QUAL_TOTAL - GestÃ£o da Qualidade Total A

Gestão da Qualidade Total A

2011

Prof.ª Rosalva Rodrigues

Spineli de Paiva

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Gestão da Qualidade Total A – Profª. Rosalva Rodrigues Spineli de Paiva

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Conteúdo 1. Conceitos de qualidade ............................................................................................ 3

2. Por que a qualidade é importante nos dias de hoje? .......................................... 5

3. Gestão da Qualidade em Serviços ......................................................................... 7

4. Evolução da Qualidade ............................................................................................. 9

5. A Estatística como ferramenta no controle da Qualidade ................................. 11

6. Histograma ................................................................................................................ 17

7. Capabilidade de Processo ..................................................................................... 23

8. Controle Estatístico do Processo - CEP .............................................................. 28

9. Síntese sobre os conceitos de Capabilidade e Estabilidade de Processo: ... 35

10. Os Pensadores da Qualidade................................................................................ 37

11. As Ferramentas Administrativas Tradicionais ..................................................... 42

12. Folha De Verificação ............................................................................................... 46

13. Gráfico De Pareto .................................................................................................... 50

14. Estratificação ............................................................................................................ 56

15. Diagrama de Causa e Efeito .................................................................................. 56

16. Diagrama De Dispersão ......................................................................................... 60

17. 5W – 2H .................................................................................................................... 68

18. Matriz De Preferência ............................................................................................. 69

19. GUT – Gravidade, Urgência e Tendência ........................................................... 71

20. Referências Bibliográficas ...................................................................................... 74

Nota:

- O objetivo dessa apostila é promover base de consulta para as aulas, não

substituindo as pesquisas e consultas complementares indicado nas referências

bibliográficas.

att

Profª. Rosalva Rodrigues Spineli de Paiva

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11.. CCoonncceeiittooss ddee qquuaalliiddaaddee11

1.1. O que significa qualidade?

Qualidade significa diferentes coisas para diferentes pessoas. Há quem

diga que existem tantas definições para a qualidade quantas pessoas existem

para definí-la. Mas de uma maneira geral, a maioria das pessoas concorda

quanto a alguns aspectos:

Qualidade é aquilo que me satisfaz;

Está relacionada a um preço justo;

Está relacionada a um produto que funciona corretamente;

Está relacionada a um serviço prestado de forma a superar as

expectativas de quem dele faz uso.

Existem também vários ―pontos de vista‖ da qualidade: o ponto de vista

do cliente que vai ao supermercado e encontra tudo limpo, arrumado,

organizado, com todas as informações necessárias disponíveis e claras. Há

também o ponto de vista do funcionário que trabalha no mesmo supermercado

que espera encontrar, ao chegar para trabalhar, um ambiente limpo, uma comida

gostosa e de boa aparência nas horas das refeições, um ambiente de trabalho

onde se sinta à vontade para produzir e compartilhar momentos.

No fim das contas, percebemos que qualidade é aquilo que nos faz

bem, aquilo que nos agrada.

Ao longo da história da qualidade surgiram algumas definições da

qualidade que se tornaram clássicas. Essas definições retratam o ponto de vista

dos grandes autores da qualidade:

W. Edwards Deming: Qualidade é melhoria contínua.

Joseph M. Duran: Qualidade é adequação ao uso.

Philip Crosby: Qualidade é conformidade com os requisitos.

A ISO 9000:2000 conceitua qualidade da seguinte forma: “Grau no qual

um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos.”

1 Lucinda, Marco Antônio

Qualidade: Fundamentos e práticas para cursos de graduação-Rio de Janeiro, Brasport 2010

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Nenhuma das definições acima é absoluta e todas estão corretas.

Qualidade é um termo multifacetado. Também existem várias maneiras sobre a

forma como ela é percebida. Vejamos:

1.1.1. Percepção transcedente ou filosófica da qualidade:

De acordo com esta percepção, qualidade é a excelência inata, percebida

apenas por meio da experiência. Experimentamos algo e logo percebemos que

tem ou não tem qualidade. Por esta percepção não precisaríamos de qualquer

treinamento ou arcabouço cultural para entendermos a qualidade. A percepção

da qualidade aconteceria naturalmente por meio do nosso contato com os

produtos ou serviços.

1.1.2. Percepção baseada no produto:

Por esta percepção, a qualidade é uma variável precisa e mensurável. Os

atributos da qualidade podem ser medidos. Aspectos relativos à qualidade de

produtos e serviços são identificáveis e podem ser quantificados. A qualidade

deixa de ser algo subjetivo.

1.1.3. Percepção baseada no usuário:

Por esta percepção, a qualidade estaria nos olhos de ―quem vê‖ ou de

―quem usa‖ o produto ou serviço. A qualidade seria então definida por meio da

percepção do usuário. O grande protagonista do processo seria o usuário, o

cliente. Esta percepção da qualidade a torna um tanto quanto subjetiva,

dependente mesmo da percepção do usuário.

1.1.4. Percepção da qualidade baseada na manufatura:

De acordo com esta percepção, ter qualidade significa estar em

conformidade com requisitos previamente estabelecidos. Este ponto de vista da

qualidade tem como focos principais o projeto e a produção. Projeto com

qualidade e produção controlada garantem a qualidade do produto final.

1.1.5. Percepção da qualidade baseada no valor:

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A qualidade seria percebida em função dos custos e preços envolvidos.

Um produto de qualidade apresentaria um desempenho razoável, com baixos

custos de fabricação e um bom preço de compra sob a ótica do consumidor

final.

Essas são diferentes maneiras de pessoas diferentes perceberem a

qualidade. Para cada pessoa, em determinado contexto, prevalecerá uma

dessas percepções.

22.. PPoorr qquuee aa qquuaalliiddaaddee éé iimmppoorrttaannttee nnooss ddiiaass ddee

hhoojjee??22

Poderíamos dar centenas de respostas para essa pergunta, mas vamos

colocar o foco na nossa resposta em duas palavras: competição e

sobrevivência.

É desnecessário lembrar como a competição está acirrada em

todos os setores de negócio. É desnecessário lembrar o número de empresas

que abrem as portas no ínicio do ano para fechá-las no início do ano seguinte. É

bom lembrar aquele ditado popular que diz que ―quem não tem competência não

se estabelece‖. As organizações [sérias] buscam de forma incessante o

aprimoramento de seus produtos e serviços, porque sabem que outras também

estão fazendo isso.

Hoje em dia, uma palavrinha caracteriza bem o comportamento do

cliente: infidelidade. O cliente não é mais fiel a nada e nem a ninguém, só a ele

mesmo e ao seu bolso. Se a sua organização não oferece a ele o que ele quer,

da forma como ele quer, ele vai atrás de outra organização que possa atendê-lo.

Dessa forma, verificamos que sem qualidade não há competição, e

sem competição a sobrevivência da sua organização está ameaçada. Simples,

não é?

2 Lucinda, Marco Antônio. Qualidade: fundamentos e práticas para cursos de graduação. Rio de Janeiro,

Brasport 2010.

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2.1. Por que queremos qualidade? Qual ou quais, as

justificativas para implantarmos programas da qualidade? Por que a

qualidade é importante para a organização?

Eis algumas respostas:

Qualidade representa cliente satisfeito> cliente satisfeito representa

maior retorno para a organização > maior retorno para a organização pode

representar melhores salários ou simplesmente a estabilidade do empregados;

Maior qualidade representa maior competitividade para minha

organização;

Maior qualidade significa a imagem da minha organização fortalecida

no mercado.

Maior qualidade significa funcionários mais satisfeitos com a qualidade

de vida no trabalho.

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33.. GGeessttããoo ddaa QQuuaalliiddaaddee eemm SSeerrvviiççooss33

O setor de serviços representa importante parcela da economia do

Brasil e, por isso, a gestão da qualidade no setor de serviços deve ser encarada

como um dos fatores que permitirão às organizações atingirem diferenciais

competitivos.

A gestão da qualidade em serviços apresenta diferenças significativas

em relação à gestão da qualidade de produtos.

Juran (1993) define que serviço seria o ―trabalho desempenhado por

alguém‖, ou seja, alguma ação que uma pessoa faz para atender a uma

necessidade de outra pessoa.

Para Kotler (1991) os serviços apresentam algumas características

específicas que os distinguem dos produtos:

3.1. Caracteristícas:

Intangibilidade: Os serviços não podem ser tocados, sentidos,

provados, antes de serem comprados pelos clientes. O juízo de valor que

fazemos sobre o serviço que recebemos somente é possível no momento em

que o serviço é prestado.

Não é alguma coisa ―material‖ que nos é entregue, mas uma sensação

boa ou má que nos é causada. Os serviços via de regra, utilizam-se de recursos

materiais para serem prestados, mas seu produto final é algo intangível.

Exemplos:

Um garçom nos atendendo em um restaurante.

Um professor ministrando uma aula para uma turma de alunos.

Um médico atendendo um paciente.

Inseparabilidade: Serviços são consumidos ao mesmo tempo em que são

produzidos. Esta característica obriga os prestadores de serviço a conceder

especial atenção a questões como planejamento, treinamento e

3 Lucinda, Marco Antônio. Qualidade:fundamentos e práticas para cursos de graduação. Rio de Janeiro.

Brasport, 2010

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acompanhamento do serviço, caso pretendam atender, de forma eficaz, as

expectativas dos clientes.

Se algo sai errado na prestação de serviços, não há como esconder do

cliente. As organizações que têm como atividade principal a prestação de

serviços devem buscar, de forma incessante, a excelência no recrutamento e

treinamento de pessoal e nos mecanismos de acompanhamento dos serviços,

particularmente o ―feedback‖ dos clientes.

Os produtos oferecidos pelas organizações são cada vez mais

semelhantes em suas características e desempenho. O diferencial deverá ser

buscado na prestação dos serviços.

Variabilidade: Um mesmo serviço nunca é prestado exatamente da mesma

maneira. Diferenças de humor, saúde, motivação, entre outros, fazem com que

uma mesma pessoa preste um mesmo serviço de formas diferentes.

