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Pós-Graduação em Ciência da Computação
“Uma Análise do Uso de Redes Sociais como
Ferramenta para Gestão do Conhecimento”
Por
Ricardo Araújo Costa
Tese de Doutorado
Universidade Federal de Pernambuco
[email protected] www.cin.ufpe.br/~posgraduacao
RECIFE, MARÇO/2012
UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO
CENTRO DE INFORMÁTICA
PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO
RICARDO ARAÚJO COSTA
“UMA ANÁLISE DO USO DE REDES SOCIAIS COMO FERRAMENTA PARA GESTÃO DO CONHECIMENTO”
ESTE TRABALHO FOI APRESENTADO À PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO DO CENTRO DE INFORMÁTICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE DOUTOR EM CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO.
ORIENTADOR: PROF. DR. SILVIO R. DE L. MEIRA
RECIFE, MARÇO/2012
Catalogação na fonte Bibliotecária Jane Souto Maior, CRB4-571
Costa, Ricardo Araújo
Uma análise do uso de redes sociais como ferramenta para gestão do conhecimento / Ricardo Araújo Costa. - Recife: O Autor, 2012. xiv, 185 folhas: il., fig., tab., quadro Orientador: Silvio Romero de Lemos Meira. Tese (doutorado) - Universidade Federal de Pernambuco. CIn, Ciência da Computação, 2012. Inclui bibliografia. 1. Engenharia de software. 2. Gestão do conhecimento. I. Meira, Silvio Romero de Lemos (orientador). II. Título. 005.1 CDD (23. ed.) MEI2012 – 065
Tese de Doutorado apresentada por Ricardo Araújo Costa à Pós-Graduação em
Ciência da Computação do Centro de Informática da Universidade Federal de
Pernambuco, sob o título “Uma análise do uso de Redes Sociais como ferramenta
para Gestão do Conhecimento” orientada pelo Prof. Silvio Romero de Lemos Meira
e aprovada pela Banca Examinadora formada pelos professores:
_______________________________________________
Profa. Ana Carolina Brandão Salgado
Centro de Informática / UFPE
_______________________________________________
Profa. Patricia Cabral de Azevedo Restelli Tedesco
Centro de Informática / UFPE
_______________________________________________
Prof. Vinicius Cardoso Garcia
Centro de Informática / UFPE
_______________________________________________
Profa. Flávia Maria Santoro
Departamento de Informática Aplicada / UNIRIO
_______________________________________________
Profa. Claudia Lage Rebello da Motta
Instituto Tércio Pacitti / UFRJ
Visto e permitida a impressão.
Recife, 9 de março de 2012.
__________________________________________
Prof. Nelson Souto Rosa Coordenador da Pós-Graduação em Ciência da Computação do
Centro de Informática da Universidade Federal de Pernambuco.
iii
A minha esposa Patrícia
A meu filho Pedro
iv
Agradecimentos
Após um trabalho tão longo, espero não me esquecer de mencionar todos os que merecem
meu agradecimento.
Começo agradecendo ao professor, orientador, amigo, e mentor, Silvio Meira. Silvio
me acompanha desde o trabalho de conclusão de curso de graduação, me orientando no
mestrado, e mais uma vez no doutorado, nunca desistindo de mim, mesmo quando forneci
motivos. Com seu conhecimento e sua sabedoria, Silvio é um dos principais responsáveis
pelo meu desenvolvimento acadêmico, profissional e humano. Espero que nossos
caminhos continuem se encontrando, pois cada conversa com Silvio representa um
aprendizado único.
Agradeço ainda às professoras Ana Carolina Salgado, Patrícia Tedesco, Flavia
Santoro, Claudia Motta e ao professor Vinícius Garcia, pela enorme contribuição ao
trabalho tanto na defesa da proposta de tese quanto na defesa da tese. Seus comentários
foram enriquecedores e suas críticas construtivas. Tenho orgulho de ter sido avaliado por
pessoas como vocês.
Agradeço também a todos que participaram do grupo ROCKS pelas conversas,
ideias e apoio. Em especial, gostaria de agradecer a Rafael Ribeiro e Edeilson Milhomem,
que me acompanharam mesmo após a dissolução do grupo e continuaram contribuindo
com esta pesquisa.
Gostaria de agradecer aos membros do C.E.S.A.R com que tive contato, não só
durante a realização deste trabalho, mas durante toda a minha história nesta instituição
única em todos os aspectos. Devo um agradecimento especial a Benedito Macedo (Beto),
por ter me dado condições de finalizar este trabalho mesmo após a minha saída da
organização.
Agradeço ainda a Bel, Celso, Fábio, Flávia, Fred, Haidee, Lucas, Mabuse, Melissa,
Tairone, Thun Pin e Walter, que fizeram parte da equipe do a.m.i.g.o.s. Acredito que
criamos uma família durante o projeto e, independente do caminho que a vida nos destina,
sempre seremos a equipe do a.m.i.g.o.s. Gostaria de agradecer em especial a minha amiga
Paulyne Jucá, com quem pude compartilhar tantas incertezas e dúvidas, tanto profissionais
quanto acadêmicas, em especial aquelas que se referiam aos nossos doutorados.
Agradeço ainda aos meus grandes amigos, Fabian Bezerra e Fábio Gomes, apenas
por vocês existirem e serem meus amigos. Durante toda esta caminhada, perto ou longe,
vocês estiveram comigo.
v
Não posso esquecer-me de agradecer a minha família. Minha mãe, meu pai, meus
irmãos Rafael, Rúbia, Márcio e Bia, minha avó Beatriz, Nicodemos, Valéria, meus tios e
tias, todos sabem o quanto ajudaram para que este trabalho chegasse ao fim.
Por fim, gostaria de deixar meu agradecimento mais do que especial a minha esposa
Patrícia. Obrigado por estar comigo, por ser quem você é, por aturar meus defeitos, por me
dar forças para continuar, por não permitir que eu fraquejasse no meio do caminho. Você
sabe que foi a principal responsável por eu não desistir, e se hoje este trabalho está aqui,
devo a você. Obrigado por me dar este presente tão especial chamado Pedro, fruto do
nosso amor, que chegou durante o andamento deste trabalho, e a quem dedico, junto com
você, este trabalho.
Pedro, espero que um dia tenhas orgulho de teu pai, não necessariamente por este
trabalho, e sim pelo pai que serei para você. Peço desculpas pelas horas que este trabalho
me tirou de você, mas tenho certeza que recompensarei todas elas com muito amor.
vi
Índice
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO .................................................................................. 1
1.1. ORGANIZAÇÃO DESTA TESE .................................................................................... 7
CAPÍTULO 2 – GESTÃO DO CONHECIMENTO ................................................... 9
2.1. CONHECIMENTO ..................................................................................................... 9
2.2. CATEGORIAS DE CONHECIMENTO .......................................................................... 11
2.3. GESTÃO DO CONHECIMENTO ................................................................................ 12
2.3.1. Desafios para a Gestão do Conhecimento ................................................... 14
2.4. PROCESSOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO ........................................................ 18
2.4.1. A Espiral do Conhecimento .......................................................................... 18
2.4.2. Outros Processos para a Gestão do Conhecimento ..................................... 20
2.5. MÉTRICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO .......................................................... 23
2.6. ESTILOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO ............................................................. 25
2.6.1. Estilo Passivo ............................................................................................... 26
2.6.2. Estilo Orientado a Sistemas ......................................................................... 26
2.6.3. Estilo Orientado a Pessoas .......................................................................... 27
2.6.4. Estilo Dinâmico ............................................................................................ 27
2.7. ESCOLAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO ............................................................ 28
2.8. COMUNIDADES DE PRÁTICA .................................................................................. 31
2.9. SUMÁRIO .............................................................................................................. 32
CAPÍTULO 3 – REDES SOCIAIS ............................................................................. 34
3.1. ANÁLISE DE REDES SOCIAIS ................................................................................. 36
3.2. REDES SOCIAIS SÃO COMUNIDADES VIRTUAIS? ................................................... 40
3.3. REDES SOCIAIS COMO FERRAMENTA PARA GESTÃO DO CONHECIMENTO ............. 42
3.4. SUMÁRIO .............................................................................................................. 47
CAPÍTULO 4 – MÉTODO DE PESQUISA E PROBLEMA .................................. 49
4.1. PESQUISA-AÇÃO ................................................................................................... 49
4.2. O PROBLEMA ........................................................................................................ 52
4.3. O TRABALHO PROPOSTO ...................................................................................... 53
4.4. TRABALHOS RELACIONADOS ................................................................................ 60
4.5. SUMÁRIO .............................................................................................................. 68
vii
CAPÍTULO 5 – A.M.I.G.O.S ...................................................................................... 69
5.1. REQUISITOS INICIAIS ............................................................................................. 69
5.1.1. Cadastro de usuários .................................................................................... 70
5.1.2. Manutenção do Perfil do Usuário ................................................................ 71
5.1.3. Gerenciamento de Documentos .................................................................... 71
5.1.4. Gerenciamento de Sites ................................................................................ 72
5.1.5. Gerenciamento de Relacionamentos entre Usuários ................................... 72
5.1.6. Gerenciamento das Narrativas ..................................................................... 72
5.1.7. Gerenciamento de Comunidades Virtuais .................................................... 73
5.1.8. Gerenciamento das Perguntas Feitas ao Usuário ....................................... 73
5.1.9. Buscas ........................................................................................................... 74
5.2. FUNCIONALIDADES ............................................................................................... 74
5.2.1. Perfis ............................................................................................................. 74
5.2.2. Histórias ....................................................................................................... 78
5.2.3. Relacionamentos ........................................................................................... 82
5.2.4. Comunidades Virtuais .................................................................................. 82
5.2.5. Objetos .......................................................................................................... 86
5.2.6. Folksonomia ................................................................................................. 87
5.2.7. Perguntas ...................................................................................................... 88
5.2.8. Recomendações ............................................................................................ 88
5.2.9. Notificações .................................................................................................. 91
5.2.10. Projetos ....................................................................................................... 91
Histórias e Objetos ............................................................................................. 93
Folksonomia ....................................................................................................... 94
Discussões .......................................................................................................... 94
Agenda ................................................................................................................ 94
Atividades ........................................................................................................... 94
Membros ............................................................................................................. 95
Timeline .............................................................................................................. 96
5.3. ARQUITETURA ...................................................................................................... 96
5.3.1. Componentes ................................................................................................ 97
5.3.2. Entidades .................................................................................................... 102
viii
5.4. MAPEAMENTO DE UM PROCESSO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO NO A.M.I.G.O.S.
.................................................................................................................................. 111
5.4.1. Criação e Captura ...................................................................................... 112
5.4.2. Refinamento e Armazenamento .................................................................. 113
5.4.3. Gerenciamento ........................................................................................... 114
5.4.4. Disseminação ............................................................................................. 115
5.5. SUMÁRIO ............................................................................................................ 116
CAPÍTULO 6 – CICLOS DA PESQUISA-AÇÃO .................................................. 117
6.1. GESTÃO DO CONHECIMENTO NO C.E.S.A.R ....................................................... 117
6.2. PRIMEIRO CICLO ................................................................................................. 120
6.3. SEGUNDO CICLO ................................................................................................. 126
6.3.1. Entrevistas .................................................................................................. 135
Experiência Profissional e em Gestão do Conhecimento ................................ 137
Frequência de Uso ........................................................................................... 138
Situação da Iniciativa ....................................................................................... 139
6.3.2. Propostas de melhoria para versão 3.0...................................................... 142
Usabilidade ....................................................................................................... 142
Conceitos de Gestão do Conhecimento na Rede Social ................................... 144
6.4. TERCEIRO CICLO................................................................................................. 149
6.4.1. Entrevistas .................................................................................................. 156
Blog do C.E.S.A.R ............................................................................................. 158
Mantis LA ......................................................................................................... 158
C.E.S.A.R Wiki .................................................................................................. 159
Uso do a.m.i.g.o.s ............................................................................................. 159
Avaliação da Iniciativa ..................................................................................... 161
6.5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................... 163
CAPÍTULO 7 – CONCLUSÃO ................................................................................ 169
7.1. CONTRIBUIÇÕES ................................................................................................. 171
7.2. TRABALHOS FUTUROS ........................................................................................ 175
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 178
ix
Índice de Figuras
Figura 2.1: A espiral do conhecimento, adaptado de (NONAKA; TAKEUCHI, 2004) 19
Figura 2.2: Processo de gestão do conhecimento proposto por Goldoni (2007) ........... 23
Figura 2.3: Escolas de Gestão do Conhecimento .......................................................... 29
Figura 3.1: Organograma de uma organização estudada (CROSS et al., 2001) .......... 38
Figura 3.2: Organização informal dos relacionamentos existentes na organização
(CROSS et al., 2001) ...................................................................................................... 39
Figura 4.1: Sistema durante o 1º ciclo ........................................................................... 56
Figura 4.2: Sistema no 2º ciclo ...................................................................................... 57
Figura 4.3: Sistema no 3º ciclo ...................................................................................... 58
Figura 5.1: Perfil do usuário na 2ª fase ......................................................................... 76
Figura 5.2: Perfil de usuário na 3ª fase ......................................................................... 77
Figura 5.3: Histórias na 1ª página ................................................................................. 79
Figura 5.4: Mapa de Histórias ....................................................................................... 80
Figura 5.5: Novos conceitos, que substituíram as histórias, na 1ª página .................... 81
Figura 5.6: Contatos de um usuário .............................................................................. 83
Figura 5.7: Comunidade Virtual .................................................................................... 84
Figura 5.8: Arquivos de um usuário .............................................................................. 85
Figura 5.9: Bookmarks de um usuário ........................................................................... 86
Figura 5.10: Tagcloud de um projeto ............................................................................ 87
Figura 5.11: Perguntas .................................................................................................. 89
Figura 5.12: Mensagens que representam recomendações ........................................... 90
Figura 5.13: Página inicial de um projeto ..................................................................... 92
Figura 5.14: Timeline de um projeto.............................................................................. 95
Figura 5.15: Visão de Componentes do a.m.i.g.o.s ....................................................... 97
Figura 5.16: Estrutura em camadas dos componentes ................................................ 100
Figura 5.17: Diagrama de sequência de criação de um relato ................................... 101
Figura 5.18: Trecho de XML para definição de observadores .................................... 102
Figura 5.19: Entidades relacionadas à Comunidade .................................................. 103
Figura 5.20: Entidades relacionadas a Projeto ........................................................... 104
Figura 5.21: Entidades relacionadas a Usuário .......................................................... 106
Figura 5.22: Visão detalhada das entidades relacionadas a Fórum ........................... 108
Figura 5.23: Visão detalhada das entidades relacionadas à Narrativa ...................... 109
x
Figura 5.24: Visão detalhada das entidades relacionadas a Objeto ........................... 110
Figura 5.25: Gestão do Conhecimento no a.m.i.g.o.s. ................................................. 112
Figura 6.1: Página inicial do C.E.S.A.R Wiki .............................................................. 117
Figura 6.2: Utilização mensal do a.m.i.g.o.s ............................................................... 123
Figura 6.3: Utilização mensal do Wiki ........................................................................ 124
Figura 6.4: Utilização mensal das listas de e-mail ...................................................... 125
Figura 6.5: Número de novos itens de conhecimento, discussões e recomendações. .. 130
Figura 6.6: Número de contatos adicionados .............................................................. 130
Figura 6.7: Número de itens lidos ................................................................................ 131
Figura 6.8: Número de qualificações ........................................................................... 132
Figura 6.9: Número de qualificações positivas ........................................................... 133
Figura 6.10: Número de itens classificados ................................................................. 134
Figura 6.11: Número de acessos a uma tag ................................................................. 135
Figura 6.12: Visitantes únicos ..................................................................................... 136
Figura 6.13: Percentual de Sucesso da Iniciativa e da Ferramenta, respectivamente.142
Figura 6.14: Classificação do Conhecimento no a.m.i.g.o.s. ...................................... 145
Figura 6.15: Entidades e Visões propostas .................................................................. 146
Figura 6.16: Wireframe utilizado nos testes dos novos conceitos propostos .............. 147
Figura 6.17: Número de itens de conhecimento criados ............................................. 150
Figura 6.18: Número de itens de conhecimento lidos .................................................. 151
Figura 6.19: Número de novos contatos adicionados .................................................. 152
Figura 6.20: Número de itens de conhecimento classificados com tags ..................... 152
Figura 6.21: Número de itens de conhecimento avaliados .......................................... 153
Figura 6.22: Número de itens de conhecimento bem avaliados .................................. 154
Figura 6.23: Número de acessos a uma tag ................................................................. 154
Figura 6.24: Visitantes únicos ..................................................................................... 155
Figura 6.25: Métricas de Criação e Marcos da Pesquisa ........................................... 166
xi
Índice de Quadros
Quadro 4.1: Resumo dos ciclos da pesquisa-ação ......................................................... 59
xii
Índice de Tabelas
Tabela 6.1: Utilização do a.m.i.g.o.s ........................................................................... 123
Tabela 6.2: Distribuição nas ocupações dos entrevistados. ........................................ 137
Tabela 6.3: Experiência em Gestão do Conhecimento dos entrevistados. .................. 137
Tabela 6.4: Aspectos de gestão do conhecimento. ....................................................... 138
Tabela 6.5: Frequência de uso do a.m.i.g.o.s. pelos entrevistados. ............................. 138
Tabela 6.6: Pontos Negativos identificados na iniciativa. ........................................... 139
Tabela 6.7: Pontos Positivos identificados na iniciativa. ............................................ 140
Tabela 6.8: Pontos de Melhoria para a iniciativa. ...................................................... 141
Tabela 6.9: Distribuição nas ocupações dos entrevistados. ........................................ 157
Tabela 6.10: Aspectos de gestão do conhecimento. ..................................................... 157
Tabela 6.11: Iniciativas de Gestão do Conhecimento na Organização. ...................... 158
xiii
Resumo
As organizações estão sempre à procura de formas de aumentar seu desempenho e,
consequentemente, melhorar sua competitividade, seja no segmento em que já se encontra,
ou através de sua inserção em novos nichos de mercado. Uma das formas mais conhecidas
para obtenção destes objetivos é através da realização da gestão do conhecimento
organizacional.
O uso de redes sociais nos ambientes corporativos tem sido uma aposta cada vez
mais comum para implantação de mecanismos de gestão do conhecimento. Por se
caracterizarem como um ambiente informal e interativo, onde os usuários podem se
expressar de forma livre, ambientes de redes sociais se credenciam como boa alternativa no
compartilhamento do conhecimento individual, incrementando naturalmente a memória
organizacional, e a possibilidade de melhor entender as redes informais existentes.
Nesse contexto, foi realizada uma pesquisa-ação para analisar uma iniciativa de
gestão do conhecimento baseada na implantação de um ambiente de redes sociais na Web
em um instituto de inovação do Porto Digital. Durante essa pesquisa-ação, foi proposto e
desenvolvido um ambiente de redes sociais que atendesse as necessidades de gestão do
conhecimento da organização. Durante os três ciclos da pesquisa-ação, foi realizado um
mapeamento de um processo genérico de gestão do conhecimento para as funcionalidades
disponíveis no ambiente proposto, somando-se a isso o uso de um conjunto de métricas
associadas a cada uma das fases desse processo.
Durante o período de cinco anos em que ocorreu a pesquisa-ação, as métricas
definidas foram monitoradas e analisadas, o que deu origem às propostas para melhoria do
desempenho da iniciativa de gestão do conhecimento. Através da implantação dessas
propostas de melhoria, pôde-se acompanhar a evolução do ambiente e seus efeitos sobre a
instituição.
Por fim, este trabalho apresenta uma análise de todo o ciclo de vida da iniciativa de
gestão do conhecimento, através da análise de suas diversas etapas e desafios. Ao término
da pesquisa-ação, uma reflexão sobre toda a iniciativa foi realizada. Os resultados e as
reflexões deste trabalho podem servir como base para qualquer outra iniciativa de gestão
do conhecimento, não apenas em institutos de inovação, mas em qualquer organização,
independente do estilo e da escola de gestão do conhecimento escolhidos.
Palavras-chave: Gestão do Conhecimento, Redes Sociais
xiv
Abstract
Organizations are looking for ways to improve their performance and competitiveness.
This improvement can be accomplished in their industrial segment, or looking for new
segments to explore. One of the most known ways to improve the organization
performance is through knowledge management.
The productive usage of social networks environments inside organizations is being
suggested as a good way to deploy knowledge management initiatives. Because this kind of
environment provides a natural and informal way to people engage on collaborative
activities, this kind of initiative can be a good alternative approach to achieve better results
in knowledge management initiatives, naturally increasing the organization memory and
creating opportunities to better understand its existing informal networks.
In this context, it was conducted an action research to investigate how a Web based
social network could be used as the main tool in a knowledge management initiative being
held in an innovation institute. During this action research, it was proposed and developed
the Web based social network to meet the knowledge management needs of the
organization. During research it was carried out a mapping of a generic knowledge
management process to the existing functionalities on the social network environment. It
was also proposed a set of metrics to be used for evaluating the initiative regarding each
activity of the generic process.
In the five years span in which the action research was carried out, the metrics were
monitored and analyzed, originating some improvement proposals for both, the initiative
and the social network environment. Through the deployment of these proposals, it was
possible to monitor the impacts of the proposals on both the social network environment
and the knowledge management initiative.
Finally, this work presents an analysis of the entire life cycle of the knowledge
management initiative. At the end, this action research showed some reflections and
conclusions on the whole initiative. The results of this work can be used as a basis for any
knowledge management initiative, not only for innovation institutes, but for any kind of
organization, regardless of its knowledge management style and school.
Keywords: Knowledge Management, Social Networks
1
Capítulo 1 – Introdução
As organizações estão sempre a procura de formas de aumentar seu desempenho e,
consequentemente, melhorar sua competitividade, seja no segmento em que já se encontra,
ou através de sua inserção em novos nichos de mercado. Esta necessidade é uma realidade
não apenas nas empresas de tecnologia, mas em toda e qualquer empresa que busca se
manter em evidência dentro de um mercado cada vez mais competitivo.
Esta procura por ganhos de competitividade normalmente foca em melhoria da
produtividade, da qualidade de seus produtos e na redução de custos. Uma das formas mais
conhecidas para obtenção destes objetivos é através da realização da gestão do
conhecimento organizacional. Isto tem levado diversas instituições a se interessarem pelo
desenvolvimento de métodos para gerenciar seu conhecimento (ZACK, 1999).
O conhecimento a ser gerido costuma ser categorizado de acordo com sua
natureza. Um dos primeiros autores a classificar o conhecimento foi Polanyi (1966),
introduzindo os conceitos de conhecimento tácito e conhecimento explícito. O
conhecimento explícito é aquele que pode ser facilmente documentado e distribuído,
enquanto o tácito é altamente pessoal, uma vez que reside na mente humana, no seu
comportamento e na sua percepção, tornando-o assim difícil de ser formalizado,
documentado e distribuído. Porém, esta categorização não implica que um conhecimento é
totalmente tácito ou totalmente explícito, e sim que todo conhecimento é formado por um
componente tácito e um componente explícito (POLANYI; SEN, 1983).
Diante dessas definições e categorizações para o conhecimento, surgiu a disciplina
de gestão do conhecimento. Awad e Ghaziri (2003) definem a gestão do conhecimento
simplesmente como o processo de capturar e utilizar a expertise coletiva de uma empresa
em qualquer atividade de seu negócio. Apesar de poder ser facilmente definida, a prática da
gestão do conhecimento vem enfrentando diversos desafios. Davenport e Prusak (1998)
resumem os desafios enfrentados pelas iniciativas de gestão do conhecimento em três
fatores determinantes para seu sucesso: a existência de uma cultura orientada para o
conhecimento, uma infraestrutura técnica adequada e o apoio da alta gerência.
Ainda segundo Davenport e Prusak, é necessário que a empresa conte com
funcionários inteligentes e intelectualmente curiosos, que a iniciativa seja compatível com a
cultura organizacional, que a iniciativa conte com o apoio técnico – incluindo profissionais
e sistemas de informação – adequado e que alta gerência reforce quão fundamental a gestão
do conhecimento é para organização.
2
Na busca pela iniciativa de gestão do conhecimento adequada à organização,
diversos métodos de gestão do conhecimento foram propostos. Esses métodos podem ser
categorizados de acordo com o foco gerencial concedido a cada um dos tipos de
conhecimento da organização, o explícito e o tácito.
Choi e Lee (2003) definiram quatro estilos para classificação das estratégias de
gestão do conhecimento. No estilo passivo, o conhecimento não é gerenciado de forma
sistemática. No estilo orientado a sistemas, a ênfase está na codificação e no reuso do
conhecimento, através do uso de tecnologia da informação. No estilo orientado a pessoas,
a ênfase está na aquisição e compartilhamento do conhecimento tácito e da experiência
interpessoal. O estilo dinâmico explora ambos os tipos de conhecimento, tácito e explícito,
de forma dinâmica, similar a uma organização de comunicação intensiva.
Choi e Lee (2003) concluíram que abordagens orientadas a sistemas e abordagens
orientadas a pessoas costumam produzir benefícios equivalentes para as organizações, e
que as iniciativas dinâmicas costumam apresentar os melhores resultados. Porém, apesar de
serem mais eficientes, as iniciativas dinâmicas são mais caras, pois envolvem investimentos
tanto em tecnologia da informação quanto nos seus funcionários.
De forma similar a Choi e Lee, Michael Earl (2001) propôs uma taxonomia para
classificar as escolas de gestão do conhecimento, contendo sete escolas agrupadas em três
escolas maiores. A primeira grande escola é a tecnocrática, que se subdivide na escola de
sistemas, na escola cartográfica e na escola de engenharia, e se baseia no uso da tecnologia
da informação para realizar gestão do conhecimento. A segunda grande escola é a
econômica, que possui apenas a escola comercial, e tem como foco questões econômicas
associadas à gestão do conhecimento. A terceira grande escola é a comportamental, que se
subdivide na escola organizacional, na escola espacial e na escola estratégica, e possui
ênfase nos aspectos comportamentais relacionados à criação e ao compartilhamento do
conhecimento.
A escola de sistemas possui como ideia central a captura e a codificação do
conhecimento de especialistas em sistemas de informação – comumente chamados de
bases de conhecimento – tornando este conhecimento disponível para que outras pessoas
qualificadas possam acessá-lo.
A escola cartográfica tem como objetivo garantir que as pessoas detentoras do
conhecimento estejam acessíveis aos demais – através de diretórios de conhecimento ou
mapas de especialistas –, de forma que possa haver troca de conhecimento entre os
membros da organização.
3
A escola de engenharia possui como foco a melhoria dos processos de negócio,
através da disponibilização do conhecimento aos responsáveis pela execução das atividades
que compõem os processos de negócio organizacionais.
A escola comercial possui como foco proteger e explorar seus ativos de
conhecimento com valor comercial, como patentes e marcas registradas. A partir da
exploração direta destes ativos, seja através de seu licenciamento ou de sua venda, a
organização poderá produzir receita.
A escola organizacional utiliza-se das redes internas para compartilhar o
conhecimento. O uso de comunidades de prática é extremamente comum nessa escola que,
apesar de fortemente apoiada por tecnologia e sistemas, é classificada como
comportamental, uma vez que estas comunidades têm como principal objetivo apoiar as
práticas realizadas pelos seus membros, e não codificar o conhecimento produzido durante
a execução destas práticas.
A escola espacial tem como objetivo encorajar a socialização como mecanismo de
troca do conhecimento, e, para isto, propõe o uso de um espaço físico propício para que
estas conversações e trocas ocorram. É comum a criação de refeitórios ou salas totalmente
dedicados à troca do conhecimento, onde os colaboradores são estimulados a falar
abertamente sobre os projetos nos quais estão envolvidos, ou sobre problemas que vêm
enfrentando.
Por fim, a escola estratégica enxerga a gestão do conhecimento como uma
dimensão da sua estratégia competitiva. Apesar de poder englobar todas as outras escolas,
escola estratégica se diferencia pela “competição em conhecimento”, ou seja, o
conhecimento deixa de ser um recurso auxiliar em suas atividades e passa a ser o principal
ativo da organização.
Uma vez que não há como afirmar que uma escola possua resultados mais
expressivos que as demais (EARL, 2001), é importante que a escola escolhida seja adequada
à realidade da organização.
Cross, Parker, Prusak e Borgatti (2001) afirmam que as abordagens tradicionais de
gerenciamento do conhecimento, tipicamente enquadradas na escola de sistemas, com foco
no conhecimento codificado e produtos de trabalho reusáveis, proveem formas de reduzir
o esquecimento organizacional causado pela perda do conhecimento, quando
colaboradores deixam a organização. Porém, essas abordagens normalmente não valorizam
o conhecimento individual do colaborador, nem suas redes de relacionamento, que
facilitam e aceleram a resolução de problemas.
4
É justamente neste contexto que as redes sociais têm sido apontadas como
ferramenta para estimular o compartilhamento do conhecimento individual, seja de forma
explícita, ou através do aumento da percepção do conhecimento tácito existente. Autores
(e.g. (STAAB et al., 2005)) defendem que o uso desses ambientes auxilia na construção de
uma base de conhecimento organizacional com a participação efetiva de todos os seus
membros.
A diminuição da dependência do conhecimento individual, uma vez que este
conhecimento está mais facilmente acessível pelos membros da rede social, é uma das
características que, segundo Liebowitz (2007), credencia estes ambientes como uma solução
da escola organizacional para a gestão do conhecimento.
Nesse cenário, em que tanto a indústria quando a academia buscam por novas
abordagens, baseadas em escolas não tradicionais, para gestão do conhecimento, este
trabalho foi desenvolvido.
Inserido na indústria de software de Pernambuco, o C.E.S.A.R (Centro de Estudos
e Sistemas Avançados do Recife) é um instituto de inovação que desenvolve projetos nas
mais diversas áreas. Como é comum em organizações que vendem inovação, o C.E.S.A.R
está sempre dependente das pessoas que fazem parte da instituição, uma vez que todo o
conhecimento desenvolvido costuma ficar restrito às pessoas que participaram do projeto
responsável por criar o conhecimento.
Durante os primeiros anos da história do C.E.S.A.R, essa dependência do
conhecimento pessoal de seus colaboradores não se revelou como um problema. Porém, à
medida que a organização cresceu, tornou-se cada vez mais difícil identificar o
conhecimento necessário para a realização de projetos, bem como o mapeamento do
conhecimento já desenvolvido dentro da organização. Diante dessas dificuldades, a
organização se viu, em vários momentos, tendo que desenvolver novamente o
conhecimento já desenvolvido no passado, ou, até mesmo, em situações onde duas equipes
desenvolveram o mesmo conhecimento, em projetos similares, mas sem colaboração entre
projetos.
Em busca por soluções para esses problemas, o C.E.S.A.R investiu em uma
iniciativa de gestão do conhecimento. Por ser um instituto de inovação inserido na
indústria de software, o C.E.S.A.R optou por adotar uma estratégia de gestão do
conhecimento orientada a sistemas. Por não possuir experiência prévia com iniciativas de
gestão do conhecimento, a instituição decidiu que uma estratégia da escola de sistemas
5
poderia trazer grandes benefícios, porém, trazendo um baixo custo e com menos riscos
para uma empresa de TI.
Essa escolha estava alinhada com os achados de Bjørnson e Dingsøyr (2008), que
identificaram que, desde o ano de 2003, a quantidade de trabalhos em lições aprendidas
vem cedendo espaço para os trabalhos empíricos sobre o uso da gestão do conhecimento
por empresas de engenharia de software. Porém, apesar dessa mudança no foco, a maioria
dos trabalhos identificados utiliza a escola tecnocrática para gestão do conhecimento, mais
precisamente a escola de sistemas(BJØRNSON; DINGSØYR, 2008; BODEN et al., 2009).
Essa escola é considerada a mais antiga e há mais tempo estabelecida dentre todas as
escolas (EARL, 2001).
Bjørnson e Dingsøyr identificaram ainda que a engenharia de software tem
abordado o armazenamento e recuperação do conhecimento em detrimento das demais
atividades que fazem parte do processo de gestão do conhecimento. Bjørnson e Dingsøyr
relatam ainda que, apesar das críticas de diversos autores (e. g. (BOSE, 2004; GOLD et al.,
2001; HO, 2009)) quanto às iniciativas focadas em sistemas, não foram encontradas, na
engenharia de software, evidências que deem suporte a estas críticas.
Dessa forma, Bjørnson e Dingsøyr sugerem que a escola tecnocrática é adequada às
empresas de engenharia de software, devido à disposição natural dos engenheiros para
adotar novos produtos e para desenvolver novas ferramentas.
Os resultados obtidos com a experiência do C.E.S.A.R nesta sua primeira iniciativa
de gestão do conhecimento não foram satisfatórios. Após um ano de uso, foi verificado
que a abordagem orientada a sistemas não estava funcionando como esperado. Nem os
funcionários da empresa, nem os consultores, responsáveis por liderar a iniciativa, se
sentiam compelidos a postar informações ou experiências neste ambiente.
Alguns dos principais problemas identificados nessa solução eram: (1) a ausência de
mecanismos para suporte à criação de diálogos e melhoria da qualidade do conhecimento
adicionado; (2) o compartilhamento do conhecimento não acontecia de forma livre e
intuitiva, pois alguns colaboradores eram “obrigados” a publicar informações, mesmo que
não houvesse uma demanda por parte dos demais colaboradores; (3) muitos consideravam
o ambiente bastante impessoal, onde as pessoas se resumiam a um “nome”.
Como, mesmo com os relatos de sucesso de iniciativas da escola de sistemas,
Bjørnson e Dingsøyr argumentam que novas pesquisas deveriam ser realizadas utilizando a
escola comportamental, mais precisamente a escola organizacional, que se adequa bem a
projetos que envolvam o desenvolvimento de novas tecnologias ou projetos
6
multidisciplinares, o C.E.S.A.R optou por desenvolver uma nova iniciativa de gestão do
conhecimento.
Nesse contexto, este trabalho se propôs a investigar como desenvolver uma
iniciativa de gestão do conhecimento que atendesse as necessidades de do C.E.S.A.R e que
fosse adequada a sua cultura. De acordo com as observações realizadas por Bjørnson e
Dingsøyr, sugerindo a utilização de uma estratégia comportamental para empresas com as
características do C.E.S.A.R, o conceito de ambientes de redes sociais para a gestão do
conhecimento surgiu como uma abordagem coerente com a escola organizacional, que se
difere das abordagens tradicionais e se aproxima do estilo de gestão do conhecimento
dinâmico, podendo trazer novos resultados para as empresas.
Redes sociais representam um novo tipo de pensamento no ambiente corporativo,
modificando sua forma de trabalho, e seu uso deve priorizar a virtualização do
conhecimento, de forma que a experiência coletiva esteja disponível sempre que necessária
(ALTUKHOVA, 2010). Segundo Altukhova (2010), as comunidades formadas a partir das
redes sociais são capazes de gerenciar tanto o conhecimento tácito quanto o explícito, pois
seus membros são capazes de identificar os problemas e obter ajuda de seus colegas,
obtendo dos demais o conhecimento de que precisam.
Para a realização deste trabalho, optou-se pelo uso da pesquisa-ação. Esse tipo de
pesquisa se caracteriza pela realização de ações sucessivas que buscam solucionar ou
amenizar um problema específico em um ambiente real. Na pesquisa-ação, o pesquisador
conduz as ações, participa do ambiente em que as investigações são realizadas e relata suas
observações. A escolha dessa metodologia ocorreu devido à ênfase no realismo da
pesquisa, uma vez que este trabalho buscava soluções para os problemas reais de uma
organização. Como consequência dessa escolha, as observações e os resultados obtidos
neste trabalho não podem ser generalizados, pois os cenários onde as soluções foram
aplicadas não permitiam que variáveis externas fossem isoladas, mesmo que as soluções
utilizadas tenham surgido a partir de trabalhos que prezam pela generalização.
Este trabalho utilizou os conceitos atuais de redes sociais para o desenvolvimento
de um ambiente de redes sociais na Web que facilitasse e incentivasse a criação e o
compartilhamento do conhecimento de forma colaborativa entre seus usuários. Para isto,
este trabalho realizou uma pesquisa-ação que, durante cinco anos, acompanhou uma
iniciativa de gestão do conhecimento no C.E.S.A.R.
Esta pesquisa-ação contou com três grandes ciclos. O primeiro ciclo teve como
objetivo validar a aceitação do ambiente de redes sociais através da comparação de seus
7
resultados com a iniciativa então existente. O segundo ciclo teve como objetivo avaliar a
iniciativa como uma iniciativa de gestão do conhecimento, através do mapeamento do uso
do ambiente a um processo genérico de gestão do conhecimento, do estabelecimento e
acompanhamento de métricas associadas às fases desse processo, e de uma avalição do
estado da iniciativa junto aos usuários. O terceiro e último ciclo teve como objetivos
propor e validar novos conceitos associados ao conhecimento, reduzir a barreira de entrada
do ambiente através da solução de problemas associados à usabilidade, resolução de
problemas que dificultavam o uso dos mecanismos de gestão do conhecimento presentes
no ambiente, e a popularização do módulo de projetos e adoção do ambiente no dia a dia
dos colaboradores.
Após a realização do primeiro ciclo foi possível verificar que a iniciativa baseada em
redes sociais na Web havia suplantado a iniciativa anterior, e que a pesquisa-ação deveria
prosseguir buscando o entendimento de como este ambiente de redes sociais poderia ser
utilizado para apoiar todo um processo de gestão do conhecimento. Durante o segundo
ciclo foi possível determinar quais ações deveriam ser realizadas para conseguir maior
efetividade na gestão do conhecimento organizacional. Foram então definidos novos
requisitos e novos conceitos para ambiente, que demandaram, por sua vez, mudanças na
arquitetura da aplicação. Por fim, após cinco anos de pesquisa-ação e alguns contratempos
enfrentados pela iniciativa, o seu ciclo de vida se aproxima do final, permitindo a realização
de uma avaliação da iniciativa como um todo, identificando os pontos positivos, os pontos
negativos e destacando o aprendizado do período.
1.1. Organização desta Tese
Após esta breve introdução e motivação para o trabalho, esta tese irá abordar, no Capítulo
2, a disciplina de gestão do conhecimento, apresentando algumas definições de
conhecimento, suas categorizações, uma análise do estado atual e dos desafios para a gestão
do conhecimento, incluindo ainda uma apresentação dos estilos e escolas de gestão do
conhecimento, processos para gestão do conhecimento, comunidades de prática e métricas
para gestão do conhecimento.
O Capítulo 3 fará uma apresentação sobre os conceitos de redes sociais, incluindo a
definição de redes sociais na Web, algumas das práticas mais comuns ao se estudar
ambientes de redes sociais e porque esses ambientes são relevantes para a gestão do
conhecimento.
8
No Capítulo 4 é apresentado o trabalho propriamente dito. Inicia-se pela
apresentação dos seus principais conceitos, seguido pela descrição do problema a ser
tratado e da pesquisa-ação, metodologia utilizada durante o trabalho, além de abordar
alguns dos principais trabalhos relacionados.
No Capítulo 5 é apresentado o desenvolvimento do ambiente de redes sociais, o
que inclui: os seus requisitos iniciais, a descrição do ambiente após ter sido desenvolvido, a
arquitetura de software utilizada, com foco nos aspectos técnicos mais relevantes para seu
entendimento, e, por fim, é apresentado o mapeamento das atividades de um processo
genérico de gerenciamento do conhecimento para ações a serem executadas dentro deste
ambiente.
O Capítulo 6 é inteiramente dedicado ao relato dos ciclos da pesquisa-ação,
incluindo os objetivos de cada um deles, as ações realizadas, os resultados obtidos e as
reflexões sobre estes resultados.
Por fim, no Capítulo 7, é apresentada a conclusão do trabalho, incluindo as
principais contribuições e alguns dos trabalhos futuros que podem ser derivados.
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Capítulo 2 – Gestão do Conhecimento
Antes de falar sobre gestão do conhecimento faz-se necessário uma discussão a respeito do
que é conhecimento e as motivações que levam organizações a tentar gerenciá-lo.
2.1. Conhecimento
Não são poucas as definições para conhecimento existentes na literatura. Várias destas
definições são estruturadas sobre os conceitos de dados, informações e conhecimento. A
seguir são apresentadas algumas das principais definições presentes na academia.
Para Nonaka e Takeuchi (2004), o conhecimento existe sobre uma ação, ou seja, o
conhecimento é sempre “para algum fim”. A informação, por sua vez, é um meio material
necessário para extrair e construir o conhecimento. Os autores voltam a relacionar
informação e conhecimento quando afirmam que a informação pode ser vista como um
fluxo de mensagens, enquanto o conhecimento é criado por um fluxo de informações,
ancorado nas crenças e compromissos de quem cria o conhecimento.
Liebowitz (2008), por sua vez, insere o conceito de dados para então construir o
conceito de conhecimento. Segundo o autor, o conhecimento pode ser entendido como a
capacidade de agir, ou seja, é informação passível de ser colocada em ação. Dados, por sua
vez, se referem a elementos discretos, que, quando formam padrões, viram informação.
Apenas quando a informação é passível de ser posta em prática, surge o conhecimento.
Awad e Ghaziri (2003) também se utilizam das definições de dados e informação
para construir sua definição do conhecimento, apesar de não utilizá-las explicitamente. Para
os autores, dados são um conjunto de fatos estáticos, não organizados e não processados.
Informação, por sua vez, pode ser vista como uma agregação de dados que torna mais fácil
a tomada de decisão. Diferentemente dos dados, informação significa o entendimento das
relações, possuindo significado, propósito e relevância. Conhecimento é definido pelos
autores como entendimento humano sobre uma área de interesse específica, obtido através
da experiência e de estudos.
Porém, Awad e Ghaziri apresentam ainda uma segunda definição para o
conhecimento, redefinindo-o como uma “acumulação de fatos, regras procedimentais ou
heurísticas”. Para eliminar ambiguidades presentes em sua definição, os autores definiram
fatos como uma afirmação verdadeira sobre algum assunto ou domínio, regra
procedimental foi definida como uma regra que define uma sequência de relações acerca do
10
objeto principal, e heurística foi definida como uma “regra de ouro” baseada em anos de
experiência.
Davenport e Prusak (1998) afirmam que conhecimento não é dado nem
informação, embora esteja relacionado com ambos. Segundo eles, dados são um conjunto
de fatos distintos e objetivos relacionados a eventos e, em um contexto organizacional, são
descritos como registros estruturados de transações. Já a informação tem por finalidade
mudar o modo como o destinatário vê algo, porém, o receptor decide se a mensagem
recebida realmente constitui informação, e não o emitente. Por fim, Davenport e Prusak
ressaltam que, de forma intuitiva, a maioria das pessoas identifica o conhecimento como
algo mais amplo, mais profundo e mais rico do que dados e informações, e que o
conhecimento deriva da informação da mesma forma que a informação deriva dos dados.
A seguir são listadas outras definições que, apesar de mais simples, auxiliam o
entendimento do que é conhecimento, e destacam características peculiares sobre o
mesmo.
Ward e Aurum (2004) apresentam a definição do conhecimento como
entendimento, consciência e aprendizado através de estudos e pesquisas, investigações,
observações ou experiências ao longo do tempo.
Ahmed, Lim e Zairi (1999) afirmam que o conhecimento tem origem nos dados.
Os dados, por sua vez, servem como núcleo essencial da informação e do conhecimento.
Quando os dados são combinados, resultam em informação relevante. Porém, o
conhecimento, apesar de derivado de dados e informações, existe em um nível acima da
informação.
McDermott (1999) faz uso de uma abordagem diferente para explicar o que é
conhecimento. Segundo o autor, o conhecimento está relacionado ao saber, e, para
apresentar sua definição, esse nos convida a realizar uma investigação sobre nossa
experiência a respeito do uso, da descoberta e do compartilhamento do conhecimento,
chegando à conclusão que o conhecimento sempre envolve alguém que sabe. Nesse
sentido, McDermott classifica o conhecimento como o “resíduo do pensamento”,
proveniente da experiência sobre a qual é feita uma reflexão, que passa a fazer sentido e é
testada contra a experiência de terceiros.
Sveiby (1997) reforça a visão de que criar conhecimento é uma ação humana, ao
afirmar que parte da presente confusão relacionada à como fazer negócios na era do
conhecimento seria provavelmente eliminada se possuíssemos um melhor entendimento do
que torna a informação e o conhecimento tão similares e tão diferentes simultaneamente.
11
Diante de inúmeras definições, algumas mais objetivas e de fácil entendimento,
outras um pouco mais filosóficas, este trabalho adotou a definição fornecida por
Davenport e Prusak, que é similar às definições fornecidas por Awad e Ghaziri, por
Liebowitz e por Nonaka e Takeuchi, onde o conhecimento é visto como algo mais amplo
do que dados e informações, e que o conhecimento deriva da informação da mesma forma
que a informação deriva dos dados.
Todavia, é importante lembrar que, apesar de todo o conhecimento se originar nas
pessoas, ele não precisa permanecer confinado nelas, uma vez que estes podem ser
entregues através de meios estruturados, como livros e documentos, e de contatos pessoa a
pessoa (DAVENPORT; PRUSAK, 1998). Esta distinção entre a capacidade de entrega dos
conhecimentos é a base de uma categorização amplamente adotada na literatura que será
discutida na próxima seção.
2.2. Categorias de conhecimento
Além da explanação sobre o que é conhecimento e como ele difere de dado e informação,
faz-se necessário explanar as diferentes categorizações aplicadas ao conhecimento, que por
vezes se confundem com a própria definição do conhecimento.
Polanyi (1966) categorizou o conhecimento em dois tipos: tácito e explícito. O
conhecimento explícito é aquele que pode ser facilmente documentado e distribuído,
enquanto o tácito é altamente pessoal, pois reside na mente humana, no seu
comportamento e na sua percepção, tornando-o assim difícil de ser formalizado,
documentado e distribuído.
Em republicação do trabalho de Polanyi, Amartya Sen (POLANYI; SEN, 1983)
ressalta a dicotomia do conhecimento. Segundo ele, a definição de conhecimento tácito e
explícito dada por Polanyi não implica que um conhecimento é totalmente tácito ou
totalmente explícito, e sim que todo conhecimento é formado por um componente tácito e
um componente explícito.
