COMÉRCIO

Nº 26 // ABRIL DE 2014

REDES COMERCIAISUnião dos pequenos negócios viabiliza competitividade no varejo

Resultado para o Sebrae é tudo.Só com uma boa gestão, sua empresa pode enfrentar os altos e baixos

do mercado e chegar no fim do mês com mais resultados.

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REDES COMERCIAIS // SEBRAE4

/ / S U M Á R I O / /

PRESIDENTE DO CONSELHO DELIBERATIVO NACIONALRoberto Simões

DIRETOR-PRESIDENTELuiz Barretto

DIRETOR-TÉCNICOCarlos Alberto dos Santos

DIRETOR DE ADMINISTRAÇÃO E FINANÇASJosé Claudio dos Santos

GERENTE DE ATENDIMENTO COLETIVO COMÉRCIOJuarez de Paula

CHEFE DA ASSESSORIA DE IMPRENSADenise Chaves

CONHECER SEBRAECOMÉRCIO

RESPONSÁVEL TÉCNICOFabianni MeloApoio: Alberto Vallim

EDIÇÃOBeth Nardelli

REPORTAGEM E REVISÃONita QueirozChristina Velho

EDIÇÃO DE FOTOSRubens José

PROJETO GRÁFICOHeyboo Design Studio

DIREÇÃO DE ARTEChica Magalhães

DIAGRAMAÇÃODiego Soares

TIRAGEM5 mil exemplares

SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – SEBRAE SGAS 604/605 – CONJUNTO A ASA SUL – BRASÍLIA – DF CEP 70200-645 – FONE (61) 3348-7100

CENTRAL DE RELACIONAMENTO 0800 570 0800WWW.SEBRAE.COM.BR

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EDITORIAL A FORMAÇÃO DE REDES FORTALECE PEQUENOS COMÉRCIOS VAREJISTAS

ARTIGONAS REDES COMERCIAIS, A FORÇA COMPETITIVA DOS PEQUENOS NEGÓCIOS

COOPERAÇÃOO DNA DAS REDES

COMO CRIAR UMA REDE OU UMA CENTRAL DE NEGÓCIOS

REDESA REINVENÇÃO DO NEGÓCIO

CENTRAIS O ASSOCIATIVISMO QUE ENTRELAÇOU O BRASIL

O NEGÓCIO É A CENTRAL

CONHECIMENTOENCONTRO EM FORTALEZA REUNIU DIVERSOS SEGMENTOS EMPRESARIAIS

ENCADEAMENTO PRODUTIVOREAÇÃO EM CADEIA: O SUCESSO DE TODOS DEPENDE DE CADA UM

ENTREVISTASEBRAE INCENTIVA E FORMATA REDES DE NEGÓCIOS

NÚCLEO SETORIALJUNTANDO FORÇAS PARA COMPETIR

CAPACITAÇÃOUNIR NECESSIDADES AJUDA A ENFRENTAR O MERCADO

PARCERIADE BATUTA NA MÃO

ASSOCIATIVISMONOVAS TRADIÇÕES E ANTIGOS HORIZONTES

INTEGRAÇÃOGRUPO MARTINS: ATENÇÃO AOS PEQUENOS NEGÓCIOS

ESTRATÉGIAQUANTO MAIS PRÓXIMO DA CONCORRÊNCIA, MELHOR

ARTIGOAS "VANTAGENS CO-OPETITIVAS" DAS REDES DE NEGÓCIO

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E D I T O R I A L / LUIZ BARRETTO*

A FORMAÇÃO DE REDES FORTALECE PEQUENOS COMÉRCIOS VAREJISTAS

O empreendedorismo brasi-leiro está vivendo um mo-mento de muitas oportu-nidades nos últimos anos.

Tivemos um grande avanço no am-biente legal com a criação da Lei Ge-ral das Micro e Pequenas Empresas, o que facilitou o surgimento de quase 8 milhões de negócios ao dar um tra-tamento diferenciado para quem quer empreender no país.

Tivemos também uma melhora na expansão da nossa economia e na dis-tribuição de renda da população. O po-der aquisito cresceu muito e hoje temos um mercado interno com 100 milhões de consumidores, sendo que 40 milhões representam a nova classe média.

Ao mesmo tempo em que se amplia-ram as oportunidades para os peque-

nos negócios, aumentou a concorrência para eles. O mercado está competitivo e globalizado, e quem não se interar com a nova agenda do século 21 terá menos chance de sucesso.

O que ocorre hoje no comércio va-rejista é que grandes empresas estão adequando o formato de loja e se es-tabelecendo em bairros e cidades de médio porte para alcançar maior fatia no mercado. Isso é uma ameaça para os pequenos negócios, que atuam na região. Para concorrerem com multina-cionais ou outras empresas de grande porte, precisam se unir e se fortalecer formando redes comerciais.

As lojas menores, quando se orga-nizam em redes, ganham vantagens competitivas de comprar em maior quantidade e em condições mais favo-

ráveis, negociar melhores preços com fornecedores, distribuidores, indústria. A formação de rede é complexa porque os empresários são concorrentes di-retos, há uma barreira a ser superada em relação às políticas públicas, mas tenho certeza de que estamos no ca-minho certo.

O Sebrae trabalha há mais de 40 anos em prol do fortalecimento dos pequenos negócios, mas ainda temos muito desafios em vista. Mas, se de-pender do nosso esforço, as perspecti-vas para o futuro do comércio varejista continuarão positivas.

Boa leitura!

*Presidente do Sebrae

ABRIL DE 2014 5

REDES COMERCIAIS // SEBRAE6

A R T I G O / C A R L O S A L B E R T O D O S S A N T O S *

Os avanços sociais e econô-micos nos últimos anos sinalizam perspectivas pro-missoras para o Brasil. Pre-

valece um ciclo virtuoso sustentado pela

geração de renda e emprego, por novos

investimentos e pelo crescimento do

mercado interno, onde os consumidores

são cada vez mais exigentes, instruídos,

conectados e seletivos. A maior oferta de

crédito também contribui para impulsio-

nar os negócios e a economia brasileira.

O futuro se apresenta ainda mais

promissor, com diversas oportunida-

des de negócios e emprego, além de

geração de renda, principalmente nos

setores do comércio e de serviços.

Destacam-se a realização de grandes

eventos esportivos nos próximos anos

e a instalação de grandes grupos va-

rejistas. Somam-se ainda a construção

de shopping centers, repercutindo no

encolhimento do comércio de rua; as

fusões de empresas e a inserção dos

pequenos negócios na cadeia de valor

de grandes organizações.

Por outro lado, interligando em-

presários, consumidores, empresas e

produtos, as recentes tecnologias de

comunicação e informação abrem um

NAS REDES COMERCIAIS, A FORÇA COMPETITIVA DOS PEQUENOS NEGÓCIOS

*Diretor-técnico do Sebrae

leque diversificado de possibilidades.

A rapidez, o menor custo e o conforto

são atrativos para aumentar o volume

de vendas e serviços. A conectividade

se amplia e influencia novos padrões de

relacionamento entre empresas e con-

sumidores de produtos e serviços. Com

ela, cresce também o comércio eletrôni-

co. A maior interação on line estabelece

novos compromissos, contratos e rela-

cionamentos no ambiente empresarial.

Nesse contexto, os setores do co-

mércio e de serviços tendem a se

manter em crescimento. E para fazer

frente à concorrência cada vez mais

Bern

ardo

Reb

ello

ABRIL DE 2014 7

acirrada, as empresas recorrem a es-tratégias elaboradas e, em alguns ca-sos, bastante sofisticadas, e que visam atrair novos clientes, além de man-ter aqueles mais frequentes. Não há espaço para improvisação, aventura ou amadorismo. Como sobreviver às mudanças e obter melhores resulta-dos, principalmente para os pequenos negócios do comércio diante do acirra-mento da concorrência e da tendência de verticalização dos negócios?

O presente artigo pretende creditar à formação de redes comerciais, a força propulsora da logística e distribuição de bens e serviços de forma mais efi-ciente e rápida para os pequenos ne-gócios. Embora respondam por 99% do total de empresas com CNPJ no Brasil, enfrentar a concorrência crescente no país, individualmente, pode significar mais desperdício do que força de mer-cado. É exatamente essa condição – de fortalecimento – que se deve buscar para que a concorrência com grandes redes de varejo deixe de ser somente risco e passe a significar mais compe-titividade dos empreendimentos de pequeno porte.

“UMA ANDORINHA SÓ NÃO FAZ VERÃO”É consenso teórico que um pequeno

negócio não se mantém por muito tem-po se atuar sozinho no mercado. Com significado similar, temos “a união faz a força” ou “um por todos e todos por um”, princípios populares consagrados mundialmente. A sabedoria popular

se fundamenta na prática cotidiana enquanto a academia define cientifi-camente postulados e teorias. Ambos, porém, nesse recorte, estão alinhados na medida em que os pequenos se for-talecem quando organizados em grupo, ou melhor, em rede. Compram mais barato, por exemplo, e vendem com preços mais competitivos, assim como as grandes redes que operam no varejo.

Se uma grande marca de varejo é for-mada por várias empresas, vinculadas a uma holding, por exemplo, então, por que não existir pequenos negócios com interesses comuns reunidos numa gran-de rede? À primeira vista, quando se fala em parceria entre concorrentes, nem sempre a ideia emplaca devido à resis-tência de alguns e à desconfiança de outros. Entretanto, ao se construir uma rede comercial, há interesses comuns que vão além da disputa pelos clientes.

As redes comerciais oferecem uma série de possibilidades aos pequenos negócios, que se fortalecem ao se inse-rir nesse processo no qual o empresário não está sozinho, mas em grupo. Elas significam, portanto, uma oportunida-de de fomento ao associativismo e ao cooperativismo, pois pressupõem um nível de diálogo e decisão em que pre-valecem os interesses das empresas que compõem a rede. Fortalecidos pela atu-ação em grupo, torna-se viável a maior perenidade dos negócios, uma vez que, em rede, os empresários têm condições de investir coletivamente em inovação e tecnologia, além de melhorar a quali-

A RAPIDEZ, O MENOR CUSTO E O CONFORTO

SÃO ATRATIVOS PARA AUMENTAR

O VOLUME DE VENDAS E

SERVIÇOS

REDES COMERCIAIS // SEBRAE8

ficação dos produtos e serviços.Eventuais resistências serão supe-

radas também quando o empresário do segmento de pequeno porte consta-tar na prática que uma rede comercial reduz custos e promove a maior com-petitividade do negócio. Entre outras vantagens de participar de uma rede comercial está também a possibilidade de formar centrais de negócios para ne-gociar com fornecedores, maior poder de negociação para compra e venda de produtos e serviços, fortalecimento do segmento em que atua, comparti-lhamento de informações e trocas de experiências, bem como a identificação de oportunidades de negócios.

