciaron estar en desacuerdo con esta afirmacin alegando que no
tienen problemas debido a la circulacin de chismes y rumores. En relacin al
suministro de la informacin, se obtuvo que el 25% de los encuestados consideran
estar (Muy de acuerdo y De acuerdo) con que en el departamento se tienen
problemas debido a la circulacin de chismes y rumores.
Los rumores en el trabajo suelen deteriorar el clima laboral y generar roces
entre los empleados. Su origen est relacionado con la falta de comunicacin
formal de la empresa., por lo tanto es necesario aumentarla. Estos rumores
generados en la institucin en estudio, puede reproducirse como virus que, una
vez desatados, se van potenciando y creciendo a medida que pasa el tiempo. El
contagio suele ser inevitable; y puede llevar a un deterioro del clima de trabajo e,
incluso, alentar la ruptura de relaciones entre empleados y el vnculo entre los
trabajadores y la institucin.
7%
18%
56%
19%
0%
!" de ac!erdo
De ac!erdo
#$ de ac!erdo ni en desac!erdo
&n desac!erdo
!" en desac!erdo
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Grfico 13. Opinin de los trabajadores en funcin a si en la organizacin existen grupos que se
oponen a todos los cambios.
En relacin al suministro de la informacin, se obtuvo que la mayora del
personal representado por el 54% de los encuestados consideran estar Muy de
acuerdo y De acuerdo que existen grupos que se oponen a todos los cambios.
Todo cambio genera ansiedades y preocupaciones por parte del personal de la
institucin, ya sean por el status conseguido a dicho momento u otras. Es
entonces esencial que se disipe esas dudas y temores por medio de un proceso
gradual de concientizacin. Entre los factores motivantes de la resistencia al
cambio, podemos enumerar los siguientes:
Miedo a lo desconocido.
Falta de informacin - Desinformacin
Amenazas al estatus.
Clima de baja confianza organizativa.
Miedo al fracaso.
Resistencia a experimentar.
Poca flexibilidad organizativa. Aumento de las responsabilidades laborales.
19%
35%23%
23%
0%
!" de ac!erdoDe ac!erdo
#$ de ac!erdo ni en desac!erdo
&n desac!erdo
!" en desac!erdo
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Cuadro N 5.
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Presentado los resultados menores a tres (3) de las interrogantes del
cuestionario aplicado, conviene realizar un anlisis global. Es importante destacar
que para facilitar el anlisis e interpretacin de los datos de las variables en
cuestin, se estableci cinco niveles, de acuerdo con la Escala de Likert, bien sea
para los reactivos positivos como los negativos, la escala se presenta a
continuacin:
Cuadro N 6. Escala de Likert
OPCINESCALA PARA LOS
REACTIVOSPOSITIVOS
ESCALA PARA LOSREACTIVOS NEGATIVOS
Muy de acuerdo 5 1De acuerdo 4 2
NI de acuerdo, ni endesacuerdo 3 3
En desacuerdo 2 4
Muy en desacuerdo 1 5
Es importante destacar que a partir de la escala tres (3) se considera bueno
para la organizacin, si los reactivos son positivos, mientras que si es menor quetres (3) es malo para la organizacin, si los reactivos a los que corresponde son
negativos. Por lo tanto, se procedi a promediar las opiniones de las interrogantes,
a fin de obtener un resultado global, de donde se obtuvo los siguientes resultados:
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Cuadro N 7. Promedio Obtenido para los reactivos positivos
