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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE EDUCAÇÃO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO DE MOTORISTAS DE CAMINHÃO: UM ESTUDO NA TRANSPORTADORA
TRANSBRASILIANA LTDA.
Felipe Foggiatto
Administração de Recursos Humanos
ITAJAÍ – SC, 2010
FELIPE FOGGIATTO
Trabalho de Conclusão de Estágio
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO DE MOTORISTAS DE CAMINHÃO: UM ESTUDO NA TRANSPORTADORA
TRANSBRASILIANA LTDA.
Trabalho desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Educação de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2010.
“A coisa mais indispensável a um homem é reconhecer o uso que deve fazer do seu próprio
conhecimento”.
PLATÃO
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Felipe Foggiatto
b) Área de estágio
Recursos Humanos
c) Orientadora de campo
Bernardete Gonçalves
Gerente de Recursos Humanos
d) Orientadora de estágio
Profª Bárbara Silvana Sabino, MSc
e) Responsável pelo estágio supervisionado em Administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva, MSc
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão Social
Transportadora Transbrasiliana Ltda.
b) Endereço
Rua Amazonas, n°2361,
Bairro Garcia, Blumenau/SC
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Recursos Humanos
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo da supervisora de campo
Bernardete Gonçalves
Gerente de Recursos Humanos
f) Carimbo e visto da empresa
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Blumenau, 07 de Junho de 2010.
A Transportadora Transbrasiliana Ltda, pelo presente instrumento,
autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca,
o Trabalho de Conclusão de Estágio, executado durante o Estágio
Supervisionado, pelo acadêmico Felipe Foggiatto.
___________________________________
Bernardete Gonçalves
DECLARAÇÃO DE ISENÇÃO
Declaro, para todos os fins de direito, que assumo total responsabilidade
pelo aporte ideológico conferido ao presente trabalho, estando ciente do disposto
no parágrafo único do art. 68, do Regulamento de Estágio e na Lei nº 9.610 de
18/02/1998 isentando a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a Coordenação
de Estágio do Curso de Administração e a Banca Examinadora e a Orientadora
de Estágio de toda e qualquer responsabilidade acerca do mesmo.
Blumenau/SC, 07 de junho de 2010.
Nome do aluno: Felipe Foggiatto
Assinatura:
RESUMO
Este trabalho foi desenvolvido na Transportadora Transbrasiliana Ltda., que opera na área de transporte de cargas principalmente na região do Vale do Itajaí e teve como objetivo descrever os fatores que interferem na qualidade de vida no trabalho – QVT dos motoristas de caminhão da Transportadora Transbrasiliana, segundo a percepção da empresa e dos próprios funcionários, confrontando-os. A metodologia foi definida por meio da tipologia pesquisa diagnóstico, com delineamento quantitativo e qualitativo, e tendo como método o estudo de caso, além da pesquisa descritiva. Os dados foram recolhidos em sua maioria por meio de fonte primária, com aplicação de questionários junto aos motoristas (Apêndice A), entrevista (Apêndice B) e observação participante (Apêndice C). Esses instrumentos de pesquisa sondaram os oito critérios de Walton são: compensação justa e adequada; condições de trabalho; uso e desenvolvimento de capacidades; oportunidade de crescimento e segurança; integração social na organização; constitucionalismo; trabalho e o espaço na vida; relevância social do trabalho. A partir da análise dos resultados, pode-se apontar os fatores que interferem de maneira positiva e negativa na QVT dos motoristas da Transportadora Transbrasiliana. Os quesitos que apresentaram maior satisfação são: condições de trabalho, constitucionalismo, uso e desenvolvimento de capacidades, oportunidade de crescimento e segurança, integração social na organização e trabalho e espaço na vida. Já os critérios que afetam de maneira negativa a QVT dos motoristas da Transportadora Transbrasiliana são: compensação justa e adequada e relevância social do trabalho. Palavras-chave: Qualidade de Vida no Trabalho. Modelo de QVT de Walton (1973). Setor de transportes.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 – Indicadores da pesquisa ............................................................. 21
Quadro 2 - Contribuições da Escola de Relações Humanas ........................ 44
Quadro 3 - Resultados sobre QVT em empresas com certificação ISO
9000 ...............................................................................................................
46
Quadro 4 - Evolução do conceito de QVT ..................................................... 46
Quadro 5 - Categorias conceituais de qualidade de vida no trabalho – QVT 54
Quadro 6 – Clientes da empresa Transportadora Transbrasiliana Ltda. ...... 62
Figura 1 - Funções administrativas ............................................................... 29
Figura 2 – Organograma da empresa Transportadora Transbrasiliana ....... 59
Figura 3 – Frota da empresa Transportadora Transbrasiliana ...................... 60
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Gênero dos motoristas ................................................................ 63
Tabela 2 – Faixa etária dos funcionários ...................................................... 63
Tabela 3 – Estado civil dos funcionários ....................................................... 64
Tabela 4 – Quantidade de filhos dos funcionários ........................................ 64
Tabela 5 – Grau de escolaridade dos funcionários ....................................... 65
Tabela 6 – Tempo de serviço na empresa .................................................... 65
Tabela 7 – Resultados compensação justa e adequada na percepção dos
motoristas ......................................................................................................
67
Tabela 8 – Resultados condições de trabalho na percepção dos motoristas 68
Tabela 9 – Resultados uso e desenvolvimento de capacidades na
percepção dos motoristas .............................................................................
69
Tabela 10 – Resultados oportunidade de crescimento e segurança na
percepção dos motoristas .............................................................................
70
Tabela 11 – Resultados integração social na organização na percepção
dos motoristas ...............................................................................................
72
Tabela 12 – Resultados constitucionalismo na percepção dos motoristas ... 73
Tabela 13 – Resultados trabalho e o espaço na vida na percepção dos
motoristas ......................................................................................................
74
Tabela 14 – Resultados relevância social do trabalho na percepção dos
motoristas ......................................................................................................
75
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................... 13
1.1 Problema de pesquisa ......................................................................... 14
1.2 Objetivos do trabalho ........................................................................... 15
1.3 Aspectos metodológicos ..................................................................... 15
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio ............................................... 16
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa ................................................. 17
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados ............................. 19
1.3.4 Tratamento e análise de dados ........................................................... 21
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ..................................................................... 24
2.1 Administração ....................................................................................... 24
2.1.1 Escolas da administração ................................................................... 30
2.2 Administração de recursos humanos ............................................... 33
2.3 Qualidade de vida no trabalho ........................................................... 36
2.3.1 Qualidade total ................................................................................... 36
2.3.2 Qualidade de vida ................................................................................ 37
2.3.3 Qualidade de vida no trabalho ............................................................. 39
2.4 Modelos de QVT ................................................................................... 51
2.4.1 Modelo de Richard Walton (1973) ....................................................... 51
2.4.2 Modelo de Hackman e Oldham (1975) ................................................ 55
2.4.3 Modelo de Nadler e Lawer (1983) ....................................................... 56
3 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS............................... 58
3.1 Caracterização da empresa ................................................................. 58
3.2 Resultados da pesquisa ...................................................................... 62
3.2.1 Perfil dos motoristas ............................................................................ 63
3.2.2 Indicadores de qualidade de vida no trabalho ..................................... 66
3.2.2.1 Compensação justa e adequada ...................................................... 66
3.2.2.2 Condições de trabalho ...................................................................... 68
3.2.2.3 Uso e desenvolvimento de capacidades .......................................... 69
3.2.2.4 Oportunidade de crescimento e segurança ...................................... 70
3.2.2.5 Integração social na organização ..................................................... 71
3.2.2.6 Constitucionalismo ........................................................................... 72
3.2.2.7 Trabalho e o espaço na vida ............................................................ 74
3.2.2.8 Relevância social do trabalho ........................................................... 75
3.2.3 Análises individuais dos resultados do questionário aplicado ............. 76
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................... 80
4.1 Considerações sobre a teoria levantada ............................................ 81
4.2 Considerações sobre a pesquisa ....................................................... 81
4.3 Limitações e sugestões ....................................................................... 81
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................... 83
DECLARAÇÃO ............................................................................................. 86
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS ......................................................... 87
APÊNDICES .................................................................................................. 88
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO PARA OS FUNCIONÁRIOS .................. 89
APÊNDICE B – ENTREVISTA COM A GERENTE RH ................................ 92
APÊNDICE C – ROTEIRO DA OBSERVAÇÃO PARTICIPANTE ............... 94
APÊNDICE D – RESULTADOS DA ENTREVISTA COM A GERENTE DE
RH .................................................................................................................
96
APÊNDICE E – RESULTADOS APÊNDICE A/QVT .................................... 98
13
1 INTRODUÇÃO
A agilidade na troca de informações e as constantes inovações tecnológicas
nos meios de transportes fazem com que as empresas cada vez mais invistam na
melhoria do serviço oferecido. As buscas por diferencial competitivo pelas empresas
oferecem agilidade nas entregas com menor custo. As empresas de transportes
localizadas na região do Vale do Itajaí que atendem a todos os Estados brasileiros e
fazem comércio exterior estão em disputa constante para fidelizar e conquistar cada
vez mais clientes.
Um dos fatores que podem fazer a diferença nas decisões tomadas é o fator
humano. Este tem papel fundamental, seja para elaboração de estratégias,
atendimento ao cliente, aos fornecedores e a gestão do negócio como um todo.
Neste contexto, a administração de Recursos Humanos estuda o comportamento
humano dentro das organizações. Busca identificar fatores que influenciam na
qualidade de vida dos funcionários. Os conceitos sobre o tema qualidade de vida no
trabalho e as suas influências na competitividade das organizações estão
diretamente relacionados com a satisfação das necessidades das pessoas no
ambiente de trabalho, sendo que, se as mesmas não forem satisfeitas podem afetar
o comportamento e rendimento do funcionário, interferindo na sua produtividade. Por
decorrência disso, os resultados da empresa podem ser prejudicados.
Este trabalho foi desenvolvido na Transportadora Transbrasiliana Ltda. Esta
empresa opera na área de transporte de cargas principalmente na região do Vale do
Itajaí desde 1973. Apesar disso atende diversas regiões em todo o Brasil,
desempenhando funções na área de comércio exterior. Seus principais clientes
catarinenses estão localizados nas cidades de Blumenau, Brusque, Guabiruba e
Itajaí.
Já com relação a esse trabalho, teve como objetivo avaliar os fatores que
interferem na qualidade de vida no trabalho – QVT dos motoristas de caminhão da
Transportadora Transbrasiliana, segundo a percepção da empresa e dos próprios
funcionários, confrontando-os.
14
Com a identificação desses dados, a empresa poderá buscar alternativas de
melhoria nas questões mais problemáticas, podendo assim garantir
comprometimento de seus colaboradores a tornar o ambiente de trabalho agradável.
Nesse contexto, destaca-se que as organizações devem procurar manter um
clima organizacional que seja bem avaliado por seus funcionários, além de um
programa de qualidade de vida no trabalho que atenda às necessidades de seus
colaboradores em relação ao próprio trabalho, lazer, saúde, relacionamento
interpessoal, entre outros.
1.1 Problema de pesquisa
A expressão Qualidade de Vida no Trabalho - QVT pode ter várias
interpretações e representa uma variável que não afirma nem nega as condições em
que vivem os empregados de uma empresa (MEDEIROS, 2005). Bom Sucesso
(1998) alerta que a pesquisa de QVT é estratégia essencial, para a identificação de
até que ponto as expectativas individuais vêm sendo atingidas pela organização. A
autora acredita que com isso, a satisfação do consumidor interno só é percebida e
alcançada quando o conhecimento das expectativas e desejos individuais são
traduzidos de forma que o desempenho de cada um possa realizar um trabalho
eficaz e eficiente.
Limongi-França (2004) cita que a diversidade cultural no ambiente das
empresas aponta obstáculos e oportunidades para as práticas e valores de QVT.
Destacando-se o poder de inclusão de grupos sócio-ocupacionais na vida
organizacional por meio de ações e programas, o que potencializa a disciplina como
elemento estratégico.
Seguindo essa linha, o problema de pesquisa deste estudo é: Quais fatores
influenciam expressivamente a qualidade de vida no trabalho dos motoristas
da Transportadora Transbrasiliana Ltda.?
Para a empresa, o trabalho foi importante para se obter informações sobre a
QVT de seus funcionários no ambiente interno, tendo total comprometimento quanto
ao fornecimento de dados, informações relevantes e aplicação de questionários.
15
Para o acadêmico, a pesquisa foi válida, porque pode relacionar a teoria
com a prática, aumentando seus conhecimentos e, podendo assim, aperfeiçoar seu
lado profissional, preparando-o para enfrentar o mercado de trabalho.
Cabe salientar que Fernandes (1996) prega que a qualidade de vida no
trabalho (QVT) trata dos aspectos que estão relacionados com o bem-estar das
pessoas no ambiente de trabalho, que se desenvolve por intermédio de pesquisas
realizadas por pesquisadores da ciência comportamental.
A originalidade do trabalho está centrada no fato deste ser o primeiro estudo
realizado na área de gestão de pessoas, com foco na qualidade de vida dos
trabalhadores, pois a empresa ainda não havia realizados estudos sob esses
aspectos.
1.2 Objetivos do trabalho
O objetivo geral, segundo Roesch (2005), define o propósito do trabalho.
Assim, o objetivo deste estudo foi descrever os fatores que interferem na
qualidade de vida no trabalho – QVT dos motoristas de caminhão da Transportadora
Transbrasiliana, segundo a percepção da empresa e dos próprios funcionários,
confrontando-os.
Sendo assim, definem-se os seguintes objetivos específicos:
identificar o perfil dos motoristas;
levantar os indicadores que influenciam a qualidade de vida no trabalho;
confrontar a percepção da empresa sobre a QVT e a dos motoristas.
1.3 Aspectos Metodológicos
Nesse item se descreve a metodologia utilizada para a realização desse
estudo, e esclarecendo os tipos de pesquisas, métodos e técnicas implantados.
Deste modo, o acadêmico apresenta como procedeu para atingir os objetivos pré-
16
estabelecidos, abordando assuntos como: (1) a caracterização do trabalho de
estágio, (2) contexto e participantes da pesquisa, (3) procedimentos, (4) instrumento
de coleta de dados e (5) tratamento e análise de dados.
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio
O propósito do estudo foi uma pesquisa-diagnóstico, sendo que para a
coleta de informações, o acadêmico utilizou pesquisa qualitativa-quantitativa, com
coleta de dados, apresentação e análise. A tipologia pesquisa diagnóstico foi
escolhida para aperfeiçoar as informações contidas no sistema da empresa. Roesch
(2005, p.66) defende que a “pesquisa diagnóstico propõe-se levantar e definir
problemas, explorando o ambiente. O diagnóstico normalmente reporta-se a uma
situação, em um momento definido”.
O delineamento dos dados foi realizado de maneira qualitativa e quantitativa.
É possível definir pesquisa qualitativa como um conjunto de técnicas usadas pelas
quais são obtidos dados de um número relativamente pequeno de respondentes,
dependendo da escala com que se trabalha, os quais não são analisados com
técnicas estatísticas (ROESCH, 2005).
De acordo com Cervo e Bervian (1996, p.26), uma pesquisa qualitativa pode
ser caracterizada como a tentativa de uma compreensão detalhada dos significados
e características situacionais apresentados pelos entrevistados em lugar da
produção de medidas quantitativas de características ou comportamentos.
O delineamento qualitativo foi utilizado para analisar os resultados obtidos
no estudo de caso, na pesquisa bibliográfica para formar o aporte, na entrevista
realizada com a gerente de Recursos Humanos e por meio da observação
participante do acadêmico.
Já o caráter quantitativo tem, para Roesch (2005), o propósito de obter
informações sobre determinada população, pois busca medir alguma coisa de forma
objetiva. O quantitativo é o observável e o mensurável, ou seja, significa quantificar
dados na forma de coleta de informações. O método quantitativo foi empregado para
quantificar os dados coletados com questionários aplicados aos motoristas de
17
caminhão.
Esta pesquisa também foi realizada através do método estudo de caso. Na
visão de Richardson (2007) o estudo de caso tem como objetivo analisar
detalhadamente o passado, presente e as intenções sociais de uma unidade social:
um indivíduo, grupo, instituição ou comunidade.
O tipo de pesquisa foi definido como um estudo de caso, onde o acadêmico
levantou os dados necessários em seu campo de atuação. Para Roesch (2005), o
estudo de caso é uma estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno
contemporâneo dentro de seu contexto, buscando analisar uma situação específica.
E por fim, a pesquisa foi classificada como descritiva. Para Mattar (2001), a
pesquisa descritiva agrupa uma série de pesquisas cujos processos apresentam
importantes características em comum. Diferentemente do que ocorre nas pesquisas
exploratórias, a elaboração das questões de pesquisa pressupõe profundo
conhecimento do problema a ser estudado. O pesquisador precisa saber
exatamente o que pretende com a pesquisa, ou seja, quem ou o que deseja medir,
quando e onde o fará, como o fará e por que deverá fazê-lo.
Em suma, esse estudo é uma pesquisa diagnóstico por ter como objetivo
avaliar os fatores que interferem na qualidade de vida no trabalho – QVT dos
motoristas que fazem parte do quadro funcional da Transportadora Transbrasiliana,
segundo a percepção da empresa e dos próprios funcionários, confrontando-os.
Para tal, apropriou-se de métodos qualitativos e quantitativos com cunho descritivo,
pois descrevem os resultados de questionários aplicados com funcionários e
entrevista estruturada com a gerente da área de Recursos Humanos.
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa
Para a realização da pesquisa, se faz necessário extrair elementos de uma
determinada população. Nesse sentido, Roesch (2005, p.139) define população
como sendo “ [...] um grupo de pessoas ou empresas a qual se destinam entrevistar
para um propósito específico de um estudo”. Ela adverte que dependendo do
tamanho da população a ser estudada, custo de pesquisa, tempo etc., extrai-se
18
somente uma determinada parcela da população, utilizando-se o processo de
amostragem, sendo assim “o propósito da amostragem é construir um subconjunto
da população que é representativo nas principais áreas de interesse da pesquisa”.
A população foi formada por 55 motoristas, sendo que tentou-se a pesquisa
foi censo por conveniência, ou seja, aplicada com todos os motoristas. Mas, devido
a dificuldades relativas aos motoristas encontrarem-se em viagem, e não estarem na
empresa no período em que o questionário foi aplicado, esses não participaram da
amostra.
Conforme Barbetta (2001) o cálculo do tamanho da amostra é um problema
complexo e, através de uma estimativa será identificado o valor acusado por uma
certa estatística, considerando a particular amostra observada.
Nesse caso, a população como haveria efetiva dificuldade de abranger todos
os motoristas, definiu-se por estabelecer uma amostra significativa, utilizando a
população de 55 motoristas e um erro amostral estabelecido em 11,5%.
Assim, a amostra definida para aplicação do questionário foi calculada pela
fórmula abaixo. O ponto de aproximação de amostra é:
N° = 1 / Eo² e N.No / N + No , onde:
N = tamanho (n° de elementos) da população;
Nº = tamanho (n° de elementos) da amostra;
No = uma 1ª aproximação para o nº da amostra;
Eo = erro amostral tolerável.
Eo = 0,115
Eo2 = 0,013
No = 1 / Eo2 = 75,614
N = 55 x 75,614 / 55 + 75,614 = 31,84
Considerando uma população de 55 motoristas e um erro amostral de
11,5%, o número de motoristas que receberam o questionário para ser respondido
foi de 31 motoristas de caminhão da Transportadora Transbrasiliana, e a gerente de
Recursos Humanos, extraindo-se os três diretores.