Perecibilidade: Serviços não podem ser estocados. A entrega é sempre

imediata e a produção é sempre acionada pelo cliente.

3.2. Momentos da verdade

O conceito de momento da verdade foi criado por Normann em 1978 e

divulgado por Jan Carlzon.

Para Albrecht e Bradford (1992), momento da verdade é todo momento que

o cliente tem contato com a organização. A partir destes contatos é que o cliente

formará a sua opinião sobre a qualidade dos serviços prestados.

O mapeamento e a análise de todos os momentos de verdade e do ciclo de

serviços constituem-se em ferramenta poderosa para conhecer os pontos fracos

dos serviços oferecidos pela organização. O ciclo de serviços oferece a base

para a elaboração de uma pesquisa de opinião a ser aplicada aos clientes da

organização. Ciclos de serviço possibilitam aos gestores uma visão da empresa

sob a ótica do cliente.

Caberá aos responsáveis pelos trabalhos de melhoria identificar os

momentos da verdade e desenhar o ciclo de melhorias. Cada momento da

verdade deve ser analisado, para que sejam identificadas possíveis

oportunidades de melhoria.

Para Almeida (1995) os clientes podem vivenciar os momentos da verdade

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da seguinte forma:

Momentos da verdade trágicos: Nesse tidpo de momento da verdade,

os serviços são prestados por atendentes despreparados e desmotivados, sem

no menor interesse e resolver os problemas dos clientes. A experiência

vivenciada pelos clientes será a pior possível, fazendo com que eles formem

uma péssima imagem da organização.

Momentos da verdade apáticos: caracterizam-se por fornecer um

atendimento frio ao cliente. Não chegam a ser trágicos; contudo, não contribuem

em nada para conquistar o cliente. Não conquistar o cliente, de certa forma,

significa perdê-lo.

Momentos da verdade encantados: Neste tipo de atendimento, o

cliente percebe que a organização é diferenciada, o que cria uma imagem

altamente positiva da organização.

3.3. Exercício:

Imaginemos a rotina diária de uma churrascaria.

Vamos mapear o seu ciclo de serviços e depois abrir espaço para uma

discussão sobre os seguintes aspectos:

a) quais os momentos da verdade foram identificados?

b) Como cada um desses momentos deveriam acontecer visando o

atendimento às expectativas do cliente?

c) Como garantir que estas expectativas sejam atendidas?

44.. EEvvoolluuççããoo ddaa QQuuaalliiddaaddee44

Ao longo dos anos, os conceitos, metodologia e ferramentas

relacionadas à qualidade evoluíram.

A qualidade passou a ser muito importante para as organizações a

partir do advento da produção em larga escala (produção em massa).

Mais precisamente a partir da década de 20, quando passou a ser vista

como uma função gerencial dentro das organizações.

4 Lucinda, Marco Antônio. Qualidade:fundamentos e práticas para cursos de graduação-Rio de

janeiro:Brasport,2010.

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Vamos percorrer brevemente essa evolução:

4.1. Era da inspeção – anos 20:

Voltada para a linha de produção. A inspeção era realizada a partir do

próximo ponto;

Existiam incertezas quanto à qualidade do produto;

A inspeção, produto a produto, não era suficiente para atender a uma

demanda crescente;

A inspeção do produto final limitava-se a descobrir defeitos, relegando

a um plano secundário a questão de prevenção de defeitos.

4.2. Era do controle estatístico da qualidade- anos 30 e 40:

O foco passou a ser o desempenho e a qualidade do processo;

W.A. Shewart, estatístico norte-americano cria um sistema para

mensurar a variabilidade na linha de produção que ficou conhecido como

Controle Estatístico do Processo – CEP;

Uso da estatística como ferramenta de controle da qualidade;

Inspeção por amostragem;

Aparerecimento do setor de controle da qualidade nas organizações;

4.3. Era da garantia da qualidade – anos 50:

Era marcada pela padronização. Garantia para o consumidor de que o

produto seguia certos padrões;

A qualidade passa a ser responsabilidade de toda a organização;

Mudança no foco do produto ou serviço para o foco no sistema

(sistema de qualidade);

Abordagem de longo prazo, baseada na medida da satisfação dos

clientes;

4.4. Era da gestão estratégica da qualidade – apartir dos anos

80:

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Crescente globalização da economia e acirramento da competição

pelos mercados consumidores;

o As empresas passaram a conduzir suas ações considerando os

mercados, a satisfação dos clientes e o conhecimento e habilidades dos seus

funcionários;

Visão estratégica da qualidade: a qualidade passa a ser requisito

necessário para a sobrevivência das organizações no longo prazo, dentro de um

contexto de mercado altamente competitivo.

As diferentes eras da qualidade nos mostram que, ao longo dos anos,

em função das mudanças econômicas e sociais, os conceitos e ferramentas da

qualidade foram se aprimorando para se adaptar a novas realidades.

O importante é notar que muitos dos princípios de todas as eras estão

presentes na gestão da qualidade total. Os princípios não foram se anulando.

Foram se aproximando e se somando.

55.. AA EEssttaattííssttiiccaa ccoommoo ffeerrrraammeennttaa nnoo ccoonnttrroollee ddaa

QQuuaalliiddaaddee

5.1. Por que fazer uso da estatística

A estatística desempenha um papel fundamental no gerenciamento da

qualidade e da produtividade, por uma razão muito simples: Não existem dois

produtos exatamente iguais ou dois serviços prestados da mesma maneira,

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com as mesmas características. É necessário, então, ter domínio sobre essas

variações.

A estatística oferece suporte necessário para coletar, tabular, analisar e

apresentar dados sobre essas variações.

DADOS CONDUZEM

DECISÕES E AÇÕES!!!

5.2. Coleta de Dados

5.2.1. Tipos de Dados:

Dados variáveis (dados contínuos)

São aqueles que podem ser medidos através de uma escala contínua.

Exemplos: Dimensão, Peso, Força, Tempo, Custo e etc.

Dados por atributo (dados discretos)

São aqueles obtidos através de contagem.

Eles se subdividem em:

Binomial: Quando somente dois resultados são possíveis: bom/ruim, passa

ou não passa. Refere-se a ítens ou peças defeituosas;

Poisson: Ocorre sempre que contamos o número das ocorrências de um

evento (tais como defeito) dentro de um volume especificado. Refere-se ao

número de defeitos.

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5.2.2. Análise e Registro de Dados:

Após sua coleta, os dados são analisados e a informação é obtida pela

organização dos dados. Assim os dados devem ser coletados e organizados de

maneira que simplifiquem a análise posterior.

É necessário registrar claramente a natureza do dado, já que pode

ocorrer um lapso de tempo entre a coleta e a análise. Por isto é importante

registrar a finalidade a que se propõe a coleta, suas características, data,

instrumento utilizado, método, etc.

5.3. Principais cuidados ao aplicar a estatística

1) Saber o que medir:

2) Saber como medir:

3) Saber interpretar os resultados

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4) Ser eficiente

5.3.1. Entendendo melhor o conceito de variação:

Vamos pegar dois canos, ambos teoricamente com uma polegada de

diâmetro, medindo-os com um instrumento de medição comum, iremos dizer

que ambos possuem exatamente uma polegada. Entretanto, se medirmos esses

canos com um instrumento de precisão, constataremos que eles não são iguais.

A diferença pode ser de décimos, mas ela existe.

Nosso objetivo no controle da qualidade é reduzir a variação peça a

peça ou processo a processo. Atender simplesmente a especificação não é mais

suficiente. Nós devemos adotar a atitude de visar melhoria indefinidamente. A

melhoria baseada na redução da variação, é o mesmo que em outras palavras

melhorar a previsibilidade.

5.3.2. Tipos de Variação:

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a) Causas Comuns de Variação:

Variabilidade inerente ao processo

Para reduzir é necessário fazer mudanças no processo

São responsáveis por 85% dos problemas

Para eliminá-las ou minimizá-las há necessidade de interferência

gerencial

Exemplos:

Compra sistemática de produtos com baixa qualidade;

Inexistência de treinamento;

Falta de padronização das operações.

b) Causas Especiais de Variação:

Variabilidade não inerente ao processo

Devem ser eliminadas através de ações corretivas imediatas;

Exemplos:

Lote isolado de matéria-prima com problemas;

Desregulagem ocasional do equipamento de produção

Falha de um equipamento.

5.3.3. Medidas de tendência central:

Média: É igual ao quociente entre a soma dos valores do conjunto e o

número total de valores.

Mediana: A mediana de um conjunto de valores, disposto segundo uma

ordem (crescente ou decrescente), é o valor situado de tal forma no conjunto

que o separa em dois subconjuntos de mesmo número de elementos.

Moda: É o valor que ocorre com mais frequência em um série de

valores.

Exemplo: Dado o conjunto de dados abaixo, temos:

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Média : 40,5 dias

Mediana: 37 dias

Moda : 52 dias

5.3.4. Medidas de variação:

Amplitude: É a diferença entre o maior e o menor valor.

Desvio Padrão: É a medida de varição mais utilizada, pois leva em

consideração a totalidade dos valores em estudo.

Variância: É o desvio padrão ao quadrado.

5.3.1. Exercício:

a) Calcule o desvio padrão para o conjunto de dados abaixo:

b) Qual das amostras abaixo possui menor grau de dispersão?

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c) Note que ambas distribuições estão em torno da média ―4‖. Mas qual

delas possui menor variação?

66.. HHiissttooggrraammaa

6.1. Conceito

São gráficos de barras que mostram a variação sobre uma faixa

específica.

O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para descrever

sua análise de dados sobre crime. Desde então, os histogramas tem sido

aplicados para descrever os dados nas mais diversas áreas.

É uma ferramenta que nos possibilita conhecer as características de um

processo ou um lote de produto permitindo uma visão geral da variação de um

conjunto de dados.

A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma

decisiva na identificação dos dados. Eles descrevem a freqüência com que

variam os processos e a forma de distribuição dos dados como um todo.

