que oferece, portanto", à análise intelectual, umponto de apoio, mas que ao mesmo tempo não éum idéia porque se constitui, se altera ou se reor-ganiza frente a nós como um espetáculo; para oestruturalismo dialético, a análise que descobre aspartes força-as a preparar seu surgimento ao lon-go do desenvolvimento de todo, como um episódiode sua história, esforço propriamente dialéticoem que a história garante' a análíse",» A base pri-meira da análise de Etzioni é, porém, o estrutura-lismo funcional, razão das semelhanças de suasconcepções com as de Talcott Parsons, para ,quemo funcional é' igualmente essencial.

De maneira bem sucinta, .o Prof. Fernando C.Prestes Motta faz a seguinte avaliação do estru-turalismo na teoria das organizações: " ... A con-tribuição do estruturalismo à teoria das organi-zações parece indiscutível pela consolidação da in-corporação iniciada pelos behavíorístás, dos estu-dos de outros tipos de organizações que não as'empresas, bem como pelá ênfase nova nas rela-ções entre as partes da organização, tais comogrupos e outros elementos formais e informais,os vários níveis hierárquicos, as recompensas e in-centivos sociais e materiais, além do destaque dadoàs relações entre organização e seu ambiente, quepreparou o campo para a análise baseada na teo-ria geral dos sistemas abertos". 3

100

3. Análise do Modelo EstruturaUsta dé Etzionl

Amitai Etzioni apresenta-nos um modelo estrutu-ralista da organização, baseado em combinaçõesde elementos tais como tipos de poder, tipos deenvolvimento e objetivos dentre outros,- A es-trutura de conformidade surge da relação entretipos de poder disponíveis à organização e tiposde envolvimento dos participantes, que fornece aprincipal base comparativa das organizações.

Conformidade é uma boa' base comparativapara as organizações não somente porque é umaconstante universal de todos os sistemas sociais,mas também porque é um elemento central da es-trutura organizacional. Como explicado por Katze Kahn, "entre ascaracteristicas comuns de todasas organizações humanas encontram-se uma certaestrutura de autoridade, alguns critérios para suaalocação e algumas para o seu exercícío".'

Segundo Etzioni, conformidade refere-se aocomportamento de uma pessoa em .relação aoexercício do poder por' outra e sua orientação comrelação a este poder.

Assim, entendemos que aquele que detém opoder manipula meios, tais como gratificaçõesde tipo físico, material e simbólico, de tal maneiraque os subordinados comportem-se de acordo comsuas diretivas. Já a orientação do subordinado ex-

Revista de Administração de Empresas

pressa-se positivamente (envolvimento), ou nega-tivamente (alienação), que constituem os dois ex-tremos do continuun de envolvimento.

3.1. ESTRUTURA DE CONFORMIDADEA primeira dimensão de conformidade é o poder,que é a habilidade de uma pessoa induzir outraa aceitar suas ordens. Nas organi~§.ê~s, impor asnormas de coletividade é usp,aUUente uma condi-ção que determina o acesSõ\ que o detentor depoder tem sobre os meios de sua aplicação. Aque-les que têm posições de poder constituem elites eaqueles que estão em posições subordinadas cons-tituem-se em participantes inferiores.

Há três tipos básicos de poder classificados deacordo com os meios empregados para sua aplica-ção, sejam físicos, materiais, ou simbólicos. O prí-meiro tipo, poder coercivo, caracteriza-se pelaaplicação ou ameaça de aplicação de privaçõesfísicas. O poder remunerativo .baseía-se no con-trole de recursos materiais, tais como salários,comissões etc. E, finalmente, o poder normativoapóia-se na manipulação de recompensas simbó-licas. Etzioni afirma que outros nomes para essepoder seriam persuasivo, manipulativo, ou su-gestivo.

O poder normativo, por sua vez, distingue-seem dois tipos: poder normativo puro e poder so-cial. O primeiro, baseado na manipulação de es-tima, prestigio e símbolos ritualísticos entre ní-veis hierárquicos e, portanto, de natureza vertical;o. segundo, baseado na alocação e manipulação deaceitação e resposta positiva e, portanto, de natu-reza horizontal. O normativo puro pode ser apli-cado diretamente às hierarquias, o que o tornamais útil às organizações.

Etzioni .afirma que. a maioria das organizaçõesemprega os três tipos básicos de poder, mas aespecialização em um determinado tipo tende adiminuir a neutralízação que ocorre quando seusa mais de um tipo, ao mesmo tempo, para osmesmos participantes.

Para exemplificar essa neutralização, quando seaplica "força .. , usualmente se cria tão alto graude alienação que se torna impossível' a aplicaçãodo poder normativo com sucesso. É uma das ra-zões por que a reabilitação é raramente atingidanas prisões tradicionais, por que medidas de custó-dia são consideradas bloqueios à terapia nos hos-pitais de doenças mentais, e por que professores,nas escolas modernas, opõem-se ao castigo físi-CO".6 Este. ponto é bastante importante e serve de

. base para discussões futuras sobre a necessidadede separar a aplicação dos tipos de poder, seja notempo, seja no espaço.

A outra dimensão de conformidade é o envolvi-

Eficiência organizacional uma perspecitva estruturalista James Robert Sergeant Maria Celene Feres

mento, que se refere à orientação dos participan-tes inferiores com relação à organização, em ter-mos de intensidade e direção. A intensidade variadesde baixa até alta e a direção pode ser positivaou negativa. Referimo-nos a envolvimento positi-vo como envolvimento moral e a envolvimentonegativo como alienação. É interessante notar que,quanto mais positiva ou negativa a orientação,maior será a intensidade.

Um dos meios mais importantes para a orga-nização realizar seus objetivos é manter uma ori-entação positiva com relação ao poder. Parece queKatz e Kahn têm uma idéia semelhante quandoexplicam as funções das normas e valores no quediz respeito à integração do sistema.' Pelo menospodemos dizer que quanto maior for o envolvimen-to, maior será a probabilidade de que os partici-pantes inferiores aceitem as normas e valores daorganização ou dos seus representantes.

O envolvimento pode ser entendido sob três as-pectos: a) alienação, orientação negativa intensa;b) envolvimento calculista, orientação negativa oupositiva, mas de menor intensidade; c) envolvi-mento moral, puro ou social, alta orientação posi-tiva. Tal orientação refere-se apenas ao sentimen-to dos participantes inferiores, constituindo, assim,um continuum sem nítidas divisões.