19
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Nesse item são apresentados os métodos empregados no levantamento de
dados e os respectivos instrumentos. Para Oliveira (1999, p.182), na coleta de
dados "verifica-se que a fase prática da pesquisa inicia-se com a aplicação dos
instrumentos elaborados e das técnicas selecionadas, a fim de se efetuar a coleta de
dados previstos".
Para esse propósito, os dados foram recolhidos em sua maioria por meio de
fonte primária, com aplicação de questionários, entrevista e observação participante.
Com relação ao questionário, Gil (1999, p.124) aponta que “é uma técnica de
investigação composta por um número mais ou menos elevado de questões, tendo
como objetivo o conhecimento de opiniões, sentimentos, interesses e expectativas”.
Corroborando, Roesch (2005) frisa que o questionário é um dos instrumentos mais
utilizados em pesquisas quantitativas, em especial nas pesquisas de escala ampla,
como as que propõem levantar a opinião política da população ou a preferência do
consumidor.
O questionário aplicado nesse estudo (APÊNDICE A) teve como base o
artigo de autoria de Sabino et al. (2009), sendo aquele estudo realizado em duas
etapas no ano de 2008 sob orientação da Profª. Justina da Costa Rodrigues, nas
disciplinas Recursos Humanos I e II, do curso de Administração da Univali de Itajaí
(SC). Ele apresentou o resultado de uma pesquisa realizada na empresa Pioneira da
Costa, localizada na cidade de Porto Belo/SC, que atua no ramo pesqueiro, e teve
por objetivo identificar os fatores que interferem na qualidade de vida no trabalho na
percepção da empresa e na dos próprios funcionários, confrontando-os.
Assim, o questionário aplicado por esse trabalho aos motoristas foi
subdividido em 2 etapas. Na primeira buscou-se traçar o perfil do respondente em
termos de gênero, idade, estado civil, número de filhos, escolaridade, tempo de
empresa. Na segunda, questões relativas à qualidade de vida no trabalho seguindo
o modelo de QVT de Walton (1973).
Cabe ressaltar que o questionário original foi modificado na primeira parte do
perfil dos respondentes, sendo excluída a questão: setor em que atua. Já na
segunda parte, o questionário sofreu diversas alterações. Entre elas, foi numerado
20
em ordem crescente, e quatro questões foram excluídas, as quais são: (1) Você
realiza horas-extras mais no período de safra?; (2) Você está satisfeito com seu
horário de trabalho?; (3) Você já foi promovido (para outro cargo)?; (4) Quando
surge uma vaga, vocês funcionários são os primeiros a serem questionados se
querem o cargo?
A primeira questão foi retirada pelos motoristas sempre fazerem horas-
extras no período de safra, devido à quantidade de serviço ser superior e pela
demanda dos clientes. A segunda questão foi retirada do questionário devido aos
motoristas não terem hora estipulada para ficarem com suas famílias enquanto
estão viajando, ficando dentro do caminhão durante a maior parte do dia, saindo
somente para as refeições e higiene pessoal. A terceira questão foi retirada porque
nunca houve promoções de motoristas na empresa desde sua fundação, em 1973. A
questão retirada foi cancelada porque se não há promoções, os motoristas não são
questionados sobre as vagas que são abertas.
No período compreendido entre 29 de março de 2010 a 01 de abril de 2010
foi realizado o pré-teste com 10% da população pesquisada, buscando identificar
dificuldades ou dúvidas no preenchimento do questionário. O estagiário participou da
aplicação destes questionários, sendo que não houve dificuldades dos pesquisados
nas respostas. Na sequência, o questionário foi aplicado sem que necessitasse
outras alterações. Sua aplicação para esse trabalho deu-se do dia 05 de abril a 16
de abril de 2010 e foi aplicado pessoalmente pelo próprio estagiário.
Já, a entrevista é fundamentada por Richardson (2007, p.208) como sendo:
[...] entrevista em profundidade, em vez de responder à pergunta por meio de diversas alternativas pré-formuladas, visa obter do entrevistado o que ele considera os aspectos mais relevantes de determinado problema: as suas descrições de uma situação em estudos. Por meio de uma conversação guiada, pretende-se obter informações detalhadas que possam ser utilizadas em uma análise qualitativa.
Esta aplicou-se com a Gerente de Recursos Humanos da empresa em
estudo no período de 15 de maio a 18 de maio de 2010, na própria empresa, por
meio da transcrição das respostas (APÊNDICE B e D).
Simultaneamente, decorreu a técnica de observação participante
(APÊNDICE C), uma vez que o acadêmico é funcionário da mesma. Com esta,
procurou-se acrescentar informações sobre a empresa e seu dia-a-dia, a fim de
enriquecer os resultados tabulados.
21
Além disso, esta pesquisa usufruiu de dados secundários que foram gerados
por meio da pesquisa bibliográfica. Esta foi realizada com o intuito de gerar a
fundamentação teórica que embasou o estudo, dando a ele cunho científico. Desta
forma, o acadêmico espera ter se cercado do número possível de informações
relevantes por meio da pesquisa para uma arrecadação de informações.
Em suma, em termos de instrumento de coleta de dados essa pesquisa
contou com: (1) questionário adaptado de Sabino et. al (2009), o qual foi aplicado
nos motoristas da empresa; (2) entrevista com a gerente de Rh; (3) roteiro da
observação participante; (4) pesquisa bibliográfica.
1.3.4 Tratamento e análise de dados
Os dados coletados foram analisados depois selecionados e separados de
forma a atender o objetivo do trabalho, apresentando-se em forma de relatório para
a organização, com tabulação de dados e as análises foram realizadas com base
nos indicadores descritos no Quadro 1.
Categoria da informação
Informação Coleta Autores
Categoria Walton (1973) QVT
práticas da empresa em termos de: - compensação justa e adequada; - condições de trabalho; - uso e desenvolvimento de capacidades; - oportunidade de crescimento e segurança - integração social na organização; - constitucionalismo; - o trabalho e o espaço total de vida; - relevância social do trabalho na vida.
Pesquisa bibliográfica
Chiavenato (2004) Limongi-França (2004)
verificar as políticas da área de Recursos Hu-manos em termos de QVT
práticas da empresa em termos de: - compensação justa e adequada; - condições de trabalho; - uso e desenvolvimento de capacidades; - oportunidade de
Entrevista com a Gerente de RH (APÊNDICE B)
Chiavenato (2004) Limongi-França (2004)
22
crescimento e segurança - integração social na organização; - constitucionalismo; - o trabalho e o espaço total de vida; - relevância social do trabalho na vida.
levantar o perfil dos motoristas
Gênero;
Faixa etária;
Estado Civil;
Quantidade filhos;
Escolaridade;
Tempo de empresa.
Questionário: Questão 1 a 6 (APÊNDICE A)
Cervo;Bervian (1996) Gil (1999) Malhotra (2001) Oliveira (1999) Roesch (2005)
identificar os quesitos relativos à remunera-ção
Compatível com a função
Compatível com o mercado
Satisfação em relação à remuneração
Questionário: Questão 1, 4 e 5 (APÊNDICE A)
Bom Sucesso (1998, 2002) Campos (2008) Carvalho et al. (2008) Fernandes (1996) Goulart Júnior et al. (2006) Limongi-França et al. (2002) Limongi-França (2004) Rodrigues (1994) Vieira (1996)
identificar as condições de trabalho
Ambiente físico seguro e saudável
Questionário: Questão 2 e 3 (APÊNDICE A)
estudar o desenvolvi-mento de capacidades
Autonomia;
Feedback.
Questionário questão 6 a 10, 21 (APÊNDICE A)
analisar a oportunida-de de crescimento e segurança
possibilidade de carreira;
crescimento pessoal;
perspectiva de avanço salarial;
segurança de emprego;
Questionário: Questão 11 a 14, 16, 22 (APÊNDICE A)
examinar a integração social na organização
ausência de preconceitos;
igualdade de tratamento;
senso comunitário (cooperação).
Questionário: Questão 15, 17 a 20 (APÊNDICE A)
verificar o nível de co-nhecimento sobre pon-tos do constitucionalis-mo
liberdade de expressão;
privacidade pessoal;
direitos trabalhistas.
Questionário: Questão 31 e 32 (APÊNDICE A)
explorar o trabalho e o espaço total na vida
tempo para lazer da família;
papel balanceado no trabalho;
estabilidade de horários;
poucas mudanças geográficas.
Questionário: Questão 24 a 26 (APÊNDICE A)
averiguar a relevância social do trabalho na vida
imagem da empresa;
responsabilidade social da empresa;
responsabilidade pelos produtos;
responsabilidade para com os funcionários.
Questionário: Questão 23, 27 a 30 (APÊNDICE A)
Quadro 1 – Indicadores da pesquisa. Fonte: Elaborado pelo acadêmico (2009).
23
Os indicadores da pesquisa foram formados com base em questionário
aplicado aos motoristas, entrevista com a gerente de recursos humanos e a
observação do acadêmico, com base nos oitos 8 critérios de Walton (1973) para
analisar a QVT.
24
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo apresenta o embasamento teórico para a realização deste
estudo. Foram considerados os seguintes temas: Administração, Administração de
Recursos Humanos e Qualidade de Vida no Trabalho.
2.1 Administração
As organizações existem dentro de ambientes que influenciam seu
funcionamento, sendo considerados fatores ambientais amplos, tais como o
ambiente legal, as forças econômicas, sociológicas, tecnológicas, entre outras, além
do ambiente interno e externo da organização. É o conjunto de princípios, normas e
funções que tem por fim ordenar os fatores de produção e controlar sua
produtividade e eficiência.
Neste contexto, de acordo com Masiero (1996, p.12), a administração “é a
ação de administrar, a gestão de negócios públicos ou particulares, governo,
regência”. A ação de administrar se aplica a qualquer tipo ou tamanho de
organização, seja ela uma grande indústria, uma cadeia de supermercados, uma
empresa prestadora de serviços ou uma instituição pública.
Administração é de fato uma tarefa que exige um nível de conhecimento,
principalmente no que se refere ao trato com as pessoas na execução das
atividades inerentes ao negócio da organização. A missão da administração, de
acordo com Caravantes (1998, p.48), “é a interação da relação de pessoas de
qualquer empresa perante a um papel a ser desempenhado por elas”.
Por sua vez Maximiano (2000, p.24) acredita que, “administração é o
processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de
recursos”. Já na visão de Chiavenato (2000, p.1), a administração “nada mais é do
que a condução das atividades de uma organização, seja ela lucrativa ou não
lucrativa”.
25
Montana e Charnov (2003, p.02) ressaltam que ”administração é o ato de
trabalhar com e por intermédio de outras pessoas para realizar os objetivos da
organização, bem como de seus membros”.
A administração, em sua conceituação tradicional, é definida como um conjunto de princípios e normas que tem por objetivo planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar os esforços de um grupo de indivíduos que se associam para atingir um resultado comum (LACOMBE; HEILBORN, 2006, p.48).
Portanto, a administração é importante na realização dos objetivos da
empresa e o administrador possui papel fundamental para obter resultados
esperados pelas organizações. É por meio das ações dos administradores que os
resultados são alcançados pelas organizações. Corroborando, Daft (2005) afirma
que em uma sociedade industrializada, na qual as tecnologias complexas dominam,
as organizações reúnem conhecimento, pessoas e matérias-primas para realizar
tarefas que um indivíduo sozinho não conseguiria.
Em outras palavras, Silva (2001, p.6) afirma que a “administração é a
utilização eficiente e eficaz dos recursos através de um conjunto de atividades
dirigidas, no sentido de alcançar os objetivos ou metas organizacionais”. Além disso,
Lacombe e Heilborn (2006, p.8) citam que “[...] a administração, da mesma forma
que quase todas as áreas do conhecimento humano, requer permanente
aprendizado”.
Enfim, com base nos autores referenciados percebe-se que a administração
acontece por meio da administração dos recursos físicos, materiais e de recursos
humanos, por meio das funções de planejamento, organização, direção e controle.
Chiavenato (2000, p.101) frisa que a tarefa de administração é “interpretar
os objetivos propostos pela empresa e transformá-los em ação empresarial por meio
de planejamento, organização, direção e controle”, a fim de atingir tais objetivos.
Verifica-se que o administrador desempenha diversas atividades administrativas,
voltadas para tipos específicos de áreas e de problemas. O autor ressalta que o
administrador necessita de três habilidades básicas, as quais são: (1) habilidade
técnica, (2) humana e (3) conceitual para executar as atividades, obtendo bons
resultados. Assim,
habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e
equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, por meio da
experiência e educação. É muito importante para o nível operacional;
26
habilidade humana: consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com
pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de
pessoas;
habilidade conceitual: consiste na capacidade de compreender a complexidade
da organização como um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes.
Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da
organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de
seu departamento ou grupo imediato. É importante para o nível institucional.
Cabe destacar que as cargas das habilidades variam conforme a posição
que o administrador se encontra na empresa. Quanto mais próximo de quem
executar, mais habilidade técnica precisa ter. Ao avançar hierarquicamente, o
colaborador se aproximará das habilidades humanas, até executar sua habilidade
conceitual.
Para que os esforços comuns sejam razoavelmente produtivos e
harmoniosos, é preciso uma administração, a fim de que os resultados sejam
alcançados de maneira eficaz. Seguindo essa linha de pensamentos, as funções
realizadas pelo administrador são: planejar, organizar, liderar e controlar. (STONER;
FREEMAN, 1995; CHIAVENATO, 2004; ROBBINS, 2003).
Para Stoner e Freeman (1995), a função PLANEJAR significa que os
administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e ações, e que seus
atos são baseados em alguns métodos, planos ou lógica e não em palpites.
Complementa Robbins (2003) que a função planejamento abrange a definição das
metas de uma organização, o estabelecimento de uma estratégia global para
alcançar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia completa de planos
para integrar e coordenar as atividades.
Corroborando, Chiavenato (2004) define que planejamento é uma técnica
para absorver a incerteza e permitir consistência no desempenho das empresas. É a
função administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais
os objetivos que devem ser atingidos. É um modelo teórico para uma ação futura
que visa dar condições racionais para que se organize e se dirija o sistema a partir
de certas hipóteses acerca da realidade atual e futura. Por ser um processo, deve
iniciar-se com o estabelecimento de objetivos, a definição de estratégias e planos
detalhados. Esta definição dos objetivos a serem alcançados é o início de todo
planejamento.
27
A segunda função da administração é a de ORGANIZAR. Este é o processo
de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre os membros de
uma organização, de modo que eles possam alcançar eficientemente os objetivos da
mesma (STONER; FREEMAN, 1995).
Nesse sentido, Robbins (2003) afirma que a organização abrange a
determinação das tarefas que serão realizadas, quem irá executá-las, como agrupá-
las, quem se reportará a quem e quem tomará as decisões. É o processo de
designação de tarefas, de agrupamento de tarefas em departamentos e de alocação
de recursos para os departamentos.
Chiavenato (2004) define o conceito de organização como sendo a etapa
após o planejamento, que tem o intuito de fazer com que os objetivos sejam
alcançados através dos planos a serem executados. Nesta etapa, as tarefas
precisam ser adequadamente agrupadas de maneira lógica e a autoridade
distribuída de maneira a evitar conflitos e confusões. A organização consiste no
agrupamento das atividades necessárias para a realização dos objetivos e planos, a
atribuição dessas atividades a departamentos apropriados e os passos necessários
para delegação e coordenação da autoridade.
Já a terceira função da administração é a DIREÇÃO. Fundamentam Stoner e
Freeman (1995) que dirigir significa liderar, influenciar e motivar empregados a
realizarem tarefas essenciais. Enquanto planejar e organizar lidam com os aspectos
mais abstratos do processo administrativo, a atividade de liderar é muito concreta,
pois ela envolve o trabalho com as pessoas. Segundo Robbins (2003), esta é a
função de direção ou liderança. Quando os gerentes motivam os funcionários,
dirigem as atividades dos outros, selecionam o canal de comunicação mais eficaz ou
solucionam conflitos entre os membros, estão envolvidos na função de direção.
Explanando sobre este conceito, Chiavenato (2004), quando define que a
direção está diretamente relacionada com a maneira pela qual o objetivo é
alcançado por meio da orientação das operações que devam ser executadas. Após
terem sido executadas as funções de planejamento, detalhados os programas, a
direção preocupa-se com a execução para que os objetivos sejam alcançados. Para
dirigir os subordinados, o administrador deve motivar, comunicar e liderar. A função
direção envolve a influência e a indução dos subordinados a respeito do
comportamento e do papel que eles devem ocupar na organização.
28
E por fim, a quarta função da administração é o CONTROLE. Nesta função,
Stoner e Freeman (1995) fundamentam que o administrador deve se certificar de
que os atos dos membros da organização levam-na de fato em direção aos objetivos
estabelecidos. Esta é a função de controlar exercida pela administração, e envolve
três elementos principais: (1) estabelecer padrões de desempenho; (2) medir o
desempenho atual; (3) comparar este desempenho com os padrões estabelecidos.
Por último, caso sejam detectados desvios, devem-se executar ações corretivas.
No entendimento de Robbins (2003), o controle ocorre depois que as metas
são fixadas, os planos formulados, os arranjos estruturais definidos e as pessoas
contratadas, treinadas e motivadas, alguma coisa ainda pode não tomar a direção
correta. Para garantir que as coisas caminhem como devem, a administração
precisa monitorar o desempenho da organização. O desempenho real deve ser
comparado com as metas previamente fixadas.
Já para Chiavenato (2004), após o planejamento, a organização e a direção
vêm o controle para verificar se o que foi planejado, organizado e dirigido realmente
está de acordo com o que a organização planejou. A finalidade do controle é
assegurar que os resultados das operações se ajustem tanto quanto possível aos
objetivos estabelecidos. A essência do conceito de controle reside na determinação
de que a atividade controlada está ou não alcançando os resultados desejados. O
controle é um processo cíclico e é composto de quatro fases: estabelecimento de
padrões ou critérios, observação do desempenho, comparação do desempenho
atual com o desempenho esperado, ação corretiva para corrigir o desvio entre o
desempenho atual e o desempenho esperado.
As técnicas relacionadas com a função de controle são basicamente as
mesmas verificadas na função planejamento. Enquanto o planejamento define os
resultados esperados e planejados, o controle trata de acompanhar as atividades
realizadas e os resultados alcançados para propor medidas corretivas, quando
necessárias. A Figura 1 ilustra a integração das funções administrativas.
29
Figura 1 - Funções administrativas.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2000, p.52).
Estas funções administrativas retratadas na figura 1 aplicam-se ao ambiente
interno e externo à organização, devendo estar presente nas atitudes dos
administradores. Uma vez que a administração se utiliza dos recursos humanos,
financeiros e materiais, a fim de atingir os objetivos organizacionais por meio do
desempenho das funções de planejar, organizar, liderar e controlar.
Para Chiavenato (2000), os recursos empresariais são os meios pelos quais
a empresa procura realizar suas atividades para atingir seus objetivos. Estes
recursos são:
materiais: correspondem aos prédios, edifícios, máquinas, equipamentos,
instalações, matérias-primas etc., ou seja, todos os meios materiais ou físicos de
produção;
financeiros: são os meios que permitem financiar as operações da empresa,
como o próprio capital, fluxo de caixa, o faturamento, os investimentos da empresa
etc.;
humanos: são os únicos recursos vivos e inteligentes da empresa e, portanto,
aqueles que operam e dinamizam os demais recursos empresariais;
PLANEJAMENTO
CONTROLE ORGANIZAÇÃO
DIREÇÃO
30
mercadológicos: são os meios pelos quais a empresa entra em contato com o
seu ambiente externo, principalmente com a parcela do ambiente que constitui o seu
mercado;
administrativos: constituem o esquema administrativo da empresa como a
direção, a gerência e a supervisão. Sua finalidade é integrar e coordenar todos os
demais recursos empresariais.