Como exemplo podemos destacar: dimensões de peças, variações

de temperatura e outros dados. Logo o histograma se utiliza de dados na forma

de variáveis (valores numéricos) e revela quanto de variação existe em qualquer

processo. O histograma típico tem forma de uma curva superposta a um gráfico

de barras. Esta curva é chamada normal, sempre que as medidas concentram-

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se em torno da medida central e, de modo geral, um número igual de medidas

situa-se de cada lado deste ponto central. Amostras aleatórias de dados sob

controle estatístico seguem este modelo, chamado de curva do sino. Outras

formas ocorrem, como "acúmulo" de dados em pontos afastados da medida

central. Este tipo de distribuição é chamada "inclinadas".

6.2. Quando usar o histograma

São várias as aplicações dos histogramas,tais como:

• Verificar o número de produto não-conforme.

• Determinar a dispersão dos valores de medidas em peças.

• Em processos que necessitam ações corretivas.

• Para encontrar e mostrar através de gráfico o número de unidade por

cada categoria.

6.3. Pré-requisitos para construir um histograma

• Coleta de dados

• Calcular os parâmetros: amplitude "R" , classe "K" , freqüência de cada

classe, média e desvio padrão.

6.4. Etapas na Construção do Histograma

Tomaremos mais cuidados nas instruções, tendo em vista as

interpretações que podem surgir ao decidirmos sobre o número de classes

(barras), e os limites destas classes e outros pontos mais. Inicialmente devemos

começar pela anotação (tabulação de dados) da forma que estão surgindo. Após

a tabulação, partimos para:

Etapa 1 Conte a quantidade de valores coletados durante a tabulação. Etapa 2 Determine qual é a amplitude R de toda a tabulação. A amplitude é o

maior valor encontrado menos o menor valor encontrado.

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R = Máx - Min

Etapa 3 Divida este valor de amplitude R em um certo número de classes K, este

valor de K é tabela segundo quantidade de dados totais da tabulação conforme a

tabela a seguir:

Número de Valores da Tabulação

Número de Classes (K)

Abaixo de 50 valores 5 - 7

Entre 50 e 100 valores 6 - 10

Entre 100 e 250 valores 7 – 12

Acima de 250 valores 10 - 20

Etapa 4 Determine o intervalo de classe (H), utilizando a fórmula a seguir:

H = R / K

Etapa 5 Determine o limite de classe ou os pontos limites. Simplificando a

determinação do limite de classe tome a menor medida individual da tabulação.

Utilize este número ou arredonde-o para um menor valor apropriado. Este

número será o valor inferior para a nossa primeira classe.

Etapa 6 Construa uma tabela de freqüências baseada nos valores computados

acima.

Etapa 7 Construa o Histograma baseado nesta tabela de freqüências. Ele é a forma

gráfica desta tabela, o que nos fornece uma rápida visualização da distribuição

para uma determinada medida.

6.5. Exemplo de um histograma

Num hospital, havia uma preocupação por parte do corpo de

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enfermagem em avaliar se o serviço prestado por eles estava sendo adequado.

Levantou-se o tempo entre o paciente apertar a campainha solicitando a ida da

enfermagem, a chegada e o início do atendimento ao paciente. Após o

planilhamento dos dados, chegou-se aos seguintes valores:

Etapa 1 Total de dados coletados: 200 valores. Etapa 2 o Amplitude R o Maior Valor 12 minutos o Menor Valor 1 minuto. o R = Maior valor - menor valor o R = 12 - 1 o R = 11 minutos Etapa 3

464 valores

Número de Valores da Tabulação

Número de Classes (K)

Acima de 250 10 - 20

Escolhidas 10 classes

Etapa 4 o H = R / K o H = 11 / 10 o H = 1,1 Etapa 5 Menor valor: 1 minuto. o Arredondando (1,1) para menor temos (1). o Valor médio = Valor maior + valor menor / 2 o Valor médio = (12 + 1) / 2 Valor médio = 13 / 2 o Valor médio = 6 minutos. Etapa 6 Tabela de freqüência é um histograma na forma tabular.

Intervalo da classe Freqüência

1 minuto 1

2 minutos 18

3 minutos 23

4 minutos 50

5 minutos 75

6 minutos 128

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7 minutos 72

8 minutos 56

9 minutos 22

10 minutos 12

11 minutos 5

12 minutos 2

Etapa 7 Construir o histograma segundo a tabela de freqüências:

Neste nosso exemplo, a curva tomou a forma da curva normal, tendo em

vista a distribuição de freqüências do nosso processo.

Frequência

0102030405060708090

100110120130

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

__________________________________________________________________


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Exemplo de Histograma gerado no Minitab

28272625242322

Median

Mean

25,325,225,125,024,924,824,7

A nderson-Darling Normality Test

V ariance 1,083

Skewness -0,027746

Kurtosis 0,407182

N 100

Minimum 21,936

A -Squared

1st Q uartile 24,273

Median 25,082

3rd Q uartile 25,636

Maximum 28,110

95% C onfidence Interv al for Mean

24,769

0,24

25,182

95% C onfidence Interv al for Median

24,711 25,278

95% C onfidence Interv al for StDev

0,914 1,209

P-V alue 0,772

Mean 24,976

StDev 1,040

95% Confidence Intervals

Summary for C3

6.6. Vantagens do Histograma

• Visão rápida de análise comparativa de uma seqüência de dados

históricos;

• Rápido de elaborar, tanto manual como com o uso de um software (Por

exemplo, o Excel , da Microsoft);

• Facilita a solução de problemas, principalmente quando se identifica

numa série história a evolução e a tendência de um determinado processo.

6.7. Desvantagens do histograma

• Fica ilegível quando se necessita a comparação de muitas seqüências ao

mesmo tempo;

• Quanto maior o tamanho de (n) maior o custo de amostragem e teste;

• Para um grupo de informações é necessário a confecção de vários

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gráficos a fim de que se consiga uma melhor compreensão dos dados contidos

no histograma;

6.8. Relação com outras ferramentas

Folha de verificação:

Diagrama de causa efeito:

Diagrama de Pareto:

77.. CCaappaabbiilliiddaaddee ddee PPrroocceessssoo

7.1. Capabilidade de Processo:

O estudo de capabilidade dos processos responde à pergunta: "meu

processo é bom o bastante?". Isto é completamente diferente da pergunta

respondida por uma carta de controle, que é : "meu processo tem mudado?".

Quatro índices são gerados por um estudo de capabilidade: Cp, Cpk, Pp e

Ppk.

Os dois primeiros são índices de Capacidade do processo, enquanto os

outros dois são de Performance do processo.

7.2. Qual a diferença entre os índices de Capabilidade e os índices de

Performance do processo?

Os índices de Capabilidade informam como o processo poderá agir no

futuro, já os índices de performance informam como o processo agiu no passado

ou está agindo no momento.

O cálculo dos índices de performance é muito semelhante ao dos índices

de capacidade, salvo o que diz respeito ao desvio-padrão utilizado.

Abordaremos nesse módulo apenas os Ìndices de Capabilidade: CP e

CPK.

7.3. CP

Índice mais simples, considerado como a taxa de tolerância à variação do

processo;

Desconsidera a centralização do processo;

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Não é sensível aos deslocamentos (causas especiais) dos dados;

Quanto maior o índice, menos provável que o processo esteja fora das

especificações;

Um processo com uma curva estreita (um Cp elevado) pode não estar de

acordo com as necessidades do cliente se não for centrado dentro das

especificações.

7.3.1. Cálculo do índice:

A fórmula do índice Cp é dada por:

Na fórmula, percebemos , como foi escrito anteriormente, que este índice

desconsidera a média do processo, retratando apenas sua variação.

7.3.2. Exemplo:

Um processo que tem como:

LSE (Limite Superior de Especificação) = 2.5

LIE (Limite Inferior de Especificação) = 0.05

(Desvio-padrão estimado) = 0.5385

Avaliação do cálculo do índice

Processo incapaz: Cp < 1

Processo aceitável: 1 ≤ Cp ≤ 1,33

Processo capaz: Cp ≥ 1,33

7.4. Cpk

Considera a centralização do processo;

É o ajuste do índice Cp para uma distribuição não-centrada entre os limites

de especificação;

É sensível aos deslocamentos (causas especiais) dos dados;

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7.4.1. Cálculo do índice

A fórmula do índice Cpk é dada por:

7.4.2. Exemplo:

Um processo que tem como:

LSE (Limite Superior de Especificação) = 2.5

LIE (Limite Inferior de Especificação) = 0.05

(Média do processo) = 1.025

(Desvio-padrão estimado) = 0.5385

O cálculo deste índice em nosso exemplo é dado por:

Avaliação do cálculo do índice

Processo incapaz: Cpk < 1

Processo aceitável: 1 ≤ Cpk ≤ 1,33

Processo capaz: Cpk ≥ 1,33

Agora que já vimos como calcular os índices, vamos ver em gráficos

quais os seus significados.

Sabemos que quanto mais estreita a curva da distribuição, menor a

variação e maiores os valores dos índices Cp e Cpk. Sabemos ainda que quanto

maior o valor de Cp e Cpk, melhor é o status do processo.

Considerando essa afirmação, vamos entender em quais ocasiões temos

valores altos e baixos para esses dois índices.

__________________________________________________________________


Pág. 26

1ª situação:

Cp baixo

Causa: variação maior que a faixa dos limites de especificação

Cpk baixo

Causa: a distribuição está centrada, mas há uma variação maior que a faixa dos

limites de especificação

Conclusão 1ª situação: Processo incapaz

2ª situação:

Cp bom

Causa: variação menor que a faixa dos limites de especificação

Cpk bom

Causa a distribuição está centrada e há uma variação menor que a faixa dos

limites de especificação

Conclusão 2ª situação: Processo satisfatório

3ª situação:

__________________________________________________________________


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Cp alto

Causa: baixa variação em relação à faixa dos limites de especificação

Cpk alto

Causa: a distribuição está centrada e há uma baixa variação em relação à faixa

dos limites de especificação

Conclusão 3ª situação: Processo capaz

4ª situação:

Cp alto

Causa: baixa variação em relação à faixa dos limites de especificação

Cpk baixo

Causa: há uma baixa variação em relação à faixa dos limites de especificação,

mas a distribuição não está centrada

Conclusão 4ª situação: Processo incapaz

É lícito afirmar que, para ser capaz, um processo necessita de

centralização entre os limites de especificação e baixa variação.