ITEM PREGUNTAPROMEDIOOBTENIDO
3 En mi opinin mi jefe inmediato se preocupa porqueentendamos bien nuestro trabajo. 2.95
5En esta institucin se busca que cada quien tome decisionesde cmo realizar nuestro trabajo. 3.14
7Considero que los empleados de esta institucin seesfuerzan por cumplir con sus obligaciones. 4.35
9La institucin ofrece oportunidades de capacitacin paratodos 4.51
10Los objetivos del departamento donde trabajo soncongruentes con los objetivos de la institucin 4.14
20Mi jefe se preocupa por mantenerme informado de lasnuevas tcnicas relacionadas con el trabajo. 3.26
22
En el departamento donde trabajo todos los problemas se
discuten de buena manera. 2.93
23En mi grupo de trabajo todos aportamos ideas para mejorarnuestro trabajo 3.88
24 En este trabajo me siento realizado profesionalmente 4.5125 Me siento seguro del trabajo que tengo que hacer 4.7426 En donde trabajo las condiciones de trabajo son buenas. 4.67
27En donde trabajo uno se auto motiva para la realizacin deltrabajo. 4.63
28 Realmente me preocupa el prestigio de la organizacin. 4.77
30En esta institucin se dan incentivos adicionales a losestablecidos en el contrato de trabajo. 3.81
31
Cuando hay un reto para la organizacin todos los
departamentos participan activamente en la solucin. 3.23
32Mis compaeros de trabajo y yo Tratamos con respeto a losusuarios de nuestro servicio 4.81
33La dedicacin en este departamento donde trabajo merecereconocimiento. 4.79
34
En mi rea de trabajo toda decisin que se toma esnecesario consultarla con los superiores antes de ponerla enprctica. 3.72
35 El espritu de equipo en mi grupo de trabajo es excelente. 3.37
40Los recursos limitados de nuestro departamento loscompartimos fcilmente con otros grupos de la institucin. 2.63
41En general, todos tratan con cuidado los bienes de lainstitucin 4.79
Con estos resultados se puede elaborar un grfico para visualizar la tendencia
de los promedios obtenidos, la misma se encuentra a continuacin:
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Grfico 14. Promedio de las puntuaciones de los reactivos positivos basada en la aplicacin de las tecnicas Liker
2'95 3'14 4'35
2'9
4'51
4'74
4'674'634'77
3'81
3'23
4'81
4'79
3'72
3'372'63
4'79
0'00
0'50
1'00
1'50
2'00
2'50
3'00
3'50
4'00
4'50
5'00
3
5
7
24
25
2627
28
30
31
32
33
34
35
40
41
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4.1. Anlisis de los reactivos positivos/negativos menores a tres
De acuerdo a los resultados anteriores, se pudo determinar que los
valores menores de tres son los siguientes:
Cuadro N 8. Puntajes menores a tres para los reactivos positivos basados
en la aplicacin de las tcnicas Likert.
PUNTAJE
PROMEDIO
REACTIVO
2.95 En mi opinin mi jefe inmediato se preocupa porqueentendamos bien nuestro trabajo.
2.93 En el departamento donde trabajo todos los problemas sediscuten de buena manera.
2.63 Los recursos limitados de nuestro departamento loscompartimos fcilmente con otros grupos de la institucin.
Como se aprecia, en donde el menor promedio se obtuvo, las opiniones
del personal estuvieron orientadas a DESACUERDO de las afirmaciones::
Preocupacin del jefe por que los subordinados entiendan bien su
trabajo.
Los problemas se discuten de buena manera
Compartir los recursos con los dems departamento.