Para apoiar os pequenos negócios que acreditam nas redes comerciais como estratégia para fortalecer sua presença em mercados cada vez mais exigentes, o Sebrae desenvolveu uma metodologia visando à formação de centrais de negócios; e priorizou seis segmentos do comércio varejista: lojas de material de construção, lojas de au-topeças, minimercados, farmácias, pa-pelarias e suprimentos de informática, vestuário, calçados e acessórios, com potencial de negócios em rede. Para isso, realizou estudo específico sobre esses segmentos.

Em outra frente, mas em torno da mesma temática, o Sebrae promo-veu a nacionalização da metodologia destinada à Revitalização de Espaços Comerciais de modo a promover o co-mércio de rua e fortalecer uma rede

multissegmentada. Apoia também projetos de instituições parceiras com foco em núcleos setoriais, bem como projetos de segmentos específicos com ações de fomento ao associativismo, além de firmar parcerias com entidades representativas da classe empresarial, de modo a atender um maior número de pequenos negócios.

Nesse sentido, algumas iniciativas se destacam por mostrar na prática os bons resultados da atuação em rede. Entre elas, o Projeto Empreender Competitivo, em parceria com a Confe-deração das Associações Comerciais e Empresariais do Brasil (CACB); o pro-jeto Varejo Competitivo junto com a Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores de Produtos Industriali-zados (Abad). Somam-se os projetos do Sebrae nos estados para atendimento aos seguintes segmentos: farmácias, material de construção, minimercados e lojas de autopeças; além de projetos de revitalização de espaços comerciais.

DESAFIOS E PERSPECTIVASMapeadas pelo Sebrae, 778 centrais

agregam cerca de 16 mil pequenos ne-gócios em 79 segmentos diferentes. Por sua vez, os núcleos setoriais1 totalizam 1.196 em 306 municípios brasileiros, reunindo outros 16 mil pequenos negó-cios. Um universo bastante diversifica-do e uma quantidade significativa que demonstram a viabilidade da organiza-ção em rede pelos pequenos negócios, desmitificando a percepção de alguns

NÃO HÁ ESPAÇO PARA IMPROVISAÇÃO,

AVENTURA OU AMADORISMO

ABRIL DE 2014 9

empresários que ainda acreditam ser a formação de redes varejistas uma prer-rogativa apenas de grandes empresas.

Fica evidente que, apesar de concor-rentes, é possível superar essa condi-ção e conviver em um ambiente onde prevalecem os interesses comuns de reduzir custos e evitar desperdícios para avançar em competitividade nos mercados em que atuam. Esse, entre-tanto, ainda é um desafio a ser supe-rado para que o empresário obtenha ganhos que individualmente seriam inviáveis. Formar uma rede, conside-rando que os empresários são concor-rentes diretos, ainda é um desafio em muitos municípios e segmentos reple-tos de pequenos negócios. Portanto, torna-se imprescindível vencer resis-tências e fomentar a cultura do asso-ciativismo e do cooperativismo.

Alguns avanços para mais eficiência das redes comerciais ainda se fazem necessários e se constituem em desa-fios para os empresários dos pequenos negócios. São eles: a identificação de lideranças; políticas públicas adequa-das, como a legislação relativa à So-ciedade de Propósito Específico, que “é um modelo de organização empresarial pelo qual se constitui uma nova empre-sa limitada ou sociedade anônima com um objetivo específico”2 ; a instituição de governança e seus critérios, regras, bem como o manual de operação da central/rede.

A tendência atual é de crescimen-to desse instrumento que possibilita

fortalecer os pequenos negócios. Essa expansão tende a se ampliar a par-tir do maior conhecimento por parte dos empresários sobre o potencial de negociação e distribuição das redes comerciais, principalmente devido às experiências bem-sucedidas e ao efeito de propagação dos resultados favoráveis aos pequenos negócios. No âmbito do Sebrae, há vários projetos em negociação com parceiros e que vi-sam atender empresários do segmen-to de minimercado e lojas de material de construção. Outra possibilidade é o projeto Empreender para a formação de núcleos setoriais de empresas com a mesma atividade econômica.

A perspectiva de crescimento nos próximos anos da atividade econômica no Brasil onde os pequenos negócios têm papel relevante, e o acirramento da concorrência global com reflexos no mercado brasileiro estão a nos in-dicar cenários favoráveis à expansão de modelos colaborativos, como as redes comerciais. Com poder de negociação junto aos fornecedores, custos menores e preços mais atraentes, esses instru-mentos de comercialização e distribui-ção contribuem para reforçar o papel preponderante dos pequenos negócios na economia brasileira. NOTAS1 - Confederação das Associações Comerciais e Em-presariais do Brasil (CACB)

2 - http://www.portaldoempreendedor.gov.br/le-gislacao/sociedade-de-proposito-especifico-spe, última consulta em 29/11/2013.

ALGUNS AVANÇOS PARA MAIS

EFICIÊNCIA DAS REDES COMERCIAIS

AINDA SE FAZEM NECESSÁRIOS E SE

CONSTITUEM EM DESAFIOS PARA

OS EMPRESÁRIOS DOS PEQUENOS

NEGÓCIOS

/ / C O O P E R A Ç Ã O / /

REDES COMERCIAIS // SEBRAE10

O DNA DAS REDES

Em um tempo inóspito, quan-do o tamanho e a ferocidade da caça suplantavam, e mui-to, as possibilidades do caça-

dor, o homem das cavernas inspirou a sobrevivência da humanidade. Depois de uma série de dificuldades, provavel-mente, percebeu que era mais seguro unir forças para se defender do ataque de inimigos. Notou, ainda, que para obter alimento e garantir a sobrevi-vência de todos, dava mais resultado traçar estratégias de perseguição cole-tiva às feras.

“A cooperação é natural, faz parte da história da humanidade. Sem coopera-ção não haveria civilização”, afirma o analista técnico Reginaldo Barroso de Resende, da Unidade de Capacitação Empresarial (UCE), do Sebrae. “Estudar a evolução da cooperação é conhecer a evolução do próprio homem até os dias atuais. A cooperação pressupõe liber-dade de ir e vir e de se manifestar, por isso é típica de sociedades democráti-cas”, ressalta.

Portanto, se esse DNA de liderança e associativismo não existisse nas ca-

Presença de um líder, objetivo comum e valores que sedimentam a confiança têm origem na pré-história

vernas, provavelmente não estaríamos aqui buscando soluções para a sobrevi-vência de pequenos negócios.

NÃO É MERA COINCIDÊNCIA A liderança de muitos, propondo

várias formas diferentes de associa-tivismo, tem demonstrado que parti-lhar os desafios é a forma mais eficaz de encontrar soluções – e isso nos remete às informações genéticas dos nossos antepassados.

Nesse contexto, Reginaldo comenta que uma em cada sete pessoas, no pla-neta, está vinculada a alguma forma de cooperativa: “No Brasil existem cerca de 6,6 mil cooperativas, envolvendo mais de dez milhões de associados, movimen-tando recursos da ordem de R$ 250 bi-lhões, o que equivale a 6% do Produto In-terno Bruto (PIB). Também temos mais de 2,3 milhões de pessoas associadas a, aproximadamente, 30 mil empreendi-mentos de economia solidária, gerando R$ 12,5 bilhões por ano”, conclui.

Divu

lgaç

ão

ABRIL DE 2014 11

Em um trecho do documento Re-ferenciais de Cooperação do Sebrae, é possível compreender como é correto o ditado popular que diz ser necessário “matar um leão por dia para sobrevi-ver”. Um estudo realizado pela equipe do matemático James Glattfelder, do Instituto Federal de Tecnologia de Lau-sanne, na Suíça, e publicado pela New Scientist, em 2011, revelou que 1.318 empresas controlam diretamente 20% das vendas mundiais.

Isso não é tudo, uma vez que esse mesmo grupo tem as ações das maiores fornecedoras. Controlam, assim, indire-tamente, 60% do comércio global. O tex-to revela ainda que há um núcleo central de 147 empresas (1%), que controla 40% dessa rede de 1.318 megaempresas.

Na opinião de Reginaldo, as redes de empresas podem ser consideradas um contraponto ao processo das mega-fusões de grandes grupos empresariais. “Elas surgiram pela necessidade de aumentar o poder de barganha, prin-cipalmente pela ampliação de escala, buscando maior competitividade para comprar, vender, anunciar produtos e serviços, acessar crédito ou conseguir treinamentos”, avalia.

MICRO E PEQUENO, MAS NÃO SOZINHO A permanência no mercado exige

a adoção de várias práticas, dentre as quais a formação de redes e de centrais de negócios. E para isso não há padrão nem regra específica. O que é comum, sempre, é a existência de um líder que

mobiliza o segmento, um objetivo úni-co e a prática dos valores que sedimen-tam a confiança.

Formada a rede, os empreendedores demonstram força nas negociações para responder às exigências do mercado: pre-ço, prazo, quantidade, qualidade e regu-laridade. Esses requisitos são chamados por Reginaldo de “os cinco dedos da mão visível do mercado”, em uma analogia à metáfora mão invisível do mercado, do escocês Adam Smith, um dos principais teóricos do liberalismo econômico.

O analista técnico da UCE indaga: “Qual é a pequena empresa ou empre-endedor que, isoladamente, tem condi-ção de atender a esses cinco requisitos da mão visível do mercado? Somente cooperando, unindo forças em torno de objetivos comuns, os pequenos empre-endimentos terão melhores condições de competir em mercados cada vez mais dominados pelas grandes empre-sas”, conclui.

Não resta dúvida de que o associati-vismo garantiu aos pequenos empreen-dedores a força necessária para a ação. Conquistam apoio para capacitação, certificação de produtos ou acesso ao crédito. Às vezes percorrem todos esses itens, outras vezes formam-se para al-cançar apenas um. Os empreendedores brasileiros que conhecem seus clientes pelo nome, atendem pedidos especiais e, com suporte do Sebrae, se qualificam para administrar melhor seu negócio, “matam um leão por dia” e são exemplo de sucesso.