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Pág. 28

88.. CCoonnttrroollee EEssttaattííssttiiccoo ddoo PPrroocceessssoo -- CCEEPP

8.1. Cartas de controle

A carta de controle é um instrumento de Controle Estatístico do

Processo. Apesar da aparente simplicidade deste instrumento, todos os

envolvidos no processo verão que se trata de uma ferramenta que exige um

ponto de vista completamente novo.

Conforme falamos anteriormente, a medição da qualidade do produto

fabricado é sempre sujeita a uma certa variação decorrente de causas especiais

ou causas comuns.

É inevitável que haja variação dentro dos limites desse padrão de

estabilidade.

As causas de variação fora dos limites desse padrão de estabilidade

(causas especiais), podem ser descobertas e corrigidas.

Sem interferir no processo, poderemos fazer esta verificação de como

se comporta a produção, levantando, assim, a definição se o processo se

encontra sob controle ou não.

8.2. As cartas de controle apresentam duas funções primárias:

1. Ela responde a pergunta: "meu processo tem mudado?".

2. Assinala a presença de causas especiais de variação para as devidas

ações corretivas;

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Pág. 29

8.3. Tipos de cartas de controle

Valor contínuo - Gráficos X / R, x

Valor discreto - Gráficos pn, p, c, µ

Abordaremos nesse módulo a carta de controle para dados contínuos

8.4. A carta de controle

A carta ou gráfico de controle é simplesmente um gráfico de

acompanhamento com uma linha superior (limite superior de controle) e uma

linha inferior (limite inferior de controle) em cada lado da linha média do

processo, todos estatisticamente determinados.

Estes limites são determinados considerando-se a operação normal do

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Pág. 30

processo (isto é, sem controles especiais), coletando-se amostras e aplicando a

média das amostras na fórmula apropriada.

Após isto feito, plota-se as médias das amostras na carta para verificar

se os pontos estão fora dos limites de controle ou se formam padrões ―não

definidos‖. Se isto ocorrer, o processo é dito ―fora de controle‖ e que as ações

corretivas são necessárias de imediato.

8.5. Construindo uma carta de controle

__________________________________________________________________


Pág. 31

8.6. Interpretação da Carta de Controle

Lembre-se : Controle não significa necessariamente que o produto ou

processo irá atender as suas expectativas, ou a de seu cliente, significa apenas

que o processo é consistente (e pode ser consistentemente ruim).

Processo sob controle

Seu processo estará sob controle quando todos os pontos estiverem em

torno da linha média e dois terços dos pontos plotados estiverem contidos em

um terço central dos limites de controle.

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Processo fora controle

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8.7. Situações para refletir

Situação A:

Situação B:

Situação C:

__________________________________________________________________


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8.8. Exercício

Crie uma carta de controle para o conjunto de dados abaixo:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

55 90 100 70 55 75 120 65 70 100

75 95 75 110 65 85 110 70 85 80

65 60 75 65 95 65 65 90 60 65

80 60 65 60 70 65 85 65 65 60

80 55 65 60 70 65 70 80 75 80

Média (X) 71 72 76 73 71 71 90 74 71 77

Amplitude(R) 25 40 35 50 40 20 55 25 25 40

SEMANA

Tempo da Amostragem em

minutos

__________________________________________________________________


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99.. SSíínntteessee ssoobbrree ooss ccoonncceeiittooss ddee CCaappaabbiilliiddaaddee ee

EEssttaabbiilliiddaaddee ddee PPrroocceessssoo::

__________________________________________________________________


Pág. 36

9.1. Como podemos classificar os processos abaixo?

9.2. Cuidados importantes

Quando um processo é instável nós não podemos prever com confiança

qual a probabilidade de se atender as especificações do cliente.

Portanto, para realizar um estudo de capabilidade, é necessário que o

processo esteja sobre controle estatístico.

Em outras palavras, o uso da carta de controle deve preceder o estudo

da capabilidade.

Para melhorar um processo, o primeiro passo é reduzir a variação.

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Pág. 37

1100.. OOss PPeennssaaddoorreess ddaa QQuuaalliiddaaddee55

10.1. Walter Shewhart (1891 – 1967)

Estatístico americano. Foi o criador do famoso Ciclo PDCA (Plan, Do,

Check, Act), o qual foi popularizado por Deming.

Shewhart preocupou-se com a variabilidade dos produtos na linha de

produção. Criou as cartas de controle para estudar as causas normais e as

causas especiais de variabilidade na linha de produção.

Seus estudos conduziram ao Controle estatístico do processo (CEP), cuja

ferramenta (Carta de Controle), foi vista no capítulo anterior.

10.2. William Edwards Deming (1900 – 1993)

Estatístico americano e professor universitário, foi o grande responsável

pela recuperação da economia japonesa pós Segunda Guerra Mundial. Deming

popularizou o ciclo PDCA.

É considerado o estrangeiro que teve maior influência na economia e na

indústria japonesa no século XX. Um dos mais importantes prêmios da qualidade

no Japão atualmente é o prêmio Deming.

Deming elaborou quatorze príncipios básicos da qualidade que ficaram

conhecidos como os ―os quatorze pontos de Deming‖; São princípios que

permanecem atuais. As organizações podem e devem aplicá-los como filosofia

para a melhoria de seus produtos e serviços.

1) Instituir como objetivo permanente o aprimoramento de produtos e

serviços;

2) Adotar a nova filosofia;

3) Acabar com a dependência da inspeção em massa;

4) Acabar com a prática de fazer negócios com base apenas no preço;

5) Aperfeiçoar constante e indefinidamente o sistema de produção e

serviços;

6) Instituir treinamento;

7) Instituir liderança;

5 Lucinda, Marco Amtônio. Qualidade:fundamentos e práticas para cursos de graduação-Rio de Janeiro:

Brasport,2010.

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Pág. 38

8) Eliminar medo;

9) Romper barreira entre as áreas;

10) Eliminar slogans e metas numéricas;

11) Eliminar as causas dos erros;

12) Reconhecimento;

13) Institua um vigoroso programa de educação e autoaperfeiçoamento;

14) Recomeçar e progredir sempre.

10.3. Joseph M. Juran

Nasceu na Romênia e ainda criança mudou-se para os Estados Unidos

com a família. Em 1924, forma-se em engenharia elétrica e vai trabalhar na área

de qualidade na Western Eletric Company.

Trabalhou na inciativa privada, no governo e atuou como professor

universitário no Japão e Estados Unidos. Junto com Deming, foi um dos

responsáveis pelo reerguimento da economia japonesa dos pós-guerra.

Para Juran, os pontos fundamentais da gestão da qualidade são:

O planejamento da qualidade;

A melhoria da qualidade;

O controle da qualidade;

Ele acredita que a qualidade é resultado do desempenho do produto

que satisfaz o cliente, ou seja, a satisfação do cliente em relação ao produto

passa a fazer parte do planejamento da qualidade. É de sua autoria o famoso

―Quality Control Handbook, de 1988.

10.4. Philip Crosby (1926 – 2001)

Nasceu nos E.U.A em 1926. Iniciou sua carreira na área da qualidade em

1952, após ter servido na Segunda Guerra Mundial e na Guerra da Coreia.

Crosby pregava que a prevenção de problemas é economicamente mais

rentável do que ser competente para resolvê-lo após ocorrerem. A ênfase

deveria ser na prevenção e não na inspeção.

Foi o criador dos seguintes conceitos:

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Pág. 39

Zero Defeitos:

Zero Defeitos não significa que todos os produtos deverão ser perfeitos.

Significa um compromisso assumido pela Alta Direção, de que todos na

organização busquem a conformidade com os requisitos já na primeira vez.

Fazer certo da primeira vez:

O ―fazer certo na primeira vez‖ é um compromisso pelo esforço em fazer o

melhor e pela eliminação do retrabalho. É mais economicamente vantajoso fazer

certo logo na primeira vez do que ter retrabalho refazendo o que já foi feito de

forma incorreta.

Os quatro absolutos da qualidade:

1) A prevenção deve ser a linha de conduta generalizada;

2) Os custos da qualidade servem como ferramenta de gestão para a

avaliação de resultados e distribuição de recursos;

3) O padrão ―zero defeitos‖ deve ser a filosofia corrente de trabalho;

4) A conformidade com as especificações dever ser um padrão a ser

buscado de forma constante.

Os seis C’s de Crosby:

1) Compreensão: sobre o real significado da qualidade;

2) Compromisso: da alta direção com a implantação das ações para a

qualidade;

3) Competência: resultado de um programa de capacitação e treinamento,

fundamentos para a consecução das políticas da qualidade;

4) Comunicação: para a difusão, por toda a organização, da cultura da

qualidade e da política da qualidade;

5) Correção: na fabricação dos produtos e realização dos serviços;

6) Continuação: de maneira que o programa de qualidade da organização

não perca a sua impulsão.

Crosby implementou sua filosofia de gestão em diversas indústrias e

organizações de prestação de serviços, obtendo sucesso em todas elas.

__________________________________________________________________


Pág. 40

É autor do livro ―Quality is free‖, fundador do Quality College e da

Crosby Associates, organizações que lideraram, a partir do início dos anos 80,

uma revolução mundial na área da gestão da qualidade.