Nonaka (1991) capturou a essência da categorização de Polanyi, e afirmou que o
conhecimento é formado por dois componentes dicotômicos e complementares chamados
de conhecimento tácito e conhecimento explícito. Para deixar a dependência destes
componentes entre si ainda mais clara, Nonaka afirma que o conhecimento não é explícito
ou tácito, e sim que ele é tanto explícito quanto tácito. O conhecimento explícito pode ser
expresso em palavras, números ou sons, e compartilhado na forma de dados, fórmulas
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científicas, recursos visuais, áudio, especificações de produtos ou manuais, podendo ser
facilmente transmitido aos indivíduos, formal e sistematicamente.
Porém, Nonaka e Takeuchi vão além da definição de conhecimento tácito, já
apresentada por Polanyi, e o redefinem através de duas dimensões. A primeira dimensão é
a técnica, englobando as habilidades informais e de difícil detecção, comumente definida
como know-how. Insights subjetivos e pessoais, intuições, palpites e inspirações derivadas da
experiência se encaixam nessa dimensão. A segunda dimensão é cognitiva, consistindo em
crenças, percepções, ideais, valores, emoções e modelos mentais que, de tão inseridos em
nós, são percebidas como conhecimentos naturais, mesmo quando não consigamos
articular facilmente esse conhecimento.
Em sua explicação sobre o que é conhecimento, McDermott (1999) retrata
claramente as características do conhecimento tácito ao afirmar que o conhecimento é
sempre recriado no presente, é largamente invisível e normalmente vem à mente apenas
quando necessitamos dele para responder um questionamento ou solucionar um problema.
Essa explanação destaca o conhecimento tácito como um conhecimento enraizado no
indivíduo e dependente de fatores culturais.
2.3. Gestão do Conhecimento
Diante das definições apresentadas na seção anterior, pode-se interpretar o conhecimento
como algo inerente às pessoas e, consequentemente, difícil de ser controlado.
Porém, nesta nova era do conhecimento, duas questões principais devem ser
consideradas pelas empresas: “Sua empresa sabe o que conhece?” e “Como fazer o melhor
uso do conhecimento possuído?”. Diante dessas questões, a gestão do conhecimento é
comumente apontada como a disciplina capaz de auxiliar as empresas a enfrentar estes
desafios.
Desde a década de 1980, a gestão do conhecimento vem sendo definida em função
de três variáveis: conteúdo, situação e processos (WIIG, 1988). A seguir são apresentadas
algumas das principais definições para gestão do conhecimento, que demonstram bem
como estas variáveis estão inter-relacionadas.
Awad e Ghaziri (2003) definem de forma simplificada a gestão do conhecimento
como o processo de capturar e utilizar a expertise coletiva de uma empresa em qualquer
atividade de seus processos de negócio. Segundo os autores, esta expertise, ou
conhecimento, pode ser armazenada em papéis, documentos, em bases de dados ou ser
mantida dentro da mente das pessoas. Nessa definição, nota-se fortemente um viés
13
explícito para a gestão do conhecimento. Porém, estes mesmos autores apontam a
necessidade de tratar o conhecimento tácito, ao afirmar que 95% de todo o conhecimento
organizacional é mantido apenas como conhecimento tácito.
Vários outros autores contribuíram com suas próprias definições para gestão do
conhecimento. Algumas destas definições são apresentadas abaixo:
• Gestão do conhecimento é uma estratégia consciente para levar o
conhecimento necessário à pessoa correta, no momento adequado. É ainda o
mecanismo para ajudar pessoas a compartilhar e colocar em ação a informação,
de forma que haja melhoria no desempenho organizacional (O’DELL;
GRAYSON, 1998);
• Gestão do conhecimento inclui uma combinação de produtos de software e
práticas de negócio que ajudam a organização a capturar, analisar e disseminar
a informação (CRAIG, 2000);
• Gestão do conhecimento é a arte de criar valor a partir dos ativos intangíveis
da organização (AWAD; GHAZIRI, 2003).
Uma constante em todas as definições acima é a característica de processo contínuo
associado à gestão do conhecimento. Praticamente todas as definições apresentadas
mencionam alguns dos processos mais corriqueiros na gestão do conhecimento, como a
criação, a captura e a disseminação do conhecimento.
Wenger (2004) descreve “gestão do conhecimento” como um termo com muitos
caluniadores, pois algumas pessoas pensam nesse termo de forma paradoxal: quando se
trata de conhecimento, o termo gestão não se aplicaria. O autor afirma que, para entender a
gestão do conhecimento é necessário insistir que o conhecimento é muito diferente dos
ativos organizacionais mais conhecidos, e é bem diferente da informação que as
organizações aprenderam a gerenciar. Além disso, ele afirma que o conhecimento torna o
indivíduo em colaborador e transformador do conhecimento de uma comunidade, e esse
conhecimento é adquirido pelo ser humano durante todo o tempo, para entender o mundo
e agir efetivamente sobre ele. Nesse cenário, se o termo gerenciar se refere a tomar conta,
crescer, administrar e tornar mais útil, o termo gestão do conhecimento é bastante
adequado.
No caso específico da indústria de software, a implantação da gestão do
conhecimento em organizações que trabalham com desenvolvimento deve ser vista como
uma oportunidade para criar uma linguagem comum, compartilhada entre seus
14
desenvolvedores, de forma que eles possam interagir, trabalhar e compartilhar experiências
entre si (CHOI; LEE, 2003).
2.3.1. Desafios para a Gestão do Conhecimento
A redução da fuga do capital intelectual da organização, a redução do custo para o
desenvolvimento de novos produtos e o aumento de produtividade obtido por tornar o
conhecimento mais facilmente acessível pelos seus funcionários, são alguns dos diversos
benefícios que podem ser obtidos através da adoção de uma boa estratégia de gestão do
conhecimento.
Em uma pesquisa realizada no ano 2000, com o objetivo de verificar o estado da
gestão do conhecimento, da qual participaram 243 organizações, mais de dois terços dos
entrevistados informaram que possuíam uma estratégia de gestão do conhecimento. Porém,
apesar desse dado positivo, os entrevistados identificaram que falhas ao tentar integrar as
atividades de gestão do conhecimento na rotina diária do trabalho de seus funcionários,
tempo insuficiente para aprender e compartilhar o conhecimento, ausência de treinamento
adequado, poucos ganhos pessoais e a incapacidade de utilizar o conhecimento de forma
efetiva continuam sendo alguns dos principais problemas para as iniciativas de gestão do
conhecimento (AWAD; GHAZIRI, 2003).
Chan e Chao (2008), por sua vez, realizaram uma pesquisa para identificar o estado
real da gestão do conhecimento nas pequenas e médias empresas de Hong Kong. Foram
entrevistadas 68 pequenas e médias empresas, ou seja, empresas contendo até 200
funcionários. Os resultados mostraram que a simples presença de mecanismos de gestão do
conhecimento, ou a existência de planos de gestão do conhecimento, não são garantias de
que haverá qualquer melhora no desempenho organizacional.
Mesmo nas empresas entrevistadas, onde havia uma iniciativa de gestão do
conhecimento, tanto os funcionários mais jovens, quanto os de nível operacional, não
demonstravam interesse nas atividades de gestão do conhecimento. Estes funcionários
preferiam aguardar o direcionamento de seus gerentes quanto ao conhecimento que deveria
ser explorado e quanto ao conhecimento que deveria ser divulgado.
Um dos principais desafios na gestão do conhecimento é a mudança de cultura,
principalmente no que se refere à mudança de comportamento das pessoas para que o
compartilhamento do conhecimento passe a ser a regra, em detrimento da manutenção do
conhecimento individual como garantia de empregabilidade.
Ichijo (2004) destaca que, em muitas organizações, o interesse na criação do
conhecimento tem se resumido a uma ênfase excessiva sobre tecnologia da informação, e,
15
como o processo de criação do conhecimento é frágil, sugere que o ambiente para a criação
do conhecimento seja empático, capaz de minimizar os impactos das barreiras naturais que
um indivíduo possa enfrentar para realizar as atividades de criação do conhecimento, sejam
elas organizacionais ou individuais.
Dentre as barreiras individuais pode-se citar a relutância em aceitar novas ideias,
lições ou observações (acomodação limitada), e a relutância em compartilhar suas
experiências ou mesmo o medo de se expor (ameaça à autoimagem). Como barreiras
organizacionais, pode-se citar a reprovação de um superior ou outros executivos
(paradigmas da empresa), o que tende a alimentar ainda mais as barreiras individuais.
Ichijo afirma ainda que a gestão do conhecimento eficaz depende da existência de
um espaço compartilhado, que favoreça as relações emergentes entre os membros da
organização, e identifica cinco promotores do conhecimento que merecem maior atenção
por parte dos administradores.
O primeiro promotor é incutir uma visão de conhecimento na organização,
ajudando a encorajar a formação de micro comunidades e o nivelamento transversal do
conhecimento. O segundo promotor é a gestão de conversações, incluindo o
encorajamento da comunicação entre os membros da organização, criando um contexto
propício para isso, que servirá de palco para a criação do conhecimento social. O terceiro
promotor é a mobilização de ativistas do conhecimento – os divulgadores do
conhecimento na empresa, essenciais para o nivelamento transversal do conhecimento. O
quarto promotor é a criação do contexto correto, que encoraje um ambiente social onde o
conhecimento continue a crescer. O quinto e último promotor é a globalização do
conhecimento local, a fim de permitir que conhecimentos provenientes das unidades locais
estejam disponíveis para todos da organização.
Awad e Ghaziri (2003) mostram-se alinhados às observações de Ichijo, ao
afirmarem categoricamente que um dos requisitos para encorajar o fluxo do conhecimento
organizacional é o estabelecimento de um ambiente onde os empregados sintam-se à
vontade para compartilhar ideias, experiências e know-how, isto é, os empregados precisam
de um ambiente onde a confiança seja imperativa. Para os autores, confiança significa
integridade, constante comunicação e disposição da organização para integrar os seus
empregados em seus processos de tomada de decisão.
Liebowitz (1999) identificou três componentes principais para a gestão do
conhecimento, são eles: (1) as pessoas e a cultura organizacional, (2) os processos e (3) a
tecnologia. As pessoas e a cultura auxiliam na definição de como criar e fomentar um
16
ambiente de compartilhamento do conhecimento na organização. Os processos auxiliam
em como inserir a gestão do conhecimento nas atividades diárias dos funcionários. Já a
tecnologia é responsável por prover a infraestrutura necessária à criação de uma rede
unificada do conhecimento, bem como, permitir que as trocas de conhecimento ocorram.
Em um estudo sobre o compartilhamento do conhecimento entre cientistas, Ensign
e Herbert (2004) identificaram que o comportamento passado e as expectativas de ações
influenciam as decisões de compartilhamento do conhecimento. Estes fatores foram
nomeados de “dimensão da reputação”. Também foi identificado que o volume do fluxo
de conhecimento recebido é diretamente proporcional ao volume do fluxo de
conhecimento compartilhado e a frequência de interações baseadas em troca de
conhecimento. Estes resultados trazem, mais uma vez, o conceito de confiança como base
de sustentação nas interações de troca de conhecimento, mas revelam que a probabilidade
de uma pessoa compartilhar conhecimento está diretamente relacionada aos benefícios que
este compartilhamento pode lhe oferecer.
Para Awad e Ghaziri (2003), a transferência do conhecimento é realizada
diretamente através do trabalho em conjunto, da comunicação, do aprendizado, das
discussões, da troca de documentos ou da inserção do conhecimento em processos de
negócio. Além disso, uma empresa com uma cultura que promove e recompensa a
cooperação e a colaboração é uma melhor candidata ao compartilhamento do
conhecimento do que aquela onde a melhoria de desempenho dos seus funcionários se dá
por meio do medo de ser punido.
Wenger (2004) afirma que a gestão do conhecimento requer características do
contexto organizacional, fazendo-se necessária a existência de processos para coordená-la e
integrá-la aos processos de negócios, como tecnologias para fluxos de informação,
conexões interpessoais e repositórios de documentos, bem como, normas culturais para
auxiliar o conhecimento. Para o autor, todos esses processos não são suficientes para se
criar conhecimento. A menos que a organização consiga introduzir participantes ativos
nesse processo, sua capacidade de gerenciar ativos de conhecimento será bastante limitada.
Para Wenger, os participantes são elementos chaves da criação, manutenção,
transferência e transformação do conhecimento, pois eles sabem como as atividades de
gestão do conhecimento irão afetar sua capacidade de fazer seu trabalho, que
conhecimento deverá ficar como entendimento tácito, que conhecimento precisa ser
documentado e qual a forma de documentação o conhecimento deverá possuir para ser útil
em sua prática.
17
Dahl e Pedersen (2004), ao estudar os fluxos do conhecimento em agregados
industriais, identificaram que os contatos informais representam um importante canal de
disseminação do conhecimento. Krackhardt e Hanson (1993) apontam para a necessidade,
por parte dos administradores, de entender as redes informais como forma de aumentar
sua influência sobre seus funcionários. Segundo eles, caso os gerentes descubram quem
possui o poder nas redes e como as coalisões estão funcionando, eles poderiam trabalhar
para que a organização “informal” realizasse seu trabalho de forma mais eficiente.
Apesar da tecnologia da informação ser apontada como peça fundamental na gestão
do conhecimento, não se pode resumi-la a repositórios de informação (BOSE, 2004; HO,
2009). Gold, Malhotra e Segars (2001) ressaltam que, infelizmente, vários projetos de
gestão do conhecimento são, na verdade, projetos de informação. Quando esses projetos
resultam em alguma consolidação de dados, com pouca inovação em produtos e serviços, o
conceito de gestão do conhecimento é posto em dúvida.
McDermott (1999) cita um caso similar, onde o desenvolvimento de um repositório
de conhecimento em uma organização resultou naquilo que o autor descreveu como um
“ferro velho de informações”, em que as informações lá contidas eram irrelevantes.
Teixeira Filho (FILHO et al., 2003) partilha da visão de que, se não houver cautela,
a tecnologia da informação pode vir a ser apenas uma fonte de gastos em software e
equipamentos, sem a geração de novas vantagens competitivas por meio da gestão do
conhecimento.
Por sua vez, Davenport e Prusak (1998) citam como os três principais fatores de
sucesso de iniciativas de gestão do conhecimento a existência de uma cultura orientada para
o conhecimento, uma infraestrutura técnica adequada e o apoio da alta gerência.
A cultura orientada para o conhecimento é caracterizada por funcionários
inteligentes e intelectualmente curiosos, desejosos em explorar novos conhecimentos, e
com liberdade para isto. Além disto, é necessária a ausência de inibidores do conhecimento,
ou seja, as pessoas não devem temer que o compartilhamento do conhecimento possa lhes
custar o emprego. Por fim, a iniciativa de gestão do conhecimento deve ser compatível
com a cultura organizacional.
Possuir uma infraestrutura técnica adequada implica na organização buscar o apoio
técnico necessário para dar suporte a sua iniciativa de gestão do conhecimento. Já o apoio
da alta gerência deve vir na forma de envio de mensagens à organização de que a gestão do
conhecimento é fundamental para o sucesso da empresa, na abertura de espaço e provisão
18
dos recursos para a infraestrutura e o esclarecimento do tipo do conhecimento mais
importante para a empresa.
Por fim, para uma organização ser duradoura no mercado, é preciso estimular seus
colaboradores a cuidar do conhecimento gerado durante seu trabalho. Esse trabalho deve
ser realizado pela empresa e seus colaboradores, em conjunto. A empresa necessitará de
uma estrutura pronta para armazenar o conhecimento e recuperá-lo quando necessário, e
seus colaboradores precisarão gerar, converter e transferir este conhecimento de forma
contínua. Quando os colaboradores se tornarem participantes ativos da gestão do
conhecimento, a organização terá facilidade em desenvolver seu grande ativo
organizacional que é o conhecimento.
2.4. Processos de Gestão do Conhecimento
Diante da diversidade de definições para gestão do conhecimento, é de se esperar que
também haja uma grande diversidade de processos definidos para realização da gestão do
conhecimento. A seguir apresentaremos alguns dos diversos processos definidos.
2.4.1. A Espiral do Conhecimento
Em sua teoria sobre a gestão do conhecimento, Nonaka e Takeuchi (NONAKA, 1991;
TAKEUCHI; NONAKA, 2004) identificaram quatro modos de conversão de
conhecimento que deu origem ao modelo SECI (Figura 2.1). Apesar de não se caracterizar
como um processo, e sim como um modelo, a espiral do conhecimento é apresentada e
discutida nesta seção devido a sua relevância na área de gestão do conhecimento. Os
modos de conversão do conhecimento definidos pelo modelo são apresentados a seguir.
• Socialização: Compartilhar e criar conhecimento tácito através da experiência
direta. Gera novo conhecimento também tácito. A socialização retrata, por
exemplo, o processo de tutoria.
• Externalização: Articular conhecimento predominantemente tácito através do
diálogo e da reflexão. Gera conhecimento explícito a partir de conhecimento
tácito. Pode ser exemplificada pela documentação de um procedimento
efetuada por um profissional, permitindo que outros usufruam deste
conhecimento.
• Combinação: Sistematizar e aplicar o conhecimento predominantemente
explícito convertendo-o em conjuntos mais complexos e sistemáticos de
conhecimento. Gera novo conhecimento também explícito. Um relatório
organizado a partir de dados de vários departamentos em uma organização,
19
capaz de revelar conhecimentos até então desconhecidos, é um exemplo do
resultado do processo de combinação.
• Internalização: É o processo de incorporação do conhecimento explícito em
conhecimento tácito. Acontece quando um profissional assimila conhecimento
documentado por outro profissional através da sua leitura.
Apesar desse modelo ser apresentado através da transformação do conhecimento
tácito em explícito ou vice-versa, não se deve perder a perspectiva de que todo
conhecimento possui componentes tácito e explícito, e, portanto, quando se referencia o
conhecimento tácito ou explícito, na verdade está se referenciando o conhecimento
predominantemente tácito ou predominantemente explícito.
Figura 2.1: A espiral do conhecimento, adaptado de (NONAKA; TAKEUCHI, 2004)
Outro aspecto relevante do modelo SECI é a combinação de entidades envolvidas
no processo de criação do conhecimento. Segundo os autores, o processo de socialização
envolve a troca de conhecimento de indivíduo para indivíduo, a externalização envolve a
troca de conhecimento de indivíduo para um grupo, a combinação envolve a troca de
conhecimento de um grupo para a organização e a internalização envolve a troca de
Socialização
(Tácito -> Tácito)
Externalização
(Tácito -> Explícito)
Combinação
(Explícito -> Explícito)
Internalização
(Explícito -> Tácito)
20
conhecimento da organização para o indivíduo, reiniciando assim a espiral que caracteriza
este processo.
Nonaka e Takeuchi ressaltam ainda que a criação do conhecimento se dá apenas
por indivíduos, ou seja, a criação do “conhecimento organizacional” é o processo que
amplifica o conhecimento criado pelas pessoas para toda a organização, assimilando-o no
nível de grupo através do diálogo, discussão, compartilhamento de experiências ou
comunidades de prática, que por sua vez envolvem os indivíduos da organização.
Neste sentido, os autores definem o processo de “conversão do conhecimento”
como um processo social entre indivíduos e que não pode ser confinado em um único
indivíduo, de forma que nenhum departamento ou grupo de especialistas pode ter a
responsabilidade exclusiva pela criação do conhecimento.
2.4.2. Outros Processos para a Gestão do Conhecimento
As etapas que compõem o processo para a gestão do conhecimento é um ponto de grande
divergência na literatura. Diversos autores propuseram seus processos de gestão do
conhecimento, tentando reduzir o nível de abstração do modelo SECI e propondo etapas
mais fáceis de serem operacionalizadas na forma de atividades dentro de um processo
organizacional.
Armistead (1999) apresentou seu processo de gestão do conhecimento incluindo
apenas três etapas:
De uma forma resumida, o autor define cada um dos processos da seguinte forma:
• Criação de conhecimento: tem por objetivo a criação de novos conhecimentos
e descoberta de soluções para problemas já existentes e potenciais;
• Transferência de conhecimento: tem por objetivo a criação de novos
conhecimentos através do compartilhamento do conhecimento existente entre
os membros da organização. Um segundo objetivo é o aumento do
desempenho organizacional, que é motivado pelo acesso ao conhecimento
pelos indivíduos na organização;
• Incorporação de conhecimento: focado na incorporação do conhecimento em
perspectivas organizacionais, como novos produtos, serviços e processos.
Pavoni (2009) propôs um processo de gestão do conhecimento composto pelas
quatro fases apresentadas a seguir:
21
• Criação do conhecimento: responsável por criar novos conhecimentos e
experiências através da aquisição de informação de fontes internas ou externas
a organização;
• Armazenamento do conhecimento: responsável por acumular o conhecimento
em repositórios organizacionais, independente do formato. Nesta etapa as
questões relacionadas à conversão do conhecimento tácito em explícito devem
ser abordadas;
• Distribuição do conhecimento: responsável pela disponibilidade dos conteúdos
ligados às informações e ao conhecimento em todo o contexto da organização;
• Aplicação do conhecimento: envolve toda a estrutura utilizada para que a
aprendizagem aconteça em benefício da empresa. Esta fase é marcada pela
utilização do aprendizado na resolução de problemas, nos diferentes tipos de
inovação, na elaboração de estratégias e na tomada de decisão, de maneira que
o conhecimento adquirido provoque mudanças na organização, seja através de
modificações nos processos organizacionais, ou novos produtos frutos de
inovações originadas destes novos conhecimentos.
Bose (2004), por sua vez, apresentou um processo cíclico, composto por seis
etapas:
• Criação do conhecimento: descreve o estágio onde o conhecimento surge
primariamente a partir das experiências e habilidades dos funcionários, quando
estes descobrem novas maneiras de executar atividades ou adquirem know-
how;
• Captura do conhecimento: técnicas e definições para a aquisição do
conhecimento, que poderá ser armazenado em forma bruta numa base de
dados ou em algum outro repositório organizacional;
• Refinamento do conhecimento: adição de contexto ao conhecimento, de forma
que este possa ser facilmente reusado. Neste estágio o conhecimento tácito,
adquirido através da experiência humana, é capturado, transformado e refinado
em conjunto com o conhecimento explícito já capturado, de forma a
acrescentar contexto e permitir a sua aplicação;
• Armazenamento do conhecimento: inclui a codificação do conhecimento
tácito e explícito, depois de refinados, de forma que possam ser reutilizados;
22
• Gerenciamento do conhecimento: tem como objetivo manter o conhecimento
atualizado. Todo conhecimento armazenado deverá ser sistematicamente
revisado para verificar se ainda é válido, correto e necessário;
• Disseminação do conhecimento: garante a disseminação do conhecimento para
todos na organização, de forma que o conhecimento estará facilmente acessível
para todos, a qualquer momento e sempre que necessário. Novas tecnologias
costumam ser adicionadas para auxiliar na disseminação deste conhecimento.
Já Liebowitz (1999) defende um processo ainda mais abrangente, composto por
oito etapas, que compreende desde a identificação das competências-chave até a
comercialização do conhecimento:
• Identificação: etapa responsável pela identificação das competências-chave
da organização.
• Captura: etapa em que o conhecimento existente é formalizado.
• Seleção: etapa responsável pela avaliação da relevância, valor e corretude do
conhecimento capturado.
• Armazenamento: codificação do conhecimento capturado e selecionado em
repositórios organizacionais.
• Compartilhamento: distribuição automática do conhecimento aos
indivíduos, baseado em perfis pessoais e de trabalho.
• Aplicação: recuperação e uso do conhecimento no apoio à decisão, na
solução de problemas, na automação de atividades e no treinamento.
• Criação: descoberta de novos conhecimentos através da pesquisa,
experimentação e do pensamento criativo.
• Comercialização: desenvolvimento e comercialização de produtos e serviços
baseados em conhecimento.
A análise das propostas de Armistead, Bose e Liebowitz nos permite concluir que
há uma divergência significativa quanto à composição das etapas de um processo de gestão
do conhecimento. Goldoni (2007) analisou diversos processos disponíveis na literatura e,
com base nesta análise, propôs um processo que contemplasse as semelhanças identificadas
nas propostas. O processo resultante é composto pelas cinco etapas descritas a seguir e
visualmente representado na Figura 2.2.
• Criação: etapa que compreende a adição de novos conhecimentos e o ajuste
nos conhecimentos existentes;
23
• Armazenamento: etapa onde o conhecimento é codificado para ser
armazenado nos repositórios organizacionais de conhecimento;
• Disseminação: etapa onde estão incluídas a comunicação e a distribuição do
conhecimento dentro da organização;
• Utilização: etapa destinada à aplicação do conhecimento;
• Mensuração: etapa horizontal que se propõe a aferir o resultado das etapas do
processo.
Um aspecto interessante da proposta de Goldoni é apresentar a etapa de resultados
sem detalhamento, representada de forma tracejada. Todavia, apesar de não detalhar sua
etapa de resultados, Goldoni afirma que a etapa de mensuração deve compreender também
o momento onde os resultados da gestão do conhecimento são apurados.
2.5. Métricas de Gestão do Conhecimento
Pesquisas apontam que já existe uma boa base de indicadores de desempenho para gestão
do conhecimento (BOSE, 2004). Armistead (1999) apresenta uma proposta de como
mensurar o desempenho da gestão do conhecimento tendo como base o processo definido
por ele e apresentado na Seção 2.4.2. Essas medidas se encontram listadas a seguir.
• Criação do conhecimento
o Confiabilidade do conhecimento;
o Completude do conhecimento;
o Atualidade do conhecimento;
o Aceitabilidade do conhecimento;
o Prontidão do conhecimento;
o Custo de exploração do conhecimento;
o Número de novas patentes.
• Transferência do conhecimento
Figura 2.2: Processo de gestão do conhecimento proposto por Goldoni (2007)
Criação Armazenamento Disseminação Utilização Resultado
Mensuração
24
o Atualidade do conhecimento;
o Confiabilidade do conhecimento;
o Completude do conhecimento;
o Acessibilidade do conhecimento;
o Custo de transferência do conteúdo.
• Incorporação do conhecimento
o Aprendizado individual;
o Aprendizado organizacional;
o Proteção de valor do conhecimento;
o Potencial de valor do conhecimento;
o Evidências de melhores práticas.
Por não apresentar detalhamento sobre as medidas, seja sobre seu significado,
forma de medição ou mecanismos de análise, não há indícios de que a proposta de
Armistead esteja sendo utilizada na prática.
Liebowitz (LIEBOWITZ; SUEN, 2000) revisou diversos indicadores de
desempenho existentes na literatura e afirmou que muitas das métricas citadas não são
“criativas” ao tentar determinar o tamanho e o crescimento da base de conhecimento da
organização.
Ahmed (AHMED et al., 1999) aponta algumas dificuldades em se obter indicadores
de desempenho de mais alto nível. Segundo eles, medidas de desempenho tradicionais
focam apenas em saída, não observando através dos facilitadores que levam a produção
destes resultados. Esses facilitadores podem ser multifacetados e incluir elementos como
lideranças, pessoas, sistemas, estratégias, comunicação, entre outros. A partir deles os
benefícios fluem.
Isto apenas reforça a falta de sensibilidade sofrida pelos indicadores focados
exclusivamente em entradas e saídas financeiras. Essa categoria de indicadores é somente
capaz de prover uma visão global da área de gestão do conhecimento, mas é incapaz de
mensurar cada componente individualmente. Para obter um entendimento completo do
processo de gestão do conhecimento, corporações precisam ser capazes de mensurar cada
estágio do processo.
Preocupado com estas limitações, além de revisar os indicadores existentes,
Liebowitz propôs os seguintes indicadores:
• O número de novos relacionamentos “colega para colega”;
• A taxa de reuso do conteúdo “frequentemente acessado/reusado”;
25
• A captura do conhecimento chave online;
• A disseminação e compartilhamento do conhecimento para os indivíduos
apropriados;
• O número de proficiências adquiridas em compartilhamento do conhecimento;
• O número de novas ideias gerando produtos ou serviços inovadores;
• O número de lições aprendidas e melhores práticas aplicadas na criação de
valor;
• O número de (patentes + marcas + artigos + livros + apresentações em
conferências) / funcionários;
• O número de “aprendizes” com mentoring, e o sucesso destes aprendizes à
medida que amadurecem na organização;
• Interações com acadêmicos e consultores.
Ao analisar os indicadores propostos por Liebowitz, tendo como foco os
comentários de Ahmed, é possível notar que esses indicadores estão alinhados à
argumentação de Ahmed. É válido mencionar que esses indicadores focam apenas em
gestão do conhecimento, enquanto alguns indicadores presentes na literatura focam em
capital intelectual como um todo.
Embora os indicadores propostos por Liebowitz apresentem uma maior
maturidade quando comparados à proposta de Armistead, o sistema de Liebowitz carece de
uma categorização que permita a visualização do desempenho nas diversas áreas da gestão
do conhecimento.
2.6. Estilos de Gestão do Conhecimento
Liebowitz (2007) identifica duas estratégias principais para gestão do conhecimento, são
elas: a codificação e a personalização. A codificação se baseia na tentativa de coleta do
conhecimento tácito, transformando-o em explícito e possibilitando um acesso mais fácil a
este conhecimento. Já a personalização é uma abordagem baseada em conexões, que tende
a acentuar os relacionamentos interpessoais. Alguns exemplos do método de
personalização são as comunidades de prática, sistemas de localização de especialistas,
feiras do conhecimento e programas de mentoring, dentre outros.
Em seu trabalho, Choi e Lee (2003) definiram quatro estilos para a gestão do
conhecimento: passivo, sistêmico, humano e dinâmico. Os autores afirmam que as
organizações podem focar na gestão do conhecimento explícito, dando ênfase à capacidade
de criar, armazenar, transferir e utilizar este tipo de conhecimento; ou na gestão do
26
conhecimento tácito, enfatizando o compartilhamento do conhecimento através da
interação interpessoal; ou em ambos. Essa ênfase é determinante para a caracterização do
estilo adotado. No entanto, as organizações necessitam considerar tanto o fator humano
quanto o tecnológico, ao decidir quais aspectos do conhecimento receberão maior ou
menor ênfase.
Choi e Lee concluíram que a gestão do conhecimento requer uma associação entre
o conhecimento tácito e o explícito, principalmente quando se trata de processos de
negócio mais dinâmicos, como, por exemplo, o desenvolvimento de produtos, em função
da incerteza e complexidade da tarefa. Fatores internos, como o tipo de atividade realizada
e as características dos produtos desenvolvidos, e fatores externos, como o tipo de
indústria na qual a empresa esta inserida, devem ser levados em consideração quando da
formulação dos estilos de gestão do conhecimento.
2.6.1. Estilo Passivo
Organizações que utilizam o estilo passivo não exploram o conhecimento verdadeiramente,
pois ele não é administrado de forma sistemática. Ou seja, estas organizações não possuem
uma infraestrutura tecnológica e organizacional adequada, nem uma cultura voltada para a
gestão do conhecimento. Segundo Choi e Lee, no atual ambiente de negócios, este estilo
reduz a efetividade das companhias rapidamente.
Iniciativas com este estilo tendem a ter custos com tecnologia da informação e
recrutamento considerados baixos em relação aos outros estilos, pois não investem
especificamente em sistemas de gestão do conhecimento, nem na contratação de recursos
que possam trazer para a organização o conhecimento necessário.
2.6.2. Estilo Orientado a Sistemas
As organizações com estilo orientado a sistemas (ou apenas sistêmico) enfatizam a
classificação e uso de novos conhecimentos, de forma a criar uma melhor codificação,
diminuindo a complexidade de acesso e uso desse conhecimento, gerando respostas rápidas
aos clientes e custo por transação de conhecimento reduzido. O conhecimento codificado
é administrado e compartilhado de maneira formal.
Para Choi e Lee, o uso desse estilo pode reduzir custos e melhorar a efetividade
organizacional, criando-se grupos e programas de treinamentos, além de eliminar a
necessidade por comunicação adicional e coordenação pelos supervisores.
Deve-se considerar que este estilo pode ter sucesso em organizações onde as
informações podem ser facilmente codificadas e padronizadas, não necessitando de
27
criatividade por parte dos colaboradores, ou seja, é indicado para partilhar conhecimento
explícito. O custo de tecnologia da informação é alto nesse estilo, pois desenvolvem e
atualizam os sistemas de gestão do conhecimento constantemente.
Os autores ainda complementam afirmando que as organizações com gestão do
conhecimento orientada a sistemas podem obter melhores desempenhos caso possuam
processos mais formalizados e unificados. A razão dessa afirmação se deve ao fato dessas
organizações terem uma pesada infraestrutura de tecnologia da informação amplamente
utilizada para o conhecimento explícito e, grande parte das informações necessárias poder
ser documentada em manuais, pois se tratam de critérios e procedimentos para decisões
críticas e sistematizadas.
2.6.3. Estilo Orientado a Pessoas
A ênfase dada pelas organizações no estilo orientado às pessoas está em obter e distribuir
conhecimento tácito e experiência interpessoal. De acordo com Choi e Lee, esse
conhecimento se origina de redes sociais informais, e, consequentemente, não se pode
simplesmente acessar uma base de dados e utilizar o conhecimento, pois nesse estilo existe
a necessidade de interações entre os colaboradores para obtenção dos resultados desejados.
Quando se tem por objetivo a identificação dos procedimentos padrão ou a busca
por melhores métodos de operação, o uso deste estilo não costuma trazer benefícios, pois
as dimensões humanas costumam ser críticas para a gestão do conhecimento e não são
passíveis de separação do conhecimento propriamente dito.
A comunicação e a confiança são os fatores mais críticos de sucesso neste estilo.
Organizações que adotam esse estilo tendem a buscar habilidades em mentores ou
treinadores e as comunidades de prática são bastante utilizadas. O estilo com orientação
humana tem altos custos com recrutamento, pois necessita de um cuidado extremo ao
avaliar as habilidades e a criatividade dos candidatos.
A estratégia de gestão do conhecimento orientada a sistemas enxerga a informação
como uma entidade externa, objetiva, que possui uma realidade própria, baseada em seu
conteúdo, independente dos usuários e dos sistemas sociais. Já na orientada a pessoas, a
informação é vista como uma construção subjetiva, criada dentro da mente dos usuários
(CHOO, 2006).
2.6.4. Estilo Dinâmico
As organizações com estilo de gestão do conhecimento dinâmico são aquelas orientadas
para a geração do conhecimento tácito e explícito de forma integrativa e progressiva. De
28
acordo com Choi e Lee, os dois conhecimentos são administrados de forma dinâmica, com
comunicação intensiva. Essas organizações dependem de uma cultura, de um pensamento
voltado para o conhecimento, e também da tecnologia da informação para apoiar o
trabalho entre os grupos e os indivíduos, muitas vezes separados no tempo e no espaço.
Choo (2006) direciona seus estudos para a tentativa da captura do conhecimento
tácito nas organizações, pois, segundo ele, enquanto o conhecimento permanecer tácito, a
organização é incapaz de explorá-lo de maneira ampla. Choo afirma também que a chave
da inovação organizacional é a liberação do conhecimento tácito do controle dos membros
da organização.
Em uma primeira impressão, é possível interpretar as afirmações de Choo como
direcionadas ao estilo orientado a sistemas, porém o autor identificou que os usuários
costumam obter informações de diversas fontes, sejam essas formais ou informais. As
fontes informais, compostas por colegas de trabalho e contatos pessoais, são sempre tão ou
mais importantes do que as formais, como bibliotecas e fontes de informações online. A
sua pesquisa identificou inclusive que diversos usuários preferem fontes locais e acessíveis,
mesmo se estas não forem necessariamente as melhores fontes. Dessa forma, é possível
afirmar que as conclusões de Choo, na verdade, estão de acordo com as classificações do
estilo dinâmico definidas por Choi e Lee.
Em seu trabalho, Choi e Lee realizaram um estudo empírico para validar os quatro
estilos de gestão do conhecimento. Seu trabalho analisou os efeitos e os custos associados
aos métodos de cada estilo, em comparação com o desempenho organizacional. Como
resultado, o estilo dinâmico foi considerado o mais efetivo, enquanto o passivo, como era
de se esperar, apresentou desempenho bem inferior aos demais. Curiosamente, não foram
identificadas diferenças relevantes entre a efetividade dos estilos orientado a sistemas e
orientado a pessoas.
2.7. Escolas de Gestão do Conhecimento
Em seu trabalho, Michael Earl (2001) identifica que, apesar de terem seu valor para fins
educacionais, distinções entre conhecimento tácito e explícito, bem como distinções entre
dados, informação e conhecimento, não sugerem como as organizações devem intervir ou
investir em termos de gestão do conhecimento. Esta afirmação está alinhada com
Davenport e Prusak (1998), ao afirmarem que na prática não é necessário fazer uma
distinção entre dados, informação e conhecimento, pois a maioria das iniciativas de gestão
29
do conhecimento envolve uma mistura de conhecimento, informação e até de alguns
dados.
Em seu trabalho, Earl propôs uma taxonomia para classificar, ou tipificar, as
escolas de gestão do conhecimento (Figura 2.3). Earl ressalta que não há como afirmar que
uma escola é superior às demais, e que estas escolas não são mutuamente excludentes.
Figura 2.3: Escolas de Gestão do Conhecimento
As escolas classificadas como tecnocráticas se baseiam em tecnologia da
informação, que prove o suporte para as atividades dos funcionários nas organizações. A
escola classificada como econômica possui orientação comercial, gerando receita a partir da
exploração explícita do conhecimento e do capital intelectual. As escolas comportamentais
estimulam os gerentes e os gerenciados a serem proativos na criação, no compartilhamento
e no uso do conhecimento como uma fonte de recursos.
A escola de sistemas utiliza a estratégia de gestão do conhecimento mais antiga e há
mais tempo estabelecida. A ideia fundamental desta escola é capturar o conhecimento de
especialistas em bases de conhecimento, disponíveis para que outras pessoas qualificadas
possam acessá-lo. Esta escola pode englobar tanto sistemas de informação quanto sistemas
de repositório de conhecimento, e seus sistemas são utilizados para capturar, armazenar,
organizar e apresentar o conhecimento derivado da experiência dos funcionários.
A escola cartográfica possui foco no mapeamento do conhecimento organizacional.
Ela tem por objetivo registrar e disponibilizar a informação de que conhecimento cada uma
da organização possui, construindo diretórios de conhecimento. A ideia principal é garantir
que as pessoas detentoras do conhecimento sejam acessíveis para os demais, de forma que
possa haver troca de conhecimento. Nessa escola, é esperado que as pessoas criem perfis
detalhados de suas competências e experiências para serem disponibilizados nos diretórios.
É esperado também que exista na organização uma cultura de apoio mútuo e
compartilhamento do conhecimento entre os funcionários.
30
A escola de engenharia foca em processos e surgiu como uma derivação da
reengenharia de processos de negócio. Esta escola possui a premissa de que o desempenho
dos processos de negócio pode ser melhorado, caso os funcionários responsáveis pela
operação tenham acesso ao conhecimento relevante para suas atividades. Nesta escola é
crítico que tanto o conhecimento quanto a informação estejam disponíveis tanto para os
funcionários da operação quanto para os executivos.
A escola comercial está explicitamente focada em proteger e explorar os ativos de
conhecimento, como patentes e marcas registradas, para produzir receita. Esta escola é
comumente marcada pela criação de áreas para gerenciamento do portfolio de marcas e
patentes das organizações, e sua filosofia é a comercialização da propriedade intelectual.
A escola organizacional utiliza-se das estruturas organizacionais, ou seja, suas redes,
para compartilhar o conhecimento. Organizações que utilizam esta escola costumam
utilizar as comunidades de conhecimento, que são grupos de pessoas com interesses,
problemas ou experiências em comum. Apesar de fortemente apoiada por tecnologia e
sistemas, esta escola é classificada como uma escola comportamental, pois as comunidades
compartilham o conhecimento interativamente, geralmente de forma não rotineira, pessoal
e não estruturada. A escola organizacional é tipicamente apoiada por bases de
conhecimento e ferramentas de colaboração que auxiliam a conexão entre pessoas com
perguntas e pessoas com respostas, combinando tanto a codificação quanto a
personalização do conhecimento.
A escola espacial está centrada no uso do espaço físico como facilitador para a troca
do conhecimento. O objetivo da escola é encorajar a socialização como mecanismo de
troca do conhecimento, porém esta socialização deve ser estimulada através de um espaço
físico propício para que estas conversações e trocas ocorram.
A escola estratégica enxerga a gestão do conhecimento como uma dimensão da sua
estratégia competitiva. O objetivo é construir, cultivar e explorar ao máximo, através de
sistemas, processos e pessoas, os ativos de conhecimento, convertendo-os em valor na
forma de produtos e serviços baseados em conhecimento. Apesar de poder englobar todas
as outras escolas, o que diferencia a escola estratégica é a visão de que o conhecimento e o
capital intelectual não são apenas recursos auxiliares, e sim os recursos principais da
estratégia organizacional, ou seja, a organização “compete” em conhecimento e a gestão do
conhecimento pode até mesmo fazer parte de sua missão.
31
2.8. Comunidades de Prática
Como já discutido, a grande maioria das iniciativas de gestão do conhecimento focavam
exclusivamente na captura e documentação do conhecimento explícito em bases de dados
ou repositórios de documentos. Porém, Lave e Wenger (1991), ao analisarem o
aprendizado dos colaboradores nas organizações, identificaram que a capacidade das
pessoas criarem e utilizarem o conhecimento estava diretamente relacionada à forma como
estas interagem com os demais membros de sua comunidade dentro da empresa.
Wenger (2004) define o princípio fundamental da gestão do conhecimento como
seus participantes, as pessoas que usam o conhecimento em suas atividades, pois eles estão
em melhor posição para gerenciar este conhecimento. Entretanto, o conhecimento dos
participantes não é apenas o conhecimento individual. Eles precisam ter uma interação
entre si, capaz de gerar um estímulo para compartilhar experiências e dividir a
complexidade de cobertura do conhecimento. É neste ponto que a noção de comunidade
de prática se torna crítica.
Segundo Wenger (2004) uma comunidade de prática é o conjunto de relações no
tempo entre pessoas e atividades e em relações com outras comunidades de prática
tangenciais ou com interseções. Comunidades de prática são estruturas sociais que se
concentram no conhecimento e colocam a responsabilidade da gestão do conhecimento
nas mãos dos seus participantes.
Davenport e Prusak (1998) definem uma comunidade de prática como um grupo
auto-organizado de pessoas com conhecimentos complementares e que compartilham as
mesmas práticas, interesses ou objetivos de trabalho.
A comunidade de prática é a condição intrínseca para a existência do conhecimento
– e consequentemente a base para a gestão do conhecimento –, pois ela provê o suporte
interpretativo necessário para o entendimento do conhecimento e de sua herança e podem
ser criadas através de disciplinas, problemas ou situações (LAVE; WENGER, 1991).
Nesse sentido, Wenger afirma que para tornar-se um participante de uma
comunidade de prática é necessário participar da prática diária, bem como participar das
relações sociais, processos produtivos e outras atividades da comunidade.
A característica mais marcante de uma comunidade de prática é a presença de uma
prática com um objetivo bem definido e compartilhada pelos seus membros. Os laços entre
as pessoas são criados informalmente pelo que fazem em conjunto, que vai desde
discussões despretensiosas até solução de problemas complexos. As três características que
definem uma comunidade de prática são:
32
• Objetivo: sobre o quê é a comunidade, o objetivo final a ser atingido pelos
membros da comunidade;
• Funcionamento: mecanismo de relacionamento e engajamento a partir do qual
os membros interagem para atingir o objetivo proposto;
• Produção: repertório compartilhado criado durante a participação na
comunidade, incluindo rotinas, artefatos, vocabulário, estilos e até mesmo
sensações e sentimentos.
Segundo Wenger (2004), a abordagem de comunidades de prática exige das
organizações maior concentração na formação de grupos de estudos e pesquisas. O
primeiro passo seria transformar a estratégia da organização em um grupo de domínios de
conhecimento. É necessário definir que conhecimento é requerido pela organização para
estar bem nos negócios e ser uma empresa competitiva. O próximo passo é encontrar
participantes que, formando uma comunidade, possam gerenciar o conhecimento em seu
domínio.
Wenger (2004) afirma que uma das formas utilizadas pelas organizações para
encontrar os participantes é através de análises em redes sociais. Participantes aprendem
durante todo tempo no trabalho, acham novas soluções, aprimoram seu conhecimento, e
aprendem a partir de seus erros. Todo este aprendizado precisa ser recuperado em práticas
aprimoradas que incorporam este conhecimento no trabalho regular dos indivíduos.
Porém, Wenger alerta que comunidades precisam de tempo para dar resultado. É
um investimento que toda organização deve fazer, pois fortalece o conhecimento de seus
indivíduos e adquire um grande ativo organizacional que a colocará numa posição
estratégica do mercado, mantendo-a competitiva e duradoura num mercado que muda a
todo instante.
2.9. Sumário
Desde o início da era da informação, o conhecimento vem sendo cada vez mais
considerado o recurso mais valioso para as empresas. Diversas definições e classificações
para o conhecimento vêm surgindo, e, com elas, teorias para a classificação e gestão do
conhecimento apareceram.
Esse surgimento se deve em grande parte a necessidade das organizações em
garantir que o conhecimento organizacional seja mantido mesmo que alguns membros
deixem a organização. A gestão permite também que a organização aprenda com as
experiências tanto da própria organização quanto de outras.
33
Esse capítulo serve de referencial teórico para todos os conceitos relacionados à
gestão do conhecimento utilizados neste trabalho. Nesse capítulo foram apresentadas
algumas definições e categorizações para conhecimento. Em seguida foram apresentadas
teorias de gestão do conhecimento, incluindo alguns dos principais desafios enfrentados
pelas empresas ao tentar implantar iniciativas de gestão do conhecimento. Para facilitar o
entendimento de como a gestão do conhecimento pode ser realizada, foram apresentados
alguns dos principais processos de gestão do conhecimento utilizados na academia,
incluindo uma explanação sobre que conjuntos de métricas para avaliação de processos de
gestão do conhecimento já se encontram publicadas.