Outro ponto importante a considerar é que as empresas visam à produção
de alguma coisa mediante a reunião de quatro fatores de produção, os quais são: a
natureza, o capital, o trabalho e a tecnologia, seja para uma organização de
produtos ou para organizações prestadoras de serviços. O administrador é exigido
pelo mercado a buscar conhecimento e precisa ter por rotina o aprendizado
constante, a fim de almejar seu desenvolvimento. Somente com conhecimento os
gestores poderão tomar decisões acertadas nas organizações (CHIAVENATO,
2000).
Enfim, a administração vem assumindo um papel fundamental nas
organizações, de todos os portes e segmentos, com ou sem fins lucrativos, pois é
por meio dela que são traçados os objetivos, metas e os procedimentos para sua
realização, com eficiência e eficácia na prestação de serviços ou transformação de
produtos. Esses objetivos são alcançados com as funções de planejamento,
organização, direção e controle.
2.1.1 Escolas da Administração
A Teoria Geral da Administração começou com a ênfase nas tarefas
(atividades executadas pelos operários em uma fábrica), pela a Administração
Científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a ênfase na
estrutura, com a Teoria Clássica de Fayol e com a Teoria das Relações Humanas. A
reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da Teoria das
Relações Humanas, mais tarde complementada pela Teoria Comportamental.
Seguindo-se mais tarde, a Teoria Burocrática e a Estruturalista. A ênfase no
ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da
31
Contingência. Cada uma das variáveis enfatizadas – tarefas, estrutura, pessoas,
ambiente e tecnologia – provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa,
marcando um gradativo passo no desenvolvimento da Teoria Geral da
Administração. Cada teoria administrativa privilegia ou enfatiza uma ou mais dessas
cinco variáveis. (CHIAVENATO, 2000).
Na visão de Motta e Vasconcelos (2004, p.4), a Escola Clássica de
Administração e a Administração Científica focalizaram a sua análise no aspecto
estrutural no âmbito interno das organizações. A preocupação da Escola Clássica é
o desenvolvimento de estruturas organizacionais eficientes. A Teoria Clássica da
Administração tinha como preocupação básica o aumento da eficiência da empresa
por meio da forma e da disposição de seus órgãos componentes e das estruturas.
Já, Andrade; Amboni (2007) afirmam que a Administração Científica é uma
abordagem de cima para baixo, ou seja, do operário para o supervisor e gerente; e
dos operários e seus cargos para toda a organização empresarial, no século XX.
Para esses autores, o conceito da Teoria Geral da Administração vem se
adaptando a cada nova teoria criada desde a Abordagem Clássica, baseada nos
escritos de Taylor no início do século XX, passando por Ford, estruturando-se nas
obras de Fayol, abordando a administração humanística, a estruturalista, a
comportamental, a sistêmica, a contingencial até as novas abordagens recém
teorizadas.
Percebe-se que a partir da implantação das teorias de Taylor, as
características fundamentais para o desempenho de uma empresa eram a
padronização, pela produção em série, a divisão das tarefas, os prêmios de
produção, a supervisão constante deste trabalho e a linha de montagem que
aceleraria a produção, reduzindo gastos e ampliando lucros (CHIAVENATO, 2003).
Corroboram, Andrade e Amboni (2007) destacam ainda que a organização
racional do trabalho consistia nos seguintes aspectos:
análise do trabalho e estudo de tempos e movimentos;
estudo da fadiga humana;
desenho de cargos e tarefas;
condições de trabalho;
Já a Escola das Relações Humanas e as Teorias sobre Motivação e
Liderança focalizam os recursos humanos e o aspecto relacional, analisando a
organização informal e o ambiente interno da empresa. Assim, a Teoria Humanística
32
apresenta outras maneiras de controlar, produzir, lucrar e conquistar diferentes
mercados, salientando que é necessário enfatizar as pessoas, não as tarefas e a
organização dessas tarefas dentro de uma empresa, até mesmo porque, partindo
destes princípios, o cliente ficará sempre em plano secundário. Esta teoria aborda
questões básicas do ser humano, tal como as relações pessoais, e acredita que com
um trabalho bem estruturado para a motivação possa atender às suas
necessidades, desde as fisiológicas, passando pelas psicológicas até as de auto-
realização (CHIAVENATO, 2003).
Após a Escola das Relações Humanas, aponta Motta e Vasconcelos (2004)
que emerge a Escola Comportamental ou Behaviorista. Esta se preocupa com as
ciências do comportamento e abandona as posições normativas e prescritivas das
teorias anteriores, sendo que as pessoas continuaram sendo o foco de estudo
dentro de uma perspectiva mais ampla.
A seguir, surge a Teoria Burocrática. Explicam Andrade e Amboni (2007)
que Weber concebe o objeto da sociologia como a captação da relação de sentido
da ação humana, dando chances para o gestor verificar e sentir o conteúdo
simbólico da ação ou das ações que estão em sua volta. A ação, qualquer que seja,
implica uma visão ética, mostrando que não é possível o gestor conhecer e explicar
as relações que se estabelecem nas ações como um mero resultado de causas e
efeitos.
Na sequência, a Escola Estruturalista surgiu em decorrência do declínio do
movimento das relações humanas, no final da década de 1950, devido ao impasse
criado pela Escola Clássica e pela de Relações Humanas que não foi superado pela
Teoria da Burocracia. Na visão de Andrade; Amboni (2007), o estruturalismo é um
método analítico e comparativo que estuda os elementos ou fenômenos na sua
totalidade, salientando seu valor de posição. Destacam ainda Motta; Vasconcelos
(2004) que o Estruturalismo foca o aspecto Estrutural e sua análise no âmbito
interno das organizações e que a Teoria da Contingência analisa os aspectos
estruturais e o ambiente.
É preciso reconhecer que as Escolas da Administração tiveram um
importante papel na criação de conceitos, padrões, percepções sobre a
produtividade e seus recursos humanos, gestão e liderança, que são utilizados até
os dias de hoje.
33
2.2 Administração de Recursos Humanos
A função de recursos humanos tem como objetivos encontrar, atrair e
manter as pessoas de que a organização necessita. Destaca Maximiano (2004) que
isso envolve atividades que começam antes de uma pessoa ser empregada da
organização e vão até depois que a pessoa se desliga.
Para Milkovich; Boudreau (2000), a administração de recursos humanos ou
gestão de pessoas passa por uma série de decisões integradas que formam as
relações de trabalho, sua qualidade influencia diretamente a capacidade da
organização e de seus empregados em atingir seus objetivos.
Conforme Gil (2001, p. 13):
A administração de recursos humanos é o ramo especializado da Ciência da Administração que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É, pois a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal.
As organizações substituem a velha Administração de Recursos Humanos
pela nova abordagem, conforme explica Chiavenato (2003, p.31):
[...] a Gestão de Pessoas, onde as pessoas, de simples recursos humanos, passam a seres inteligentes, com personalidade, capazes de adquirir constantemente conhecimentos e desenvolver novas habilidades. Tornam-se parceiros da organização.
A expressão gestão de pessoas não significa simplesmente a substituição
do termo administração de recursos humanos, caracteriza uma ação – a gestão, e
seu foco: as pessoas. Enquanto a administração tradicional foi construída em torno
da ideia de otimização de recursos na qual as pessoas também foram transformadas
em recursos, justificando com isso o investimento aplicado nelas, a gestão de
pessoas foi estruturada para gerenciar e orientar o comportamento humano no
trabalho.
Segundo Dutra (2002, p.17), a gestão de pessoas é “um conjunto de
políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização
e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”.
34
A gestão de pessoas vem se tornando um fator primordial para o
desempenho das organizações. Fundamenta Chiavenato (2004) que as
organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus
objetivos e cumprir suas missões. Para as pessoas, as organizações constituem o
meio pelo qual podem alcançar vários objetivos pessoais, com um custo mínimo de
tempo, de esforço e de conflito.
Assim, ainda de acordo com Chiavenato (2004), gestão de pessoas se
baseia em três aspectos fundamentais: (1) as pessoas como seres humanos:
dotadas de personalidade própria e profundamente diferentes entre si, com uma
história pessoal particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos,
habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos recursos
organizacionais; (2) as pessoas como ativadores inteligentes de recursos
organizacionais: como elementos impulsionadores da organização e capazes de
dotá-la de inteligência, talento e aprendizagem indispensáveis à sua constante
renovação e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios. As
pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como
agentes passivos, inertes e estáticos; (3) as pessoas como parceiros da
organização, capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as
pessoas fazem investimentos na organização – como esforço, dedicação,
responsabilidade, comprometimento, riscos etc. – na expectativa de colherem
retornos desses investimentos, como salários, incentivos financeiros, crescimento
profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um
retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentável, a tendência
certamente será a manutenção ou aumento do investimento.
Deste modo, a área de gestão de pessoas tem como objetivo principal
administrar as relações da organização com as pessoas que a compõe. Hoje em dia,
consideradas parceiras do negócio e não meros recursos empresariais. Esse passou
a ser um importante desafio interno das empresas, em plena era da informação.
Atualmente, o mundo sofre expressivas transformações, especialmente no
âmbito dos negócios. Na busca de competitividade e resultados expressivos, as
empresas reestruturaram o setor produtivo de trabalho com novas tecnologias e
novos modelos de gestão. Entre esses novos modelos de gestão, a Gestão de
Pessoas é uma das áreas que vem sofrendo, nos últimos anos, transformações
significativas.
35
Tachizawa (2001, p.21) explica o motivo pelo qual a área de Gestão de
Pessoas necessitou sofrer tantas alterações, até se tornar um dos pilares da
empresa. Para ele,
Nesta era de economia digital, da Internet e do comércio eletrônico, o relacionamento entre a organização e suas empresas fornecedoras e clientes, o comportamento das pessoas, a gestão do capital intelectual, a gestão de competências e a gestão do conhecimento representam novos conceitos que vieram transformar a tradicional administração de recursos humanos.
Já na visão de Chiavenato (2004), a administração parece estar cada vez
mais flexível, estreitando o relacionamento com os colaboradores. E o estímulo à
criatividade está alcançando um considerável número de adeptos, podendo, deste
modo, apresentar impacto direto nos resultados obtidos pela empresa. Deste modo,
a organização possui seus objetivos e rege políticas e diretrizes para atingir os
objetivos traçados, as pessoas nas empresas trabalham em busca de meios para
também alcançar os seus objetivos, enquanto a Gestão de Pessoas com políticas e
ações administra o trabalho das pessoas.
Para Chiavenato (2004), a Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de
processos dinâmicos e interativos, que são: (1) processos de agregar pessoas: são
os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser
denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem
recrutamento e seleção de pessoas; (2) processos de aplicar pessoas: são os
processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na
empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional
e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e
avaliação do desempenho; (3) processos de recompensar pessoas: são os
processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades
individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e
serviços sociais; (4) processos de desenvolver pessoas: são os processos utilizados
para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas.
Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de
competências, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e
programas de comunicações e consonância; (5) processos de manter pessoas: são
os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias
para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional,
clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações
36
sindicais; (6) processos de monitorar pessoas: são os processos utilizados para
acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem
banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
Neste século, percebe-se que o diferencial das organizações são as
pessoas e os talentos que esses possuem. Assim, a área de Recursos Humanos
sofreu mudanças no modo pelos quais as organizações administravam seus
funcionários, passando a Gestão de Pessoas a ter como principal foco a
manutenção desses recursos humanos motivados e por um longo tempo na
organização.
2.3 Qualidade de Vida no Trabalho
Nessa seção, a fim de contextualizar a Qualidade de Vida no Trabalho –
QVT apresenta-se as definições sobre qualidade total, qualidade de vida e por fim
foca-se a QVT sob a ótica de três autores.
2.3.1 Qualidade Total
Os programas de qualidade total exigem, conforme Fernandes (1996) que as
pessoas apresentem elevados índices de produtividade com qualidade superior. Ou
seja, mais do que nunca as empresas têm que ser competitivas, e para tal se
preocupam com as pessoas, porque é por meio do comprometimento dos
colaboradores com as propostas da empresa que os resultados são atingidos com
sucesso.
Na década de 90, diversas empresas implantaram programas de qualidade
total voltadas para os processos. Apesar disso, mesmo com processos eficientes,
várias delas não alcançaram índices elevados de produtividade, pois esqueceram de
seus recursos humanos, os quais desmotivados não produziram como o esperado.
Este fato é comprovado pela afirmação de Fernandes (1996, p.37), a qual traz que:
37
No entanto, o que se observa por parte das empresas é um certo exagero relativo aos aspectos técnicos orientados para a qualidade do processo produtivo em si, esquecendo-se de investir nas pessoas. Destaque-se que Qualidade Total só se faz através das pessoas. São as pessoas que conseguem atualizar os projetos da empresa. E, somente atendendo às necessidades das pessoas e as desenvolvendo, maximizando as suas potencialidades, é que a empresa também se desenvolverá, atingindo suas metas.
Essa constatação de Fernandes (1996) leva a crer que as empresas devem
conciliar seus investimentos em tecnologia e maquinário e em seus recursos
humanos, a fim de potencializar o desempenho do cliente interno, que são seus
colaboradores, a fim de atender às exigências do cliente externo. Corroborando,
Limongi-França et al. (2002) destacam que a expansão do conceito de qualidade
total visa, especialmente, processos e controles produtivos e tecnológicos da
fabricação do produto. O gerenciamento da qualidade, inclusive a busca da
certificação ISO 9000 tem sido um dos procedimentos frequentes em todo o mundo.
Mesmo assim, é possível desenvolver programas de qualidade total como um
modelo que transforme as organizações em agentes de responsabilidades sociais,
com expectativas éticas e apoio organizacional aos seus funcionários
(FERNANDES, 1996).
Desta maneira, a qualidade deve ser gerenciada juntamente com a
qualidade de vida. Com isso, pode-se inferir que a qualidade de vida no trabalho é
uma evolução da qualidade total, abrangendo a produção, serviços, desempenho e
qualidade de vida.
2.3.2 Qualidade de vida
A partir da preocupação dos ecologistas com a qualidade do meio ambiente,
várias leis nacionais e internacionais vêm sendo criadas em todo o mundo, no
sentido de proteger a vida (CARVALHO et al., 2008). Assim, o controle da qualidade
do ar, o combate à poluição, a rejeição ao desflorestamento e ao consumo
exagerado de energia são considerados indicadores de qualidade de vida.
38
A Organização Mundial de Saúde (apud CARVALHO et al., 2008) definiu a
qualidade de vida englobando cinco dimensões, as quais são: (1) saúde física; (2)
saúde psicológica; (3) nível de independência; (4) relações sociais e (5) meio
ambiente. Além disso, a expressão qualidade de vida vem apresentando um
conceito que representa mudanças sociais políticas e ideológicas. Percebe-se que o
crescimento da riqueza econômica em países desenvolvidos não produz o bem-
estar da população. Na verdade, em diversos países o desenvolvimento econômico
tem, em contrapartida, a submissão de pessoas a regimes de trabalho desumanos,
a condições degradantes de trabalho ou a salários baixos, que não oferecem
oportunidade para uma vida saudável.
Em termos conceituais, qualidade se refere a certos atributos ou
características considerados indicadores de superioridade em relação a determinado
assunto. Já o termo vida, segundo Carvalho et al. (2008), só pode ser entendido
numa perspectiva contextualizada. É definido como uma categoria que, entre outras
coisas, inclui saúde, relações familiares satisfatórias, condições financeiras estáveis,
entre outros aspectos. Os autores traçam o seguinte esclarecimento de que a
qualidade de vida diz respeito justamente à maneira pela qual o indivíduo interage
(com sua individualidade e subjetividade) com o mundo externo, portanto à maneira
como o sujeito é influenciado e como influencia.
Analisa Rodrigues (1994), que o simples uso da expressão qualidade de
vida induz à imediata associação com melhorias nas condições físicas e de
instalações, atendimento a reivindicações salariais, redução da jornada de trabalho e
outras medidas do gênero que têm implicações de custos adicionais. Existe uma
gama de fatores que, quando presentes em uma situação de trabalho, refletem-se
na satisfação e participação do indivíduo, mobilizando suas energias e atualizando
seu potencial. O empregado pode buscar, além de salário, estabilidade, desafio,
possibilidades de crescimento e de aprendizagem, convivência, amizade, status. Por
sua vez, a empresa procura manter aqueles que, além de assíduos e pontuais,
mostrarem lealdade, empenho na redução de custos, capacidade produtiva e
compromisso com objetivos.
Nas organizações, busca-se avaliar a qualidade de vida no trabalho de seus
colaboradores. Em razão disto, Campos (2008) afirma que para se promover a
qualidade de vida no trabalho, deve-se inicialmente promover a qualidade de vida
para os trabalhadores, com propostas de programas que possam minimizar as
39
inquietações dos trabalhadores em uma empresa, oferecendo, por intermédio da
atuação do setor de RH, alternativas de lazer aos trabalhadores para que eles
possam ter alternativas de convivência familiar diferenciada.
Nesse sentido, Campos (2008) sugere que o setor de RH pode estabelecer
uma política de qualidade de vida que envolva:
convênios culturais com as prefeituras, os sindicatos e a sociedade de
representação de classe: possibilitar que os trabalhadores frequentem teatros, salas
de espetáculos, shows, concertos artísticos que costumeiramente essas entidades
oferecem, bastando para isso que o RH facilite esse acesso;
convênios com agências de turismo: poderão ser oferecidos programas e
estabelecidas parcerias que possibilitem ao trabalhador e seus familiares viajar em
fins de semana, com parcelas a serem descontadas em folha de pagamento, por
exemplo;
oferecer oficinas de teatro, música e dança de salão a seus trabalhadores: nunca
se sabe quantos talentos estão ocultos no chão de fábrica, ou no staff de uma
organização. Possibilitar a livre expressão do estado de ser de cada trabalhador
também é promoção da saúde;
implantação de um jornal comunitário, ou mesmo de uma rádio comunitária, caso
haja estrutura: mais do que o RH elaborar o jornal, a prática poderá ser feita pelos
próprios trabalhadores;
promoção de concursos de piada, dança, expressão artística, no espaço da
empresa ou em espaços comunitários.
Sintetizando, a qualidade de vida envolve aspectos relacionados ao
ambiente interno da organização, sendo esses aspectos físicos ou psicológicos.
Estes envolvem desde a saúde física até ações que busquem a integração entre
seus colaboradores.
2.3.3 Qualidade de vida no trabalho
Segundo Limongi-França (2004), o movimento de Qualidade de Vida no
Trabalho - QVT iniciou-se em Londres por volta de 1950, buscando abordagens de
40
estudo sócio-técnico, que procuram formas de tornar a organização do trabalho
eficaz, deixando assim a vida de seus colaboradores mais satisfatória e agradável.
Neste momento, destacam Carvalho et al. (2008) que surge uma abordagem sócio-
técnica da organização do trabalho, que tem como base a satisfação do colaborador
no trabalho e com o trabalho.
Na década de 50 surgem as primeiras teorias que associavam produtividade
à satisfação do trabalhador. E já nos anos 60, a sociedade questiona o
funcionamento de suas estruturas. Com isso, surgem movimentos reivindicatórios
dos trabalhadores norte-americanos e a não passividade dos estudantes franceses.
Tais posturas tiveram reflexos imediatos no interior das organizações. E também,
favoreceram a continuidade de estudos iniciados na década anterior nos Estados
Unidos e Inglaterra, sobre QVT. (RODRIGUES, 1994).