Quando um desses tipos de envolvimento coin-cide com o tipo de envolvimento requerido pelopoder empregado pela organização, hâ uma relaçãode congruência. As situações congruentes são maisfreqüentes do que as não congruentes, dado quea congruência é mais eficiente e que as organiza-ções tendem a tornar-se maís :congruentes sobpressões externas e internas. Dai, temos a hipó-tese dinâmica de Etzioni:

"Ao nível permitido pelo ambiente, as organíza-ções tendem a mudar sua estrutura de conformi-dade, de tipos não congruentes para típos con-gruentes e as organizações que têm estrutura deconformidade congruente tendem a resistir a'fatores que as conduzem para tipos de conformi-dade Incongruentes,"!

O foco de anãlise de Etzioní dirige-se para aconformidade dos 'participantes inferiores porqueo controle, neste nível, é mais problemãtico e tam-bém porque as diferenças entre organizações sãomais visíveis. As dimensões que distinguem os par-tíeípantes inferiores dos superiores são: a nature-za do envolvimento. (quanto à intensidade e du-ração), a subordinação e as próprias tarefas obri-gatórias. Essas dimensões distinguem também par-tícípantes de não participantes,' delimitando assimas fronteiras da organização.

Graficamente, a estrutura de conformidade daorganização consistiria, em um eixo, no grau de

envolvimento e, em outro, nos tipos de poder, cujacombinação significaria a estrutura real de umadeterminada organização. As estruturas que caemna linha diagonal são os tipos congruentes e todosos outros pontos resultariam em estruturas emdesequilibio que tenderiam a atingir a relação decongruência. (Ver gráfico 1.)

Gráfico 1

--------,----------------- EstruturaInormativaIIIII

---------------- Estrutura utilitáriaIIIIIII

. IIIIIIII

Moral

CalculistaIIIIII

Estrutura cberciva. I

IIIIII

o Alieno~1I0~zw2~~zw Coercivo Remunerotivo Normativo

PODER

As organizações são classificàdas de acordo comsua estrutura de conformidade predominante emcoercivas, utilitãrias e normativas. Organizaçõescoercivas são aquelas cujos participantes inferio-res. são alienados e o controle empregado é coer-civo. Organizações utílítárías são aquelas cujoenvolvimento dos participantes inferiOres é cal-culista. Organizações normativas são aquelas nasquais o envolvimento é alto (moral) e o poderempregado é normativo.

As organizações coercivas distribuem-se numcontinuum de acordo com o grau de coerção apli-cado, desde as mais coercivas, como os camposde concentração, até as menos coercivas, tais comohospitais de doenças mentais e casas de correçãoou recuperação. As funções ou objetivos básicosdessas organizações são reter prisioneiros e dis-ciplinar os detidos.

As organizações utilitãrias são tipicamente asempresas que se estendem desde um leve graude alienação até um leve grau de envolvimentomoral. Por exemplo, as organizações utilitãriascom maior número de operários tenderiam a apre-sentar maior grau de alienação, ao passo que asorganizações utilitãrias,· com maior número defuncionãrios de escritório,tenderiam a ter maiorgrau de envolvimento.

No oposto das organizações coercivas, encon•.tramos organizações normativas de tão alto graude envolvimento que chegam a caracterizar-se por

B/fCf1nci4 OF'f14niztJctonGl

10'1

102

envolvímento moral. Os exemplos tipicos são asassociaçõesvoluntárias, igrejas, escolas e organiza-ções políticas que têm intensos programas ideo-lógicos. Etzioni distingue três classes de organi-zações normativas: a primeira, entre as quais asigrejas, apresentam quase que exclusivamente pa-drão normativo; a segunda, entre as quais as es-colas que apresentam um padrão secundário coer-civo; e, finalmente, organizações como as profis-sionais, que apresentam um padrão secundárioremunerativo.

Todavia, existem organizações que se caracte-rizam por uma dupla estrutura de conformidade,tais como as unidades de combate e alguns sin-dicatos, onde dois padrões de conformidade apre-sentam-se com a mesma freqüência. Neste caso,procurando-se evitar perda de energia e resultan-te ineficiência, os dois padrões separam-se notempo.

3.2 CONFORMIDADEE OBJETIVOSTendo sido estudada a estrutura de conformida-de como uma das variáveis da efícíêncía organi-zacional, consideraremos agora outra variável:os objetivos organizacionais. .

A hipótese básica é: "Certas combinações deconformidade' e objetivos são mais eficientes queoutras","

Portanto, organizações que apresentam estru-turas de conformidade semelhantes tendem aapresentar objetivos também semelhantes, e or-ganizações que apresentam objetivos semelhan-tes tendem a apresentar, igualmente, estruturassemelhantes.

Agora, porém, é importante analisar o concei-to de objetivos, uma vez que há muita discussãoa respeito. De acordo com Katz e Kahn, os obje-tivos da organização não são os conscientes deseus líderes ou de seus membros de modo geral,mas sim os resultados que representam a fontede energia para sua manutenção.w Portanto, oobjetivo da organização não é algo claro que possaser extraído literalmente das declarações dos de-partamentos de relações públicas ou de suas di-retorias, mas deve ser analisado em função da"produção" da organização e da relação que essaprodução tem com a sobrevivência da organiza-ção no seu ambiente.

Segundo Etzioni, "por objetivos da organiza-ção entende-se um estado que a orgnização estátentando alcançar. Um objetivo é uma imagemdo estado futuro que pode ou não vir a realizar-se. Uma vez realizado, torna-se parte da organi-zação ou de seu ambiente, mas deixa de ser umaimagem que orienta as atividades da organi-zação e, portanto, deixa de ser um objetivo. O

Revtsta de Admtntstraç40 de Empre'a8

objetivo da organização pode ser determinado damesma maneira que outras caracteristicas da or-ganização o são. Pode ser determinado pelo exa-me de processos organizacionais, como o fluxode.trabalho numa fábrica, e por atributos da suaestrutura, tais como as prioridades na alocaçãode recursos ou distribuição do pessoal"."

Esses dois conceitos são bastante semelhantese. ambos baseiam-se no resultado do próprio fun-cionamento da organização, que só é possível séa concebermos em relação ao ambiente.

Em conseqüência dessa noção de objetivo,Etzioni classifica-os em três tipos: de ordem, eco-nômicos e culturais. Os objetivos de ordem sãopróprios de organizações que controlam pessoasem relação a uma unidade social, por segregá-lasou impedi-las da realização de atividades indese-jáveis. Organizações com objetivos econômicossão as mais comuns e produzem bens e serviçospara outros. Finalmente, organizações que têmobjetivos culturais, "institucionalizam condiçõesprecisas para a criação e preservação de objetossimbólicos, sua aplicação e a criação de envolvi-mento em torno de tais objetivos" .12

Vamos ver que organizações com objetivos deordem tenderão a apresentar uma estrutura deconformidade coerciva, organizações com objeti-vos econômicos tenderão a uma estrutura de con-formidade utilitária e organizações com objetivosculturais a uma de conformidade normativa.