Ahora bien, de forma contraria a lo mostrado en el cuadro anterior (cuadro
N 8) se obtuvo la siguiente informacin:
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A continuacin se presenta los resultados obtenidos para los reactivos negativos:
Cuadro N 10. Promedio Obtenido para los reactivos negativos
ITEM PREGUNTAPROMEDIOOBTENIDO
3El ambiente que se respira en la oficina donde trabajo es
tenso. 2.865 Pienso que esta institucin tiene muchas cosas criticables 2.357 En esta institucin las promociones carecen de objetividad. 3.749 Cuando necesito informacin de otra rea tardan en drmela. 3.00
10La distribucin del trabajo en el departamento en dondetrabajo se hace en forma desorganizada 3.00
20En esta institucin las normas disciplinarias se aplicanarbitrariamente. 3.67
22 Las iniciativas que tengo en el trabajo no recibe el respaldo denuestro jefe. 3.1423 Cuando no se cmo hacer algo nadie me ayuda 2.98
24Cuando tengo un problema en el trabajo nadie se interesa porresolverlo. 2.81
25Siento que existe poca libertad de accin para la realizacindel trabajo. 3.05
26Existen grupos o personas, que no favorecen al trabajo de lainstitucin 3.07
27 Mi jefe de lo que nicamente est pendiente es de los errores 3.14
28En general, el trabajo en mi departamento se hace superficialy mediocremente. 4.05
30 En esta institucin cada departamento trabaja por su lado. 2.79
31En esta institucin el poder est concentrado en unos pocosdepartamentos. 3.12
32En mi departamento tenemos problemas debido a lacirculacin de chismes y rumores 2.86
33En esta institucin las diferentes reas y servicios compitenms que trabajar juntos. 3.88
34En el departamento donde trabajo los programas decapacitacin son patrimonio de unos pocos. 1.79
35En mi rea de trabajo cuando hay un problema se deja pasarcomo si nada hasta que se olvida 2.53
40En mi rea de trabajo los que poseen informacin no la dan aconocer fcilmente 3.07
41 En esta organizacin existen grupos que se oponen a todoslos cambios. 2.51
43En esta institucin los departamentos o servicios viven enconflictos permanentes. 3.05
Con estos resultados se puede elaborar un grfico para visualizar la tendencia de
los promedios obtenidos, la misma se encuentra a continuacin:
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Grfico 15. Promedio de las puntuaciones de los reactivos negativos basada en la aplicacin de las tcnicas Likert .
2'86
2'35
3'74
3'00
3'00
3'67
3'14
2'98
2'81
3'05
3'073'14
4'05
2'79
3'12
2'86
3'88
1'79
2'53
3'07 2'51
3'05
0'00
0'50
1'00
1'50
2'00
2'50
3'00
3'50
4'00
4'50
3
5
7
9
10
20
22
23
24
25
26
27
28
30
31
32
33
34
35
40
41
43
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De acuerdo a los resultados anteriores, se pudo determinar que los valores
menores de tres, son los siguientes:
Cuadro N 11. Puntajes menores que tres para los reactivos negativos basados en
la aplicacin de las tcnicas Likert.
REACTIVO PROMEDIO OBTENDIDOEl ambiente que se respira en la oficina donde trabajo
es tenso.2.86
Pienso que esta institucin tiene muchas cosas
criticables
2.35
Cuando no se cmo hacer algo nadie me ayuda 2.98Cuando tengo un problema en el trabajo nadie seinteresa por resolverlo.
2.81
En mi departamento tenemos problemas debido a lacirculacin de chismes y rumores
2.86
En el departamento donde trabajo los programas decapacitacin son patrimonio de unos pocos.
1.79
En mi rea de trabajo cuando hay un problema sedeja pasar como si nada hasta que se olvida
2.53
En esta organizacin existen grupos que se oponen atodos los cambios.
2.51
Como se aprecia, en donde el menor promedio se obtuvo, las opiniones del
personal estuvieron orientadas AL ACUERDO de las afirmaciones que indican
que:
El ambiente de trabajo es tenso.
Existencia de aspectos criticables.
Falta de ayuda y compaerismo.
Falta de inters de los compaeros.
Chismes y rumores.
Los programas de capacitacin no se encuentran bien distribuidos en el
personal.
Los problemas se dejan pasar hasta que se olvidan.
Resistencia al cambio y oportunidades de mejora.
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En el aspecto relacionado al liderazgo, se obtuvo debilidades relacionadas
directamente a:
La necesidad de que el jefe inmediato se preocupe porque se entienda bienel trabajo que se debe realizar.
El flujo de informacin de arriba hacia abajo en la estructura organizacional.
Liderazgo basado en la crtica de errores.
Falta de solucin de problemas de manera efectiva.