A PERMANÊNCIA NO MERCADO EXIGE A

FORMAÇÃO DE REDES E DE CENTRAIS DE NEGÓCIOS COMO

ESTRATÉGIA DE SOBREVIVÊNCIA E DE CRESCIMENTO

SUSTENTÁVEL

Rodrigo de Oliveira

/ / C O O P E R A Ç Ã O / /

REDES COMERCIAIS // SEBRAE12

A liberdade é um preceito bá-sico para o nascimento e o fortalecimento das cone-xões que constroem redes

ou centrais de negócios. O documento Referenciais de Cooperação do Sebrae lembra que “uma das primeiras medidas que geralmente as ditaduras tomam é impor restrições à constituição de asso-ciações. Por oposição, na implantação das democracias, uma das decisões ini-ciais é, desde logo, a de consagrar a li-berdade de associação. Pessoas unidas se tornam fortes.”

Essa premissa influencia de forma determinante o desenvolvimento das comunidades, onde a presença de re-des ou centrais de negócios institui um diferencial – nelas a competição indica, antes de tudo, cooperação.

COMO CRIAR UMA REDE OU UMA CENTRAL DE NEGÓCIOS

Mesmo sem um padrão específico, há um caminho que deve ser seguido por quem quer adotar essa estratégia

Além da liberdade, para empreender essas estratégias é essencial a presença de um líder que desperte os empreende-dores de um segmento para a busca de soluções comuns a problemas comuns.

Não há regras fixas, mas confiança, transparência e honestidade são valores que devem ser comuns. Michael Porter, professor da Harvard Business School e autor de diversos livros sobre estratégias de competitividade, tem uma frase céle-bre: “Valor compartilhado não é respon-sabilidade social, filantropia ou mesmo sustentabilidade, mas uma nova forma de obter sucesso econômico”.

AS REDESEssa estratégia é um modelo asso-

ciativista do qual participam empresas com características semelhantes e que

ABRIL DE 2014 13

podem estar em qualquer ponto do pla-neta. Mas os empreendedores também se associam em redes que têm como característica, além do segmento, o vínculo territorial.

O modelo conhecido como Topdown é aquele em que

um todo. Normalmente, os em-preendedores têm for-necedores e clientes c o m u n s , a t u a m

com os fornecedores”, diz. Os empresários também

podem decidir atuar juntos em ques-tões como acesso à mídia, plano de

marketing, ativação de um centro de distribuição, design de lojas, melhores condições de crédito, capacitação de equipes. Um mapeamento que o Se-brae realizou, identificando 778 centrais ativas no Brasil, demonstrou que, desse total, 240 têm alguma ação com o Se-brae. A mais frequente, para 94 dessas centrais, é o treinamento.

DESAFIOSPara o analista técnico Reginaldo

Barroso de Resende, da Unidade de Capacitação Empresarial (UCE), do Sebrae, a cooperação é um meio, não um fim. “Cooperar é o melhor caminho, mas não é, necessariamente, o cami-nho mais fácil: existem os ônus e os bônus de empreender coletivamente. A cooperação exige uma capacidade de gerir conflitos, buscando a unidade na diversidade. Exige a capacidade de saber não só conviver, mas, também, valorizar as diferenças, tendo em vista um objetivo comum”, afirma.

Reginaldo conclui destacando a im-portância do papel do líder como aque-le que “tem a capacidade de decodificar as necessidades e objetivos comuns de um grupo, de sinalizar os caminhos para alcançá-los e de estimular a cami-nhada conjunta”.

micro, pequenas ou médias empresas tornam-se fornece-

doras de uma grande empresa. Essa empresa âncora é a grande

promotora do processo. No sistema conhecido como anel

sem núcleo, as empresas de unem para defender seus interesses econômicos e políticos. Nesse modelo está a maioria das redes de oficinas mecânicas, de pa-darias, de farmácias e de papelarias.

Há ainda o modelo núcleo-anel, onde existe uma forte dependência em rela-ção à empresa âncora, mas, ao mesmo tempo, as empresas menores se estru-turam para obter melhores condições comerciais, ganhos em escala, aumento de produtividade, poder de negociação.

AS CENTRAIS DE NEGÓCIOSNessa estratégia, os empresários

buscam soluções para o negócio como

no mesmo segmento de mer-cado e buscam os mesmos objetivos de crescimento.

Segundo Patrícia Mayana, analista técnica da Unidade de

Acesso a Mercados e Serviços Finan-ceiros (UAMSF), do Sebrae, a organi-zação desenvolveu uma metodologia própria para apoiar os empresários na constituição de redes e centrais de negócios. Existem passos específicos para identificar as possibilidades des-se tipo de estratégia.

O primeiro quesito para a constitui-ção de uma central, explica Patrícia, é a existência de um grupo de empresas que possuam fornecedores e clientes comuns e que estejam atuando no mesmo seg-mento de mercado. “Mas é preciso que tenham objetivos comuns de crescimen-to e estejam situadas em área geográfica compatível com o mercado”, afirma.

A implantação da central, lembra a analista, também está condicionada a encontros entre os empresários para que definam as atividades que querem realizar em conjunto. “A primeira etapa do processo é o levantamento dos pro-dutos que possam ser comprados con-juntamente e a posterior negociação

/ / R E D E S / /

REDES COMERCIAIS // SEBRAE14

“O chimarrão rodava e eram três, quatro horas de conversa. Uma vez por mês, e todo mun-

do ia embora querendo saber a hora de voltar. A gente não tinha nem tema direito, para as reuniões", revela Jair Lima, contador da Pires Conexão de Autopeças, do Rio Grande do Sul. Ele é protagonista da formação da primei-ra rede no país, a Âncora, do setor de

Como a primeira rede brasileira cresceu no Sul, transformou-se,chegou a outras regiões e agora é uma distribuidora

A REINVENÇÃO DO NEGÓCIO

autopeças, da qual foi inclusive gestor. Agora, está preparado para apoiar o crescimento da Distribuidora Titanium, formada pelos associados gaúchos que se separaram da Âncora.

Como diz Jair, a experiência da Rede Âncora trouxe “muitas coisas boas”, mas tudo aconteceu de forma rápida – fu-sões nos estados do Paraná, São Pau-lo, chegando até Minas Gerais e Goiás. “Esse processo também trouxe diver-

gências, e o Rio Grande do Sul acabou se separando.”

Agora, os lojistas gaúchos não po-dem mais ser considerados como rede, porque no modelo em que se reinventa-ram atendem não só os 27 associados, reunindo 38 lojas, mas também o mer-cado. Assim, surgiu a Titanium Distri-buidora, que Jair considera um modelo de rede de 4ª geração.

Nesse modelo, os associados com-

Divulgação

ABRIL DE 2014 15

pram a preço de custo. O lucro é garan-tido pelas vendas ao mercado, e reparti-do ao fim de cada período fiscal entre os associados. Para Jair Lima, a Titanium não descarta a possibilidade de saltar para a novíssima geração de redes – de acordo com o modelo que vem da Euro-pa e dos Estados Unidos, as redes de 5ª geração abrem franquias ou lojas pró-prias –, muito menos a de ultrapassar novamente as fronteiras do Rio Grande do Sul, realizando outras fusões.

EXPERIÊNCIA ÚNICA Desde a primeira reunião, esse gaú-

cho participou de todo o processo de constituição da rede com o proprietá-rio, que confiava na sua administração. Acabou ganhando a confiança do grupo e, entre 2000 e 2004, foi o gestor da formação da Rede Âncora, a primeira do país. Em 2001 surgiu o primeiro centro de distribuição. Eram 17 lojistas do Rio Grande do Sul, com 25 lojas, e a partir daí ocorreram as fusões.

A TITANIUM NÃO DESCARTA A POSSIBILIDADE DE SALTAR PARA A NOVÍSSIMA GERAÇÃO DE REDES – DE ACORDO COM O MODELO QUE VEM DA EUROPA E DOS EUA, AS REDES DE 5ª GERAÇÃO ABREM FRANQUIAS OU LOJAS PRÓPRIAS – MUITO MENOS A DE ULTRAPASSAR NOVAMENTE AS FRONTEIRAS DO RIO GRANDE DO SUL

Jair conta que os benefícios logo apareceram, mas dois deles foram fun-damentais para diferenciar a formação da primeira rede brasileira: “No tempo em que não existia tabela de preços, que ninguém sabia o que era exata-mente uma rede de cooperação, que não havia nem internet funcionando direito, fizemos todo o processo aconte-cer de forma informatizada. Os pedidos, a separação da mercadoria, os estoques, tudo foi sempre gerenciado com apoio da tecnologia. Outro ponto foi a parce-ria com o Banrisul, o banco do estado, que possibilitou a criação do cartão de crédito com bandeira própria”.

Os lojistas também padronizaram uniformes, fachadas, design interno. Tiveram apoio do Sebrae, com a visita mensal de um consultor às lojas. “Mas nada como hoje, porque não havia re-cursos para cursos e material didático. Pode parecer que foi tudo muito fácil, mas não foi, e muitos erros que aconte-ceram eu credito à falta de profissionais e de material de orientação e capacita-ção”, afirma.

Muitas coisas, diz Jair, são boas de lembrar. Mas uma tem sabor especial: “Em 2001, depois de um mês de funcio-namento, o faturamento do centro de distribuição foi de R$ 1 milhão. Na épo-ca, essa cifra era considerável. Mais ainda quando lembro que pouco tempo antes, quando íamos negociar com os fabrican-tes, o pedido mínimo que eles aceitavam significava mais do que o faturamento de todas as nossas lojas juntas”.

Divulgação

/ / C E N T R A I S / /

REDES COMERCIAIS // SEBRAE16

Cíce

ro L

opes

ABRIL DE 2014 17

Com a característica geográfi-ca inicial de reunir associa-dos em territórios próximos, permitindo a frequência dos

encontros, as centrais podem se ex-

pandir por estados e regiões inteiras

do país. O Sebrae realizou o levanta-

mento nacional das centrais e redes

de negócios – um trabalho que, segun-

do Patrícia Mayana, analista técnica

da Unidade de Acesso a Mercados e

Serviços Financeiros (UAMSF), envol-

veu certa complexidade, uma vez que

não há uma caracterização jurídica

única para a constituição dessa estra-

tégia de negócio.