Há exceções, como organizações utilitárias, porexemplo, institutos de linguas estrangeiras, ondeos instrutores têm pouco poder normativo sobreos estudantes e estes têm envolvimento calculista.Estas exceções, porém, são poucas e limitadas emimportância. A grande maioria das organizaçõesapresenta uma das três combinações principais..Prisões e hospitais de custódia são do tipo coer-civo-ordem; indústrias são de tipo utilitário-eco-nômico; organizações religiosas, universidades,associações voluntárias, escolas, hospitais de te-rapia e organizações profissionais são do tiponormativo cultural.

Esta classificação continua válida, como de-monstrado por Etzioni, para as organizações comobjetivos' duplos ou múltiplos, onde se encontrauma combinação "paralela" na estrutura de con-formidade. Por exemplo, quanto mais orientadapara a produção for uma prisão, mais utilitáriaserá e, portanto, mais perto do tipo duplo coer-civo-utilitário será sua estrutura de conformida-de. Assim, a associação entre conformidade e obje-tivos é mantida.

As estruturas congruentes seriam 1, 5 e 9.Etzioni apresenta uma boa solução para a clas-

sificação de objetivos politicos. Esses-são dividi-

dos de acordo com diferentes fins ou direções po-Iiticas. Por exemplo, os sindicatos têm muita ati-vidade política, de nível municipal e são interes-sados na alocação ou realocação de recursos ma-teriais ou serviços. Essas organizações podem ser

Grófico 2-Umo tipologia de objetivos e conformidade-

Ordem Econômico Cultural

Coercivo 0 2 3

utilitário 4 ® 6

Normativo 7 8 0- Fonte, Etzioni, Amiloi. ACOOIPQroti•• onol,sis of compltl oroonizotion ..NewYork, lhe Fr. PrlSS,1968. p.74

vistas como orientadas para objetivos econômi-cos. Outras organizações politicas, tais como par-tidos revolucionários, especialmente pouco antese mesmo durante o periodo revolucionário, sãointeressadas em obter controle por meios legítí-timos de coerção, isto é, forças armadas e polícia.Esses partidos podem ser vistos como sendoorientados par objetivos de ordem.

Finalmente, alguns movimentos sociais e par-tidos radicais têm focos na disseminação de novaideologia. Exemplos típicos são partidos comu-nistas na Suécia, Noruega e Israel, durante a dé-cada de 1950. Esses tipos são vistos como orga-nizações com objetivos culturais.

Portanto, não existe uma. classificação apenaspara objetivos políticos. De acordo com Etzioni,"o POI;1tomais importante é que as diferençasentre objetivos políticos, como os' definimos, sãoassociadas às diferenças nas estruturas de con-formidade das organizações que os servem".»

3.3 EFICU:NCIA ORGANIZACIONALEtzioni usa o modelo funcional de eficiência pararesolver o problema de que certos tipos de obje-tivos e estruturas de conformidade tendem aapresentar-se associados. O modelo de eficiênciadefine um padrão de inter-relações entre os ele-mentos do sistema que o torna mais eficiente aserviço de um dado objetivo. Esse modelo nosdiz que, embora várias alternativas funcionais sa-tisfaçam a um requisito ou necessidade, algumassão mais efetivas do que outras.

"Se aceitar a definição de que organizaçõessão unidades sociais orientadas para a realizaçãode objetivos específicos, segue naturalmente quea aplicação de um modelo de eficiência é espe-cialmente apropriada para o estudo deste tipo deunidade social.">

Pode-se explicar a associação entre objetivos

e conformidades usando eficiência como a variá-velexplicativa. Será mostrado por que cada umadas três relações congruentes é mais eficiente' doque as outras duas combinações que poderiamser associadas com o mesmo objetivo.

S.3 .1 Ob;etiV08 e conformidade efetivaPor que as organizações de objetivos econômicosfuncionam mais eficientemente quando usam re-muneração em vez de poder coercivo ou norma-tivo como meio predominante de controle? Pri-meiramente, produção é uma atividade racionalque requer sístemátíca dívísâo de trabalho, poder,comunicação e um alto grau de coordenação. Pre-cisa, portanto, de um controle de execução alta-mente sistemático e preciso.. Só se atinge issoquando sanções e gratificações estiverem alta-mente relacionadas com execução. Somente po-der remunerativo, especialmente dinheiro, podeser aplicado assim.

A execução efetiva de trabalho produtivo, porexemplo, precisa de' certo grau de cooperaçãovoluntária, iniciativa e interesse por causa danatureza complexa desse trabalho, onde a super-visão não pode ser completa ou total. Portanto,somente um trabalho muito simples (como carre-gar pedras para coristruir uma pirâmide) podeutilizar um padrão de conformidade coercivo semgrande perda de efetividade. Weber mostrou avantagem do poder remuneratívo sobre o podercoercivo em controlar O' trabalho moderno, di-zendo que era "geralmente impossível usar tra-balhos de escravos na operação de ferramentase aparatos, cuja eficiência requer um alto graude responsabilidade e envolvimento de interessepróprio do trabalhador" .15

Por outro lado, também é difícil utilizar podernormativo nas organizações de objetivos econô-micos, com exceção de trabalho de natureza alta-mente compensatória como pesquisa e trabalhoartístico ou para períodos de tempo limitados,especialmente durante crises. Porém, a produçãodos participantes inferiores, seja operários ou em-pregados de. escritório, não apresenta tais qua-lidades.

Nas organizações utilitárias, os participantesinferiores têm muito pouca relação com os obje-tivos últimos da organização. As suas atividadessão altamente rotineiras por longos períodos detempo e têm pouco interesse público. Assim, osparticipantes são segregados das recompensas doatingimento dos objetivos organizacionais. Por-tanto, "produção, geralmente, não pode basear-seno envolvimento moral dos participantes inferio-res e no poder normativo dos representantes daorganização",18

103

Eficiência organizacional

Em suma, Etzioni mostra que, por um lado,objetivos econômicos como produção necessitamde um tipo de poder mensurável com precisão,que só é satisfeito pelo poder remunerativo. Poroutro lado, é necessário um pouco de cooperaçãovoluntária que, praticamente, elimine a possibili-dade de alienação. Entretanto, o envolvimentomoral é quase inatingível. Resta, então, o envolvi-mento calculista que, sendo perfeitamente combí-nável com o poder remunerativo, resulta numaestrutura de conformidade utilitária passível deatingir os objetivos eçonômícos com mais efi-ciência.