Como se aprecia, a pesar de que el personal y la organizacin posee niveles de
motivacin aceptables, se detect una problemtica en lo relacionado al liderazgo,
lo cual debe ser tratado con especial atencin debido a la importancia que posee
este aspecto en toda organizacin.
4.2.3. Nivel de participacin
A continuacin se presentan los resultados obtenidos para determinar el nivel
de participacin
Cuadro N 14. Resultados del Nivel de Participacin
PUNTAJERESUMEN
SIGNIFICADODEL PUNTAJE
REACTIVO-MOTIVACI N
3.14
Ni de acuerdo, nien desacuerdo
En esta institucin se busca que cada quien tomedecisiones de cmo realizar nuestro trabajo.
3.00Cuando necesito informacin de otra rea tardan endrmela.
3.04La distribucin del trabajo en el departamento endonde trabajo se hace en forma desorganizada
3.88En mi grupo de trabajo todos aportamos ideas paramejorar nuestro trabajo
3.89Cuando hay un reto para la organizacin todos losdepartamentos participan activamente en la solucin.
3.05Siento que existe poca libertad de accin para larealizacin del trabajo.
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En relacin a la participacin se puede realizar los siguientes comentarios:
Se debe facilitar la toma de decisiones.
Los canales de informacin y comunicacin no son del todo efectivos.
Existe una deficiente distribucin de la carga de trabajo.
A pesar de que la mayora siente aportar ideas para mejorar el trabajo, no
son aplicadas en su totalidad.
No existe una correcta coordinacin entre todos los departamentos para
garantizar el trabajo en equipo.
En relacin a la participacin, es importante que la organizacin brinde los
canales necesarios para todos los trabajadores se sientan partcipes en la solucin
de problemas o en la mejora continua, y en la medida de los roles y
responsabilidades, se debe dejar espacios para la toma de decisiones, a fin de
que la estructura vaya pasando de una forma vertical descendente a una
horizontal, donde todas las unidades poseen mismos niveles de responsabilidad y
participacin.
4.3. Diferencias en la percepcin del clima organizacional entre los
diferentes subgrupos de estudio (turnos y tipo de personal).
En relacin a diferencias de percepcin del clima organizacional, no se observ
tendencia favorable o desfavorable en relacin a turnos, debido a que el estudio
fue realizado de forma simultnea a todos los trabajadores, y adems, el personalposee el mismo tipo de cargo, por lo cual para el caso especial de esta
investigacin no existe discriminacin en este sentido.
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4.4. Propuesta de alternativas dirigidas a favorecer las relaciones entre
jefes, subordinados y el personal de trabajo del Servicio Nacional Integrado
de Administracin Aduanera y Tributaria (SENIAT)
Para realizar la propuesta de alternativas se plante la identificacin de
aspectos positivos para sacarles ventaja, y de igual forma la identificacin de
aspectos negativos para su mejoramiento, tanto desde el punto de vista de clima
organizacional.
En el entendido de que el clima es la percepcin del empleado en cuanto a las
condiciones de trabajo ofrecidos por la organizacin y el supervisor inmediato;
mientras que cultura es la identificacin en cuanto a los valores que tienen los
empleados con la organizacin, corresponden a aspectos intrnsecos de los
trabajadores que deben ser conocidos por los supervisores a fin de potenciarlos y
sacarle provecho para el aumento de la productividad.
Los cuadros (cuadro 4 y 7), correspondientes a los reactivos menores a tres (3)
antes mostrados, son producto de la identificacin de los factores internos yexternos a la organizacin, que afectan de manera directa e indirecta el clima y la
cultura organizacional en la unidad en estudio permitieron el establecimiento de
estrategias, las cuales tuvieron por finalidad la minimizacin de los aspectos
negativos, en funcin a la maximizacin de los aspectos positivos, las cuales
sern presentados posteriormente, entre las cuales destacan:
Reforzar los conocimientos en cuanto a la prctica oportuna de planificacin
y supervisin en todos los niveles. Establecer relaciones slidas entre supervisores y trabajadores a fin de
facilitar el flujo de informacin
Sensibilizar al personal en cuanto a los beneficios que traera consigo la
motivacin a la participacin en su rea de trabajo.