Crosby propõe uma sequência de passos para a implantação de um

programa de melhoria da qualidade:

1) Obtert o compromisso da Alta Direção em relação aos programas de

qualidade;

2) Criar as equipes de melhoria da qualidade;

3) Criar os indicadores da qualidade;

4) Identificar os custos da não qualidade;

5) Difundir entre os funcionários a consciência da importância da

qualidade;

6) Adotar as correções para os problemas identificados na fase 4;

7) Planejar e desencadear o programa ―zero defeitos‖, apropriado às

necessidades da organizaçãoe sua cultura;

8) Formar mão de obra necessária à implantação do programa de

qualidade;

9) Instituir o dia ―zero defeitos‖ para que todos os integrantes da

organização sejam sensibilizados em relação às novas de desempenho;

10) Definição de objetivos;

11) Eliminar as causas dos erros;

12) Reconhecer publicamente os que se destacam;

13) Implantar os círculos da qualidade;

14) Reiniciar o ciclo para dar continuidade ao programa

10.5. Armand Feigenbaun

Armand Vallin Feigenbaun nasceu em 1922 e destacou-se como um

dos grandes pensadores da qualidade. Definiu, nos anos 50, o que seria o

controle da qualidade total:

―Um sistema eficiente para a integração do desenvolvimento da

qualidade, da manutenção da qualidade e dos esforços de melhoramento da

qualidade dos diversos grupos numa organização, para permitir produtos e

serviços mais econômicos que levem em conta a satisfação total do

__________________________________________________________________


Pág. 41

consumidor.‖

Algumas idéias de Feigenbaun sobre qualidade:

Qualidade é um instrumento estratégico para a organização;

Qualidade é uma filosofia de gestão, um compromisso com a

excelência;

Qualidade é o único objetivo da organização;

A qualidade é determinada pelos clientes;

A qualidade pressupõe trabalho em grupo;

A qualidade exige o compromisso da Alta Direção;

A qualidade exige empowerment.

10.6. Kaoru Ishikawa (1915 – 1989)

Engenheiro de controle da qualidade e teórico da Administração de

Empresas, foi o criador dos chamados ―círculos da qualidade‖, pequenas

equipes de trabalho que se reuniam, de forma voluntária, para estudar, analisar

e resolver os problemas que surgiam no ambiente de trabalho.

Os objetivos básicos dos círculos da qualidade são os seguintes:

Contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento da

organização;

Desenvolver um local de trabalho animado e bom para se viver;

Exercitar integralmente as capacidades humanas;

Para Ishikawa, qualidade é desenvolver um produto mais econômico,

mais útil e mais satisfatório para o cliente.

Foi o criador do chamado diagrama de causa e efeito, também

conhecido como diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe.

Para Ishikawa, 95% dos problemas podem ser resolvidos com métodos

simples de controle da qualidade.

__________________________________________________________________


Pág. 42

1111.. AAss FFeerrrraammeennttaass AAddmmiinniissttrraattiivvaass TTrraaddiicciioonnaaiiss

11.1. Introdução

Neste capítulo vamos começar o estudo das mais importantes

ferramentas administrativas que o Administrador pode dispor. As ferramentas

administrativas são essencialmente técnicas para a gestão da empresa e para

solucionar problemas administrativos, geralmente ligados ao fraco desempenho

de processos.

Devemos estar atentos para algumas coisas muito importantes:

1. Não basta conhecer a ferramenta. É preciso saber onde e quando usá-

la.

2. Segundo Deming, 94% de todos os problemas administrativos devem-se

a causas comuns que podem ser atribuídas a processos, aos métodos; e apenas

6% podem ser atribuídas aos operários.

3. O uso de ferramentas administrativas dissociado de uma cultura

adequada não costuma trazer resultados duradouros.

11.2. As setes ferramentas Tradicionais:

As ferramentas nos ajudar a estabelecer melhorias de qualidades entre

as quais destacamos as Ferramentas básicas do controle de Qualidade. Existe

uma série de ferramentas que a organização pode utilizar para a resolução de

problemas e melhoria do processo. Veremos a partir daqui as que mais auxiliam

as organizações na obtenção de um Gerenciamento adequado da Qualidade.

Os Círculos de Qualidade e o TQC —Total Quality Control, desde o seu

início fizeram uso de algumas ferramentas administrativas específicas:

1. Folha de Verificação;

2. Diagrama de Pareto;

3. Estratificação;

4. Diagrama de Causa-Efeito;

5. Histograma;

6. Diagrama de Dispersão;

7. Carta de Controle.

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Nesse capítulo não abordaremos o histograma e nem a carta de controle,

pois ambas foram apresentadas em capítulos anteriores:

11.3. BRAINSTORMING

(Brain = Célebro + Storming = Tempestade)

11.3.1. O que é?

Brainstorming é a mais conhecida das técnicas de geração de idéias. Foi

originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938. Em Inglês, quer dizer

―tempestade cerebral‖. O Brainstorming é uma técnica de idéias em grupo que

envolve a contribuição espontânea de todos os participantes. Soluções criativas

e inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos, são

alcançadas com a utilização de Brainstorming. O clima de envolvimento e

motivação gerado pelo Brainstorming assegura melhor qualidade nas decisões

tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ação e um sentimento de

responsabilidade compartilhado por todos.

11.3.2. Quem o utiliza?

Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido à

sua facilidade. Porém o sucesso da aplicação do Brainstorming é seguir as

regras, em especial a condução do processo, que deve ser feita por uma única

pessoa.

11.3.3. Quando?

O Brainstorming é usado para gerar um grande número de idéias em curto

período de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de solução

de problemas, sendo fundamental na identificação e na seleção das questões a

serem tratadas e na geração de possíveis soluções. Mostra-se muito útil quando

se deseja a participação de todo grupo.

11.3.4. Por quê?

Focaliza a atenção do usuário no aspecto mais importante do problema.

Exercita o raciocínio para englobar vários ângulos de uma situação ou de sua

melhoria. Serve com ―lubrificante‖ num processo de solução de problemas,

especialmente se:

1. as causas do problema são difíceis de identificar;

2. a direção a seguir ou opções para a solução do problema não são

aparentes.

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Pág. 44

11.3.5. Tipos de Brainstorming

• estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma

idéia a cada rodada ou ―passar‖ até que chegue sua próxima vez. Isso

geralmente obriga até mesmo o tímido a participar, mas pode também criar certa

pressão sobre a pessoa.

• não-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente dão

as idéias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma

atmosfera mais relaxada, mas também há o risco de dominação pelos

participantes mais extrovertidos.

11.3.6. Regras do Brainstorming

1. A quantidade e não a qualidade das idéias;

2. Evitar críticas, avaliações ou julgamentos sobre as idéias;

3. Apresentar as idéias tais como elas surgem na cabeça, sem rodeios,

elaborações ou maiores considerações. Não deve haver medo de ―dizer

bobagem‖. As idéias consideradas ―loucas‖ podem oferecer conexões para

outras mais criativas;

4. Estimular todas as idéias, por mais ―malucas‖ que possam parecer;

5. ―Pegar carona‖ nas idéias dos outros, criando a partir delas;

6. Escrever as palavras do participante. Não interpretá-las.

11.3.7. Como Usar o Brainstorming

Segue as etapas básicas de uma sessão de Brainstorming:

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11.3.8. Vantagem

Permite a manifestação aleatória das pessoas ;

É uma técnica muito flexível em termos de possibilidades de

utilização;

É de fácil aplicação e não requer grandes conhecimentos para se

obter resultados com a técnica;

Possibilita ultrapassar os limi tes/paradigmas dos membros da

equipe.

11.3.9. Desvantagens

Se o objetivo do brainstorming não estiver claro, pode virar uma

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tempestade de asneiras, em vez de idéias/sugestões criativas ;

Nem sempre surte o resultado ou a solução esperada para o

problema em questão;

É um processo empír ico e primário. Não há comprovação cientí

fica do resultado. Tem por base a experiência de cada um dos envolvidos no

processo.

11.3.10. Relação com outras ferramentas da Qualidade

5W – 2H

Diagrama de Causa e Efeito.

Folha de Verificação

Diagrama de Pareto

1122.. FFoollhhaa DDee VVeerriiffiiccaaççããoo

12.1. Definição

São formulários planejados nos quais os dados coletados são preenchidos

de forma fácil e concisa. Registram os dados dos itens a serem verificados,

permitindo uma rápida percepção da realidade e uma imediata interpretação da

situação, ajudando a diminuir erros e confusões .

As folhas de verificação podem apresentar-se de vários tipos para:

• Distribuição do Processo de Produção;

• Verificação de Itens Defeituosos;

• Localização de Defeito;

• Causas de Defeitos;

12.2. Distribuição do Processo de Produção

É usado quando se quer coletar dados de amostras de produção.

Lançam-se os dados em um histograma para analisar a distribuição do

processo de produção, coletam-se os dados, calcula-se a média e constrói-se

__________________________________________________________________


Pág. 47

uma tabela de distribuição de freqüência.

Na medida em que os dados são coletados são comparados com as

especificações. Os dados coletados para este tipo de folha de verificação não

podem ser interrompidos.

Este tipo de folha de verificação é aplicado quando queremos conhecer a

variação nas dimensões de certo tipo de peça. Exemplo: Espessura da peça

após o biscoito prensado no processo cerâmico.

12.3. Verificação de Itens Defeituosos

Este tipo é usado quando queremos saber quais os t ipos de defeitos

mais freqüentes e números de vezes causados por cada motivo.

Exemplo: Numa peça de azulejo, os tipos de defeitos após o produto

acabado.

12.4. Localização de Defeito

É usada para localizar defeitos externos, tais como: mancha, sujeira,

riscos, pintas, e outros.

Geralmente esse tipo de lista de verificação tem um desenho do item a ser

verificado, na qual é assinalado o local e a forma de ocorrência dos defeitos.

Exemplo: Bolha estourada na superfície do vidrado, nas peças cerâmicas. Esta

folha nos mostra o local onde mais aparece o tipo da bolha .

Esse tipo de folha de verificação é uma importante ferramenta para a

análise do processo, pois nos conduz para onde e como ocorre o defeito.

12.5. Causas de Defeitos

Este tipo é usado para investigar as causas dos defeitos, sendo que os

dados relativos à causa e os dados relativos aos defeitos são colocados de tal

forma que torna-se clara a relação entre as causas e efeitos .

Posteriormente os dados são analisados através da estratificação de

causas ou do diagrama de dispersão.