“Por isso mesmo, o Sebrae trabalha

com a Secretaria da Micro e Pequena

O ASSOCIATIVISMO QUE ENTRELAÇOU O BRASILNas centrais de negócios predominam os segmentos de supermercados, farmácia e material de construção

Empresa para regulamentar a Lei da

SPE – Sociedade de Propósito Espe-

cífico, capítulo 8, Lei Complementar

123/2006 – Lei Geral da Micro e Pe-

quena Empresa”, afirma Patrícia. Ela

lembra ainda que a Carta de Forta-

leza, formulada durante o 4º Encon-

tro Nacional de Redes e Centrais de

Negócios, entregue no dia 20 de se-

tembro de 2013, solicita celeridade

no processo ao ministro da Secretaria

da Micro e Pequena Empresa, da Pre-

sidência da República.

A analista da UAMSF observa que, em-

bora estejam presentes em praticamente

todos os segmentos do varejo no país, há

uma predominância da constituição de

centrais em três áreas: supermercados,

Rodrigo de Oliveira

/ / C E N T R A I S / /

REDES COMERCIAIS // SEBRAE18

Supermercado - Reúnem a maioria das centrais:

201, ou 25,84% do total. Minas Gerais é o campeão

destas centrais, com 30 em funcionamento,

seguido de perto pelo Rio Grande do Sul, com 29.

O Sebrae realizou o mapeamento das 778 centrais de negócios em operação no país e verificou que operam em 79 segmentos diferentes. Os principais são:

Farmácia - São 70 centrais operando neste segmento:

9,00% do total. São Paulo é o estado

com a maior concen-tração de centrais de

farmácias: 14

Imobiliária - São 3,08%

do total, com 24 centrais

Material de construção - São 61 centrais: 7,84%

do total. Nova-mente São Paulo sai na frente, com 15 centrais neste

segmento.

farmácias e material de construção. Ao mesmo tempo, existe um movimento de crescimento dessa opção na área de serviços como hotéis e pousadas. Por isso mesmo, e pela apropriação da estratégia pelos segmentos do varejo, Patrícia con-sidera que a criação das centrais hoje, "é mais do que uma tendência”.

As centrais iniciam a operação re-sultando, em média, da associação de 20 empresas, e em um período de 18 a 24 meses demonstram grau de efici-ência e organização compatível com as necessidades de mercado. Costumam desenvolver uma marca própria para

Multissegmento - Correspondem a

7,97% do total, com 62 centrais em funcionamento

aumentar seu poder de penetração no mercado. Fazem compras conjuntas, marketing e, juridicamente, procuram a forma mais eficiente para alcançar os objetivos do grupo, podendo criar uma associação, cooperativa, consórcio e, até mesmo, uma empresa.

Essa abrangente análise sobre as centrais distribuídas pelo país mostra a importância, para os pequenos negó-cios, de uma atuação conjunta. Tal asso-ciação possibilita superar desafios e en-frentar a concorrência de grandes redes varejistas. Conheça, a seguir, minuciosa pesquisa nacional sobre o tema.

A CRIAÇÃO DAS CENTRAIS HOJE É MAIS DO QUE UMA TENDÊNCIA

ABRIL DE 2014 19

NORTE3,08%41451

C

S

I

A

C

NORDESTE23,65%281101531

C

S

I

A

C

CENTRO-OESTE5,53%122254

C

S

I

A

C

SUL35,73%261385064

C

S

I

A

C

SUDESTE32,01%401551836

C

S

I

A

C

AM8

AC1 RO

3

PA8

AP2

MA4

PI5

CE59

BA37

RN 28PB 17

PE 21AL 10

SE 3

TO2

MT13

MS9

RS168

SC51

PR59

SP91

MG89

GO12

ES26

RJ43

A gronegócioC omércioI ndústriaS erviço

Número de CENTRAIS - SETORES

RR0

DF9

/ / C E N T R A I S / /

REDES COMERCIAIS // SEBRAE20

O Sebrae mapeou 778 centrais em funcionamento no país e, com uma amostra de 163 delas, fez um levantamento

detalhado para identificar desde o seg-mento, área de atuação, localização ge-ográfica até, por exemplo, os objetivos que determinaram a formação de cada uma e o grau de informatização.

Rentabilidade e competitividade são dois quesitos fundamentais para a deci-são de criar uma central, mas, segundo a pesquisa do Sebrae, também aparece nas respostas sobre esse ponto a decisão de ajudar as pessoas das comunidades.

A associação é a forma jurídica uti-lizada com maior frequência, em 57,7% dos casos, para a formação das centrais, seguida pelo formato das cooperativas, com 24,5%. As compras conjuntas e centralizadas e o oferecimento de cur-

O mapa brasileiro das centrais de negócios revela que o comércio lidera essa forma de associativismo

O NEGÓCIO É A CENTRAL

sos de capacitação e treinamento são serviços prestados aos associados pela maioria: 84,0%.

A informatização tem nota média de 7,46, entre as 158 centrais que responderam sobre o tema – consi-derando zero para totalmente não informatizada e 10, para totalmente informatizada. A internet está presen-te no cotidiano de 96% das 163 que responderam a esta questão. E de 157 centrais que utilizam a internet em variados processos, 61% o fazem para contato com os associados. As com-pras também estão sendo feitas pela internet por 50% das centrais/redes de negócios, enquanto 36% usam a web para vendas.

A preocupação em melhorar o de-sempenho foi apontada por 100% das 163 centrais entrevistadas na amostra.

Dentre os fatores que podem contribuir

para esse aprimoramento, 20% citaram

a gestão profissional, enquanto outros

fatores ocupam 73% da preocupação,

englobando a maior participação dos

associados e o investimento em tecno-

logia, capacitação e marketing. Como

principal necessidade para profissiona-

lização da gestão, a capacitação apare-

ce em 73% das respostas.

Na pesquisa, o Sebrae é o parceiro

estratégico mais mencionado, e com o

mesmo grau de importância aparecem

três fornecedores: Amanco, Bungue e

Unilever. O Banco do Brasil é conside-

rado a mais importante instituição fi-

nanceira para 48,5% das centrais e os

pagamentos, boletos e cobranças são

os serviços financeiros mais utilizados

por 83,4% do total de 163.

ABRIL DE 2014 21

O comércio é o segmento campeão na formação de

centrais, com 40,5% do total das existentes, enquanto a minoria, 8,6%, está no setor de serviços.

Na atividade comercial, os supermercados lideram disparados a formação das

centrais, com 23,3%, seguidos do ramo de material de construção, com 14,1%.

33% das centrais brasileiras

têm entre 11 e 20 empresas associadas, e apenas 2%, mais

de 1.000.

A média de faturamento das centrais nos anos de 2009 a 2011 revela uma oscilação, apresentando os melhores resultados em 2010, com

R$ 43.420.623,00.

Divulgação

Sebrae/CE

ABRIL DE 2014 23

Primeiro estado do Norte e do Nordeste em redes e centrais de negócio – são 56 –, o Cea-rá sediou, nos dias 11 e 12 de

setembro de 2013, o 4º Encontro Na-

cional de Redes e Centrais de Negócios.

Dirigentes e associados de 800 redes

e centrais que agregam mais de 16 mil

pequenos negócios de diversos ramos

empresariais foram a Fortaleza numa

demonstração de que esse tipo de es-

tratégia não é mais uma tendência no

mercado brasileiro, mas uma opção

para consolidar a sustentabilidade des-

ses empreendimentos.

No encontro, realizado anualmen-

te pelo Sebrae, redes e centrais con-

ENCONTRO EM FORTALEZA REUNIU DIVERSOS SEGMENTOS EMPRESARIAISCom o tema Quer trocar experiências e realizar bons negócios?, o Sebrae no Ceará sediou o 4º Encontro Nacional de Redes e Centrais de Negócios, o maior já realizado no país

vidadas apresentaram experiências

bem-sucedidas nas áreas de gestão e

inovação tanto de produtos quanto de

serviços, atendendo ao propósito do

encontro de popularizar as vantagens

do associativismo. A programação

também contou com palestras sobre as

perspectivas e desafios de crescimento

do mercado e sobre a gestão ética nas

redes e centrais de negócios.

Outro destaque foi a Sessão de

Negócios, uma rodada entre redes,

centrais e expositores que tinham

estandes montados no evento, com

exposição de produtos e serviços nas

áreas de automação, sistemas de ges-

tão para redes/centrais, linhas de fi-

nanciamento, segurança patrimonial,

consultoria e treinamento.

Nas salas temáticas os empreende-

dores debateram temas como: Os fun-

damentos para fazer boas negociações

com os fornecedores ou clientes, Os

cuidados ao eleger uma nova lideran-

ça para a Central de Negócios, Como

destruir a sua Central de Negócios em

7 lições práticas e Quando é necessário

montar um Centro de Distribuição (CD)

para a Central de Negócios e quais as

variáveis devem ser analisadas para

não errar na decisão.

Colaboração: Ascom-Sebrae/CE

Divulgação

ABRIL DE 2014 25

A vinda de grandes players internacionais para o Brasil, atraídos pelo crescimento da economia do país na úl-

tima década, tem impactado direta-mente os negócios nacionais. Tanto na indústria quanto nos setores do agro-negócio, comércio e serviços, as trans-formações do mercado mostram que se manter competitivo já não depende apenas da atuação individual de cada empresa. Para enfrentar a concorrên-cia, é necessário investir na susten-tabilidade de todos os envolvidos na cadeia de valor. Em uma analogia com o esporte, o desafio é transformar a antiga disputa de tênis das grandes

Grandes companhias e pequenas empresas apostam no estreitamento das relações comerciais

REAÇÃO EM CADEIA: O SUCESSO DE TODOS DEPENDE DE CADA UM

empresas versus empresas de peque-no porte em uma partida de frescobol. O objetivo não é fazer o outro perder, mas devolver a bola na medida certa para que todos permaneçam no jogo.

“O pequeno varejista tem que bus-car se diferenciar, estudar o mercado e pensar como pode se posicionar para não ser espremido pelos grandes. Uma alternativa é buscar se encadear: estudar como ele pode fazer parte da cadeia de valor de uma grande empre-sa”, afirma Fausto Cassemiro, gerente adjunto da Unidade de Atendimento Coletivo – Indústria (UACIN) do Sebrae. Para estimular o estreitamento das re-lações entre as empresas de pequeno e

Rodrigo de Oliveira

/ / E N C A D E A M E N T O P R O D U T I V O / /

REDES COMERCIAIS // SEBRAE26

grande porte, o Sebrae desenvolveu a estratégia do encadeamento produtivo. O princípio básico é o de promover um relacionamento cooperativo entre gran-des companhias e pequenas empresas, facilitando os negócios entre elas.

