RECURSOS HUMANOS liderança e avaliação de Desempenho no Município

Universidade Anhanguera - Uniderp

Centro de Educação a Distância GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

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*Cristiano Reis da Silva, Acadêmico do 8º Semestre do curso de Administração da universidade Anhanguera

UNIDERP. E-mail: [email protected]

**Elisângela Fernandes Costa, Acadêmica do 8º Semestre do curso de Administração da universidade

Anhanguera UNIDERP. E-mail: [email protected]

***Jeferson Dias Dornelas, Acadêmico do 8º Semestre do curso de Administração da universidade Anhanguera


RECURSOS HUMANOS:

Liderança e Avaliação de Desempenho nos Setores Públicos do

Município de Lassance – MG

CRISTIANO REIS DA SILVA

ELISÂNGELA FERNANDES COSTA

JEFERSON DIAS DORNELAS

RESUMO

Artigo Científico que aborda a situação da liderança nos setores públicos do

Município de Lassance - MG e a necessidade de fixar e utilizar de maneira adequada o

Programa de Avaliação de Desempenho. Apresentado aos professores EAD. Mirtes dos

Santos Jesuino e Msc. Ângela Cristina Catonio das Disciplinas Estágio Supervisionado e

Trabalho Final de Graduação.

PALAVRA CHAVE: Avaliação de Desempenho. Liderança. Público.

Várzea da Palma - MG

2011



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INTRODUÇÃO

O acompanhamento do colaborador de um modo geral é crucial para o alcance dos

objetivos estabelecidos por qualquer Instituição seja ela Pública ou Privada. E nesse aspecto a

avaliação de desempenho (AD) é uma ferramenta de suma-importância para qualquer gestor

de RH (Recursos Humanos), porém, quase nunca utilizada na área pública. E é justamente por

meio dessa ferramenta que o Gestor de RH e demais líderes de setores poderão avaliar os

resultados gerados por cada servidor, e se os resultados obtidos atendem ás exigências da área

ocupada por cada um deles.

A observação deste cenário trouxe o desejo de assumir o desafio de pesquisar

e propor uma nova abordagem metodológica de gerenciamento da administração pública

municipal, fazendo uso da ferramenta comumente utilizada pela iniciativa privada, onde

percebemos que se valorizam muito mais a busca por resultados e melhores desempenho.

Portanto, incentivar a procura por talento pessoal e a busca incessante de conhecimento mais

apurado e em tempo real, quebrando o paradigma da administração pública de serviço

defasado com baixa qualidade, gerando outra visão perceptível pela valorização de bons

profissionais com uma visão ampliada e focada em resultados é fundamental.

E diante das dificuldades enfrentadas nos setores públicos do município de

Lassance, concernentes às metas estabelecidas pelas próprias Instituições e Autarquias

Municipais, pois, percebe-se que há divergência no relacionamento e entendimento das

responsabilidades inerentes aos servidores e ao corpo de liderança das mesmas, o que

obviamente prejudica o alcance de bons resultados. O estudo sobre Liderança e Avaliação de

Desempenho; foi desenvolvido em torno dos problemas interpessoais enfrentados e o

gerenciamento no Serviço Público do município em questão.

O vasto histórico de precariedade no serviço público brasileiro tem sido um dos

principais motivos de muita indignação dos cidadãos. As individualidades partidárias,

adversidades em questões políticas e até mesmo a efetivação de servidores públicos em um

trabalho auto-disciplinar, conseqüentemente vem resultando num serviço de má qualidade e



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no não cumprimento das atribuições próprias do cargo ocupado, criando assim o paradigma

de que “se é público não é de qualidade”. Tais fatores geram os problemas basilares dos

conflitos mencionados anteriormente e desvirtua o foco do serviço e da administração pública

de uma visão coletiva para aquela individualista limitada, o que é também a fonte principal de

nascimento dos problemas interpessoais já mencionados, para os quais propomos apresentar

solução.

Para tanto, este trabalho procurou abordar a maneira como se nomeia líderes de

setores públicos no município e a melhor forma de fazê-lo, bem como, o tratamento que se dá

ao servidor e como identificar o perfil ideal para cada cargo. Assim traçou uma linha

percorrendo aos seguintes caminhos:

a. Avaliar e relacionar o nível de Desenvolvimento dos colaboradores, sua satisfação

e motivação em relação ao cargo ocupado, incluindo a gerência.

b. Detectar necessidade de treinamento e se preciso remanejamento dos Recursos

Humanos.

c. Valorizar talento, experiência e nível de conhecimento técnico e operacional,

incentivando sua procura.