12.6. UTILIZAÇÃO DAS FOLHAS

Essas folhas de verificação são ferramentas que questionam o processo

__________________________________________________________________


Pág. 48

e são relevantes para alcançar a qualidade.

São usadas para:

• Tornar os dados fáceis de obter e de utilizar-se.

• Dispor os dados de uma forma mais organizada.

• Verificar a distribuição do processo de produção: coleta de dados de

amostra da

produção.

• Verificar i tens defeituosos: saber o tipo de defeito e sua percentagem.

• Verificar a localização de defeito: mostrar o local e a forma de ocorrência

dos defeitos.

• Verificar as causas dos defei tos.

• Fazer uma comparação dos limites de especificação.

• Investigar aspectos do defeito: trinca, mancha, e outros.

• Obter dados da amostra da produção.

• Determinar o turno, dia, hora, mês e ano, período em que ocorre o

problema.

• Criar várias ferramentas, tais como: diagrama de Pareto, diagrama de

dispersão, diagrama

de controle, histograma, etc .

12.7. Pré-Requisitos Para Construção Da Folha De Verificação

• Identificar claramente o objetivo da coleta de dados: quais são e os mais

importantes defeitos.

• Decidir como coletar os dados: como serão coletados os dados? Quem

irá coletar os dados? Quando serão coletados os dados? Qual o método será util

izado para coleta dos dados?

• Estipular a quantidade de dados que serão coletados: tamanho da

amostra .

• Coletar os dados dentro de um tempo específico: decidir o tipo de folha de

verif icação a ser usada, decidir se usar número, valores ou símbolos, fazer um

modelo da folha de verificação.

__________________________________________________________________


Pág. 49

12.8. COMO FAZER FOLHA DE VERIFICAÇÃO

• Elaborar um tipo de folha de verificação de forma estruturada adequada a

ser analisada, que permite um fácil preenchimento.

• Definir a quantidade e o tamanho da amostra dos dados.

• Definir onde será feita a coleta dos dados

• Determinar a freqüência com que serão coletados os dados (diário,

semanal , ou mensal).

• Escolher quem deverá coletar os dados.

• Através da folha de verificação realizar a coleta dentro do planejado.

12.9. Vantagens:

• A obtenção do fato é registrado no momento que ocorre;

• Essa situação facilita a identificação da causa junto ao problema;

• A atividade é muito simples de aplicar, bastando apenas pouca

concentração.

Tipo de Defeito Verificação Total

12.9.1. Desvantagens:

• Os equipamentos de medida podem não estar aufer idos;

• O processo de coleta pode ser lento e demanda recursos de acordo com

a amplitude da amostra;

• Os dados resultantes da contagem só podem aparecer em ponto

―discretos‖. Numa página de fatura só é possível encontrar 0,1,2, etc., erros; não

é possível encontrar 2,46 erros.

__________________________________________________________________


Pág. 50

12.9.2. Relação Com Outras Ferramentas

Relaciona-se com a maioria das ferramentas, pois é um passo básico,

onde vamos encontrar as informações, principalmente para determinar a causa,

especificação extensão, onde e quando ocorre o problema.

Relaciona-se com o brainstorming, diagrama de causa e efeito para

elaborar as atividades e a forma da coleta de dados.

1133.. GGrrááffiiccoo DDee PPaarreettoo

É usado para mostrar por ordem de importância, a contribuição de cada

item para o efeito total. Para classificar oportunidades para a melhoria. É uma

técnica gráfica simples para a classificação de itens desde os mais até os menos

freqüentes. Ele é baseado no Princípio de Pareto, que declara que muitas vezes

apenas alguns itens são responsáveis pela maior parte do efeito. É um gráfico

de barras verticais que associa dados variáveis com dados na forma de atributos

permitindo determinar quais problemas ou assuntos resolver e qual a sua ordem

de prioridade. Os dados utilizados foram reportados numa Lista de Verificação

ou em uma outra fonte de coleta de dados, concentra a nossa atenção e

esforços para problemas ou assuntos verdadeiramente importantes (separa o

importante do trivial). Na maioria das vezes, teremos melhores resultados se

atuar nos dados da barra mais alta do gráfico do que nos embaraçarmos nas

barras menores.

13.1. Nota

J.M. Juran aplicou o método como forma de classificar os problemas da

qualidade em ―poucos vitais‖ e "muitos triviais‖, e denominou-o de Análise de

Pareto.

Demonstrou que a maior parte dos defeitos, falhas, reclamações e seus

custos provêm de um número pequeno de causas. Se essas causas forem

identificadas e corrigidas torna-se possível à eliminação de quase todas as

perdas. É uma questão de prioridade.

__________________________________________________________________


Pág. 51

O princípio de Pareto é conhecido pela proporção ―80/20‖.

― É comum que 80% dos problemas resultem de cerca de apenas 20% das

causas potenciais‖ .

―Dito de outra forma, 20% dos nossos problemas causam 80% das dores

de cabeça‖.

13.2. QUANDO USAR O DIAGRAMA DE PARETO

• Para identificar os problemas.

• Achar as causas que atuam em um defeito.

• Descobrir problemas e causas; problema (erro, falhas, gastos,

retrabalhos, etc. causas (operador, equipamento, matéria-prima, etc.).

• Melhor visualização da ação.

• Priorizar a ação.

• Confirmar os resultados de melhoria.

• Verificar a situação antes e depois do problema, devido às mudanças

efetuadas no processo.

• Detalhar as causas maiores em partes específicas, eliminando a causa.

• Estratificar a ação.

• Identificar os itens que são responsávei s por os maiores impactos.

• Definir as melhorias de um projeto, tais como: principais fontes de custo e

causas que afetam um processo na escolha do projeto, em função de número de

não conformidade, e outros.

13.3. PRÉ-REQUISITOS PARA A CONSTRUÇÃO DO DIAGRAMA DE

PARETO

• Coleta de dados

• Folha de verificação

• A freqüência relativa e acumulada na ocorrência de cada item.

• Estratificação, separando o problema em proporções ou família.

__________________________________________________________________


Pág. 52

13.4. COMO FAZER OS DIAGRAMAS DE PARETO

• Decidir o que vai ser analisado, e o tipo de problema.

• Selecionar o método e o período para coletar os dados. Coletar os dados

de acordo com sua causa e assunto.

• Estabelecer um período de tempo para coletar dados, tais como: horas,

dias, semanas, meses, etc.

• Reunir os dados dentro de cada categoria

• Traçar dois eixos, um vertical e um horizontal de mesmo comprimento.

• No eixo vertical da direita, fazer uma escala de 0% a 100%, e na

esquerda uma escala de 0% até o valor total .

• Listar as categorias em ordem decrescente de freqüência da esquerda

para a direita. Os itens de menos importância podem ser colocados dentro de

uma categoria "outros" que é colocada na última barra à direita do eixo.

• Calcular a freqüência relativa e a acumulada para cada categoria, sendo

que a acumulada será mostrada no eixo vertical e à direita.

__________________________________________________________________


Pág. 53

• É indesejável que o item ―outros‖ tenha percentagem muito alta. Se isso

acontecer, é provável que os itens não estejam classif icados de forma

adequada, sendo preciso rever o método de classificação.

• Se um item parece de simples solução, deve ser atacado imediatamente,

mesmo que tenha menor importância relativa. Como o gráfico de Pareto objetiva

a eficiente solução do problema, exige que ataquemos somente os valores vitais.

Se determinado item parece ter importância relat iva menor, mas pode ser

resolvido por medida corretiva simples, deve servir como exemplo de eficiência

na solução de problemas.

• Após a identificação do problema com o Gráfico de Pareto por sintomas, é

necessário identificar as causas para que o problema possa ser resolvido. Por

isso, é importantíssimo fazer um Gráfico de Pareto por causas, caso se queira

algum processo.

13.5. Exemplo:

Numa central telefônica de uma grande empresa, havia a sensação de

saturação do sistema utilizado. Para melhor representar o que ocorria foi

realizado um acompanhamento com as telefonistas que teriam que responder

aos problemas, em que números ocorriam e lançá-los na Lista de Verificação.

Lista de Verificação.

Nº.

Tipo de Defeito

Nº. de ocorrências

% Acumulado

1 Linha

ruidosa 250 49

2 Linha

aberta 110 70

3 Alarme 85 86

4 Não

responde 45 95

5 Não toca 25 100

Total Geral 515 100

__________________________________________________________________


Pág. 54

13.6. Conclusão:

Como é possível notar pelo gráfico o defeito "Linha ruidosa" (defeito nas

uniões dos fios telefônicos ou emendas mal feitas) representa 49% de todos os

defeitos ocorridos no período e que os dois maiores defeitos "Linha ruidosa" e

"Linha Aberta" (deixar o telefone fora do gancho) representam juntos 70% de

todos os defeitos. Corrigindo estes dois defeitos teremos uma melhoria de 70%

no sistema.

13.7. VANTAGENS

• A análise de Pareto permite a visualização dos diversos elementos de um

problema, ajudando a classificá-los e priorizá-los (Campos, 1992, p. 199)

• Permite a rápida visualização dos 80% mais representativos;

• Facilita o direcionamento de esforços;

• Pode ser usado indefinidamente, possibilitando a introdução de um

Problemas com Telefone

0

50

100

150

200

250

300

Linha

ruidosa

Linha aberta Alarme Não

responde

Não toca

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Nº de Ocorrências % Acumulado

__________________________________________________________________


Pág. 55

processo de melhoria contínua na Organização;

• A consciência pelo ―Princípio de Pareto‖ permite ao gerente conseguir

ótimos resultados com poucas ações.

13.8. DESVANTAGENS

• Existe uma tendência em se deixar os ―20% triviais‖ em segundo plano.

Isso gera a possibilidade de Qualidade 80% e não 100%;

• Não é uma ferramenta de fácil aplicação: Você pode pensar que sabe,

mas na hora de fazer pode mudar de opinião.

• Nem sempre a causa que provoca não-conformidade, mas cujo custo de

reparo seja pequeno, será aquela a ser priorizada. É o caso dos trinta rasgos

nos assento x uma trinca no avião. É preciso levar em conta o custo em um

gráfico específico e por isso, ele não é completo.