Para facilitar a caracterização da abordagem utilizada nesta tese como uma iniciativa
de gestão do conhecimento, foram apresentadas duas taxonomias de classificação de
iniciativas de gestão do conhecimento, que auxiliam no entendimento de quão abrangente é
essa disciplina. Por fim, foi apresentado o conceito de comunidades de prática, que
caracterizam a estratégia mais comumente adotada quando se pretende adicionar aspectos
sociais a iniciativas de gestão do conhecimento.
O próximo capítulo apresenta o estado da arte em redes sociais e contêm também
uma seção que discute o uso de redes sociais como ferramentas de gestão do
conhecimento, criando assim o elo com este capítulo e finalizando o referencial teórico
necessário ao melhor entendimento deste trabalho.
34
Capítulo 3 – Redes Sociais
A teoria de redes sociais aborda os relacionamentos sociais em termos de nós e ligações.
Os nós representam os atores pertencentes à rede social, as ligações representam as
relações entre estes atores. Existem diversas formas de ligações entre os atores que
compõem uma rede, cada uma delas relacionada à natureza da rede social na qual a ligação
está inserida (MEIRA; COSTA; et al., 2011).
A estrutura de uma rede social pode auxiliar na identificação de sua utilidade para
os nós que a compõem. Quanto maior a quantidade de ligações, ou relacionamentos, entre
os atores, maior a utilidade da rede para os seus indivíduos, pois isto indica que a rede não
se restringe apenas ao seu núcleo, permitindo uma maior interação entre elementos de
redes diferentes. Com esta maior interação, ocorre um aumento na probabilidade do
surgimento de novas ideias e oportunidades através dos indivíduos que compõem a rede
social (GRANOVETTER, 1982).
Liebowitz (2007) define uma rede social como um conjunto de relacionamentos
entre um grupo de atores – indivíduos, departamentos, unidades funcionais, entre outros –
que frequentemente possuem interesses similares. Todas as pessoas com quem já nos
relacionamos em algum momento da vida fazem parte da nossa rede social. Alguns
relacionamentos são duradouros e fortes como os relacionamentos entre membros de uma
família ou de amizade, outros são passageiros e somem com o tempo.
Nossa rede social é formada pelos nossos relacionamentos diretos, como parentes,
amigos e colegas de trabalho, e pelos relacionamentos que esses possuem com outras
pessoas. Desta forma todos os integrantes de um mesmo grupo social provavelmente estão
direta ou indiretamente conectados.
É através das redes sociais que um indivíduo consegue ampliar seu alcance – em
termos de área de influência –, bem como aumentar seu potencial de aprendizado. Neste
sentido, através das redes sociais, o todo passa a ser maior do que a soma de suas partes,
uma vez que o conhecimento do indivíduo passa a ser ampliado através do acesso ao
conhecimento dos demais membros da rede social (LIEBOWITZ, 2007).
Em um experimento conhecido como “seis graus de separação”, o psicólogo
Stanley Milgram tentou calcular qual o número máximo de intermediários que torna
possível atingir qualquer outra pessoa no planeta. Como resultado, concluiu que todas as
pessoas do planeta estão a, no máximo, seis passos de distância umas das outras
(MILGRAM, 1967). Essa teoria gerou muita controvérsia, mas os primeiros sistemas de
redes sociais para Web eram baseados na aplicação dessa teoria.
35
Redes sociais na Web são ambientes virtuais onde os participantes interagem com
outras pessoas e criam redes baseadas em algum tipo de relacionamento. Em um sistema de
redes sociais na Web, cada membro possui sua própria rede social, o que transforma o
ambiente em uma teia de relacionamentos.
Os primeiros sistemas de redes sociais eram baseados em comunicação pessoal.
Nesses sistemas são criados grupos de contatos para o envio de mensagens instantâneas
(instant messengers). ICQ e MSN são exemplos dentre os principais sistemas dessa primeira
geração de redes sociais.
Na segunda geração, os sistemas de redes sociais objetivaram replicar as redes de
afinidade e de conhecidos das pessoas, isto é, eles tinham como objetivo representar as
redes sociais “reais” em um ambiente virtual. Sistemas como Orkut, Friendster, Facebook e
LinkedIn obtiveram sucesso em formalizar estes relacionamentos. O sucesso foi tão grande
que as redes sociais se tornaram mais populares do que o correio eletrônico. Contudo, a
falta de um propósito específico (as redes em geral serviam apenas como um mapa de
relacionamentos) criou uma visão de que as redes sociais são sistemas apenas para o
entretenimento, sem um objetivo, o que levou a proibição do uso desses sistemas nos
ambientes empresariais.
Na terceira geração, o conceito de redes sociais evoluiu para sistemas de criação e
aquisição de experiências. Sistemas como o Facebook, Orkut, LinkedIn e MySpace são
exemplos de sistemas que evoluíram para essa terceira geração. As redes sociais passaram a
auxiliar a resolução de problemas do “mundo real”, tais como:
• Armazenar e trocar experiências: trocar experiências entre pessoas que vivem
situações semelhantes, mas vivem ou trabalham em locais distintos.
• Gerenciar o conhecimento: armazenar e difundir o conhecimento de uma
organização por meio de um ambiente de aprendizagem e inovação constante.
• Manter a memória organizacional: guardar fatos que aconteceram durante a
existência de uma organização. Essa memória possibilita entender quais
decisões do passado afetam o presente, e como a organização agiu
anteriormente, em face de problemas ou situações semelhantes.
• Reproduzir e gerar conexões entre pessoas e organizações: conectar pessoas,
ainda que desconhecidas no presencial, para estabelecer parceria e colaboração.
• Estabelecer relacionamento entre as organizações e clientes: monitorar
opiniões, solucionar problemas, prestar esclarecimentos, interagir e estabelecer
novas formas de relação.
36
Jennifer Golbeck (2005) ressalta que existem diversas formas de se inferir redes
sociais a partir da Web como, por exemplo, relacionar todas as pessoas que escreveram em
um mesmo tópico de um fórum, e, por causa disso, muitas comunidades virtuais afirmam
serem ambientes de redes sociais, ou de suporte a redes sociais.
Para evitar ambiguidades, este trabalho utilizará a mesma definição que Golbeck
utilizou para caracterizar redes sociais na Web (GOLBECK, 2005):
• O ambiente deve ser acessível através de um navegador Web. Essa
característica exclui ambientes que exigem a instalação de um software
específico para acesso dos usuários.
• Os usuários devem estabelecer explicitamente seus relacionamentos. Isso
implica que não há inferência sobre relacionamentos, no máximo
recomendações, mas todas as relações estabelecidas devem ser criadas pelos
próprios usuários durante o uso do ambiente. Essa característica elimina,
dentre outros ambientes, aqueles que definem relacionamentos baseados na
estrutura formal da organização (no organograma da empresa).
• O sistema deve possuir mecanismos nativos para a construção dos
relacionamentos. Deve existir uma estrutura única que integre os dados e
regule como eles devem ser exibidos.
• Os relacionamentos devem ser visíveis e navegáveis. Ambientes onde os
usuários podem manter listas de contatos totalmente fechadas não são
interessantes como ambientes de redes sociais.
Esta última característica exclui alguns ambientes que poderiam ser considerados
ambientes de redes sociais. Essa exclusão se deve muito mais às possibilidades de análise de
redes sociais do que ao fato destes ambientes representarem ou não redes sociais.
3.1. Análise de Redes Sociais
Apesar das redes sociais serem conhecidas principalmente como sistemas de
entretenimento e de marketing social, esse tema é objeto de pesquisas e estudos há pelo
menos 80 anos. Os sociólogos foram os primeiros a estudar redes sociais com o objetivo
de entender os relacionamentos humanos. A partir da década de 1940, os cientistas
passaram a representar as relações humanas na forma de grafo, denominado sociograma
(MEIRA; COSTA; et al., 2011).
Na década de 1950, matemáticos e estatísticos começaram a aplicar a teoria de
grafos para definir métricas úteis para responder perguntas sobre a posição de cada
37
indivíduo na rede social, o que originou a Análise de Redes Sociais (Social Network Analysis -
SNA). O objetivo é coletar e analisar padrões, geralmente implícitos, nos relacionamentos e
fluxos de informações existentes entre os nós de uma rede social. Os nós geralmente
representam pessoas ou grupos, mas também podem representar organizações,
computadores, sites ou qualquer outra entidade que contenha informação. Quando a
análise é aplicada em redes que representam empresas, denomina-se Análise de Rede
Organizacional (Organization Network Analysis – ONA).
A análise de redes sociais pode ser aplicada a várias áreas do conhecimento como
gerenciamento de conhecimento, desenvolvimento organizacional, pesquisas em economia
e ciências sociais, epidemiologia e segurança contra ataques terroristas, dentre outros. Com
o apoio tecnológico, psicólogos e sociólogos passaram a estudar redes cada vez maiores
para entender como as pessoas se relacionam e que fatores locais e globais afetam as
pessoas e seus relacionamentos.
Por meio da análise da rede social, são obtidas informações visuais e matemáticas
sobre os relacionamentos dos nós. Por exemplo, em uma rede social que representa uma
organização, a análise da rede pode indicar quem são as pessoas com mais influência, quem
são os líderes reais, qual é o organograma informal da organização, como a comunicação
flui dentro da empresa, quais são os pontos de perda de informação, e quais os caminhos
que viabilizam o fluxo do conhecimento. Ampliando este leque de oportunidades,
Liebowitz (2007) ressalta o uso potencial da análise de redes sociais para melhor entender
os fluxos de conhecimento da organização, seus gaps de conhecimento, suas redes de
colaboração, suas redes sociais e as interações entre seus funcionários.
Estudos apontam que a proximidade e a similaridade entre os nós influenciam o
relacionamento entre eles (GRANOVETTER, 1982). É mais provável que os nós mais
próximos se relacionem entre si, como pessoas que moram próximas ou que estudam no
mesmo lugar, e pessoas com características em comum como faixa etária, sexo, ou religião.
Imagine uma empresa que tem problemas de comunicação e deseja avaliar a rede
formada por seus funcionários para entender onde os principais problemas acontecem. A
solução pode vir através da análise das redes pessoais e profissionais dos funcionários. Por
exemplo, os funcionários podem ser questionados sobre quais são as pessoas com quem
mais interagem no dia-a-dia do trabalho, com quais tem laço de amizade e com quais tem
problemas de relacionamento pessoal. É provável que a sobreposição da rede profissional e
da rede pessoal dos funcionários possibilite encontrar qual ou quais os pontos onde os
38
problemas de relacionamento entre funcionários estão afetando a comunicação entre os
funcionários da empresa.
Apesar de terem certeza de que conhecem a estrutura de sua organização, os
gerentes das empresas normalmente não conhecem as redes informais existentes na sua
organização, como pode ser visualizado na Figura 3.1 e Figura 3.2, onde são exibidas a
estrutura formal e informal de uma mesma organização. Através da realização de estudos e
análises sobre as redes sociais existentes na organização, é possível identificar como estas
redes estão organizadas e como o trabalho e o fluxo de informações ocorrem nessas redes
(CROSS et al., 2001).
Figura 3.1: Organograma de uma organização estudada (CROSS et al., 2001)
A análise de redes sociais é uma especialização do estudo de redes e vem sendo
aplicada a uma variedade de situações. Análises de rede fornecem as técnicas necessárias
para provar teorias e hipóteses que tentam relacionar a participação de uma entidade dentro
da rede a efeitos visíveis sobre a comunidade como um todo, ou sobre indivíduos que
compõem a comunidade, como, por exemplo, os efeitos sobre o desempenho da
comunidade ou de indivíduos específicos (ADAMIC; ADAR, 2005; BARABÁSI;
FRANGOS, 2002; SCOTT, 2000).
Análises de redes sociais vêm sendo utilizadas, dentre outras aplicações, na
identificação de fontes de inovação e poder em comunidades científicas (MIKA, 2005).
Nesse trabalho, Peter Mika usa os dados de comunidades científicas para realizar estas
39
análises, identificando informações como grau de centralidade, proximidade e betweeness
entre os participantes da rede social.
Figura 3.2: Organização informal dos relacionamentos existentes na organização (CROSS
et al., 2001)
Alguns estudos sobre redes sociais vêm sendo realizados e já apresentam resultados
interessantes. Ohira, Ohsugi, Ohoka e Matsumoto (2005) realizaram estudos de redes
sociais sobre o sourceforge1, comunidade que suporta o desenvolvimento de OSS (Open
Source Software). O estudo foi motivado pelas dificuldades existentes na comunicação entre
projetos distintos, pois o sourceforge não apresenta serviços que suportem este tipo de
comunicação, apenas a comunicação dentro de um mesmo projeto.
Com a realização da análise de redes sociais, foi extraída uma radiografia das redes
de relacionamento existentes entre projetos. Através desta radiografia foi possível
identificar os principais elos de comunicação entre projetos, e como os relacionamentos
entre projetos acontecem. Para estes estudos, por não existir um relacionamento formal
1 http://www.sourceforge.net/
40
entre projetos, foi utilizada a quantidade de desenvolvedores comuns como a medida do
grau de relacionamento entre os projetos.
Através dos estudos das redes sociais, é possível identificar quais pontos da rede de
relacionamentos podem ser considerados fracos – tipicamente os pontos que constituem o
único elo entre duas sub-redes, projetos ou comunidades – o que auxilia na tomada de
decisão para amenizar os efeitos que possam vir a acontecer caso este elo seja perdido.
Ações típicas são o estímulo à criação de novos elos, que venham a fortificar o ponto
identificado e evitar a perda do elo entre as redes até que um novo elo seja criado.
O principal problema destes estudos é o fato de serem baseados em
relacionamentos não formais ou não explícitos. No trabalho de Peter Mika, a principal
fonte de inferência de relacionamentos é composta pelos artigos científicos publicados em
coautoria, dentro de um conjunto de congressos de uma mesma comunidade, porém, esta
informação não necessariamente indica que todos os coautores possuem um grau de
relacionamento entre si. Já no trabalho de Ohira, Ohsugi, Ohoka e Matsumoto (2005), a
principal fonte de inferência é a participação dos desenvolvedores em mais de um projeto,
porém não é indicado se os desenvolvedores são realmente ativos em todos os projetos dos
quais participam, nem se todos os desenvolvedores de um mesmo projeto possuem algum
tipo de relacionamento – o que pode ser exemplificado por um único desenvolvedor que
participa de 51 projetos distintos.
3.2. Redes Sociais são Comunidades Virtuais?
O termo comunidade se baseia nas vilas existentes na idade média, onde as pessoas se
organizavam em grupos para habitarem uma área com fronteiras bem definidas. As vilas
daquela época eram comumente muradas, autossuficientes economicamente, o conceito de
moralidade era compartilhado entre todos, e todos os moradores da vila (insiders) podiam
ser facilmente diferenciados dos estrangeiros (outsiders), pois todos se conheciam pelo
nome, rosto e status. Todos possuíam papéis bem definidos e se sentiam responsáveis pela
comunidade, defendendo-a das ameaças e garantindo a subsistência da comunidade. Toda
comunidade é formada por um grupo de pessoas, porém, a recíproca não é verdadeira, pois
nem todo grupo se caracteriza numa comunidade(MEIRA; COSTA; et al., 2011).
Ao transpor o conceito de comunidade para os ambientes virtuais, duas
características diferem-se das comunidades físicas: a proximidade geográfica dos membros,
e o pertencimento à comunidade. Essas duas características não são facilmente
identificadas nas comunidades virtuais.
41
O termo “comunidade virtual” foi usado pela primeira vez em 1987 para se referir
ao grupo de usuários de bulletin board, ainda na fase embrionária da Internet (BOOMEN,
2008). Já em 1993, o termo tornou-se popular com a publicação do livro “The virtual
community: Homesteading on the electronic frontier”, de Howard Rheingold (1993), em que
comunidade virtual foi definida como um agregado social que emerge na Internet quando
pessoas se engajam em discussões públicas por tempo suficiente a ponto de estabelecerem
entre si um relacionamento pessoal no ciberespaço. Essa definição reforça a noção de
pertencimento e de responsabilidade pela comunidade, de identificação e relacionamentos
pessoais baseados em sentimentos e percepções criados a partir da interação no ambiente
virtual.
Como fica o espaço geográfico, que define as comunidades da idade média, na
metáfora da comunidade virtual? A resposta está no próprio termo: “virtual”. O espaço
compartilhado por todos os membros da comunidade é criado pelo sistema usado para dar
suporte às interações entre estes membros. Esse ciberespaço é denominado de ambiente
virtual.
Analisando novamente a definição de Rheingold para comunidades virtuais,
identifica-se que redes sociais não possuem um espaço único e compartilhado para
interação entre os membros. Em geral existem espaços individuais para interação, acessíveis
apenas aos membros da rede social de um indivíduo. Ainda de acordo com a definição de
Rheingold, identifica-se que, nos ambientes de redes sociais, não são estabelecidas
interações por tempo suficiente, nem as pessoas compartilham a sensação de pertencer a
uma comunidade.
É claro que se pode reconhecer uma interseção entre os conceitos de redes sociais
na Web e comunidades virtuais, mas esses termos não são sinônimos e não devem ser
usados indistintamente. Há sim redes sociais que se transformam em comunidades virtuais,
mas essa não é a regra. Por outro lado, é cada vez mais comum o suporte a comunidades
virtuais dentro de ambientes de redes sociais.
Farnham (FARNHAM et al., 2004) sugere que os meios eletrônicos podem sim
prover uma sensação de “pertencer à comunidade” tão forte quanto às provocadas pelos
encontros presenciais, o que sugere o uso desses meios como mecanismo de ampliação das
redes sociais não virtuais poderá trazer ganhos reais na amplitude dessas redes,
possibilitando o fortalecimento das relações comerciais.
42
3.3. Redes Sociais como Ferramenta para Gestão do
Conhecimento
Desde meados da década de 1990, as redes sociais baseadas na Web vêm sendo
desenvolvidas e se proliferando, apresentando um crescimento rápido tanto no número de
redes, quanto em seus escopos(MEIRA; COSTA; et al., 2011).
De acordo com Domingos (DOMINGOS; RICHARDSON, 2001), a forma como
os usuários publicam informações em ambientes de redes sociais vem tornando estas redes
em grandes repositórios de dados e informações relevantes sobre os usuários do ambiente.
Essas informações podem ser utilizadas para propósitos diversos, como, por exemplo,
aplicações para inferir o grau de confiança, confiabilidade e influência que usuários
possuem sobre seus contatos. Além disso, essas informações permitem a identificação de
relacionamentos não triviais, podendo fornecer novas informações sobre aspectos
quantitativos e qualitativos das pessoas e seus relacionamentos sociais (STAAB et al., 2005).
É justamente esta eficiência no compartilhamento do conhecimento individual e a
possibilidade de melhor entender as suas redes informais que vem tornando as redes sociais
tão interessantes para as organizações. Uma vez que o conhecimento relevante para os
membros da rede social é documentado, ele pode ser reusado, evitando esforço
desnecessário por seus funcionários. Além disso, as redes sociais podem prover um
ambiente informal e interativo, onde os usuários podem se expressar de forma livre,
incrementando naturalmente a memória organizacional. Essas características dos ambientes
de redes sociais os credenciam como uma abordagem interessante para iniciativas de gestão
do conhecimento (STAAB et al., 2005).
Antes mesmo da popularização dos ambientes de redes sociais na Web, Davenport
e Prusak (1998) já relatavam a importância das redes informais como mecanismo de gestão
do conhecimento, uma vez que elas geram confiança, a base essencial para a transferência
de conhecimento. O uso de um ambiente para dar suporte a redes informais permitiria que
as redes estivessem mais prontamente acessíveis a quem precise, eliminando assim uma das
principais barreiras em seu uso nas iniciativas de gestão do conhecimento (DAVENPORT;
PRUSAK, 1998).
Segundo Liebowitz (2007), uma das características de redes sociais que a credencia
como solução para a gestão do conhecimento está na diminuição da dependência do
conhecimento individual, pois esse conhecimento está prontamente disponível para os
diversos membros da rede social.
43
Liebowitz (2007) identificou um tipo de rede social especialmente relevante para a
gestão do conhecimento e a batizou de rede pessoal de conhecimento. Essas redes
influenciam positivamente o aprendizado organizacional, pois permitem que os indivíduos
se tornem mais produtivos através do conhecimento sobre quem e o que é necessário para
a melhor execução de suas atividades. Também permitem que a informação certa esteja
prontamente disponível para o indivíduo que precisa dela, diminuindo assim a necessidade
de se procurar pelo conhecimento necessário.
Alguns dos principais mecanismos para a criação e a manutenção destas redes
pessoais do conhecimento são as comunidades online, grupos de discussão, blogs, chats, além
da própria natureza das redes sociais na Web, que é a busca por novos contatos através dos
“amigos dos amigos”.
Segundo Davenport e Prusak (1998), as redes de conhecimento organizacionais,
compostas pela união das redes pessoais de conhecimento de seus funcionários, são um
dos cinco mecanismos para geração do conhecimento, pois, quando redes desse tipo
compartilham conhecimento comum suficiente para se comunicar e cooperar, a
continuidade do seu contato costuma gerar novo conhecimento dentro das organizações.
Altukhova (2010) identifica as redes sociais como uma ferramenta para o
desenvolvimento coletivo do conhecimento que poderá ser efetivamente aplicado para os
interesses das organizações. Em um cenário ideal, o entusiasmo inicial dos funcionários e
seus esforços para estabelecer ligações profissionais devem ser apoiados por medidas de
apoio e divulgação do ambiente de redes sociais a ser realizado pela gerência da
organização.
Considerando que uma das principais vantagens das redes sociais é a possibilidade
de aprender com os demais, a codificação do conhecimento compartilhado por estas
pessoas acaba se tornando vital para a efetividade da rede social. Nesse sentido, Liebowitz
(2007) reforça a necessidade de se compartilhar e, principalmente, aplicar o conhecimento
capturado na forma de lições aprendidas ou melhores práticas organizacionais,
independente dos mecanismos e formatos utilizados para sua codificação. Por fim,
Altukhova (2010) afirma que manter uma rede social funcionando, com fins de gestão do
conhecimento organizacional, acaba por fortalecer a posição da organização em relação à
gestão do conhecimento, facilitando a adição de novas ferramentas e tecnologias para
complementar sua estratégia.
Porém, apesar da atenção dedicada pela academia às redes informais de
conhecimento, poucos são os exemplos de uso de ambientes para a gestão do
44
conhecimento que estão de acordo com a definição de redes sociais na Web fornecida por
Golbeck (2005).
Inúmeros trabalhos com foco no uso de redes sociais para obter melhorias para
gestão do conhecimento organizacional utilizam o conceito de análise de redes sociais
(BARROSO et al., 2010; BOND III et al., 2008; CADIMA et al., 2010; CROSS et al., 2001;
KIM et al., 2011; OHIRA et al., 2005). De forma geral, os trabalhos caracterizados pelo uso
da análise de redes sociais buscam entender as redes já existentes, utilizando para isto um
mapeamento da rede social e aplicando um conjunto de indicadores para identificar os
elementos centrais, os elementos periféricos, os corretores de informação2, dentre outros
elementos importantes para o fluxo da informação.
Após a identificação desses elementos, um conjunto de ações pode ser realizado
para melhorar a estrutura da rede social, como estímulos para o surgimento de novos
corretores de informação, e a divulgação dos elementos centrais da rede como referências
na busca por conhecimento, dentre outras ações.
É possível ainda encontrar trabalhos que abordam as questões sociais da gestão do
conhecimento através da proposta de ambientes que dão suporte às relações sociais entre
os trabalhadores do conhecimento, como é o caso do Babble (BRADNER et al., 1999;
ERICKSON; KELLOGG, 2003; ERICKSON et al., 1999; THOMAS et al., 2001) e
posteriormente do Loops (ERICKSON et al., 2008).
Erickson e Kellogg (2003) definiram o conceito de comunidades do conhecimento,
do inglês knowledge communities, como um ambiente online no qual os usuários poderiam se
engajar socialmente com os demais e, no processo, descobrir, desenvolver, evoluir e
explicar o conhecimento relevante para projetos e objetivos compartilhados. Tanto o
Babble, utilizado durante mais de seis anos pela IBM, quanto o Loops, sucessor do Babble,
são considerados exemplos de comunidades do conhecimento.
Estes trabalhos sobre o Babble e o Loops são particularmente interessantes, pois
relatam um grande período de experiência em seu uso, incluindo alguns questionamentos
sobre o que representaria o sucesso de uma iniciativa como esta.
Tanto o Babble quanto o Loops se assemelham com um sistema baseado em
conversas multicanais, em formato textual, onde os usuários podem se conectar e escolher
2 Corretores de Informação (Information Brokers) são os elementos da rede social que atuam como único elo de
ligação entre duas ou mais subredes. Desta forma, eles se tornam o único caminho possível para o fluxo de
informação, e, consequentemente, obtendo o poder de definir que informação deve ou não ser compartilhada
com as demais subredes.
45
uma das várias salas de conversações para participar. As conversações do ambiente são
persistentes, permitindo que os usuários possam visualizar todo o histórico de mensagens
trocadas, e não apenas as trocadas após sua entrada na conversação, o que possibilita o uso
do ambiente como repositório de conhecimento, ou, como definido pelos autores, base de
discursos.
O uso do Babble pode ser agrupado em três categorias (ERICKSON; KELLOGG,
2003): social, informativo e instrumental. As atividades sociais são realizadas com propósito
social e de entretenimento, como as saudações matinais e o tópico destinado a piadas. As
atividades informativas estão relacionadas a ações sobre o sistema destinadas a todos os
membros da comunidade, que incluem anúncios e outras notícias de interesse de todo o
grupo, e comentários sobre as atividades do projeto. As atividades instrumentais possuem
um objetivo específico e suas ações incluem iniciar ou participar de discussões focadas,
publicar relatórios de defeitos, realização de reuniões online e realização de perguntas.
Em sua discussão sobre a definição de sucesso no uso do Babble, Erickson e
Kellogg (2003) identificaram que algumas vezes os grupos tentam utilizar o ambiente, mas
falham ao adotá-lo. Outras vezes, o grupo consegue utilizá-lo por meses, mas cessa seu uso
por diversos motivos. Diante desses cenários, os autores tiveram dificuldades ao definir o
que caracterizaria o sucesso no uso do ambiente. Contudo, eles constataram que, sendo o
sucesso definido como o uso quase diário do ambiente, por um período de tempo maior ou
igual a seis semanas, aproximadamente metade de todas as implantações do Babble
obtiveram sucesso.
Apesar de terem sido construídos para apoiar as relações sociais entre seus usuários,
ambientes como o Babble e o Loops não podem ser considerados ambientes de redes
sociais na Web, pois não dão suporte ao gerenciamento e à navegação das relações sociais
entre seus usuários. Utilizando a discussão apresentada na Seção 3.2, é possível classificar
estes ambientes como comunidades virtuais, e, no caso particular de seu uso na IBM, de
comunidades de prática, porém a ausência de alguns dos requisitos não permite sua
classificação como ambiente de redes sociais na Web.
Assim como a IBM possui iniciativas de gestão do conhecimento abordando seus
aspectos sociais, a Ericsson utilizou o conceito de comunidades do saber, do inglês
communities of knowing, na sua iniciativa de gestão do conhecimento (HUSTAD, 2004).
Apesar do uso do conceito de comunidades para apoiar as trocas de conhecimento na
organização, a abordagem da Ericsson se diferencia das demais devido à pequena
quantidade de comunidades e a grande quantidade de membros em cada uma delas. Foram
46
identificadas apenas 12 comunidades que, somadas, chegam a cerca de 10.000 membros, e
algumas dessas chegam a conter 3.000 membros.
Estes fatores, por si só, já tornam difícil o surgimento de muitas comunidades de
prática e levam a questionamentos sobre o real envolvimento de todos os membros nas
discussões das comunidades. Outra diferença desta iniciativa está no controle e no
gerenciamento das comunidades pela organização, indo de encontro à ideia de que estas
comunidades devem surgir naturalmente e não devem estar submetidas a um controle
formal da organização (HUSTAD, 2004).
Assim como a iniciativa da IBM, não é possível afirmar que o trabalho apresentado
por Hustad faz uso de redes sociais para a gestão do conhecimento, pois nem todos os
requisitos de um ambiente de redes sociais na Web são cumpridos pelo ambiente
apresentado.
Ciente das diferenças entre redes sociais e comunidades virtuais, Bih-Ru Lea, Wen-
Bin Yu e Nisha Maguluru (LEA et al., 2006) optaram por utilizar os conceitos de redes
sociais associados aos princípios dos ambientes de comunidades virtuais, com o objetivo de
estruturar e promover a interação social entre membros de comunidades virtuais, dando
origem ao projeto I3 (Innovation Information Infrastructure) financiado pela NSF (National Science
Foundation).
Segundo os autores, ambientes de comunidades virtuais costumam prover serviços
de criação e disseminação de conteúdo, serviços sociais e de comunicação e serviços para
transações de negócio. O projeto I3 tinha como objetivo utilizar os conceitos de redes
sociais para aprimorar esses três tipos de serviços.
Apesar de aplicar os conceitos de redes sociais, os elementos centrais do ambiente
I3 são os conteúdos disponibilizados pelos usuários, e não os próprios usuários. Dessa
forma, o principal mecanismo de interação entre usuários é através da identificação, por
parte do usuário, de conteúdos que lhe interessam, e, a partir desses conteúdos, o usuário
poderá entrar em contato, por e-mail, com seus autores.
Além disto, o ambiente não permite o gerenciamento dos contatos do usuário, não
permitindo que esse ambiente seja considerado um ambiente de redes sociais na Web. Por
fim, os conceitos de redes sociais utilizados estão diretamente associados à captura dos
indicadores usados em trabalhos de análise de redes sociais. Porém, os dados referentes à
rede social de cada usuário são capturados através de um questionário, durante o
preenchimento do seu perfil, com perguntas como, por exemplo, “Pense nas pessoas com
quem você discutiu assuntos importantes nos últimos 12 meses. Liste seus cargos no
47
espaço abaixo e indique quais destas pessoas se conhecem pessoalmente”. Além disso, não
é possível verificar os resultados obtidos através do uso do I3, uma vez que não foram
encontrados trabalhos mais atuais que façam referência ao projeto.
Um dos poucos trabalhos que relatam o uso de uma rede social no processo de
gestão do conhecimento, mais precisamente na disseminação e na transferência do
conhecimento, foi desenvolvido na Razorfish com a utilização do ambiente Peers
(COHEN; CLEMENS, 2005; COHEN, 2005).
O ambiente Peers atende todos os requisitos definidos por Golbeck (2005) para ser
considerado um ambiente de redes sociais na Web. As principais funcionalidades do
ambiente, além da criação de perfis e relacionamentos entre usuários, são a disponibilização
de ativos criativos e entregáveis para revisão e reuso pelos demais membros do ambiente, e
a captura de notícias e ideias em formato de blog, associadas ao perfil do usuário.
O ambiente foi lançado em outubro de 2004 com um total de 48 profissionais
especializados em Experiência do Usuário. Segundo Cohen (2005), um dos principais
indicadores do sucesso do ambiente foi o surgimento, em apenas seis meses após o
lançamento do ambiente, de 120 solicitações de acesso ao ambiente por usuários que não
faziam parte do núcleo ao qual o ambiente se destinava.
O uso do ambiente cresceu durante os três primeiros meses após seu lançamento,
mas, devido à saída de alguns membros do grupo e alguns problemas técnicos com o
software, o uso do ambiente diminuiu. Em seus primeiros seis meses o Peers conseguiu
capturar mais de 1.400 postagens e 140 documentos disponibilizados. Apesar de não ficar
claro o que aconteceu com a iniciativa após estes primeiros seis meses, Cohen e Clemens
(2005) consideraram a iniciativa com um caso de sucesso, ressaltando que ambientes de
redes sociais são as ferramentas mais adequadas para atender as necessidades tanto de
Intranets quanto de sistemas de gerenciamento do conhecimento.
3.4. Sumário
As redes sociais virtuais cresceram em número de usuários e de propósitos e se tornaram
uma das ferramentas de comunicação mais usadas atualmente. As organizações começaram
a perceber que as redes sociais podem trazem ganhos na comunicação da organização com
seus colaboradores, clientes e parceiros. Por esse motivo, o estudo das redes sociais e sua
análise têm crescido muito no meio acadêmico nos últimos tempos.
Esse capítulo apresentou uma visão geral dos conceitos relacionados a redes sociais,
e como esses conceitos vêm sendo utilizados nas pesquisas que estudam o uso de redes
48
sociais em ambientes corporativos. Para evitar a confusão entre os conceitos de
Comunidades Virtuais, Comunidades de Prática e Redes Sociais, foi apresenta uma breve
argumentação que auxilia no entendimento de suas semelhanças e diferenças, facilitando
assim a diferenciação entre os conceitos. Por fim, esse capítulo apresenta como as redes
sociais vêm sendo recomendadas e utilizadas em iniciativas de gestão do conhecimento.
49
Capítulo 4 – Método de Pesquisa e Problema
Segundo Myers (1997), o interesse na aplicação de métodos de pesquisa qualitativos vem
aumentando à medida que as pesquisas estão diminuindo a ênfase nos aspectos técnicos e
incluindo questões gerenciais e organizacionais. Quando o foco de interesse da pesquisa
envolve questões sobre a interação entre as pessoas e organizações com seus sistemas
computacionais, a pesquisa passa a incluir conceitos e abordagens de outras áreas, como
administração, psicologia e design.
As principais variáveis organizacionais são a estrutura organizacional, a tecnologia
utilizada para realizar suas tarefas, ou seja, seus sistemas de informação, e as pessoas que
utilizarão esses sistemas. Cada uma dessas variáveis pode sofrer mudanças e é provável que
a mudança em uma dessas variáveis impacte alguma outra. É com essas variáveis que o
pesquisador deverá trabalhar (WILSON, 2000).
Através dos métodos qualitativos, o pesquisador é capaz de compreender melhor o
sistema quando está em operação num ambiente complexo. Por meio da utilização de
métodos qualitativos, como estudos de caso, etnografia e pesquisa-ação, o pesquisador
observa o ambiente, realiza entrevistas, filma, entre outros. Ao aprender sobre o ambiente,
o pesquisador torna-se capaz de identificar variáveis envolvidas, relacioná-las com seu
contexto, e chegar a diferentes interpretações para um mesmo fato.
Em especial, a pesquisa-ação é um método qualitativo que se diferencia dos demais
por oferecer bases e procedimentos para o pesquisador intervir em um ambiente real e
encontrar soluções práticas para uma demanda das organizações ou da indústria. Nesse
método, o pesquisador é capaz de obter mais informações sobre o ambiente e utilizá-las em
sua pesquisa, isto se deve ao alto grau de envolvimento do pesquisador, tanto por intervir,
quanto por colaborar com os participantes. Já a característica iterativa do método
possibilita que o pesquisador reveja criticamente as ações já realizadas e redirecione o rumo
da pesquisa, conforme os resultados obtidos (FILIPPO, 2008).
4.1. Pesquisa-ação
Na pesquisa-ação, o autor inicia seu trabalho a partir de um problema específico
identificado em ambiente real. Devido a essa característica, a descrição do problema deve
considerar não apenas o problema analisado, como também o contexto no qual o problema
está inserido.
O método de pesquisa-ação possui tanto o objetivo de pesquisar, ampliando o
conhecimento científico acerca do problema pesquisado, quanto o objetivo de agir,
50
trazendo benefícios para a organização ou comunidade na qual a pesquisa é realizada
(FILIPPO, 2008). Desta forma, a essência do método está na composição entre teoria e
prática.
Neste método, o pesquisador assume, como premissa, que processos sociais
complexos são investigados de forma mais eficiente quando se introduzem mudanças
nesses processos e observam-se os impactos dessas mudanças, como é o caso da interação
entre organizações e seus sistemas de informação (BASKERVILLE, 1999). Ainda segundo
Baskerville, o contexto social não pode ser isolado para ser estudado, e, apenas através da
ação, este pode ser compreendido. O foco está na compreensão do problema, através de
ações realizadas para solucioná-lo, dentro de um ambiente real e particular, e não na
validação de hipóteses de caráter geral em ambientes controlados (FILIPPO, 2008).
Uma característica que diferencia a pesquisa-ação dos demais métodos é a inserção
do ato de pesquisar nas ações. Ao invés de se comportar como um observador afastado do
objeto de pesquisa, o pesquisador interfere no ambiente com ações e integra-se aos
membros da organização onde a pesquisa está sendo realizada. Outra possibilidade de
posicionamento do pesquisador é quando ele também atua como profissional na
organização pesquisada, como é o caso desta tese. Independente do posicionamento do
pesquisador, a pesquisa é sempre conduzida num processo cíclico de agir e refletir sobre as
consequências das ações.
O método de pesquisa-ação é especialmente indicado para cenários (1) onde a ação
é o ponto central da pesquisa realizada, (2) onde o pesquisador faz parte do ambiente em
que a pesquisa ocorre, (3) onde o pesquisador tem interesse em aplicar seus conhecimentos
teóricos, atuando diretamente sobre um problema específico em um cenário também
específico, ou (4) quando pesquisadores externos são convidados por uma instituição para
solucionar colaborativamente um problema da instituição. Esta tese se enquadra tanto no
cenário (2), quanto no cenário (3), uma vez que o pesquisador faz parte da instituição
pesquisada e possui interesse em aplicar seus conhecimentos teóricos para solucionar um
problema específico dentro da instituição.
Baskerville (1999) considera que a pesquisa-ação não é um método de pesquisa
específico, e sim que ela define uma classe de métodos de pesquisa que compartilham
algumas características que a distingue dos demais métodos existentes. Para Baskerville, a
classe pesquisa-ação engloba a pesquisa-ação canônica e suas variantes. A pesquisa-ação
canônica é aquela caracterizada por ações realizadas para intervir em problemas
identificados dentro de um contexto particular. Como variantes da pesquisa-ação canônica
51
podem ser citadas a pesquisa-ação-participativa, o group inquiry, onde a pesquisa é realizada
por um grupo de profissionais de uma determinada categoria da organização, e a action
science, que tem por objetivo revelar e explicitar o conhecimento tácito dos participantes da
pesquisa (FILIPPO, 2008).
A pesquisa-ação é comumente realizada através de ciclos iterativos que refinam o
conhecimento obtido nos ciclos anteriores. Esta execução, através de diversos ciclos, é
vista como uma forma de aumentar o rigor da pesquisa, uma vez que, a cada ciclo, os
resultados são revisados. Baskerville define que cada ciclo deve possuir ao menos dois
estágios:
• Um estágio de diagnóstico, que envolve a análise colaborativa do cenário e a
formulação de teorias, de acordo com o domínio de pesquisa;
• Um estágio terapêutico, que envolve os experimentos, onde as mudanças são
introduzidas e seus efeitos são estudados.
Como já fora relatado por Filippo (2008), existem diversas formas de se apresentar
os ciclos da pesquisa-ação. Nesta tese, adotou-se o ciclo com quatro estágios: planejar, agir,
observar e refletir. Como apontado por Filippo, esse ciclo é bem reportado na literatura e
possui um número de estágios adequado.
Na etapa “Planejar”, planeja-se o ciclo da pesquisa-ação, definindo-se a solução a
ser investigada, as ações a serem realizadas, os dados a serem coletados e como será feita a
análise desses dados. Na etapa “Agir”, a solução é aplicada. Na etapa “Observar” é
realizada a coleta dos dados previamente definidos na etapa “Planejar”. Na etapa “Refletir”
são realizadas a análise dos dados e uma reflexão sobre os resultados obtidos. Nessa
reflexão busca-se identificar os efeitos decorrentes da aplicação da solução, e até que ponto
os problemas foram resolvidos e quais refinamentos precisarão ser realizados. Esta reflexão
também pode incluir uma comparação dos resultados obtidos com a literatura técnica.
Cabe ressaltar que, propor o uso de métodos qualitativos não implica que estes
métodos não tenham limitações, e sim a verificação de que a escolha do método é
adequada aos objetivos da pesquisa.
Filippo (2008) afirma ainda que a posição de não neutralidade do pesquisador, na
pesquisa-ação, leva à possibilidade de que sejam introduzidos vieses na pesquisa, e não
assumir esta possibilidade é uma abordagem falha, comum em alunos de doutorado ao
realizarem pesquisas envolvendo seus ambientes de trabalho. Ao se julgar um observador
externo imparcial, o pesquisador deixa de identificar situações em que sua experiência e
envolvimento no ambiente estão influenciando as investigações. Ao contrário, ao admitir, a
52
priori, possíveis vieses na pesquisa, ele aumenta o seu nível de atenção e adota
procedimentos para minimizar seus efeitos.
4.2. O Problema
Na Seção 2.3, foram apresentados alguns dos principais desafios enfrentados pelos
executivos que tentam implantar gestão do conhecimento em suas organizações.
Como se pode observar, as empresas estão valorizando cada vez mais este tipo de
iniciativa. Porém, apesar dessa ênfase, evidenciada nas afirmações de Bose (2004). É
importante frisar que, apesar da importância da tecnologia da informação para a gestão do
conhecimento, apenas a presença de sistemas de informação não garante qualquer melhoria
na gestão do conhecimento organizacional. Diversos autores citaram que a criação de
ambientes convidativos, onde os funcionários se sintam à vontade para construir relações
de confiança, é essencial para o sucesso de iniciativas de gestão do conhecimento.
Por sua vez, no Capítulo 3, mais especificamente na Seção 3.3, as redes sociais são
apresentadas com suas características e a evolução de sua utilidade no tempo. A evolução
desses ambientes na Web, o comportamento de seus usuários – em particular a disposição
dos usuários em publicar informações e depositar conhecimento em ambientes abertos –,
as suas similaridades com ambientes de comunidades virtuais – abrindo a possibilidade de
seu uso como ferramenta de apoio às atividades de comunidades de prática –, são algumas
das características que fizeram autores, como Liebowitz (LIEBOWITZ, 2007, 2008),
sugerirem seu uso como parte integrante de iniciativas de gestão do conhecimento.
Estas características das redes sociais as credenciam como fortes candidatas a
soluções de sucesso para gestão do conhecimento, uma vez que, dentre os diversos
promotores da gestão do conhecimento identificados por Ichijo (2004), encontram-se dois
que são imediatamente abordados apenas pelo uso destas redes, são eles: a gestão de
conversações entre pessoas em um ambiente propício para que essa troca aconteça; e o
estabelecimento de um ambiente onde as pessoas possam compartilhar o conhecimento à
vontade, gerando essas conversações.
Analisando os estilos de gestão do conhecimento, apresentados na Seção 2.5, é
possível identificar que, apesar de seu forte aspecto sistêmico, o uso de ambientes de redes
sociais pode trazer características das iniciativas orientadas a pessoas para qualquer
iniciativa de gestão do conhecimento, pois esses ambientes são focados em pessoas, suas
relações, suas interações e suas preferências. Esta visão é reforçada ao analisarmos as
definições de Earl (2001) para a escola de sistemas e para a escola organizacional, sendo
53
possível verificar que iniciativas baseadas em ambientes de redes sociais na Web se
enquadram melhor na escola organizacional.
Bjørnson e Dingsøyr (2008) realizaram uma revisão sistemática da pesquisa em
gestão do conhecimento envolvendo empresas de engenharia de software. Nessa revisão
foi identificado que o armazenamento e a recuperação do conhecimento vêm sendo
abordados, enquanto tópicos, como a criação, a transferência e a aplicação do
conhecimento, precisam de mais atenção dos pesquisadores. Em especial, Bjørnson e
Dingsøyr ressaltam que utilizar uma estratégia da escola comportamental, como a
organizacional, é indicado para empresas que enfrentam desafios em suas atividades de
desenvolvimento, incluindo novas tecnologias, projetos multidisciplinares e projetos de
inovação.
Inserido na indústria de software de Pernambuco, o C.E.S.A.R (Centro de Estudos
e Sistemas Avançados do Recife) é um instituto de inovação que desenvolve projetos nas
mais diversas áreas, como TV digital, aplicações embarcadas, mobilidade, aplicações Web, e
reuso, dentre outros. Por ser um instituto de inovação, o C.E.S.A.R está sempre
dependente das pessoas que fazem parte da instituição, uma vez que todo o conhecimento
desenvolvido na organização sempre ficou restrito às pessoas que participaram do projeto
responsável por criar o conhecimento.
À medida que a organização cresceu, tornou-se cada vez mais difícil identificar o
conhecimento necessário, e a organização se viu, em vários momentos, tendo que
desenvolver novamente o conhecimento já desenvolvido no passado, ou, até mesmo, duas
equipes desenvolvendo o mesmo conhecimento em projetos similares, mas sem
conversarem entre si.
Diante das informações acima, este trabalho se propôs a investigar como
desenvolver uma iniciativa de gestão do conhecimento que atendesse as necessidades de do
C.E.S.A.R e fosse adequada a sua cultura. De acordo com as observações realizadas por
Bjørnson e Dingsøyr, sugerindo a utilização de uma estratégia comportamental para
empresas com as características do C.E.S.A.R, optou-se por utilizar um ambiente de redes
sociais na Web como ferramenta para dar suporte a essa iniciativa.
4.3. O Trabalho Proposto
Este trabalho foi realizado no C.E.S.A.R (Centro de Estudos e Sistemas Avançados do
Recife), um instituto privado de inovação que cria produtos, processos, serviços e empresas
usando Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC). Atuando há mais de 15 anos em
54
âmbito nacional e internacional, o C.E.S.A.R interliga centros de inovação numa rede de
conhecimento que realiza projetos de desenvolvimento e consultoria.
O C.E.S.A.R é parte do Porto Digital, um ambiente de empreendedorismo,
inovação e negócios de tecnologias da informação e comunicação do estado de
Pernambuco que reúne mais de 100 empresas em seu polo.
O Instituto trabalha ainda em colaboração com diferentes universidades e grupos
de pesquisa, sempre que algum conhecimento específico não pode ser encontrado dentro
da própria organização.
Atualmente, o C.E.S.A.R está distribuído em diversas unidades, nas cidades de
Recife, Curitiba e Sorocaba, e totaliza em torno de 400 colaboradores. Como já foi
mencionado, o C.E.S.A.R desenvolve projetos nas mais diversas áreas, como TV digital,
aplicações embarcadas, mobilidade, telecomunicações e reuso. Cada projeto no C.E.S.A.R
pode variar de 3 a 50 desenvolvedores geograficamente distribuídos por suas unidades.