PÃOO segmento da panificação no Rio

Grande do Norte apresenta dois exem-plos de encadeamentos produtivos que vêm dando certo. Há um ano e meio, padarias da capital potiguar aderiram à metodologia e começaram a traba-lhar de forma mais compartilhada com empresas fabricantes de farinha de tri-go para o estado. Formaram-se, então, dois encadeamentos produtivos: o Na-talpan, conduzido pela empresa Gran-de Moinho Cearense, e o Potiguarpan, coordenado pelo Moinho Dias Branco.

Os moinhos entram com a mobiliza-ção das microempresas e empresas de pequeno porte, espaços para capacita-ção (chamados de padarias pedagógi-cas), pessoal de apoio, farinha de trigo a preço subsidiado e oferta de novos produtos. O Sebrae, em convênio com o Instituto Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), oferece um paco-te de soluções para melhorar a gestão das padarias. Fornecedores de outros insumos (fermento e massa pronta, por exemplo) e fabricantes de equipamen-tos também aderiram ao projeto.

Ao aprimorar os processos, reduzir desperdícios e qualificar pessoal para o atendimento, as padarias aumentam

a produtividade e, por consequência, o faturamento. As grandes empresas logo percebem as vantagens de ter uma rede de varejistas dotados de um sistema de gestão eficiente, processos produtivos eficazes, áreas de venda e atendimento de alta qualidade. “Quando as panifica-doras vendem mais, com mais qualida-de, os moinhos que são fornecedores da matéria-prima principal também vendem mais. Então, se cria uma rela-ção de ganha-ganha entre todos os que fazem parte da cadeia”, explica Horácio Barreto, gestor do Projeto de Encadea-mento Produtivo da Panificação do Se-brae no Rio Grande do Norte.

Sebastian Pedro de Araújo, super-visor regional de vendas da Grande Moinho Cearense (GMC), conta que o encadeamento contribui para atender à demanda de qualificação da mão de obra do setor. “Investimos muito em tecnologia de segregação do trigo, se-leção dos grãos para fazer uma farinha diferenciada e isso não estava tendo resultado no mercado porque os pani-ficadores, que transformam a farinha em produtos, não tinham o know how necessário para trabalhar o insumo. Faltava capacitação tanto da parte de organização da loja, de atendimento, quanto na produção”, lembra.

Segundo Caio Márcio, gerente co-mercial do Moinho Dias Branco, a pro-posta apresentada pelo Sebrae veio se somar a outras estratégias de apoio ao panificador já desenvolvidas por eles. “O encadeamento produtivo está

O SEBRAE, EM CONVÊNIO COM O ITPC, OFERECE UM PACOTE DE SOLUÇÕES PARA MELHORAR A GESTÃO DAS PADARIAS

Bernardo Rebello

ABRIL DE 2014 27

dentro do que a empresa busca, que é a profissionalização do setor. Quan-to mais capacitado o cliente, quanto mais proveito ele tirar do produto fi-nal, quanto mais o meu produto gerar rentabilidade para ele, para nós é mais interessante”, enfatiza.

As padarias participantes dos enca-deamentos produtivos recebem consul-torias especializadas e participam de treinamentos práticos. Após um diag-nóstico inicial para mapear os custos e avaliar a produtividade, é elaborado um plano de ação de acordo com as espe-cificidades de cada empresa. As capaci-tações são realizadas em módulos que contemplam: estruturação de processos produtivos, incluindo planejamento da produção, métodos de panificação e no-vas tecnologias; organização da opera-ção de vendas, visando à padronização dos serviços e um atendimento voltado à satisfação do cliente; e acompanha-mento de indicadores de desempenho.

De acordo com Sebastian de Araújo, nas consultorias os panificadores per-cebem que investir no processo de pro-dução, na análise de custos, na qualida-de dos produtos e do atendimento faz a diferença no resultado do trabalho. “Eles começam a enxergar que estão

comprando uma matéria-prima para transformá-la e que, de acordo com a manipulação, vão ter um produto com mais qualidade”, afirma o supervisor de vendas do GMC. “Nós oferecemos uma aula prática experimental para a equipe de produção mostrando que, se eles se-guirem todo o processo correto das me-didas, terão uma rentabilidade maior”, exemplifica Caio Márcio, representante do Moinho Dias Branco.

PRODUTIVIDADE EM ALTAPanificador há 30 anos, Augusto

Bacurau aceitou participar do encade-amento produtivo e viu seu negócio se transformar. “A gestão de custos tem sido muito importante, assim como o treinamento da produção de novos itens da parte de confeitaria e paste-laria. O meu produto final melhorou muito, tanto na qualidade quanto na apresentação”, relata o dono da Padaria Pão e Leite, com duas unidades no mu-nicípio de Natal.

Bacurau afirma que as técnicas para evitar o desperdício e aumentar a gama de produtos oferecidos também contri-buíram para melhorar o lucro da empre-sa. “O faturamento aumentou em torno de 14%. Eu vi clientes que não apare-

ciam aqui e que começaram a comprar, e os que compravam coisas mais sim-ples e começaram a comprar outros pro-dutos, também”, diz, acrescentando que as padarias oferecem hoje pelo menos 30 tipos diferentes de pães, além de bo-los, tortas e outros itens.

A experiência de encadeamento produtivo dos moinhos de trigo e pa-nificadoras demonstra que o estreita-mento das relações comerciais de uma cadeia é uma estratégia de negócios interessante e lucrativa para empresas de variados portes. A estratégia desen-volvida pelo Sebrae já está presente em quase todos os estados do país. São mais de 80 projetos em vigor na área da indústria, com investimento em torno de R$ 100 milhões do Sebrae e instituições parceiras.

De acordo com Fausto Cassemiro, co-ordenador nacional do Programa de En-cadeamento Produtivo, a ideia é expan-dir a metodologia para os outros setores da economia. “O Sebrae está estudando parcerias de minimercados e lojas de material de construção que compram de grandes indústrias e distribuidores”, adianta. A expectativa é que os enca-deamentos do agronegócio, comércio e serviços iniciem em 2014.

José

Cru

z

Agência Brasil

ABRIL DE 2014 29

A expansão do consumo – mo-tivada, entre outros fatores, pelas políticas de distri-buição de renda, aumento

do salário mínimo e oferta de crédi-to – criou condições mais favoráveis para o mercado varejista, nos últimos anos. O setor de comércio ocupa hoje o segundo lugar em termos de cresci-mento no Brasil, atrás apenas do setor de serviços. Quase metade (49%) dos pequenos negócios está no comércio: dos 7 milhões de empresas optantes pelo Simples Nacional, 3,4 milhões atuam no setor.

Em 2011, de acordo com a Relação Anual de Informações Sociais (Rais), os pequenos negócios geraram 15,5 mi-lhões de postos de trabalho (51,6% do total). Na área comercial, os pequenos empreendedores foram responsáveis por 6,3 milhões de empregos, mais de 70% das contratações no setor. “As pe-quenas é que estão sendo as grandes geradoras de emprego, que garantem a distribuição da riqueza através dos sa-lários, e esses salários é que geram con-sumo”, afirma Juarez de Paula, gerente da Unidade de Atendimento Coletivo – Comércio (UACC), do Sebrae.

SEBRAE INCENTIVA E FORMATA REDES DE NEGÓCIOS

Gerente da UACC analisa o cenário atual, as perspectivas dos pequenos negócios para os próximos anos e mostra como a prática do associativismo pode contribuir para alavancar o comércio varejista no país

Bernardo Rebello

REDES COMERCIAIS // SEBRAE30

E N T R E V I S T A / J U A R E Z D E P A U L A

Revista Conhecer: Em 2004, os le-vantamentos do Sebrae apontavam que 49% das micro e pequenas empresas fechavam as portas antes de completar dois anos de existência e que quase 60% não ultrapassavam a marca de quatro anos. Esse cenário mudou? Qual a pers-pectiva de sobrevida das empresas de pequeno porte atualmente?

Juarez de Paula: O Sebrae divulga regularmente pesquisas sobre a sobrevi-vência das empresas, e os dados atuais revelam que 70% das empresas sobrevi-vem aos primeiros anos. Esta é a reali-dade dos últimos três, quatro anos. Nós invertemos a situação que era, historica-mente, de uma grande mortalidade.

Isso tem a ver, em grande medida, com algumas mudanças do marco le-gal – e o Sebrae teve papel importante nesse processo de mudanças, entre as quais se destacam a instituição do Sim-ples, a criação do empreendedor indi-vidual e a simplificação no processo de registro empresarial. Além disso, houve o crescimento da renda da população, que gerou aumento do consumo e criou condições mais favoráveis de mercado.

Revista Conhecer: O senhor acredi-ta que a prática do associativismo tam-bém contribui para a manutenção dos pequenos negócios?

Juarez de Paula: O associativismo sempre contribui, mas precisamos in-vestigar isso em cada setor porque não há uma prática associativista genera-lizada. Em alguns segmentos, o asso-ciativismo é uma necessidade cada vez

maior face à concentração de mercado e à concorrência. O mercado de farmácias, por exemplo, está vivendo um momento de concentração, com a fusão de grandes redes nacionais e internacionais. Nós tivemos a criação dos genéricos para buscar justamente reduzir o preço dos medicamentos; temos um programa governamental (o Farmácia Popular); e incentivos do governo para criação de laboratórios que produzam remédios a um custo menor. Como é um mercado de preços regulados, a margem de ga-nho dos empresários não é elástica. Os ganhos estão na escala, na logística, na redução de custos. A farmácia isolada só consegue sobreviver, se ela estiver sozi-nha no mercado, quando está localizada na periferia de uma grande cidade ou então em uma cidade pequena onde não há concorrente. À medida que se expõe a uma concorrência, a farmácia isolada deixa de ser competitiva.

Quando o empresário entra em uma rede, ganha melhores condições de publicidade, de compra junto às indústrias, passa a ter acesso a uma série de operações que lhe concedem vantagens no mercado, o que ele não conseguia sendo isolado.

As lojas menores, quando se orga-nizam em redes, ganham vantagens competitivas de comprar em maior quantidade e em condições mais favo-ráveis, negociar melhores preços com fornecedores, distribuidores, indústria.

Revista Conhecer: Como o Sebrae estimula o associativismo?

OS DADOS ATUAIS REVELAM QUE 70%

DAS EMPRESAS SOBREVIVEM AOS PRIMEIROS ANOS.