3.3.2 Obietioo« culturais e conformidadeeficiente

No caso da organização com objetivos culturais,a necessidade de alto grau de envolvimento dosparticipantes inferiores com a organização oucom seus representantes só pode ser atingidapelo uso de poder normativo. Foi demonstradoque envolvimento, ou identificação, dos pártící-pantes inferiores com os líderes é o meio mais im-portante de criar e transmitir envolvimento comos valores organizacionais.

Um exemplo disso, apresentado por Etzioni so-bre estudos de comunicação mostra "baixa efi-ciência de comunicação formal' não apoiada porlíderes informais e a importância de relações in-terpessoais, positivas entre, por exemplo, o padree o paroquiano, entre o professor e o estudante,o líder político e os adeptos, para a operação efi-ciente das suas respectivas organízações"." Por-tanto, objetivos culturais, incluindo a criação,aplicação ou transmissão de certos valores, sãoatingidos .pela identificação com representantesorganizacionais. Assim, o controle coercivo nãopode ser utilizado porque tende a alienar os parti-cipantes. A remuneração também não é eficiente,porque o envolvimento que tende a desenvolveré fraco e muito racional. Por exemplo, a maní-

104 pulação de salários não possibilita internalizaçãode valores e produz..no máximo, envolvimento su-perficial. Portanto, a estrutura de conformidadepara atingir objetivos culturais deve ser norma-tiva, caracterizando-se por envolvimento morale poder normativo.

3 .3.3 Objetivo8 de ordem e conformidadeeficiente

Finalmente, organizações que adotam objetivos deordem necessitam utilizar poder coercivo em vezde normativo ou remunerativo, como meio predo-minante de controle. Conformidade normativanão é eficiente em conjunto com objetivos de or-Revüta de Admtnütraç40 de Empre.as

dem desde que se torna praticamente impossívelesperar envolvimento moral nas organizações deordem para a grande maioria dos participantesinferiores. A tradição social e cultural, reforçadapelos grupos informais dos participantes inferio-res, a natureza segregativa das organizações de or-dem criam um alto grau de alienação que nãopermite o desenvolvimento de uma estrutura deconformidade normativa.

Uma razão para o alto grau de coerção usadoresulta do nível de eficiência que a sociedade oua comunidade demandam destas organizações. Porexemplo, normalmente requer-se 100% de eficiên-cia em controlar fugas e suicídios. Portanto,mesmo em condições favoráveis ao uso, até certoponto, de conformidade normativa, a expectativade "100%" de execução aumentaria o uso de coer-ção, desde que a minoria que fugisse não pudesseser identificada seguramente.

Estruturas duplas de conformidade são encon-tradas em organizações que adotam objetivos quediferem nos requisitos de conformidade porquesão de categorias diferentes, ou porque o atingi-mento eficiente de um objetivo requer o desen-volvimento de outras atividades pertinentes a ou-tras categorias de objetivos.

Além das perdas de recursos, tensões psicoló-gicas e sociais e falta de coordenação, espera-seencontrar, nas outras seis combinaçõesmenos efe-tivas de conformidade-objetivo, forte tendênciapara um tipo mais eficiente. Isso manifesta-se empressão sobre os objetivos ou sobre as estruturasde conformidade, ou em ambos. Por exemplo, al-guns hospitais de custódia têm estruturas de con-formidades-objetivo incongruentes, ou seja, o ob-jetivo requerido pela sociedade é manter ordeme impedir fugas e suicídios. Porém, fazem issopor meios normativos. Essa falta de congruênciacria pressão em obter aprovação social para usar:coerção ou educar o público para que estes hospi-tais possam avaliar seu sucesso, não em termos decontrole de fugas e suicídios, mas em termosde reabilitação, isto é, reformular os objetivosde acordo com a estrutura de reabilitação.

Um problema que se impõe às organizaçõescom mais de um objetivo, é o fato de que objeti-vos diferentes, sendo de mesma categoria, atuamdiferentemente sobre os vários componentes daestrutura de conformidade. Portanto, se a orga-nização enfatizar apenas uma estrutura de confor-midade, vai perder a eficiência, porque este pa-drão não vai ser congruente para todos os demaistipos de objetivos ou todas as tarefas. Seatri-buir igual importância a dois ou mais padrõesde conformidade, vai perder eficiência por neu-tralização.

Somente por segregação, a organização podecombinar padrões de conformidade sem perdereficiência. Os dois tipos de segregação referem-se à segregação no espaço e no tempo. O primeirotipo ocorre quando há diferentes padrões 'ao mes-mo tempo, numa organização, mas usados inde-pendentemente por diferentes subdivisões dessaorganização. O segundo tipo' ocorre quando osdiferentes padrões de conformidades são usadospela mesma organização, mas durante diferentesperíodos de tempo. Desse modo, as organizaçõespodem perseguir diversos objetivos.

A tendência para atingir efetivas combinaçõesde conformidade-objetivo pode ser limitada porfatores ambientais, podendo afetar qualquer dastrês variáveis da relação: envolvimento, poder eobjetivos. O envolvimento é determinado, emparte, por fatores externos, tais como: o fato de oindivíduo ser membro de outros sistemas, valo-res próprios preexistentes e estrutura pessoal decaráter. O tipo de poder que uma organização po-de usar depende dos recursos que pode comandare da aprovação social que obtém. Finalmente, osobjetivos da organização são determinados, emparte, pelos valores do ambiente social e as mu-danças nos objetivos que a organização pode íní-ciar ou introduzir são também limitadas peloambiente.

4. Mudanças nos objetivos e nas estruturasHá uma relação entre estrutra de conformidade-objetivos, sendo que a eficiência é determinadapelo grau de atingimento dos objetivos. Nessa re~lação, para se atingir a eficiência, pode-se, às ve-zes, modificar os objetivos e/ou a. própria orga-nização.

4.1 MUDANÇASNOS OBJETIVOS DASORGANIZAÇõES

De acordo com condições externas e internas, aorganização depara-se com situações tais como:atíngímento dos objetivos e modificações, adap-tação ou ignorância dos mesmos. '

Sills demonstrou, por seus estudos sobre aFundação Nacional da Paralisia Infantil nos Es-tados Unidos, que há organizações que, quandoestão prestes a atingir seus objetivos, vêem-sena contingência de decidir se devem reformulá-los e contínuar sobrevivendo ou se devem aceitarsua dissolução. Nessas condições, o alcance dosobjetivos pode levar à destruição da própria or-ganização. Resta considerar em que condiçõesocorre uma e outra hipótese.

Um dos fatores é o grau de compromisso com oambiente. Uma pesquisa de SeJznick demonstra

que esses compromissos compõem-sede duas par-tes: primeiramente, declara que as "decisões diá-rias", isto é, aquelas tomadas a fim de resolverproblemas imediatos e prementes, conduzem a"compromissos", os quais, por sua vez, definem'o "caráter" de uma organização; em segundo lu-gar, declara que esse processo poderá ter duasconseqüências: a organização pode ser posta delado quando se procuram novos objetivos, ou podedesviar-se de seus objetivos orígínaís."