13.9. RELAÇÃO COM OUTRAS FERRAMENTAS

Folha de verificação:

É extremamente necessária na obtenção de dados para a formação do

diagrama de Pareto.

Brainstorming: é usado após o diagrama de Pareto, para ident i f icar

aqueles itens que são responsáveis pelo maior impacto.

Diagrama de causa e efeito: após priorizar a causa do problema, através

do diagrama de Pareto, faz-se um diagrama de causa e efeito do problema.

Esse nos auxiliará a enxergar aqueles itens que precisam ser verificados,

modificados ou aqueles que devem ser acrescentados. Após faz-se novamente

um diagrama de Pareto das causas principais, determinando assim a causa que

mais contribui para o efeito do problema.

Histograma: faz-se a combinação com o diagrama de Pareto, pois o

histograma envolve a medição dos dados, temperatura, dimensão, etc. enquanto

que o Pareto nos mostra o tipo do defeito. Com esta inter-relação dos dois

podemos obter o tipo de defeito com o número da variação existente.

__________________________________________________________________


Pág. 56

1144.. EEssttrraattiiffiiccaaççããoo

Estratificar consiste em dividir dados em diferentes ―estratos‖(camadas),

ou seja: estratificar consiste em dividir os dados coletados em duas ou mais

subpopulações de forma a obter uma gama maior de informações.

A ferramenta apresentada no cápitulo 5 ( Diagrama de Pareto, permite a

estratificação de informações a partir da sua classificação)

1155.. DDiiaaggrraammaa ddee CCaauussaa ee EEffeeiittoo

Também conhecido como Diagrama Espinha de Peixe (por seu formato)

e Diagrama de Ishikawa (Kaoru Ishikawa - quem o criou), foi desenvolvido para

representar a relação entre o "efeito" e todas as possíveis "causas" que podem

estar contribuindo para este efeito. O efeito ou problema é colocado no lado

direito do gráfico e as causas são agrupadas segundo categorias lógicas e

listadas à esquerda.

Ele é desenhado para ilustrar claramente as várias causas que afetam

um processo por classificação e relação das causas. Para cada efeito existem

seguramente, inúmeras categorias de causas. As causas principais podem ser

agrupadas sob sete categorias conhecidas como os "7 M": Método, Mão-de-

obra, Material, Meio Ambiente, Medida, Máquina e Management

(Gerenciamento). Nas áreas administrativas talvez seja mais apropriado usar os

"4P": Políticas, Procedimentos, Pessoal e Planta (arranjo físico). Estas

categorias são apenas sugestões, é possível utilizar outras que ressalte ou

auxilie as pessoas a pensar criativamente.

15.1. Etapas de construção do Diagrama de Causa e Efeito.

Comece estabelecendo em comum acordo uma definição que descreva

o problema selecionado em termos claros do que seja, onde ocorre, quando

ocorre e sua extensão;

A pesquisa das causas para construção do diagrama é feita por um dos

seguintes métodos:

__________________________________________________________________


Pág. 57

1. Um brainstorming sobre as possíveis causas, sem preparação

prévia.

2. Incentive os membros do grupo há gastar algum tempo, entre as

reuniões, no uso da folha de verificação para detectar causas e examinar as

etapas do processo mais de perto.

3. Construa o diagrama de causa e efeito atual:

4. Coloque o problema (efeito) já definido no quadro à direita.

5. Desenhe as tradicionais categorias segundo a determinação do

grupo.

6. Para cada causa questione: por que isto acontece. Relacionando

as respostas como contribuidores da causa principal.

7. Interpretação. No sentido de pesquisar as causas básicas do

problema.

8. Observe as causas que aparecem repetidamente.

9. Obtenha o consenso do grupo.

10. Colete os dados para determinar a freqüência relativa das

diferentes causas.

__________________________________________________________________


Pág. 58

Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito

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15.2. VANTAGENS

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Pág. 60

• É uma ferramenta estruturada, que direciona os itens a serem verif icados

para que se chegue a identi icação das causas;

• Apesar de existir um esqueleto a ser preenchido, não há restrição às

ações dos

participantes quanto às propostas a serem apresentadas;

• Permite ter uma visão ampla de todas as variáveis que interferem no bom

andamento da atividade, ajudando a identificar a não-conformidade.

15.3. DESVANTAGENS

• Limitada a solução de um problema por apl icação;

• Não apresenta quadro evolutivo ou comparativo histórico, como é o caso

do histograma;

• Para cada nova situação, é necessário percorrer todos os passos do

processo, utilizando o diagrama.


Brainstorming: para coletar sugestões sob diversos pontos de vista, a fim

de encontrar a causa do problema.

Folha de Verificação: para registrar as idéias suger idas no Brainstorming

e apl icar no diagrama da causa e efeito.

Diagrama de Pareto: para revelar quai s as causas é a mais dominante,

Gráfico de Controle: pode ser usado quando este detecta um obstáculo,

mas não é capaz de propor uma solução. Neste caso então se utiliza o diagrama

de causa e efeitos.

Histograma: através dos dados obtidos do histograma, pode-se usar o

diagrama de causa e efeito para atacar a causa mais provável.

1166.. DDiiaaggrraammaa DDee DDiissppeerrssããoo

O diagrama de dispersão é um mapa que mostra a associação entre

duas variáveis, permitindo extrair o grau de associação entre elas. O diagrama

__________________________________________________________________


Pág. 61

de dispersão é utilizado para estudar a possível relação entre duas variáveis. O

diagrama de dispersão é usado para se verificar uma possível relação de causa

e efeito. Isto não prova que uma variável afeta a outra, mas torna claro se uma

relação existe e em que intensidade.

O diagrama de dispersão é construído de forma que o eixo horizontal (eixo

x) represente os valores medidos de uma variável e o eixo vertical (eixo y)

represente as medições da segunda variável.

Admita-se, como exemplo, que um indivíduo, fazendo uma viagem, anote a

velocidade média do veículo e os quilômetros percorridos por litro de gasolina.

Os dados coletados podem ser anotados como mostra a figura 1.

Figura 1: Dados amostrais.

Tais dados podem ser plotados graficamente, cada ponto

correspondendo a um par de variáveis. A observação N=1 seria plotada no

cruzamento do desempenho 12,3 km/litro com a velocidade média 95,6 km/h.

Todos os pontos plotados teriam o aspecto mostrado pela figura 2. Note como

os pontos marcados formam um padrão de grupamento. A direção e espessura

do grupamento indicam a intensidade da relação entre variáveis dependende e

independente Quanto mais o grupamento tender a uma linha reta, maior será a

__________________________________________________________________


Pág. 62

relação entre as duas variáveis. Isto faz sentido, uma vez que a linha reta indica

que, toda vez que uma variável se altera, a outra variável também muda na

mesma intensidade.

Figura 2: Pares de dados plotados. Observe-se a tendência:

quanto mais a velocidade do veículo aumenta menos km/litro o veículo faz.

A tendência pode ser realçada por uma ―linha de tendência‖ como mostra a

figura 3.

__________________________________________________________________


Pág. 63

16.1. Teoria da correlação e regressão

O objetivo da teoria da correlação, segundo Costa (1972:51), no caso de

duas variáveis busca determinar se às variações de uma estão associadas as

variações da outra. Por exemplo pode-se pesquisar se existe correlação entre a

série de índices do Custo de Vida e a dos índices de Custo de Alimentação, em

igual período, no mesmo local. Costa para o fato de que, ―apesar de certa

semelhança formal entre correlação e dependência causal‖, não se deve

identificar os dois conceitos: é possível que dois fenômenos apresentem alto

nível de correlação estatística sem que entre eles haja alguma relação de causa

e efeito.

Quando se pretende averiguar a existência de correlação entre duas

variáveis é comum fazer-se uso de uma representação gráfica denominada

diagrama de dispersão, ―cuja análise pode conduzirnos a conclusões de certo

modo seguras sobre a presença ou ausência da correlação pesquisada‖, diz

Costa (1972:52).

Pode-se também determinar a reta que melhor se ajusta aos pontos do

diagrama de dispersão. Tal reta é chamada de regressão de Y sobre X ou linha

de tendência: dadas duas séries numéricas e seu diagrama de dispersão,

determina-se uma reta tal que a soma dos quadrados das diferenças entre as

ordenadas dos pontos plotados no diagrama e os pontos da mesma abscissa,

considerados sobre a reta, seja mínima‖(p.54). O coeficiente de correlação

permite conceituar o grau de confiança com que a reta de regressão expressa a

interdependência funcional entre variáveis. Assim, segundo Costa (1972:56) os

valores do coeficiente de correlação próximos de |1| expressam maior

concentração dos valores observados em torno da reta de regressão; valores

deste coeficientes próximos de zero indicam forte dispersão.

16.2. Cálculo manual – Fórmula de Pearson

__________________________________________________________________


Pág. 64

16.1. Cálculo usando a planilha Excel

Observe-se que as planilhas eletrônicas possuem funções que dão o grau

de correlação entre duas variáveis. Por exemplo, na planilha da Microsoft

EXCEL a correlação entre duas variáveis é obtida por:

=CORREL(Matriz1;Matriz2)

onde Matriz1 é o conjunto de dados de uma das variáveis e Matriz2 é o

conjunto de dados da segunda variável.

A título de exemplo, calcule-se a correlação existente entre a velocidade

média do veículo, em km/h e o desempenho médio em km/litro de combustível,

cujos dados constam das figuras 1 e 2.

Inicialmente dispomos os dados em, duas colunas:

__________________________________________________________________


Pág. 65

Depois escreve-se a fórmula que dá a correlação existente entre as

variáveis:

=CORREL(Matriz1;Matriz2)

onde Matriz1 é o conjunto de dados de uma das variáveis e Matriz2 é o

conjunto de dados da segunda variável;

Neste exemplo,

=CORREL(A2:A11; B2:b11)

surge o resultado -0,449 indicando, pelo sinal menos, que há uma

associação negativa entre as variáveis. Isso já se tinha observado na figura 2.