A expressão QVT é utilizada pela primeira vez pelo professor Davis (1981
apud VIEIRA, 1996). Ele apresenta um conceito genérico que cerca apenas
condições favoráveis ou desfavoráveis de um ambiente de trabalho para os
empregados. Guest (1979 apud VIEIRA, 1996) é mais específico e conceitua QVT
como o processo pelo qual uma organização tenta revelar o potencial criativo de seu
pessoal, envolvendo-os em decisões que afetam suas vidas no trabalho.
Limongi-França (2004, p.175), relata que:
Embora, historicamente, QVT esteja mais associada a questões de saúde e segurança no trabalho, seu conceito passa a sinalizar a emergência de habilidades, atitudes e conhecimentos em outros fatores, abrangendo agora associações como: produtividade, legitimidade, experiências, competências gerenciais e mesmo integração social.
Esses autores referenciam que a QVT é o conjunto de ações de uma
empresa que envolve a implantação de melhorias e inovações gerenciais e
tecnológicas no ambiente de trabalho. Já na visão de Bom Sucesso (1998), a
qualidade de vida no trabalho trata também, questões emocionais em relação ao
trabalho. Principalmente, pelo fato de no momento vivenciar-se constantes
mudanças sociais e tecnológicas. Assim, analisa quais efeitos essas mudanças
causam na realidade das pessoas, tanto no lado pessoal ou profissional, ou seja,
focando as consequências do trabalho sobre as pessoas e os efeitos que impactam
na organização.
De acordo com Rodrigues (1994), a Qualidade de Vida no Trabalho tem sido
41
uma preocupação do homem desde o início de sua existência. Com outros títulos
em outros contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem-
estar ao trabalhador na execução de sua tarefa. A princípio, pode-se pensar que as
exigências por qualidade de vida refiram-se apenas à remuneração; mas é
especialmente no que se refere à melhoria das condições de trabalho e na
organização psicossocial que as mudanças demandarão um novo comportamento
organizacional.
Cleo Carneiro (apud FERNANDES, 1996, p.38) destaca que:
Qualidade de Vida no Trabalho é ouvir as pessoas e utilizar ao máximo sua potencialidade. Ouvir é procurar saber o que as pessoas sentem, o quer as pessoas querem, o que as pessoas pensam... e utilizar ao máximo sua potencialidade é desenvolver as pessoas, e procurar criar condições para que as pessoas, em seu desenvolvendo, consigam desenvolver a empresa.
Não há programas de qualidade que tenham uma repercussão efetiva sem
que adicione programas de qualidade humana. Isso equivale a dizer que promova
comunicação eficaz e o senso corporativo ideal. É uma estratégia que as
organizações podem utilizar com vistas a renovar os procedimentos de organização
no trabalho, conjugando satisfação do empregado à produtividade das empresas.
Assim, a tecnologia da QVT está direcionada para as reformulações ao nível do
trabalho, objetivando maior eficácia e produtividade ao mesmo tempo em que
atende às necessidades básicas dos trabalhadores (FERNANDES, 1996).
Chiavenato (2004) afirma que a importância das necessidades humanas
pode variar conforme a cultura de cada indivíduo ou organização, sendo que a
qualidade de vida não é determinada apenas por características individuais ou
situacionais, mas, sobretudo pela atuação sistemática dessas características
individuais e organizacionais.
Verificam-se diversas interpretações de qualidade de vida no trabalho, desde
o foco clínico da ausência de doenças no âmbito pessoal até as exigências de
recursos, objetos e procedimentos de natureza gerencial e estratégica no nível das
organizações. Limongi-França et al. (2002) relacionam os valores relativos às
demandas de qualidade de vida no trabalho, que são:
saúde: visa preservar a integridade física, psicológica e social do ser humano em
vez de apenas atuar sobre o controle de doenças e propiciar maior expectativa de
vida e reintegração profissional da pessoa que adoece;
42
ecologia: ciência em que o homem é parte integrante e responsável pela
preservação do ecossistema e dos insumos da natureza, bem como ator do
desenvolvimento sustentável;
ergonomia: estuda as condições de trabalho ligadas à pessoa. Fundamenta-se
na medicina, na psicologia, na motricidade e na tecnologia industrial, visando ao
conforto e ao desempenho nas diversas posições de trabalho;
psicologia: demonstra a influência das atitudes internas e as perspectivas de vida
da pessoa e a importância do significado intrínseco das necessidades individuais
para seu envolvimento com o trabalho em conjunto com a filosofia;
sociologia: atua sobre a dimensão simbólica do que é compartilhado e construído
socialmente, demonstrando as implicações de quem influencia e é influenciado nos
diversos contextos culturais e antropológicos da empresa;
economia: enfatiza a consciência de que os bens são finitos e de que a
distribuição de bens, recursos e serviços deve envolver de forma equitativa a
responsabilidade e os direitos da sociedade;
administração: procura aumentar a capacidade de mobilizar recursos para atingir
resultados em ambiente cada vez mais complexo, mutável e competitivo;
engenharia: elabora formas de produção voltadas para flexibilização da
manufatura, armazenamento de materiais, uso da tecnologia, organização do
trabalho e controle de processos.
O estudo destes fatores busca identificar aspectos individuais do
colaborador, procurando compreender o grau de estresse e de doenças associadas
às condições do ambiente organizacional, além de identificar o conceito de
qualidade total, que analisa aspectos comportamentais e a satisfação de
expectativas individuais.
Segundo Kanaane (1999), a QVT não é determinada isoladamente por
características pessoais (necessidades, impulsos, expectativas, pensamentos,
desejos, valores etc.), ou situacionais (tecnologia, fluxos de trabalho, sistema de
recompensas, condições do sistema econômico, político etc.), mas pela interação
desses dois conjuntos de fatores: indivíduo e organização. Identificam-se ainda
fatores impeditivos, como a existência de coerções subjacentes às relações entre o
homem e o trabalho, que refletem interesses extrínsecos ao próprio homem e ao
desempenho de seu papel. Talvez seja por isso que Limongi-França et al. (2002)
43
afirmam que qualidade de vida no trabalho é o conjunto das ações de uma empresa
no sentido de implantar melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais
no ambiente de trabalho.
Esta definição apresenta os conceitos de melhorias e inovações. Campos
(2008, p.143) destaca que melhorias sugerem que não se precisa empregar uma
caçada a novos empreendimentos, mas sim adequar, incrementar os
empreendimentos que a empresa já possui. Porém, tal prática sugere que os
profissionais de recursos humanos que ali dão expediente possam ter tempo para
pensar. “[...] A palavra inovação por sua vez envolve ousadia, iniciativa. Ousar é não
ter medo de experimentar, propor o inusitado. Iniciativa é caracterizada como abrir
espaços em ambientes ultra-conservadores. [...]”. São quatro as características das
pessoas com iniciativa, a saber;
procuram assumir responsabilidades que estejam acima e além das funções do
cargo;
assumem esforços extras em benefício dos colegas de trabalho ou do grupo
como um todo;
concentram-se com persistência em uma ideia ou projeto, levando-o adiante até
uma implementação bem-sucedida; e
correm, de livre e espontânea vontade, alguns riscos pessoais ao assumirem
novas responsabilidades.
Talvez seja por isso que no entendimento de Vieira (1996), autores clássicos
como Maslow e Herzberg investigaram a QVT enquanto fatores motivacionais
ligados ao desempenho. Mas, na visão de Vieira e Hanashiro (1990 apud VIEIRA,
1996), o conceito de QVT é amplo e contingencial, podendo ser definido como
melhoria nas condições de trabalho - com extensão a todas as funções de qualquer
natureza e nível hierárquico, nas variáveis comportamentais, ambientais e
organizacionais que venham, juntamente com políticas de Recursos Humanos
condizentes, humanizar o emprego, de forma a obter-se um resultado satisfatório,
tanto para o empregados como para a organização. Isto significa atenuar o conflito
existente entre o capital e o trabalho.
Foi Feingenbaum quem criou o conceito de controle de qualidade, entendido
como um sistema de manutenção e melhoria da qualidade de produtos e serviços
que levem em conta a satisfação do consumidor. Amparado por uma função
administrativa, e é justamente neste aspecto que o controle da qualidade é exercido
44
por um órgão específico (BOM SUCESSO, 1998).
No passado, os estudos sobre qualidade de vida no trabalho buscavam a
satisfação do trabalhador e a tentativa de redução do mal-estar e do excessivo
esforço físico no trabalho. Referenciam Carvalho et al. (2008) que as primeiras
civilizações já apresentavam teorias e métodos que eram desenvolvidos com vista a
alcançar tais objetivos. Entretanto, foi apenas a partir da sistematização dos
métodos de produção, nos séculos XVIII e XIX, que as condições de trabalho
passaram a ser estudadas de forma científica, primeiramente pelos economistas
liberais, depois pelos teóricos da Administração Científica e posteriormente pela
Escola de Relações Humanas. (CARVALHO et al., 2008)
Apesar da Escola das Relações Humanas focar as condições de trabalho e
a saúde dos trabalhadores, a expressão qualidade de vida no trabalho só apareceu
na literatura no início da década de 50. Isso se deu na Inglaterra, quando Eric Trist e
seus colaboradores estudavam um modelo macro para tratar o trinômio Indivíduo-
Trabalho-Organização (CARVALHO et al., 2008)
A Escola de Relações Humanas teve como enfoque o bem-estar dos
colaboradores e as condições do trabalho. Carvalho et al. (2008) apontam que esta
Escola foi a que apresentou significativa identificação com o movimento de
Qualidade de Vida no Trabalho demonstrando as contribuições expostas no Quadro
2.
Autores Contribuições
Elton Mayo o iniciador da Escola de Relações Humanas descobriu a importância das relações sociais do trabalhador, observando que a produtividade aumenta quando isto acontece em determinados fenômenos de grupo.
Maslow e de Herzberg Os estudos desses autores sobre a motivação humana apresen-taram uma fundamentação teórica para o tema. O primeiro desses desenvolveu uma teoria sobre a hierarquia das motivações, segundo a qual uma vez estejam satisfeitos os motivos primários ou fisiológicos aparecem os motivos secundários ou psicossociais. Herzberg, por sua vez, apresentou uma teoria segundo a qual os motivos se agrupavam em dois blocos: os fatores higiênicos, indispensáveis para manter o estado de equilíbrio necessário ao trabalho e os fatores motivacionais, que tendem a aumentar o interesse das pessoas pelo trabalho.
Kurt Lewin Os estudos de dinâmica de grupo iniciados por esses autores e desenvolvidos por seus discípulos e seguidores focalizaram os fenômenos de grupo, mostrando que a convivência e a participação tendem a aumentar a rentabilidade no trabalho.
Quadro 2 - Contribuições da Escola de Relações Humanas.
Fonte: Carvalho et al. (2008, p.27).
45
Huse; Cummings (1985 apud Carvalho et al., 2008) citam estudos
desenvolvidos em 1957, quando Davis e outros realizavam pesquisas para modificar
as linhas de montagem nos Estados Unidos com o objetivo de tornar o trabalho mais
agradável. Na década de 60, ganhou impulso o movimento de melhoria da qualidade
de vida dos trabalhadores, principalmente devido à influência que a conscientização
dos trabalhadores e o aumento que questões ligadas a responsabilidade social
exerceu sobre cientistas e dirigentes organizacionais, levando-os a pesquisar o
assunto.
Atualmente em países como Estados Unidos, Canadá, França, Suécia,
Alemanha, Itália, Dinamarca, Noruega e Holanda, os estudos sobre a QVT
encontram-se amplamente desenvolvidos e aceitos, devido a fatores culturais. No
Brasil, o assunto qualidade de vida no trabalho é um tema relativamente novo,
embora algumas pesquisas estejam sendo desenvolvidas, principalmente nas
Universidades Federais do Rio Grande do Sul e de Minas Gerais e na Embrapa de
Brasília, que já têm grupos de estudos sobre o assunto constituído há vários anos
(VIEIRA, 1996).
Destaca Fernandes (1996), a qualidade de vida no trabalho (QVT) trata dos
aspectos que estão relacionados com o bem-estar das pessoas no ambiente de
trabalho, que se desenvolve por intermédio de pesquisas realizadas por
pesquisadores da ciência comportamental. Para esse autor, são as reformulações a
nível do trabalho em si que constituem o objetivo principal das ações implicadas na
qualidade de vida no trabalho, visando garantir maior eficácia e produtividade e, ao
mesmo tempo, o atendimento das necessidades básicas dos trabalhadores. Assim,
um programa de QVT tem como meta gerar uma organização mais humanizada, na
qual o trabalho envolve, simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e de
autonomia a nível do cargo, recebimento de recursos de feedback sobre o
desempenho, com tarefas e com ênfase no desenvolvimento pessoal do indivíduo.
Atualmente, pode-se dizer que o movimento de Qualidade de Vida no Trabalho está amplamente difundido nos países da Europa, Estados Unidos, Canadá e México, tem merecido significativas atenções nos países denominados Tigres Asiáticos e já começa a constituir preocupação de países em processo de desenvolvimento como é o caso do Brasil. Um indicador importante foi a realização de um Congresso Internacional em Gestão de Competências em Qualidade de Vida no Trabalho em São Paulo, no ano de 1998 (CARVALHO et al., 2008, p.28-29).
46
Pesquisas realizadas por Limongi-França et al. (2002) apontaram os
indicadores empresariais da qualidade de vida no trabalho, esforço empresarial e
satisfação dos empregados em ambientes de manufatura com certificação ISO
9000, ilustrado no quadro 3.
O gerenciamento do estresse é percebido como um nível de tensão moderado, mais acentuado no nível das gerências, que não é administrado adequadamente pelas empresas; ao mesmo tempo, todos os segmentos consideram muito importante programas de qualidade de vida para a obtenção de resultados empresariais.
A maioria das empresas não possui diretoria de gestão de qualidade de vida. Quando há uma diretoria responsável, ela está ligada a recursos humanos e qualidade.
Existe poder decisório para a QVT na maioria das empresas pesquisadas, com ênfase no nível de direção, sugerindo ações mais estratégicas do que gerenciais.
As áreas específicas envolvidas em QVT estão concentradas em recursos humanos e saúde. Na área de qualidade, houve a ocorrência de uma empresa que associou QVT ao programa 5S.
A maioria das empresas tem funcionários especialmente envolvidos com atividades de QVT, em geral equipes formadas por uma a cinco pessoas. Algumas empresas menores relataram ter equipes com mais de dez funcionários, o que indica boa mobilização organizacional para ações e programas de QVT. Quadro 3 - Resultados sobre QVT em empresas com certificação ISO 9000.
Fonte: Limongi-França et al. (2002, p.303).
Destacam Nadler; Lawler (1983 apud FERNANDES, 1996) os estudos
referentes à qualidade de vida no trabalho foram feitas no decorrer dos anos,
passando por diferentes concepções, conforme quadro 4.
Concepções evolutivas da QVT Características ou visão
1 – QVT como uma variável (1959 a 1972) Reação do indivíduo ao trabalho. Era investigado como melhorar a qualidade de vida no trabalho para o indivíduo.
2 – QVT como uma abordagem (1969 a 1974)
O foco era o indivíduo antes do resultado organizacional; mas, ao mesmo tempo, tendia a trazer melhorias tanto ao empregado como à direção.
3 – QVT como um método (1972 a 1975)
Um conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais produtivo e mais satisfatório. QVT era visto como sinônimo de grupos autônomos de trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas com integração social e técnica.
4 – QVT como um movimento (1975 a 1980)
Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e as relações dos trabalhadores com a organização. Os termos – administração participativa e democracia industrial – eram frequentemente ditos como ideais do movimento de QVT.
5 – QVT como tudo (1979 a 1982)
Como panacéia contra a competição estrangeira, problemas de qualidade, baixas taxas de produtividade, problemas de queixas e outros problemas organizacionais.
6 – QVT como nada (futuro) No caso de alguns projetos de QVT fracassarem
47
no futuro, não passará de apenas um modismo passageiro.
Quadro 4 - Evolução do conceito de QVT.
Fonte: Nadler; Lawler (1983 apud Fernandes, 1996, p.42).
As diferentes conceituações apresentadas no quadro 3 sobre QVT mostram
as diferentes concepções dos autores e das organizações a respeito desse tema e
de como era vista e aplicada pelas mesmas.
Os trabalhos sobre QVT vinham sendo desenvolvidos até 1974, quando
ocorreu a crise energética e a alta inflação, principalmente nos Estados Unidos,
direcionando todos os esforços das empresas para a sua própria sobrevivência,
abandonando o interesse pelo tema (LIMONGI-FRANÇA, 2004).
Para Bowditch e Buono (1997) um conjunto de definições equaciona a QVT
com a existência de um certo conjunto de condições e práticas organizacionais tais
como cargos enriquecidos, participação dos empregados nos processos de tomada
de decisões, condições seguras de trabalho entre outras. Uma outra abordagem
equaciona a QVT com os efeitos visíveis que as condições de trabalho têm no bem-
estar de um indivíduo.
Diversos autores destacam que a QVT está associada à produtividade, e
que tais benefícios auxiliam uma elevada satisfação dos funcionários para o melhor
desempenho de suas atividades.
Para Drucker (1997, p.53):
[...] as instituições terão de aprender a compatibilizar a qualidade de vida com suas principais tarefas. No caso das empresas isso significa que atingir a qualidade de vida deverá ser considerado uma oportunidade que a administração irá converter num negócio lucrativo [...].
Segundo Bom Sucesso (1998), os efeitos dos programas de relacionamento
com os empregados são difíceis de avaliar. Grande parte de seus benefícios
traduzem-se em economia de custos – processos judiciais evitados, redução do
absenteísmo e da rotatividade, manutenção dos índices de produtividade. Além
disso, a maioria desses programas contribui para um clima melhor na organização.
Eles são uma demonstração de que o empregador está comprometido com os
relacionamentos cooperativos, respeita seus empregados, os vê como uma fonte
sem sugestões lucrativas e fará esforços para atender às suas preferências.
Bom Sucesso (1998) aborda também que a qualidade de vida no trabalho
diz respeito à renda, ou seja, que ela possa satisfazer as expectativas pessoais e
48
sociais. Outro quesito refere-se ao fato das pessoas sentirem orgulho de seu
trabalho realizado, buscando ter um equilíbrio na vida pessoal e que sua autoestima
seja sempre elevada. A empresa também deverá expressar diante da opinião
pública uma imagem positiva, que as pessoas possam ter equilíbrio entre trabalho e
lazer, que seus horários e condições de trabalho sejam sensatas, que elas tenham
oportunidades e perspectivas de carreiras, que possam demonstrar seu potencial,
que tenham seus direitos respeitados e sejam justiçados nas recompensas.
As melhorias e inovações devem ser implantadas pelos setores de Recursos
Humanos das organizações, através de palestras, cursos de reciclagem, entre
outras ações que busquem a promoção da saúde.
Em 1973, Walton observa que a QVT desenvolve uma organização voltada
para o ser humano, em que o trabalho envolve elevado grau de autonomia e
responsabilidade nos níveis de cargo, no recebimento de recursos relacionados ao
desempenho, tarefas adequadas, dando ênfase ao desenvolvimento pessoal de
cada indivíduo.
A Qualidade de Vida no Trabalho é afetada por questões comportamentais que dizem respeito às necessidades humanas e aos tipos de comportamentos individuais no ambiente de trabalho, como: variedade, identidade de tarefas e retroinformação (LIMONGI-FRANÇA, 2004, p.34).
Na visão de Werther e Davis (1983 apud Carvalho et al., 2008), a qualidade
de vida no trabalho está relacionada a um programa de cargos e carreira, construído
com equidade e bem conduzido na organização. O cargo deve incluir as
competências de cada trabalhador e é o referencial para a construção da carreira
individual; à medida que as competências se ampliam ou se alteram, ocorrem as
promoções de um a outro cargo, confirmando o sucesso do sujeito em seu projeto
de realização.