Quanto à primeira hipótese, chega-se à conclu-são de que ela ocorre "principalmente pela inter-ferência de condições sociais vigentes em deter-minada época em que a organização acha-se vin-culada. :t o caso de "duas associações voluntáriasna nossa história, os Filhos da Liberdade (Sons ofLiberty) e Comitês de Correspondência (Com-mittees ot Oorre~) que foram dissolvi-das quando os Objetivos antibritânicos para osquais haviam sido criadas culminaram na Revo-lução Americana e na Criação do Congresso Con-tinental. Algumas organizações declinam muitoantes de terem atingido seus objetivos, como porexemplo a Sociedade Americana contra a Escra-vidão, que, devido a dissensões internas e contro-vérsias sobre diretrizes, dividiu-se cerca de 20anos antes da proclamação da emancipação. E, àsvezes, são dissolvidas quando suas funções pas-sam para órgãos governamentais, como aconteceucom a Sociedade de Escalas Públicas de NovaIorque (Public School of New York City) quandofoi criado o· sistema de escolas públicas" .19

Quanto à segunda hipótese, há exemplos con-cretos de sociedades que incrementaram e adap-taram seus objetivos e até mesmo acrescentaramnovos, conseguindo, com isso, solidificar a eon-tínuídade das atividades organizacionais, chegan-do mesmo à legitimação das mesmas ao contrá-rio de mudanças abruptas. 1; o caso da Associa-ção Cristã de Moços que atualmente dá muitaimportância à recreação e ao cultivo do exercí-cio físico, quando a associação, em Londres, ondeteve início, pregava o aperfeiçoamento da condi-ção espiritual de jovens do comércio, do campoe em outras aüvídades,=

Peter Blau dá grande importância à idéia demodificação de objetivos quando afirma que "adissolução não constitui a única solução de quedispõeuma organização, quando seus objetivos sãoatingidos ou se tornam irrelevantes em face dasmodificações do ambiente social;" e que "é facilencontrar alguns exemplos de organizações quepermaneceram intatas para trabalhar por obje-tivos novos ou acentuadamente modificados".21

Um exemplo caracteristico é o da Legião Ame-ricana que foi estabelecida para manter o espírito

E/ICiInda organizacional

105

106

da Força Expedicionária na I Guerra Mundial e,lo~ em seguida, acrescentou aos seus objetivosa proteção dos direitos de veteranos.

Um outro fator que contribui para a modifi-cação de objetivos, segundo os estudos de BurtonR. Clark, é a precariedade dos valores das orga-nizações.Essa precariedade é identificável em di-versas situações, tais como quando os valoresnão são definidos, acarretando falta de ponto dereferência normativa, que provocam incertezaquanto ao comportamento dos participantes;quando a posição dos funcionários não foi total-mente legitimada, como no caso das Testemu-nhas de Jeová, e, finalmente, quando OS valoressociais tendem a ser inaceitáveis por uma POpu-lação.

Para esse autor, "os valores firmes são, pois,os claramente definidos no comportamento efortemente estabelecidos e firmados na imagina-ção de muitos. Tais valores, literalmente, tomamconta de si mesmos. Os valores precários, porseu lado, precisam de agentes deliberadamenteintencionados, pois hão de ser definidos normatí-vamente, ou estabelecidos socialmente, ouambos".«

Como exemplo de precariedade de valores,temos o caso da Escola de Adultos nos EstadosUnidos, que começou trabalhando com um con-junto de valores debilmente estabelecidos, apre-sentando, mais tarde, sérias conseqüências, quelevaram seus dirigentes a readaptar a organiza-ção, envolvendo transformação de valores. Nes-sas condições,para obter uma base funcional se-gura, a organização necessita definir bem seusvalores e, conseqüentemente, seus objetivos.

Os estudos de James D. Thompson e W. T.McEwen fornecem-nos um novo fator quanto àreavaliação e modificação dos objetivos em re-lação às necessidades do ambiente. As universi-dades e escolas são exemplos tipicos, em que seuproduto é preparado durante um período mais oumenos longo, para, quando lançado rio "merca-do", correr o risco de ser julgado de forma im-perfeita.

O relacionamento contínuo da organizaçãocom seu ambiente introduz um elemento de con-trole na organização. Uma medida desse tipo decontrole sobre a organização é proporcionada porestratégias competitivas e cooperativas de quese utilizam a maioria das grandes corporaçõesdo tipo "livre empresa", principalmente para seajustarem ao respectivo ambiente. A estratégiacompetidora, denominada concorrência, encerraum elemento de rivalidade na escolha de metase recursos da organização, onde se toma necessá-:ria a interferência de terceiros, como mediadoresRevista de--Ãdmjntstraçáo de Empres4s-

da situação. 1: o caso das empresas que concor-rem pelos seus clientes e recursos e que, em tem-pos de crise,...sofremcontroles da sociedade, taiscomo normas legais e racionamento. A estraté-gia cooperativa inclui negociação, eooptação ecoalizão e se refere à combinação de organiza-ções que visam objetivos comuns ou que pro-curam evitar ameaças à sua estabilidade. Comoexemplo, temos a reunião de escolas para pedidode verbas.

"Os Objetivos, portanto, parecem resultar dainteração, tanto dentro das organizações, comoentre estas e seu ambiente" .128

Estes limites do ambiente são, às vezes, arazão da íncongruêncía entre estruturas de con-formidade-objetivo, resultante em perda de efi-~iência e tensão gerada para atingir um estadode congruência.

4.2 MUDANÇASNA ESTRUTURA DASORGANIZAÇõES

"Como as organizações são unidades sociaisplanificadas, orientadas para metas específicassob liderança relativamente racional e autocons-ciente, representam, provavelmente, maior incli-nação para a mudança do que qualquer outraunidade social.">

O estudo sobre modificação nas organizaçõesapresenta-se ainda muito discutido e diversas sãoas variáveis demonstradas nesses estudos. ParaEtzioni, uma das variáveis é a coesão, emboraacrescente que esta, em si, não é uma variáveleficiente.