Devido a seu perfil de instituto de inovação, o C.E.S.A.R é obrigado a criar novos
produtos e explorar novos conceitos, desenvolvendo durante este processo todo o
conhecimento necessário a estas atividades. Além disto, a quantidade de funcionários da
organização já é acima do ideal para que as pessoas se conheçam suficientemente bem e
tenham uma compreensão confiável do conhecimento coletivo. Segundo Davenport e
Prusak (1998), o tamanho ideal para que isso ocorra é de 200 até 300 colaboradores.
Essas características do C.E.S.A.R já motivaram algumas iniciativas para gestão do
conhecimento, originadas em projetos específicos, mas nunca propostas para toda a
organização. Neste caso, verificam-se algumas iniciativas de uso de ferramentas wiki, para
captura do conhecimento de projetos específicos ou de áreas específicas, como é o caso da
área de suporte da organização.
Diante dessas iniciativas, a área de operações da organização decidiu pela
implantação de um wiki para servir como repositório de conhecimento organizacional. Essa
iniciativa organizacional seguiu a escola tecnocrática, mais precisamente, a escola de
sistemas, que segundo Bjørnson e Dingsøyr (2008) é a mais comum em empresas de
engenharia de software.
A ideia é que este ambiente wiki seria o único repositório de conhecimentos para
toda a organização, onde todos os colaboradores deveriam registrar seu conhecimento e
suas lições aprendidas, e, sempre que necessário, consultariam o repositório em busca de
conhecimentos relevantes para suas atividades. Após mais de um ano de uso era perceptível
que o conhecimento não estava sendo depositado no repositório organizacional de forma
55
sistemática, pois apenas alguns grupos específicos da organização estavam utilizando o
ambiente com alguma regularidade, seja para depositar conhecimento ou para buscar por
conhecimento.
Com o objetivo de validar a necessidade não só do C.E.S.A.R., como também de
outras empresas que possuem atividades de desenvolvimento de software, foi realizada uma
pesquisa com 78 profissionais da área de TI, todos com tempo de experiência em
desenvolvimento de software variando entre um (1) e dezenove (19) anos (CARNEIRO,
2008; OLIVEIRA, 2009).
Dentre as principais dificuldades em encontrar conhecimento relevante dentro da
organização, a pesquisa identificou: a localização e a organização do conhecimento, o uso
de ferramentas e mecanismos para acessar este conhecimento e os problemas de
comunicação entre as equipes. Esses são claramente os principais motivos de queixas dos
colaboradores.
Outro dado relevante foi o fato de que 58% de todos os entrevistados afirmaram
que existe pouca ou nenhuma interação entre seus projetos e os demais projetos da
organização, o que indica a baixa intensidade de troca de conhecimento entre projetos
distintos de uma mesma organização. Esses dados tornam-se ainda mais críticos quando
confrontados com o cenário de que 45% de todos os entrevistados acreditam que seriam
beneficiados pelo acesso aos conhecimentos gerados em outros projetos da organização.
Mesmo quando existe a troca de conhecimento, os meios mais comumente
utilizados são o e-mail e as mensagens instantâneas, responsáveis por 70% da troca do
conhecimento nas organizações. Por possuírem a peculiaridade de disponibilizar o
conhecimento apenas para os envolvidos na conversação, ambas as soluções possuem
entraves para uma estratégia de gestão do conhecimento.
Por último, a maioria dos colaboradores, ao serem inseridos em um novo projeto,
prefere solicitar recomendações de leitura aos membros mais antigos ao invés de pesquisar
no repositório de conhecimento, caso exista, seja do projeto ou da organização como um
todo.
Os dados apresentados acima serviram como mais um motivador para o
desenvolvimento deste trabalho, que se propôs a acompanhar, através de uma pesquisa-
ação, todo o processo de implantação e utilização de uma nova iniciativa para gestão do
conhecimento através do uso de um ambiente de redes sociais na Web, tentando buscar
soluções para estes e outros obstáculos.
56
A pesquisa-ação foi escolhida como metodologia de pesquisa porque através dela é
possível conseguir um conhecimento profundo da organização onde a pesquisa será
realizada, incluindo sua cultura, o contexto em que está inserida e seus processos de
negócios. A obtenção desse conhecimento é essencial para a obtenção de bons resultados
no processo de implantação de uma iniciativa de gestão do conhecimento em organizações.
Essa necessidade do conhecimento das organizações é evidenciada nos diversos
trabalhos de implantação de gestão do conhecimento em organizações que não obtém bons
resultados por utilizarem estratégias e abordagens não adequadas à realidade das
organizações.
Figura 4.1: Sistema durante o 1º ciclo
O primeiro ciclo deste trabalho (Figura 4.1) teve como principal objetivo dar início
à gestão do conhecimento organizacional através do uso de redes sociais. Para isso, todo
um ambiente de redes sociais colaborativas foi construído, sempre tendo como meta a
construção de um ambiente que possibilitasse a gestão do conhecimento.
Neste primeiro ciclo, o ambiente foi implantado, mas teve que coexistir com a
iniciativa de gestão do conhecimento já existente. Para avaliar a sua evolução na
organização, um conjunto inicial de métricas de criação do conhecimento foi definido e
acompanhado em ambas as iniciativas – a já existente e a nova, focada no ambiente de
redes sociais denominado a.m.i.g.o.s – para que fosse realizada uma avaliação se a nova
57
iniciativa estava obtendo resultados ao menos similares aos da primeira, no que diz respeito
à criação do conhecimento.
Figura 4.2: Sistema no 2º ciclo
O segundo ciclo (Figura 4.2) teve como principal objetivo caracterizar a iniciativa
como gestão do conhecimento, sendo necessário, para isso, definir um conjunto mais
abrangente de métricas, associadas às etapas de um processo de gestão do conhecimento
mapeado nas atividades realizadas no ambiente.
58
Figura 4.3: Sistema no 3º ciclo
59
Nesse ciclo, houve uma dedicação maior ao acompanhamento deste novo conjunto
de métricas, com o objetivo de identificar os pontos frágeis do processo de gestão do
conhecimento e oportunidades para melhorias a serem realizadas nestes pontos mais
frágeis.
Ainda neste ciclo foi realizada uma avaliação da iniciativa de gestão do
conhecimento, através de entrevistas com os usuários, a fim de obter subsídios para a
definição dos próximos passos da iniciativa. Ainda durante este ciclo foi desenvolvida uma
nova versão do ambiente, cuja implantação marcou o início do terceiro ciclo.
O terceiro ciclo (Figura 4.3) foi marcado pela implantação da nova versão (3.0) do
ambiente de redes sociais na organização, e teve como principal objetivo monitorar a
evolução dos indicadores de gestão do conhecimento já definidos e coletados desde o
início do segundo ciclo.
Quadro 4.1: Resumo dos ciclos da pesquisa-ação
Ciclo Objetivo Período
1º ciclo Validar a aceitação do ambiente de redes sociais através da
comparação de seus resultados com a iniciativa então
existente.
Outubro/2006
a Junho/2008
2º ciclo Avaliar a iniciativa como gestão do conhecimento, através do
mapeamento do seu uso a um processo genérico de gestão do
conhecimento, do estabelecimento e acompanhamento de
métricas associadas às fases desse processo, e de uma avalição
do estado da iniciativa junto aos usuários.
Julho/2008 a
Fevereiro/2010
3º ciclo Propor e validar os novos conceitos associados ao
conhecimento.
Reduzir a barreira de entrada do ambiente através da solução
de problemas associados à usabilidade.
Resolução de problemas que dificultem o uso dos
mecanismos de gestão do conhecimento presentes no
ambiente.
Popularização do módulo de projetos e adoção do ambiente
no dia a dia dos colaboradores.
Março/2010 a
Setembro/2011
Este ciclo foi marcado por dois acontecimentos que impactaram fortemente a
iniciativa: (1) a extinção da equipe responsável pela manutenção e evolução do ambiente; e
60
(2) a saída do principal idealizador e divulgador do ambiente do quadro funcional do
instituto. Estes acontecimentos trouxeram novos desafios ao ciclo pesquisado, pois a
popularização e a manutenção da iniciativa deveriam continuar, mesmo com a dissolução
da equipe. O Quadro 4.1 apresenta um resumo de cada um dos ciclos, indicando seu
objetivo e o período em que ocorreu.
4.4. Trabalhos Relacionados
David Wastell (2001) conduziu uma pesquisa-ação motivado pelas diversas iniciativas para
gestão do conhecimento, relatadas pela academia, que terminam em fracasso. Segundo
Wastell, apesar das evidências indicarem que a maioria das iniciativas de gestão do
conhecimento termina em fracasso, poucos estudos realizaram uma pesquisa profunda
sobre quais seriam as reais causas destas falhas.
Segundo Wastell, algumas das pesquisas realizaram surveys de alto nível focando em
fatores de sucesso e aspectos relacionados a melhores práticas. Além disto, esses surveys
envolvem tipicamente a elicitação de reflexões gerais fornecidas por praticantes da gestão
do conhecimento com maior senioridade, reflexões estas fornecidas através de métodos
não intensivos, como entrevistas por telefones ou abordagens baseadas em questionários.
Wastell afirma ainda que os resultados destas pesquisas são apresentados apenas como uma
lista de fatores, sem dados para dar sustentação às teorias apresentadas.
Em seu trabalho, Wastell abordou o gerenciamento do conhecimento envolvido no
projeto de novos veículos em uma empresa do setor automobilístico. Mais especificamente,
o trabalho teve por objetivo avaliar a eficácia de uma ferramenta de gestão do
conhecimento, denominada DFM (Design for Manufacturability). Neste trabalho, Wastell
descreveu o apoio organizacional dado ao DFM através do suporte no uso da ferramenta,
de treinamentos formais e apresentações da ferramenta para as divisões envolvidas no
processo de DFM, da alocação de uma equipe para desenvolvimento e manutenção da
ferramenta, e da criação de um grupo de usuários responsáveis por discutir melhorias e
aspectos evolutivos da ferramenta.
O trabalho de Wastell se diferencia deste trabalho pelo mecanismo de derivação de
teorias. Wastell utilizou grounded theory para derivar conclusões baseadas nos dados coletados
em campo e que guiam o processo de pesquisa. Nessa abordagem, as percepções do
pesquisador só são consideradas caso sejam suportadas por dados coletados em campo. Já
neste trabalho, foram considerados não apenas os dados coletados, mas também as
61
observações realizadas e as entrevistas com os envolvidos no processo de gestão do
conhecimento.
Outra diferença importante, ao comparar o trabalho de Wastell a este trabalho, está
na abordagem utilizada para a iniciativa de gestão do conhecimento, na duração e nos
objetivos da pesquisa. Em seu trabalho, Wastell utilizou uma abordagem mista, com
características das escolas tecnocráticas de sistemas e de engenharia, segundo a taxonomia
definida por Earl (2001) apresentada na Seção 2.7. Durante o trabalho, Wastell teve que se
familiarizar com o processo de DFM em uso, para só então iniciar o processo de avaliação
da eficácia deste processo. Após a avaliação eficácia, Wastell aplicou a grounded theory para
derivar os fatores de risco e de sucesso e, por fim, elaborar uma lista de recomendações
para melhoria do processo.
Diferentemente deste trabalho, Wastell não teve a oportunidade de validar as
recomendações realizadas, não podendo obter conclusões sobre a efetividade dessas
recomendações no processo em questão. Outra diferença relevante foi o posicionamento
do pesquisador quanto à organização pesquisada. Em seu relato, Wastell se posicionou
como um pesquisador externo à organização, enquanto, neste trabalho a pesquisa foi
realizada do ponto de vista de um pesquisador interno, com maior conhecimento sobre a
realidade da organização pesquisada.
Outro trabalho relacionado a esta tese foi apresentado por Rezgui (2007). Em seu
trabalho, Rezgui chama atenção para o fato de que, apesar da teoria de gestão do
conhecimento ser majoritariamente influenciada pelas pesquisas nas áreas de teoria
organizacional, a maior parte das iniciativas de gestão do conhecimento é influenciada pela
tecnologia da informação, seguindo a escola de sistemas. Adicionalmente, Rezgui afirma
que as abordagens de gestão do conhecimento atuais identificaram questões políticas,
culturais, organizacionais e técnicas, porém, ainda há a necessidade de novas pesquisas que
explorem a implantação e a adoção de sistemas de gestão do conhecimento e sua
efetividade como mecanismo para habilitar a inovação e a criação de valor.
Em seu trabalho, Rezgui reafirma que iniciativas baseadas em um sistema de gestão
do conhecimento costumam subestimar os aspectos socioculturais que influenciam a sua
eficácia. Porém, Rezgui ressalta que, recentemente, esses sistemas passaram a ser
desenvolvidos adicionando uma dimensão de socialização, que pode amenizar esses
aspectos socioculturais, onde a teoria de comunidades de prática apresentada por Wenger
(1998) pode ser destacada como referência para esta nova dimensão.
62
Diante dessas afirmações, Rezgui realizou um trabalho com o objetivo de explorar
avanços recentes na área de tecnologia da informação para a construção de um ambiente de
conhecimento organizacional que promovesse a inovação e a criação de valor. Em sua
pesquisa, Rezgui utilizou os princípios da pesquisa-ação para associar a pesquisa com a
prática, através da implantação de mudanças e da reflexão. Em sua pesquisa-ação, Rezgui
utilizou apenas a observação dos participantes em suas atividades diárias e a realização de
entrevistas semiestruturadas, a fim de obter os dados necessários para abordar seu tema de
pesquisa.
O processo de pesquisa apresentado por Rezgui incluiu uma fase inicial de
levantamento dos requisitos necessários para a criação de um sistema de gestão do
conhecimento que se adequasse a realidade de quatro empresas escolhidas como objeto de
pesquisa. Infelizmente, o perfil das empresas escolhidas não foi apresentado, dificultando
tentativas de adaptação dos requisitos identificados para empresas com outros perfis.
Após a identificação dos requisitos, Rezgui seguiu com a modelagem e o
desenvolvimento do ambiente eCognos, uma ferramenta de gestão do conhecimento a ser
utilizada pelas empresas pesquisadas. Apesar de fazer referência à teoria de comunidades de
prática, não há funcionalidade no eCognos que dê suporte à criação dessas comunidades. O
único mecanismo socialização presente no ambiente é um fórum, o que dificulta sua
caracterização como uma iniciativa da escola organizacional, aproximando-a mais da escola
de sistemas.
Diferentemente do trabalho de Wastell, Rezgui não focou apenas nos aspectos
técnicos relacionados à ferramenta. Em seu trabalho, Rezgui descreveu algumas das ações
realizadas pelos pesquisadores para aumentar a percepção dos membros da organização
com relação à ferramenta de gestão do conhecimento em implantação. Essas ações
envolveram a obtenção da garantia, por parte dos executivos, da implantação da
ferramenta; a promoção de treinamentos; a divulgação da ferramenta para os gerentes de
projetos, enfatizando os benefícios que seu uso poderia trazer para seus projetos; e o
aumento da percepção dos usuários da importância e dos benefícios que a ferramenta
poderia proporcionar. O objetivo de Rezgui com essas ações era superar alguns dos
problemas sócio-organizacionais já antecipados pela literatura e também identificados
durante o levantamento dos requisitos para o eCognos.
Em suas conclusões, Rezgui identificou que o ambiente de gestão do conhecimento
deveria não apenas dar suporte à codificação da informação, mas também aos processos e
interações sociais, que embutem e geram conhecimento. Em especial, Rezgui identificou
63
que uma estrutura achatada, canais abertos de comunicação e a participação de todos nas
tomadas de decisão melhoram o compartilhamento de informações entre equipes. Porém,
Rezgui ressaltou que novas pesquisas são necessárias para explorar qual o papel de um
sistema de gerenciamento de conhecimento com relação às barreiras sócio-organizacionais.
Apesar de se tratar de um trabalho mais abrangente do que o realizado por Wastell,
o trabalho de Rezgui constituiu de apenas duas fases, uma para identificação das
necessidades de gestão do conhecimento das organizações e outra para implantação da
ferramenta desenvolvida a partir dessas necessidades. Rezgui não teve, portanto,
oportunidade para validar suas conclusões após a implantação do eCognos nas empresas em
questão.
Outro aspecto que merece atenção no trabalho de Rezgui é a não caracterização das
empresas utilizadas em seu estudo. Assim como no trabalho de Wastell, esta não
categorização torna mais difícil a utilização do trabalho de Rezgui como parâmetro para
outras iniciativas de gestão do conhecimento.
Mesmo tendo sido realizado seis anos após o trabalho de Wastell, Rezgui apresenta
seu trabalho como mais um motivador para novas pesquisas de campo, que possam
identificar como modificações em sistemas de gestão do conhecimento, como, por
exemplo, o eCognos, poderiam impactar as barreiras culturais e sócio-organizacionais
relacionadas à gestão do conhecimento. É importante ressaltar ainda que o trabalho de
Rezgui adotou a escola de sistemas em seu trabalho, realizando apenas algumas ações
adicionais para reduzir o impacto das barreiras culturais e sócio-organizacionais.
Raman, Ryan e Olfman (RAMAN et al., 2006) também realizaram uma pesquisa-
ação com foco na gestão do conhecimento organizacional. Diferentemente dos trabalhos
relacionados apresentados anteriormente, os autores focaram sua pesquisa no projeto e na
implementação de um sistema de informação que melhorasse os esforços de preparação
para situações de emergência em um consórcio universitário.
O trabalho conduzido teve duração de quinze meses e possuiu três objetivos: (1)
projetar e implementar um sistema de gestão de conhecimento baseado na Web, que
atendesse as necessidades do consórcio universitário de Claremont; (2) entender e aplicar as
teorias e frameworks existentes para gestão do conhecimento no desenvolvimento do
ambiente proposto; e (3) avaliar a efetividade do sistema desenvolvido.
Apesar de abordar questões relacionadas a sistemas de gerenciamento de
informações em situação de emergência, o trabalho desenvolvido por Raman, Ryan e
Olfman possui similaridades com este trabalho. Além de utilizarem a pesquisa-ação, os
64
autores iniciaram seu trabalho com um diagnóstico do problema atual, obtido através de
entrevistas realizadas com nove pessoas.
Este diagnóstico foi seguido pela intervenção no ambiente de pesquisa, que
consistiu na prototipação e na implantação de um ambiente wiki, caracterizando a iniciativa
como pertencente à escola de sistemas. Essa ferramenta foi escolhida por apresentar
distribuições de software livre, não gerando custos de aquisição de ferramentas e
permitindo sua customização para adequação às necessidades do consórcio universitário.
Dois meses após a implantação de seu ambiente wiki, iniciou-se a segunda fase da
intervenção, denominada intervenção estendida. Durante essa segunda fase, um quadro de
situação foi implantado e utilizado durante simulações de situações de emergências.
Ao término da intervenção, o trabalho de Raman, Ryan e Olfman chegou a algumas
conclusões com relação às necessidades de negócio do ambiente, identificando requisitos
necessários à realização de gestão do conhecimento em situações de emergência. Porém,
além dessas dificuldades tecnológicas, o trabalho em questão identificou a inexistência de
uma cultura de compartilhamento de informação como um dos obstáculos à implantação
desse tipo de solução.
Este trabalho se diferencia do trabalho de Raman, Ryan e Olfman em alguns
pontos chaves. O foco do trabalho de Raman, Ryan e Olfman foi além da gestão do
conhecimento, e apenas os aspectos de gestão do conhecimento aplicáveis ao
gerenciamento de informações em situações de emergência puderam ser analisados. Além
disso, apesar de possuir uma intervenção mais longa do que os demais trabalhos
apresentados, o trabalho de Raman Ryan e Olfman também não teve a oportunidade de
realizar uma nova intervenção aplicando as descobertas identificadas durante o primeiro
período. Por último, o trabalho dos autores não previu antecipadamente que o problema
cultural poderia existir, e não relatou a ênfase em sistemas colaborativos para tentar
suplantar este problema.
Desta forma, apesar de relacionado a este trabalho, o trabalho apresentado por
Raman et. al. possui um foco diferente deste, abordou empresas com características
diferentes deste, e não utilizou um ambiente de redes sociais para minimizar as dificuldades
culturais que poderiam acontecer.
Outro trabalho relacionado foi conduzido por um grupo de pesquisadores do IBM
T.J. Watson Research Center (BRADNER et al., 1999; ERICKSON; KELLOGG, 2003;
ERICKSON; LAFF, 2001; ERICKSON et al., 1999, 2008; THOMAS et al., 2001). O
trabalho teve início em 1997 e foi nomeado projeto Loops, dando origem a dois ambientes
65
– Babble e Loops – para suporte ao conceito de comunidades do conhecimento, do inglês
knowledge communities. A última publicação mencionando a iniciativa de gestão do
conhecimento data do ano de 2008.
Como já mencionado na Seção 3.3, o conceito de comunidades do conhecimento
apresentados por Erickson e Kellogg (ERICKSON; KELLOGG, 2003) está associado a
um ambiente online no qual os usuários podem se engajar socialmente com os demais e, no
processo, descobrir, desenvolver, evoluir e explicar o conhecimento relevante para projetos
e objetivos compartilhados, e foi criado para atender as necessidades sociais dos envolvidos
na gestão do conhecimento.
A pesquisa do projeto Loops teve como foco o desenvolvimento de um ambiente
que desse suporte às comunidades do conhecimento e permitisse a experimentação de
conceitos que abordem as características sociais da troca do conhecimento, não enfatizando
a iniciativa de gestão do conhecimento propriamente dita.
O primeiro ambiente desenvolvido durante o projeto Loops foi chamado de
Babble. O Babble é uma aplicação cliente-servidor desenvolvida em SmallTalk e
semelhante a um sistema baseado em conversas multicanais em formato textual, onde os
usuários podem se conectar e escolher uma das várias salas de conversações para participar.
As conversações do ambiente são persistentes, permitindo que os usuários possam
visualizar todo o histórico de mensagens trocadas, e não apenas as trocadas após sua
entrada na conversação, o que possibilita o uso do ambiente como repositório de
conhecimento. O Babble permite que as conversações persistentes sejam agrupadas em
tópicos definidos pelos usuários e provê o conceito de proxy social, que representa os
participantes do ambiente e suas atividades na conversação. O Babble também permite que
os participantes iniciem conversas individuais privadas e não persistentes, disponibilizando
assim um canal privado para comunicação.
O segundo ambiente desenvolvido é chamado Loops e surgiu como sucessor do
Babble. O Loops é uma versão Web do Babble, composto por salas criadas pelos usuários
agrupadas em comunidades. Cada sala possui sua conversação, URL, algum texto estático e
pessoas, representadas por seus proxies sociais. Ao entrar no Loops, o usuário entra em uma
comunidade e a partir daí pode navegar nas salas desta comunidade, verificando quem
também está presente na comunidade e na sala específica.
Apesar de não possuir um foco na iniciativa de gestão do conhecimento, Erickson e
Kellogg (2003) discutiram o que representaria o sucesso do uso da ferramenta dentro da
IBM. Os autores identificaram que algumas vezes os grupos tentam utilizar o Babble, mas
66
falham ao adotá-lo. Outras vezes o grupo consegue utilizá-lo por meses, mas cessa seu uso
por diversos motivos. Diante destes cenários, os autores constataram que, tendo o sucesso
definido com o uso quase diário do ambiente por um período de tempo maior ou igual a
seis semanas, aproximadamente metade de todas as implantações do Babble obtiveram
sucesso. Estes dados foram suficientes para justificar o investimento na evolução do
ambiente e na continuação da pesquisa sobre o conceito de comunidades do
conhecimento.
O trabalho conduzido pelo projeto Loops se distingue deste em alguns pontos
chave. O projeto Loops possui foco na ferramenta, sem apresentar detalhes de sua
iniciativa, este trabalho possui foco não só na ferramenta, mas em como a iniciativa foi
conduzida, apresentando dados e reflexões sobre o uso da ferramenta, seu impacto na
organização, pontos positivos e negativos da ferramenta e da iniciativa. Além disso,
enquanto o uso do Loops era avaliado pelo seu uso grupo a grupo, este trabalho avaliou o
uso do ambiente pela organização como um todo, não entrando em detalhes sobre como
grupos específicos utilizam o ambiente.
Apesar do projeto Loops ter como objetivo a aplicação de conceitos relacionados a
ambientes sociais e de seus ambientes darem suporte a criação comunidades virtuais e
comunidades de prática – fazendo parte da escola organizacional –, estes ambientes não
podem ser classificados como redes sociais na Web, uma vez que os usuários não mantém
uma lista de contatos visível e navegável pelos demais membros da organização.
Por fim, o trabalho conduzido por Cohen e Clemens (COHEN; CLEMENS, 2005;
COHEN, 2005) descreve um ambiente de redes sociais na Web, chamado Peers, sendo
utilizado no processo de disseminação e transferência de conhecimento entre um grupo de
48 profissionais da Razorfish.
O Peers foi lançado em outubro de 2004 e apenas os seis primeiros meses de seu
uso foram avaliados. As principais funcionalidades do ambiente, além da criação de perfis e
relacionamentos entre usuários, são a disponibilização de ativos criativos e entregáveis para
revisão e reuso pelos demais membros do ambiente, e a captura de notícias e ideias em
formato de blog e associadas ao perfil do usuário.
O trabalho realizado com o Peers novamente focou na descrição do ambiente
utilizado, não apresentando maiores detalhes sobre a iniciativa de gestão do conhecimento
como um todo. Em especial, não é possível identificar o cenário em que o ambiente foi
inserido nem quais os impactos esperados pelos pesquisadores ao implantar o ambiente.
67
Apesar do foco ser a ferramenta, alguns dados sobre a iniciativa foram fornecidos.
Segundo os autores, o uso do ambiente cresceu durante os três primeiros meses após seu
lançamento, mas devido à saída de alguns membros do grupo e alguns problemas técnicos
com o software, o uso do ambiente diminuiu. Diante dos dados coletados, os autores
consideraram o uso da ferramenta como um caso de sucesso.
O trabalho baseado no Peers é semelhante a este trabalho no tipo de abordagem
utilizada para a gestão do conhecimento. Em ambos foram utilizadas abordagens da escola
organizacional, mais especificamente um ambiente de redes sociais na Web. Porém,
enquanto o Peers preocupou-se exclusivamente com a ferramenta, este trabalho realizou
uma pesquisa-ação para acompanhar não só o uso da ferramenta, mas toda a evolução da
iniciativa de gestão do conhecimento, realizando intervenções na ferramenta e reavaliando
a iniciativa após essas intervenções. Adicionalmente, este trabalho definiu indicadores para
avaliar o uso da ferramenta e realizou análises da iniciativa como um todo através de
entrevistas com usuários e reflexões confrontando os resultados dos indicadores e das
entrevistas.
Apesar de cada um dos trabalhos apresentados nessa seção possuir um conjunto de
características que os aproximam deste trabalho, é possível verificar que nenhum deles
possui todas as características associadas a esta tese. A maioria dos trabalhos relacionados
se diferencia deste em dois aspectos: (1) a abordagem utilizada na iniciativa de gestão do
conhecimento, baseada no uso de um ambiente de redes sociais na Web; (2) o uso da
pesquisa-ação como metodologia do trabalho, o que propicia um maior entendimento da
organização na qual o trabalho é realizado, incluindo o contexto onde essa está inserida, a
sua cultura organizacional e a identificação das reais necessidades de gestão do
conhecimento.
Adicionalmente, apenas o trabalho realizado por Erickson e Kellogg conseguiu
acompanhar a evolução de uma iniciativa durante um período de cinco (5) ou mais anos.
Porém, ainda assim sua análise focou mais nos aspectos relacionados ao uso da ferramenta
do que na iniciativa organizacional. A duração deste trabalho possibilitou que a iniciativa de
gestão do conhecimento fosse implantada, avaliada, ajustada e novamente avaliada. Pôde-se
identificar que, como a pesquisa-ação deve ser subdividida em ciclos, a escolha dessa
metodologia trouxe um diferencial quando comparada a outras metodologias existentes.
Por fim, é possível verificar que não há indícios da existência de outros trabalhos de
implantação de iniciativas de gestão do conhecimento que possuam duração similar,
utilizem a escola organizacional definida por Earl (2001) – mais precisamente, que façam
68
uso de ambientes de redes sociais na Web, - ou que tenham utilizado a pesquisa-ação como
metodologia e tenha sido realizado em uma organização inserida na indústria de software,
mas com foco no desenvolvimento de soluções inovadoras.
4.5. Sumário
Esse capítulo apresentou a pesquisa-ação como método de pesquisa adequado a trabalhos
com ênfase no realismo, em detrimento de sua generalização e precisão, indicado para
cenários onde não é possível isolar outras variáveis do objeto sendo pesquisado, que é o
caso deste trabalho.
Em seguida, foi apresentado o problema que motivou esta tese, incluindo uma
explanação do contexto em que este trabalho foi desenvolvido e justificando a
aplicabilidade da pesquisa-ação em sua investigação. Os detalhes de como a pesquisa-ação
foi realizada, incluindo sua divisão em ciclos e o objetivo de cada um desses ciclos,
finalizam a apresentação do trabalho.
Por fim, foi apresentado um conjunto de trabalhos relacionados, que permitem a
identificação tanto da relevância do trabalho no contexto acadêmico, quanto a sua
singularidade em termos de escopo, abordagem e duração. O próximo capítulo apresentará
em detalhes o a.m.i.g.o.s, ambiente de redes sociais na Web construído durante este
trabalho.
69
Capítulo 5 – A.M.I.G.O.S
Em busca de melhores resultados na sua estratégia de gestão do conhecimento, o
C.E.S.A.R. desenvolveu e incorporou o uso de uma rede social baseada na Web chamada
a.m.i.g.o.s, inicialmente implantada em outubro de 2006. Esta nova iniciativa tenta
adicionar aspectos das abordagens orientadas a pessoas a uma abordagem tipicamente
orientada a sistemas, se enquadrando, de acordo com a taxonomia definida por Earl (2001),
na escola organizacional. Possui como objetivo a aproximação de seus colaboradores em
um espaço virtual para cooperação mútua e melhoria da comunicação, permitindo o acesso
e a troca de conhecimento em qualquer localidade.
Acrônimo de Ambiente Multimídia para Integração de Grupos e Organizações
Sociais, o a.m.i.g.o.s tem por objetivo prover a infraestrutura necessária para a criação de
redes sociais virtuais para os mais diversos fins. Dentre eles, pode-se destacar o seu uso
para estimular a criação e o compartilhamento do conhecimento pelos seus diversos
membros, provendo diversas funcionalidades para esse fim (COSTA; OLIVEIRA; SILVA,
E. M.; MEIRA, 2008a, 2008b; COSTA; OLIVEIRA; SILVA, E. M.; NETO; et al., 2008).
O a.m.i.g.o.s foi construído com base nos requisitos de redes sociais na Web,
definidos por Golbeck (2005) e apresentados no Capítulo 3. Nele, qualquer usuário pode
adicionar explicitamente qualquer outro usuário como seu contato. Além disso, no
a.m.i.g.o.s todos os relacionamentos entre pessoas são visíveis e navegáveis para qualquer
outro membro da rede social, e todos os dados sobre esses relacionamentos são mantidos
em bases de dados, sendo possível criar um sociograma completo da rede social construída.
Mais detalhes sobre os relacionamentos no a.m.i.g.o.s são apresentados na Seção 0.
5.1. Requisitos Iniciais
Como já fora mencionado, o a.m.i.g.o.s utilizou os requisitos para uma rede social na Web.
Isto implica que a aplicação não exige nenhum outro software além de um navegador Web
para acessá-la, onde os usuários são capazes de definir explicitamente seus relacionamentos,
ou seja, são obrigados a construir suas redes de relacionamento, e as redes de
relacionamentos construídas são acessíveis e navegáveis por todos os demais membros do
ambiente de redes sociais.
Porém, o que distinguiria o a.m.i.g.o.s das demais redes sociais na Web seria a
inclusão do conceito de storytelling (PERRET et al., 2004) para realização da captura e
compartilhamento do conhecimento.
70
O ambiente seria destinado ao registro, compilação e apresentação de
conhecimentos na forma de narrativas, que emergiriam da rede através de seus
participantes. Esse conhecimento seria construído de forma gradual, através de
contribuições espontâneas ou induzidas, onde qualquer usuário poderia inserir no ambiente
suas próprias histórias de sucesso ou dilemas, à medida que as considerasse relevantes na
otimização de práticas e processos típicos do desenvolvimento de projetos de software. A
ideia central era facilitar o compartilhamento de formas de trabalho, com vistas no
aperfeiçoamento, legitimação e expansão das práticas, aumentando a visibilidade das
experiências.
Essas narrativas estariam disponíveis para avaliação e revisão dos usuários através
de um sistema similar ao conhecido sistema de fórum na Web, porém não se basearia no
conceito de threading e sim em uma única linha de discussão, onde seriam adicionados todos
os comentários sobre as narrativas, assemelhando-se então ao formato de um post em um
blog. Essa abordagem facilitaria o acesso ao histórico dos debates em andamento, além de
propiciar uma visualização direta da atividade discursiva dos usuários no ambiente.
Adicionalmente, identificou-se a necessidade de permitir que os usuários do
ambiente se organizassem em comunidades virtuais, potencialmente de prática, sobre
assuntos específicos e de interesse dos mesmos. Através dessas comunidades, esses
usuários poderiam compartilhar suas histórias, que seriam um subconjunto das narrativas
criadas por todos os usuários do sistema. Nesse sentindo, identificou-se a necessidade de
comunicação entre os membros da comunidade virtual que não fizesse uso do conceito de
narrativas. Para suprir essa necessidade foi estabelecido que as comunidades teriam um
fórum de discussões, onde seus membros poderiam se comunicar livremente, sem ter que
necessariamente iniciar uma narrativa para tal.
Diante destas necessidades, os requisitos funcionais a seguir foram definidos. É
importante ressaltar que este é apenas o conjunto inicial de requisitos, e nem todos eles
foram implementados da forma como estão descritos. A Seção 5.2 apresentará as
funcionalidades atuais do ambiente.
5.1.1. Cadastro de usuários
O usuário poderá solicitar seu cadastro no sistema, informando seus dados, tais como,
nome, áreas de interesse, idiomas, endereço residencial, e-mail e contato nos aplicativos de
mensagens instantâneas (IM) que possui. Ele também deverá definir login, senha e lembrete
para essa senha. O sistema deverá enviar uma mensagem para o e-mail do usuário,
informando que o cadastro dos seus dados foi realizado com sucesso. Estes mesmos
71
campos, exceto o login, poderão ser modificados a qualquer momento que o usuário deseje,
mediante validação da senha de acesso.
Se o usuário esquecer sua senha atual, ele poderá solicitar o envio de uma nova
senha para seu e-mail, informando apenas seu login. Esta nova senha será gerada
automaticamente pelo sistema e deverá ser modificada pelo usuário no momento do
próximo acesso.
5.1.2. Manutenção do Perfil do Usuário
O perfil do usuário será criado automaticamente, assim que seu cadastro for realizado com
sucesso. Contudo, esse perfil ainda não possui as informações necessárias para o
mecanismo de recomendação. A atualização do perfil do usuário deverá ser um processo
constante e será baseada nas informações contidas nos arquivos trocados, nos sites
visitados, nas narrativas submetidas por ele e nas respostas às perguntas feitas
periodicamente pelo sistema.
Uma das informações do perfil será o índice de atividade do usuário. Este índice
deve basear-se na sua frequência de acessos, no número de materiais disponibilizados, nas
interações dele com outros usuários e nos acessos às narrativas (criando ou comentando).
O índice estará disponível para consulta dos demais usuários, e será calculado de forma
contínua e dinâmica, devendo mudar ao longo do tempo.
O sistema fará periodicamente perguntas de múltipla escolha para os usuários
responderem. As respostas destas perguntas também servirão como fonte de informação
para atualização do seu perfil.
5.1.3. Gerenciamento de Documentos
O usuário poderá realizar upload de arquivos para o sistema, indicando o nível de
visibilidade desse arquivo para os demais usuários. O sistema só realizará o upload do
arquivo após verificar se há espaço disponível na cota do usuário para armazená-lo, se o
seu formato é permitido pelo sistema e se o seu tamanho não ultrapassa o limite
estabelecido para operações de upload.
Será permitido realizar download dos arquivos disponibilizados pelos usuários. A
disponibilidade dos arquivos irá respeitar o nível de visibilidade definido para eles.
72
5.1.4. Gerenciamento de Sites
O usuário poderá ligar ou desligar o monitoramento de sites visitados. Se ele optar por ligar,
será armazenado, no histórico, a URL dos sites visitados por ele. O histórico de sites
visitados poderá ser visualizado pelo usuário proprietário.
O gerenciamento do histórico de sites visitados deverá ser realizado de forma
automática e compreenderá a inclusão de qualquer site visitado por ele, enquanto o
monitoramento estiver ligado, e a remoção periódica dos sites mais antigos. O usuário
poderá definir qual a frequência que o sistema deverá remover os sites mais antigos do
histórico, mas, a qualquer momento, poderá remover qualquer site do seu histórico.
Opcionalmente, o usuário poderá compartilhar o seu histórico de sites visitados, indicando
quais seriam liberados e o nível de visibilidade para cada um deles.
5.1.5. Gerenciamento de Relacionamentos entre Usuários
Será possível encontrar, de forma automática, a similaridade entre usuários através das
informações do seu perfil, tais como, as áreas de interesse, sites visitados, palavras-chaves
encontradas nos documentos disponibilizados via upload e nas narrativas submetidas por
ele.
Após encontrar similaridade de perfil entre dois usuários, o sistema deverá
recomendar que esses usuários se conheçam. Se ambos aceitarem a recomendação, eles
serão adicionados à lista de contatos um do outro. Caso contrário, nenhuma ação deverá
ser realizada.
O usuário poderá agrupar contatos cadastrados na sua lista de contatos. Usuários
adicionados à lista de contatos podem ou não pertencer a um grupo específico.
O usuário poderá remover um contato de um grupo de contatos, quando o contato
não será removido da sua lista de contatos, apenas do grupo, ou, caso deseje, remover um
contato da lista de contatos como um todo.
A lista de contatos, seus grupos e participantes poderão ser visualizados apenas pelo
usuário que os criou. Também poderá ser visualizado o status de cada participante no
sistema, que pode ser online, ocupado e offline.
5.1.6. Gerenciamento das Narrativas
Será disponibilizado um meio para que o usuário possa compor uma narrativa e
disponibilizá-la para os demais. Será permitido acrescentar comentários às narrativas
abertas, tanto pelo próprio usuário, quanto por outros. A resposta aos comentários se dará
através da adição de um novo comentário à narrativa.
73
Todas as narrativas e seus comentários deverão estar acessíveis a qualquer usuário,
sem opções de restrição de visibilidade. As informações gerais da narrativa, como autor,
título, data e hora da submissão, deverão ser disponibilizadas para visualização.
As narrativas deverão ser classificadas de acordo com o número de acessos e
comentários adicionados. Narrativas que não tiverem comentários adicionados por outros
usuários após determinado período de tempo, não serão exibidas. Contudo, elas não serão
removidas do sistema e poderão ser acessadas através de mecanismos de busca.
Similar à recomendação de contatos, será realizada, de forma automática, a busca
pela similaridade entre o perfil do usuário e materiais disponibilizados por outros usuários,
tais como, documentos e sites visitados. Caso seja encontrada similaridade, os materiais
deverão ser recomendados para o usuário com perfil similar.
5.1.7. Gerenciamento de Comunidades Virtuais
O usuário poderá criar comunidades virtuais, informando o nome, o nível de visibilidade,
as áreas de interesses da comunidade, além de definir se a associação de novos usuários
passará pela aprovação do criador da comunidade.
Um usuário poderá ingressar em uma comunidade virtual, e esta associação poderá
passar por uma aprovação pelo criador da comunidade, desde que a comunidade tenha sido
configurada desta forma. O criador da comunidade virtual poderá enviar um convite para
outros usuários sobre sua associação à comunidade virtual. Caso os convidados optem por
entrar na comunidade, sua associação não passará mais por avaliação.
O criador da comunidade virtual poderá remover usuários da sua comunidade. Da
mesma forma, qualquer usuário poderá sair de uma comunidade virtual, momento no qual
ele deixa de ter acesso às informações compartilhadas pela comunidade.
Para cada comunidade, será disponibilizado um fórum, para que os usuários
possam criar tópicos de discussão para esclarecer dúvidas ou pedir ajuda.
5.1.8. Gerenciamento das Perguntas Feitas ao Usuário
O usuário com perfil gerente poderá inserir perguntas e suas opções de resposta, que serão
enviadas a todos os usuários do sistema. O gerente poderá alterar as perguntas existentes,
assim como suas opções de resposta, porém, neste momento, todas as respostas já
registradas serão perdidas e a pergunta será reenviada aos usuários. As respostas serão
apresentadas em percentuais e não haverá opção para saber a resposta de um usuário em
específico.
74
5.1.9. Buscas
O usuário poderá realizar buscas por arquivos, narrativas, comunidades e sites
disponibilizados por outros usuários. O nível de visibilidade será respeitado durante a
busca, ou seja, o sistema não irá retornar um documento ou narrativa ao qual ele não tem
permissão para acessar.
5.2. Funcionalidades
Na Seção 5.1 foi apresentado o conjunto inicial de requisitos para o a.m.i.g.o.s. Porém,
após mais de cinco anos de uso, o ambiente sofreu diversas modificações, incluindo adição
de diversas funcionalidades e remoção de funcionalidades, sendo que algumas
funcionalidades nunca chegaram a ser implementadas, como, por exemplo, a monitoração
de sites visitados pelos usuários.
Diante deste cenário, faz-se necessário apresentar as principais funcionalidades do
ambiente, em sua versão final, com suas características e possíveis usos.
5.2.1. Perfis
Cada usuário possui um perfil no a.m.i.g.o.s. Este perfil consiste de um conjunto de
informações preenchidas na forma de cadastro, que definem algumas propriedades simples
do usuário, como nome, apelido, endereço de e-mail, telefone/ramal, identificadores de
aplicações de mensagem instantânea (Windows Live Messenger, Skype, Google Talk,
dentre outros), país e estado em que reside, idiomas que possui conhecimento, uma
descrição de seus interesses, a função/cargo exercido na organização e um resumo de sua
experiência profissional.
Um dos dados mais importantes do perfil é a foto do usuário. Por mais
insignificante que isto possa parecer, o fato do próprio usuário poder escolher sua foto era
visto como mais um mecanismo para tornar o ambiente organizacional menos impessoal.
Através da sua foto, os usuários poderiam se expressar, e os demais membros da
organização poderiam conhecê-lo. Nesse cenário, a foto é um mecanismo a mais de
expressão, que permite que o usuário defina como se dará sua presença social, ajudando a
estabelecer vínculos mais duradouros.
Porém, a parte mais relevante do perfil não é preenchida pelo usuário, e sim
inferida pelo sistema. Isto inclui: (1) o índice de atividade do usuário dentro do ambiente,
calculado à medida que ele participa de atividades de produção ou consumo do
conhecimento existente na rede social, e possui uma escala de zero a dez; (2) o conjunto de
75
assuntos sobre os quais o usuário possui conhecimento, inferido através da identificação
dos termos de maior relevância postados pelo usuário nas diversas atividades realizadas
dentro do ambiente; e (3) um conjunto de assuntos de interesse do usuário, identificados
pelos termos mais relevantes presentes em itens de conhecimento qualificados com notas
iguais ou superiores a três estrelas – esta qualificação varia de 0 a 5 estrelas. Apesar dessas
informações se referirem ao perfil do usuário, nenhuma delas pode ser modificada por ele.
Dessas, apenas o índice de atividade é visível ao usuário, uma vez que o conjunto de
assuntos sobre os quais o usuário possui conhecimento e o conjunto de assuntos de
interesse do usuário são mantidos para uso nos diversos algoritmos de recomendação
existentes.
O índice de atividade do usuário foi criado como um mecanismo de reputação3
simples, através do qual seria possível identificar quem são os usuários mais ativos do
ambiente. Para o seu cálculo, foi definido, pela equipe responsável pela concepção do
ambiente, um ranking de atividades que podem ser realizadas sobre o ambiente, como, por
exemplo, a criação de histórias, a adição de comentários em histórias, a adição de
documentos e a adição de comentários em documentos, e foram identificadas pelos
pesquisadores como atividades-chave para a gestão do conhecimento organizacional. Para
cada atividade, foi definido um peso, de acordo com o que seria mais interessante para um
ambiente de criação do conhecimento. Toda vez que o usuário executa uma dessas ações,
seu índice de atividade é então acrescido do peso associado à atividade.
Para evitar que os índices só cresçam, todas as atividades realizadas possuem um
fator temporal associado, de forma que a cada mês, após sua execução, a atividade perca
uma parte de sua relevância, chegando a zero após um ano de sua execução. Ou seja, se no
dia 25 de outubro de 2010 o usuário executa uma ação com peso 1,0 (um), ele terá seu
índice de atividade acrescido deste valor, porém, no dia 25 de abril de 2011, ou seja, seis
meses após a execução da atividade, a atividade valerá apenas 0,5 (meio), e no dia 25 de
outubro de 2011, um ano após a execução da atividade, a atividade não possuirá mais
influência sobre o índice de atividade do usuário.
Para que o valor do índice de atividade possa ser representado em uma escala de
zero a dez, o usuário com maior índice de atividade recebe o valor 10, qualquer outro
usuário terá seu índice de atividade comparado com o do usuário mais ativo, recebendo
3 Mecanismos de reputação são utilizados para representar a reputação construída por um usuário em um
ambiente online. Esses mecanismos têm como objetivo aferir a reputação das ações do usuário em uma
comunidade. Mais detalhes podem ser obtidos em (DELLAROCAS, 2006).
76
então um valor de zero a dez, equivalente à razão entre seu índice e o maior índice do
ambiente.
O principal objetivo do índice de atividade é sua utilização na “premiação” dos
usuários mais ativos no ambiente. Com esse índice é possível identificar quem são os
usuários mais ativos e criar mecanismos de recompensa para isto. Apesar do ambiente
identificar quem são os usuários mais ativos, não há um ranking disponível com estes
usuários, para que todos do ambiente possam consultar.