Assim, percebe-se a promoção da qualidade de vida no trabalho é de
responsabilidade de diversos atores, seja por meio de políticas públicas, leis
trabalhistas, oferecimento de serviços públicos para a população e também de
responsabilidade por parte das organizações, que possibilitem a realização de
trabalho que leve a marca pessoal e resulte em sentimento de contribuição, a fim de
propiciar a melhoria da autoestima e da auto-realização.
49
Segundo Bom Sucesso (2002), as organizações se vêem hoje
impulsionadas a realizar a sua parte na promoção da qualidade de vida no trabalho
para seus colaboradores por intermédio das seguintes ações:
divulgando a missão e os objetivos, disseminando a todos as informações
necessárias à visão global da empresa;
treinando e desenvolvendo os seus integrantes, facilitando a mudança de
comportamento e reduzindo a tensão que cerca os processos de mudança;
investindo na melhoria dos processos, de modo a reduzir a monotonia, o esforço
repetitivo, o trabalho penoso;
reestruturando e enriquecendo as funções, de modo a ampliar a
responsabilidade e a autonomia, tornando o trabalho mais gratificante;
promovendo profissionais competentes, éticos, respeitosos, habilidosos e
polidos;
investindo na modernização e tecnologia que contribuam para satisfazer as
necessidades dos indivíduos comprometidos e responsáveis;
promovendo melhoria contínua nas condições de trabalho, segurança, horários,
regras;
estabelecendo remuneração justa, atrelada à contribuição nos resultados;
dispensando de forma ética e respeitosa aqueles que não se alinham à cultura
da empresa ou prejudicam o clima e a qualidade de vida dos colegas e líderes;
reduzindo as enormes e injustas diferenças entre os maiores e os menores
salários praticados, que reforçam a má distribuição de renda e discriminam funções
administrativas e operacionais, a partir de benefícios desproporcionais aos
ocupantes de funções gerenciais;
instituindo mecanismos que contribuam para o estabelecimento de relações inter-
pessoais baseadas no respeito e na consideração;
implantando sistemas de feedback de desempenho, que permitam aos
empregados saber, de forma honesta, como o seu desempenho é avaliado pela
empresa;
patrocinando programas de conscientização e de ajuda no desenvolvimento de
hábitos viabilizados da qualidade de vida no trabalho;
estimulando a reflexão sobre a importância e responsabilidade com a QVT;
50
desenvolvendo a consciência sobre os aspectos motivadores relevantes na ótica
de cada indivíduo; e
identificando ações que possam contribuir para uma vida melhor na organização.
A conquista da QVT também dependerá do próprio indivíduo, dos valores
que possuem, de sua autoestima e autoimagem, seu engajamento profissional,
político e social, pois de nada adiantará todas as ações da empresa se o indivíduo
possui baixa autoestima ou não seja comprometido com seu emprego.
Viver com QVT é ter consciência do próprio comportamento e auto-crítica que permitam avaliar as consequências do estilo de vida na relação consigo e com o outro. Essa parte é de responsabilidade do indivíduo. Por mais que sejam realizados seminários e promovidos eventos de auto-conhecimento e mudança de hábitos, não se assegura a mudança de comportamento. Entre a consciência da necessidade da mudança de comportamento e sua real efetivação, uma longa distância se estabelece. O estímulo ao auto-conhecimento pode ajudar pessoas desmotivadas ou desadaptadas funcionalmente a procurar formas de resgatar o entusiasmo e a vontade de produzir algo que faça sentido, que leve a marca pessoal (BOM SUCESSO, 2002, p.33).
Assim, para se ter uma QV, e principalmente no ambiente organizacional, o
indivíduo deve mudar o seu comportamento, alterando hábitos prejudiciais à
qualidade de vida. Com base na teoria de alguns autores é possível identificar vários
fatores que podem qualificar a QVT como: salários adequados e satisfatórios,
segurança e saúde, desenvolvimento das capacidades humanas, crescimento
profissional, autonomia no trabalho, valorização do ser humano no ambiente
profissional e na vida pessoal.
Por ser considerado um tema ainda recente no Brasil, não há uma definição
consensual na literatura sobre o significado exato de QVT, mas o ponto comum a
todos é que “a meta principal de tal abordagem volta-se para a conciliação dos
interesses dos indivíduos e das organizações, ou seja, ao mesmo tempo em que
melhora a satisfação do trabalhador, melhora a produtividade da empresa”.
(FERNANDES, 1996, p.43).
A qualidade de vida no trabalho passa a ganhar destaque nos ambientes
empresariais por diferentes motivos, que podem variar desde exigências de
certificações, necessidades dos clientes, aumento da produtividade, entre outros.
Em suma, a empresa deve propiciar e estar preocupada com o bem-estar de seus
trabalhadores, o que envolve a promoção de sua saúde.
51
2.4 Modelos de QVT
Esta seção apresenta a visão de QVT de três autores, Richard Walton
(1973); Hackman e Oldham (1975), e Nadler e Lawler (1983).
2.4.1 Modelo de Richard Walton (1973)
A abordagem de qualidade de vida no trabalho de Richard Walton é a
frequentemente utilizada para orientar análises feitas por estudiosos do assunto.
Tem sido utilizada para realçar alguns valores ambientais e humanos que foram
relegados pela Sociedade Industrial devido ao avanço tecnológico, à produtividade e
ao crescimento econômico (CARVALHO et al., 2008).
Para Walton (1973 apud RODRIGUES, 1994), a expressão qualidade de
vida tem sido usada com crescente frequência para descrever certos valores
ambientais e humanos, negligenciados pelas sociedades industriais em favor do
avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento econômico. Mas, a meta de
um programa de Qualidade de Vida no Trabalho, conforme Walton (apud
FERNANDES, 1996) é gerar uma organização mais humanizada, na qual o trabalho
envolve, simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e de autonomia a nível
do cargo.
Por meio de pesquisas, observações e entrevistas, Walton procurou
identificar os fatores e dimensões que afetam de maneira mais significativa o
trabalhador na situação de trabalho. Esses estudos proporcionaram a ele identificar
e estudar pontos cruciais quanto a QVT. As principais características do modelo de
Walton (1973), segundo Chiavenato (2003) são: (1) compensação justa e adequada;
(2) condições de saúde e segurança no trabalho; (3) utilização e desenvolvimento de
capacidades; (4) oportunidades de crescimento e segurança; (5) interação social na
organização; (6) garantias constitucionais; (7) trabalho e espaço total de vida; (8)
relevância social da vida no trabalho.
52
Carvalho et al. (2008) apresentam que, Walton (1973) levanta as seguintes
questões sobre a qualidade de vida no trabalho:
Como deve a QVT ser compreendida e como pode ser medida?
Quais os critérios apropriados e como podem eles ser inter-relacionados?
De que modo cada um desses critérios é relacionado à produtividade?
Estes critérios são uniformemente destacados em todos os grupos de trabalho?
Rodrigues (1994) e Limongi-França et al. (2002) mostram que, na percepção
de Walton (1973), a QVT deve ter como meta a geração de uma organização mais
humanizada, na qual o trabalho envolva relativo grau de responsabilidade e de
autonomia no que se refere a cargo, recebimento de recursos de feedback do
desempenho, tarefas adequadas, variedade, enriquecimento do trabalho e ênfase no
desenvolvimento pessoal do indivíduo. Em 1973, Walton propôs um modelo
conceitual composto de oito categorias com o objetivo de avaliar a QVT nas
organizações, conforme Rodrigues (1994):
remuneração justa e adequada: trata-se da relação do salário com outros
trabalhos, desempenho da comunidade e padrão subjetivo do empregado. Em
síntese, equidade salarial. Walton vê o trabalho, em primeiro plano, como meio do
indivíduo ganhar a vida. A compensação recebida pelo trabalho realizado é um
conceito relativo, não um simples consenso sobre os padrões objetivos e subjetivos
para julgar a adequação da compensação;
segurança e salubridade do trabalho: os trabalhadores não devem ser expostos a
condições ambientais, jornada de trabalho nem a riscos que possam ameaçar sua
saúde. Walton propõe algumas sugestões para o melhoramento desta dimensão,
dentre eles horários razoáveis reforçados por um período normal de trabalho
padronizado, condições físicas de trabalho que reduzam ao mínimo o risco de
doenças e danos, limite de idade imposto quando o trabalho é potencialmente
destrutivo para o bem-estar das pessoas abaixo ou acima de uma certa idade;
oportunidade de utilizar e desenvolver habilidades: o uso e o desenvolvimento
das capacidades devem atender a certas condições, como autonomia, variedade de
habilidades, informação e perspectiva da atividade, significado e planejamento da
tarefa. Conforme Walton, o trabalho tende a ser fracionado, inábil e firmemente
controlado. O planejamento e sua implementação têm tido caminhos distintos;
53
oportunidade de progresso e segurança no emprego: manifestam-se no
desenvolvimento pessoal, no desenvolvimento da carreira, na possibilidade de
aplicação de novas habilidades, na sensação de segurança no emprego e na
remuneração.
integração social na organização: um ambiente favorável nas relações pessoais
é atingido com ausência de preconceitos, democracia social, ascensão na carreira,
companheirismo, união e comunicação aberta. Walton estabelece alguns pontos
fundamentais para uma boa integração social no trabalho. Inicialmente, prega a
ausência de preconceitos de cor, raça, sexo, religião, nacionalidade, estilo de vida e
aparência física. A ausência de estratificação e a mobilidade social facilitariam ou
induziriam um senso de comunidade nas organizações, o que seria a mola mestra
para um bom nível de integração social;
leis e normais sociais: o grau de integração social na organização está
relacionado com o direito à privacidade e à liberdade de expressão de ideias, com
tratamento equitativo e normas claras. As normas que estabelecem os direitos e
deveres dos trabalhadores são vistas por Walton como elementos chave para
fornecer uma elevada QVT. Os aspectos mais significativos são o direito à
privacidade, direito de posicionamento (o diálogo livre) e o direito a tratamento justo
em todos os assuntos;
trabalho e vida privada: as condições de crescimento na carreira não devem
interferir no descanso nem na vida familiar do empregado. Walton afirma que a
experiência de trabalho de um indivíduo pode ter efeito negativo ou positivo sobre
outras esferas de sua vida, tais como suas relações com sua família. A relação entre
o trabalho e o espaço total da vida é visto por meio do conceito de equilíbrio, que
tem origem nos esquemas de trabalho, expectativa de carreira, progresso e
promoção;
significado social da atividade do empregado: a atuação social da organização
tem significado importante para os empregados tanto em sua percepção da empresa
quanto em sua autoestima.
O modelo proposto por Walton (1973 apud FERNANDES, 1996) é
constantemente utilizado para se analisar as dimensões de QVT, devido a sua
amplitude, mesmo sendo em uma perspectiva gerencialista. O quadro 5 resume os
principais fatores e dimensões do Modelo proposto por Walton.
54
FATORES DIMENSÕES
1-Compensação Justa e Adequada
Renda adequada ao trabalho
Equidade interna e externa
Justiça na compensação
Partilha dos ganhos de produtividade
2-Condições de Trabalho Jornada de trabalho razoável
Ambiente físico seguro e saudável
3-Uso e desenvolvimento de capacidades
Autonomia
Significado da tarefa
Identidade da tarefa
Feedback
4-Oportunidade de crescimento e segurança
Possibilidade de carreira
Crescimento pessoal
Perspectiva de avanço salarial
Segurança de emprego
5-Integração social na Organização
Ausência de preconceitos
Igualdade de tratamento
Senso comunitário (cooperação)
6-Constitucionalismo
Direito de proteção do trabalhador
Privacidade pessoal
Liberdade de expressão
Tratamento imparcial
Direitos trabalhistas
7-O trabalho e o espaço total de vida
Papel balanceado no trabalho
Estabilidade de horários
Poucas mudanças geográficas
Tempo para lazer da família
8-Relevância social do trabalho na vida
Imagem da empresa
Responsabilidade social da empresa
Responsabilidade pelos produtos
Responsabilidade para com os funcionários
Quadro 5 - Categorias conceituais de qualidade de vida no trabalho – QVT
Fonte: Walton (1973 apud VIEIRA, 1996).
Cabe registrar que as dimensões e os seus respectivos indicadores de QVT
apresentados por Walton (1973) são coletados com pesquisas, observações e
entrevistas, e procura identificar os fatores e dimensões que afetam de maneira mais
significativa o trabalhador na situação de trabalho.
55
2.4.2 Modelo de Hackman e Oldham (1975)
Consideram Hackman e Oldham (1975 apud RODRIGUES, 1994) que a
qualidade de vida no trabalho se apóia em características objetivas das tarefas
realizadas no ambiente organizacional. Nesse contexto, Limongi-França et al. (2002)
relatam que os autores Hackman e Oldham (1975) propuseram o modelo das
dimensões básicas da tarefa, pressupondo que as dimensões da tarefa influenciam
os estados psicológicos críticos que, por sua vez, determinam os resultados
pessoais e de trabalho. A necessidade individual de crescimento, porém, exerce
forças em toda a cadeia de fatores determinantes da QVT.
Hackman; Oldham (1975 apud RODRIGUES, 1994) apontam que o modelo
de QVT é resultante direto da combinação de dimensões básicas da tarefa, capazes
de produzir motivação e satisfação em diversos graus, gerando diferentes tipos de
atitudes e condutas nos indivíduos pertencentes à determinada organização, como
absenteísmo, rotatividade ou, pelo contrário, alta qualidade no desempenho do
trabalho.
Para os autores originais (apud CHIAVENATO, 2004), este modelo possui
as seguintes características:
variedade de habilidades;
identidade da tarefa;
significado da tarefa;
autonomia;
retroação do próprio trabalho;
retroação extrínseca;
inter-relacionamento.
O modelo de Hackman; Oldham (1975) se apoia em características objetivas
do trabalho, podendo ser avaliada em termos de:
dimensões da tarefa, identificando seis atributos importantes para a satisfação no
trabalho: variedade de habilidades, identidade da tarefa, significado da tarefa, inter-
relacionamento, autonomia e feedback (do próprio trabalhador e extrínseco);
56
estados psicológicos críticos, envolvendo a percepção da significância do
trabalho, da responsabilidade pelos resultados e o conhecimento dos reais
resultados do trabalho;
resultados pessoais e de trabalho, incluindo a satisfação geral e a motivação
para o trabalho de alta qualidade, bem como o absenteísmo e a rotatividade baixa.
Afirma Vieira (1996) que ao desenhar este modelo, os autores
sistematizaram as dimensões ou características do cargo que consideram ser
determinantes da Qualidade de Vida no Trabalho, por serem capazes de oferecer as
recompensas intrínsecas e assim satisfazer os indivíduos no trabalho e auto-motivá-
los para as tarefas. E por fim, percebe-se que este modelo apresenta a Qualidade
de Vida no Trabalho como resultante direta da combinação de dimensões básicas
da tarefa, capazes de produzir motivação e satisfação em diversos graus, gerando
diferentes tipos de atitudes e condutas nos indivíduos pertencentes à determinada
organização, como faltas, rotatividade ou, pelo contrário, alta qualidade no
desempenho do trabalho.
2.4.3 Modelo de Nadler e Lawler (1983)
Em seu modelo, Nadler; Lawler (1983 apud LIMONGI-FRANÇA et al., 2002)
analisam as origens do movimento de qualidade de vida e mostram sua
preocupação com a relação dos efeitos das atividades profissionais sobre a saúde e
o bem-estar e sua satisfação no trabalho. Os autores iniciaram seus estudos pelas
formas de influenciar a qualidade das experiências vividas pelas pessoas durante o
período de trabalho.
No decorrer dos estudos, Nadler e Lawler identificaram uma postura das
organizações, que passaram a entender a qualidade de vida no trabalho como um
aspecto tão importante quanto a modernização tecnológica. No entendimento de
Rodrigues (1994), esses autores identificaram que os fatores que prevêem o
sucesso dos projetos de QVT são:
percepção da necessidade;
o foco do problema que é destacado na organização;
57
estrutura para identificação e solução do problema, teoria/modelo de projeto de
treinamento e participantes;
compensações projetadas tanto para os processos quanto para os resultados;
sistemas múltiplos afetados;
envolvimento amplo da organização.
Limongi-França et al. (2002) mostram que Nadler e Lawler definiram
qualidade de vida no trabalho de acordo com a evolução no tempo e com as
diferentes pessoas que o utilizam. Isto é, como uma forma de pensar sobre as
pessoas, o trabalho e as organizações, possuindo os seguintes elementos
distintivos: a preocupação com o impacto do trabalho sobre as pessoas e sobre a
efetividade organizacional; e ideia de participação na tomada de decisões e na
solução de problemas. Chiavenato (2004), acrescenta que este modelo tem por
características: participação dos funcionários nas decisões; reestruturação do
trabalho através do enriquecimento de tarefas e de grupos autônomos de trabalho;
inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional;
melhoria no ambiente de trabalho quanto às condições físicas e psicológicas, horário
de trabalho etc.
Enfim, este modelo mostra que, embora os autores apresentem enfoques
diferentes ao conceituar a expressão Qualidade de Vida no Trabalho, a meta
principal é a conciliação dos interesses dos indivíduos e das organizações, ou seja,
ao mesmo tempo que melhora a satisfação do trabalhador, melhora a produtividade
da empresa.
58
3 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
Este capítulo apresenta a caracterização da empresa em estudo e os
resultados alcançados com a pesquisa realizada na empresa Transportadora
Transbrasiliana Ltda., localizada na cidade de Blumenau, em Santa Catarina, que
insere-se no segmento de transportes de carga. Assim, subdivide-se e,
caracterização da empresa e resultados da pesquisa. A segunda parte, por sua vez,
subdivide-se em outras três, as quais dizem respeito a: (1) perfil dos motoristas; (2)
indicadores da qualidade de vida no trabalho; (3) análises individuais do questionário
aplicado.
3.1 Caracterização da empresa1
A Transportadora Transbrasiliana Ltda. está no mercado desde 1973 e
opera na área de transporte de cargas na região do Vale do Itajaí. Foi fundada pelo
Sr. Carlito Vergílio Fantini, que atualmente não permanece gerindo os negócios.
Houve sucessão familiar na parte administrativa, sendo que o quadro de
colaboradores da empresa é diversificado, possuindo alguns membros da família.
No início de suas atividades, seu fundador só prestava serviço para uma
empresa, possuindo um cavalo/carreta e três trucks. Depois foi conquistando novos
clientes e isso fez com que sua frota crescesse. A abertura da empresa foi realizada
pelo seu fundador sem ter prévia experiência no setor de transporte, somente com
base em seu espírito empreendedor.
O crescimento da empresa ocorreu gradativamente, com a ampliação da
carteira de clientes conseguida com por meio da criação de fidelidade e confiança
dos clientes na empresa Transportadora Transbrasiliana. Uma das primeiras
empresas a fazer parte da carteira de clientes foi a Souza Cruz, realizando a maior
parte dos serviços de transporte da empresa.
1 Seção desenvolvida com base em dados coletados por meio dos Apêndices B e C.
59
A Transportadora Transbrasiliana Ltda. está localizada na Rua Amazonas, n.
2361, na cidade de Blumenau, Santa Catarina.
Em relação ao seu quadro funcional, a empresa conta atualmente, com seus
colaboradores distribuídos entre os seguintes setores: Administrativo; Recursos
Humanos; Comercial; Financeiro; Contabilidade; Transporte; Manutenção e Serviços
Gerais. A figura 2 apresenta o organograma da empresa.