NÓS INVERTEMOS A SITUAÇÃO QUE ERA,

HISTORICAMENTE, DE UMA GRANDE

MORTALIDADE

ABRIL DE 2014 31

Juarez de Paula: O Sebrae acredita que o problema da empresa não é ser pequena, é ser isolada. Se você junta muitos pequenos, eles se tornam gran-des. Atualmente, o Sebrae trabalha vá-rios projetos que têm características for-tes de associativismo. Trabalhamos com o fortalecimento do comércio de rua, no projeto de revitalização dos espaços co-merciais. Muitos consumidores preferem os shoppings centers que oferecem me-lhores condições de segurança, climati-zação, diversidade de lojas, comodidade.

No projeto de revitalização, a gente busca justamente trazer algumas des-sas características para o comércio de rua. Esse tipo de projeto só funciona se de um lado tiver uma forte organização dos lojistas da rua e, do outro lado, o poder público, que é quem pode intervir na parte de infraestrutura. Aí aparece o associativismo, ou seja, a organização coletiva dos lojistas de determinada rua para que seja revitalizada. O outro são as redes comerciais, as centrais de compras, que significam juntar vários empresários de um mesmo segmento para que comprem juntos, de seus for-necedores, e ganhem no preço. Ao fazer uma compra coletiva em um volume maior, é possível negociar melhor com o fornecedor. Redes de farmácias, de papelarias, de autopeças...

Temos muitas experiências de tra-balhar, incentivar e formatar redes com empresários independentes. No proje-to Empreender, núcleos de empresários de um mesmo segmento se reúnem

regularmente para discutir problemas comuns e desenvolver projetos que ajudem a solucionar aqueles proble-mas que eles identificaram. É uma for-ma de reunir as pessoas, compartilhar suas dores, suas queixas e, a partir daí, pensar em projetos coletivos. Com isso cresce a consciência, a cultura da asso-ciação, de se juntar para resolver seus próprios problemas.

Revista Conhecer: O Projeto Varejo Competitivo, por exemplo, tem muita entrada nas cidades do Nordeste e no interior das cidades do Sudeste, mas nas capitais é praticamente impossível. Como o senhor vê essa relação? O que vai acontecer com o micro e pequeno comércio nas grandes cidades?

Juarez de Paula: São 40 milhões de novos consumidores no mercado nos últimos dez anos no Brasil. Ao surgir esse mercado consumidor do tama-nho de vários países e extremamente atrativo, as grandes redes (como os hipermercados) não têm a velocidade para chegar nesse mercado imediata-mente. Como trabalham com grandes lojas, a operação deles de expansão é muito mais lenta do que de uma loja pequena. Os pequenos comerciantes, ao se constituírem em rede, eles che-gam mais rápido que os grandes para atender esse consumidor. Houve uma expansão muito grande desses mini-mercados, que tiraram proveito da velo-cidade para chegar a esse novo merca-do que está emergindo com o aumento da renda da população.

HOJE JÁ EXISTE UM RECONHECIMENTO

DO GOVERNO DE QUE O PEQUENO

NEGÓCIO REPRESENTA UM NÚMERO TÃO

SIGNIFICATIVO DENTRO DA ECONOMIA QUE NÃO PODE DEIXAR

MAIS DE SER OBJETO DE POLÍTICA PÚBLICA

REDES COMERCIAIS // SEBRAE32

E N T R E V I S T A / J U A R E Z D E P A U L A

Nas grandes cidades, acontece ou-tra situação: as grandes redes já estão instaladas e vão disputar este novo consumidor com outro tipo de meca-nismo, que é o preço. A sobrevivência das pequenas lojas está condicionada ao mercado de conveniência, que é a proximidade. O pequeno mercadinho consegue sobreviver quando ele atende a esse nicho do mercado.

Revista Conhecer: Como o senhor explicou, houve uma reversão no quadro de letalidade das pequenas empresas e hoje não há mais a perda histórica que havia nos primeiros anos. Diante disso, quais as perspectivas do mercado de pe-quenos negócios para os próximos anos?

Juarez de Paula: No governo atual, pela primeira vez se criou uma secre-taria especial, que equivale a um mi-nistério, dedicada à micro e pequena empresa. Isso porque hoje já existe um reconhecimento do governo de que o pequeno negócio representa um núme-ro tão significativo dentro da economia que não pode deixar mais de ser objeto de política pública. Mas isso é recente.

Antigamente não se falava de polí-tica de desenvolvimento, falava-se em política industrial. O papel da grande indústria é importante para o país, para as exportações, mas há todo um mer-cado interno, que, no caso brasileiro, é gigantesco e atrai investidores para cá. Nos países ditos desenvolvidos exis-te uma situação em que não há mais crescimento de mercado, já bateram no teto, e aí os empresários de lá procu-

ram onde existem mercados crescendo no mundo: China, Índia e Brasil. Muitas vezes não temos políticas para incenti-var o crescimento das empresas brasi-leiras de modo a ocupar este mercado.

Hoje, nas estatísticas, temos a se-guinte situação: mais de 50% dos empregos brasileiros são das micro e pequenas empresas. Emprego significa salário, salário significa consumo, con-sumo significa mercado. Não adianta eu ter uma empresa produzindo se não tenho para quem vender. Precisa ter mercado e para ter mercado tem que ter gente ganhando dinheiro, emprega-da. As pequenas é que estão sendo as grandes geradoras de emprego, que ga-rantem a distribuição da riqueza atra-vés dos salários e esses salários é que geram consumo. Este é o ciclo virtuoso do crescimento: eu preciso ter mais empregos para ter mais consumo.

Revista Conhecer: Com essa expan-são da renda e do consumo, quais os segmentos que terão mais capacidade de crescimento, em sua opinião?

Juarez de Paula: Quando as pessoas aumentam a renda, uma das primeiras preocupações é melhorar a moradia. Esse é um primeiro movimento que faz crescer a indústria da construção civil e o comércio de material de construção. Depois de melhorar a casa, a pessoa quer dotar sua moradia de mais con-forto, então, investe em móveis e em eletroeletrônicos. Disso evolui-se para outros tipos de consumo. Vem a ques-tão dos minimercados e supermerca-

MAIS DE 50% DOS EMPREGOS

BRASILEIROS SÃO DAS MICRO

E PEQUENAS EMPRESAS.

EMPREGO SIGNIFICA SALÁRIO, SALÁRIO

SIGNIFICA CONSUMO, CONSUMO SIGNIFICA

MERCADO

ABRIL DE 2014 33

padrões de consumo, o próximo inves-timento é viajar. Esse é um setor que também tende a crescer fortemente.

Revista Conhecer: Os empresários têm procurado mais a consultoria do Sebrae em busca de se associar e ex-pandir seus negócios?

Juarez de Paula: Temos vários pro-gramas hoje com este perfil, entre eles o programa ALI (Agente Local de Ino-vação) e o Negócio a Negócio, em que o agente de orientação empresarial vai até a empresa e não espera que o em-presário vá até o Sebrae. Primeiro, exis-tem as dificuldades de mobilidade ur-bana, são cidades cada vez maiores e as pessoas têm dificuldade de se deslocar por perder muito tempo no trânsito. O empresário, sobretudo o pequeno, tem muita dificuldade de sair do ambiente de trabalho. Se ele fecha a loja, deixa de faturar. Cada vez mais o Sebrae tem buscado ir ao encontro desse empresá-rio e gerar soluções de educação a dis-tância, usando a internet, vídeos.

Outra questão que é preciso vencer:

há muito empresário que não se reco-nhece como tal. E, assim, não reconhe-ce o Sebrae como um serviço que está à disposição dele. Muita gente idealiza o empresário como sendo aquele homem de terno preto, em um carro de luxo, cercado de guarda-costas. A grande maioria dos empresários brasileiros são pessoas que acordam às 4 ou 5 horas da manhã para abastecer seu pequeno bar, restaurante, fazer a primeira forna-da de pão, abrir sua oficina mecânica, sua borracharia, sua banca na feira e, depois, trabalhar 14 horas por dia. Esse é um empresário brasileiro, que gera emprego, que carrega nas costas a res-ponsabilidade de manter não somente a sua família, mas as famílias das pes-soas que trabalham com ele. Estamos o tempo todo tentando mostrar para essa pessoa que ela é, sim, um empresário, que é importante para a economia do Brasil. Mas que se não se capacitar, não será competitivo e precisa recorrer a to-dos os serviços que possam ajudá-lo. E o Sebrae é o melhor deles!

dos, também, porque há uma melhoria do padrão de consumo alimentar. Outro segmento que vem em seguida é o de higiene, estética, beleza e bem-estar. Ou seja, a pessoa tem dinheiro agora para frequentar um salão de beleza, fazer uma massagem, ir para uma aca-demia de ginástica. Esse setor explodiu no Brasil e há uma tendência de ter um crescimento permanente porque acom-panha o envelhecimento da população. Com o crescimento da urbanização, re-duz-se a taxa de natalidade, as pessoas vivem mais porque têm mais recursos médicos e mais bem-estar e, portan-to, o país tende a ter uma população adulta e de idosos. E essas pessoas precisam cuidar melhor da saúde e têm renda para isso. Os setores de saúde, de fisioterapia, de condicionamento fí-sico e de beleza vão crescer. Esses são os segmentos que têm tendência a um crescimento maior.

Por último, ainda dentro dos seto-res fortes, eu vejo o setor de turismo. Depois que satisfazem esses outros

Wel

ton

Araú

jo

/ / N Ú C L E O S E T O R I A L / /

REDES COMERCIAIS // SEBRAE34

Uma metodologia alemã que há duas décadas vem contri-buindo com a consolidação do associativismo das micro

e pequenas empresas no Brasil deu ori-gem ao projeto Empreender. A cada ano cresce, no país, o número de empresá-rios que decide sair do isolamento e se associar em núcleos setoriais, com o ob-jetivo de buscar soluções coletivas para problemas comuns. Levantamento feito

JUNTANDO FORÇAS PARA COMPETIRVarejistas encontram nos núcleos setoriais estímulo para enfrentar a concorrência das grandes empresas

em 2012 pela Confederação das Associa-ções Comerciais e Empresariais do Brasil (CACB) aponta a existência de 1.196 nú-cleos setoriais, que agregam 16 mil em-presas em 306 municípios brasileiros. Ao optar por um modelo colaborativo de fazer negócios, os micro e pequenos em-

preendedores se fortalecem e aumentam sua competitividade nos mercados.