Já o conjunto de assuntos sobre os quais o usuário possui conhecimento é
representado através de um centroide. Um centroide é composto pelo conjunto de termos
mais relevantes para o item ao qual o centroide se refere. Para isto, todo conteúdo textual
associado ao termo é processado, as palavras irrelevantes são removidas (preposições,
artigos e interjeições, entre outros) e as palavras restantes são contadas, onde a quantidade
de ocorrências de cada uma delas representa o seu peso.
Figura 5.1: Perfil do usuário na 2ª fase
Dessa forma, todas as histórias, comentários, mensagens em discussões e objetos
em formato texto são processados e possuem seu centroide calculado. O centroide
contendo o conjunto de assuntos sobre os quais o usuário possui conhecimento é calculado
a partir da soma vetorial dos centroides de todos os itens que o usuário depositou no
ambiente, onde cada termo presente no centroide representa uma coordenada do vetor.
77
Figura 5.2: Perfil de usuário na 3ª fase
78
De forma análoga, o conjunto de assuntos de interesse do usuário também é
representado por um centroide. Esse centroide, por sua vez, é calculado a partir da soma
vetorial dos centroides de todos os itens que receberam avaliação maior ou igual a três
estrelas pelo usuário.
Adicionalmente, os usuários possuíam sua página pessoal, mecanismo pelo qual as
informações presentes no seu perfil poderiam ser compartilhadas com todos os usuários do
ambiente. Além das informações pessoais, essa página pessoal apresenta todas as interações
do usuário no ambiente, sejam elas histórias criadas, seus contatos, os objetos adicionados
ao ambiente, comunidades das quais o usuário participa, discussões das quais o usuário
participou e tags utilizadas (Figura 5.1 e Figura 5.2). É importante ressaltar que as
informações do perfil inferidas pelo ambiente não se encontram visíveis para os usuários.
Essa abordagem pretende cobrir uma ampla gama de possibilidades de identificação
do usuário no sistema, particularmente em termos de práticas emergentes e distribuídas ao
longo do tempo.
5.2.2. Histórias
Uma história pode ser definida como a narração de uma cadeia de eventos. O ato de contar
histórias é uma das formas mais antigas de se propagar o conhecimento entre pessoas e,
consequentemente, entre gerações. Quem nunca ouviu, leu ou “assistiu” a uma história?
Davenport e Prusak (1998) afirmam que os seres humanos aprendem melhor com
histórias, pois as pessoas pensam de forma narrativa, e não argumentativa. Para eles, o
conhecimento é comunicado com maior eficácia através de uma narrativa convincente,
elegante e apaixonada.
Justamente devido à sua popularidade entre os indivíduos, organizações passaram a
utilizá-las como ferramenta para gestão do conhecimento. Uma vez que as pessoas tendem
a gostar de ler e ouvir histórias, é esperado que o uso de storytelling seja aceito pelos
membros da organização, sem que a criação destas histórias seja encarada como uma carga
de trabalho adicional a suas atividades (PERRET et al., 2004).
No a.m.i.g.o.s, histórias são destinadas ao registro, compilação e apresentação de
conhecimentos emergentes entre os participantes da rede. Construído de forma gradual,
qualquer usuário do sistema pode inserir no ambiente suas próprias. As últimas histórias –
mais recentemente publicadas ou comentadas – no ambiente estão sempre visíveis na
primeira página do usuário (Figura 5.3).
Cada história pode ser enriquecida através da associação dos mais diversos tipos de
objetos (arquivos texto, apresentações, arquivos de áudio e arquivos de vídeo, entre
79
outros). Estes objetos são mantidos à parte da história e podem ser consultados
individualmente, ou como parte da história.
Figura 5.3: Histórias na 1ª página
De modo similar, uma história pode estar relacionada a outras histórias, permitindo
que os usuários criem histórias maiores e mais complexas, compostas por várias pequenas
histórias.
Adicionalmente, as histórias podem estar associadas a uma ou mais comunidades,
indicando que, apesar do autor ser sempre um usuário em específico, o conhecimento,
construído e apresentado na forma de história, encontra-se de alguma forma relacionado a
essas comunidades. Essa característica permite a criação de histórias associadas a
comunidades de prática, onde as práticas executadas estão documentadas como histórias e
o conhecimento produzido estará acessível a qualquer outro membro do ambiente.
Cada usuário do sistema poderá, adicionalmente, atuar como um revisor do
conteúdo inserido por seus pares, avaliando de forma proativa as contribuições
disponibilizadas no ambiente. Essa avaliação pode ser realizada de duas formas. A primeira
forma caracteriza a colaboração na construção de histórias dialogadas e ocorre através da
adição de comentários que contribuem para a evolução da história, criando-se assim uma
80
história mais rica, com mais participantes e novos conhecimentos. À medida que a história
for acrescida de comentários, é criado um diálogo associado ao conhecimento em
construção.
Uma característica que diferencia o mecanismo de comentários nas histórias de
outros mecanismos, como fóruns de discussão, é que os comentários são sempre
adicionados às histórias, mantendo o diálogo sempre linear, sem a criação de ramos que
caracterizam as discussões. Esta diferenciação facilita a visualização e a leitura linear da
história, evitando a criação de diálogos paralelos sobre o mesmo tema, fomentando um
diálogo único entre todos os interessados e facilitando a recuperação do conhecimento,
quando necessário.
Figura 5.4: Mapa de Histórias
A segunda forma de avaliação acontece através da atribuição de uma nota, variando
de 1 a 5 estrelas, às histórias que lê. Permitindo que o conhecimento, expresso através de
histórias, possa ser apresentado através de um ranking que indique as mais relevantes para
os membros daquela rede social.
Com o objetivo de facilitar a visualização e acesso às histórias existentes no
ambiente, o a.m.i.g.o.s disponibiliza diversos filtros e mecanismos de ordenação que estão
disponíveis para auxiliar na descoberta do conhecimento necessário.
81
Inicialmente estes filtros estavam disponíveis através de um mapa de histórias
(Figura 5.4). Nesse mapa as histórias eram apresentadas ordenadas, inicialmente pela data
de seu último comentário, onde as histórias mais recentemente atualizadas (levando em
consideração tanto a data de criação da história quanto a data de seu último comentário)
eram apresentadas no início e nas bordas, com cores mais “quentes”, indicando que ainda
estavam em processo de construção do conhecimento. Já as histórias sem atualizações
recentes eram apresentadas no final e no centro, com cores mais “frias”, indicando que o
conhecimento já havia cristalizado. Além da posição na espiral e das cores, as histórias
eram representadas por círculos maiores ou menores, a depender da quantidade de
comentários realizados sobre a história. Quanto maior a quantidade de comentários, maior
a sua representação.
Figura 5.5: Novos conceitos, que substituíram as histórias, na 1ª página
O mapa de histórias existiu até a 2ª versão do ambiente, porém ele foi retirado
devido ao baixo interesse dos usuários em procurar por histórias utilizando essa interface.
Juntamente com a retirada do mapa de histórias, a 3ª versão também substituiu o conceito
de história por três outros conceitos: Avisos, Relatos e Notícias (Figura 5.5), sendo que os
avisos perderam algumas características, dentre elas a possibilidade de adição de
comentários. Os detalhes desta substituição serão apresentados na Seção 6.2.
82
5.2.3. Relacionamentos
O a.m.i.g.o.s dá suporte a praticamente todos os mecanismos de relacionamentos existentes
nas atuais redes sociais. Nele, cada usuário pode adicionar qualquer outro usuário da rede
social a sua lista de contatos (Figura 5.6).
Diferentemente de outros ambientes de redes sociais, como, por exemplo,
facebook e Orkut, no a.m.i.g.o.s os relacionamentos entre usuários não possuem uma
semântica específica definida. Os usuários podem utilizar os contatos para representar laços
de amizade, ou indicar os contatos com quem já trabalhou, ou, até mesmo, utilizá-lo como
um marcador para outro membro da rede social, como em uma lista de favoritos.
Desta forma, os relacionamentos estabelecidos não são necessariamente
bidirecionais. No momento em que o usuário A adiciona o usuário B como seu contato, o
usuário B é notificado, e poderá facilmente adicionar o usuário A como seu contato, ou
então ignorar o aviso e manter o relacionamento unidirecional de A para B. É importante
ressaltar que não há mecanismo para o usuário B gerenciar quem são os usuários da rede
social que o tem como contato. Esta forma de representação de relacionamentos já é
utilizada no Twitter 4, porém com a semântica de “seguido” e “seguidor” atribuída ao
relacionamento.
Caso o usuário deseje inserir semântica sobre seus contatos, o mecanismo de
agrupamento de contatos pode ser utilizado. Através desse mecanismo, o usuário pode
criar grupos para “colegas de trabalho”, “amigos”, “colegas de pesquisa” e “pessoas
importantes”, por exemplo. Isto só é possível porque o mecanismo de criação de grupos se
assemelha ao mecanismo de atribuição de tags, de forma que um mesmo contato pode estar
associado a mais de um grupo.
5.2.4. Comunidades Virtuais
O a.m.i.g.o.s dá suporte à criação e manutenção de comunidades (Figura 5.7) por seus
usuários, os quais podem convidar membros de sua lista de contatos a participar das
discussões ou atividades a serem realizadas no âmbito da comunidade.
Cada comunidade possui uma série de mecanismos para a criação e
compartilhamento do conhecimento. O principal mecanismo de criação e
compartilhamento do conhecimento é o fórum de discussão. Cada comunidade possui um
único fórum de discussão.
4 http://www.twitter.com
83
Figura 5.6: Contatos de um usuário
Nesse fórum, qualquer membro pode iniciar uma discussão sobre qualquer assunto
de interesse da comunidade. Diferentemente das histórias, o fórum de discussão permite a
criação de “ramos de discussão”, ou seja, as mensagens podem ser adicionadas como uma
resposta na linha principal, ou como uma resposta a qualquer outra resposta já existente.
84
Figura 5.7: Comunidade Virtual
85
O segundo mecanismo de compartilhamento do conhecimento é a associação de
histórias à comunidade, que na 3ª versão do ambiente se caracterizou pela adição de
notícias, avisos e relatos à comunidade. Essa associação pode ser realizada por qualquer
membro da comunidade ao criar uma história no sistema, e uma história pode estar
relacionada a mais de uma comunidade. Caso se deseje, é possível que a história seja visível
apenas pelos membros das comunidades relacionadas a ela. Esse segundo mecanismo de
compartilhamento do conhecimento é essencial para o compartilhamento de experiências
dentro de comunidades de prática e entre comunidades de prática distintas que possuam
atividades ou objetivos afins.
O terceiro mecanismo é a associação de objetos à comunidade, que podem ser
associados pelo proprietário do objeto a qualquer uma das comunidades às quais ele
pertence. Esse mecanismo funciona de forma análoga ao de associação de histórias às
comunidades, permitindo que um mesmo objeto seja adicionado a mais de uma
comunidade. Com a versão 3.0 do ambiente, estes objetos passaram a ser diferenciados
entre bookmarks e arquivos, porém o mecanismo de integração com as comunidades se
mantiveram.
Figura 5.8: Arquivos de um usuário
Adicionalmente, uma comunidade pode possuir uma série de outras comunidades
relacionadas ou afins, permitindo que comunidades com focos semelhantes ou com alguma
86
interseção de interesses, permitam que seus membros naveguem facilmente entre elas.
Essas comunidades relacionadas podem ser utilizadas inclusive para definição de
permissões de acesso, onde alguns conhecimentos depositados em uma comunidade só
poderiam ser acessados por usuários que fossem membros da comunidade ou de
comunidades relacionadas a ela.
5.2.5. Objetos
O a.m.i.g.o.s permite a adição de conhecimento através do conceito de objetos. Um objeto
pode ser visto como qualquer meio eletrônico no qual o conhecimento pode estar
armazenado, podendo ainda ser utilizado para a construção de novos conhecimentos. É
importante ressaltar que o objeto não representa necessariamente o conhecimento
propriamente dito, e sim possui informação que poderá ser transformada em
conhecimento pelos usuários que o acessarem.
Figura 5.9: Bookmarks de um usuário
Desta forma, qualquer arquivo pode ser armazenado e disponibilizado no sistema,
como, por exemplo, documentos, artigos, apresentações, planilhas, vídeos, áudios e URLs
87
externas. Todos os objetos possuem controle básico de versões e controle de permissões
de acesso.
Devido à falta de mapeamento intuitivo do conceito de objetos para a realidade dos
usuários do ambiente, uma vez que qualquer coisa pode ser um objeto, na versão 3.0 do
a.m.i.g.o.s esse conceito foi separado em dois outros melhor aceitos pelos usuários, são
eles: o conceito de arquivos (Figura 5.8) e o conceito de bookmarks (Figura 5.9). Dessa
forma, apenas os arquivos mantiveram a funcionalidade básica de controle de versões, mas
ambos mantiveram as demais características.
Para permitir uma maior colaboração por parte dos usuários sobre um determinado
objeto, todo e qualquer objeto pode receber comentários dos usuários, adicionando a
possibilidade do surgimento de diálogos, sempre lineares, acerca do conhecimento
existente neste objeto.
5.2.6. Folksonomia
Para permitir uma classificação do conhecimento armazenado em seu ambiente, facilitando
assim a descoberta de informações por seus membros, o a.m.i.g.o.s possui um mecanismo
de folksonomia (MEIRA; SILVA, E. M. et al., 2011).
Através de uma folksonomia, os usuários podem classificar, de forma social e
colaborativa, o conteúdo disponível no ambiente, como, por exemplo, comunidades,
histórias, objetos, comentários e discussões em fóruns. Para isso, precisam apenas adicionar
palavras-chave que identifiquem o assunto sendo tratado pelo conteúdo classificado.
Assim como os demais ambientes que optaram por trabalhar com folksonomia, em
detrimento da taxonomia, o sistema permite a visualização de todos os marcadores criados
pelos usuários através de tagclouds (Figura 5.10).
Figura 5.10: Tagcloud de um projeto
Tagcloud é uma representação visual de uma lista de tags utilizadas como marcadores
em um determinado ambiente. Em uma tagcloud, a importância de uma tag é expressa pelo
88
tamanho de sua fonte e, em algumas visualizações, pela força de seu traço (negrito) ou pela
sua cor. Normalmente a importância de uma tag é definida pela quantidade de vezes em que
ela foi utilizada dentro de um contexto.
No a.m.i.g.o.s, existem exibições de tagcloud em todas as visões que agrupam
conhecimento – a página de um usuário, a página de uma comunidade, a página de um
projeto e a página inicial do sistema. Essas visões possuem, em sua tagcloud,
respectivamente, todas as tags utilizadas pelo usuário, todas as tags utilizadas em itens
associados à comunidade, todas as tags utilizadas em itens adicionados a um projeto e todas
as tags utilizadas no ambiente.
Além do uso de tagclouds, a versão 3.0 do a.m.i.g.o.s trouxe uma nova abordagem
para o uso de tags. Inspirado pelo conceito de labels do Gmail, todas as listas de itens de
conhecimento (histórias e objetos) se utilizam das tags desses itens para criar uma
navegação por “diretórios”, onde cada “diretório” é representado por uma tag, e seus
subdiretórios são representados pelas tags que ocorrem em conjunto com a(s) tag(s)
selecionada(s). Dessa forma, a navegação por diretórios, já clássica quando se pensa em
sistemas de arquivos, pôde ser simulada através de filtros por tags, que definem quais itens e
que outras tags devem ser exibidas, de acordo com aquelas já selecionadas (Figura 5.8 e
Figura 5.9).
5.2.7. Perguntas
Um dos mecanismos para comunicação entre os administradores do ambiente e os
membros da rede social é o envio de perguntas para os usuários (Figura 5.11). Através
deste mecanismo é possível solicitar opiniões e traçar o perfil dos membros da rede social.
Ao criar uma pergunta, o administrador define todas as possíveis opções, e o
sistema então envia essa pergunta para a caixa de mensagens de cada membro.
Cada uma das respostas adicionadas pelos usuários é então acrescida ao seu perfil,
permitindo que pesquisas sejam facilmente realizadas e que o sistema identifique os
usuários, através de suas opções e opiniões explicitadas ao responder tais perguntas.
Este tipo de mecanismo é essencial para a realização de pesquisas de clima
organizacional, de pesquisas qualitativas na organização e da obtenção de opiniões sobre
qualquer assunto de interesse da organização.
5.2.8. Recomendações
O mecanismo de recomendações do a.m.i.g.o.s é responsável por identificar itens de
conhecimento, ou usuários que possam atuar como fontes de conhecimento, e recomendar
89
esses itens a usuários que possam se beneficiar do conhecimento em questão. Esse
mecanismo faz parte do conjunto de ferramentas disponíveis para realização da
disseminação do conhecimento (Figura 5.12). Essas recomendações são sempre
direcionadas a usuários do sistema e podem ser referentes a histórias, objetos,
comunidades, tópicos de um fórum ou até mesmo a outros usuários do ambiente (SILVA,
E. M. et al., 2011, 2008; CARNEIRO et al., 2008a, 2008b, 2009).
Figura 5.11: Perguntas
Existem basicamente dois tipos de recomendação, uma feita manualmente por um
usuário, ao sugerir conteúdos que talvez sejam de interesse de seus contatos, e a outra
realizada automaticamente pelo sistema para um usuário, a partir da probabilidade do
interesse deste no conteúdo recomendado.
90
A recomendação realizada pelos usuários acontece no momento em que estes
acessam um item (uma história, um objeto, a página de uma comunidade, uma discussão
específica ou a página de um usuário) e identificam que esse item pode ser do interesse de
algum contato seu. É importante ressaltar que usuários só podem recomendar itens para
pessoas que façam parte de sua lista de contatos.
Figura 5.12: Mensagens que representam recomendações
Para que a recomendação automática seja possível, o sistema utiliza o perfil do
usuário, descrito na Seção 5.2.1. Para isso, o sistema faz uso do Vector Space Model
(BARROS et al., 2002), e tenta identificar outros usuários, ou conteúdos, com centroides
similares aos do usuário – ou seja, que possuem centroide com medida de similaridade
maior ou igual a 50% do centroide do item a ser recomendado –, recomendando-os ao
usuário em questão sempre que esta medida for alcançada. Para essas recomendações são
utilizados tanto o centroide referente aos assuntos que o usuário possui conhecimento,
quanto o centroide referente aos assuntos em que o usuário possui interesse.
Este mesmo mecanismo de recomendação é utilizado para identificar histórias
similares entre si, que, na versão 3.0 do ambiente, foi convertido para os conceitos de
notícias, relatos e avisos similares.
91
5.2.9. Notificações
Para facilitar o acesso dos membros da rede social às informações publicadas no ambiente,
o a.m.i.g.o.s possui um mecanismo de notificações que permite o acompanhamento da
evolução de qualquer elemento dentro da rede social.
Para isso, o usuário possui uma página de configuração de notificações que inclui os
seguintes itens:
• Relatos publicados no sistema;
• Notícias publicadas no sistema;
• Avisos publicados no sistema;
• Arquivos publicados no sistema;
• Bookmarks publicados no sistema;
• Recomendações enviadas pelo sistema ou por outros usuários;
• Mensagens enviadas, perguntas ou contatos adicionados.
Além dessas opções, os usuários ainda podem optar por receber, por e-mail,
notificações de atualizações realizadas em relatos, notícias, arquivos, bookmarks e
discussões. Essas atualizações podem acontecer na forma de adição de comentários e
mensagens. Por último, o usuário pode optar por receber notificações sobre qualquer novo
relado, notícia, aviso, arquivo, bookmark ou discussão adicionado a comunidades de que
faz parte.
Com esses mecanismos de notificação, o usuário deixa de ser obrigado a acessar o
ambiente de rede social para ficar ciente do conhecimento que está sendo adicionado, pois
esse conhecimento vem de encontro ao usuário, através de sua caixa de e-mail.
A partir da versão 3.0 do a.m.i.g.o.s, essas notificações passaram a servir também
como mecanismo de interação com o ambiente, pois os usuários ganharam a possibilidade
de responder à mensagem de e-mail recebida para adicionar novos comentários a relatos,
notícias, arquivos e bookmarks, ou respostas aos tópicos.
5.2.10. Projetos
Apesar de autores, como Altukhova (2010), sugerirem que o uso da rede social deve
acontecer de forma não rotineira, foi identificado, durante o 2º ciclo, que o fato do uso do
a.m.i.g.o.s ainda não estar totalmente integrado a rotina de trabalho dos colaboradores do
C.E.S.A.R, estava afetando negativamente a iniciativa.
Era esperado que os colaboradores do instituto realizassem a troca do
conhecimento dentro de comunidades, e que o conhecimento produzido em projetos fosse
92
disponibilizado através de histórias para todo o ambiente. Dessa forma, o conhecimento
deixaria de ser restrito ao projeto e passaria a ser acessível a toda a organização.
Figura 5.13: Página inicial de um projeto
Porém, o uso do ambiente durante o segundo ciclo da pesquisa-ação sugeriu que os
usuários não se sentiam confortáveis em publicar conhecimento do seu projeto para toda a
organização. Alguns usuários sugeriram que essa ação deveria ser realizada apenas pelos
gerentes de projeto e líderes das equipes.
93
Diante desta barreira cultural, foi idealizado um módulo que inserisse as atividades
diárias de um projeto dentro do ambiente da rede social, em uma área destinada ao registro
da história do projeto. A escolha pela abordagem orientada a projetos se deve a natureza do
instituto, uma vez que praticamente todos os colaboradores da área de engenharia da
organização estão alocados em ao menos um projeto.
O módulo de projetos (JUCA et al., 2009) foi concebido como um “a.m.i.g.o.s
dentro do a.m.i.g.o.s”, ou seja, cada projeto teria sua própria “instância” do ambiente, com
todas as funcionalidades existentes no ambiente, porém com um contexto bem definido,
uma vez que o conteúdo depositado dentro do projeto pertenceria ao projeto, e não a
quem o criou (Figura 5.13).
A adição desse módulo caracterizou a subdivisão do ambiente de rede social
organizacional em vários pequenos ambientes de redes sociais, focados em projetos
específicos. Essa nova característica permitiu a classificação do ambiente a.m.i.g.o.s como
uma ferramenta de suporte a redes sociais, onde os elementos sociais podem ser pessoas,
comunidades e até projetos.
Para permitir que projetos sigilosos, comuns no C.E.S.A.R, também pudessem
utilizar a infraestrutura do a.m.i.g.o.s, o gerente de um projeto poderia definir quais pessoas
poderiam acessar o conteúdo do projeto, e, até mesmo, definir que somente os
participantes do projeto saberiam de sua existência.
Histórias e Objetos
As funcionalidades de histórias e objetos foram mantidas, sem maiores mudanças, para os
projetos. Todas as histórias e objetos criados dentro de um projeto eram tratados da
mesma forma que as criadas fora de um projeto, tendo seus centroides adicionados ao
perfil do usuário que o criou. Porém, essas histórias e objetos não são exibidos na página
do perfil do usuário, pois, para o sistema, elas pertencem ao projeto e não ao usuário.
Outra mudança específica nas histórias foi a adição de um campo, de
preenchimento opcional, permitindo a classificação de uma história como lição aprendida
ou boa prática. Na versão 3.0 do a.m.i.g.o.s, essa funcionalidade foi mantida apenas para
relatos. Por fim, dentro de um projeto, as histórias podem ser compartilhadas, de forma
que qualquer membro do projeto pode editar e modificar a história, fornecendo mais um
mecanismo de colaboração na construção das histórias.
94
Folksonomia
Outra funcionalidade herdada pelo ambiente de projetos foi a folksonomia. Desta forma, os
mesmos mecanismos de folksonomia existentes no restante do ambiente encontram-se
presentes dentro de um projeto, incluindo a tagcloud do projeto e a possibilidade de utilizar
as tags associadas a histórias e objetos utilizando a metáfora dos diretórios.
Discussões
De forma análoga ao que acontece com as comunidades virtuais, projetos também dão
suporte a um fórum de discussões. Cada projeto possui um único fórum de discussão.
Nesse fórum, qualquer membro do projeto pode iniciar uma discussão sobre assuntos de
interesse do projeto. Como projetos possuem uma característica muito forte de resolução
de problemas e tomada de decisões sobre aspectos relevantes do projeto, é esperado que as
discussões para a tomada de decisões aconteçam no fórum de discussão e, depois de
finalizada, um resumo da discussão seria armazenado na forma de uma história.
Agenda
Devido à grande quantidade de projetos sigilosos, que não poderiam utilizar uma
infraestrutura externa para manter suas informações, como o Google Calendar, e pela
inexistência de um serviço de gerenciamento de calendários na organização, como o
Microsoft Exchange, identificou-se a necessidade de desenvolver um módulo simples para
gestão da agenda de um projeto.
Com essa funcionalidade, cada projeto possui uma agenda compartilhada entre
todos os seus membros. Nessa agenda podem ser registrados eventos com data e hora de
início, nome, local, descrição, tags e frequência (sem repetição, diária, semanal ou mensal).
O evento não permite a associação de pessoas específicas, sendo registrado sempre para
todos os membros do projeto. Adicionalmente, pode-se configurar uma notificação para o
evento, que será enviada por e-mail com a antecedência configurada (uma semana, um dia,
uma hora ou cinco minutos).
Atividades
Como projetos costumam ser orientados a atividades, foi adicionado um módulo de gestão
de atividades aos projetos do a.m.i.g.o.s. Esta funcionalidade se assemelha a uma lista de
tarefas a serem realizadas (to do list) e não deve ser confundida com sistemas de
gerenciamento de cronogramas.
95
O principal objetivo desse módulo é permitir que os colaboradores dessem
visibilidade do que estão realizando durante o projeto, permitindo que a história do projeto
seja contada uma atividade por vez. Para isso, cada atividade possui status (a fazer, em
andamento, concluída, suspensa ou cancelada), responsável, título, descrição e tags. Como
uma grande quantidade de projetos do instituto fazia uso de métodos ágeis, mais
especificamente Scrum, foi solicitada a adição de dependências entre atividades, peso da
atividade e percentual de conclusão, de forma que os gráficos de acompanhamento das
atividades (Burning down) pudessem ser gerados automaticamente.
Figura 5.14: Timeline de um projeto
Membros
Diferentemente das comunidades, a adição dos membros a um projeto era uma
prerrogativa de seu gerente. O gerente de um projeto poderia adicionar qualquer
colaborador da organização ao seu projeto, sem que fosse necessário qualquer tipo de
aprovação por parte do colaborador.
Porém, para manter o ambiente colaborativo, outros usuários do ambiente podem
solicitar sua inclusão nos projetos a que tenham acesso. Essa solicitação deve antes passar
96
pela aprovação do gerente do projeto, para, só então, o colaborador ser adicionado como
membro do projeto. Todo membro do projeto possui uma ou mais funções exercidas.
Timeline
Todo projeto dentro do a.m.i.g.o.s pode ser visto em forma de linha do tempo (Figura
5.14). Nessa visão, todos os acontecimentos do projeto são dispostos numa linha do
tempo, permitindo uma análise macro da história do projeto. Essa visão é ideal para os
gerentes visualizarem todo o fluxo de informações e conhecimento, e o andamento de
atividades, de uma forma unificada.
5.3. Arquitetura
Nesta seção será apresentada a arquitetura da aplicação, com alguns detalhes técnicos. O
objetivo não é criar um documento definitivo sobre a arquitetura do a.m.i.g.o.s, mas apenas
elucidar alguns aspectos técnicos relevantes ao entendimento do ambiente.
O a.m.i.g.o.s é um sistema Web desenvolvido em Java com banco de dados
PostgreSQL. A seguir são apresentados os principais frameworks e bibliotecas utilizados no
desenvolvimento da aplicação.
• Hibernate 3: framework open-source para mapeamento objeto relacional em Java;
• PostgreSQL: SGBD open-source utilizado pela aplicação para persistência de
dados;
• Struts 2: framework open-source para desenvolvimento de aplicações Web.
Suporta o padrão arquitetural MVC;
• AspectJ: framework open-source para desenvolvimento de aplicações orientadas a
aspectos;
• Lucene: biblioteca open-source para desenvolvimento de engenhos de busca;
• Quartz: biblioteca open-source para agendamento e gerenciamento da execução de
processos em background;
• Flexjson: biblioteca open-source para serialização e desserialização de objetos Java
no formato JSON (JavaScript Object Notation);
• Log4j: biblioteca open-source para geração de arquivos de Log;
• PDFBox: biblioteca open-source para manipulação de documentos no formato
PDF;
• POI: biblioteca open-source para manipulação de vários formatos de arquivo
baseados em OLE 2 Compound Document Format, da Microsoft. Esse formato
serve de base para alguns formatos de documentos do Microsoft Office.
97
A seguir serão apresentados os componentes do sistema e as principais entidades
que compõem o sistema, incluindo seus relacionamentos mais importantes.
5.3.1. Componentes
A Figura 5.15 apresenta um diagrama com os componentes do sistema, onde cada
componente foi representado como um pacote diferente. Esta opção se deve ao fato dos
componentes terem sido criados utilizando um mapeamento direto para os pacotes que
compõem o sistema.
Figura 5.15: Visão de Componentes do a.m.i.g.o.s
Cada componente possui seus pacotes internos, que seguem o seguinte padrão:
• api: pacote contendo as interfaces e classes públicas – tipicamente entidades – a
serem utilizadas pelos componentes que façam uso do componente em questão;
98
• impl: pacote contendo as classes privadas do componente, que implementam as
interfaces definidas no pacote “api” e fazem uso das classes públicas que lá sem
encontram;
• exception: definem classes de exceção que podem ser levantadas pelo
componente;
• service: Pacote contendo a implementação de serviços REST do componente e
que fazem uso das interfaces definidas no pacote “api”;
Pacotes diferentes dos apresentados acima foram criados por necessidades
específicas do componente, cuja explicação foge do escopo deste trabalho.
A seguir é apresentada uma descrição sucinta de cada um dos componentes que
compõem o a.m.i.g.o.s.
• versionControl: componente responsável por dar suporte ao controle de versão
para documentos;
• folksonomy: componente responsável por dar suporte a adição e gerenciamento
de tags para todas as entidades passíveis de classificação. Esse componente é
responsável por manter e apresentar a folksonomia criada no sistema;
• jobManagement: componente que realiza o controle de processos a serem
executados em segundo plano. Todos os processos mais demorados ou
rotineiros, como enviar e-mails de notificação, calcular conteúdo similar, gerar
recomendações, indexar conteúdo, otimizar índices de busca e calcular índices
de atividade dos usuário, dentre outros, são executados e controlados por este
componente;
• search: componente responsável por prover a interface de busca nos índices de
conteúdo do sistema;
• dataManagement: componente responsável por manter as entidades que
representam conteúdos associados a arquivos ou bookmarks;
• forum: componente responsável por manter os fóruns da aplicação, sejam eles
associados a comunidades ou a projetos. Para permitir seu reuso em ambos os
módulos, foi criado um componente a parte;
• narrative: componente responsável por manter todas as entidades relacionadas
às narrativas (relatos, avisos e notícias);
• agendaManagement: componente responsável por gerenciar as agendas
existentes no sistema. Apesar de ter sido utilizado apenas pelo componente
99
projectManagement, havia a intenção de adicionar agendas às comunidades e,
neste caso, esse componente poderia ser reusado;
• relationshipManagement: componente responsável por controlar os
relacionamentos básicos dos usuários, que são os relacionamentos de usuários
para usuários, através dos grupos de contatos, e os relacionamentos entre
diversos usuários, através das comunidades. Como não foi criado um
componente específico para comunidades, este componente ficou com as duas
atribuições;
• projectManagement: componente responsável por fornecer as funcionalidades
associadas à gestão de projetos. Neste componente estão todas as entidades
necessárias ao módulo de projetos, bem como as extensões necessárias nas
entidades já existentes, como os relatos de projetos e os documentos de
projetos, entre outros;
• task: componente responsável pela gestão de tarefas. Apesar de ser utilizado
apenas pelo componente de gestão de projetos, esse componente foi criado de
forma independente para permitir seu reuso no desenvolvimento de novas
funcionalidades que façam uso de tarefas, como um módulo de tarefas
individuais dos usuários, que não chegou a ser desenvolvido;
• contentSimilartiry: componente responsável por toda a lógica relacionada à
identificação de similaridade entre conteúdos e usuários, bem como, todos os
mecanismos de recomendação implementados no ambiente;
• profileManagement: componente responsável por prover as funcionalidades de
gerenciamento de perfis dos usuários, o que inclui a regra de cálculo do índice
de atividade dos usuários;
• avatar: o sistema permitia que fossem criados usuários “não reais”, como, por
exemplo, “Comunicação Institucional”, “A.M.I.G.O.S”, “SEPG” e “Recursos
Humanos”. Esses usuários especiais, chamados avatares, não possuíam login e
senha, e estavam associados a um conjunto de usuários reais. Qualquer um
desses usuários reais poderia assumir um avatar, desde que ele não estivesse em
uso por outro usuário, e realizar ações no sistema em nome do avatar. Esse
componente era responsável por gerenciar esses usuários especiais;
• accessControl: componente responsável por todo o mecanismo de controle de
acesso do sistema;
100
• pollManagement: componente responsável por gerenciar as perguntas do
sistema enviadas aos usuários;
• denounceManagement: componente responsável por gerenciar denúncias sobre
qualquer uma das entidades do sistema. Devido à quantidade de entidades
passíveis de denúncia, nesse componente foi adotada a abordagem de denúncias
de URLs, que seriam avaliadas por um administrador.
A Figura 5.16 apresenta a estrutura em camadas de cada um dos componentes.
Apesar de se assemelhar a uma arquitetura de três camadas tradicional, existem algumas
características da arquitetura que devem ser mencionadas.
Interface Javascript
Serviço REST
Observadores
Controlador
Figura 5.16: Estrutura em camadas dos componentes
O sistema, mais precisamente sua terceira versão, conta com uma interface 100%
construída através de Javascript. Foi desenvolvido um engenho que efetua o carregamento
em memória dos templates de HTML, no formato Javascript, e preenche esse template com o
resultado de chamadas a serviços REST. Dessa forma, cada componente possui seu
conjunto de interfaces gráficas com os serviços REST necessários, permitindo que as
interfaces gráficas do sistema sejam construídas a partir da conjunção das interfaces dos
diversos componentes.
Toda integração entre componentes é realizada através de Javascript na camada de
interface gráfica. Porém, a integração entre componentes no servidor, onde se utiliza Java,
não pôde utilizar a mesma abordagem. Para isso, foi criada uma camada de observadores
entre os serviços REST e os controladores de negócio dos componentes. Essa camada
possui apenas mecanismos para notificação a observadores.
Para toda requisição a um método do controlador de negócios, é verificado se
existem observadores para o método. Esses observadores podem ser notificados
101
imediatamente antes do método ser executado ou logo após sua execução, permitindo que
a chamada a outros componentes aconteça antes da execução do método ou depois deste
ter sido executado.
As chamadas a esses observadores compartilham a mesma transação de negócio
utilizada pelo método do controlador. Caso ocorra um erro na execução do método
principal, toda a execução dos observadores também seja desfeita.
Os observadores são utilizados para evitar que os controladores de negócio
tenham que se acoplar estaticamente aos demais componentes. Com os observadores,
qualquer processamento acessório à funcionalidade principal é mantido isolado e invisível
ao componente em execução. Todo o mecanismo de observadores é inserido na aplicação
através do uso de aspectos, tornando mais transparente a integração entre componentes.
Figura 5.17: Diagrama de sequência de criação de um relato
Para simplificar o entendimento, a Figura 5.17 apresenta um diagrama de
sequência da criação de um relato. Alguns passos foram omitidos para simplificar o
entendimento do funcionamento dos observadores. Nesse diagrama, a classe
ReportAction é a implementação do serviço REST. No momento em que ela chama o
método crateReport no controlador, esta chamada é capturada pelo aspecto inserido no
controlador, que irá encapsular toda a execução do método, adicionando o controle
sd Criar RelatoEA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
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EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
ReportAction «interface»
IReportController
«interface»
IReportDAO
«interface»
IObserver
«interface»
IEntityController
loop
[for each observer in observers]
loop
[for each observer in observers]
create(report) :T
observers= getObservers() :Collection<IObserver>
methodToBeExecuted(this, create, report)
doSometing()
...()
save(report)
methodWasExecuted(Object, String, Object[], Object)
doSomethingElse()
102
transacional e as chamadas aos observadores, no início e no término da execução do
método.
O mapeamento dos observadores para os controladores de negócio é definido em
um arquivo XML, desacoplando ainda mais os componentes. A Figura 5.18 apresenta um
trecho do XML que define este mapeamento.
Figura 5.18: Trecho de XML para definição de observadores
<subject class=" IProjectNarrativeReportController">
<observer class="ProjectReportJobObserver"/>
<observer class="AbstractNarrativeIndexObserver"/>
<observer class="ProjectNarrativeReportsNotifierObserver"/>
</subject>
Durante a inicialização da aplicação, este arquivo XML é processado e, através de
métodos de injeção de dependência e reflexão, os observadores (cada um dos atributos
observer) são instanciados e adicionados às classes que implementam a interface
observada (atributo subject).
5.3.2. Entidades
Devido à diversidade de serviços e funcionalidades existentes no sistema, torna-se
impossível apresentar um único diagrama contendo todas as entidades relevantes. Desta
forma, optou-se por criar seis diagramas de classes. Os três primeiros mostram os
relacionamentos associados a uma comunidade, a um projeto e a um usuário. Os três
diagramas seguintes apresentam um detalhamento de como as classes que representam os
conteúdos armazenados no sistema estão relacionadas.
A Figura 5.19 apresenta a classe Community, que representa uma comunidade no
ambiente, e seus principais relacionamentos. É possível observar que toda comunidade
possui zero ou mais documentos e sites, ambos representados pela classe
CommunityDocument, e zero ou mais relatos, notícias e avisos, através da classe
CommunityNarrative. Adicionalmente, toda comunidade possui um fórum de discussões
(classe Forum) e esse fórum possui zero ou mais tópicos de discussão (classe Topic), onde
acontecem as discussões propriamente ditas – através das classes Message e MessageItem,
que representam uma mensagem e suas respostas, respectivamente.
Toda comunidade possui um proprietário, representado no relacionamento owner
com a classe User, e membros, representados no relacionamento com a classe
CommunityMembership, que relaciona uma comunidade a um usuário. Esta classe foi criada
103
devido à recomendação do Hibernate de criação de uma classe para representar
relacionamentos do tipo many-to-many.
Figura 5.19: Entidades relacionadas à Comunidade
Por fim, toda comunidade possui zero ou mais tags (classe Tag), um centroide
(classe Centroid), que possui os termos de maior relevância nos conteúdos da
comunidade, e uma política de acesso (classe Policy), que define para quem os conteúdos,
e a própria comunidade, serão visíveis.
class Visão de Comunidade
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
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EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
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1..*
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-replies 0..* -message
104
Figura 5.20: Entidades relacionadas a Projeto
class Visão de Projeto
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- itens :Set<AgendaItem>
- policy :IPolicy
- project :Project
Serializable
api::AgendaItem
- agenda :Agenda
- code :int
- date :Date
- description :String
- local :String
- notifications :Set<Integer>
- occurrences :Set<AgendaItemOccurrence>
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- repetitions :int
- status :AgendaItemStatus
- tags :Set<Tag>
- title :String
- user :User
Serializable
api::AgendaItemOccurrence
- agendaItem :AgendaItem
- code :int
- date :Date
- description :String
- documents :Set<InternalObject>
- local :String
- narratives :Set<AbstractNarrative>
- notifications :Set<Integer>
- originalDate :Date
- tags :Set<Tag>
- title :String
Forum
api::ProjectForum
- project :Project
Serializable
api::Topic
- averageRate :int = -1
- centroid :Centroid
- code :int
- date :Date
- description :String
- forum :Forum
- messages :Set<Message>
- name :String
- tags :Set<Tag>
- user :User
Serializable
api::Message
- centroid :Centroid
- code :int
- date :Date
- replies :Set<Message>
- text :String
- topic :Topic
- user :User
Comparable
api::MessageItem
~ code :Integer
~ message :Message
~ parent :Message
Serializable
api::Tag
- code :int
- description :String
- totalCount :int
-relatedTask
-taskRelationships 0..*-comments 0..*
-role
-forum 1
-tags
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1..*
-projectNarratives 0..*
-documents0..*
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0..*
-policy
-owner
-agenda
-owner
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-replies 0..*
-messages 1..*
-topics 0..*
-user
-documents 0..*
-occurrences
1..*
-itens 0..*
-tasks
0..*
105
A Figura 5.20 apresenta a classe Project, que representa um projeto no ambiente,
e seus principais relacionamentos. Assim como acontece em comunidade, um projeto
possui zero ou mais documentos, através da classe ProjectDocument, zero ou mais sites,
através da classe ProjectSite, e zero ou mais relatos, notícias e avisos, através da classe
ProjectNarrative.
Ainda de forma análoga à comunidade, todo projeto possui um fórum de
discussões (classe ProjectForum) e esse fórum possui zero ou mais tópicos de discussão
(classe Topic).
Um projeto também possui um proprietário, através do relacionamento owner com
a classe User, porém, diferente do que acontece em comunidade, os membros de um
projeto possuem um papel relacionado. Dessa forma, o relacionamento que representa um
membro de um projeto é realizado através da classe UserRole – um relacionamento
ternário entre o projeto, o usuário (classe User) e o papel do usuário no projeto (classe
Role).
Um mesmo usuário pode possuir mais de um papel em um projeto, ou seja, é
possível registrar que um usuário atuou como colaborador de um projeto durante dois
anos, mas que, nos últimos três meses, ele também atuou como gerente do projeto.
Um projeto possui uma política de acesso, representada na classe ProjectPolicy,
que define quais conteúdos de um projeto podem ser vistos externamente, ou apenas por
um papel específico do próprio projeto, ou por pessoas específicas, externas ao projeto.
Um projeto também pode ser classificado com tags (classe Tag).
Um projeto possui ainda sua agenda, representada pela classe Agenda. Nessa
agenda são registrados, em formato de calendário, os eventos do projeto. Cada evento,
representado pela classe AgendaItem, pode possuir uma ou mais ocorrências (classe
AgendaIgemOcurrence), o que dá suporte a eventos recorrentes como, por exemplo,
reuniões semanais de acompanhamento de projetos. Cada ocorrência pode estar associada
a documentos, relatos, notícias ou avisos. Esses relacionamentos foram criados para
permitir que o responsável por conduzir uma reunião possa fornecer os documentos
necessários à reunião, bem como criar um relato da reunião.
Por fim, um projeto possui tarefas a serem realizadas pelos seus membros. Essas
tarefas são representadas pela classe Task, que possui um relacionamento com a classe
User para registrar o responsável pela execução da tarefa. Como é comum uma tarefa
depender de outras tarefas, foi criada a classe TaskRelationship para representar o
relacionamento entre tarefas, o qual pode ser de dependência ou apenas um
106
relacionamento semântico. Adicionalmente, uma tarefa pode receber comentários (classe
TaskComment) que podem ser utilizados para manter o registro da evolução da execução da
tarefa.
Figura 5.21: Entidades relacionadas a Usuário
A Figura 5.21 apresenta a classe User, que representa um usuário no ambiente, e
as principais entidades relacionadas a ela. Para simplificar a visualização, os atributos das
classes detalhadas em outros diagramas estão ocultos. Como forma de minimizar o
class Visão de Usuário
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
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EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
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EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
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EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
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EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
Serializable
api::User
- accessLevels :Set<AccessLevel>
- activityIndex :float
- avatares :Set<Avatar>
- code :int
- country :Country
- date :Date
- email :String
- function :String
- imagePath :String
- instantMessengerIds :Set<InstantMessengerId>
- institution :String
- login :String
- name :String
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- professionalDescription :String
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- roles :Set<Role>
- shortName :String
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- status :Status
Serializable
api::Status
- code :int
- description :String
Serializable
api::InstantMessengerId
- code :int
- identifier :String
- messenger :InstantMessenger
- policy :Policy
- user :User
Serializable
api::InstantMessenger
- code :int
- description :String
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api::CommunityMembership
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- code :int
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api::Project
Serializable
api::UserRole
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- code :int
- date :Date
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api::Answer
- code :int
- description :String
- profile :Profile
- selectedOption :Option
Serializable
api::Profile
- answers :Set<Answer>
- centroid :Centroid
- centroidUserReadNarrative :Centroid
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- systemLanguage :SystemLanguage
- user :User
Serializable
api::UserDescription
- centroid :Centroid
- code :int
- date :Date
- description :String
Serializable
Comparable
api::Option
- answers :Collection<Answer>
- code :int
- description :String
- poll :Poll
- type :int
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api::Poll
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- code :int
- lastRevisor :User
- lastUpdate :Date
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- title :String
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Serializable
api::AbstractNarrative
Serializable
api::SystemMessage
- code :int
- status :int
- user :User
Serializable
api::Message
Serializable
api::Topic
Serializable
api::InternalObject
Serializable
api::DownloadedFile
- code :int
- dateDownload :Date
- object :InternalObject
- user :User
-memberships
1..*
-user
-members 1..*
-owner
-recommender
-owner
-member
-profile
-selectedOption
-owner
-contacts
0..*-owner
-owner
-user
-messenger
-status
-user
-object
-owner
-messages 1..*
-user
-user
-user-user
-profile
-options 0..*-description
-user
107
acoplamento da classe User às demais entidades do sistema, a maioria dos relacionamentos
com usuário se encontram explicitados apenas na outra classe do relacionamento, como é o
caso dos relacionamentos entre User e as classes Community, Project,
CommunityMembership, UserRole, AbstractNarrative, Topic, Message, Task e
InternalObject, dentre outras.
Além dos relacionamentos citados nos diagramas anteriores, todo usuário possui
um perfil, representado pela classe Profile, que é responsável por, entre outras coisas,
armazenar os centroides relacionados ao usuário (conteúdos lidos e conteúdos escritos). O
perfil do usuário também mantém armazenado o conjunto de respostas (classe Answer)
fornecidas pelo usuário às perguntas do sistema. Essas respostas estão sempre relacionadas
a uma opção (classe Option) de uma pergunta (classe Poll). Para facilitar o gerenciamento
de seu centroide, a descrição que o usuário fornece sobre si foi representada em uma classe
(UserDescription) e também está associada ao seu perfil.
Como o sistema também possui indicador de presença – informa se o usuário está
online ou offline –, a classe User possui uma associação com a classe Status.