__________________________________________________________________


Pág. 66

16.2. Interpretação de resultados

Quando se efetua o cálculo da correlação existente entre duas variáveis,

chega-se sempre a um valor compreendido entre –1 e +1. No primeiro exemplo

chegou-se a um valor igual a 0,64; no segundo a um valor 0,33. Como tais

valores podem ser interpretados?

Com base em Davis (1976:70), sugere-se que se use a tabela abaixo

para expressar a associação ou correlação entre duas variáveis. Assim, a

correlação 0,64 indica que há uma associação positiva substancial entre as duas

variáveis; já a correlação –0,44 indica que há uma associação negativa

moderada entre as duas variáveis.

__________________________________________________________________


Pág. 67

16.3. Exemplo:

Uma indústria de pregos levantou os dados correspondentes à produção

diária de um tipo de prego especial no período de um mês. Do lote diário, foram encontradas unidades defeituosas, como mostrado na Lista de Verificação abaixo.

Estes valores foram representados no Diagrama de Dispersão:

Os pontos formaram um padrão de grupamento. A direção e a espessura

do grupamento indicam a intensidade da relação entre as variáveis (nº. de

unidades inspecionadas e nº. de defeituosos encontrados), estabelecendo uma

linha reta, representando que quando uma variável se altera a outra também

tenderá a mudar na mesma intensidade.

16.4. VANTAGENS:

• Permite a identificação do possível relacionamento entre variáveis

consideradas numa análise;

__________________________________________________________________


Pág. 68

• Ideal quando há interesse em visualizar a intensidade do relacionamento

entre duas variáveis;

• Pode ser utilizado para comprovar a relação entre dois efeitos, permitindo

analisar uma teoria a respeito de causas comuns.

16.5. DESVANTAGENS

• É um método estatístico complexo, que necessita de um nível mínimo de

conhecimento

sobre a ferramenta para que possa utilizá-la;

• Exige um profundo conhecimento do processo cujo problema deseja-se

solucionar;

• Não há garantia de causa-efeito. Há necessidade de reunir outras

informações para que seja possível tirar melhores conclusões.


Diagrama de causa e efeito: é usado para verificar se há uma possível

relação da causa com o efeito.

Folha de verificação: é usada no levantamento de dados.

1177.. 55WW –– 22HH

É um documento de forma organizada que identifica as ações e as

responsabilidades de quem irá executar, através de um questionamento, capaz

de orientar as diversas ações que deverão ser implementada.

O 5W1H deve ser estruturado para permitir uma rápida identificação dos

elementos necessários à implantação do projeto.

What? O que será feito?

When? Quando será feito?

Where? Onde será feito?

Why? Por que será feito?

Who? Quem o fará?

__________________________________________________________________


Pág. 69

How? Como será feito?

How Much? Quanto custa?

17.1.1. Quando usar o 5W 2H

Referenciar as decisões de cada etapa no desenvolvimento do

trabalho.

Identificar as ações e responsabilidade de cada um na execução

das atividades

Planejar as diversas ações que serão desenvolvidas no decorrer

do trabalho.

17.1.2. Pré-requisitos para construir o 5W 2H

Um grupo de pessoas

Um líder para coordenar as ações.

17.1.3. Como construir o 5W 2H

Construir uma tabela com as diversas questões;

Fazer um questionamento em cima de cada item

Anotar as decisões em cada questão considerada de suas

atividades.

17.1.4. Relação com outras ferramentas da Qualidade

Brainstorming

1188.. MMaattrriizz DDee PPrreeffeerrêênncciiaa

Esta matriz prioriza problemas e idéias que temos que solucionar ou

__________________________________________________________________


Pág. 70

interpretar. Os dados estão na forma de atributos (características)

Exemplo:

Numa empresa foi notada a baixa motivação dos seus colaboradores.

Foram então levantadas as possíveis razões para este fato:

a) Problemas com horário de trabalho; b) Problemas com espaço físico; c) Problemas com o pessoal da seção; d) Problemas com os equipamentos. Após este levantamento devemos colocar em ordem aleatória os

problemas na matriz: Agora deve selecionar o problema da seguinte forma:

Entre o primeiro e o segundo, qual o preferido, colocar o número do

escolhido no quadrado a direita do enunciado do segundo problema. Entre o

terceiro e o primeiro, qual o escolhido, colocar o número do preferido no

quadrado a direita do enunciado do terceiro problema. Entre o terceiro e o

segundo, qual o preferido, colocar o número do escolhido no quadrado a direita

do terceiro problema. Entre o quarto e o terceiro, qual é o escolhido, colocar o

seu número no quadrado a direita do quarto problema. Entre o quarto e o

segundo, qual o escolhido, coloque o seu número no outro quadrado a direita do

quarto problema. Entre o quarto e o primeiro, qual o escolhido, coloque o seu

número no quadrado restante à direita do quarto problema.

1- Problemas com horário de trabalho

2-Problemas com espaço físico

3-Problemas com pessoal da seção

4-Problemas com os equipamentos

__________________________________________________________________


Pág. 71

A matriz fica assim preenchida: Lançar os dados na tabela abaixo: Resultado alcançado com a utilização da Matriz de Preferência fica desta

forma: a) Primeiro problema a ser trabalho é a opção de número 3

(Problemas com pessoal interno); b) Segundo problema a opção número 2 (Problemas com espaço

físico); c) Terceiro problema a opção número 1 (Problemas com horário); d) Quarto problema a opção número 4 (Problemas com

equipamentos).

1199.. GGUUTT –– GGrraavviiddaaddee,, UUrrggêênncciiaa ee TTeennddêênncciiaa

São parâmetros tomados para se estabelecer prioridades na eliminação

de problemas, especialmente se forem vários e relacionados entre si. Segundo

Grimaldi (1994), a técnica de GUT foi desenvolvida com o objetivo de orientar

decisões mais complexas, isto é, decisões que envolvem muitas questões. A

mistura de problemas gera confusão. Nesse caso, é preciso separar cada

problema que tenha causa própria. Depois disso, é hora de saber qual a

prioridade na solução dos problemas detectados. Isto se faz com três perguntas:

Opção Nº 1 2 3 4

Frequência 1 2 3 0

Priorização 3ª 2ª 1ª 4ª

1- Problemas com horário de trabalho

2-Problemas com espaço físico2

3-Problemas com pessoal da seção3 3

4-Problemas com os equipamentos1 2 3

__________________________________________________________________


Pág. 72

1. ?? Indagação que exige outras explicações. Que efeitos surgirão em longo prazo, caso o problema não seja corrigido? Qual o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados?

2. Qual a urgência de se eliminar o problema? A resposta

está relacionada com o tempo disponível para resolvê-lo. 3. Qual a tendência do desvio e seu potencial de

crescimento? Será que o problema se tornará progressivamente maior? Será que tenderá a diminuir e desaparecer por si só.

Quadro 3.6 – Matriz GUT6

19.1. Exercício - GUT

HISTÓRIA:

―Meu automóvel, que atinge este mês a cerca dos 200.000 quilômetros

rodados, tem-me deixado cada vez mais apreensivo. O paralama dianteiro está

amassado e começa a apresentar alguma ferrugem. De minha parte, não tomei

nenhuma atitude, embora o conserto não seja caro.

As pastilhas de freio estão gastas e, como se sabe, nessas condições o

freio pode representar um sério risco. Um descuido maior e, além de danificar o

disco de freio, posso sofrer um acidente, tornando as coisas muito mais sérias.

Olho para os pneus. Meus Deus, que milagre! Após rodarem pelo menos

6 Fonte: Adaptado de Grimaldi, R. & Mancuso, J.H. (1994).

VALOR GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA G x U x T

5

Os prejuízos e as

dificuldades são

extremamente graves

É uma necessária

uma ação

imediato

Se nada for feito a

situação pode piorar

rapidamente125

4Muito grave Com alguma

urgência

Vai piorar em pouco

tempo 64

3Grave O mais cedo

possível

Vai piorar a médio

prazo 27

2Pouco grave Pode esperar um

pouco

Vai piorar em longo

prazo 8

1Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar

1

__________________________________________________________________


Pág. 73

90.000 quilômetros, estão quase um espelho de tão lisos.

No interior do carro, o estofamento do meu banco, embora não custe

caro, precisa ser recosturado. Cada vez que me sento, lá se vão mais alguns

pontos de costura.

Além da lâmpada do teto estar queimada, sinto uma vibração no

velocímetro, causa pelo cabo que, em breve, deve romper-se.

As lâmpadas de freio também não estão funcionando. Não tenho idéia

clara se isto é importante, pois afinal nunca me dei conta se elas funcionavam ou

não.

Tenho sentido muita dificuldade de engatar algumas marchas com o

carro frio e, isto, decididamente, não é normal.

Para insatisfação total do meu bolso, o carburador está entupido, o que

faz com que o consumo tenha aumentado assustadoramente, pois tenho de

manter o motor em rotação elevada.

Com pouco dinheiro de sobra, preciso tomar muito cuidado para só

gastar naquilo que for muito importante. Acho que um GUT pode ajudar-me

bastante na solução deste difícil problema!‖.

__________________________________________________________________


Pág. 74

2200.. RReeffeerrêênncciiaass BBiibblliiooggrrááffiiccaass

Brassard, M. Qualidade: Ferramentas para uma melhoria contínua. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1991. CAMPOS, V. F., TQC: Controle da Qualidade Total, Fundação Cristiano Ottoni, 1992, BH CAMPOS, V. F. Qualidade total: padronização de empresas. Belo > Básica |Horizonte: EDG, 2004. CAMPOS, V. F. Gerenciamento pelas diretrizes. Belo Horizonte: EDG, 2004. CAMPOS, V. F. TQC: controle da qualidade total. 2. ed. Belo |Horizonte: EDG, 1999. CORREA, CARLOS A.; CORRÊA HENRIQUE L.; Administração de Produção e Operações. – 2ª Edição, Editora Atlas - 2006

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Documents

QUAL_TOTAL - GestÃ£o da Qualidade Total A