Figura 2 – Organograma da empresa Transportadora Transbrasiliana.
Fonte: Dados fornecidos pela empresa (2009).
A jornada de trabalho para os funcionários dos cargos administrativos é de
44 horas semanais, e dos motoristas de 56 horas semanais, pois esses trabalham
todos os dias da semana, recebendo horas-extras, como previsto na CLT.
Os resultados (APÊNDICE B) apontaram que não há treinamento para seus
colaboradores. Cabe registrar que o recrutamento e seleção são feitos pela própria
empresa. Nesta última, são aplicados testes escritos aos candidatos para a seleção.
Os requisitos necessários para cada um dos cargos da empresa é a experiência.
Para os cargos de motoristas, os mesmos deverão ter carteira assinada há mais de
dois anos na função e, obrigatoriamente, carteira de motorista com categoria E.
60
Além disso, constatou-se que a empresa não oferece benefícios para seus
colaboradores. O setor de Recursos Humanos não possui um plano de cargos e
salários, nem plano de desenvolvimento de carreira. E que a estrutura atual da
empresa atende de forma adequada à demanda de clientes e serviços prestados,
não sendo realizadas reuniões internas entre os setores da empresa. Somente são
realizadas as reuniões relacionadas à Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
(CIPA) (APÊNDICE C).
Constatou-se ainda que a empresa Transportadora Transbrasiliana Ltda.
não possui missão e visão definidas. Com isso, o acadêmico e Gerente de RH
definiram, com base em Oliveira (2006), as mesmas.
A figura 3 apresenta a frota da empresa.
Figura 3 – Frota da empresa Transportadora Transbrasiliana Ltda.
Fonte: Arquivo da empresa (2009).
A frota da empresa é própria e composta de cavalos mecânicos e semi-
reboques dos seguintes modelos:
23 Cavalos Mecânicos Modelo Scania;
06 Cavalos Mecânicos Modelo Volvo;
02 Cavalos Mecânicos Modelo Ford/Cargo;
02 Cavalos Mecânicos Modelo Mercedes Bens;
03 Cavalos Mecânicos Modelo IVECO Fiat;
02 Cavalos Mecânicos Modelo IVECOEUROTECH;
06 Cavalos Mecânicos Modelo IVECO/STRALIS;
11 Carretas Semi-reboques Krone;
61
07 Carretas Semi-reboques NOMA;
12 Carretas Semi-reboques Rodoviária;
02 Carretas Semi-reboques Randon;
01 Carreta Semi-reboque Guerra;
19 Carretas Semi-reboques fechadas.
A Transportadora Transbrasiliana oferece frota rastreada, segurança e
agilidade na entrega das mercadorias, cumprindo acordos e atendendo prazos,
transportando como principal patrimônio a marca de seus clientes que são de
pequeno, médio e grande porte, junto ao cenário nacional. Com isso, a empresa
busca constantemente se especializar no atendimento dos serviços para atender
aos seus clientes de modo eficaz. A frota da empresa é um diferencial perante a
concorrência, pois possui itens modernos e atendimento às expectativas dos
clientes.
A empresa oferece serviços de diferentes tipos de carga geral e containeres
em regime de importação e exportação, em trânsito aduaneiro ou na área de
cabotagem, que tenha origem ou destino os portos de Santa Catarina, que são
oferecidos com a máxima segurança aos seus clientes, como:
acompanhamento de cargas com comunicação via satélite;
alarme contra roubo com ligação direta com a delegacia de polícia mais
próxima;
rastreamento de caminhões; localização exata do veículo;
bloqueio do veículo.
A empresa enfrenta a concorrência neste segmento por meio da parceria
criada com seus clientes e na qualidade dos serviços prestados. Não há
investimento em propaganda, somente usufrui da comunicação boca a boca, por
meio da indicação dos clientes.
O diferencial da Transbrasiliana é o atendimento do serviço prestado ao
cliente. O acompanhamento da entrega, o destino e horário das cargas são
monitoradas do começo ao fim da viagem, e o cliente pode acompanhar toda esta
prestação de serviço pela página eletrônica da empresa Transbrasiliana. Este é um
quesito que a Transbrasiliana oferece, além da segurança da mercadoria
transportada.
62
Atualmente, a empresa possui em sua carteira diversos clientes, sendo as
principais empresas listadas no quadro 6.
Empresa Cidade UF Porte Tempo de existência
Tempo que é cliente
Souza Cruz S.A. Blumenau SC Grande 107 anos 37 anos
Coteminas S.A. Blumenau SC Grande 43 anos 10 anos
Guabifios Ltda. Brusque SC Médio 06 anos 05 anos
Linhas Círculo S.A. Gaspar SC Grande 72 anos 02 anos
Caxuana S.A. Nova Ponte MG Grande 40 anos 16 anos
Nestlé S.A. Araras SP Grande 130 anos 1,5 anos
Santher S.A. Bragança Paulista SP Grande 72 anos 01 ano Quadro 6 – Clientes da empresa Transportadora Transbrasiliana Ltda.
Fonte: Fornecido pela empresa (2010).
A leitura do quadro 6 evidencia que os clientes da empresa são de grande e
médio porte, com significativo tempo de existência e localizados principalmente nos
Estados de Santa Catarina, Minas Gerais e São Paulo.
Cabe registrar que por se tratar de um segmento de atividade competitivo,
pela importância do modal rodoviário no país, há inúmeros concorrentes diretos,
dentre eles transportadoras de pequeno e médio porte localizadas no Estado de
Santa Catarina e na região do Vale do Itajaí.
3.2 Resultados da pesquisa
Esta seção apresenta os números obtidos com a pesquisa de campo
apoiados nos demais instrumentos de coleta de dados, seguindo a ordem dos
objetivos específicos para facilitar a exposição e entendimento dos resultados. Por
isso, subdivide-se em três seções: (1) perfil dos motoristas; (2) indicadores que
influenciam a qualidade de vida no trabalho e o confronto da percepção empresa
versus motoristas; (3) análises individuais dos resultados do questionário aplicado.
63
3.2.1 Perfil dos motoristas
O questionário (APÊNDICE A) aplicado aos motoristas da empresa
Transportadora Transbrasiliana buscou identificar seu perfil, destacando as
informações a respeito de gênero, faixa etária, estado civil, quantidade de filhos,
escolaridade e tempo de serviço na empresa.
A seguir na Tabela 1, a pesquisa apresenta os resultados sobre o quesito
gênero desses.
Tabela 1 – Gênero dos motoristas. Gênero Qtd. %
Masculino 31 100
Feminino 0 0
Total 31 100
Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
A Tabela 1 retrata que todos os funcionários que participaram da pesquisa
são do sexo masculino, destacando-se que a empresa possui em seu quadro de
funcionários na função de motorista somente homens, por ser ainda uma profissão
ocupada, em sua maioria, pelo sexo masculino.
Já, a Tabela 2 apresenta os resultados quanto à faixa etária dos motoristas
que participaram da pesquisa.
Tabela 2 – Faixa etária dos funcionários. Idade Qtd. %
22 a 25 anos 0 0,00 26 a 30 anos 5 16,13 31 a 35 anos 5 16,13 36 a 40 anos 7 22,58 Mais de 40 anos 14 45,16
Total 31 100
Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
Verifica-se na Tabela 2 que 45,16% dos funcionários estão na faixa etária
que compreende mais de 40 anos; seguido de um percentual de 22,58% de
colaboradores que possuem de 36 a 40 anos. Apesar disso, a pesquisa identificou
que há concentração de funcionários com idade acima dos 35 anos, totalizando
67,74% ou 21 motoristas, constatando-se uma população experiente.
64
Em relação ao estado civil dos motoristas da Transportadora
Transbrasiliana, a Tabela 3 mostra as indicações desses.
Tabela 3 – Estado civil dos funcionários. Estado Civil Qtd. %
Solteiro 5 16,13 Casado 16 51,61
União estável 8 25,81 Separado 1 3,23 Divorciado 0 0,00 Viúvo 1 3,23
Total 31 100
Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
A análise dos dados plotados na Tabela 3 salientam que 51,61% dos
colaboradores da Transbrasiliana são casados, e 25,81% vivem em união estável, o
que totalizam 77,42% dos motoristas que vivem com companheira, haja vista o que
é comprovado que por ser um grupo com faixa etária predominantemente acima dos
35 anos (TABELA 2), já buscou formar sua própria família.
Outro dado relevante para a pesquisa é visualizado na Tabela 4, que
destaca a quantidade de filhos dos colaboradores da empresa Transportadora
Transbrasiliana em questão.
Tabela 4 – Quantidade de filhos dos funcionários. Filhos Qtd. %
Não tem filhos 4 12,90 Um filho 6 19,35
Dois filhos 11 35,48 Três filhos 7 22,58 Quatro filhos 3 9,68 Mais quatro filhos 0 0,00
Total 31 100
Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
Destaca a Tabela 4 que 35,48% dos pesquisados possuem dois filhos,
22,58% apontaram ter três filhos e que 19,35% assinalaram ter somente um filho.
Por meio destes dados infere-se que a maioria deles, ou seja, 67,74% da amostra
possuem mais de um filho.
Outras informações também importantes para traçar o perfil dos motoristas
da Transbrasiliana são geradas na Tabela 5 pelos dados que apresentam o grau de
escolaridade destes.
65
Tabela 5 – Grau de escolaridade dos funcionários. Grau de escolaridade Qtd. %
Fundamental 8 25,81 Básico 16 51,61 Médio 7 22,58 Técnico 0 0,00 Superior/Tecnólogo 0 0,00
Total 31 100
Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
Os dados encontrados (TABELA 5) refletem que a parte significativa dos
motoristas (51,61% deles) completaram o ensino básico, seguidos por 25,81% que
possuem como escolaridade o ensino fundamental. Esses resultados reforçam que o
requisito para ingressar na empresa é experiência anterior na função e ter
habilitação específica para dirigir caminhões, que é a Carteira Nacional de
Habilitação - CNH categoria E, não sendo exigido nível específico de escolaridade.
Buscou-se identificar também, (TABELA 6) o tempo de serviço do
colaborador na Transportadora Transbrasiliana.
Tabela 6 – Tempo de serviço na empresa. Tempo de Empresa Qtd. %
Menos de 1 ano 5 16,13
1 a 5 anos 14 45,16 6 a 10 anos 5 16,13 11 a 15 anos 7 22,58
Total 31 100
Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
Chama a atenção que 45,16% dos funcionários trabalham na empresa entre
1 e 5 anos. E ainda que há empate técnico entre os que trabalham a menos de um
ano na empresa e os que estão de 6 a 10 anos. Com isso, infere-se que a maioria
deles tem até 5 cinco anos de empresa, somando 61,29% deles que correspondem
a 19 motoristas.
Enfim, o quadro funcional de motoristas da empresa Transportadora
Transbrasiliana é formado somente por homens; com predominância na faixa etária
acima dos 36 anos; 77,42% são casados ou vivem em regime de união estável;
58,06% possuem entre dois e três filhos; em relação ao grau de escolaridade
51,61% cursaram o ensino médio, por não ser premissa básica para ingressar na
empresa; e 61,29% dos motoristas têm até 05 anos de empresa.
66
3.2.2 Indicadores da qualidade de vida no trabalho
A segunda parte do questionário buscou identificar a percepção dos
funcionários da Transportadora Transbrasiliana quanto aos oito fatores traçados por
Walton (1973 apud RODRIGUES, 1994) para a qualidade de vida no trabalho.
Assim, sondou sobre: (1) compensação justa e adequada; (2) condições de
trabalho; (3) uso e desenvolvimento de capacidades; (4) oportunidade de
crescimento e segurança; (5) integração social na organização; (6)
constitucionalismo; (7) trabalho e o espaço na vida; (8) relevância social do trabalho.
Quanto a estes itens, a estrutura do questionário propiciou a montagem do
Apêndice E, que traz o detalhamento dos resultados. Esse por sua vez,
proporcionou a simplificação dos dados em quatro níveis apenas, denominados: (1)
não preencheu; (2) satisfeitos; (3) nem satisfeito e nem insatisfeito e por fim, (4)
insatisfeitos.
3.2.2.1 Compensação justa e adequada
Na visão de Rodrigues (1994), o item remuneração justa e adequada trata
da relação do salário com outros trabalhos, desempenho da comunidade e padrão
subjetivo do empregado. Em síntese, equidade salarial. Para esse autor, Walton
(1973) vê o trabalho, em primeiro plano, como meio do indivíduo ganhar a vida. A
compensação recebida pelo trabalho realizado é um conceito relativo, não um
simples consenso sobre os padrões objetivos e subjetivos para julgar a adequação
da compensação. Nesse sentido, a Tabela 7 apresenta a percepção sintética dos
motoristas em relação ao quesito compensação justa e adequada, cujo
detalhamento pode ser mais bem visualizado no Apêndice E.
67
Tabela 7 – Resultados compensação justa e adequada na percepção dos motoristas
1 - Compensação justa e adequada
Respostas Q1 (%) Q4 (%) Q5 (%) MEDIANA (%) MÉDIA (%)
Não preencheu 0,00 3,23 6,45 3,23 3,23
Satisfação 19,35 77,42 83,87 77,42 60,21
Nem satis. Nem insat 6,45 19,35 3,23 6,45 9,68
Insatisfação 74,20 0,00 6,45 6,45 26,88
Totais 100,00 100,00 100,00 100,00
Fonte: Elaborado pelo acadêmico (2010).
A leitura da Tabela 7 mostra em termos de mediana, que é uma medida de
tendência central, que os motoristas estão satisfeitos (muito satisfeitos + satisfeitos
do Apêndice E), pois este item apresenta 77,42%. O mesmo percebe-se quanto à
média (60,21%). Cabe destacar que a questão 1 (APÊNDICE A) é a que afeta
negativamente esses resultados e consequentemente puxando-os para baixo. Ela
diz respeito a sistemas de gratificações que, realmente, não existem.
Já, a análise do critério Compensação Justa e Adequada, na ótica da
empresa Transportadora Transbrasiliana (APÊNDICE D) mostra que a empresa não
possui política de cargos e salários. Fato que reflete no não desenvolvimento de
carreira pelos profissionais que ocupam os cargos de motoristas. Apesar disso, a fim
de manter seus funcionários motivados e índices insignificantes de rotatividade, a
empresa aplica salários compatíveis com os praticados pelo mercado, e variam pelo
tempo de trabalho de cada profissional.
Em suma, nesse quesito percebe-se coerência entre a percepção dos
empregados e as práticas relatadas pela empresa. Mesmo assim, tem-se como algo
negativo a empresa não possuir um sistema de gratificações, o que é demonstrado
pela insatisfação dos motoristas e reclamações feitas no dia-a-dia de trabalho e
percebida por meio da observação participante (APÊNDICE C).
68
3.2.2.2 Condições de trabalho
O modelo de Walton (1973 apud RODRIGUES, 1994) aborda as condições
de trabalho, destacando que os trabalhadores não devem ser expostos a condições
ambientais, jornada de trabalho nem a riscos que possam ameaçar sua saúde.
A Tabela 8 identificou a percepção dos motoristas sobre as condições de
trabalho na empresa Transportadora Transbrasiliana.
Tabela 8 – Resultados condições de trabalho na percepção dos motoristas
2 – Condições de trabalho
Respostas Q2 (%) Q3 (%) MEDIANA (%) MÉDIA (%)
Não preencheu 0,00 3,23 1,61 1,62
Satisfação 77,42 77,42 77,42 77,42
Nem satis. Nem insat 19,35 16,13 17,74 17,73
Insatisfação 3,23 3,23 3,23 3,23
Totais 100,00 100,00 100,00
Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
Observa-se na Tabela 8 que a maior mediana foi calculada na resposta
Muito Satisfeito, com 41,94% e a menor mediana alcançada nas respostas Não
Preencheu e Muito Insatisfeito, com 1,61%.
No resumo da percepção dos funcionários do critério Condições de
Trabalho, obteve-se um elevado percentual de Satisfação (77,42%), seguido pelo
índice Nem Satisfeito e Nem Insatisfeito, com 17,73%. O índice de Insatisfação
deste critério foi baixo, com média de 3,23%.
A pesquisa realizada na empresa, conforme Apêndice D, mostra que a
empresa possui CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes), que realiza as
reuniões com a comissão formada e busca analisar os índices de acidentes. Mesmo
assim, a empresa não possui ações voltadas à segurança do trabalho, e
disponibiliza como EPI (Equipamentos de Proteção Individual) o uso de capacetes e
coletes refletivos.
Os motoristas realizam tarefas repetitivas, elevada jornada de trabalho, e a
empresa tenta recompensar tal rigidez com a aquisição de caminhões modernos,
com ar condicionado e espaço amplo para descansarem. Item que traduz a
69
percepção dos funcionários com elevados índices de Satisfação (77,42% - TABELA
8).
Ressalta-se que existe uma cama dentro do caminhão, onde o motorista
descansa, além da auto-regulagem de ar do acento para a altura correta da direção
e ar condicionado.
3.2.2.3 Uso e desenvolvimento de capacidades
A seguir, buscou-se conhecer a percepção dos colaboradores sobre o Uso
de Desenvolvimento de Capacidades na empresa em estudo. Assim, o quadro 17
traz as respostas obtidas no questionário aplicado (APÊNDICE A).
Segundo Rodrigues (1994), o uso e o desenvolvimento das capacidades
devem atender a certas condições, como autonomia, variedade de habilidades,
informação e perspectiva da atividade, significado e planejamento da tarefa.
Conforme Walton, o trabalho tende a ser fracionado, inábil e firmemente controlado.
Tabela 9 – Resultados uso e desenvolvimento de capacidades na percepção dos motoristas
3- Uso e desenvolvimento de capacidades
Respostas Q6 (%) Q7 (%) Q8 (%) Q9 (%) Q10 (%) Q21 (%) MEDIANA (%) MÉDIA (%)
Não preencheu 3,23 0,00 3,23 0,00 3,23 0,00 1,61 1,62
Satisfação 32,26 38,71 83,87 77,42 74,20 83,87 75,81 65,06
Nem satis. Nem insat 25,81 35,48 3,23 9,68 3,23 9,68 9,68 14,52
Insatisfação 38,71 25,81 9,68 12,90 19,35 6,45 16,13 18,80
Totais 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
Mostra a Tabela 9 que a maior mediana identificada no critério Uso e
Desenvolvimento de Capacidades foi encontrado no quesito Muito Satisfeito
(40,32%) e as menores medianas nas respostas Insatisfeito e Não Preencheu,
ambos com 1,61%.
70
Identifica-se que o critério Uso e Desenvolvimento de Capacidades
apresentou índice de satisfação de 65,06% quanto às questões que compuseram o
questionário aplicado (APÊNDICE A), seguido por índices de insatisfação mais
baixos (18,80).
Nesse critério, observa-se que a empresa prepara o funcionário no momento
da contratação, sem realizar treinamentos posteriores. Este treinamento inicial é
realizado pelo Chefe da Oficina da Transportadora Transbrasiliana, que sai com o
novo funcionário para andar no caminhão da empresa e lhe explicar detalhes
específicos de cada automóvel, além de verificar o estilo do motorista contratado e
se está apto a exercer o cargo.
A empresa não realiza avaliações de desempenho, havendo apenas o
monitoramento nos 90 dias de sua contratação (período de experiência), onde é
dado um feedback ao funcionário de seu desempenho inicial.
3.2.2.4 Oportunidade de crescimento e segurança
A Tabela 10 resgata a visão dos motoristas sobre a oportunidade de
crescimento e segurança na Transbrasiliana.
Este quesito manifesta o desenvolvimento pessoal, o desenvolvimento da
carreira, possibilidade de aplicação de novas habilidades e sensação de segurança
no emprego.