Adicionalmente, o usuário poderá cadastrar um conjunto de identificadores pessoais de
sistemas de mensagem instantânea, como MSN, Google Talk e Skype, dentre outros. Para
isto, a classe User possui um relacionamento com a classe InstantMessengerId –
representando o identificador propriamente dito –, que, por sua vez, possui um
relacionamento com a classe InstantMessenger (representando o serviço de mensagem
instantânea).
O sistema mantém ainda o registro de todos os arquivos acessados pelo usuário.
Esses acessos são representados através da classe DownloadedFile, que possui uma
associação com o usuário que realizou o download e a data do download.
Para cada usuário, são mantidas todas as atividades que influenciam seu índice de
atividade. Essas atividades são representadas pela classe Activity e também possuem uma
associação com o usuário que a realizou.
O sistema mantém ainda o registro de todas as recomendações direcionadas para
o usuário, representadas pela classe Recommendation e seu relacionamento owner com a
classe User. Essa recomendação pode ter sido realizada automaticamente pelo engenho de
recomendações do sistema, ou manualmente por um usuário (relacionamento recommender
com a classe User). O usuário toma conhecimento dessas recomendações através de sua
caixa de mensagens dentro do a.m.i.g.o.s, representada pelo conjunto de instâncias da
classe SystemMessage direcionadas ao usuário. Não só as recomendações, mas qualquer
108
notificação do sistema ou mensagem dos administradores e gerentes do ambiente, é
armazenada em instâncias da classe SystemMessage.
Por fim, os usuários mantêm seus contatos organizados em grupos de contatos,
representados pela classe ContactGroup. Todo usuário possui ao menos um grupo de
contatos, criado no momento em que o usuário efetua seu cadastro no sistema, com a flag
generalGroup assinalada. Todo novo contato adicionado pelo usuário é adicionado nesse
grupo, através do relacionamento contacts para a classe User.
Figura 5.22: Visão detalhada das entidades relacionadas a Fórum
A Figura 5.22 apresenta com mais detalhes as classes que compõem o mecanismo
de fórum do sistema. Através desse diagrama, pode-se observar que foi criada uma
estrutura genérica para o fórum, representada pelas classes Forum, Topic, Message,
class Visão de Conteúdo
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
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EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
Serial izable
api::Tag
- code :int
- description :String
- totalCount :int
Comparable
api::MessageItem
~ code :Integer
~ message :Message
~ parent :Message
api::CommunityForum
- community :Community
Serializable
Cloneable
api::Forum
- code :int
- policy :IPolicy
- title :String
- topics :Set<Topic>
Serializable
api::Message
- centroid :Centroid
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- user :User
-replies 0..*
-messages
1..*
-tags 0..*
-message
-topics
0..*
109
MessageItem e seus relacionamentos. Nessa estrutura, todo fórum (classe Forum) possui
zero ou mais tópicos de discussão (classe Topic), onde acontecem as discussões
propriamente ditas – através das classes Message e MessageItem, que representam uma
mensagem e suas respostas, respectivamente.
Figura 5.23: Visão detalhada das entidades relacionadas à Narrativa
Para utilizar essa mesma estrutura tanto nas comunidades quanto nos projetos, foi
necessário criar duas especializações de Forum, uma chamada CommunityForum e outra
chamada ProjectForum, responsáveis por manter os relacionamentos entre o fórum e a
comunidade, e o fórum e o projeto, respectivamente.
class Visão de Conteúdo
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
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EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
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EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
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-similarNarratives
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110
A Figura 5.23 apresenta o detalhamento das entidades e relacionamentos que
compõem a estrutura de suporte às funcionalidades de relatos, notícias e avisos, bem como,
aos seus relacionamentos com comunidades e projetos.
Foi criada uma classe genérica chamada AbstractNarrative, que dá suporte a
todas as outras entidades relacionadas à funcionalidade. Essa classe possui todos os
atributos compartilhados entre todas as demais entidades.
De forma análoga ao fórum, foi necessário criar uma especialização de
AbstractNarrative para dar suporte ao relacionamento com comunidades (classe
Narrative) e outra para dar suporte ao relacionamento com projetos (classe
ProjectNarrative). A partir destas especializações foram criadas as seis classes básicas
que representam um relato (classe Report), uma notícia (classe News) e um aviso (classe
Warning), um relato de projeto (classe ProjectNarrativeReport), uma notícia de projeto
(classe ProjectNarrativeNews) e um aviso de projeto (classe
ProjectNarrativeWarning).
Figura 5.24: Visão detalhada das entidades relacionadas a Objeto
É possível verificar ainda que toda instância de Narrative possui um conjunto de
tags associadas e um conjunto de outras histórias similares (classe SimilarNarrative).
class Visão de Conteúdo
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EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version EA 9.2 Unregistered Trial Version
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-communities
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111
Essas histórias similares são calculadas a partir da similaridade entre os centroides das
diversas histórias do sistema.
Já a Figura 5.24 apresenta o detalhamento das classes que dão suporte às
funcionalidades relacionadas a objetos e seus relacionamentos. A principal classe desse
diagrama é InternalObject. Essa classe possui os atributos básicos de qualquer objeto a
ser armazenado no sistema. A partir dela, foram criadas duas especializações, uma para
representar os objetos do tipo arquivo, denominada AbstractDocument, e outra para
representar os objetos do tipo site, denominada AbstractSite.
Para cada uma dessas especializações, foram criadas mais duas especializações,
uma representando os itens de um projeto e outra representando os itens de uma
comunidade. Essas especializações deram origem às classes UploadedFile, para
representar um documento adicionado ao sistema, ProjectDocument, para representar um
documento adicionado a um projeto, Site, representando um site adicionado ao sistema, e
ProjectSite, representando um site adicionado a um projeto.
Como instâncias de UploadedFile e Site pertencem a um usuário e podem estar
relacionados a zero ou mais comunidades, foi necessário criar a classe CommunityDocument,
representando o relacionamento entre uma instância de InternalObject e uma instância
de Community.
Adicionalmente, é possível verificar que uma instância de InternalObject pode
possuir zero ou mais tags, zero ou mais comentários (classe ObjectComment), e que essa
instância pode ter sido acessada diversas vezes, representadas através da classe
DownloadedFile.
5.4. Mapeamento de um processo de Gestão do Conhecimento
no a.m.i.g.o.s.
Como um dos objetivos do ambiente é prover uma ferramenta para estimular a aquisição,
combinação e compartilhamento do conhecimento por toda a organização, tornou-se
necessária a realização de uma comparação entre os processos de gestão do conhecimento
apresentados na Seção 2.4, em especial o processo proposto por Bose (2004), e as
funcionalidades existentes no ambiente, dando origem ao mapeamento apresentado na
Figura 5.25 (COSTA; SILVA, E. M.; NETO; et al., 2009; COSTA; SILVA, E. M.;
RIBEIRO; et al., 2009a, 2009b).
O processo genérico utilizado para o mapeamento é composto por quatro estágios,
cada um com um conjunto de funcionalidades do ambiente associados às atividades do
112
processo. Nas próximas seções, os estágios de “Criação e Captura”, “Refinamento e
Armazenamento”, “Gerenciamento” e “Disseminação” serão apresentados em mais
detalhes.
Figura 5.25: Gestão do Conhecimento no a.m.i.g.o.s.
5.4.1. Criação e Captura
Bose afirmou que o conhecimento surge a partir das experiências e habilidades dos
funcionários, e por isso deve ser armazenado em formato bruto para, só então, ser útil aos
demais membros da organização (BOSE, 2004). Para isso, este trabalho utilizou uma forma
menos estruturada para capturar o conhecimento, baseada na captura do conhecimento
interno informal apresentado por Davenport e Prusak (1998).
No a.m.i.g.o.s, não existem mecanismos destinados especificamente à criação do
conhecimento. Uma vez que este processo acontece na mente das pessoas, o ambiente se
limitou a tornar disponível aos usuários todo o conhecimento e informação, capturados na
forma de histórias – relatos, notícias e avisos na terceira versão do ambiente –, discussões,
objetos – arquivos e sites –, atividades e comentários, dentre outros.
Já o processo de captura do conhecimento acontece quando um usuário conta uma
história, relata uma experiência, publica uma notícia de interesse da organização ou avisa
algo relevante à organização.
•Folksonomia
•Classificação
•Buscas
•Tagcloud
•Recomendações
•Diálogos
•Histórias
•Fórum
Criação e Captura
Refinamento e Armazenamento
Gerenciamento Disseminação
113
Adicionalmente, sempre que um usuário adiciona arquivos, que podem conter
documentos, áudio, vídeo ou imagem, dentre outras fontes de conhecimento, ou sites que
possam ser do interesse da organização, a captura do conhecimento também está
ocorrendo.
A terceira forma de captura do conhecimento é a criação de um tópico de discussão
em uma comunidade ou em um projeto. O ato de iniciar a discussão já caracteriza o início
da captura do conhecimento, pois demonstra o interesse de membros da organização no
assunto a ser discutido. Além disso, a própria apresentação do assunto a ser discutido, com
a motivação e os interesses na discussão, também caracterizam uma forma de
conhecimento.
5.4.2. Refinamento e Armazenamento
Segundo Bose (2004), o refinamento do conhecimento se caracteriza pelo refinamento do
conhecimento recém-capturado com o conhecimento explícito capturado anteriormente,
de forma a acrescentar contexto e permitir a sua aplicação.
O refinamento e armazenamento do conhecimento são realizados através de uma
grande diversidade de atividades executadas dentro do ambiente a.m.i.g.o.s. Ainda durante
a atividade de captura do conhecimento, é possível adicionar o contexto relatado por Bose.
Ao relacionar o conhecimento com um determinado projeto ou um conjunto de
comunidades, o usuário está relacionando informação contextual a o conhecimento sendo
capturado.
Como, a partir da terceira versão do ambiente, todos os conteúdos expressos em
forma textual podem conter referências para outros conteúdos, é possível afirmar que
qualquer conhecimento pode ser refinado, ou até mesmo complementado, por outros já
armazenados no ambiente. Para o caso específico de relatos em projetos, o usuário pode
definir que o conhecimento foi identificado como uma boa prática ou uma lição aprendida
vivenciada no projeto.
Outro importante mecanismo de refinamento do conhecimento está presente na
possibilidade de criar diálogos sobre qualquer conhecimento depositado no ambiente.
Usuários são encorajados a desenvolver os conhecimentos, através de comentários ou
mensagens, que apresentam sua visão, opinião ou alguma informação que julgue relevante.
Nesse momento, o usuário também pode enriquecer a classificação da história
quanto ao seu assunto, pois, em seus comentários, os usuários podem adicionar novas tags,
que passarão a apontar indiretamente para a história.
114
Esses mecanismos de diálogo permitem que um usuário relate uma boa prática,
realizada durante uma iteração de um projeto, e esse mesmo usuário, ou outro membro do
projeto, pode adicionar novas informações a esta boa prática em uma iteração futura,
informando o que precisou ser alterado a fim de mantê-la válida.
Como todo novo conhecimento, ou diálogo sobre conhecimento já existente, é
imediatamente armazenado e disponibilizado para os demais membros do ambiente,
qualquer atividade que caracterize o refinamento do conhecimento representa também uma
atividade de armazenamento do conhecimento.
5.4.3. Gerenciamento
Em sua proposta de processo, Bose (2004) define que a atividade de gerenciamento tem
como objetivo manter o conhecimento atualizado, sugerindo sua revisão sistemática para
verificação de que o conhecimento ainda é válido.
Como a iniciativa não utilizou um grupo de pessoas destacadas para realizar as
atividades de gerenciamento do conhecimento, optou-se por não fornecer funcionalidades
específicas para revisão sistemática dos itens de conhecimento depositados no ambiente.
Esta decisão tomou por base o fato de uma rede social ser vista como um ambiente
informal, e, dessa forma, a própria rede deveria identificar e destacar os conhecimentos
válidos dos não válidos. Diversos mecanismos foram desenvolvidos para amenizar a falta
de uma atividade formal de revisão sistemática do conhecimento.
O primeiro desses mecanismos se baseia no processo de avaliação da relevância do
item de conhecimento pelos seus leitores. Sempre que um usuário lê um item de
conhecimento (histórias, tópicos, documentos e objetos, dentre outros), pode atribuir uma
nota ao item, indicando o nível de relevância deste item, tendo como parâmetro as
necessidades da organização na visão do usuário em questão. Dessa forma, através dos
mecanismos de ordenação existentes em todas as visualizações de itens de conhecimento,
outros usuários podem ser direcionados para os elementos de maior relevância na rede.
Os próprios filtros e mecanismos de ordenação existentes para os itens de
conhecimento funcionam como direcionadores para o conhecimento válido. Através deles,
os usuários podem acessar os últimos itens de conhecimento depositados no contexto de
uma comunidade, ou os itens de conhecimento de maior relevância para um projeto
específico, ou ainda, apenas os itens de conhecimento depositados por contatos do usuário,
dentre outras possibilidades.
Um terceiro mecanismo é a classificação de um relato de um projeto como uma
lição aprendida ou boa prática, o que permite, por exemplo, que as lições aprendidas ou
115
boas práticas mais relevantes para a organização possam ser facilmente acessadas por
qualquer usuário.
Outro mecanismo significante para o gerenciamento do conhecimento é a
folksonomia (MEIRA; SILVA, E. M. et al., 2011), que permite a classificação de qualquer
item de conhecimento com um conjunto de palavras-chave. Essas palavras-chave são
utilizadas pelos usuários ao procurar por conhecimento sobre um assunto específico
(representado por uma ou mais tags).
Esse conjunto de mecanismos permite, por exemplo, que um usuário possa
procurar as lições aprendidas mais relevantes sobre um determinado tema, representado
por uma ou mais tags da folksonomia, descartando ainda as lições aprendidas que forem
muito antigas.
5.4.4. Disseminação
De acordo com Bose (2004), para realizar uma gestão do conhecimento é necessário que
cada item de conhecimento esteja acessível para todos os membros da organização, a
qualquer momento, e de forma organizada.
No a.m.i.g.o.s. o processo de disseminação é focado nas buscas por conhecimento
(histórias, fórum, tópicos, mensagens, comunidades, atividades e projetos) de acordo com
o conjunto de permissões definido para cada usuário. Nesse sentido, o a.m.i.g.o.s permite
que qualquer conteúdo textual disponibilizado no ambiente seja acessível através da busca,
incluindo aqueles armazenados na forma de arquivo. Ao utilizar a busca, os usuários
podem optar por procurar apenas em histórias, em objetos, no conteúdo de um projeto, no
conteúdo de uma comunidade, no conteúdo de um usuário, nas histórias de um projeto,
nos arquivos de um usuário, entre outras opções.
Porém, o que torna este um ambiente diferenciado é o mecanismo de
recomendação executado em segundo plano, de acordo com o perfil do usuário, descrito
na Seção 5.2.8. Como já citado, os seguintes mecanismos de recomendação se encontram
disponíveis: (1) recomendações de conteúdos similares ao que o usuário costuma escrever
em comunidades, projetos, histórias e objetos, (2) recomendações de histórias baseadas no
conjunto de palavras que define os assuntos que o usuário gosta de ler, e (3)
recomendações de usuários relevantes (especialistas em um dos conjuntos de palavras).
Estes mecanismos tentam atender aos objetivos definidos por Bose, que é estimular
o crescimento da base de conhecimento organizacional através da criação de novo
conhecimento tácito, que surgirá com a exposição dos funcionários a novos conhecimentos
explícitos, aumentando assim a qualificação desses funcionários.
116
5.5. Sumário
Esse capítulo apresentou em detalhes as principais características do a.m.i.g.o.s, o ambiente
de redes sociais na Web desenvolvido para apoiar a iniciativa de gestão do conhecimento
deste trabalho. Foram apresentados tanto os requisitos iniciais do ambiente, quanto as
funcionalidades disponíveis em sua versão final, permitindo que o leitor identifique como
esses requisitos iniciais evoluíram durante o desenvolvimento do trabalho.
Para facilitar que outros leitores criem soluções similares ao a.m.i.g.o.s, foram
apresentadas as principais características da arquitetura de software utilizada no
desenvolvimento do ambiente. Esses detalhes abordam as principais decisões arquiteturais
e de projeto que permitiram que a solução suprisse as necessidades de negócio existentes
no ambiente.
Por fim, foi apresentado o mapeamento de um processo genérico de gestão do
conhecimento para as funcionalidades existentes no ambiente. Esse mapeamento teve
como objetivo facilitar o entendimento de como o uso de um ambiente como o a.m.i.g.o.s
pode ser caracterizado como um processo de gestão do conhecimento.
117
Capítulo 6 – Ciclos da Pesquisa-ação
Neste capítulo será apresentado todo o progresso da pesquisa, partindo de uma
apresentação da situação de gestão de conhecimento no C.E.S.A.R antes do início deste
trabalho e relatando todos os ciclos de pesquisa-ação realizados.
6.1. Gestão do Conhecimento no C.E.S.A.R
Por ser um instituto de inovação inserido na indústria de software, o C.E.S.A.R optou por
adotar uma estratégia de gestão do conhecimento orientada a sistemas. Por não possuir
experiência prévia com iniciativas de gestão do conhecimento, a instituição decidiu que
uma estratégia da escola de sistemas poderia trazer grandes benefícios, porém, trazendo um
baixo custo e com menos riscos para uma empresa de TI, o que está alinhado com os
trabalhos realizados por Choi e Lee (2003) e por Bjørnson e Dingsøyr (2008).
Esta primeira iniciativa organizacional surgiu a partir da necessidade de alguns
projetos específicos, e por volta de junho de 2005 ela foi lançada para toda a organização.
A iniciativa consistiu em um ambiente baseado em wiki, onde colaboradores poderiam
publicar artigos, documentos, vídeos ou qualquer outro recurso de interesse da
organização. Neste mesmo ambiente os colaboradores deveriam criar fóruns de discussões
para o compartilhamento do conhecimento organizacional (Figura 6.1).
Figura 6.1: Página inicial do C.E.S.A.R Wiki
É importante ressaltar que, apesar de ter surgido a partir da necessidade de alguns
projetos, a iniciativa não contemplava áreas específicas para os projetos, apenas para áreas
118
de conhecimento específicas, como engenharia, garantia de qualidade, gerência de projetos
e suporte.
Inicialmente esses fóruns foram criados e mantidos por colaboradores com um alto
grau de influência organizacional, membros de um grupo chamado de consultores. Para o
C.E.S.A.R, o consultor é um profissional com conhecimento e experiência diferenciados
em uma área técnica de interesse, prestando apoio às diversas iniciativas da organização.
Este grupo era composto por cerca de 20 membros da organização, indicados pelos
gerentes de projetos e escolhidos pelo gerente da área de operações. Eram pessoas
reconhecidas na organização pelo conhecimento e pela capacidade de influenciar os demais
membros da organização. Esse grupo se reunia semanalmente para troca de experiências e
debate de assuntos de interesse da organização. Pela sua forma de atuação na organização,
o grupo de consultores no C.E.S.A.R se assemelha à definição de trabalhadores do
conhecimento apresentada por Davenport e Prusak (1998).
Esse grupo de consultores possuía os usuários mais ativos no ambiente, uma vez
que cada um dos consultores possuía metas definidas em função do uso dos fóruns sob sua
responsabilidade. Com essa iniciativa, era esperado que os consultores fossem capazes de
movimentar o wiki, atraindo a atenção dos demais colaboradores aos temas em discussão.
Porém, apesar de ter acontecido uma grande divulgação no lançamento do ambiente, os
processos de utilização não foram definidos. Era esperado que as pessoas naturalmente se
interessassem pelo wiki, dedicando parte de seu tempo para consumir o conhecimento e
também depositar sua parcela de conhecimento.
Além dos fóruns de discussão, foi criado um catálogo de publicações do C.E.S.A.R.
Esse catálogo era mantido pela área de comunicação institucional do C.E.S.A.R e era
atualizado com uma frequência menor que uma vez por mês.
Duas oficinas realizadas no C.E.S.A.R, durante o ano de 2006, também fizeram uso
do wiki. Suas áreas eram de acesso exclusivo aos membros da oficina e continham
basicamente o calendário de encontros e o material utilizado durante os encontros.
Havia ainda uma área para proposta de ideias, registros de software e patentes e um
catálogo com os padrões de projeto e padrões arquiteturais utilizados por projetos do
C.E.S.A.R. Esse catálogo de padrões foi muito questionado pelos colaboradores da
instituição, pois se tratava de um catálogo com resumos de padrões que já se encontravam,
em sua grande maioria, disponíveis em livros ou artigos. Após o seu lançamento, o catálogo
de padrões de projeto e padrões arquiteturais sofreu apenas uma adição de um novo
padrão.
119
Após um ano de uso, o grupo de consultores verificou que a abordagem baseada
em wiki não estava funcionando como esperado. Nem os funcionários da empresa, nem os
consultores se sentiam compelidos a postar informações ou experiências neste ambiente.
Em uma sessão de brainstorm, chegou-se à conclusão de que o wiki não estava atendendo às
necessidades organizacionais de gestão do conhecimento do C.E.S.A.R.
Alguns dos principais problemas identificados na solução baseada em wiki eram: (1)
a ausência de mecanismos para suporte à criação de diálogos e melhoria da qualidade do
conhecimento adicionado; (2) o compartilhamento do conhecimento não acontecia de
forma livre e intuitiva, pois os consultores eram “obrigados” a publicar informações,
mesmo que não houvesse uma demanda por parte dos demais colaboradores; (3) muitos
consideravam o ambiente bastante impessoal, onde as pessoas se resumiam a um “nome”;
(4) a linguagem específica do wiki afastava usuários menos técnicos e provocava uma curva
de aprendizado para registro de informações; (5) não era possível substituir os documentos
correntes por páginas wiki.
Em paralelo a essa primeira iniciativa de gestão do conhecimento baseada em wiki,
listas de discussão por e-mails já vinham sendo utilizadas para minimizar as deficiências de
comunicação da organização. Porém, apesar de elevar o nível de comunicação da
organização, essa abordagem não permitia o armazenamento e compartilhamento do
conhecimento gerado por seus membros. Todo o conhecimento trocado nessas listas
encontrava-se restrito às caixas de e-mail dos que participaram da troca, mas não estavam
disponíveis para os demais membros da organização, principalmente para aqueles que
ingressariam em momento posterior ao da discussão.
O C.E.S.A.R possuía quatro listas de e-mail oficiais para a disseminação das
informações organizacionais: uma lista era destinada a mensagens institucionais, da qual
todos os membros da organização faziam parte, mas apenas alguns poderiam postar
informações; uma segunda lista era composta por todos os gerentes de projeto e destinava-
se à troca de informações entre eles; uma terceira lista incluía todos os membros da área de
engenharia de soluções, e destinava-se à troca de qualquer informação relevante entre seus
membros; e uma última lista, também composta por todos os membros da organização,
porém com propósito geral, onde todos poderiam postar informações dos mais diversos
tipos. Além dessas, cada projeto poderia possuir sua própria lista de e-mail.
A diversidade de listas de e-mail e as restrições aplicadas a cada lista deixa clara a
inexistência de um canal, ou conjunto de canais, único para a troca de conhecimento
organizacional, uma vez que o conhecimento sobre um mesmo assunto poderia ser
120
discutido em duas ou mais listas simultaneamente, sem que as discussões convergissem em
nenhum momento.
6.2. Primeiro Ciclo
O a.m.i.g.o.s foi implantado no C.E.S.A.R em outubro de 2006. Essa primeira implantação
tinha como objetivo principal verificar se uma abordagem para gestão do conhecimento
utilizando como ferramenta um ambiente de redes sociais traria resultados equivalentes ou
superiores, em termos de quantidade de itens de conhecimento disponibilizados, aos da
abordagem corrente, que utilizava um ambiente wiki e listas de discussão por e-mail.
Diante desse objetivo, foi decidido que a única ação a ser executada neste ciclo seria
a implantação do ambiente a.m.i.g.o.s, que já se encontrava desenvolvido. Para divulgar o
ambiente, foi criada uma barra de ferramentas compatível com os principais navegadores
Web utilizados. Essa barra de ferramentas continha, entre outras funcionalidades, um
botão para acessar rapidamente a página do ambiente e a opção de adicionar a URL
corrente como um site dentro do a.m.i.g.o.s.
Os objetivos deste ciclo se apoiavam no trabalho de Groth (2002). Segundo Groth,
o uso de redes sociais para a gestão do conhecimento deve acontecer sem maiores
formalismos, permitindo que a rede social cresça de forma natural e as pessoas descubram
as melhores formas de utilizar o ambiente e resolver seus problemas. Esta mesma visão é
apresentada por Bjørnson e Dingsøyr (2008), ao discutir o uso de abordagens da escola
organizacional para a gestão do conhecimento em empresas de software.
Corroborando com Groth, Bjørnson e Dingsøyr, Altukhova (2010) sugere que uma
implantação de iniciativa de gestão do conhecimento através de redes sociais deve procurar
dar suporte ao processo que surgirá natural e voluntariamente das pessoas, ao invés de
propor novos processos. Sugestão essa também presente no discurso de Davenport e
Prusak (1998), ao afirmar que na falta de processos formais de conhecimento, as redes
funcionam como condutores fundamentais do conhecimento.
A divulgação do a.m.i.g.o.s dentro da instituição teve início com uma apresentação
rápida feita pelo cientista chefe da organização durante uma reunião dos consultores ainda
no mês de outubro de 2006, logo após a implantação do ambiente.
Em fevereiro de 2007 foi postado, dentro do a.m.i.g.o.s, um texto convidando as
pessoas a participarem e utilizarem esta ferramenta. Essa iniciativa partiu de um
colaborador da organização que acreditava na possibilidade de um melhor uso do ambiente
pela organização.
121
Devido à simplicidade do objetivo, para este 1º ciclo foram definidas apenas
algumas métricas relativas às principais atividades de criação e captura do conhecimento,
monitoradas até junho de 2008. As métricas em questão são apresentadas a seguir:
• Número de novos conhecimentos publicados: na abordagem wiki essa métrica
correspondia basicamente ao número de páginas criadas e arquivos adicionados
na base de conhecimento. Já na abordagem baseada no a.m.i.g.o.s, essa métrica
corresponde ao número de histórias e objetos adicionados ao ambiente. Como
seria necessária uma avaliação mais profunda para verificar quais desses itens
realmente representam novo conhecimento, tomou-se a liberdade de
contabilizar qualquer possibilidade de um novo conhecimento, ou seja, qualquer
novo item adicionado;
• Número de discussões: para a primeira iniciativa, esta métrica corresponde ao
número de mensagens enviadas para as listas de discussão por e-mail (tanto a
geral, quanto a exclusiva para os membros da engenharia). Para a abordagem
baseada no a.m.i.g.o.s, essa métrica corresponde ao número de tópicos e
mensagens publicadas nas comunidades públicas. A lista de gerentes de projeto
não foi monitorada, pois os pesquisadores não tiveram acesso aos seus dados, e
a lista oficial com todos os colaboradores não foi considerada, pois nela não
ocorriam discussões, uma vez que os demais colaboradores não poderiam
responder as mensagens recebidas;
• Número de recomendações de conhecimento: corresponde ao número de
recomendações de itens publicados no a.m.i.g.o.s. Essa métrica não possui um
equivalente na primeira iniciativa de gestão do conhecimento, porém foi
monitorada para verificação de seu potencial como mecanismo de disseminação
do conhecimento.
Era esperado que, ao término do 1º ciclo, as métricas coletadas no ambiente
a.m.i.g.o.s fossem ao menos equivalentes às métricas coletadas nas ferramentas já
existentes. Caso essa equivalência fosse identificada, a pesquisa-ação deveria prosseguir.
Em um primeiro momento, os resultados de uso do a.m.i.g.o.s, apresentados na
Figura 6.2, se mostraram equivalentes aos do uso das ferramentas que já vinham sendo
utilizadas, apresentados na Figura 6.3 e na Figura 6.4, porém, o fato de seu uso ter sido
equivalente – até mesmo um pouco superior – serviu como justificativa para a continuação
da iniciativa. Em seu primeiro ano, o ambiente obteve a adesão de 300 usuários, o que
representava cerca de 50% dos colaboradores da organização.
122
Após a implantação do ambiente os usuários começaram a fornecer seu feedback
sobre o ambiente e suas dificuldades. As principais queixas dos usuários se referiam à
primeira página do ambiente, à organização dos menus e à estruturação da página inicial
das comunidades.
Apesar de não ter sido previamente planejado, diante desse feedback, foi decidido
que, ainda durante o 1º ciclo, seria realizado um trabalho de redefinição de alguns termos e
conceitos relacionados exclusivamente à interface gráfica do ambiente, em especial
relacionados aos aspectos identificados pelos usuários. Essa renovação da interface foi
conduzida por um conjunto de designers entusiastas no uso da ferramenta, e se baseou nas
experiências desses designers no uso de ambientes de redes sociais Web abertos, como o
Orkut, que na época era a rede social mais utilizada no país.
Outra queixa recorrente dos usuários ainda durante o 1º ciclo era a necessidade de
realizar um cadastro dentro do ambiente para só então começar a usá-lo. Essa queixa era
fundamentada no fato de todos os colaboradores do C.E.S.A.R já possuírem um cadastro
com todas as informações obrigatórias do cadastro do a.m.i.g.o.s. Optou-se então por, em
conjunto com as mudanças estéticas, desenvolver uma integração entre o cadastro dos
usuários no a.m.i.g.o.s e o cadastro de colaboradores do C.E.S.A.R.
Em novembro de 2007, pouco mais de um ano após o primeiro release do ambiente,
uma segunda versão do sistema foi liberada para uso no C.E.S.A.R. Com essa nova versão,
foi enviado o primeiro e-mail institucional do C.E.S.A.R apresentando o a.m.i.g.o.s como
“uma das ferramentas oficiais de comunicação interna do C.E.S.A.R”.
Em dezembro de 2007, foi realizada a primeira apresentação oficial do ambiente.
Esta apresentação foi aberta a todos os colaboradores, porém foi limitada a quantidade de
vagas existentes no auditório da instituição, que era cerca de 30 a 40 lugares, a depender da
quantidade de pessoas em pé.
Oito meses após este segundo release, o sistema havia alcançado um total de 667
usuários, o que representava algo em torno de 95% dos colaboradores da organização na
época. Esse dado por si só já demonstra um aumento do interesse dos colaboradores no
ambiente, pois, apesar da instituição recomendar o uso do ambiente, o cadastro no
ambiente nunca foi obrigatório.
Em especial, a direção do C.E.S.A.R convocou todos os colaboradores do instituto
a participarem do planejamento estratégico para o ano seguinte. Esse planejamento
aconteceria com a participação de todos os interessados nas discussões que seriam
conduzidas em uma comunidade chamada “Planejamento C.E.S.A.R 2008”.
123
Tabela 6.1: Utilização do a.m.i.g.o.s
2006 2007 2008 Total
Recomendações 45 740 204 989
Recomendações geradas pelo sistema 6 253 19 278
Objetos Adicionados 98 200 277 575
Contribuições em Histórias 159 537 1311 2007
Comunidades - - - 236
Mensagens em Fórum 252 1219 3622 5093
Tags - 354 3137 3491
A Tabela 6.1 apresenta um resumo da utilização do a.m.i.g.o.s no C.E.S.A.R.
durante o primeiro ciclo. A primeira coluna representa o total em 2006, a segunda
representa o total em 2007 e a terceira coluna representa o total até junho de 2008,
inclusive. Os dados referentes à criação de comunidades não estão disponíveis anualmente,
mas apenas o total de comunidades criadas durante o ciclo. Como as funcionalidades
relacionadas à folksonomia foram disponibilizadas apenas em novembro de 2007, não há
dados relativos à criação de tags no ano de 2006.
Figura 6.2: Utilização mensal do a.m.i.g.o.s
A Figura 6.2 apresenta os dados mensais referentes à utilização do a.m.i.g.o.s
durante o 1º ciclo. Ao analisar os dados, pode-se identificar que o uso do ambiente focou
em histórias e discussões em fóruns, com alguma atividade relevante em recomendações e
objetos adicionados. Essa ênfase nas histórias e nas discussões era esperada, uma vez que
estes eram os principais mecanismos de criação e compartilhamento do conhecimento
organizacional presentes no ambiente.
0
100
200
300
400
500
600
700
800
Recomendações
Documentos + Sites +Comentários
Histórias + Comentários
Tópicos + Mensagens
124
Os números acerca dos objetos adicionados se mostraram superiores aos obtidos
no uso do wiki (Figura 6.3), porém desejava-se que seu uso atingisse patamares similares
aos alcançados pela criação de histórias, uma vez que esses objetos são considerados
grandes fontes de conhecimento, principalmente para uma organização com tantos
projetos de desenvolvimento de software em andamento. Uma das hipóteses levantadas
para esse baixo desempenho foi a ausência de mecanismos de controle de versão dos
objetos, fundamental para o uso do ambiente como um gestor destes objetos.
Figura 6.3: Utilização mensal do Wiki
A Figura 6.3 apresenta um resumo dos dados de utilização do wiki no C.E.S.A.R no
mesmo período em que o a.m.i.g.o.s esteve em uso. É necessário ressaltar que o a.m.i.g.o.s
não foi adotado como uma substituição ao wiki, mas apenas como um complemento a ele.
Como pode ser observado, o uso do wiki pelos membros da organização caiu
consideravelmente após a adoção do a.m.i.g.o.s. Em especial, após o segundo release, os
dados relativos ao uso do wiki tornaram-se quase irrelevantes.
Ao comparar o uso das listas de e-mail com o uso do a.m.i.g.o.s, mais
especificamente ao uso de comunidades virtuais e seus fóruns de discussão como
substituições às listas de e-mail, pode-se identificar uma migração de algumas listas para
essas comunidades.
A Figura 6.4 apresenta os dados referentes a duas das quatro listas oficiais da
organização. A lista da engenharia foi lentamente substituída por uma comunidade virtual
denominada “Engenharia”, e a lista de propósito geral foi substituída por uma comunidade
virtual de mesmo nome. Ambas as substituições faziam parte dos objetivos da iniciativa.
Ao confrontarmos os dados apresentados na Figura 6.3 e na Figura 6.4 com os
dados referentes ao uso mensal do a.m.i.g.o.s, apresentados na Figura 6.2, é possível
identificar o novo direcionamento assumido pelos colaboradores, e, consequentemente,
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Páginas Wiki
Arquivos Wiki
125
pela organização, acerca da criação e compartilhamento do conhecimento. De acordo com
os dados, enquanto o uso do a.m.i.g.o.s cresceu rapidamente, o uso do wiki e das listas de e-
mail decresceu até o ponto em que se tornaram irrelevantes. É importante frisar que,
mesmo sem uso, o ambiente wiki continuou disponível para os colaboradores, que
poderiam utilizá-lo para consulta aos conhecimentos existentes e para depósito de novos
conhecimentos, comportamento este que não foi observado.
Figura 6.4: Utilização mensal das listas de e-mail
Para corroborar com os dados que sugerem a migração de listas de e-mail para
comunidades, foi identificado que um total de 30 projetos do C.E.S.A.R haviam criado, por
livre escolha de seus gerentes, comunidades virtuais para auxiliar sua execução. Em alguns
destes projetos a lista de e-mail foi completamente substituída pelo fórum da comunidade,
em outros a lista continuou a existir apenas para notificações mais urgentes ou devido à
necessidade de incluir pessoas externas à organização. Esses dados revelam um impacto na
cultura organizacional não previsto, uma vez que a plataforma não havia sido concebida
para dar suporte a projetos na forma de comunidades centradas em conhecimento.
Diante dos dados apresentados, foi possível verificar uma mudança de
direcionamento com relação à criação e ao compartilhamento do conhecimento pela
organização. Praticamente toda a atividade de criação, captura e disseminação do
conhecimento organizacional havia deixado o wiki e as listas de discussão públicas e
passado a acontecer dentro do a.m.i.g.o.s.
Essa análise indica que, ao menos nesse cenário em particular, a abordagem baseada
em uma rede social na Web se mostrou mais atrativa que a abordagem baseada em wiki.
Essa indicação é ainda mais relevante quando nota-se que a migração da wiki para o
a.m.i.g.o.s ocorreu de forma espontânea.
0
50
100
150
200
250
300
Lista Geral
Lista dos Engenheiros
126
6.3. Segundo Ciclo
O segundo ciclo da pesquisa-ação teve início em julho de 2008 e terminou em fevereiro de
2010. Esse ciclo possuiu, como principal objetivo, caracterizar a iniciativa como gestão do
conhecimento, sendo necessário, para isso, definir um conjunto mais abrangente de
métricas, associadas às etapas de um processo de gestão do conhecimento mapeado nas
atividades realizadas no ambiente, obtendo um melhor entendimento do comportamento
dos usuários do ambiente numa perspectiva de gestão do conhecimento.
Foi definido que, para iniciar o 2º ciclo, seriam realizadas novas modificações na
interface, mais precisamente no padrão de cores utilizadas, e a adição, na primeira página
do ambiente, das últimas histórias do sistema, das últimas comunidades com atividade e das
últimas histórias que tiveram participação do usuário corrente. Além dessas modificações,
foram realizadas novas ações de divulgação do ambiente.
Essas ações foram mais localizadas, focando em grupos de usuários específicos. Em
novembro de 2008 houve uma apresentação para os gerentes de projetos e gerentes de
áreas do C.E.S.A.R, sobre como o a.m.i.g.o.s poderia ser utilizado para apoiar as atividades
diárias das equipes e quais os benefícios de seu uso para a gestão do conhecimento do
C.E.S.A.R. Ainda em novembro, essa mesma apresentação foi realizada para o grupo de
consultores do C.E.S.A.R. Em janeiro de 2009, essa mesma apresentação foi realizada para
todos os membros da área de garantia de qualidade. Nos meses de abril e maio de 2009
foram postadas mensagens de divulgação dos benefícios do uso do a.m.i.g.o.s para a gestão
do conhecimento organizacional do C.E.S.A.R. Estas mensagens foram postadas no
próprio ambiente pelos membros da equipe responsável pelo a.m.i.g.o.s.
Adicionalmente, foi realizado o mapeamento das funcionalidades do a.m.i.g.o.s a
um processo genérico de gestão do conhecimento. Esse mapeamento encontra-se
detalhado na Seção 5.4 e teve como objetivo identificar como o processo natural de uso do
a.m.i.g.o.s poderia ser visualizado como um processo de gestão do conhecimento. Em
nenhum momento esse processo foi apresentado aos usuários do ambiente ou seu uso foi
sugerido, servindo apenas como uma ferramenta para auxiliar o entendimento de como o
ambiente estava sendo utilizado, em termos de gestão do conhecimento. Essa abordagem
segue as orientações da escola organizacional, apresentadas em (BJØRNSON;
DINGSØYR, 2008; EARL, 2001; GROTH, 2002).
A partir do mapeamento, seria possível definir um conjunto mais abrangente de
métricas, direcionado às etapas que compõem o processo de gerenciamento do
conhecimento. Para isso, tomou-se como base o conjunto de métricas propostas por
127
Liebowitz (LIEBOWITZ; SUEN, 2000) para definição das seguintes métricas de gestão do
conhecimento:
• Número de novos itens de conhecimento publicados: o número de histórias
relatadas e o número de objetos adicionados (site ou documento adicionado).
Assim como na coleta de métricas do primeiro ciclo, como seria necessária uma
avaliação mais profunda para verificar quais destes itens realmente representam
novo conhecimento, tomou-se a liberdade de considerar qualquer possibilidade
de um novo conhecimento, ou seja, qualquer novo item adicionado. O objetivo
dessa métrica é acompanhar a variação na quantidade de novos conteúdos
adicionados, de forma que mudanças de comportamento possam ser
identificadas e seus motivos investigados;
• Número de mensagens em discussões: o número de tópicos iniciados ou
mensagens postadas em tópicos dentro de comunidades. O objetivo dessa
métrica é acompanhar a variação no volume de interações entre membros
dentro das comunidades virtuais, de forma que mudanças de comportamento
possam ser identificadas e seus motivos investigados;
• Número de itens de conhecimento recomendados: basicamente o número de
recomendações dentro do a.m.i.g.o.s, independente de terem sido realizadas
pelos próprios usuários para seus contatos, ou automaticamente pelo sistema. O
objetivo dessa métrica é aferir a eficiência dos mecanismos de recomendação,
tanto realizados de forma automática, quanto de forma manual. Como este não
é considerado o principal mecanismo de disseminação do conhecimento,
números baixos nesse indicador não implicam necessariamente em deficiência
na disseminação do conhecimento;
• Número de contatos adicionados: baseado no indicador “número de novos
relacionamentos colega para colega”, proposto por Liebowitz. O objetivo dessa
métrica é verificar se o ambiente está promovendo uma maior socialização na
organização. Caso esse indicador apresente valores modestos, ou seja, próximos
a zero (0), a rede social pode não estar evoluindo, sem a criação de novos
caminhos pelos quais o conhecimento possa ser transmitido, sugerindo uma
falha na iniciativa com relação a seus aspectos sociais;
• Número de vezes que um tópico ou uma história foi lido: baseado no indicador
“taxa de reuso do conteúdo frequentemente acessado/reusado”. Para ser
calculado, foi definido que uma história ou tópico é considerado como lido caso
128
o item fique aberto no navegador por um mínimo de cinco segundos. O
objetivo dessa métrica é acompanhar a frequencia em que os novos itens
adicionados ao ambiente são lidos pelos demais usuários. Apesar de não indicar
precisamente se o conteúdo está sendo reusado, essa métrica permite identificar
se existe a possibilidade do conhecimento ser reusado, uma vez que o conteúdo
só poderá ser reusado se for lido ao menos uma vez;
• Número de histórias ou tópicos qualificados positivamente: baseado no
indicador “captura do conhecimento chave online”. Para seu cálculo, foram
considerados histórias ou tópicos com media de relevância maior ou igual a três
estrelas. Essa métrica tem como objetivo acompanhar a evolução da qualidade
dos conteúdos adicionados ao ambiente, podendo ser analisada tanto em
termos absolutos, ou seja, a quantidade de itens bem qualificados, quanto em
termos relativos, ou seja, o percentual de itens bem qualificados em comparação
com todos os itens existentes;
• Número de classificações dos itens de conhecimento: esse indicador tenta
mensurar quão frequentemente o conhecimento postado é classificado com tags.
Para esse cálculo, é efetuada uma contagem de todas as tags aplicadas a cada um
dos itens (histórias, tópicos, objetos e comentários) dentro do ambiente. Essa
métrica tem como objetivo verificar com que frequencia os usuários adicionam
contexto ao conhecimento existente através da adição de tags representando os
assuntos relacionados o item em questão;
• Número de qualificações: esse indicador tenta mensurar quão frequentemente
os itens de conhecimento (histórias, objetos e tópicos) são qualificados pelos
usuários, independente da nota atribuída. Essa métrica tem por objetivo
acompanhar o interesse dos usuários em qualificar o conteúdo disponibilizado
de acordo com sua relevância. Baixos valores nesse indicador sugerem um
desinteresse com relação ao reuso e a manutenção da qualidade do
conhecimento disponível, implicando em deficiências nas atividades referentes
ao refinamento do conhecimento;
• Número de procuras por itens de conhecimento através de uma tag: esse
indicador tenta mensurar quão frequentemente os usuários procuram por itens
de conhecimento relacionados a um assunto específico, usualmente
representado por uma tag. O objetivo dessa métrica é verificar se os usuários
utilizam tags para chegar ao conhecimento que lhes interessa. Valores modestos
129
nesse indicador sugerem que as atividades propostas para substituição do
gerenciamento do conhecimento não estão sendo utilizadas como esperado.
Adicionalmente, valores modestos também sugerem deficiência nas atividades
relacionadas à disseminação do conhecimento;
• Visualizações de tagcloud: esse indicador tenta mensurar quão frequentemente os
usuários iniciam a procura por conhecimento através da lista de assuntos
disponíveis no ambiente, representados pelas tags presentes na tagcloud. Essa
métrica deve ser utilizada como complemento da métrica anterior, já que a
forma mais comum de se procurar por conhecimentos sobre um determinado
assunto seria através da tagcloud do ambiente;
• Número de usuários únicos: esse indicador tenta mensurar qual o real impacto
do ambiente na organização. Para este cálculo é contabilizada a quantidade de
usuários diferentes que acessaram ao menos uma vez no ambiente. O objetivo
dessa métrica é avaliar a abrangência da iniciativa. Variações no comportamento
desse indicador sugerem um possível desinteresse dos colaboradores com
relação às atividades de gestão do conhecimento, ou ainda um possível
desinsteresse com relação ao a.m.i.g.o.s, exigindo então uma investigação mais
profunda sobre suas causas.
Foi definido ainda que, ao término do 2º ciclo, seriam realizadas entrevistas com
colaboradores da organização. Essas entrevistas teriam como objetivo entender o
andamento da iniciativa de gestão do conhecimento na organização e confrontar as
opiniões dos colaboradores com as métricas coletadas.
Durante o planejamento para esse segundo ciclo, foi cogitado a possibilidade de
adicionar atividades específicas de gestão do conhecimento no processo de
desenvolvimento de software existente na organização. Porém, foi identificado que a maior
parte dos projetos do instituto é de inovação, onde o foco está na criatividade e capacidade
das pessoas, concedendo maior liberdade quanto ao processo a ser utilizado pelo projeto.
Diante desse cenário, chegou-se a conclusão de que a adição dessas atividades ao processo
de desenvolvimento de software do C.E.S.A.R serviria apenas para fins documentais, sem
maiores reflexos no andamento da iniciativa.
Ao analisar as métricas de criação do conhecimento (Figura 6.5) é possível
identificar uma grande variação na atividade associada a este processo. Ao analisar as curvas
associadas ao gráfico, nota-se uma maior atividade de março a outubro, sempre seguidas
por uma queda na atividade a partir do mês de novembro, que costuma durar até fevereiro
130
do ano seguinte. Os meses de queda de atividade são comumente relacionados a férias
escolares, período de festas de final de ano e carnaval, o que poderia justificar esta
sazonalidade. Porém, como o período da amostra é de apenas dois anos e oito meses, não é
possível afirmar que estas são as causas para a variação nestes meses.
Figura 6.5: Número de novos itens de conhecimento, discussões e recomendações.