Realizar la programacin conveniente para que la crisis econmica no
afecte la planificacin.
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Motivar a los trabajadores a laborar continuamente a pesar del ambiente de
incertidumbre presente en la regin.
Incluir a los trabajadores de todos los niveles en la toma decisiones.
Es importante destacar que uno de los aspectos que incide en el
comportamiento del trabajador es lo correspondiente a la participacin en la toma
de decisiones, los trabajadores al percibir que no son tomados en cuenta, en su
nivel respectivo, en la toma de decisiones, baja su nivel de compromiso en cuanto
a las labores que ejecuta y su importancia, es por ello que la organizacin debe
garantizar que las opiniones de los trabajadores sean escuchadas, ya que los
trabajadores son los que conocen ms los problemas que acontecen y son los que
pueden prestar las mejores soluciones.
La implantacin de la estrategia implica convertir el plan estratgico en acciones
y despus en resultados. La implantacin tiene xito si la organizacin logra sus
objetivos estratgicos y los niveles planeados de rendimiento. Lo que contribuye a
que este proceso sea tan exigente es la extensa gama de actividades gerenciales
que hay que atender, las muchas maneras por medio de las cuales pueden losdirectivos abordar cada actividad, la habilidad que se necesita para que se lance
una variedad de iniciativas y stas funcionen, y la renuencia al cambio que se
tiene que superar.
Adems, cada situacin de implantacin de la estrategia es tan especial que
requiere su propio programa de acciones especfico. La estrategia se debe
implantar de manera que se ajuste a la situacin de la organizacin. Los altos
cargos deben considerar la naturaleza de la estrategia. Tambin deben tomar en
cuenta la cantidad de cambio estratgico que se necesita (cambiar hacia una
nueva estrategia audaz presenta ms problema de implantacin que hacer
pequeos cambios en la estrategia existente).
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Los detalles de la implantacin de la estrategia son especficos de cada
situacin, pero se tienen que cubrir ciertas bases administrativas sin importar cul
sea la situacin de la organizacin.
Dependiendo de las circunstancias de la organizacin, algunas de estas tareas
sern ms importantes y tomarn ms tiempo que otras. Para disear un
programar de acciones, los directivos tienen que determinar cules son las
condiciones internas necesarias para ejecutar con xito la estrategia y despus
crear estas condiciones tan rpidamente como resulte prctico.
La clave de una implantacin exitosa es la unin de toda la organizacin debajo
de la estrategia y la seguridad de que todas las actividades y tareas
administrativas importantes se hagan de manera tal que cumplan con los
requisitos para la ejecucin de una estrategia de primer orden. El reto en cuanto a
la motivacin y la inspiracin consiste en construir este firme compromiso a lo
largo de la organizacin en una cruzada para llevar a cabo la estrategia y cumplir
os objetivos de rendimiento. Sin embargo, junto con el entusiasmo y el
compromiso estratgico, debe estar presente un esfuerzo gerencial para crear unaserie de ajustes que apoyen la estrategia.
La estructura interna de la organizacin debe ajustarse a la estrategia. Se
deben desarrollar las habilidades y capacidades necesarias en la organizacin. La
asignacin de presupuestos y de recursos debe apoyar la estrategia, y se debe
proporcionar personal y presupuesto a los departamentos para que efecten sus
funciones estratgicas asignadas.
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La estructura de recompensas, las polticas, el sistema de informacin y las
prcticas operativas de la compaa necesitan reforzar el impulso para ejecutar
con efectividad una estrategia, en contraposicin a tener un papel pasivo o, peor
an, a actuar como obstculo. Igualmente importante es el hecho de que los
gerentes deben hacer las cosas de tal manera y estilo que se cree y fomente un
ambiente de trabajo que apoye la estrategia y una cultura corporativa.