Os empresários que querem fazer parte de núcleos setoriais encontram

Divulgação

ABRIL DE 2014 35

na metodologia do Empreender um importante aliado. Desenvolvido pela CACB, em parceria com o Sebrae, o programa incentiva a aproximação de empresários para a formação de núcle-os setoriais. Os núcleos são formados por empresas de uma mesma atividade econômica visando, principalmente, à identificação de necessidades comuns, ao fortalecimento dos pequenos negó-cios e à troca de experiências.

Com as necessidades básicas supri-das e o amadurecimento dos núcleos, a CACB, juntamente com o Sebrae, construiu uma versão do projeto cha-mada de Empreender Competitivo, com ações voltadas para a busca por novos mercados e tecnologias, investimento em treinamento constante dos cola-boradores e adoção de posturas mais modernas na gestão dos negócios. “As empresas médias e grandes possuem recursos para capacitação, investi-mentos em inovação, pesquisa e uma enorme capacidade de negociação. Ao se unirem em núcleos setoriais, as pe-quenas empresas conseguem amenizar suas limitações e anular parte da van-tagem competitiva das grandes em-presas, o que jamais conseguiriam de forma isolada”, explica Carlos Rezende, coordenador executivo da CACB.

AUTOPEÇASHá nove anos no mercado, a

Del Fino Centro Automotivo encon-trou no núcleo setorial de autopeças, da Associação Comercial de Alagoas,

em Maceió, a possibilidade de aprimo-rar a gestão dos negócios, com o apoio do Programa Empreender Competitivo. Ao todo, 20 empresas, das 40 integran-tes do núcleo, optaram por participar de um projeto de gestão da excelência competitiva (GEC), em 2008. Durante dois anos, consultores do Sebrae acom-panharam de perto o trabalho dessas empresas e fizeram um diagnóstico das necessidades de cada uma.

O processo mobilizou as empresas como um todo – do diretor geral ao vendedor de balcão –, com oficinas se-manais, reuniões de conscientização e treinamentos, abordando aspectos re-lacionados à liderança, gestão de pes-soas, atenção ao cliente, estratégias e planos de ação, gestão de processos e política socioambiental. “O projeto fez com que as empresas tivessem uma visão melhor de mercado, da gestão do seu negócio e maior integração e participação dos colaboradores. E tudo isso com um custo baixíssimo, graças ao apoio do Sebrae e da Associação Co-mercial”, resume George Delfino, diretor

administrativo do centro automotivo, que hoje é referência no mercado, ten-do recebido a certificação da Fundação Nacional da Qualidade.

De acordo com Delfino, a participa-ção no núcleo setorial também fez com que os empresários começassem a en-carar a concorrência entre eles de outra forma. “A concorrência jamais vai dei-xar de existir. Ela é ferrenha, mas sau-dável e não predatória, em função do envolvimento que existe neste grupo. Ver como o meu concorrente atua, co-nhecer a estrutura dele para melhorar a minha, isso é salutar e contribui para o crescimento do grupo”, acredita.

Os balanços anuais das empresas do núcleo de autopeças de Maceió demons-tram que o aperfeiçoamento da gestão impactou diretamente o faturamento e a satisfação da clientela. O índice de cres-cimento do grupo está em 12%, superior à média do segmento, em torno de 9%; e a satisfação dos clientes passou de 81%, em 2009, para 99%, em 2012.

Para Carlos Rezende, coordenador executivo da CACB, a motivação para permanência em um núcleo setorial está diretamente relacionada aos resul-tados alcançados. “Não é fácil convencer um empresário a sentar ao lado de um concorrente e criar uma visão de futuro compartilhada. Uma empresa perma-necerá em um núcleo setorial desde que ela consiga se manter no mercado ou alcance os benefícios esperados”, afirma.

Atualmente, metade dos núcleos se-toriais em atividade no Brasil está na

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região Sul (598). Os empresários cata-rinenses são os que mais apostam na estratégia, com 373 núcleos em 71 mu-nicípios. A Associação Catarinense de Farmácias (ACFarma) é um exemplo de rede colaborativa que se fortaleceu a partir dos núcleos setoriais.

FARMÁCIASA história da ACFarma começou em

2001 quando um grupo de proprietá-rios de farmácias do município de Cri-ciúma resolveu se associar para fazer compras coletivas. “O objetivo inicial era fazer um volume maior de negó-cios para conseguir preços melhores e enfrentar algumas redes que estavam chegando à cidade”, conta Valdenir Montanha, proprietário da Farmácia Farmagoga e associado da ACFarma. Mas a rede colaborativa só começou a ganhar corpo de fato quando o grupo conheceu, na Associação Comercial e Industrial de Criciúma, as ações de in-centivo aos núcleos setoriais do Progra-ma Empreender Competitivo.

O Sebrae traçou um perfil do grupo,

indicando as carências, começando pela necessidade de criar um nome comercial e estabelecer uma missão para o conjunto de farmácias. “Apren-demos, com os treinamentos que rece-bemos, que a capacitação em vendas é tão importante quanto comprar bem. Estamos nos preocupando muito em aprender, organizar e vender bem. É importante saber organizar a sua loja, não somente a parte de balcão, mas a parte financeira, a gestão como um todo”, explica Montanha.

Além das compras coletivas, os em-presários da ACFarma têm, na atuação cooperada, a possibilidade de adqui-rir ferramentas diferenciadas para modernizar suas farmácias e agradar ainda mais a clientela. Já estão em curso, por exemplo, a implantação de um sistema integrado de compras, que dá acesso a promoções da indústria e de distribuidores parceiros, e de um cartão fidelidade para dar descontos aos clientes. “O projeto Empreender Competitivo também nos possibilitou levar o grupo para participar de feiras

DISTRIBUIÇÃO DOS NÚCLEOS SETORIAIS NO PAÍS

Região Municípios Núcleos

Centro-Oeste 30 138

Nordeste 57 142

Norte 21 69

Sudeste 74 255

Sul 124 592

Total 306 1.196

Fonte: CACB, 2012.

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E TUDO COMEÇOU ASSIM...

Os primeiros núcleos setoriais foram implantados em Santa Cata-rina, no início da década de 1990 pelas Associações Comerciais e Empresariais (ACEs) dos municí-pios de Blumenau, Brusque e Join-ville. A inspiração surgiu após uma visita técnica à Câmara de Artes e Ofícios de Munique e Alta Baviera, na Alemanha. Além de conhecer o modelo dos núcleos setoriais, os representantes das ACEs consegui-ram auxílio financeiro para imple-mentar o projeto no Brasil.

Com o apoio do Sebrae, a partir de 1996, o projeto ganhou força e foi expandido para 26 municípios catarinenses. No final da déca-da, CACB e Sebrae iniciam uma parceria para levar a proposta a todo o Brasil. Após a aplicação de projeto piloto em sete estados (Paraná, Minas Gerais, Alagoas, Bahia, Maranhão, Pernambuco e Sergipe) a metodologia foi disse-minada nos 27 estados. Hoje, os núcleos setoriais estão ativos em 15 unidades federadas.

Até 2015:

R$ 15 milhõesInvestimento do Projeto Empreender Competitivo

96Número de núcleos setoriais

beneficiados

+ de 1.300 Total de empresas que

compõem esses núcleos

8Número de estados beneficiados

e conhecer o trabalho de outras redes maiores. A gente vê o que eles estão fazendo de novo, de inovador, de inte-ressante e tentamos adaptar para as nossas lojas”, conta Montanha.

Em um segmento marcado pela fusão de grandes empresas, como o farmacêutico, fazer parte de uma rede colaborativa pode ser determinante. “Quando a gente imagina ter o pró-prio negócio, muitas vezes cometemos erros, correndo o risco de falir por não entender de gestão. Se não fosse pela participação numa associação de far-mácias que nos permite participar des-ses cursos e treinamentos, certamente teríamos fechado as portas”, revela o proprietário da Farmácia Farmagoga, localizada no município de Orleans, a 38 km de Criciúma.

Em duas décadas, mais de 60 mil empresas se beneficiaram do modelo de núcleos setoriais. Reunidos em gru-pos de um mesmo segmento, os em-preendedores têm mais acesso à capa-citação; desenvolvimento tecnológico e comercial; apoio para participar de missões técnicas, comerciais e rodadas de negócio; melhores condições de ne-gociação com fornecedores e financia-mento diferenciado.

A parceria entre o Sebrae e a CACB permitiu disseminar, nos últimos dez anos, a prática dos núcleos setoriais até mesmo no exterior. Já existem empre-sas fora do país que usam a metodo-logia após terem sido capacitadas por técnicos brasileiros.

ATENÇÃO ESPECIAL AOS NÚCLEOS SETORIAIS COM

MAIS DE DOIS ANOS

O Sebrae e a CACB vão reforçar o apoio aos núcleos setoriais com mais de dois anos de existência. Serão investidos R$ 15 milhões, por meio do Programa Empreen-der Competitivo, até 2015, para apoiar ações de 96 núcleos se-

toriais. Mais de 1.300 empresas serão beneficiadas pela iniciativa

nos estados de Alagoas, Goiás, Minas Gerais, Paraná, Rio Grande

do Norte, Rio Grande do Sul, Santa Catarina e São Paulo.

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Os comerciantes antigos sa-bem e em algumas lojas de tecidos ainda se usa a régua de madeira com um metro

de comprimento, para fracionar os pro-dutos: é o varejo. Aqui no Brasil, essa régua batizou os pequenos comercian-tes, os varejistas. Já os atacadistas, ao contrário, vendem grandes partidas de uma só vez. Na raiz da palavra, a ataca ou o atacador é aquele cordão ou correia com que se aperta, amarra alguma coisa.

Foi assim, amarrando uma neces-sidade de sobrevivência de um setor com a do outro, que essas duas for-mas de comércio tão diferentes estão trabalhando juntas. É o projeto Va-rejo Competitivo, proposta de capa-citação para os pequenos comercian-tes do varejo alimentar, oferecida pela Associação Brasileira de Ataca-distas e Distribuidores de Produtos Industrializados (Abad), com o apoio do Sebrae.

Nesse segmento estão os produtos alimentícios industrializados, doces, bebidas, produtos farmacêuticos, de perfumaria, papelaria, dentre outros. Esse “de tudo um pouco” é exatamente o foco do projeto Varejo Competitivo: os mercadinhos.

Há dois anos e meio os atacadistas têm uma rotina de trabalho que inclui convidar os proprietários dos mercadi-nhos pelo Brasil afora, para se capaci-tarem. A capilaridade da Associação é grande: são 27 filiadas estaduais, 3,5 mil empresas associadas, 2,5 mil ataca-distas distribuidores e mil indústrias e prestadores de serviços.