Nota-se que, durante o 2º ciclo, ocorreu uma queda acentuada no nível de atividade
em discussões dentro da organização. Queda esta sem justificativa aparente, uma vez que
os números relacionados à criação de histórias também apresentam uma queda, porém
mais suave, e os números referentes à adição de documentos e sites apresentam tendência
de ligeira alta. Após a queda na atividade de discussões, sua atividade voltou a seguir a
tendência definida pela criação de histórias e objetos.
Figura 6.6: Número de contatos adicionados
0
100
200
300
400
500
600
700
Recomendações
Documentos + Sites +Comentários
Histórias + Comentários
Tópicos + Mensagens
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
jul-
yy
ago
-yy
set-
yy
ou
t-yy
no
v-yy
dez
-yy
jan
-yy
fev-
yy
mar
-yy
abr-
yy
mai
-yy
jun
-yy
jul-
yy
ago
-yy
set-
yy
ou
t-yy
no
v-yy
dez
-yy
jan
-yy
fev-
yy
131
Analisando o número de novos contatos adicionados mensalmente, apresentado na
Figura 6.6, é possível verificar uma variação de 385 novos contatos no primeiro mês até
apenas 12 no mês de janeiro de 2010. Apesar da grande diminuição no número de novos
contatos nos últimos dois meses, não se espera que este número volte a crescer, pois, por
ser tratar de um ambiente de rede social organizacional, é esperado que a rede se estabilize
e que o número de novos contatos se restrinja apenas a migrações de membros entre
projetos e entrada de novos funcionários na organização.
Apesar do ambiente ter apresentado uma boa atividade em termos de criação do
conhecimento, os indicadores associados ao acesso aos itens de conhecimento criados se
mostraram com uma tendência de queda elevada. O gráfico apresentado na Figura 6.7
apresenta as mesmas variações sazonais identificadas nos indicadores de criação do
conhecimento, porém a queda após o início do 2º ciclo é constante.
Figura 6.7: Número de itens lidos
Esses dados seriam particularmente preocupantes, porém, ao término do 2º ciclo
havia 415 pessoas recebendo notificações por e-mail sempre que uma nova história fosse
criada, e mais 843 pessoas estavam recebendo notificações sobre novas mensagens
postadas nos fóruns de ao menos uma comunidade. Ambas as notificações continham o
conteúdo do item adicionado no corpo do e-mail enviado. Esses dados indicam que,
durante o progresso do 2º ciclo, os colaboradores do C.E.S.A.R passaram a utilizar cada
vez mais as funcionalidades de notificação por e-mail, fazendo com que, apesar da baixa
quantidade de itens de conhecimento lidos diretamente no ambiente, esta queda não
represente uma queda tão expressiva na quantidade de pessoas expostas ao conhecimento
em questão.
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132
É importante ressaltar que o número de downloads e acessos a objetos não sofreu
uma queda tão acentuada, nem tampouco mostrou uma grande evolução. Esse pode ser
considerado mais um indício de que as notificações por e-mail são responsáveis, ao menos
em parte, pela redução de leituras das histórias e objetos, uma vez que não há opção de
receber notificações por e-mail para objetos. Os dados também sugerem que os objetos
não chegaram a fazer parte das atividades diárias dos usuários dentro do ambiente, como
os tópicos e histórias fazem, uma vez que a quantidade de acessos aos objetos não é muito
superior à quantidade de objetos adicionados ao sistema.
Um dado que merece atenção é a quantidade de itens lidos em relação à quantidade
de itens do mesmo tipo criados. Em média, cada objeto é acessado 12,3 vezes, cada
discussão é acessada 11,2 vezes e cada história é lida 8,9 vezes, novamente é importante
ressaltar que estes dados dizem respeito apenas às pessoas que acessam o ambiente para ter
acesso ao conteúdo, o que não representa a totalidade de pessoas que acessam um
conteúdo devido às notificações por e-mail que incluem o conteúdo das histórias e
discussões na íntegra.
Figura 6.8: Número de qualificações
Mesmo com um número de leituras satisfatório, a quantidade de qualificações
dessas leituras – ou seja, o número de vezes que um tópico ou história foi qualificado com
uma nota de um a cinco estrelas – não foi tão promissor (Figura 6.8). Foi identificado que
dentre os meses de julho de 2008 a agosto de 2009, apenas 6% dos leitores, em média,
avaliavam a história lida, e a partir de setembro de 2009 os leitores praticamente pararam de
avaliar histórias. Já para as discussões, apenas nos meses de julho a dezembro de 2008
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Discussões
Histórias
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houve uma quantidade de qualificações relevantes, que mesmo assim representa apenas 3%
dos leitores, em média.
A equipe de desenvolvimento do ambiente tentou averiguar qual seria a razão para
a baixa frequência de atribuição de notas no ambiente. Após inúmeras consultas informais
e reuniões de brainstorm, chegou-se à hipótese de que esta baixa frequência se devia ao
fato dos usuários do ambiente não conhecerem o mecanismo de atribuição de notas, ou
não verem benefício no seu uso, pois não o associavam a um mecanismo de atribuição de
relevância aos itens, que poderia ser utilizado por eles mesmos para filtrar o conhecimento
relevante. Essa hipótese indica a existência de um possível problema relacionado à
usabilidade desta funcionalidade.
Figura 6.9: Número de qualificações positivas
Esse comportamento também pode ser verificado na quantidade de itens avaliados
positivamente – ou seja, a quantidade de itens que possuem média de três ou mais estrelas
(Figura 6.9). Apenas alguns tópicos e histórias criadas foram avaliados e possuem média
maior ou igual a três estrelas. Estes números representam aproximadamente 10% de todos
os itens criados mensalmente.
Muito mais encorajador que o número de qualificações ou de itens qualificados
positivamente é o número de itens classificados com tags (Figura 6.10). As histórias criadas
tiveram uma média de 1,6 tags por história. Este número é ainda mais significativo quando
aplicado a objetos, que possuem média de 3,1 tags por objeto. Até mesmo os tópicos, que
não possuem ainda o conteúdo bem definido no momento de sua criação, pois este surgirá
com a adição de respostas ao mesmo, possuem uma média de 1,6 tags por tópico.
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Discussões
Histórias
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O número de itens classificados com tags também indica uma boa percepção por
parte dos usuários da necessidade de classificar o conhecimento, de forma que usuários que
precisem deste conhecimento possam encontrá-lo mais facilmente dentro do ambiente de
gestão do conhecimento.
Figura 6.10: Número de itens classificados
Apesar desse alto número de classificações, as métricas de uso dessa classificação,
ou seja, o número de acesso aos itens de uma tag, bem como o número de acessos a tagcloud
do sistema foram aquém do esperado. Mesmo com mais de 5000 tags no ambiente, o
número de acessos a itens através de uma tag – ou seja, listar todos os objetos associados a
uma tag – (Figura 6.11) é muito baixo, enquanto o número de acessos a tagclouds não
ultrapassa 50 acessos em nenhum dos meses, chegando ao menos a 30 acessos em apenas
dois meses.
Ao confrontar o número de itens classificados com o número de acessos a tags, é
possível observar que os usuários se preocupam com a classificação dos itens, porém não
sabem como tirar proveito dessa classificação, indicando possíveis problemas de na
utilização dos mecanismos de acesso às tags, possivelmente em sua usabilidade.
Outro indicador que merece atenção é o numero de visitantes únicos mensais
(Figura 6.12). Como o uso do ambiente não era obrigatório, esse indicador não chegou
próximo do total de funcionários na organização. O número de usuários únicos mensais
variou entre 30% e 50% do número total de funcionários, mesmo com mais de 90% dos
usuários tendo acessado o ambiente ao menos uma vez.
Esse número sugere a necessidade de não só trazer, mas manter os usuários dentro
do ambiente da rede social. Como vários usuários optam por receber o conteúdo por e-
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mail, e possuem uma postura passiva quanto à criação do conhecimento, pode-se supor
que o número real de usuários acessando o conhecimento contido no ambiente fique entre
50% e 90% de todos os funcionários da organização. Porém, a tendência de queda na
quantidade de visitantes únicos alertou para uma possível perda de interesse dos usuários
no ambiente.
Figura 6.11: Número de acessos a uma tag
Após a realização deste 2º ciclo, é possível identificar que a iniciativa de gestão do
conhecimento ainda está funcionando adequadamente na organização, porém, algumas
métricas indicam a necessidade de melhorias em certos aspectos do ambiente, como os
mecanismos de acesso ao conhecimento através de suas classificações, e o mecanismo de
qualificação do conhecimento. Além do desenvolvimento de novas funcionalidades que
consigam trazer e manter os usuários dentro da rede social.
Uma das possíveis formas de trazer os usuários para dentro do ambiente, como
indicado pelos próprios usuários, seria trazer suas atividades diárias para dentro do
ambiente, ou ao menos integrá-las à rede social, o que possivelmente poderia ser
concretizado caso os projetos e departamentos da organização tivessem suas atividades,
discussões, documentos e calendários dentro do ambiente.
6.3.1. Entrevistas
Durante o progresso do 2º ciclo da pesquisa-ação, foi realizada uma entrevista com alguns
dos colaboradores da organização. Essa entrevista teve como objetivo comparar a
percepção dos colaboradores do C.E.S.A.R quanto à iniciativa de gestão do conhecimento
na organização, identificar pontos positivos e pontos negativos da atual iniciativa e
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entender qual o alcance dessa iniciativa na organização (COSTA et al., 2010; COSTA;
JUCA; RIBEIRO; MEIRA, 2009).
Figura 6.12: Visitantes únicos
Foram estabelecidos dois critérios de seleção para a escolha dos entrevistados: (1)
o entrevistado deveria possuir ao menos quatro anos dentro do instituto, de forma que este
tivesse convivido com as duas iniciativas de gestão do conhecimento; (2) deveriam ser
entrevistados representantes de todas as especialidades da área de operações da
organização. Foi selecionada uma amostra com dezenove (19) colaboradores que estavam
disponíveis para serem entrevistados e que atendiam aos critérios de seleção definidos.
A entrevista foi composta por sete (7) perguntas:
1. Qual sua experiência profissional?
2. Você se definiria como especialista, novato ou intermediário em relação à gestão
do conhecimento?
3. O que você entende por gestão do conhecimento?
4. Qual sua frequência de uso do a.m.i.g.o.s e com que propósito você o utiliza?
5. Quais os pontos positivos e negativos associados à iniciativa de gestão do
conhecimento através do a.m.i.g.o.s?
6. O que poderia ser feito para aumentar a eficiência desta iniciativa?
7. Em uma escala de sucesso de 0% a 100%, onde 0% representa o fracasso total e
100% representa o sucesso total, como você avaliaria essa iniciativa de gestão do
conhecimento?
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Cada entrevista durou entre 30 e 60 minutos, sendo realizadas sem interrupções, e
tendo o cuidado de colher a opinião de cada entrevistado. Todas as entrevistas foram
realizadas entre os meses de junho e julho de 2009 e sem qualquer interferência dos
entrevistadores, mesmo quando questionados, pelos entrevistados, quanto a dados,
validações de suas opiniões ou tentativas de obtenção de opiniões dos entrevistadores.
Experiência Profissional e em Gestão do Conhecimento
Os entrevistados foram convidados a relatar sua experiência profissional tanto no
C.E.S.A.R quanto a experiência em outras empresas. A média do tempo de experiência dos
entrevistados foi de aproximadamente 12 anos e a média da experiência na instituição foi
de 6,5 anos. A distribuição de cargos dos entrevistados é apresentada na Tabela 6.2.
Tabela 6.2: Distribuição nas ocupações dos entrevistados.
Ocupação Quant. Percentual
Gerente de Projeto 3 16%
Engenheiro de Sistemas 11 58%
Engenheiro de Qualidade 4 21%
Engenheiro de Configuração 1 5%
Os entrevistados também foram questionados sobre a sua experiência e
conhecimento com relação à disciplina de gestão do conhecimento. Era esperado que eles
fornecessem suas definições sobre gestão do conhecimento e classificassem sua experiência
no assunto.
Tabela 6.3: Experiência em Gestão do Conhecimento dos entrevistados.
Experiência Quant. Percentual
Novatos 4 21%
Intermediários 14 74%
Experientes 1 5%
Em relação à experiência, as respostas foram agrupadas em três categorias: novatos,
aqueles com pouco ou nenhum conhecimento sobre gestão de conhecimento;
intermediários, aqueles que já leram sobre o assunto e entendem um pouco sobre gestão de
conhecimento; e os experientes, aqueles que ao menos conhecem a teoria de gestão de
conhecimento e poderiam explicar seus objetivos. O nível de experiência e conhecimento
dos entrevistados pode ser visualizado na Tabela 6.3.
138
As definições de gestão de conhecimento foram muito variadas. Como forma de
prover um melhor entendimento da diversidade de definições apresentadas, essas foram
classificadas de acordo com a presença de um ou mais dos quatro aspectos relacionados às
fases do processo de gestão do conhecimento: criação, armazenamento, gerenciamento e
disseminação do conhecimento. As definições poderiam possuir de uma a quatro
categorias, dependendo da sua completude.
Tabela 6.4: Aspectos de gestão do conhecimento.
Criação Armazenamento Gerenciamento Disseminação
4/19 (21%) 15/19 (79%) 4/19 (21%) 15/19 (79%)
Com esses resultados (Tabela 6.4), podemos concluir que 79% dos entrevistados
entendem a gestão do conhecimento como um processo que envolve a captura e o
armazenamento do conhecimento e a sua disseminação através da organização, e apenas
21% dos entrevistados identificou que a gestão do conhecimento também deveria tratar de
aspectos relacionados à criação do conhecimento e à manutenção deste atualizado.
Frequência de Uso
Os entrevistados foram questionados quanto à frequência de uso do ambiente a.m.i.g.o.s.
As respostas foram agrupadas em quatro categorias e estão exibidas na Tabela 6.5. Apenas
uma pessoa respondeu que não usou a ferramenta nos últimos dez dias. Pessoas que usam
a ferramenta de maneira esporádica ou menos de uma vez por semana foram classificadas
como baixo uso. Pessoas que usam de uma a três vezes por semana foram consideradas
como de uso moderado. Pessoas que usam mais que quatro vezes por semana foram
classificadas como de uso intenso.
Tabela 6.5: Frequência de uso do a.m.i.g.o.s. pelos entrevistados.
Frequência de Uso Quant. Percentual
Não usa 1 5%
Baixo 8 42%
Moderado 6 32%
Intenso 4 21%
É possível perceber que os entrevistados possuem uma boa frequência de uso da
ferramenta, uma vez que 53% dos entrevistados utilizam o ambiente ao menos uma vez
139
por semana. Por outro lado, o uso intensivo da ferramenta ainda é baixo, o que indica que
boa parte do conhecimento adquirido no dia-a-dia da organização pode estar sendo
perdido, ou ao menos não se encontra armazenado no ambiente em questão.
As possíveis causas para essa frequência moderada foram questionadas nos itens
seguintes da pesquisa, onde os entrevistados foram solicitados a levantar os principais
pontos positivos e negativos do ambiente.
Situação da Iniciativa
Com o objetivo de capturar a percepção dos entrevistados quanto à atual iniciativa de
gestão do conhecimento, os entrevistados foram solicitados a fornecer suas opiniões com
relação aos principais pontos positivos, negativos e de melhoria para a iniciativa como um
todo, não se restringindo a funcionalidades do ambiente. Neste momento os
entrevistadores fizeram questão de ressaltar a importância da franqueza, uma vez que eles
eram também os idealizadores e principais responsáveis pela iniciativa.
Tabela 6.6: Pontos Negativos identificados na iniciativa.
Pontos Negativos Quant.
Falta de cultura de uso 13
Usabilidade 7
Busca / Integração com outras ferramentas / Ausência de outras formas
de publicar conteúdo
3
Instabilidade no envio de e-mails / Confusão com os conceitos de história
e tópico / Necessidade de logar para acessar e publicar conteúdo
2
Ausência de divulgação interna / Indisponibilidade do ambiente /
Informações “escondidas” (difícil de encontrar) / Ausência de outras
formas de classificação, além das tags / Perfil do usuário com poucos dados
/ Qualidade do conteúdo publicado
1
Os principais pontos negativos encontrados pelos usuários, identificados como
barreiras para o uso da ferramenta como mecanismo de gestão de conhecimento, estão
apresentados na Tabela 6.6. É possível perceber que, segundo os entrevistados, a maior
barreira para o uso da ferramenta não é uma questão técnica. Os usuários relataram que
possuíam dificuldades para identificar o que pode ser divulgado internamente para toda a
organização. Também comentaram que não se sentiam responsáveis, ou possuíam
140
vergonha de escrever para toda a organização sem a certeza de que podiam realmente se
expressar livremente.
Esses dados deixam clara a necessidade de uma melhor definição organizacional
quanto ao que se espera do uso da ferramenta. Dois entrevistados tiveram dificuldades até
mesmo em identificar qual era realmente a iniciativa oficial da organização, uma vez que o
processo de desenvolvimento de software da organização ainda direcionava as lições
aprendidas da organização para um repositório não relacionado ao a.m.i.g.o.s.
A usabilidade da ferramenta também foi questionada, principalmente no que diz
respeito à necessidade de ter que recarregar a página para obter novas informações, à
quantidade de cliques necessários para interagir com o ambiente, à falta de padronização de
comportamento em algumas funcionalidades e à confusão entre os conceitos chaves do
ambiente.
Um ponto que merece destaque é a queixa de uma falta de integração com outras
ferramentas que tem grande relação com a resposta “Ausência de outras formas de publicar
conteúdo”. Durante o 2º ciclo, os conteúdos postados até poderiam ser recebidos por e-
mail. Porém, quando um usuário desejava colocar novo conteúdo, ele era obrigado a
utilizar a interface Web do sistema.
Como pontos positivos (Tabela 6.7) foram apontados o apoio institucional para a
ferramenta, a adequação da ferramenta para a comunicação entre indivíduos – algumas
listas de e-mail da instituição foram migradas para comunidades dentro da rede social – e a
disponibilização do módulo de projetos facilitaram a adesão da ferramenta.
Tabela 6.7: Pontos Positivos identificados na iniciativa.
Pontos Positivos Quant.
Apoio institucional / Usabilidade 4
Adequação a comunicação / Módulo de Projetos 3
Criação de grupos / Permissão de acesso / Liberdade / Número de
ferramentas (histórias, fóruns, projetos, entre outros) / Recomendações
2
Atendes as necessidades da empresa / Criação de redes de relacionamento /
Ferramenta própria / Equipe dedicada / Estruturação facilitada / Facilidade de
publicação / Busca / Recebimento por e-mail / Segurança de acesso
1
O apoio institucional permite que as pessoas percebam que o tempo investido na
realização de cada etapa da gestão do conhecimento tem valor e é incentivado tanto dentro
do projeto quanto da instituição. A substituição das listas de e-mail dos projetos por
141
projetos dentro do a.m.i.g.o.s permitiu manter a memória da comunicação de alguns
projetos, contribuindo com a manutenção da memória organizacional do C.E.S.A.R. Esse
armazenamento é importante, pois permite que tanto novos membros no projeto, quanto
integrantes de outros projetos na instituição aprendam com os problemas e soluções
discutidas.
O módulo de projetos foi concebido para agregar as funcionalidades necessárias
para gerenciar e acompanhar os projetos no instituto. Isso permitiria uma aproximação
maior da ferramenta com as atividades do dia-a-dia dos integrantes do projeto, facilitando
as etapas do processo de gestão de conhecimento. Porém, é importante ressaltar que o
módulo de projetos só foi lançado formalmente na organização a partir do a.m.i.g.o.s 3.0,
descrito no 3º ciclo da pesquisa-ação, e que as menções realizadas a este módulo
representam a opinião de alguns usuários que tiverem contato com uma versão
desenvolvida para validação de alguns conceitos e tecnologias que seriam utilizadas na
versão 3.0.
As mudanças que, segundo os entrevistados, melhorariam a iniciativa de gestão do
conhecimento como um todo, são apresentadas na Tabela 6.8. É interessante identificar
que, apesar do apoio institucional ter sido identificado como um dos pontos positivos da
iniciativa, a definição de uma política e o estabelecimento de uma cultura de uso e
conscientização das pessoas quanto à importância da iniciativa de gestão do conhecimento
foram os pontos de melhoria mais lembrados pelos usuários.
Tabela 6.8: Pontos de Melhoria para a iniciativa.
Pontos de Melhoria Quant.
Cultura / política de uso 15
Pessoas sentirem a importância 7
Integração com outras ferramentas / Divulgação interna 5
Interface melhor 4
Busca melhor 3
Outras formas de postar 2
Melhorar o nome 1
Alguns entrevistados chegaram a afirmar que, apesar da ferramenta poder ser
melhorada, principalmente em aspectos relacionados à usabilidade, o maior empecilho para
o sucesso da iniciativa são os fatores relacionados à definição do que deve ser realizado
dentro da ferramenta e à criação de uma cultura de uso e conscientização.
142
Isso nos permite compreender que a ferramenta é um dos elementos definidores do
sucesso da iniciativa, talvez o maior deles, porém uma boa definição e divulgação dos
objetivos da gestão do conhecimento organizacional, a definição de um conjunto de
incentivos para a realização da gestão do conhecimento e a formalização das políticas
organizacionais quanto ao uso do ambiente são extremamente relevantes para o sucesso de
uma iniciativa de gestão do conhecimento.
Isso é evidenciado na avaliação realizada pelos usuários quanto ao sucesso da
iniciativa (Figura 6.13). A iniciativa teve média de 59% de sucesso, a ferramenta recebeu
média de 71% de sucesso. É importante ressaltar que nem todos os entrevistados
descriminaram notas distintas para a iniciativa e para a ferramenta.
Figura 6.13: Percentual de Sucesso da Iniciativa e da Ferramenta, respectivamente.
Esta pesquisa permitiu concluir que o uso de uma ferramenta adequada – mesmo
sem a definição completa de uma iniciativa – já é capaz de proporcionar benefícios para
uma organização, como se pôde concluir pela frequência de uso e volume de dados
armazenados na ferramenta. Entretanto, a diferença entre as médias da iniciativa e da
ferramenta indica que, mesmo considerando que esta ferramenta possui características
atrativas para os seus usuários e se adéqua às necessidades da organização, a iniciativa de
gestão do conhecimento como um todo ainda pode ser melhorada e se tornar mais
abrangente, especialmente nos aspectos organizacionais, externos à ferramenta.
6.3.2. Propostas de melhoria para versão 3.0
Com a realização das entrevistas com os colaboradores, foram identificados diversos
pontos de evolução, em especial relacionados à usabilidade do ambiente e à confusão, por
parte dos usuários, entre os conceitos de histórias e tópicos em comunidades (COSTA et
al., 2009). Os problemas e soluções propostos para esses pontos são apresentados a seguir.
Usabilidade
Como a usabilidade da ferramenta foi identificada como um dos principais pontos de
melhoria do a.m.i.g.o.s, foi realizada uma nova pesquisa, específica sobre o tema, com nove
usuários do ambiente, a fim de identificar os principais problemas da interface, em termos
de usabilidade.
143
Cada sessão desta nova pesquisa durou cerca de uma hora, e cada participante foi
solicitado a utilizar o ambiente realizando tarefas pré-definidas. Durante essa utilização, o
participante era questionado sobre as dificuldades encontradas na execução das tarefas.
Os principais problemas identificados foram: (1) link para responder notificação
recebida por e-mail não é de fácil visualização; (2) arquivos anexos ficam escondidos em
abas e o processo para anexar um arquivo não é intuitivo; (3) navegação não é intuitiva
mesmo para quem conhece o ambiente; (4) as informações estão muito espalhadas no
sistema e são necessários muitos cliques para achar a informação desejada; (5) as seções não
possuem diferenças visuais entre si.
Além desses problemas, identificados junto aos usuários, as propostas de melhoria
também focaram na resolução de alguns dos problemas indicados pelas métricas coletadas
durante o 2º ciclo da pesquisa-ação, que indicaram, dentre outras, a necessidade de um
melhor aproveitamento das funcionalidades de tags.
Diante desses problemas, algumas soluções foram propostas:
• Todos os e-mails enviados pelo ambiente foram revisados e adequados a um
modelo com estrutura da informação bem-definida, onde as opções de
interação com o sistema foram destacadas;
• Foi adicionada uma funcionalidade no editor de texto rico que permite a adição
de links para qualquer outro elemento de conteúdo do ambiente, de forma que
os anexos ficam dispostos pelo corpo do conteúdo e não mais agrupados em
uma aba em seção lateral;
• Um processo de arquitetura da informação foi utilizado para revisar toda a
estrutura do ambiente, alinhando a estrutura do ambiente com os novos
conceitos utilizados, padronizando os termos e opções existentes para os
diversos tipos de conteúdo;
• Na página inicial do ambiente, as informações, que antes eram centradas no
usuário, passaram a ser centradas no ambiente e a apresentar um resumo do que
está acontecendo no a.m.i.g.o.s, permitindo que o usuário não precise sair da
página inicial para ter acesso aos últimos conteúdos publicados. O conteúdo da
página inicial passou a ser recarregado, através do uso de AJAX, a cada 5
minutos, eliminando a necessidade de recarregá-la para ter acesso aos novos
itens disponíveis;
• O conceito de “visão” foi adicionado ao sistema, de forma que as informações
estão sempre relacionadas ao menos a uma visão, podendo ser acessadas a
144
partir desta. Foram definidas quatro visões – Usuário, Tag, Projeto e
Comunidade – onde os conteúdos são apresentados de forma coerente e com
identificação visual própria, facilitando a adaptação do usuário a qualquer nova
visão adicionada;
• Para cada tipo de conteúdo no ambiente, foi definida uma identificação visual,
composta por uma cor e um ícone, que são coerentemente utilizados por todo
o ambiente;
• Todas as visualizações de elementos do sistema passaram a contar com um
elemento lateral com funcionalidade similar a de um sistema de navegação de
arquivos em uma hierarquia de pastas, onde as pastas são substituídas por tags, e
a hierarquia é substituída pela co-ocorrência de tags, característica natural de
uma folksonomia;
• Todos os itens de conhecimento receberam um mecanismo de avaliação pelos
usuários. O mecanismo de avaliação já presente em histórias e discussões foi
substituído pelo novo mecanismo proposto. Neste novo mecanismo os
usuários são convidados a avaliar o item de conhecimento com base em sua
relevância, removendo a ambiguidade que existia no mecanismo anterior, cuja
interpretação era pessoal e se baseava apenas na quantidade de estrelas a ser
atribuída ao elemento.
Essas soluções foram prototipadas através do uso de wireframes e validadas junto aos
desenvolvedores do ambiente, também usuários do sistema, e que não participaram das
atividades de planejamento da nova interface, descritas a seguir.
Conceitos de Gestão do Conhecimento na Rede Social
Para tornar a recuperação do conhecimento um processo eficiente para os usuários,
mecanismos de classificação do conteúdo armazenado devem ser incentivados. Durante as
pesquisas com os usuários foi possível identificar duas formas de classificar os itens de
conteúdo. Essa classificação pode se basear no assunto de que trata o conteúdo, ou no tipo
do conteúdo – como, por exemplo, arquivos, artigos e notícias. Foi possível identificar que
os usuários não possuem dificuldades ao classificar o conteúdo quanto ao assunto,
utilizando para isto a funcionalidade de tags. Porém, os tipos de conteúdo utilizados pelo
a.m.i.g.o.s costumam causar confusão no momento da criação de um novo conteúdo.
Apesar dos itens de conteúdo existentes no a.m.i.g.o.s (histórias e tópicos) se
tratarem de mecanismos simples para armazenamento do conhecimento, durante as
145
pesquisas realizadas, o mecanismo de histórias se mostrou mais adequado à captura de
lições aprendidas, boas práticas e memória institucional. Já o mecanismo de tópicos em
comunidades se mostrou mais adequado ao início de discussões relacionadas a uma
comunidade específica. Porém, em um ambiente menos formal, como o de redes sociais, os
usuários, em diversos momentos, desejam apenas se comunicar, sem a necessidade de
maiores formalismos quanto ao tipo do conteúdo sendo comunicado, e sem uma
comunidade específica em mente.
Figura 6.14: Classificação do Conhecimento no a.m.i.g.o.s.
Surgiu então a necessidade de identificar conceitos que poderiam substituir os
mecanismos de história e tópicos, diminuindo a confusão gerada pelos conceitos atuais.
Para isso, 2084 histórias publicadas no ambiente foram analisadas e classificadas de acordo
com conceitos que emergiram durante a avaliação. Quatro conceitos – Notícia, Relato,
Aviso e Discussão – emergiram como classificadores de 96% de todas as histórias
avaliadas, sendo Notícia responsável por 58%, Relato responsável por 26%, Aviso
responsável por 8% e Discussão responsável por 4% (Figura 6.14), resultados estes
coerentes com os métodos de criação de histórias e seus similares apresentados em
(PERRET et al., 2004).
Após a definição desses novos conceitos, que passaremos a chamar de entidades, e
em conjunto com as novas visões de comunidade, projeto, usuário, tag e página inicial –
representando todo o ambiente –, o a.m.i.g.o.s passaria a apresentar as entidades sempre
inseridas nessas visões, de acordo com a Figura 6.15.
Para validar a proposta de classificação do conhecimento antes de realmente
introduzi-la no ambiente, foram realizados testes com usuários, analisando a sua
compreensão dos quatro conceitos propostos. Os usuários foram escolhidos
aleatoriamente para participação no teste, de acordo com sua disponibilidade. O grupo de
validação foi composto por 15 engenheiros de sistema, 8 designers gráficos e de
146
usabilidade, 1 líder de equipe de desenvolvimento, 1 gerente de configuração de software e
1 engenheiro de garantia de qualidade.
Figura 6.15: Entidades e Visões propostas
O procedimento do teste foi baseado em entrevistas com os participantes. Cenários
hipotéticos representando situações reais coletadas a partir da análise do uso do ambiente
eram apresentados para cada entrevistado.
O objetivo de cada atividade do teste era publicar um conteúdo no a.m.i.g.o.s
utilizando o cenário descrito como referência. O participante deveria escolher um dos
quatro conceitos e classificar o conteúdo apresentado pelo cenário. Os conceitos foram
apresentados para os participantes como:
• Relato: descreve e compartilha experiências vividas que possam trazer algum
aprendizado para a organização.
• Notícias: utilize notícias para reproduzir matérias ou noticiar acontecimentos ou
eventos.
• Discussão: crie discussões quando desejar iniciar debates, tirar dúvidas ou fazer
perguntas. Elas ocorrem apenas no ambiente das comunidades.
• Avisos: utilize avisos para dar informes curtos a todos do sistema ou para
comunidades específicas (possui limite de 140 caracteres).
Os entrevistados foram ainda informados que relatos, notícias e discussões podem
receber comentários, porém avisos não possuem esta funcionalidade. Um wireframe da
147
interface (Figura 6.16) foi apresentado para facilitar o processo de classificação, onde o
usuário poderia escolher apenas um dos conceitos disponíveis.
Figura 6.16: Wireframe utilizado nos testes dos novos conceitos propostos
Os cenários apresentados foram:
01. Você gostaria de compartilhar uma experiência positiva no uso de uma
ferramenta.
02. Você é membro da comunidade “Flex” e gostaria de informar que a reunião de
hoje foi cancelada.
03. Você tem uma dúvida sobre uma determinada ferramenta e gostaria de obter
mais informações.
04. Você precisa informar que existe um carro com luzes acesas estacionado na
frente da empresa.
05. Compartilhe que o uso de um determinado processo em seu projeto trouxe bons
resultados.
06. Você leu uma notícia interessante em um jornal importante e gostaria de
compartilhá-la com o resto da organização.
07. Você quer anunciar um produto que você está vendendo.
08. Anuncie que um colega seu teve um artigo aceito em uma conferência.
09. Devido às fortes chuvas, os carros estacionados nas proximidades da empresa
poderão ser inundados.
10. Você precisa coletar opiniões sobre um determinado sistema em uso na
organização.
11. Informe que um evento está para começar.
12. Você quer anunciar que um membro de seu projeto obteve uma certificação.
13. Você quer comunicar que uma nova versão de uma IDE foi lançada.
14. Você precisa coletar opiniões sobre o plano de cargos e salários da organização.
15. Você quer anunciar uma festa.
148
16. Você deseja receber uma indicação de um bom dentista.
Os resultados para a maioria dos cenários foram satisfatórios, com mais de 95% de
todas as respostas sendo direcionadas para o conceito esperado. Apenas os cenários 07, 08,
12, 13 e 15 apresentaram problemas.
Nos cenário 07, 19 pessoas selecionaram aviso, 2 selecionaram discussão, 3
selecionaram notícia, 1 selecionou relato e 1 não classificou. No cenário 15, 14 pessoas
selecionaram notícia e 12 selecionaram aviso. Em ambos os cenários, diversos usuários
tiveram dificuldade para classificar o conteúdo, pois consideraram que a informação não
deveria ser divulgada dentro do ambiente de redes sociais corporativo, junto com os demais
ativos de conhecimento.
No cenário 08, 20 selecionaram notícia, 5 selecionaram aviso e 1 selecionou relato.
No cenário 12, 22 selecionaram notícia e 4 selecionaram aviso. Em ambos os cenários, ao
menos 20 usuários selecionaram o conceito esperado, porém muitos ficaram em dúvida,
pois, apesar do conteúdo ser uma notícia, ela possuiria menos que 140 caracteres, o que os
levou a optar por aviso.
No cenário 13, onde 20 selecionaram notícia, 4 selecionaram aviso, 1 selecionou
relato e 1 selecionou discussão, também tivemos ao menos 20 usuários selecionando o
conceito esperado. Os 4 que selecionaram aviso o fizeram por acharem este conteúdo
muito curto. O que selecionou relato julgou que ele poderia não só anunciar o lançamento
da nova IDE, mas também reportar sua experiência de uso, comportamento similar ao que
selecionou discussão, que por sua vez imaginou que além do anúncio da nova IDE poderia
trazer os demais usuários da IDE para uma discussão sobre as melhorias, vantagens e
desvantagens da mesma.
Em geral, a maioria dos usuários participantes dos testes se mostrou confortável
com os novos conceitos, salvo em alguns casos onde, segundo os usuários, o conteúdo
poderia ser divulgado tanto como notícia quanto como aviso. Para esses, a limitação de
caracteres e a impossibilidade de adicionar comentários em avisos serviram como dica
quando o conteúdo a ser publicado era extenso.
Após a realização dos testes, todas as novas propostas, tanto de melhorias na
usabilidade da interface do ambiente quanto de utilização dos novos conceitos relacionados
aos conteúdos armazenados no ambiente foram implantados na versão 3.0 do ambiente.
149
6.4. Terceiro Ciclo
Após a realização das entrevistas durante o 2º ciclo, foi iniciado um novo ciclo de
desenvolvimento do ambiente, com o objetivo de atacar alguns dos principais pontos de
melhoria identificados. Para que a implementação dessas melhorias fosse possível, foi
necessária a reestruturação da arquitetura da aplicação, permitindo a utilização de
tecnologias que possibilitassem uma melhor experiência para o usuário.
Essa fase de desenvolvimento teve duração de oito meses (de julho de 2009 a
março de 2010), e contemplou a incorporação das mudanças propostas na Seção 6.3.2.
Essas mudanças dizem respeito à introdução dos conceitos e visões associados à gestão do
conhecimento, que deveriam ser utilizados na evolução do ambiente a.m.i.g.o.s para melhor
adequação deste às necessidades organizacionais.
Essa nova versão do ambiente possuía nova estruturação e novo menu, com uma
redistribuição da informação existente baseada nos novos conceitos, chamados de
entidades, e novas visões, que neste trabalho representam elementos de agrupamento de
informações relacionadas (Figura 6.15).
O terceiro ciclo da pesquisa-ação teve início em março de 2010, com a implantação
da nova versão do ambiente no C.E.S.A.R, e foi encerrado em setembro de 2011. Foi
determinado que, ao término desse ciclo, as métricas definidas no ciclo anterior seriam
novamente avaliadas, e um novo conjunto de entrevistas seria conduzido para avaliar o
impacto das intervenções realizadas. Em conjunto com a disponibilização da nova versão,
foi realizada nova apresentação sobre a plataforma a.m.i.g.o.s, focando nas modificações
introduzidas entre a versão 2.0 e a versão 3.0. Essa apresentação foi novamente aberta a
todos os colaboradores, mas teve a participação limitada à quantidade de vagas disponíveis
no auditório da instituição.
Esse terceiro ciclo tinha como objetivo validar as mudanças realizadas sobre o
ambiente. Era esperado que as métricas associadas à criação e captura do conhecimento
sofressem um impacto positivo, uma vez que parte dos problemas relatados pelos usuários
havia sido abordada. Em adição a essa melhora, era esperado um aumento no uso de tags,
seja no momento da publicação do conhecimento, seja no momento da recuperação do
conhecimento pelo usuário interessado. Como o mecanismo de qualificação dos conteúdos
também foi afetado pelas propostas de melhoria, era esperado um aumento na quantidade
de itens avaliados, o que não se refletiria necessariamente na quantidade de itens
qualificados positivamente.
150
Devido à introdução de novos conceitos em substituição a alguns já existentes,
algumas métricas sofreram mudanças na forma de coleta, uma vez que as métricas que se
referiam a histórias agora se referem ao somatório de relatos, notícias e avisos, e as métricas
que se referiam a objetos agora se referem ao somatório de arquivos e sites.
É importante ressaltar que nenhuma outra mudança foi realizada na iniciativa de
gestão do conhecimento ou no contexto da organização entre o segundo e o terceiro ciclo
da pesquisa-ação, exceto as mudanças propostas, e uma redução gradativa na quantidade de
colaboradores da organização, que de julho de 2008 a setembro de 2009 variou de
aproximadamente 600 colaboradores para cerca de 400 colaboradores, número este que se
mantém relativamente estável até hoje.
Todos os gráficos apresentados a seguir possuem a adição de dois meses de
avaliação ainda referentes ao 2º ciclo da pesquisa-ação. A adição desses dois meses serve
apenas para manter uma referência dos novos valores com relação aos valores que vinham
sendo coletados antes da implantação dessa nova versão do ambiente.
Figura 6.17: Número de itens de conhecimento criados
É importante ressaltar que, após o desenvolvimento da 3ª versão da ferramenta, ou
seja, no início do 3º ciclo da pesquisa-ação, a equipe responsável pela evolução e suporte do
ambiente dentro da organização foi desfeita. Ainda durante o terceiro ciclo, cinco meses
após seu lançamento, o pesquisador responsável pela iniciativa de gestão do conhecimento,
um dos idealizadores do ambiente e principal responsável pelas ações de divulgação do
ambiente, deixou a organização. Sendo assim, sabia-se da possibilidade de que o uso da
ferramenta diminuísse com o tempo, devido à falta de evolução e divulgação do ambiente.
É possível ainda que parte dessa diminuição no uso do ambiente estivesse relacionada ao
momento em que se encontravam os projetos da organização. Porém, por diversos fatores,
uma análise mais aprofundada não pôde ser realizada.
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Recomendações
Documentos + Sites +Comentários
Relatos + Avisos + Notícias +Comentários
Tópicos + Mensagens
151
Como mencionado anteriormente, diante das modificações realizadas no ambiente,
era esperado que as diversas métricas relacionadas à criação do conhecimento (Figura 6.17)
sofressem um crescimento em relação a sua média recente, ao menos nos primeiros meses
após a implantação da nova versão.
Em especial, era esperado que as métricas relacionadas à criação de histórias,
conceito substituído na nova versão por relatos, notícias e avisos, sofresse um maior
crescimento. Esperava-se inclusive que o valor associado a novas discussões sofresse uma
redução, pois itens direcionados a tópicos devido a confusões de conceito deixariam de
acontecer.
Foi observado que a quantidade de novos itens de conhecimento associados ao
antigo conceito de histórias não só cresceu como atingiu seu maior valor desde que as
métricas começaram a ser coletadas. Este crescimento veio sem maiores prejuízos à
quantidade de discussões no ambiente, que também apresentaram uma leve alta.
Figura 6.18: Número de itens de conhecimento lidos
Associado ao crescimento no número de itens de conhecimento criados, veio o
aumento na quantidade de itens recomendados e na quantidade de itens lidos (Figura 6.18).
Esses dados sugerem que as mudanças realizadas no ambiente trouxeram benefícios não só
para as atividades de criação do conhecimento, mas também para as atividades de
disseminação do conhecimento.
Outro aspecto que aparentemente foi afetado positivamente pelas mudanças no
ambiente foi a quantidade de novos contatos adicionados (Figura 6.19). Como todas as
informações do ambiente encontram-se disponíveis na página inicial, e estas informações
incluem os novos membros do ambiente e os autores dos últimos itens publicados, a
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Discussões
Relatos + Avisos + Notícias
Documentos + Sites
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movimentação na rede social devido à descoberta de novos elementos, inclusive de novos
contatos, foi impactada positivamente.
Figura 6.19: Número de novos contatos adicionados
É importante ressaltar que, apesar da grande variação no número de adições de
novos contatos, foi identificada uma tendência de queda no indicador, sugerindo uma
estabilização na estrutura da rede social.
Figura 6.20: Número de itens de conhecimento classificados com tags
Nota-se também que a variação neste indicador não segue o mesmo padrão da
variação dos demais indicadores, o que pode indicar que o número de novos contatos não
está refletindo uma maior quantidade de itens de conhecimento lidos ou criados. Seria
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Relatos + Notícias
Documentos + Sites
Comentários
153
necessária uma investigação para verificar se esta variação está relacionada apenas à criação
de novos projetos e ingresso de novos colaboradores e não à identificação, por parte dos
usuários, de novos contatos que possam auxiliar na troca de conhecimento.
A etapa de gerenciamento do conhecimento é outro aspecto da iniciativa que
aparentemente foi beneficiado pelas mudanças propostas. Os indicadores associadas ao uso
de tags para classificação dos itens de conhecimento, principalmente para relatos e notícias,
e, em menor escala, para documentos e sites, sofreram um aumento considerável em
relação às médias recentes anteriores (Figura 6.20). A adição de tags a comentários
continuou sem uso, e, após leve alta no primeiro mês do 3º ciclo, o uso de tags em
discussões apresentou tendência de queda, chegando a não mais ser utilizada no último
mês.
Figura 6.21: Número de itens de conhecimento avaliados
Ao avaliar o número total de itens de conhecimento avaliados (Figura 6.21), bem
como o número de itens de conhecimento bem avaliados (Figura 6.22), é possível notar
que não houve mudança substancial nos indicadores, apenas um aumento pontual nos dois
primeiros meses subsequentes a implantação da nova versão do ambiente.
Uma possível interpretação para estes valores seria o fato de que, nesse caso, apenas
o mecanismo de avaliação foi substituído, com alterações semânticas, mas sem alterações
sintáticas na forma como os usuários realizam a avaliação. Dessa forma, os usuários que já
costumavam avaliar os itens de conhecimento mantiveram seu comportamento, enquanto
os demais não foram motivados a mudar seu comportamento.
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Discussões
Relatos + Notícias + Avisos
Documentos + Sites
154
Figura 6.22: Número de itens de conhecimento bem avaliados
É importante perceber que documentos e sites só passaram a ser avaliados na nova
versão e por esse motivo só aparecem nos dados coletados no 3º ciclo, e que seu uso só foi
identificado no mês de lançamento da nova versão, perdendo a relevância já a partir do
segundo mês.
Figura 6.23: Número de acessos a uma tag
A nova ênfase dada ao uso das tags, através do mecanismo de navegação por tags ao
visualizar os itens de conhecimento e da adição de um resumo da tagcloud associada a cada
visão – projeto, comunidade, usuário e todo o sistema –, aparentemente produziu
resultados positivos nos indicadores atrelados à classificação e disseminação do
conhecimento.
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Discussões
Relatos + Notícias
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155
Assim como os indicadores de utilização de tags para classificação de itens (Figura
6.20) sofreram um aumento significativo, os indicadores de acesso às tags (Figura 6.23)
também apresentaram melhora, resultados que se mantiveram superiores aos do ciclo
anterior até o final da pesquisa. Esse aumento pode indicar um impacto positivo na
disseminação do conhecimento, uma vez que o uso das tags tende a facilitar o acesso do
usuário ao conhecimento necessário às suas atividades.
Neste 3º ciclo, a métrica de acesso a tagcloud perdeu sua relevância, pois os usuários
raramente precisam acessar a tagcloud para pesquisar por um assunto específico. Além de
um resumo da tagcloud estar disponível em todas as visões, a busca no ambiente passou a
retornar tags. Devido a esses fatores, este indicador não foi coletado durante o 3º ciclo.
Já o indicador de visitantes únicos (Figura 6.24) recebeu um grande impulso logo
após o lançamento da 3ª versão do ambiente, superando em quase 100% os valores que
vinham sendo obtidos ao término do 2º ciclo. É importante ressaltar que o uso do
ambiente continuou não sendo obrigatório durante este novo ciclo. Analisando a evolução
deste indicador durante o 3º ciclo, observa-se uma tendência de queda acentuada após o
mês de agosto de 2010, o mês da saída do idealizador do ambiente do quadro funcional do
C.E.S.A.R.
Figura 6.24: Visitantes únicos
Um aspecto não muito animador, identificado em praticamente todos os
indicadores, está relacionado à durabilidade do comportamento dos usuários do ambiente.
Após os primeiros meses do lançamento da versão 3.0 do a.m.i.g.o.s, todos os indicadores
voltaram aos patamares anteriores, e vários deles com tendência de queda – já identificada
ao término do 2º ciclo.
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156
Esse comportamento volta a sinalizar para um possível desinteresse dos
colaboradores na iniciativa, possivelmente provocado pela não definição das políticas
quanto ao uso do ambiente mesmo após cinco anos de uso. O fato dessa redução ter
acontecido logo após a dissolução da equipe responsável pela evolução e suporte do
ambiente pode indicar que este fato influenciou a gradativa perda de interesse da
organização.
6.4.1. Entrevistas
Ao término do 3º ciclo da pesquisa-ação foi realizado um novo conjunto de entrevistas
com alguns dos colaboradores da organização. Essas entrevistas tiveram como objetivo
avaliar os resultados obtidos com a iniciativa do a.m.i.g.o.s na percepção dos colaboradores
do C.E.S.A.R, identificando os impactos provocados pelo uso do ambiente e que melhorias
deveriam ter sido realizadas para obtenção de melhores resultados.