A Avaliação de Desempenho visa não somente estimular o servidor a empenhar-

se no cumprimento de suas responsabilidades, como também desenvolver uma relação mais

abrangente entre gestores e subordinados, implicando na qualificação do servidor e no

aprimoramento de seus conhecimentos pelo desenvolvimento contínuo e busca de resultados.

O tema aqui abordado (Recursos Humanos: Liderança e Avaliação de Desempenho nos

Setores Públicos do município de Lassance/MG). Visa à apresentação de uma ferramenta

eficaz, tendo em mente a melhoria, o treinamento, reconhecimento/valorização,

desenvolvimento de Liderança e o despertar de esforço pessoal dos servidores Públicos do

município, com o intuito de alcançar os resultados esperados, cuja repercussão é abrangente e

a realização é pessoal e coletiva.

UM POUCO DE HISTÓRIA



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Conta a história que em 1842, nos Estados Unidos, o Congresso aprovou uma lei

obrigando aos chefes departamentais do Poder Executivo dos Serviços Público Federal a

fazerem um relatório anual, onde se mantivessem informados do aproveitamento dos

servidores e teriam um controle acerca das atitudes a que devessem tomar quanto à demissão

de uns e/ou admissão de outros se necessário, para melhoramento dos resultados e para

melhor aproveitamento dos serviços. Já em 1845 o então presidente dos Estados Unidos,

James Holk, deu ordens para que esses relatórios lhe fossem diretamente enviados. No ano de

1879 foi criado pelo Departamento de Pensões, um sistema para medir o nível de desempenho

dos servidores, simples e puramente, pela contagem do número de erros cometidos por eles ao

longo do ano. E ainda com ênfase nesse assunto temos que:

A partir de 1880, o exército americano desenvolveu um sistema de avaliação mais

funcional que impressionou o Presidente Benjamin Harrison que, inicialmente,

sugeriu e, depois, baixou uma ordem exigindo que os departamentos adotassem o

sistema utilizado pelo Ministério da Guerra, o que foi feito com pouca uniformidade.

(TOMIO e RAMOS, p.2 Avaliação de Desempenho do servidor Público, disponível

no site http://www.icpg.com.br/artigos/rev04-17.pdf).

Como vimos há tempos se descobriu a necessidade de um acompanhamento

criterioso e profissional do servidor, visando o bem e êxito da atividade desempenhada por

este. No entanto, ao longo do tempo também se descobriu a necessidade de aperfeiçoar as

técnicas utilizadas e a importância da valorização dessa ferramenta associada à valorização do

indivíduo.

QUEM DEVE APLICAR A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO?

Em se tratando de Avaliação de Desempenho é quase impossível não pensar na

liderança da empresa ou instituição, pois ela é uma das peças fundamentais na efetivação do

programa. Sabe-se que a AD gira em torno da análise que envolve basicamente o avaliado e o

avaliador, nesse caso o colaborador e seu supervisor ou outro superior, prática esta que

conforme, vimos inicialmente, há tempos é utilizada. Segundo Koontz e o Donnell (apud

http://www.icpg.com.br/artigos/rev04-17.pdf



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CHIAVENATO, 1981 p. 143), “as praticas de avaliação de desempenho não são novas. Desde

que um homem deu emprego a outro homem, seu trabalho passou a ser avaliado”. É

importante compreender que a Avaliação de Desempenho deve ser utilizada e formulada no

intuito de detectar o desempenho e o potencial do colaborador, e, portanto, deve ser aplicada

por quem de fato é conhecedor das rotinas e demandas do trabalho da organização, Instituição

ou Setor, daí a razão porque se pensar na liderança, na qualificação específica dessa classe ao

se tratar do programa de aplicação da AD.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PARA A LIDERANÇA NO SETOR PÚBLICO

Nesses termos ao se falar de Instituição Pública o fator preocupante é a maneira

como normalmente as coisas funcionam, infelizmente, ainda ouvimos falar e principalmente a

nível municipal das errôneas práticas de favoritismo político em se tratando da escolha e

ocupação de cargos de chefia.

Em geral os avaliadores são as chefias imediatas. Acontece que, nos órgãos

públicos, de modo geral essas chefias não possuem conhecimento suficiente da sua

área de trabalho, pois os cargos são, em sua grande maioria, ocupados por políticos

sem critérios e objetivos de competência de gestão, o que pode atrapalhar o processo

de avaliação de desempenho. (TOMIO e RAMOS, p.7 Avaliação de Desempenho

do servidor Público, disponível no site http://www.icpg.com.br/artigos/rev04-

17.pdf).