Uno de los factores determinantes en la implantacin exitosa de la estrategia es
la eficiencia con la cual gerencia dirija el proceso. Los implantadores pueden
ejercer el liderazgo de diversas maneras. Pueden tener un papel activo y visible u
otro velado y moderado. Pueden tomar decisiones de manera autoritaria o sobre la
base del consenso, delegar mucho o poco, involucrarse personalmente en los
detalles o permanecer atrs de la barrera y capacitar a otros, proceder con rapidez
(lazando iniciativas de implantacin en muchos frentes) o pausadamente
(trabajando para obtener un avance gradual a largo plazo).
La manera como los directivos dirigen la tarea de implantacin tiende a estar en
funcin de: (1) su experiencia y conocimiento acumulado de la empresa; (2) si sonnuevos en el trabajo o titulares desde hace tiempo; (3) su red de relaciones
personales en la organizacin; (4) sus propias capacidades de diagnstico,
administrativas, interpersonales y de solucin de problemas; (5) la autoridad que
se les ha otorgado; (6) el estilo de liderazgo con el que se sienten cmodos; y (7)
sus puntos de vista con respecto al papel que deben desempear para que se
hagan las cosas.
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Otro factor que altera el enfoque de un directivo frente a la implantacin de la
estrategia es el contexto de la situacin de la organizacin: la gravedad de las
dificultades estratgicas de la compaa, la naturaleza y magnitud del cambio
estratgico necesario, el tipo de estrategia que se est implantando, la fuerza de
cualquier conducta arraigada que se necesite cambiar, los recursos financieros y
de la organizacin disponibles para trabajar, la configuracin de las relaciones
personales y de la organizacin en la historia de la organizacin, las presiones
para obtener resultados rpidos y mejorar el rendimiento financiero a medio plazo,
y otros factores similares que constituyen la cultura y el clima laboral
generalizado de la compaa.
La situacin interna de cada organizacin es nica, por lo que los directivos
suelen tener que adaptar su programa de acciones para que concuerde con ella.
Los implantadores de la estrategia exitosos consideran con cuidado todas las
ramificaciones internas al implantar una estrategia nueva y diagnostican
detalladamente las prioridades de accin y la secuencia en la que se deben hacer
las cosas; despus empiezan a mover su organizacin y la siguen impulsando.
En funcin a lo anterior, y de acuerdo a los resultados establecidos, a
continuacin se presenta una programacin de acciones para llevar a cabo las
estrategias gerenciales a las que se lleg en esta investigacin.
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Cuadro N 15
Capacitar al personal encuanto la cultura y elcompromiso organizacional
Programacin y asistencia acursos de reforzamiento de cultura
organizacional
Capacitacin en trabajo en
equipo/compaerismo/relaciones
interpersonales
Reuniones efectivas de trabajo, en
donde los puntos a tratar sean: La
empresa, filosofa de gestin,
valores, y producto esperado de
los trabajadores
Reforzar los conocimientos encuanto a la prctica oportunade planificacin y supervisinen todos los niveles.Programacin y asistencia a
cursos de planificacin de
labores.