A coesão num grupo de trabalhadores torna-os mais seguros e lhes possibilita trabalhar inte-gradamente. O mais importante, porém, é o tipode orientação desse grupo em relação à adminis-tração, ou seja, o grau de aceitação das normasdos representantes organizacionais. Se essa orien-tação for positiva, os trabalhadores do grupocoeso aceitam inovações propostas pelos repre-sentantes com maior segurança, e se a orienta-ção for negativa, a coesão pode ser até prejudi-cial. O que PeterBlau diz é que "realmente, omandato poderá conduzir a adaptações particula-res que são prejudiciais ao interesse da organi-zação. Para evitar esta possibilidade,terá de pre-valecer uma orientação profissional entre os fun-cionários. Isto envolve uma identificação comumcom valores e normas profissionais que torna oprocesso de atingir os objetivos profissionais umafonte de satisfação".23

A segurança, causada tanto pela participaçãoem grupo coeso como pela orientação profissio-nal, faz com que ele próprio realize inovações

aumentando o grau de eficiência. "O apoio socialdo grupo também torna mais fácil para os fun-cionários a adoção de suas novas práticas, assimcomo reduz para sua necessidade de encontrarsegurança emocional em rotinas familiares. Acoesão social, portanto, prepara o caminho parao desenvolvimento de novos ajustes. Além disso,proporciona ao grupo os instrumentos para asua instituição. "128

Os estudos de Bernard Levenson sobre a mu-dança do quadro de pessoal mostram que, em-bora teoricamente essa mudança não chegue R

afetar diretamente a organização, causa proble-mas tanto no envolvimento dos subordinados,acarretando modificações na estrutura a fim demanter sua congruência, como na expansão daprópria estrutura organizacional.

5. Outras Variáveis e Eficiência

Há tantas variáveis. que afetam a organização noque diz respeito à estrutura de conformidade,que uma discussão de todas elas e.as suas impli-cações para a eficiência da organização não seriapossível nesse artigo. Todavia, seria interessantemencionar algumas destas variáveis no contextoda organização utilitária, especialmente a em-presa.

5.1 IllERARQUIA DE ELITESPara entender como a hierarquia das elites afetaa eficiência organizacional é importante enten-der o que é a estrutura de poder de uma organi-zação, sendo que as elites são grupos de atoresque possuem poder. Primeiramente, há duas fon-tes de poder: os cargos, que são ocupados pelos"oficiais" e as características pessoais dos líde-res. Portanto, uma elite pode ser constituída delíderes formais, se tiver seu poder apoiado nocargo e também nas suas características pessoaisou de "oficiais", se tiver o poder apoiado apenasem seus cargos; ou de líderes informais se tiverpoder apoiado apenas nas características pes-soais, mas sem cargos poderosos.

Os líderes informais tendem a ter poder instá-vel e sua influência tende a ser menos institucio-nalizada que o poder de oficiais ou líderes for-mais. Por isso, é difícil confiar em líderes infor-mais para controlar atividades rotineiras e deexecução contínua ou em situações nas quais asligações pessoais, tais como amizade, são sem-pre prejudicadas, como no sistema onde há relo-cação e alto giro de pessoal. Em tais situaçõesos oficiais são mais efetivos.

Para mostrar quais atividades são mais bemcontroladas por tais elites, devemos analisar,

•

prinieiro, a natureza das atividades. Parsonsnotou que as organizações precisam resolverquatro problemas básicos funcionais: satisfazerduas necessidades instrumentais de insumo e alo-cação e duas necessidades expressivas de inte-gração social e normativa. As coletividades ten-dem a desenvolver os seus próprios sistemas deação diferenciados para satisfazer a dois con-juntos de necessidades instrumentais e expressi-vas. Cada sistema, então, necessita de posiçõesde controle próprias para sua direção. Foi mos-trado que as posições de controle dos dois siste-mas tendem a' segregar-se, no sentido de quepessoas diferentes tendem a ocupar essas posi-ções. Isto acontece porque as orientações .dospapéis, tanto quanto as características psicológi-cas exígídas por. estas posições, são incompatí-veis. Parece, então, que o funcionamento efetivode uma coletividade requer a cooperação deambos'os tipos de elites, embora os tipos de con-trole sejam segregados um do outro.

Atividades expressivas; como as que usual-mente requerem envolvimento moral .da pessoa,são supervisionadas melhor por elites com podernormativo. Embora este poder possa ser derivado .de um cargo ou de características pessoais, oude ambos, é o tipo pessoal que tende a ser maiseficiente. Portanto, líderes formais e informaisdevem controlar as atividades expressivas. Nessecaso, porém, os líderes informais seriam maisefetivos porque eles. dedicam-se puramente àsatividades expressivas.

Por outro lado, atividades instrumentais sãomelhor controladas pelas elites com poder remu-nerativo, isto é, oficiais e líderes formais.

Este fenômeno é a base de mais uma hipótesede Etzioni sobre estrutura eficiente:

"A hierarquia eficiente, de elites, é aquela emque a estrutura de elites e a hierarquia de obje-tivos são congruentes".

A implicação desta proposição para a empresaé óbvia: as elites que representam os objetivos 107de produção ou lucro devem ter mais poder doque as elites que representam objetivos profis-sionais ou artísticos. Isso porque os objetivos deprodução. e lucro são prímáríos na indústria.Qualquer outra relação entre as elites não seriacongruente. Também Etzioni nota que o grau decooperação entre as elites é uma determinantede eficiência.

A estrutura de elites na empresa varia deacordo com o grau de envolvimento dos partici-pantes inferiores. Usualmente, eles desenvolvemsuas próprias elites expressivas; portanto, a di-ferença mais importante entre trabalhadores com'

EticUncta orga1rizacional

forte. envolvimento e trabalhadores alienados évista no papel do contramestre - elite instru-mental - que é um oficial ou lider formal. Quantomaior alienação, menor supervisão é feita pelo ..contramestre; quanto maior envolvimento, maiorsupervisão é feita. Os contramestres de divisõesde baixa produtividade tendem a ser oficiais, en-quanto que os de divisões de alta produtividadetendem a ser líderes formais.

Etzioni mostra também que, devido à duplaestrutura de elites nas organizações utilitárias, otreinamento da escola de relações humanas, paratornar o contramestre um líder, poderia ser mui-to ineficiente. Isto porque é muito raro encontraralguém que pode desempenhar os dois papéis, dedirigir ao mesmo tempo atividades instrumen-tais - produção, controle de qualidade e repre-sentação em geral da gerência; e as atividadesexpressivas - ficar perto dos trabalhadores, seramigo deles e dar conselhos pessoais. A resul-tante ineficiência se manifestaria em um aumentode "tensões" psicológicas e sociais na situação detrabalho. .. "porque o contramestre típíco é es-timulado a tentar fazer o que, para ele, é impos-sível: desempenhar dois papéis ao mesmotempo"."