Algumas das razões apresentadas pelos gestores públicos no intuito de justificar

suas ações vão desde: Por ser de confiança do partido político, vínculos e esforço para a sua

eleição/reeleição por parte dos chamados “aliados”; à necessidade de “indicar pessoas de sua

confiança”, ou seja, “de confiança da administração”, para compor os chamados cargos de

confiança. Porém, pecam em não priorizar a escolha dos seus lideres departamentais e de

setores, através de ferramentas que identificam o perfil ideal para cada área, bem como, o

nível de conhecimento do aspirante gerente para a área demandada, experiência ou formação

técnica/superior, entre outras qualificações de cada servidor nomeado para o cargo, visto que.

Não se trata apenas de gerenciamento eficaz, mas de avaliação eficaz. Não é

possível avaliar o desempenho de alguém sem antes ter uma boa compreensão de

seu trabalho. Identificar os elementos essenciais do bom desempenho e rever o





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desempenho do responsável também ajuda os avaliadores e avaliados. (GILLEN,

2000, P. 10,15-16).

A aplicação da AD é útil também na correção de erros cometidos nesse sentido,

principalmente, quando na troca de administrador público em que normalmente os recém

chegados gestores encontram as vagas destinadas aos chamados “cargos de confiança” já

preenchida (e normalmente por servidor efetivo como, por exemplo, agente administrativo,

ocupante de cargo de confiança), e acabam de maneira na maioria das vezes incoerente e

injusta, remanejando ou removendo tal servidor, que a esta altura (no papel) já foi exonerado

do cargo pela administração anterior, no entanto, se vê obrigado a cumprir com essa “praxe”,e

ainda, que exonerado permanecer no cargo, esperando saber qual destinação o próximo gestor

dará á sua pessoa, e então esse colaborador se encontra á disposição da administração que

assume, às vezes quase que coisificado, um objeto que mudam de lugar quando e na hora que

quiserem. Muitas das vezes esse colaborador é mantido no cargo pela nova administração até

que o então “aliado” de confiança da mesma aprenda com ele um pouco da função, para

depois assumi-la e é aqui que encontramos as principais raízes dos chamados “boicotes”, ou

ainda, é mantido no setor ocupando a outro cargo para prestar orientações ao recém chegado,

que sem nenhum critério, assume o seu lugar. O ideal é que antes que se faça a troca deste ou

daquele servidor, sem uma profissional e criteriosa análise que traz a devida argumentação

ética e moral e não fira os valores inerentes aos Recursos Humanos, a aplicação da AD seja

imprescindível. Porém, a mesma para ser precisamente eficiente deve tornar-se uma prática

rotineira, no mínimo anual como no caso da empresa privada. Oportunizando ao

administrador público o mapeamento de resultados da avaliação que pode beneficiar tanto os

colaboradores quanto à Instituição, podendo esses resultados ser utilizados para readequação

de ambos; pois, a AD propicia a aplicabilidade de maneiras adequadas para corrigir as

anomias inerentes aos colaboradores e á própria Instituição, deficiências que muitas vezes são

detectadas e sanadas com treinamentos e readequação dos quadros funcionais inclusive da

gerencia:

Avaliação de desempenho, muitas vezes, pode servir de base às políticas de

Promoção das organizações. O Processo é efetuado periodicamente, normalmente



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com caráter anual, e consiste na análise objetiva do comportado do avaliado no seu

trabalho, e posterior na comunicação dos resultados. Tradicionalmente compete aos

superiores avaliarem os seus subordinados, estando à avaliação sujeita a correções

posteriores para que os resultados finais sejam compatíveis com a política de

promoções. (CHIAVENATO, 1981, P. 124)

Nesse caso há a oportunidade de avaliar o perfil de cada líder de setor e concluir

se é a pessoa ideal para o cargo. Através dessa avaliação da para medir o nível de

conhecimento deste em relação aos seus subordinados e do trabalho de competência de cada

um, bem como, seus rendimentos dentro da Instituição. Nesse caso em se tratando da AD dos

ocupantes de cargo de liderança, aconselha-se que inicialmente seja aplicada por empresa

apropriada e na realidade sugere que seja realizada a AD com foco em competências, uma

ferramenta que auxilia a organização a enxergar o que realmente precisa para treinar os

colaboradores, evitando-se com isso perda de tempo e de investimentos. Permite que seja

realizada uma padronização tanto das competências técnicas quanto comportamentais, para

que um profissional assuma um determinado cargo. Possibilitando, ainda, a obtenção clara de

dados para realizar o LNT (Levantamento das Necessidades de Treinamentos), utilizando-se

os gap’s das competências exigidas e existentes que nada mais é que um diagnóstico, que vêm

da comparação entre, como as atividades são desenvolvidas com a maneira como deveriam

ser desenvolvidas. (http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Entrevista/5778/por-que-

utilizar-a-avaliacao-de-desempenho-com-foco-em-competencias.html).