Capacitacin a los supervisores
en cuanto al trato de los
trabajadores
Reuniones efectivas de trabajo, en
donde se logre la interaccin entre
supervisores y supervisados
PROGRAMACIN DE LAS ESTRATEGIAS GERENCIALES
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4
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Cuadro N 16
Establecer relacionesestables entre supervisores ytrabajadores a fin de facilitar elflujo de informacinCapacitacin en cuanto a
liderazgoCapacitacin en cuanto a
motivacin
Cpacitacin en cuanto a canales y
flujo de informacin
Sensibilizar al personal encuanto a los beneficios quetraera consigo la motivacin ala participacin en su rea detrabajo.Programacin y capacitacin a
todo el personal en cuanto a la
tendencia de "empoderamiento"
Calidad Total y crculos de trabajo
Motivacin a la participacin e
inclusin de los trabajadores en la
toma de decisiones
Realizar la planificacin acordepara que la crisis econmicano provoque reduccin depersonal.Crear un ambiente de estabilidad
laboral a pesar de la crisis
Planificar los recursos de forma
eficiente a fin de evitar la posible
reduccin de personal
MES 3 MES 4
PROGRAMACIN DE LAS ESTRATEGIAS GERENCIALES
MES 1 MES 2
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En los cuadros (N:15-16), se propone la programacin de la ejecucin de las
estrategias gerenciales para el reforzamiento del clima organizacional de los
trabajadores de la empresa en estudio, cabe destacar que la programacin se
realiz en un perodo de 6 meses, debido a que el Dr. Robert Quinn, establece
que un cambio en el clima slo es medible en un lapso semestral, por lo tanto
recomienda que la aplicacin de estrategias as como la medicin de la cultura se
realice cada 6 meses.
Como se pudo apreciar, las estrategias se orientan a la capacitacin del
personal. En la actualidad, el tema de la capacitacin cobra mayor inters en
virtud de que el nivel de personal con escolaridad media y superior ha disminuido
notablemente. Existe una demanda excesiva de personal calificado, que las
universidades y diferentes instituciones de enseanza no estn en posibilidad de
ofrecer, por lo cual es necesario que las organizaciones establezcan programas
peridicos de educacin, brindado las herramientas necesarias para que se realice
el trabajo con mayor eficacia.
Finalmente, el desarrollo de esta investigacin, as como los resultadosobtenidos beneficia a tres actores principales:
La organizacin, en medida que la conocer las debilidades podr poner en
prctica soluciones efectivas para la mejora continua de sus gestiones.
Al trabajador, por que le permite identificar los aspectos positivos y negativos,
adems de sentirse partcipe en los aspectos gerenciales.
A la sociedad en general, dado que es bien conocido por todos que si en una
organizacin existe un ambiente laboral saludable, los trabajadores ser ms
productivos, lo cual impacta positivamente en la calidad del servicio prestado.
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CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Finalizado el trabajo de investigacin se pueden establecer las siguientes
conclusiones:
Se aplic un cuestionario al personal que labora en divisin de fiscalizacin del
SENIAT-Puerto Ordaz, en donde se obtuvo que el clima organizacional
efectivamente est siendo percibido de forma negativa, sin embargo existen
elementos y oportunidades de mejora en aspectos relacionados a la motivacin,
liderazgo y participacin.
Con relacin a la motivacin, se evidenci una falta de factores importantes
que limitan su buena apreciacin por parte del personal, estos factores se ven
identificados en los resultados, como se muestra de manera ms especifica enalgunos de los promedios obtenidos para algunos de los reactivos desarrollados,
dentro de los cuales destacan, los reactivos tres (3), cinco (5) y treinta y cuatro
(34), los mismos denotan la mencionada falta de factores como: coordinacin,
equidad, justicia, imparcialidad, reconocimiento, seguridad, entre otros., por lo que
se hace necesario en la institucin que se apliquen ms, mejores y efectivos
planes y programas de capacitacin, as como el surgimiento de incentivos
laborales, a fin de que los trabajadores complementen su sentir con los propsitosde la organizacin.
Con respecto al liderazgo, se encontr que de acuerdo con los promedios
obtenidos para los reactivos tres (3), veintids (22), treinta (30), treinta y cinco
(35), entre otros., es baja la percepcin del mismo por parte de los trabajadores,
puesto que dichos resultados manifiestan un liderazgo liberal o tambin ausencia
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As pues, en conformidad con lo expresado en los prrafos anteriores, se
puede decir que la organizacin debe abrir espacios de participacin activa, parael cumplimiento de las funciones, retroalimentacin y mejora continua.