Tabela 10 – Resultados oportunidade de crescimento e segurança na percepção dos motoristas
4 - Oportunidade de crescimento e segurança
Respostas Q11(%) Q12(%) Q13(%) Q14(%) Q16(%) Q22(%) MEDIANA(%) MÉDIA(%)
Não preencheu 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Satisfação 87,10 77,42 61,30 64,52 22,58 80,65 70,97 65,60
Nem satis. Nem insat 3,23 6,45 19,35 9,68 19,35 6,45 8,06 10,75
Insatisfação 9,67 16,13 19,35 25,80 58,06 12,90 17,74 23,65
Totais 100,00 100,00 100,00 100,00 99,99 100,00 100,00
Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
71
De acordo com a Tabela 10, explana-se as questões que compuseram o
critério Oportunidade de Crescimento e Segurança, obtendo-se a maior mediana na
resposta Muito Satisfeito, e a menor mediana no item 1 – Não preencheu (0,0),
seguido pelo item Insatisfeito (3,23%).
No resumo da percepção dos funcionários quanto ao critério Oportunidade
de Crescimento e Segurança, os maiores índices foram da resposta Satisfeitos
(65,60%), seguido pelos Insatisfeitos (23,65%).
Neste critério, a análise do Apêndice D permite observar que a empresa não
possui plano de desenvolvimento de carreira, por isso, não são oferecidas
oportunidades de crescimento profissional para seus colaboradores. Os funcionários
tomam conhecimento da ausência de promoções na empresa para os cargos de
motoristas, mas por outro lado, é uma empresa que oferece estabilidade e
segurança para seus colaboradores, devido ao baixo turn over. Talvez por esta
segurança oferecida a pesquisa apresentou alto índice de satisfação nas respostas
dos funcionários (65,60% - TABELA 10).
3.2.2.5 Integração social na organização
As ações voltadas à integração social na organização utilizadas pela
Transportadora Transbrasiliana são considerados pelos funcionários (TABELA 11).
No entendimento de Rodrigues (1994), um ambiente favorável nas relações
pessoais é atingido com ausência de preconceitos, democracia social, ascensão na
carreira, companheirismo, união e comunicação aberta. Walton estabelece alguns
pontos fundamentais para uma boa integração social no trabalho. Inicialmente,
prega a ausência de preconceitos de cor, raça, sexo, religião, nacionalidade, estilo
de vida e aparência física.
72
Tabela 11 – Resultados integração social na organização na percepção dos motoristas
5 - Integração social na organização
Respostas Q15(%) Q17(%) Q18(%) Q19(%) Q20(%) MEDIANA(%) MÉDIA(%)
Não preencheu 0,00 3,23 3,23 0,00 0,00 0,00 1,29
Satisfação 61,29 74,19 41,93 83,87 64,52 64,52 65,16
Nem satis. Nem insat 12,90 16,13 12,90 9,68 19,35 12,90 14,19
Insatisfação 25,81 6,45 41,94 6,45 16,13 16,13 19,36
Totais 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
Observa-se na Tabela 11, em relação ao critério Integração Social na
Organização a mediana, que é uma medida de localização do centro da distribuição
dos dados, definida aqui como o elemento médio, teve seu maior percentual na
resposta Satisfeito (29,03%), e a menor mediana em 0,00 no item Não Preencheu,
seguido pelo Insatisfeito (6,45%).
Na Tabela 11 destaca-se que no critério Integração Social na Organização, a
maior média de respostas foram no item Satisfação (65,16); seguido pela
Insatisfação (19,36%).
Neste quesito, a empresa não possui ações voltadas ao relacionamento
interpessoal, até pelos motoristas terem pouco contato entre eles por estarem
sempre em viagem. Sabe-se que alguns conflitos entre funcionários existem, e a
comunicação interna ocorre no sentido supervisores – funcionários, sem a definição
de um meio formal.
3.2.2.6 Constitucionalismo
Outra informação relevante para esse estudo diz respeito ao conhecimento
sobre o constitucionalismo. A Tabela 12 apresenta a percepção dos colaboradores
quanto à frequência de reuniões, a liberdade do funcionário em expor sua opinião e
o respeito à privacidade pessoal e aos direitos trabalhistas.
73
Conforme Walton (1973 apud RODRIGUES, 1994), os aspectos mais
significativos são o direito à privacidade, direito de posicionamento (o diálogo livre) e
o direito a tratamento justo em todos os assuntos.
Tabela 12 – Resultados constitucionalismo na percepção dos motoristas
6 – Constitucionalimo
Respostas Q31 (%) Q32 (%) MEDIANA (%) MÉDIA (%)
Não preencheu 0,00 0,00 0,00 0,00
Satisfação 80,64 93,55 87,10 87,10
Nem satis. Nem insat 16,13 6,45 11,29 11,28
Insatisfação 3,23 0,00 1,62 1,62
Totais 100,00 100,00 100,00
Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
No critério Constitucionalismo, percebeu-se uma alta mediana, com 70,97%
na resposta Muito Satisfeita, devido à média feita entre as respostas Q31 e Q32. Já
a menor mediana foi identificada nos quesitos Insatisfeito e Não preencheu, ambos
com resposta igual a zero.
O resumo da percepção dos motoristas que participaram da pesquisa quanto
ao critério Constitucionalismo mostrou uma elevada média de respostas que
demonstram a Satisfação dos funcionários, com 87,10%, seguido pelo percentual de
11,28 de respostas Nem Satisfeitos e Nem Insatisfeitos. Percebeu-se um baixo
percentual de funcionários Insatisfeitos, com apenas 1,62%.
De acordo com o Apêndice D, em relação ao critério Constitucionalismo sob
a ótica da empresa, os funcionários possuem total liberdade para opinarem sobre
qualquer situação que esteja gerando insatisfação, bem como para agregar valor em
algumas situações por meio de elogios à empresa. Além disso, a empresa respeita a
privacidade pessoal e os direitos trabalhistas dos seus colaboradores. A percepção
da empresa condiz com os resultados apresentados pelos colaboradores e seus
índices de satisfação (87,10 – TABELA 12).
74
3.2.2.7 Trabalho e o espaço na vida
Já, a Tabela (13) busca apresentar a percepção dos funcionários que
participaram da pesquisa em relação ao trabalho e o espaço na vida. Destaca
Rodrigues (1994) que a relação entre o trabalho e o espaço total da vida é visto por
meio do conceito de equilíbrio, que tem origem nos esquemas de trabalho,
expectativa de carreira, progresso e promoção.
Tabela 13 – Resultados trabalho e o espaço na vida na percepção dos motoristas
7 - Trabalho e o espaço na vida
Respostas Q24 (%) Q25 (%) Q26 (%) MEDIANA (%) MÉDIA (%)
Não preencheu 3,23 0,00 0,00 0,00 1,08
Satisfação 25,81 64,51 96,77 64,51 62,36
Nem satis. Nem insat 3,23 3,23 0,00 3,23 2,15
Insatisfação 67,74 32,26 3,23 32,26 34,41
Totais 100,00 100,00 100,00 100,00
Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
De modo diferente das respostas anteriores, a maior mediana encontrada na
resposta referente ao critério Trabalho e o Espaço na Vida foi na resposta Muito
Insatisfeito (29,03), e como menores medianas Nem Satisfeito e Nem Insatisfeito
(3,23), Insatisfeito (3,23), Não preencheu (0,0).
No resumo das respostas apresentadas pelos funcionários sobre o critério
Trabalho e o Espaço na Vida, o maior percentual obtido foi de funcionários
Satisfeitos (62,36%), seguido pelas respostas de Insatisfação (34,41%).
A pesquisa realizada sob a ótica da empresa em relação ao critério Trabalho
e o Espaço na Vida mostrou que a empresa não se preocupa com o lazer para os
funcionários e não há investimentos voltados para tal, não sendo desenvolvidas
atividades recreativas. A jornada de trabalho dos motoristas dependerá da exigência
do cliente pela mercadoria, sempre obedecendo às condições físicas dos motoristas.
A empresa adota o sistema de monitoramento da frota (via rastreador), e das 23h às
5h da manhã os caminhões são bloqueados, interferindo em qualquer
movimentação, o que exige que os funcionários descansem para continuar viagem
75
no dia seguinte. Esta preocupação da empresa é refletida na satisfação dos
funcionários (62,36% – TABELA 13).
3.2.2.8 Relevância social do trabalho
Seguindo essa linha, a Tabela 14 é visualizado sobre a relevância social do
trabalho, que verifica a atuação social da organização tem significado importante
para os empregados tanto em sua percepção da empresa quanto em sua
autoestima.
Tabela 14 – Resultados relevância social do trabalho na percepção dos motoristas
8 - Relevância social do trabalho
Respostas Q23(%) Q27(%) Q28(%) Q29(%) Q30(%) MEDIANA(%) MÉDIA(%)
Não preencheu 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Satisfação 19,35 74,20 87,10 90,32 16,13 74,20 57,42
Nem satis. Nem insat 0,00 12,90 12,90 6,45 9,68 9,68 8,39
Insatisfação 80,65 12,90 0,00 3,23 74,19 12,90 34,19
Totais 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
No critério Relevância Social do Trabalho, na percepção dos funcionários da
Transportadora Transbrasiliana, a maior mediana foi encontrada na resposta Muito
Satisfeito (32,26%); enquanto a menor mediana foi em Muito Insatisfeito (3,23%) e
Não Preencheu (0,0).
No resumo das respostas obtidas no critério Relevância Social do Trabalho
na percepção dos funcionários, seguindo as demais respostas, as maiores médias
foram encontradas na respostas Satisfação (57,42%), seguida pela Insatisfação
(34,19%).
A empresa, conforme respostas obtidas no Apêndice D, identificou que a
empresa busca manter seus automóveis em bom estado de conservação, prezando
pelo bom estado de conservação e monitoramento do nível de fumaça, bem como o
seu índice de cor. A Transportadora tem como objetivo o lucro, e engaja todos os
funcionários na busca desse.
76
O regulamento seguido está fundamentado na CLT (Consolidação das Leis
Trabalhistas), e como normas o Código de Trânsito Brasileiro, sendo proibido aos
motoristas dar carona.
A empresa não investe em treinamentos ou incentiva aos funcionários na
realização de cursos, além de não proporcionar nenhum espaço de recreação, o que
pode ser observado no alto índice de insatisfação da resposta Q23 (80,65%).
3.2.3 Análises individuais dos resultados do questionário aplicado
No critério compensação justa e adequada, pôde-se identificar elevados
índices de satisfação nas questões Q4 (salário compatível com o mercado) e Q5
(ajustes salariais conforme percentuais cordados com o sindicato), apesar da
empresa não ter definido um plano de cargos e salários ou plano de
desenvolvimento de carreira para os cargos de motoristas (TABELA 7) (APÊNDICE
A). Como prega Martins (2001, p.07) carreira como um padrão de experiências
relacionadas ao trabalho que abrange o curso da vida de uma pessoa.
Contrário a isso, apresentou também elevado índice de satisfação (74,20%)
na Q1 (gratificações para funcionários), o que pode ser explicado pela empresa não
ter programas de bonificações ou gratificações associadas às metas de
produtividade. Esta questão fez com que a média de satisfação deste critério ficasse
em 60,21% (TABELA 7) (APÊNDICE A).
No critério condições de trabalho, os resultados ficaram parecidos, sendo
que na Q2 (fornecimento de EPIs), a satisfação dos motoristas foi de 77,42%, o
mesmo percentual obtido na Q3 (uso dos EPIs) serem cobrados pela empresa)
(TABELA 8) (APÊNDICE A).
A média de insatisfação deste critério foi baixa, sendo de 3,23%. A empresa
prima pelo uso dos equipamentos e pela segurança dos motoristas, haja vista que a
profissão envolve uma série de riscos como acidentes, malha rodoviária precária,
sobrecarga de trabalho, entre outros (TABELA 8) (APÊNDICE A).
Quanto ao uso e desenvolvimento de capacidades, na Q6, a realização de
horas extras é feita com frequência, e isso acabou refletindo na Insatisfação de
77
38,71% dos motoristas. Na Q7 (jornada de trabalho obedecer 44 horas semanais
conforme CLT), os resultados foram variados, obtendo-se 38,71% de satisfação e
35,48% de motoristas nem satisfeitos e nem insatisfeitos. Já as respostas das
questões Q8 (apresentação da empresa), Q9 (conhecimento dos setores da
empresa), Q10 (oportunidade de opinar e sugerir) e Q21 (orientações e controle das
tarefas) apresentaram resultados praticamente semelhantes, com índices de
satisfação que variaram entre 74,20% e 83,87%. Devido ao percentual da resposta
Q6, a média de satisfação do critério uso e desenvolvimento de capacidade foi de
65,06% (TABELA 9) (APÊNDICE A).
Em relação ao critério oportunidade de crescimento e segurança, mais da
metade dos motoristas (58,06%) estão insatisfeitos com a realização de tarefas
diferentes durante sua jornada de trabalho (Q16), pois agrega outras atividades e
responsabilidades além daquelas de sua função de motorista (TABELA 10)
(APÊNDICE A).
Entretanto, este critério apontou 87,10% de satisfação na Q11 (desempenho
ser acompanhado pelo supervisor), o que vem a ser corroborado pela Q12 (retorno
de seu chefe sobre seu desempenho), com 77,42% de satisfação. Já as questões
Q13 e Q14 obtiveram percentuais entre 61,30% e 64,52%, que envolveram fatores
como feedback quanto ao seu desempenho e recebimento de treinamento,
respectivamente (TABELA 10) (APÊNDICE A). Seguindo a mesma tendência dos
critérios anteriores, a média de satisfação foi de 65,60% em relação à oportunidade
de crescimento e segurança (TABELA 10) (APÊNDICE A).
Em relação ao critério integração social na organização, a Q15 buscou
identificar se a empresa valoriza os profissionais que se destacam. Neste quesito,
61,29% apontaram estar satisfeitos, enquanto 25,81% estão insatisfeitos. Este fato
pode estar associado à empresa não ter um plano de carreira, e não valorizar
financeiramente os motoristas que se destacam. Referente à sua equipe, Q17
(relacionamento do superior) e Q19 (relacionamento com os colegas) obteve
elevados índices de satisfação – 74,19% e 83,87% - demonstrando um clima interno
favorável (TABELA 11) (APÊNDICE A).
Apesar disso, quando questionados sobre a empresa incentivar o trabalho
em grupo, 41,93% dos motoristas estão satisfeitos, e 41,94% insatisfeitos,
mostrando que há divisão de percepção dos funcionários nesse aspecto (TABELA
11) (APÊNDICE A).
78
Já a Q20, que identificou o conhecimento dos motoristas sobre os cargos da
empresa, 64,52% encontram-se satisfeitos e 19,35% nem satisfeitos e nem
insatisfeitos. Este desconhecimento pode estar associado ao fato dos motoristas
ficarem grande parte de sua jornada de trabalho fora da empresa, e desconhecerem
os aspectos organizacionais internos. A média de satisfação deste critério segue a
tendência dos demais e permaneceu em 65,16% (TABELA 11) (APÊNDICE A).
Os resultados do critério constitucionalismo destacaram elevados índices de
satisfação nas duas questões que a compuseram Q31 (conciliar trabalho, família e
lazer) e Q32 (ser uma pessoa feliz), com 80,64% e 93,55%. Este critério pode ser
explicado pelo fato dos motoristas gostarem de sua profissão, e apesar de ficarem
por um longo período longe de suas residências (em viagem) quando retornam
buscam conciliar seu tempo com sua família e o lazer. Este critério atingiu a maior
média, quando comparado aos demais, atingindo 87,10% de satisfação (TABELA
12) (APÊNDICE A).
No critério trabalho e o espaço na vida as respostas variavam quanto ao
nível de satisfação dos motoristas. Na Q24 (prática de esporte ou atividades de lazer
depois do trabalho) tiveram índice de 67,74% de insatisfação. Este fato pode estar
associado às viagens dos motoristas, que apenas saem do caminhão para sua
alimentação e higiene pessoal, permanecendo o restante do tempo em viagem ou,
no horário das 23h às 5h, em horário de descanso (TABELA 13) (APÊNDICE A).
Na Q25, o índice de satisfação se elevou, passando para 64,51% (empresa
visita sua família para saber de suas dificuldades). Apesar da empresa não contar
com um assistente social e não realizar visitas às famílias dos motoristas, quando
questionados os motoristas não apontaram elevada insatisfação, chegando a
32,26% (TABELA 13) (APÊNDICE A).
Dentro deste critério, a Q26 identificou se os funcionários sabem quem é a
pessoa responsável pelo RH da empresa, obtendo 96,77% de satisfação. Do total de
motoristas, 3,23% assinalaram insatisfação, o que correspondeu a 01 funcionário.
Este fato pode ser explicado por se tratar de funcionário novo ou que estivesse em
viagem há significativo tempo, pois o profissional de RH é quem faz a integração do
motorista na empresa (TABELA 13) (APÊNDICE A).
A média do critério trabalho e o espaço na vida permaneceu em 62,36% de
satisfação, seguindo a tendência dos critérios compensação justa e adequada
79
(60,21%), uso e desenvolvimento de capacidades (65,06%), oportunidade de
crescimento e segurança (65,60%), integração social na organização (65,16%).
O critério relevância social do trabalho apresentou, na Q23 (empresa tem
espaço para recreação, como sede social, área de lazer e outros) apresentou um
dos maiores índices de insatisfação da pesquisa, com 80,65%. Isso porque a
empresa não possui espaços para lazer, e não há projeto a ser desenvolvido com tal
objetivo (TABELA 14) (APÊNDICE A).
Na Q27 (conhecimento dos objetivos, normas e regulamentos da empresa),
o percentual de satisfação aumentou, chegando a 74,20%, haja vista que quando os
motoristas entram na empresa recebem estas informações (TABELA 14)
(APÊNDICE A).
A Q28 (você gosta do seu trabalho) apontou 87,10% de satisfação, e índice
zero de insatisfação, o que reflete que os motoristas gostam do que fazem. Este fato
é corroborado pela Q29 (você gosta de trabalhar nessa empresa) com 90,32% de
satisfação, demonstrando que a empresa mantém um bom local de trabalho e clima
favorável entre os seus colaboradores (TABELA 14) (APÊNDICE A).
Por fim, a Q30 (empresa desenvolve projetos junto à comunidade) mostrou
74,19% de insatisfação dos motoristas, com apenas 16,13% de satisfação. Os
projetos que a empresa participa não são divulgados, e como acontecem a nível
local, os motoristas não tomam conhecimento sobre o que é desenvolvido (TABELA
14) (APÊNDICE A).
Devido às questões Q23 e Q30 apresentarem índices de insatisfação
superiores, a média de satisfação dentre os demais critérios pesquisados foi inferior,
chegando a 57,42% (TABELA 14) (APÊNDICE A).
Em suma, identificou-se quesitos de interferem de maneira positiva e
negativa na qualidade de vida dos motoristas da Transportadora Transbrasiliana. Os
quesitos que apresentaram maior satisfação são: condições de trabalho,
constitucionalismo, uso e desenvolvimento de capacidades, oportunidade de
crescimento e segurança, integração social na organização e trabalho e espaço na
vida.
Já os critérios que afetam de maneira negativa a QVT dos motoristas da
Transportadora Transbrasiliana são: compensação justa e adequada e relevância
social do trabalho.
80
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As empresas buscam manter pessoas motivadas no trabalho como forma de
criar valor ao produto ou serviço, e por intermédio deles construir o diferencial
competitivo perante as demais organizações.
Hampton (1991) alerta que conhecer as condições sob as quais as pessoas
podem ser motivadas para executarem as atividades dentro da organização é um
desafio para a área da administração. Cada colaborador pode atingir o resultado
esperado, mas apenas se conseguir controlar o curso de cada processo envolvido.