E tendo em vista que o período de cada gestão municipal é de quatro anos, caso o

administrador entenda o prazo de um ano como longo para a aplicação da AD que visa

seleção dos ocupantes de cargos destinados às chefias, bem como dos demais colaboradores

de setores e seu possível remanejamento, sugere-se que faça semestralmente, pois apesar de o

objetivo principal da aplicação da AD na área pública ser a efetivação ou não do servidor no

cargo em que está sendo avaliado, essa técnica, trás muito mais benefícios, tanto para o

servidor quanto para a Instituição conforme temos visto.

O objetivo da avaliação de desempenho no serviço público é a permanência

(efetivação) ou não do servidor no cargo em que está sendo avaliado. Para isso é

necessário que haja uma orientação quanto ao trabalho a ser executado, tanto pelas

chefias quanto pelos próprios servidores a respeito do que acontece durante este

http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Entrevista/5778/por-que-utilizar-a-avaliacao-de-desempenho-com-foco-em-competencias.html

http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Entrevista/5778/por-que-utilizar-a-avaliacao-de-desempenho-com-foco-em-competencias.html



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período, que hoje, é de 3 anos (Art. 41 da Constituição Federal), sendo que o

acompanhamento pelas chefias para elaboração do relatório final é efetuado,

geralmente, de 6 em 6 meses. (TOMIO e RAMOS, p.7 Avaliação de Desempenho

do servidor Público, disponível no site http://www.icpg.com.br/artigos/ver04-

17.pdf).

SUGESTÃO DE ALGUNS MÉTODOS DE APLICAÇÃO DE AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO

Um dos métodos de avaliação apropriado para análise do aproveitamento do

servidor também na Instituição Pública é o método das Escalas Gráficas, o mais utilizado e

divulgado. Aparentemente, é o método mais simples, sua aplicação requer uma multiplicidade

de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré julgamento do avaliador, que podem

provocar interferência nos resultados. É muito criticado, pois, reduz os resultados a

expressões numéricas através de tratamentos estatísticos ou matemáticos para neutralizar as

distorções de ordem pessoal dos avaliadores, por isso exige muita cautela.

No entanto a ferramenta sugerida para melhor avaliação nesse sentido é a AD

360º que avalia o desenvolvimento do colaborador ou de tempos de trabalho. Pontes (2005, p.

140), enfatiza que este é um método de avaliação mais confiável que as metodologias de

avaliação tradicionais, uma vez que pressupõe múltiplas fontes de informação.

Esse método pode ser adaptado à cultura da Instituição, consistindo em um

processo de feedback dinâmico, fácil e sigiloso com abrangência aos colaboradores do círculo

de influência podendo ser utilizado na verificação de: Qualidade, Planejamento,

Comunicação, Flexibilidade e outros.

Para Pontes (2005, p. 142) a AD 360º é definida como sendo a combinação entre a

análise dos colegas (em pares), de superior imediato, subordinados diretos e sua própria auto-

análise, tornando assim um círculo 360º, onde a pessoa ao fim recebe um relato de como ela

se avalia e como os outros a avaliam, com relação ao seu trabalho. E ainda, em se tratando da

aplicação da AD a nível funcional e para melhor compreender a importância da escolha

acertada da gerência dentro da Instituição Pública, pessoas devidamente capacitadas e





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experientes a nível gerencial de RH, liderança de equipe, motivação etc. Também acertar na

adequação ou readequação sempre que preciso de colaboradores na função ideal para alcance

do melhor desempenho, vamos tratar aqui da discussão do papel das organizações e de seus

gerentes, tema atualmente discutido no âmbito da administração pública, especialmente na

área da saúde.

De acordo com os resultados de processo de avaliação existe a expectativa de que

algo ocorra e que o trabalhador seja punido ou recompensado, indicado para fazer

um treinamento, tenha alterada a sua função, descontinuada atividade executada,

aumentada sua carga de trabalho, seja removido do setor etc. (MALIK, 1998, p. 21)

E ainda assim quando a prática da AD passa a fazer parte da cultura da

organização mesmo que pública, os colaboradores acostumam e esperam que seu trabalho seja

de fato avaliado e a AD começa a ser compreendida exatamente como ela é uma sistemática

apreciação do desempenho do indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento.

Segundo Ribeiro, Antonio de Lima (2005, p. 295) “Todo funcionário espera que a empresa,

representada por seu gerente, se reúna com ele, num determinado dia durante o ano, e faça um

balanço de seu desempenho durante o período.