5.2 CONSENSO

108

Uma outra variável que afeta a eficiência da or-ganízacão é o consenso que, como Etzioni define,é ". .. o grau em que os participantes inferioresaceitam as posições organizacionais como suas,isto é, o nível de consenso entre representantesorganízacíonaís e participantes inferiores".28

A idéia de consenso é comparativa. Quando es-tudamos envolvimento, referimo-nos à orientaçãode grupos ou de individuose as consideraçõessobreconsenso nos fornecem diferenças e semelhançasquanto à orientação de dois ou mais individuosougrupos em relação à organização.

O consenso é uma medida do grau de integra-ção de uma coletividade. Nem sempre as organi-zações necessitam de um alto grau de consensopara serem eficientes. Algumas organizações ne-cessitam mais do que outras e também as própriasesferas de consenso diferem quanto à importân-cia de uma para outra.

Nos estudos de conformidade, as esferas maisimportantes, de acordo com Etzioni, são as se-guintes:a) Consenso quanto aos valores gerais, que in-dica inclusão dos valores da sociedade em geral.Quando esses valores são eómpartílhados, é maisfácil obter consenso nos objetivos e meios, nãosendo, porém, condição necessâria;Revuta de Admtniltração de Empreaas

•

b) Consenso quanto aos objetivos organizacio-nais;c). Consenso quanto aos meios, políticas ou táti-cas. O consenso nesta área não é necessaria-mente decorrente do consenso quanto aos obje-tivos. :É sempre difícil estabelecer o critério paraavaliação dos meios. Crenças, portanto, desem-penham importante função nas decisões sobre osmeios, tornando-se necessário determinar o graude consenso quanto aos meios a serem utílízados:d) Consenso quanto à participação na organiza-ção. Os participantes inferiores estão sempreprocurando decidir se devem participar ou não,e até que grau vão envolver-se nessa participação;e) Consenso quanto às obrigações de funções.Mesmo após decidir se participam, há problemade conhecer o grau de consenso quanto às fun-ções que eles vão desempenhar, que pode ser umponto de·conflito, especialmente nas empresas em

. que a idéia de "quanto" trabalho deve ser desem-penhado diariamente difere entre participantesinferiores e contramestres, ef) Consenso quanto à perspectiva cognitiva. Re-fere-se à interpretação da realidade e ao disser-nimento de quais fatos são relevantes e como sãodeterminados.

Quando se mede consenso, é importante tercomo quadro de referência o status do grupo oudos individuos, entre os quais o consenso é medi-do. A diferença de status, no que se refere aoconsenso, é importante para o estudo de integra-ção normativa e social que, para o novo estudode organizações, focaliza-se entre participantesinferiores e superiores.

Dada a nossa proposição inicial de focalizarapenas organizações utilitárias, deter-nos-emos,agora, em saber quais são as esferas de consen-so importantes para a empresa. Os estudos deEtzioni sobre consenso nos informam que "orga-nizações utilitárias requerem um alto grau deconsenso para operações eficientes epecialmentenas esferas que abrangem atividades instrumen-tais. A razão básica para isso é que produção éum processo relativamente racional e, portanto,pode basear-se nas relações contratuais de inte-resse comunitário e não nos sentimentos e va-lores compartilhados. Não é obrígatórío, para aoperação efetiva, quea gerência e os trabalhado-res tenham em comum valores gerais, objetivosorganizacionais ou políticas da organização. Poroutro lado, consenso nas outras esferas é funda-mental para a eficiência.Um consensobásico sobrea amplitude de atividades e partícípação obriga-tória é funcionalmente requerido, embora o sis-tema possa operar quase que eficientementequando há limitadas dívergêneías de opinião. O

consenso é essencial também na esfera de pers-pectiva cognitiva. Se os empregados diferemquanto à definição da organização sobre os as-pectos técnicos de produção, freqüentementetorna-se impossível a produção eficiente" .29

5.3 COMUNICAÇÃO

As comunicações nas organizações tornam-secada vez mais importantes, dado o crescente ta-manho, alto grau de complexidade, contínuabusca de eficiência e complexa estrutura de con-trole. Esses fatores requerem o desenvolvimentode extensa rede de comunicações, papéis e meca-nismos especialmente dedicados ao fluxo de comu-nicação. A comunicação na organização é im-portante como um processo simbólico em que aorientação dos participantes inferiores é refor-çada ou modificada.

O sistema de comunicações na organização ca-racteriza-se por duas diferentes dimensões. Aprimeira refere-se à substância em si da comu-nicação transmitida. A substância da comunica-ção pode ser instrumental e expressiva. "Comu-nicação instrumental distribui informação e co-nhecimento e afeta orientações cognitivas. .. Co-municação expressiva modifica ou reforça ati-tudes, normas e valores". ao As comunicações ins-trwnentais influem principalmente no consensosobre os meios e perspectivas cognitivas, enquan-to que, por outro lado, as comunicações expressi-vas afetam mais diretamente o consenso nasoutras esferas ..

A outra dimensão de comunicação é direçãovertical ou horizontal do fluxo.

Temos outra hipótese sobre eficiência da or-ganização:

"A qualidade de comunicação de cada tipo(instrumental-expressivo) transmitida pelas vá-rias redes e a direção do fluxo são determinantescentrais da eficiência organízacíonal.":"

Retomando o nosso enfoque sobre as organiza-ções utilitárias, dada a importância de coordena-ção, planejamento e a centralização da tomadade decisões, a comunicação instrumental de tipovertical, especialmente de informação, é básicapara a eficiência da empresa.

5.4 SOCIALIZAÇÃO

Socialização é "a aquisição de orientações requi-sitadas para o funcionamento satisfatório numpapel"." Tanto esse processo quanto o anteriorvisam aumentar o grau de consenso entre 'os par-ticipantes inferiores e a organização, especial-mente quanto a normas, valores e objetivos.

Nas organizações utilitárias, o processo de so-cialização é muito limitado, estando ela mais in-teressada em socialização instrumental. A des-personalização dos papéis, conforme explicaKatz e Kahn, na organização utilitária, especial-mente nas burocracias, requer socialização so-mente no que se refere a envolvimento do tipoinstrumental do trabalhador. Devido à resultanteinclusão parcial (F. H. Allport, 1933), os indiví-duos agrupam-se procurando criar unidades 80...

ciais informais, as quais auxiliam a recuperação,por esses indivíduos, de sua identidade como pes-soas e realizam socialização de tipo expressivo. 33

Para a socialização instrumental, a empresageralmente usa outras organizações como escolae faculdades. Poucas das empresas norte-ameri-canas têm seus. próprios programas de socializa-ção instrumental, com exceção de um pouco detreinamento técnico e um pouco de orientaçãomediante regulamentos da companhia.