Os administradores que queiram motivar seu pessoal, aumentam as possibilidades
de o fazerem se compreenderem as necessidades, crenças e expectativas das
pessoas com relação ao trabalho.
As empresas atualmente precisam estar atentas às profundas mudanças e
conservando a eficácia da organização como a qualidade de vida no trabalho, pois
essas transformações afetam o papel gerencial dos executivos e dirigentes da
empresa, bem como, o envolvimento dos trabalhadores.
Nesse cenário, este estudo buscou descrever os fatores que interferem na
qualidade de vida no trabalho dos motoristas de caminhão da Transportadora
Transbrasiliana, segundo a percepção da empresa e dos próprios funcionários.
Os dados foram coletados através da aplicação de questionário aos
motoristas, entrevista realizada com a gerente de RH da empresa e a observação do
acadêmico, além da utilização de material bibliográfico que forneceu embasamento
teórico para a realização da pesquisa.
A partir dos dados levantados e analisados, percebeu-se que os fatores que
interferem de maneira positiva na QVT dos motoristas foram atreladas aos elevados
índices de satisfação, e foram os seguintes critérios: Condições de trabalho
(77,42%); Constitucionalismo (87,10%); Uso e desenvolvimento de capacidades
(65,06%); Oportunidade de crescimento e segurança (65,60%); Integração social na
organização (65,16%); e Trabalho e espaço na vida (62,36). Os critérios que afetam
de maneira negativa a QVT dos motoristas da Transportadora Transbrasiliana
podem ser avaliados como aqueles com inferiores índices de satisfação, e foram:
Compensação justa e adequada (60,21%); Relevância social do trabalho (57,42%).
81
A importância deste trabalho para o acadêmico foi a aplicação do seu
conhecimento teórico na prática, podendo visualizar como é analisado e feito um
estudo sobre a qualidade de vida no trabalho, que servirá como base para futuros
trabalhos acadêmicos na Transportadora Transbrasiliana.
4.1 Considerações sobre a teoria levantada
O estudo acerca da qualidade de vida no trabalho é importante por estar
atrelada à competitividade e à produtividade; elementos estes que são cruciais à
sobrevivência de todas as organizações. A mensuração dos níveis de satisfação dos
colaboradores sobre suas condições de trabalho é uma questão-chave para o
sucesso da Transportadora Transbrasiliana.
4.2 Considerações sobre a pesquisa
A aplicação dos questionários gerou inicialmente receio dos motoristas, mas
após ser explicada sua finalidade, o clima melhorou entre a equipe, pois criaram a
expectativa de que os resultados irão gerar benefícios e melhorias para este cargo
na empresa Transportadora Transbrasiliana.
4.3 Limitações e sugestões
A limitação do estudo ocorreu pela ausência de 24 motoristas na empresa
Transportadora Transbrasiliana, que não participaram da pesquisa por estarem em
viagem.
Foi possível levantar que a empresa não possui programas voltados à
gestão de pessoas, por isso, sugere-se inicialmente a estruturação do setor de
82
Recursos Humanos da empresa, por meio da elaboração de um plano de cargos e
salários e plano de desenvolvimento de carreira.
Sugere-se ainda um estudo de viabilidade financeira quanto à implantação
de um plano de assistência médica, a fim de se identificar os custos e as vantagens
fiscais geradas por proporcionar este tipo de benefícios, que poderá elevar o nível
de motivação dos colaboradores.
Outro ponto importante seria a contratação de um profissional formado em
Assistência Social, que auxiliaria às famílias dos motoristas enquanto esses
estivessem em longas viagens, além da empresa exercer seu papel social.
83
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86
DECLARAÇÃO DE CUMPRIMENTO DE HORAS
Blumenau, 07 junho de 2010.
A Transportadora Transbrasiliana Ltda. declara, para os devidos fins, que o
estagiário Felipe Foggiatto, aluno do curso de Administração do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, cumpriu a carga
horária de estágio prevista para o período de 01/08/2009 à 30/05/2010, seguiu o
cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas
internas.
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Bernardete Gonçalves
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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Felipe Foggiatto
Estagiário
Bernardete Gonçalves
Orientadora de campo
Profª. MSc Bárbara Silvana Sabino
Orientadora de estágio
Prof. MSc Eduardo Krieger da Silva
Responsável pelo Estágio Supervisionado
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APÊNDICES
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APÊNDICE A – Questionário para os funcionários Perfil dos funcionários 1.) Sexo: ( )Masculino ( )Feminino 2.) Idade: ( ) 22 a 25 ( ) 26 a 30 ( ) 31 a 35 ( ) 36 a 40 ( ) mais de 40 anos 3.) Estado civil: ( )solteiro(a) ( )casado ( ) União Estável ( )separado(a) ( )divorciado(a) ( )viúvo(a) 4.) Filhos: ( )0 - não ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )mais de 4 filhos 5.) Escolaridade: ( ) primário(1a a 4a série) ( ) ginásio (5a a 8a série) ( ) 2o. grau (Médio) ( ) Técnico (2o grau) ( ) Superior Tecnólogo 6.) Há quantos anos você trabalha na empresa? ( ) menos de 1 ( ) de1 a 5 anos ( ) 6 a 10 anos ( ) 11 a 15 anos ( ) mais de 15 anos 7.) Daqui em diante, você responderá com um “X” na carinha que reflete a sua opinião, conforme os significados das carinhas abaixo:
Muito Satisfeito
(sim)
Satisfeito
(quase sempre)
Nem satisfeito, nem insatisfeito
(mais ou menos)
Insatisfeito
(raramente)
Muito insatisfeito
(não)
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1.) Existe gratificações para funcionários que alcançam metas de produção?
2.) A empresa fornece EPIs (equipamentos de segurança)?
3.) O usos dos EPIs são cobrados pela empresa?
4.) Seu salário é compatível com o praticado por outras empresas da região?
5.)São realizados ajustes no seu salário, conforme os percentuais acordados com o sindicato?
6.) Você realiza horas-extras com frequência?
7.) A jornada de trabalho obedece as 44 horas semanais?
8.) Nos seus primeiros dias de trabalho, a empresa foi apresentada para você?
9.) Você conhece todos os setores da empresa?
10.) Você tem oportunidade de opinar e sugerir melhorias no seu trabalho?
11.) O seu desempenho na realização do trabalho é acompanhado por supervisor ou chefe?
12.) Você recebe do seu chefe retorno e avaliação de seu desempenho?
13.) Você recebe críticas, sugestões de melhorias, bem como elogios de desempenho de suas atividades?
14.) Você recebeu algum treinamento?
15.) Na sua opinião, a empresa valoriza os profissionais que se destacam?
16.)Você realiza tarefas diferentes durante a jornada de trabalho?
17.) Seu superior tem bom relacionamento com você e toda a sua equipe?
18.) A empresa incentiva o trabalho em grupo?
19.) Você tem um bom relacionamento com seus colegas?
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20.)Você sabe como estão organizados todos os cargos da empresa?
21.) As orientações e controle das tarefas são realizadas pelo seu superior?
22.) Quando acontece um erro, o seu supervisor reage de forma compreensiva mostrando a forma correta de fazer?
23.) A empresa tem espaços para recreação, como sede social, área de lazer e outros?
24.) Você pratica algum esporte ou outras atividades de lazer, depois do trabalho?
25.) A empresa tem alguém que visita sua família procurando saber suas dificuldades?
26.) Você sabe quem é a pessoa responsável pelo setor de RH (Recursos Humanos) da empresa?
27.) Você conhece os objetivos, normas e regulamentos da empresa?
28.) Você gosta do seu trabalho?
29.) Você gosta de trabalhar nessa empresa?
30.) A empresa desenvolve projetos (ajuda) junto à comunidade?
31.) Você consegue conciliar trabalho, família e lazer?
32.) Você se considera uma pessoa feliz?
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APÊNDICE B – Entrevista com a Gerente RH Compensação justa e adequada
1 – A empresa possui uma política de cargos e salários?
2 – Caso sim, como ela é planejada?
3 – Os salários são compatíveis com os praticados no mercado?
4 – Que tipos de gratificações a empresa oferece?
Condições de trabalho
5 – A empresa possui CIPA?
6 – Quais as ações implantadas voltadas à segurança do trabalho?
7 – Quais os EPI’s utilizados pela empresa?
Uso e desenvolvimento de capacidades
8 – São realizadas avaliações de desempenho? De que forma?
9 – Oferece treinamento? Caso sim, quais, com qual periodicidade e qual o público
atingido?
Oportunidade de crescimento e segurança
10 – Possui plano de desenvolvimento de carreira?
11 – A empresa oferece oportunidade de crescimento profissional para seus
colaboradores?
12 – A empresa é estável e oferece segurança aos funcionários (estabilidade)?
Integração social na organização
13 – Quais ações voltadas à integração social na organização (preconceito,
democracia social, união e comunicação aberta)?
Constitucionalismo
14 – Os funcionários têm liberdade de expressão?
15 – A empresa respeita a privacidade pessoal e os direitos trabalhistas dos
colaboradores?
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O trabalho e o espaço total de vida
16 – Como é a jornada de trabalho dos motoristas (em horas, dias trabalhados e
dias folgados)?
17 – A empresa possui espaços para recreação e lazer? Caso sim, qual sua
estrutura?
Relevância social do trabalho na vida
18 – A empresa possui ações voltadas à responsabilidade social? Quais?
19 – Quais os objetivos, normas e regulamentos da empresa?
20 – A empresa desenvolve projetos junto à sua comunidade?
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APÊNDICE C – Roteiro da Observação Participante Compensação justa e adequada
Como é vista a política de cargos e salários pelos funcionários?
R: Eles sabem que os salários são os mesmos praticados pelo mercado pelas
empresas concorrentes.
Condições de trabalho
Quais as ações implantadas voltadas à segurança do trabalho?
R: A empresa fornece e torna obrigatório o uso dos EPIs.
Uso e desenvolvimento de capacidades
Os funcionários reclamam da falta de um programa de treinamento?
R: Não, não houve comentários a respeito durante a realização desta pesquisa.
Oportunidade de crescimento e segurança
Existe muita rotatividade de funcionários na empresa?
R: Não, é insignificante este índice.
Integração social na organização
Quais ações voltadas à integração social na organização?
R: Os motoristas estão sempre em viagem, por isso não há ações de integração
pela ausência dos mesmos.
Constitucionalismo
A empresa respeita a privacidade pessoal e os direitos trabalhistas dos
colaboradores?
R: Sim, a empresa respeita e está sempre aberta quando os mesmos solicitam
algum tipo de ajuda.
O trabalho e o espaço total de vida
Como os funcionários reagem pela empresa não oferecer benefícios voltados à
assistência médico-hospitalar?
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R: Reagem de forma negativa, pois seria um grande incentivo para o trabalho e uma
forma de tornar ainda mais valorizado os motoristas.
Como foi percebido o clima entre os funcionários?
R: Gerou alguma desconfiança com relação ao questionário, mas foi bem explicado
sobre a finalidade. O clima melhorou entre os motoristas depois do entendimento da
aplicação do questionário, que a partir desse irão surgir benefícios e melhorias
para a função deles.
Relevância social do trabalho na vida
Quais os itens que os caminhões possuem que buscam proporcionar maior conforto
aos motoristas?
R: Além disso, há uma cama dentro do caminhão, onde a cada parada feita o
motorista pode descansar para obedecer as horas de viagem, auto-regulagem de ar
do assento para a altura correta de direção e ar-condicionado.
Quais os principais comentários dos motoristas no momento da aplicação do
questionário?
R: Se precisava colocar o nome, se confundiram um pouco com relação às carinhas
de respostas e desconfiança quanto à finalidade do questionário.
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APÊNDICE D – Resultados da entrevista com a Gerente de RH
1 - Compensação justa e adequada Respostas do Entrevistado
1 – A empresa possui uma política de cargos e salários? 2 – Os salários são compatíveis com os praticados no mercado? 3 – Caso sim, como ela é planejada? 4 – Que tipos de gratificações a empresa oferece?
1 - A empresa não possui 2 - Sim 3 - Pelo tempo de trabalho de cada funcionário 4- Nenhuma
2 - Condições de trabalho Respostas do Entrevistado
5 – A empresa possui CIPA? 6 – Quais as ações implantadas voltadas à segurança do trabalho? 7 – Quais os EPI’s utilizados pela empresa?
5 – Sim 6 – Nenhuma 7 - Capacete e colete refletivo
3 - Oportunidades de crescimento e segurança
Respostas do Entrevistado
8 – Possui plano de desenvolvimento de carreira? 9 – A empresa oferece oportunidade de crescimento profissional para seus colaboradores? 10 – A empresa é estável e oferece segurança aos funcionários (estabilidade)?
8 – Não 9 – Não 10 – Sim
4 - Uso e desenvolvimento de capacidades Respostas do Entrevistado
11 – São realizadas avaliações de desempenho? De que forma? 12 – Oferece treinamento? Caso sim, quais, com qual periodicidade e qual o público atingido?
11 - Nos primeiros 90 dias existe uma analise depois as conversas vão acontecendo de forma natural e ate dando um feedback a eles. 12 - Sim. No momento que eles são contratados há um treinamento em que o chefe de oficina sai para uma volta de caminhão junto com o contratado para lhe explicar algumas coisas e também para verificar o estilo do motorista contratado.
5 - Integração social na organização Respostas do Entrevistado
13 – Quais ações voltadas à integração social na organização (preconceito, democracia social, união e comunicação aberta)?
13 – Nenhuma.
6 - Relevância social do trabalho na vida Respostas do Entrevistado
14 – A empresa possui ações voltadas à responsabilidade social? Quais? 15 – Quais os objetivos, normas e regulamentos da empresa? 16 – A empresa desenvolve projetos junto à sua comunidade?
14 - Sim, preza pelos veículos em bom estado, monitoramento do nível de fumaça bem como seu índice de cor. 15 - Toda empresa tem como objetivo o lucro, priorizamos também os beneficiados com isso que são os próprios funcionários, sendo que uma empresa quando esta em crescimento, todos são responsáveis. Regulamento: da CLT Normas: Estar ciente do código brasileiro de transito, e que é proibido dar carona. 16 - Sim, esta sempre participando de festas da comunidade e ajudando sempre que necessário como nas enchentes de 2008, enviando alem de cestas básicas um valor de R$ 1.000,00 a R$ 2.000,00 conforme os que mais sofreram.
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7 - O trabalho e o espaço total de vida Respostas do Entrevistado
17 – Como é a jornada de trabalho dos motoristas (em horas, dias trabalhados e dias folgados)? 18 – A empresa possui espaços para recreação e lazer? Caso sim, qual sua estrutura?
17 - Depende da exigência do cliente pela mercadoria, mas sempre obedecendo as condições física dos motoristas. A empresa adota o sistema de monitoramento da frota (rastreador), que das 23h ate 5h da manha os caminhões são bloqueados interferindo qualquer movimentação, favorecendo assim ao descanso. 18 - Não possui.
8 - Constitucionalismo Respostas do Entrevistado
19 – Os funcionários têm liberdade de expressão? 20 – A empresa respeita a privacidade pessoal e os direitos trabalhistas dos colaboradores?
19 – Sim, total liberdade para opinarem naquilo que acham que esta ruim, como também para agregar valor em algumas situações. 20 – Sim.
FONTE: Elaborado pelo acadêmico (2010).
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APÊNDICE E – Resultados apêndice A/QVT
1. Compensação justa e adequada
Respostas Q1 Q4 Q5 MEDIANA
Não preencheu 0,00 3,23 6,45 3,23
Muito satisfeito 16,13 35,48 64,52 35,48
Satisfeito 3,23 41,94 19,35 19,35
Nem satis. Nem insat 6,45 19,35 3,23 6,45
Insatisfeito 48,39 0,00 6,45 6,45
Muito insatisfeito 25,81 0,00 0,00 0,00
Totais 100,00 100,00 100,00
2. Condições de trabalho
Respostas Q2 Q3 MEDIANA
Não preencheu 0,00 3,23 1,61
Muito satisfeito 45,16 38,71 41,94
Satisfeito 32,26 38,71 35,48
Nem satis. Nem insat 19,35 16,13 17,74
Insatisfeito 3,23 0,00 1,61
Muito insatisfeito 0,00 3,23 1,61
Totais 100,00 100,00
3. Uso e desenvolvimento de capacidades
Respostas Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q21 MEDIANA
Não preencheu 3,23 0,00 3,23 0,00 3,23 0,00 1,61
Muito satisfeito 22,58 12,90 54,84 48,39 32,26 51,61 40,32
Satisfeito 9,68 25,81 29,03 29,03 41,94 32,26 29,03
Nem satis. Nem insat 25,81 35,48 3,23 9,68 3,23 9,68 9,68
Insatisfeito 35,48 3,23 0,00 0,00 0,00 3,23 1,61
Muito insatisfeito 3,23 22,58 9,68 12,90 19,35 3,23 11,29
Totais 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
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4. Oportunidade de crescimento e segurança
Respostas Q11 Q12 Q13 Q14 Q16 Q22 MEDIANA
Não preencheu 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Muito satisfeito 48,39 41,94 41,94 41,94 9,68 29,03 41,94
Satisfeito 38,71 35,48 19,35 22,58 12,90 51,61 29,03
Nem satis. Nem insat 3,23 6,45 19,35 9,68 19,35 6,45 8,06
Insatisfeito 3,23 3,23 0,00 3,23 32,26 3,23 3,23
Muito insatisfeito 6,45 12,90 19,35 22,58 25,81 9,68 16,13
Totais 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
5. Integração social na organização
Respostas Q15 Q17 Q18 Q19 Q20 MEDIANA
Não preencheu 0,00 3,23 3,23 0,00 0,00 0,00
Muito satisfeito 22,58 45,16 19,35 74,19 25,81 25,81
Satisfeito 38,71 29,03 22,58 9,68 38,71 29,03
Nem satis. Nem insat 12,90 16,13 12,90 9,68 19,35 12,90
Insatisfeito 3,23 6,45 19,35 6,45 0,00 6,45
Muito insatisfeito 22,58 0,00 22,58 0,00 16,13 16,13
Totais 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
6. Constitucionalimo
Respostas Q31 Q32 MEDIANA
Não preencheu 0,00 0,00 0,00
Muito satisfeito 54,84 87,10 70,97
Satisfeito 25,81 6,45 16,13
Nem satis. Nem insat 16,13 6,45 11,29
Insatisfeito 0,00 0,00 0,00
Muito insatisfeito 3,23 0,00 1,61
Totais 100,00 100,00
7. Trabalho e o espaço na vida
Respostas Q24 Q25 Q26 MEDIANA
Não preencheu 3,23 0,00 0,00 0,00
Muito satisfeito 16,13 12,90 70,97 16,13
Satisfeito 9,68 51,61 25,81 25,81
Nem satis. Nem insat 3,23 3,23 0,00 3,23
Insatisfeito 38,71 3,23 0,00 3,23
Muito insatisfeito 29,03 29,03 3,23 29,03
Totais 100,00 100,00 100,00
100
8. Relevância social do trabalho
Respostas Q23 Q27 Q28 Q29 Q30 MEDIANA
Não preencheu 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Muito satisfeito 9,68 32,26 64,52 41,94 9,68 32,26
Satisfeito 9,68 41,94 22,58 48,39 6,45 22,58
Nem satis. Nem insat 0,00 12,90 12,90 6,45 9,68 9,68
Insatisfeito 25,81 9,68 0,00 3,23 38,71 9,68
Muito insatisfeito 54,84 3,23 0,00 0,00 35,48 3,23
Totais 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