A aplicação da AD na Administração pública servirá para entre outros inúmeros

benefícios, combater um inimigo antigo que é a chamada perseguição política em que o

colaborador competente é removido do seu cargo sem justa causa, para que aquela pessoa que

nada sabe da função demandada à assuma. E muitas das vezes utilizam da função como meio

“politiqueiro”, não se preocupando com a qualidade do serviço prestado e sim em conseguir

adeptos para fins eleitoreiros.

O que termina por influi de fato no comportamento do funcionário é a indiferença

com que a organização considera as atividades bem ou mal executadas, assiduidade

ou absenteísmo, companheirismo ou conflitos. Se o trabalhador notar que “tanto faz

como tanto fez”. Ele tendera a procurar a situação menos penosa. Há gerentes que

no afã de parecerem bons e gentis, de não se indisporem com os trabalhadores,

passam a impressão de que para a organização tudo está bem. (MALIK, 1998, p. 21)

Há uma serie de questões enfrentadas nas organizações para implantação de um

programa de AD. Caso a não importância dada ao programa, seja notada pelo trabalhador,

essa por sua vez não terá efeito, ou, terá um efeito contrário.



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CONCLUSÃO

Por este trabalho através de pesquisas em livros e artigos publicados na internet,

foi traçada uma trajetória que percorre parte da história e métodos utilizados para aplicação da

avaliação de desempenho na administração pública, apesar de atualmente perceber que sua

aplicação é prevalecente no setor privado, sendo dificultoso até mesmo encontrar artigos que

discorra facilmente sobre a questão na esfera pública, procura demonstrar a importância de

torná-la parte da cultura da administração pública. As informações Levantadas foram

correlacionadas com o sistema de avaliação de desempenho existente atualmente nas

repartições públicas do Município de Lassance, as quais não seguem critérios de objetividade

e métodos de eficiência para obtenção de resultados, e, portanto, percebe-se que há uma

defasagem nos setores públicos do município quando se fala em AD e eficácia nos serviços

prestados. E diante de um serviço de má qualidade devido a não utilização desta ferramenta,

tem-se compreensão da necessidade de implementação da AD como um critério fundamental

na vida funcional de cada Servidor e como elemento motivacional que leve à idéia de

crescimento com foco nos resultados, e assim, passe a fazer sentido para sua vida. Levando

em conta as abordagens científicas adquiridas pelas pesquisas em questão, as quais apontam a

relevância em rever os métodos utilizados para preenchimentos de cargos de confiança na

administração pública municipal, bem como, os critérios para identificar o perfil ideal para os

cargos, incluindo ai, principalmente, os cargos diretivos.

A proposta remete-nos à idéia de quebra de paradigmas que obscurece a visão

quanto aos serviços prestados pelas Instituições Públicas em especial na esfera do município,

e traça um novo caminho para a valorização do servidor, enquanto recurso humano, um bem

essencial para o sucesso das instituições.



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REFERÊNCIAS

AMORIM, Carlos Alberto novelino de. Princípio Republicano: Cargos em Comissão,

Clientelismo Político,2008. Disponível em http://www.pt.org.br/assessor/textocargocom.htm.

acesso em 17 e 19 de junho de 2011.

MALIK, Ana Maria – Gestão de Recursos Humanos/ Para gestores municipais de serviços

de saúde/volume 9. São Paulo 1998, Série Saúde e Cidadania.

PONTES,B.R. Avaliação de Desempenho/ Uma abordagem sistêmica. 5. Ed. Coleção:

Métodos de avaliação de desempenho individual e de equipes. São Paulo. LTR, 1991.

RH.com.br/ Comunidade Virtual de Profissionais de Recursos Humanos. Disponível em:

http//www.rh.com.br/portal/desempenho/entrevista/5778por-que-utilizar-avaliação-de-

desempenho-com-foco-em-competencias. acesso em 17 e 19 de junho de 2011.

RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de Pessoas/Antonio de Lima Ribeiro. – São Paulo:

Saraiva, 2005.

TOMIO e RAMOS, Elenice, Paulo. Avaliação de Desempenho do Servidor Público.

Disponível em: http://www.icpg.com.br/artigos/rev04-17.pdf acesso em 16 e 18 de junho de

2011.

GUSTIN, Miracy Barbosa de Sousa e DIAS, Maria Tereza Fonseca. (RE) Pensando a

Pesquisa Jurídica/Projeto de pesquisa – Metodologia – Belo Horizonte: Del Rey, 2006.

http://www.pt.org.br/assessor/textocargocom.htm


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