Finalmente se hace necesario mencionar, que en consonancia con lo
previamente manifestado, se consider el establecimiento de una serie de
estrategias y acciones que ayudarn a la mejora de la percepcin del clima
organizacional, las cuales van orientadas especialmente a la participacin,
liderazgo y motivacin, debido a que estas correspondieron las debilidades ms
notables en la organizacin.
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RECOMENDACIONES
Establecidas las conclusiones, se pueden presentar las siguientes
recomendaciones:
Se debe garantizar la participacin activa de los trabajadores, en reuniones o
sesiones de trabajo en grupo, fomentando el trabajo en equipo, la distribucin
equitativa del trabajo y de los beneficios que otorgue la institucin (por ejemplo los
programas de capacitacin), adems de promover el flujo de la informacin por los
canales regulares.
El liderazgo debe ser reforzado y caracterizarse por la tendencia gerencial
actual a nivel mundial, que es la democrtica, de esta manera las actividades
desarrolladas en la institucin contarn con la organizacin, direccin, control e
integracin que necesita actualmente la entidad para el encaminamiento ms
factible hacia el logro de sus objetivos, y as tambin se conseguir que el
trabajador tenga en su lder a alguien a quien seguir y acompaar en el logro de
los objetivos y no a alguien a quien nicamente obedecer.
Debe evaluarse la aplicabilidad de las estrategias y acciones propuestas, y en
dado que estas sean aplicadas, se deber realizar una nueva medicin del clima
laboral, a fin de contrastar resultados y comparar las tendencias.
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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
FUENTES BIBLIOGRFICAS
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Trabajo de Grado. Universidad de Oriente. Bolvar Venezuela.
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DESSLER, G.(1991). Administracin de personal. Mxico. EditorialPrentice-Hall Hispanoamrica s.a.
GIBSON, J., IVANCEVICH, J. Y DONELLY, J. (1996), Las Organizaciones:
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HERBERG, Z.(1989). Teora de la Higiene.Mxico. Editorial MCGRAW-HILL.
HERNANDEZ, S. y Otros (1998). Metodologa de la Investigacin. Mxico.
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DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS
Clima organizacional: caractersticas del ambiente organizacional que son
percibidas por los trabajadores y que predisponen su comportamiento. (Perez,
2008).
Cultura organizacional: conjunto de hbitos, valores y tradiciones,
interacciones y relaciones sociales tpicas de cada organizacin. Representa la
forma tradicional en la cual estn acostumbrados a pensar y hacer las cosas y es
compartida por todos los trabajadores de la organizacin. (Rodrguez, 2010).
Desarrollo organizacional: conjunto de actividades para llevar a cabo un
cambio planeado, que tiene como base los valores humanistas, esto con el nico
fin de mejorar la eficacia de la organizacin y el bienestar de los empleados y los
usuarios. (Gleen, 1998).
Equidad: acceso a las retribuciones por medio de un sistema equitativo que
trate a todos en condiciones de igualdad en trabajo y beneficios.
Estabilidad del personal: disminuir la rotacin, la cual posee un impacto
negativo sobre la eficiencia organizacional.
Liderazgo: influencia que ejerce un individuo en el comportamiento de otras
personas en la bsqueda, eficiente y eficaz, de objetivos previamente
determinados, por medio de la habilidad de orientar y convencer a otras para
ejecutar, con entusiasmo, las actividades asignadas.(Chiavenato, 1996)
Mtodo cientfico: es el conjunto de pasos, tcnicas y procedimientos quese utilizan para formular y resolver problemas de investigacin, mediante la
comprobacin o verificacin de supuestos (Arias, 2006).
Motivacin: comportamiento causado por necesidades internas de la
persona, el cual se orienta a lograr los objetivos que puedan satisfacer sus
necesidades.(Perez, 2008)
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Reactivo: trmino utilizado por Rensis Likert para hacer referencia a los
tems o preguntas que conforman un cuestionario.
Reciprocidad: Relacin de dar y recibir, mutuamente, entre el individuo y la
organizacin. (Chiavenato, 1996)
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