Tinha-se por objetivo voltar a entrevistar os mesmos dezenove colaboradores que
participaram das entrevistas realizadas durante o 2º ciclo. Porém, desses dezenove, apenas
doze ainda estavam na organização, e dois encontravam-se ausentes no período em que as
entrevistas foram realizadas. Dessa forma, foram entrevistados dez (10) colaboradores da
organização, incluindo o atual gerente de operações do C.E.S.A.R.
A entrevista foi composta por seis (6) perguntas:
1. O que você entende por gestão do conhecimento?
2. Que iniciativas de gestão do conhecimento você vivenciou durante o período em
que esteve no C.E.S.A.R?
3. Você ainda utiliza o a.m.i.g.o.s? Se sim, com que finalidade?
4. Você chegou a trabalhar com o módulo de projetos? Se sim, qual o impacto que
este módulo teve no andamento de seus projetos?
5. Após cinco anos de seu lançamento, como você avalia a iniciativa de gestão do
conhecimento associada ao a.m.i.g.o.s?
6. Sugira o que faltou na iniciativa do a.m.i.g.o.s para que obtivesse melhores
resultados em termos de gestão do conhecimento organizacional.
Cada entrevista durou entre 20 e 30 minutos, sendo realizadas sem interrupções, e
tendo o cuidado de colher a opinião de cada entrevistado, sem influência do entrevistador.
Todas as entrevistas foram realizadas no mês de janeiro de 2012.
Os entrevistados foram convidados a relatar sua experiência profissional no
C.E.S.A.R. A média do tempo de experiência dos entrevistados na instituição foi de
157
aproximadamente nove (9) anos. A distribuição de cargos dos entrevistados é apresentada
na Tabela 6.9. Essa nova distribuição se deve em parte a redução na equipe de garantia da
qualidade, fazendo com que alguns engenheiros de qualidade e de configuração passassem
a atuar como engenheiros de sistemas.
Tabela 6.9: Distribuição nas ocupações dos entrevistados.
Ocupação Quant. Percentual
Gerente de Projeto 3 30%
Engenheiro de Sistema 5 50%
Engenheiro de Qualidade 1 10%
Gerente de Operações 1 10%
Os entrevistados também foram solicitados a fornecer seus entendimentos quanto à
disciplina de gestão do conhecimento. As definições de gestão de conhecimento foram
muito variadas e, como forma de prover um melhor entendimento da diversidade de
definições apresentadas, elas foram classificadas de acordo com a presença de um ou mais
dos quatro aspectos relacionados às fases do processo de gestão do conhecimento: criação,
armazenamento, gerenciamento e disseminação de conhecimento. As definições podem
possuir de uma a quatro categorias, dependendo da sua completude.
Tabela 6.10: Aspectos de gestão do conhecimento.
Criação Armazenamento Gerenciamento Disseminação
3/10 (30%) 9/10 (90%) 6/10 (60%) 9/10 (90%)
Com os resultados apresentados na Tabela 6.10, podemos concluir que 90% dos
entrevistados entendem a gestão do conhecimento como um processo que envolve a
captura e o armazenamento do conhecimento, e a sua disseminação através da organização.
60% dos entrevistados identificou que a gestão do conhecimento também deveria tratar de
aspectos relacionados à manutenção do conhecimento, e apenas 30% dos entrevistados
identificou que a gestão do conhecimento também deveria tratar aspectos relacionados à
criação do conhecimento. Esses valores são melhores que os obtidos durante o 2º ciclo, o
que pode indicar uma melhoria na percepção do que é a gestão do conhecimento.
Quando solicitados a falar sobre as iniciativas de gestão do conhecimento que
vivenciaram na organização, nem todos os entrevistados citaram as mesmas iniciativas. Na
Tabela 6.11 são apresentadas as iniciativas e o percentual de entrevistados que a citaram. Já
era esperado que 100% dos entrevistados citassem a iniciativa do a.m.i.g.o.s, uma vez que o
158
entrevistador estava diretamente associado à iniciativa. Os percentuais das demais
iniciativas podem ser vistos como indicadores do seu alcance na organização.
Tabela 6.11: Iniciativas de Gestão do Conhecimento na Organização.
Iniciativa Percentual
a.m.i.g.o.s 100%
C.E.S.A.R Wiki 70%
Mantis de LA 50%
Blog do C.E.S.A.R 30%
Foi solicitado que os entrevistados fizessem uma rápida descrição destas iniciativas.
A compilação das descrições é apresentada a seguir.
Blog do C.E.S.A.R
O Blog do C.E.S.A.R é uma iniciativa recente, que surgiu durante o 2º ciclo da pesquisa-
ação e atualmente possui dois anos. Inicialmente chamado de Technè5, a ideia é que
colaboradores da organização se motivem a divulgar parte do conhecimento desenvolvido
dentro do C.E.S.A.R para a sociedade, auxiliando a cumprir a missão da organização. No
final de 2011 esse blog foi substituído por uma nova versão, reformulada, que passou a se
chamar Atalho6.
Mantis LA
O Mantis LA era uma base de lições aprendidas organizacionais. Essa base deveria ser
populada através da execução do processo de desenvolvimento de software da organização,
que, em uma de suas atividades, exigia a publicação das lições aprendidas na base de
conhecimento organizacional (CAVALCANTI et al., 2008).
Essa iniciativa surgiu durante o processo de certificação CMMI3 do C.E.S.A.R, e,
consequentemente, foi mais influenciada pelas necessidades definidas no CMMI do que
pelas necessidades da empresa propriamente ditas.
Os entrevistados se queixaram desta iniciativa ser muito burocrática, pois apenas
algumas pessoas da organização poderiam cadastrar as lições aprendidas. As lições
precisavam passar por um processo de aprovação para só então se tornarem disponíveis
para os demais usuários. Além disso, a forma de pesquisa por lições aprendidas foi muito
5 http://techne.cesar.org.br
6 http://atalho.cesar.org.br/
159
questionada, uma vez que não havia suporte à busca por palavra-chave. Esses problemas
foram determinantes para que a solução nunca se tornasse institucional e seu tempo de vida
na organização foi de aproximadamente um ano.
C.E.S.A.R Wiki
A iniciativa do C.E.S.A.R Wiki já foi descrita na Seção 6.1, porém aqui é apresentada a
compilação da visão dos entrevistados com relação à iniciativa.
A ideia original da iniciativa era a criação de um repositório aberto de
conhecimento, onde fosse possível registrar conhecimentos, relacionados ou não a
tecnologia. Apesar de ter utilizado o apelo do Wikipedia, nem todos os conhecimentos
depositados eram abertos e disponíveis a todos os colaboradores.
Mesmo com uma divulgação maior no ano de 2006, incluindo a adição de botões
na mesma barra de ferramentas utilizada pelo a.m.i.g.o.s, essa iniciativa não alcançou toda a
organização, tendo seu uso mais restrito ao grupo de consultores e aos gerentes de
projetos, que possuíam áreas específicas e privadas dentro do ambiente.
Os entrevistados se queixaram de não haver incentivo para as pessoas postarem no
wiki. Além disso, as pessoas não estavam preocupadas em ir ao repositório para pesquisar
ou registrar conhececimento, pois estavam mais interessadas em executar suas tarefas.
Outra queixa frequente era a ausência de mecanismo de notificação quando algo novo
fosse publicado. Por fim, váris entrevistados se queixaram que a ferramenta não era fácil,
pois utilizava uma linguagem própria, o que aumentava a sua curva de aprendizado.
Uso do a.m.i.g.o.s
Quando questionados quanto ao seu uso do a.m.i.g.o.s, 60% dos entrevistados afirmaram
que ainda usam o ambiente. Dos que ainda utilizam o a.m.i.g.o.s, 50% o fazem com
frequência elevada, ao menos quatro vezes por semana. Todos os entrevistados, que ainda
utilizam o ambiente, afirmaram que utilizam apenas o módulo de projetos, pois seus
projetos continuam utilizando o ambiente como repositório de conhecimentos. Alguns
deles afirmaram que o acompanhamento das suas atividades no projeto é realizado através
do módulo de projetos.
Ao serem questionados sobre o impacto do uso do a.m.i.g.o.s em seus projetos,
todos os entrevistados afirmaram que chegaram a utilizar o módulo de projetos em algum
momento da iniciativa, e que o impacto do seu uso foi sempre positivo. Alguns
entrevistados ressaltaram que, mesmo depois de finalizado, ainda costumam entrar no
ambiente do projeto para consultar informações e procurar por conhecimentos que possam
160
lhe ser úteis em novos projetos. Dois entrevistados chegaram a afirmar que não sabem
como seria possível dar andamento a seus projetos sem o suporte módulo de projetos do
a.m.i.g.o.s, uma vez que a cultura está difundida entre seus participantes.
É importante ressaltar que alguns projetos não utilizam o ambiente oficial do
C.E.S.A.R, e sim a versão aberta desse ambiente, denominada Oro-aro7, mas que é
executada sobre a mesma plataforma do a.m.i.g.o.s. A opção em utilizar o ambiente aberto
em detrimento do ambiente oficial do C.E.S.A.R se deve a algumas características
específicas desses projetos.
Esses projetos incluem, além de atividades de desenvolvimento de software,
algumas ações educacionais, e algumas pessoas que não são funcionários do C.E.S.A.R são
convidados a participar dessas ações. Como o a.m.i.g.o.s não dá suporte à criação de uma
visão restrita para convidados, utilizou-se a plataforma aberta. Algumas outras iniciativas do
C.E.S.A.R, vinculadas a sua unidade educacional CESAR.EDU, também fazem uso do
ambiente Oro-aro por motivos similares.
É importante ressaltar que os dados referentes ao uso da plataforma do a.m.i.g.o.s,
em sua versão Oro-aro, não se encontram registrados nas métricas coletadas durante os
ciclos desta pesquisa-ação, uma vez que seria muito difícil separar as atividades referentes
aos projetos do C.E.S.A.R das demais atividades do ambiente.
Uma vez que todos os entrevistados identificaram impactos positivos no uso do
a.m.i.g.o.s, o entrevistador tomou a liberdade de questioná-los porque o a.m.i.g.o.s não foi
utilizado para novos projetos. Há apenas um motivo consensual entre os entrevistados:
como a equipe responsável pela manutenção e evolução do ambiente havia sido desfeita e o
principal idealizador e divulgador do ambiente havia deixado à organização, os
colaboradores ficaram receosos de não terem suporte adequado no uso do a.m.i.g.o.s.
Outras razões também foram citadas. Um entrevistado afirmou que ao mudar de
projeto encontrou uma equipe que não possuía a cultura de uso do ambiente e que, neste
caso, preferiu manter as ferramentas com as quais a equipe já se sentia confortável. Nesse
mesmo sentido, um dos entrevistados afirmou que a escolha do uso ou não do a.m.i.g.o.s
em um projeto estava diretamente relacionada às pessoas que iriam conduzir o projeto.
Segundo o entrevistado, a organização possui “guetos” – termo utilizado pelo entrevistado
– e cada um dos guetos possui sua própria cultura. O a.m.i.g.o.s foi assimilado por alguns
deles, mas outros rejeitavam a solução.
7 http://www.oro-aro.com
161
Avaliação da Iniciativa
Os entrevistados foram solicitados a avaliar o impacto que o a.m.i.g.o.s teve na gestão do
conhecimento organizacional do C.E.S.A.R. Por ser uma pergunta subjetiva em que
deveriam fornecer sua opinião sobre a iniciativa, as respostas contiveram os mais diversos
discursos.
Antes de começar a falar sobre os impactos, a maioria dos entrevistados fez uma
avaliação sobre a situação atual do a.m.i.g.o.s dentro do C.E.S.A.R. Nesse ponto, eles foram
praticamente unânimes ao afirmar que o a.m.i.g.o.s está chegando ao fim de seu ciclo de
vida, uma vez que raros são os novos projetos que optam por utilizar o ambiente. Um dos
entrevistados chegou a sugerir que em dois anos o conhecimento armazenado no
a.m.i.g.o.s se tornará totalmente obsoleto e que isso determinará o fim de seu ciclo de vida.
Porém, outro entrevistado ressaltou que existem alguns gerentes de projetos que
demonstraram grande rejeição à ideia de deixar de utilizar a.m.i.g.o.s em seus projetos,
mesmo cientes de que o ambiente não possui mais evolução, nem suporte.
Com relação ao impacto propriamente dito, vários entrevistados optaram por
analisá-lo sob dois aspectos distintos. O primeiro aspecto está relacionado ao
compartilhamento do conhecimento para toda a organização e o segundo aspecto está
relacionado à gestão do conhecimento dentro de um projeto específico.
A maioria dos entrevistados considerou que houve ganho com relação ao
compartilhamento do conhecimento na organização, porém esses ganhos poderiam ser
ainda maiores, caso a ferramenta fosse utilizada em todo o seu potencial. Um dos
entrevistados citou que vários colaboradores tinham medo de publicar informações de seus
projetos, pois não tinham certeza se estas informações poderiam ser divulgadas para toda a
organização. Este medo também motivou a criação de vários ambientes para projetos
totalmente privados, ou seja, só eram visíveis para quem fazia parte do próprio projeto.
Outro entrevistado citou que as informações poderiam ter sido compartilhadas por
meio das comunidades de interesse. Segundo o entrevistado, as comunidades funcionaram
bem no princípio da iniciativa, assim como as histórias públicas para todo o ambiente, mas
depois de algum tempo as pessoas voltaram a se concentrar mais em suas atividades dentro
do projeto do que em participar de discussões nas comunidades ou em postar histórias
relevantes. Essa afirmação indica que nem todos na organização viam as conversas casuais
e os períodos de reflexão e aprendizado como algo produtivo, como sugerem Davenport e
Prusak (1998).
162
Com relação ao gerenciamento do conhecimento no projeto, os entrevistados
consideraram que houve um alto impacto positivo, com ganhos relevantes para os projetos
que optaram por utilizar o ambiente. Alguns entrevistados ressaltaram o fato de que hoje a
organização possui a história de todos os projetos que utilizaram o a.m.i.g.o.s, e estes
podem ser utilizados como fonte de conhecimento.
Um entrevistado optou por listar todos os impactos que ele percebeu na iniciativa.
Segundo ele, o a.m.i.g.o.s foi a iniciativa de gestão de conhecimento que obteve maior
sucesso na organização. Até a implantação do a.m.i.g.o.s, não havia forma de compartilhar
conhecimento pessoa a pessoa, a não ser através de e-mails, que não possuem histórico. A
iniciativa foi também responsável por permitir que as pessoas falassem mais sobre elas,
criando um perfil e permitindo que outros a conhecessem através desse perfil, criando
assim um diretório de pessoas mais interessante que o diretório oficial. Através desse
diretório era possível conhecer pessoas por interesse e adicionar pessoas às suas listas de
contatos, o que é fundamental para empresas que não possuem ferramentas como o
Microsoft Exchange. Ainda segundo o entrevistado, o a.m.i.g.o.s foi o primeiro local onde
discussões foram registradas e artigos foram divulgados e comentados, e tudo isto estava
disponível para todos. Através do a.m.i.g.o.s foi possível a criação de comunidades de
interesses comuns e a divulgação de eventos nessas comunidades, que estavam acessíveis a
todos.
Alguns entrevistados também utilizaram essa pergunta para falar de alguns
problemas que tiveram influência sobre o impacto da iniciativa na organização. Em termos
do software, os entrevistados se queixaram principalmente do tempo de resposta da busca
e de alguns problemas de infraestrutura, que faziam o ambiente ficar eventualmente
indisponível ou excessivamente lento. Outro problema citado foi a descontinuação do
produto em termos de evolução, marcada pela dissolução da equipe responsável pelo
produto e pela saída do idealizador do ambiente. Segundo o entrevistado, esse foi o fator
que determinou o início do processo de esvaziamento do ambiente.
Porém, ao serem questionados sobre o que faltou na iniciativa do a.m.i.g.o.s, a
maioria dos entrevistados citou problemas relacionados à cultura e à postura da
organização, com relação não só à gestão do conhecimento, mas também ao uso da
ferramenta. Segundo 70% dos entrevistados, o problema na disseminação do uso da
ferramenta era cultural e não da ferramenta propriamente dita. Metade dos entrevistados
afirmou que era necessária uma maior imposição no uso do a.m.i.g.o.s para os projetos.
163
Os entrevistados citaram que, apesar de ter havido um apoio institucional para o
uso do ambiente, o apoio veio na forma de espaço para divulgação da iniciativa por parte
dos idealizadores, e não na forma de direcionamento sobre como o ambiente deveria ser
utilizado.
Um dos entrevistados ressaltou que, em sua opinião, o uso de uma rede social
organizacional não se dá da mesma forma que o uso de uma rede social pessoal. Segundo
ele, as pessoas utilizam redes sociais pessoais porque essas redes lhe trazem algum
benefício. Como no uso de uma rede social corporativa o maior beneficiado é a própria
organização, o estímulo e a cobrança do uso deveriam partir da organização, o que não
aconteceu na iniciativa. Essas afirmações estão de acordo com Altukhova (2010), ao
afirmar que normalmente os funcionários se sentem detentores do conhecimento e,
portanto, a ideia de que compartilhar este conhecimento também é de seu interesse deve
ser trabalhada pela organização junto a eles.
Outro entrevistado afirmou que um dos indícios de que não houve direcionamento,
exigência e insistência suficiente é que mesmo após cinco anos de iniciativa, não houve
aculturamento da empresa e sim de alguns grupos específicos.
O discurso dos entrevistados corrobora com as afirmações de Davenport e Prusak
(1998), de que o reconhecimento, pelos gerentes, da gestão do conhecimento como
atividade importante para o sucesso corporativo e passível de ser incentivada, é um dos
fatores críticos para o sucesso de uma iniciativa de gestão do conhecimento.
As entrevistas com os colaboradores vieram para reforçar as impressões criadas a
partir da análise das métricas. Logo após o anúncio da nova versão, diversos colaboradores
se interessaram novamente pelo ambiente, levando seus projetos para lá. Passado o efeito
da novidade, já era esperada uma diminuição no nível de atividade, mas essa diminuição foi
acelerada pela dissolução da equipe responsável pela evolução e suporte do a.m.i.g.o.s.
Como a cultura de uso do ambiente não foi difundida na organização, apenas os grupos
que assimilaram essa cultura se mantiveram usando o ambiente. Após um ano e sete meses
da dissolução da equipe, o ambiente ainda possui uso, mesmo que esporádico, e há
resistência de alguns a deixar o ambiente.
6.5. Considerações Finais
Após a realização dos três (3) ciclos de pesquisa-ação, e cinco anos de acompanhamento da
rede social, muito sobre o comportamento da organização, as falhas da iniciativa e os seus
pontos positivos puderam ser identificados.
164
Diante dos resultados obtidos no 3º ciclo da pesquisa-ação, é possível afirmar que
este trabalho foi capaz de acompanhar todo o ciclo de vida de uma iniciativa de gestão do
conhecimento que utilizou um ambiente de redes sociais na Web como ferramenta.
Durante este ciclo de vida, foi possível acompanhar desde a identificação das necessidades
de gestão do conhecimento, passando pela definição dos requisitos iniciais,
desenvolvimento do ambiente, implantação do ambiente, divulgação do ambiente,
avaliação do seu uso, identificação e desenvolvimento de melhorias, nova implantação,
nova avaliação, nova identificação e desenvolvimento de melhorias, nova implantação,
novo acompanhamento e a chegada ao fim de seu ciclo de vida.
Durante este trabalho foi possível mais uma vez confirmar que a cultura
organizacional e a definição de políticas de uso continuam sendo desafios para as iniciativas
de gestão do conhecimento. Em todas as entrevistas realizadas, sejam no segundo ou no
terceiro ciclo, os colaboradores questionaram a falta de um conjunto de regras que
determinassem o uso do ambiente, conjunto este que ajudaria no aculturamento da
organização não só no uso da ferramenta, mas na gestão de conhecimento como um todo.
Um dos entrevistados chegou a afirmar que, caso houvesse uma imposição no uso do
a.m.i.g.o.s, o C.E.S.A.R hoje estaria em um nível mais profissional no que diz respeito à
gestão do seu conhecimento.
Porém, apesar da iniciativa de gestão do conhecimento ter chegado ao seu fim, e
consequentemente não ter atingido seu objetivo maior como iniciativa, que era realmente
prover uma solução de gestão do conhecimento para o C.E.S.A.R, não é possível afirmar
que ela fracassou. Segundo Davenport e Prusak (1998), sucesso e fracasso tornam-se
termos ambíguos quando aplicados à gestão do conhecimento. Algumas das descobertas
desta iniciativa são descritas a seguir.
Ainda no primeiro ciclo da pesquisa-ação foi identificado que uma iniciativa
baseada em redes sociais, que teve início antes que fenômenos como facebook e twitter
chegassem definitivamente ao Brasil, apresentou maior apelo aos colaboradores do que a
iniciativa em andamento no C.E.S.A.R. Esse apelo foi caracterizado pela migração de
atividade da iniciativa anterior para o a.m.i.g.o.s sem que a organização afirmasse que essa
era a nova iniciativa oficial.
Em seu 2º ciclo, foi possível verificar que os mecanismos disponíveis no a.m.i.g.o.s
davam suporte às atividades de um processo genérico de gestão do conhecimento. Baseado
nessas atividades, foi possível definir um conjunto de métricas que permitissem avaliar a
evolução e o uso do ambiente. Diante do mapeamento das funcionalidades do a.m.i.g.o.s
165
para as atividades do processo e do conjunto de métricas definido, foi possível acompanhar
o uso da ferramenta, identificando suas virtudes e seus problemas.
Durante o 2º ciclo verificou-se uma popularização da ferramenta e difusão de seu
uso, mesmo sem a cultura organizacional e sem o conjunto de políticas necessário para a
sustentação da ferramenta como iniciativa organizacional.
Na fase final do 2º ciclo, foi iniciado mais um trabalho de mapeamento das
necessidades de gestão do conhecimento da organização, incluindo desta vez as
necessidades específicas dos projetos da instituição, que culminou no 3º ciclo da pesquisa-
ação.
166
Figura 6.25: Métricas de Criação e Marcos da Pesquisa
0
100
200
300
400
500
600
700
800
Documentos + Sites + Comentários Relatos + Avisos + Notícias + Comentários Tópicos + Mensagens
a.m.i.g.o.s 1.0 a.m.i.g.o.s 2.0 a.m.i.g.o.s 2.5 Beta Projetos
a.m.i.g.o.s 3.0 Equipe desfeita Saída do idealizador
167
Durante esse 3º ciclo, foi possível identificar que a rede social, com a adição de
suporte a projetos, passou a atender às necessidades de gestão do conhecimento de alguns
projetos da organização, sendo capaz de criar a cultura de seu uso em grupos de pessoas
pertencentes à organização, mesmo sem a definição do conjunto de políticas e
direcionamentos organizacionais necessários a iniciativas como esta. Essas impressões
foram corroboradas a partir das entrevistas com os usuários do ambiente, realizadas ao
término do 3º ciclo.
Como era de se esperar, após a equipe responsável pelo ambiente ter sido desfeita e
a saída do idealizador, novos projetos raramente eram criados no ambiente. Com a
finalização dos projetos em andamento, iniciou-se um processo de esvaziamento do
ambiente, o que é claramente evidenciado nas métricas relacionadas ao ambiente durante o
terceiro ciclo.
Porém, o fato do ambiente ainda possuir atividade mesmo após um ano e meio da
dissolução da equipe e fim das ações de divulgação é por si só um indício de que a iniciativa
poderia ter conseguido resultados ainda melhores.
Através da análise em conjunto das métricas coletadas durante os três (3) ciclos da
iniciativa (Figura 6.25), foi possível identificar uma correlação entre os marcos do
desenvolvimento do ambiente e algumas mudanças de comportamento dos usuários. Foi
identificado que a cada lançamento de uma nova versão, o uso do ambiente crescia, porém
este crescimento não era sustentado, e os indicadores voltavam a patamares mais modestos
pouco depois. Esse comportamento foi identificado até mesmo quando a versão beta do
módulo de projetos foi disponibilizada para alguns projetos da organização.
Da mesma forma que os lançamentos de novas versões produziram efeitos
positivos no uso do ambiente, a dissolução da equipe responsável por manter e evoluir o
ambiente e a saída do idealizador do ambiente do C.E.S.A.R foram determinantes para a
rápida queda no uso do a.m.i.g.o.s.
Esses dados levantam indícios de que os colaboradores do C.E.S.A.R se
interessavam por novidades no ambiente, e utilizavam essas novidades por algum tempo –
indicando a utilidade destas novidades –, porém, devido à falta de um posicionamento mais
firme da organização quanto ao uso do ambiente, os colaboradores iam gradativamente
perdendo o interesse, ou seja, o fator “novidade” passava.
Após ter vivenciado esta iniciativa, em novembro de 2011 o C.E.S.A.R deu início a
uma nova iniciativa de gestão do conhecimento, novamente utilizando um ambiente de
168
redes sociais na Web, chamado Yammer8. Essa iniciativa foi citada e comentada por 80%
dos entrevistados ao término do 3º ciclo da pesquisa-ação. O principal diferencial dessa
iniciativa, segundo os entrevistados, está no uso de interface e conceitos idênticos aos do
facebook – rede social mais utilizada no Brasil –, o que inclui o conceito de microblogging e o
fluxo contínuo de informações.
Por fim, é possível afirmar que o uso do a.m.i.g.o.s como ferramenta de gestão do
conhecimento trouxe benefícios à organização. Esses benefícios incluem a criação de
cultura em gestão do conhecimento para alguns grupos da organização, a experiência de
cinco anos de uma iniciativa de gestão do conhecimento, com seus erros e acertos, e a
crença de que, pelo menos para o C.E.S.A.R, uma iniciativa de gestão do conhecimento da
escola organizacional, baseada em um ambiente de redes sociais na Web, é mais adequada
que as demais iniciativas da escola de sistemas que já existiram na organização, pois essa
nova abordagem foi capaz de adicionar características de iniciativas orientadas a pessoas em
organizações com tendência a tentar resolver seus problemas com o uso de sistemas, como
é comum em empresas da indústria de software.
8 http://www.yammer.com
169
Capítulo 7 – Conclusão
Neste trabalho foi investigado como desenvolver uma iniciativa de gestão do
conhecimento que atendesse as necessidades e fosse adequada a cultura do C.E.S.A.R, um
instituto privado de inovação, integrante do Porto Digital, que cria produtos, processos,
serviços e empresas, usando Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC). Nesse
cenário, o conceito de ambientes de redes sociais para a gestão do conhecimento surgiu
como uma abordagem coerente com a escola organizacional, que se difere das abordagens
tradicionais e se aproxima do estilo de gestão do conhecimento dinâmico, podendo trazer
novos resultados para as empresas.
Antes de iniciar este trabalho, o C.E.S.A.R estava vivenciando uma iniciativa de
gestão do conhecimento que, por diversos fatores, não vinha apresentando os resultados
esperados. Como essa iniciativa era totalmente orientada a sistemas – fazia parte da escola
de sistemas, proposta por Earl (2001) –, este trabalho optou por também utilizar uma
ferramenta, porém com a adição de algumas características de iniciativas orientadas a
pessoas, fazendo uso da escola organizacional, como sugerido por (BJØRNSON;
DINGSØYR, 2008).
Devido à necessidade de realizar a pesquisa em um ambiente real, optou-se pela
metodologia de pesquisa-ação, uma vez que essa se caracteriza pela realização de ações
sucessivas que buscam solucionar ou amenizar um problema específico em um ambiente
real. Nesse contexto, este trabalhou realizou uma pesquisa-ação durante cinco anos, e
composta por três ciclos de pesquisa-ação.
Inicialmente foram identificadas as necessidades de gestão do conhecimento da
organização, derivadas em uma primeira versão dos requisitos do ambiente de redes sociais.
Esses requisitos foram implementados e o ambiente foi implantado na organização, tendo
seu uso monitorado entre outubro de 2006 e junho de 2008, caracterizando o 1º ciclo da
pesquisa-ação.
Durante esse 1º ciclo, foi constatado que a iniciativa baseada em redes sociais na
Web havia suplantado a iniciativa anterior, e que a pesquisa-ação deveria prosseguir
buscando o entendimento de como esse ambiente de redes sociais poderia ser utilizado
para apoiar todo um processo de gestão do conhecimento. Nesse momento, foi realizado
um mapeamento de um processo genérico de gestão do conhecimento para as
funcionalidades então existentes no ambiente. Para auxiliar o monitoramento e a avaliação
do andamento da iniciativa, um conjunto de métricas foi definido, abordando todas as fases
do processo genérico utilizado.
170
Após mais de um ano desde o início do 2º ciclo da pesquisa-ação, foi possível
identificar quais funcionalidades do ambiente se mostravam menos utilizadas e, com o
auxílio dos colaboradores da organização, foi possível determinar que ações deveriam ser
realizadas para conseguir maior efetividade na gestão do conhecimento organizacional.
Foram então definidos novos requisitos e novos conceitos para o ambiente, que
demandaram, por sua vez, mudanças na arquitetura da aplicação. Após sete meses de
desenvolvimento, uma nova versão do ambiente foi disponibilizada e sua efetividade
continuou a ser monitorada, dando início ao 3º ciclo da pesquisa-ação.
Por fim, após cinco anos de pesquisa-ação e alguns contratempos enfrentados pela
iniciativa, como a dissolução da equipe responsável por evoluir e dar suporte na ferramenta
e a saída da organização do principal idealizador e divulgador do ambiente, o ciclo de vida
da iniciativa se aproxima do final, permitindo a realização de uma avaliação de toda a
iniciativa, identificando os pontos positivos, os pontos negativos e destacando o
aprendizado do período.
Foi identificado que a adaptação da ferramenta à realidade da organização pode
auxiliar na disseminação de seu uso, como foi o caso do a.m.i.g.o.s para o C.E.S.A.R, que
conseguiu se tornar a iniciativa de gestão do conhecimento com maior impacto positivo na
história da organização. Uma vez que o C.E.S.A.R é um instituto de inovação com pouco
mais de 15 anos de existência, o fato da iniciativa ter sido utilizada por mais de cinco anos
indica sua relevância na história recente da organização.
Cientes de que os projetos no CESAR representam uma célula produtiva isolada
das demais células, onde os membros só trocam informações entre eles, identificou-se que
a forma de transformar o conhecimento construído no contexto de um projeto em um
conhecimento organizacional é capturá-lo em seu contexto e depois expor para a
organização. Porém, a maior parte dos projetos do CESAR possui algum tipo de sigilo com
relação a suas ações ou ao conhecimento produzido em seu contexto, o que cria
dificuldades adicionais para a gestão do conhecimento organizacional.
Devido a seu impacto positivo na gestão do conhecimento de alguns projetos
específicos, chegando ao ponto em que alguns entrevistados afirmaram ser o ambiente
indispensável para seus projetos, é possível afirmar que a iniciativa atingiu o segundo grau
de sucesso estabelecido por Davenport e Prusak (1998), que envolve a melhoria
operacional limitada. Ao analisar as ações dessa iniciativa frente aos principais fatores de
sucesso identificados por Davenport e Prusak (1998), citados na Seção 2.3.1, pode-se
verificar que houve ações sobre cada um dos três principais fatores de sucesso, porém, caso
171
a iniciativa tivesse obtido maiores avanços quanto ao estabelecimento da cultura orientada
para o conhecimento e quanto ao apoio da alta gerência, outros resultados, possivelmente
ainda melhores, poderiam ter sido obtidos.
Este trabalho volta a reforçar o que a academia afirma sobre fatores de sucesso para
uma iniciativa de gestão do conhecimento. Como Davenport e Prusak (1998) já haviam
afirmado, a tecnologia isoladamente não fará com que a pessoa detentora do conhecimento
o compartilhe com as outras, nem fará o funcionário desinteressado buscar conhecimento.
A qualidade da ferramenta e a sua adequação a organização são responsáveis apenas por
parte do sucesso, mas sem apoio institucional na forma de direcionamento de seu uso,
definição de políticas e procedimentos de uso, cobrança no uso da ferramenta por seus
funcionários e mudança na cultura organizacional, iniciativas de gestão do conhecimento
não atingirão seus objetivos de forma plena.
7.1. Contribuições
Este trabalho apresenta uma pesquisa-ação de cinco anos de uma iniciativa de gestão do
conhecimento organizacional que utiliza um ambiente de redes sociais na Web como
ferramenta e, por se tratar de uma pesquisa-ação, ela favoreceu o realismo dos resultados
em detrimento de sua generalização.
Devido a sua duração e a amplitude dos aspectos investigados, essa pesquisa-ação
pode ser considerada de extremo valor, não apenas para pesquisadores, mas para toda a
indústria com interesses na gestão do conhecimento. Através deste trabalho, pesquisadores
e desenvolvedores terão acesso aos dados, análises e reflexões produzidos durante os cinco
anos de pesquisa. Pesquisadores e desenvolvedores poderão avaliar a aplicabilidade das
abordagens e procedimentos desenvolvidos neste trabalho em seus contextos.
Este trabalho poderá ainda ser utilizado pelas organizações no momento de escolha
de seu estilo, de sua escola, definição da estratégia, mapeamento e definição do processo de
gestão do conhecimento, estabelecimento das métricas associadas ao processo, escolha da
ferramenta e definição de parâmetros de sucesso. Como este trabalho contempla todo o
ciclo de vida de uma iniciativa de gestão do conhecimento, as premissas e decisões
adotadas por este trabalho podem ser avaliadas no tempo e, independente das reflexões e
conclusões expostas pelo autor, os leitores também estarão aptos a chegar a suas próprias
conclusões.
Como resultado desta avaliação, é possível destacar um conjunto de atividades
genéricas que podem ser utilizadas como um guia para o desenvolvimento de iniciativas de
172
gestão do conhecimento. Essas atividades podem ser interpretadas como um
macroprocesso que poderá ser utilizado por organizações ou pesquisadores interessados no
desenvolvimento de sua própria iniciativa de gestão do conhecimento. Esse macroprocesso
consiste nas quatro atividades apresentadas a seguir:
• Entendimento do cenário: Nessa atividade é necessário entender em detalhes a
realidade da organização onde a iniciativa de gestão do conhecimento será
implantada. Nesse momento é necessário mais do que apenas observar a
organização, é preciso que um pesquisador seja inserido na realidade da
organização, de forma que ele seja capaz de capturar suas principais
deficiências, suas necessidades e os elementos da cultura organizacional que se
apresentam como desafios à implantação de uma iniciativa desse tipo. No caso
deste trabalho, essa atividade foi realizada implicitamente pelo pesquisador, pois
este já se encontrava inserido no ambiente organizacional há mais de dez (10)
anos, e, consequentemente, já possuía o conhecimento de como a organização
funcionava, suas particularidades e sua cultura organizacional;
• Definição dos objetivos: Uma vez entendido o cenário no qual a iniciativa de
gestão do conhecimento será implantada, é necessário definir um conjunto de
objetivos a serem atingidos através da implantação da iniciativa. Esses objetivos
deverão ser utilizados tanto para obter o patrocínio para o projeto de
implantação da iniciativa, como para a definição dos mecanismos de avaliação
desta. Neste trabalho, o principal objetivo da iniciativa foi evoluir a gestão do
conhecimento organizacional – já existente devido a iniciativas anteriores – de
forma que seu impacto pudesse ser sentido por toda a organização. Para isso,
um conjunto de métricas foi definido, permitindo avaliar os resultados da nova
iniciativa e compará-los a iniciativa anterior, bem como identificar aspectos da
iniciativa que demandam uma avaliação mais detalhada.
• Seleção da estratégia: Com o objetivo e os mecanismos de avaliação da iniciativa
já definidos, o próximo passo é a seleção da estratégia para a iniciativa de gestão
do conhecimento. Essa estratégia deve incluir a abordagem mais adequada ao
contexto vivenciado pela organização. Um possível ponto de partida para essa
atividade é a seleção da(s) escola(s) de gestão do conhecimento a ser(em)
utilizada(s), de acordo com a taxonomia de Michael Earl (2001). Essa seleção
deve levar em consideração tanto os objetivos a serem atingidos com a
iniciativa, quanto a cultura organizacional e o cenário onde a iniciativa será
173
inserida. Neste trabalho, foi observado que a organização possuía uma
tendência à informalidade, com uma forte valorização das pessoas em
detrimento dos processos organizacionais. Esse contexto foi determinante para
a busca de abordagens da escola organizacional, mais especificamente a
utilização de um ambiente de redes sociais na Web. Outra característica
determinante foi a inserção da organização na indústria de software, o que
direcionou que caminho dentro da escola organizacional deveria ser seguido,
culminando na adoção de uma estratégia que fazia uso de um ambiente de redes
sociais. Independente da estratégia a ser utilizada, é importante a definição de
ciclos de avaliação do andamento da iniciativa, com a definição dos objetivos a
serem atingidos a cada ciclo. A adoção de ciclos direciona os pesquisadores à
constante avaliação da iniciativa, permitindo que ajustes sejam realizados a
tempo de manter a iniciativa atrativa à organização.
• Implantação e acompanhamento: Por fim, deve-se prosseguir com a
implantação da iniciativa propriamente dita, seguindo as diretrizes e os ciclos de
avaliação definidos durante a seleção da estratégia. Essa implantação deve estar
sempre alinhada com os objetivos definidos, mas deve-se ter a liberdade de
modificar a estratégia a cada novo ciclo de avaliação. É importante ressaltar que
a implantação não deve se ater apenas à avaliação do conjunto de métricas
definido, mas sim utilizar estas métricas como indicadores de como se encontra
a iniciativa de gestão do conhecimento e realizar uma investigação mais
detalhada sempre que algum deles indicar possíveis problemas. Dessa forma,
um dos possíveis resultados de cada um dos ciclos, além da própria modificação
da estratégia, é a revisão das métricas a serem avaliadas.
Outra grande contribuição deste trabalho é o ambiente a.m.i.g.o.s. Neste trabalho a
ferramenta foi concebida, teve seus requisitos definidos, foi desenvolvida e implantada,
teve seus requisitos revisados, sofreu o processo de reengenharia e hoje se encontra
disponível como um ambiente de redes sociais na Web, pronto para ser utilizado como
ferramenta de gerenciamento do conhecimento organizacional. O trabalho apresentou
detalhes de como os requisitos foram obrigados a evoluir para atender às necessidades
específicas da comunidade na qual ele estava inserido, e superar os principais desafios que
este tipo de ambiente pode enfrentar ao ser utilizado para gestão do conhecimento, como a
necessidade de possuir conceitos bem-definidos e não ambíguos, a necessidade de apoiar as
174
atividades diárias das pessoas e a necessidade de ser de fácil uso, eliminando algumas das
barreiras pessoais para a gestão do conhecimento.
Os principais detalhes técnicos e conceituais do ambiente estão disponíveis,
incluindo as entidades que o compõem e algumas decisões arquiteturais necessárias durante
o seu desenvolvimento. O ambiente a.m.i.g.o.s está disponível para uso em sua versão Oro-
aro9, provida e mantida pelo C.E.S.A.R. Essa versão gratuita conta atualmente com mais de
4.000 usuários e vem sendo utilizado por instituições de ensino de todo o Brasil, além de
alguns projetos do próprio C.E.S.A.R que necessitam de um ambiente que não seja restrito
apenas a seus colaboradores. Adicionalmente, o código fonte da ferramenta está disponível
em repositório aberto mantido pelo C.E.S.A.R10 e poderá ser obtido mediante solicitação.
Esse repositório inclui todos os releases do ambiente, não se limitando apenas as duas
versões principais citadas neste trabalho, mas todas as versões intermediárias que foram
produzidas.
Em conjunto com a própria pesquisa-ação e o ambiente de redes sociais
desenvolvido, este trabalho definiu um mapeamento das atividades realizadas pelos
usuários dentro do a.m.i.g.o.s para um processo genérico de gestão do conhecimento. Para
a elaboração desse processo genérico, foi necessário analisar alguns dos principais
processos de gestão do conhecimento existentes na academia, para só então definir as
atividades que fazem parte do processo e associá-las às funcionalidades presentes no
ambiente. Complementando este mapeamento, foi definido um conjunto de métricas que
permite uma avaliação do andamento da iniciativa de gestão do conhecimento. Como essas
métricas foram avaliadas durante os cinco anos da pesquisa-ação, as avaliações, com suas
interpretações e reflexões, podem ser utilizadas como referência para que outras iniciativas
definam seu próprio conjunto de métricas, ou utilizem o mesmo conjunto de métricas e
façam uso desta pesquisa como benchmark.
Como contribuição, é esperado ainda que a pesquisa com as preferências dos
membros da indústria de software quando necessitam de conhecimento possa ser utilizada
como base para comparação com outras indústrias, e também como fundamentação para
início de iniciativas de gestão do conhecimento como esta. É possível até mesmo utilizar
esta pesquisa como referência para a realização de outras pesquisas com maior amplitude,
ou que venham a complementá-la. Esse tipo de pesquisa ajuda a definir quais as
necessidades típicas de gestão do conhecimento na indústria de software, que tendem a ser
9 http://www.oro-aro.com
10 https://opensource.cesar.org.br/projects/amigos/
175
diferentes das indústrias de manufatura, como os setores automobilístico e fabril,
comumente retratados pelas pesquisas de gestão do conhecimento.
7.2. Trabalhos Futuros
Uma possível continuação deste trabalho seria a realização de uma pesquisa-ação, similar à
realizada sobre o a.m.i.g.o.s, na nova iniciativa de gestão do conhecimento iniciada pelo
C.E.S.A.R. Uma vez que a nova solução de redes sociais utilizada pela organização é
mantida por uma empresa externa, e que essa solução se caracteriza por ser uma plataforma
extensível, permitindo a integração com outras ferramentas e construção de plug-ins, é
possível extrair componentes do a.m.i.g.o.s e adicioná-los à plataforma, eliminando assim o
problema de suporte ao ambiente e reduzindo os custos operacionais do C.E.S.A.R, sem
que fosse necessário retroceder em termos de funcionalidades disponíveis no ambiente.
Essa nova pesquisa-ação seria particularmente interessante se a nova iniciativa
seguisse as recomendações e reflexões deste trabalho, que incluem fortemente uma
intervenção da própria organização no direcionamento e cobrança no uso do ambiente,
bem como a definição clara dos objetivos da organização para a gestão do conhecimento.
Ainda como continuação deste trabalho, sugere-se a realização de uma análise sobre
como o domínio no qual a organização está inserida influenciou os resultados da iniciativa.
Através dessa análise, deveria ser possível identificar se a forma de execução dos projetos
na instituição escolhida foi um fator determinante para os resultados obtidos, ou se
resultados semelhantes também seriam obtidos em organizações inseridas em outros
domínios, e cuja execução dos projetos seja realizada através de uma abordagem mais
orientada a processos.
Apesar do ambiente desenvolvido já possuir um mecanismo simples de reputação
no nível de atividade do usuário, não foi possível realizar uma análise aprofundada de como
esse mecanismo influenciou a iniciativa de gestão do conhecimento. A análise dessa
influência, bem como o desenvolvimento de novos mecanismos de reputação adequados a
ambientes de redes sociais para gestão do conhecimento, são trabalhos que
complementariam os resultados já obtidos através desta pesquisa-ação.
Outra evolução a ser realizada a partir deste trabalho é a integração de mecanismos
de fidelização para comunidades de prática, como o proposto por Gouvêa (2005), ao
ambiente de redes sociais. É importante verificar se a existência desse tipo de mecanismo
seria capaz de amenizar a variação nos indicadores de uso do ambiente de redes sociais,
bem como identificar quanto isso impactaria a variação nos indicadores em questão.
176
Um possível trabalho futuro é a investigação e desenvolvimento de mecanismos
que tornem possível a identificação de especialistas em uma organização a partir do uso de
uma ferramenta de redes sociais utilizada para realização de gestão do conhecimento. Essa
identificação de talentos em uma organização é de fundamental importância para que as
habilidades pertinentes a cada colaborador possam ser exploradas com eficiência. Uma vez
desenvolvido, esse mecanismo poderia ser utilizado como entrada do processo de alocação
de recursos humanos projetos. Durante essa investigação, seria interessante avaliar se, e
como, esse mecanismo de identificação de especialistas poderia fazer uso de mecanismos
de reputação.
Devido à livre descrição ser uma das características de folksonomias, conceitos que
possuem o mesmo valor semântico podem estar representados sob duas formas distintas,
ora por erro de digitação, ora por estarem escritos de formas diferentes. Problemas como
esses comprometem diretamente o enriquecimento da folksonomia e, portanto, tornam
processos de identificação de especialistas menos eficazes, pois gerariam especialistas
distintos para o mesmo conceito semântico. Para solucionar o problema em questão,
sugere-se o desenvolvimento de um mecanismo de sugestões de conceitos (tags) para os
usuários, sempre que esses usuários estiverem descrevendo os itens da folksonomia. Essa
sugestão pode se basear em um dicionário de sinônimos a ser inferido pelo ambiente a
partir da co-ocorrência de tags e validado por usuários responsáveis por manter tal
dicionário.
Outro trabalho relevante diz respeito às redes informais dentro das organizações.
Assim como em qualquer ambiente colaborativo, existe um desconhecimento sobre o fluxo
real da informação pela organização. Como, em geral, os membros das redes sociais
costumam confiar apenas em membros conhecidos, informações depositadas por outros
colaboradores poderiam sofrer uma tendência a serem ignoradas pelo simples fato de não
existir uma conexão direta entre o interessado e o autor. Nesse contexto, propõe-se
analisar, implementar e avaliar algoritmos para inferência de confiança entre membros de
uma rede social corporativa, propondo um mecanismo para identificação das redes
informais de confiança existentes em redes sociais corporativas, permitindo que a
organização conheça suas redes informais e tenha subsídios para atuar sobre elas, aplicando
análise de redes sociais para esse fim.
Ainda durante este trabalho, foi identificada a necessidade do desenvolvimento e
avaliação de outros mecanismos de recomendação, uma vez que os inseridos no ambiente
não obtiveram os resultados esperados. A adição de outras abordagens, como, por
177
exemplo, a filtragem colaborativa, deve ser avaliada, e seus resultados analisados. De forma
análoga, o mecanismo de recomendação de usuários deve ser evoluído, com a adição de
outras abordagens já utilizadas em mecanismos de combinação social, também conhecidos
como mecanismos de recomendação de pares.
178
Referências
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