Por outro lado, a empresa também depende dasoutras organizações para a socialização expres-siva,' embora os grupos informais existentes naprópria empresa também a satisfaçam em parte,encarregando-se da interação dos novos elemen-tos com as normas do grupo sobre a produção,também da interação com supervisores e repre-sentantes do sindicato.

5.5 SELETIVIDADE

A seletividade de recrutamento de participantesinferiores é uma variável muito importante paraa organização utilitária, especialmente dada a suadependência em relação a outras organizações eunidades sociais para o processo de socialização.Quando compara organizações utilitárias comorganizações coercivas, as primeiras são alta-mente seletivas. Para manter tal seletividade, or ...ganízações como empresas desenvolvem mecanis-mos especializados como entrevistas, testes de se-leção e investigações particulares. A seletividadepossibilita a eficiência da organização na medida 109em que diminui a dependência no processo de so...cíalízação, facilita o treinamento e a protegecontra .elementos que não desempenhariam bemas suas funções, dada a dificuldade de despedirum trabalhador a resultànte perda de treinamen-to e outros investimentos.

5.5 CARISMA

Como Etzioni define, carisma é a "habilidade deum ator exercer influência de natureza difusa eintensa sobre as orientações normativas de outrosatores".» O carisma em certas posições pode sermuito funcional para a organização. Em relação

Eficiência organizacional

a organizações utilitárias, a existência de elitescom carisma é desnecessária para se manter aconformidade de participantes inferiores, Os ofi-ciais podem usar controle remunerativo desdeque o envolvimento dos participantes inferiorésseja calculista. Mas, como as decisões sobre osfins e objetivos da organização são feitas pelosmais altos representantes da organização, o ca-risma torna-se mais necessário nessa posição.Nas outras posições, pode ele ser até muito dis-funcional, prejudicando os processos racionais e,portanto, a eficiência organizacional.

110

6. ConclusãoDe acordo com a análise a que nos propusemosno início deste trabalho, observamos que a efi-ciência de uma organização depende de váriosfatores que lhe fornecem a sua própria estrutura.

Considerando que a estrutura de conformidadeé um dos principais fatores, analisamos as suasdimensões: o poder, sendo coercivo, remunerati-vo; e o envolvimento que pode ser negativo oupositivo, de acordo com a orientação que o par-ticipante inferior adota para com a organização.Com esse tipo de análise, vimos que certas com-binações de poder e envolvimento são mais efi-cientes que outras, tais como as que ocorrem entrepoder coercivo e alienação, poder remunerativoe envolvimento calculista e poder normativo eenvolvimento moral. Tais estruturas congruentessão conhecidas como coercivas, utilitárias e nor-mativas.

Da mesma forma, certos tipos de objetivos sãomelhor atingidos 'por certas estruturas de confor-midade; assim, objetivos de ordem adaptam-semelhor às estruturas coercivas, objetivos econô-micos, às estruturas utilitárias e objetivos cultu-rais, às estruturas normativas. Os objetivos po-líticos, por sua vez, podem ser vistos como obje-tivos de ordem, econômicosou culturais.

Essas estruturas congruentes são mais eficien-tes por diversas razões inter-relacionadas, taiscomo o fato de que objetivos econômicos numaorganização requerem divisão de trabalho em ati-vidades rotineiras e uma orientação racional por:parte dos participantes inferiores, o que só se.'consegue com a aplicação do poder remunera-tivo, que por sua vez exige um envolvimentocalculista.

Observamos, também, que o modelo é dinã-'.mico no sentido em que, de acordo com condí ....ções externas e internas, a organização vai modí-vficando seus objetivos e sua própria estrutura,procurando assim atingir sempre uma posiçãomais congruente e, portanto, mais eficiente quantoao grau de atingimento dos objetivos.

Revista de Administração de Empresas

Finalmente, destacamos outros fatores impor-tantes, tais como a hírarquía de elites, o consen-so, a comunicação, a socialização,' a seletividadee o carisma. ••

1 Ver Balcão, Yolanda Ferreira. Conceitos básicosda tese bidimensional da linguagem. Escola 'de Admí-nístração de Empresas de São Paulo da. FUndação Ge-tulio Vargas, mimeogr.2 Motta, Fernando C. Prestes. O estruturalismo nateoria das organizações. RàviBta de Administraçdo deEmpresas, Fundação Getulio Vargas, v. lO, n. 4. p. 25,dez. 1970.8 Ibid. p. 41.4 Etzioni, Amitai. A comparative anaZY8is 01 complexorganization. New York, The Free Press, 1968.5 Katz, D. & Kahn, R. L. PsicoZogia social das organi·eoçõee. São Paulo, Editora Atlas S.A., 19'1'0.p. 65.6 Etzioni, Amitai; op.cit. p. 17.7 Ver Katz Kahn. op.cit. p. 53·5.8 Etzioni, Amitai. op.cit. p. 14.6 ,Etzioni, Amitai. op.cit. p. 17.

10 Ver Katz & Kahn. op.cit. p. 30.11 Etzioni, Amitai. op.cit. p. 71·2.12 Ibid. p. 73.13 Ibid. p. 76.14 Ibid. p. 79.15 Weber, M. The theory of social and economic orga-nization. In: Etzioni, Amitai. op.cit. p. 81.16 Etzioni, Amitai. op.cit. p. 82.17 Ibid. p. 83.18 Ver Selznick, P. TVA and the grass roots. In:Etzioni, A. Organizações complexas. São Paulo, EditoraAtlas, S.A. 1967. p. 150.19 Etzioni, A. op.eít. p. 151.20 Ver Owen, E. Pence. The YMCA and social need.In: Etzioni, A. Organizações CompZe:x:as,op.cit. p. 153.21 Blau. Peter. The dynamícs of bureaucracy. In:Etzioni, A. Organizações Complexas. cit. p. 151.

:Z2 Clark, B. R. Adaptação das organizações e valoresprecários, In: Etzioni, A. Organizações Complexas. citop.l63.28 Thompson, J. D. & McEwen, W. J. Objetivos organí-zacíonaís e ambiente. In: Etzioni, A. Organizações Oom-pleX(18. cit. p. 187. .

'24 Etzioni, A. op.cit. p. 332.25 Blau-Peter. A dinâmica da burocracia. In: Etzioni,A. Organizações CompZexas. cit. p. 340.ee Blau, Peter. op.eít. p. 342.27 Etzioni, Amitai. op.cit. p. 119.28 Ibid. p. 127.29 Ibid. p.l36.

Ibid. p. 138.sr , .:Ibidem.

Parsons, T. In: Etzioni, A. A comparative analy·sis 01 comote» organization. cito p. 141.88 Ver Katz & Kahn. Comprometimento e envolvírnen-to das pessoas nas organizações. op.cit. p. 141.84 Etzioni, A. op.cit. p. 203.