Os atacadistas distribuidores abas-tecem um milhão de pontos de venda nas cinco regiões do Brasil. Segundo os dados da Abad, as suas empresas associadas distribuem 51,8% de tudo o que é comercializado no mercado de consumo brasileiro, equivalendo a 5% do Produto Interno Bruto.

DEFESA DE INTERESSESNessa cadeia de abastecimento

há um elo de interesses que o projeto pretende defender: a perenidade dos pequenos negócios no mercado e a me-lhoria dos serviços do distribuidor e do comerciante. O interesse é tão intenso, lembra Walter Sousa Junior, coordena-dor do Comitê Varejo Competitivo da Abad, que há grandes distribuidores, como o Grupo Martins, que desenvolvem programas de capacitação e consultorias para a sua própria rede de comerciantes.

Walter afirma que “por um lado, a in-dústria não tem capilaridade suficiente para atender ao pequeno. Por outro, o distribuidor desaparece se não se alia ao pequeno. Nosso interesse na capaci-tação é comercial, mas envolve também a geração de emprego e renda”. Assim, capacitando o pequeno comerciante e fortalecendo os laços com atacadistas distribuidores, a Abad prospecta uma visão de futuro para a permanência da

UNIR NECESSIDADES AJUDA A ENFRENTAR O MERCADOComo o Projeto Varejo Competitivo trilha o caminho da qualidade

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sua estrutura no mercado, bem como a do pequeno varejista.

Os pequenos comerciantes represen-tam 3,4 milhões, 49% dos 7 milhões de pequenos negócios que optaram pelo Simples Nacional. É o segundo setor que mais cresce na economia, atrás ape-nas do setor de serviços, segundo dados do IBGE de 2013. É também o setor com maior participação na geração de postos de trabalho. Em 2011, respondeu por 51,6% dos empregos formais.

CAPACITAÇÃOWalter Sousa revela que o peque-

no comerciante “entra em um mundo novo” quando descobre, por exemplo, que fluxo de caixa não paga as contas do proprietário do estabelecimento. “É um grande sinalizador a preocupação do varejista com as questões gerenciais, porque ele está buscando a sua sobre-vivência”, afirma. Visando ao atendi-mento das necessidades do pequeno varejista, a Abad e o Sebrae adaptaram seis cursos que são aplicados no projeto Varejo Competitivo. Segundo Walter, a região Nordeste é a que possui maior aproveitamento das capacitações, se-guida pelas regiões Sul e Sudeste, espe-cialmente no interior.

O grande diferencial dos pequenos estabelecimentos comerciais está no conhecimento do cliente e de suas ne-cessidades imediatas. A capacitação do varejista busca prepará-lo para um melhor gerenciamento do seu negócio, mas também busca promover a melho-

ria da qualidade do atendimento, o que fideliza o cliente.

MODIFICAÇÕES EM 2014O Projeto Varejo Competitivo atua

por meio de convênio da Abad com o Sebrae e prevê uma proposta inovadora para uma próxima parceria, em 2014. As principais mudanças vão ocorrer, sobretudo, no formato de aplicação dos cursos, adianta Walter.

“O proprietário tem grande interes-se, mas tem dificuldade em completar o curso. No final de semana, quando ele aumenta seu volume de vendas, preci-sa estar presente na loja para suprir o atendimento. Ele não tem dúvidas e, entre a sala de aula e o negócio, volta para o negócio”, conta Walter.

O fortalecimento do pequeno vare-jista beneficia os atacadistas e distri-buidores. O empresário, gerenciando e vendendo melhor, compra melhor e, consequentemente, garante a pereni-dade dos atacadistas e distribuidores que o têm como principal cliente. É uma relação de ganha-ganha.

O GRANDE DIFERENCIAL DOS PEQUENOS ESTABELECIMENTOS COMERCIAIS ESTÁ NO CONHECIMENTO DO CLIENTE E DE SUAS NECESSIDADES IMEDIATAS

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O ZEZÃO, UMA HISTÓRIA DE SUCESSO

Em Fortaleza, quase ninguém sabe quem é José Joacy. Nem os cinco mil clientes que transitam diariamente em suas três lojas sabem quem é José Jo-acy. Mas todos conhecem Zezão, o pro-prietário. Trabalhando desde os 11 anos de idade no interior do Ceará, chegou a Fortaleza há 32 anos, com 21. Come-çou com um mercadinho de 30 m², em uma região da cidade em que ninguém queria trabalhar: Pirambu.

“Esse bairro era muito, muito pobre, com vários problemas de segurança. Hoje, uma avenida ao longo da praia corta o lugar, que mudou muito”, asse-gura o empreendedor. Mesmo assim, conhece seus clientes pelo nome e mantém um diferencial que nenhuma rede de supermercados oferece: ele não só entrega produtos em domicílio, como oferece transporte aos que que-rem ir à loja, mas estão sem condução.

“Atendemos também pedidos

especiais dos clientes, que às vezes querem um produto ou uma marca diferente da que temos no estoque”, garante Zezão. Com o foco sempre no atendimento melhor, oferece às donas de casa que não têm como comprovar renda, um cartão de bandeira própria, por exemplo.

Assim, conquistou a segunda loja, com 1.200 m², e a terceira, com 1.600 m², inaugurada há seis meses. E no planejamento de médio e longo prazos estão mais três. Além do orgulho pelas três lojas, tem uma lan house e uma distribuidora de gás.

O empreendedor aponta duas ex-plicações para o êxito: “Está no san-gue” é uma delas; a segunda, as par-cerias que construiu com o Sebrae ao longo de mais de 20 anos. Participou em 2004 do primeiro projeto Varejo Competitivo.

Quando atendeu ao celular para conversar com a Revista Conhecer – Redes Comerciais, Zezão estava saindo de mais uma palestra no Sebrae. “Não

tem como parar de frequentar. Cada hora você aprende uma coisa, o treina-mento é sempre importante e muito bom para os negócios”, diz. Primeiro, comparecia sozinho. Crescendo, come-çou a levar seus colaboradores.

Ele aprendeu a importância de reinvestir e 70% do que vende des-tinam-se aos investimentos. Zezão assegura que o projeto Varejo Com-petitivo abriu muitas portas, trouxe mais pessoas e apoiou a expansão do empreendimento.

Mas o suporte do Sebrae, desde o início das atividades, foi o que trans-formou, segundo ele mesmo, o “anôni-mo” José Joacy no conhecido Zezão. “Eu era muito tímido, nem conseguia falar direito. O pessoal do Sebrae in-sistia para eu ir às reuniões, e a troca de informações, a curiosidade de saber mais, foi me fazendo falar, fui me sol-tando. Hoje sou convidado para dar palestra”, conta com orgulho o atual vice-presidente da Associação de Su-permercados de Fortaleza.

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Em um mercado caracterizado pela fragmentação, as empre-sas distribuidoras de materiais de construção atuam de forma

semelhante aos maestros regendo suas orquestras. O desafio é articular os vá-rios instrumentistas – indústrias e re-vendedoras – sem perder o compasso da sinfonia. Assim, cabe aos agentes de distribuição fazer a ponte entre os diversos fabricantes de material de construção (tintas, artigos elétricos, hi-dráulicos, ferramentas, pisos etc.) e as milhares de lojas espalhadas pelo país, integrando as cadeias de produção, dis-tribuição e venda.

Das quase 140 mil lojas de material de construção existentes hoje no Brasil, pelo menos 105 mil são empresas de pequeno porte, boa parte operada por famílias, que atuam independentes no mercado. Nesse cenário, os chamados agentes de distribuição cada vez mais têm percebido a oportunidade de ex-pandir seu papel operacional, oferecen-

do também apoio à modernização dos pontos de venda. Esse trabalho ganha mais força a partir da organização de redes colaborativas. “Ao se articular em rede, o pequeno ou médio distribuidor regional ganha expressão, passando a ser visto pela indústria como um ca-nal de distribuição organizado”, explica Guilherme Tiezzi, sócio da Agenttia Consultoria, agência de trade especiali-zada em inovação e negócios em redes de distribuição. Segundo Tiezzi, o obje-tivo maior é o desenvolvimento do mi-cro e pequeno varejo de bairro. “O setor de construção traz oportunidades cla-ras porque se trata de um setor de baixa concentração e muita oportunidade de desenvolvimento”, complementa.

Para atuar de forma colaborativa em um mercado cada vez mais com-petitivo e pulverizado, empresários atacadistas de material de construção criaram há pouco mais de três anos o G8 – a primeira rede auto-organizada de distribuidores de material de cons-

DE BATUTA NA MÃOEm redes colaborativas, distribuidores de material de construção atuam como orquestradores da cadeia e contribuem para o desenvolvimento do pequeno varejo

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trução do país. “Nós nos posicionáva-mos como distribuidores, mas não tí-nhamos reconhecimento nem políticas comerciais claras por parte da indús-tria, que nos via apenas como atacadis-tas. Decidimos, então, formar um gru-po, discutir o que estávamos pensando e levar esse conceito de distribuição – muito forte no segmento alimentício – de forma unificada para a indústria e para o varejo”, relembra Marco Matos, sócio-diretor da Coelho Distribuidor, empresa membro do grupo e que atua no mercado da construção no Rio de Janeiro há quase 40 anos.

O trabalho do G8 está focado em oito valores essenciais que serviram de inspiração para o nome do grupo. Por se tratar de um setor pouco concentra-do, esses distribuidores de materiais de construção, ao se organizarem em rede, podem ampliar seus negócios e fortale-cer o micro e o pequeno varejo, oferecen-do informação e os serviços necessários para que se modernizem, aprimorem seus talentos e se mantenham competi-tivos no mercado. “É uma oportunidade de desenvolvimento muito grande res-gatar uma forma mais coletiva de fazer negócios”, define Guilherme Tiezzi.

Juntas, as dez empresas que com-põem o G8 (Coelho, no Rio de Janeiro;

Comercial Rofe, no Maranhão; Cons-trujá, em São Paulo; Diferpan, no Rio Grande do Sul; Jotujé, no Ceará; Lopes, no Mato Grosso do Sul; Mercante, na Bahia; Nova Casa, no Distrito Federal; Ótima Atacado, no Espírito Santo; e Veneza, em Pernambuco) atendem 60 mil lojistas em 19 estados.

A perspectiva é que o grupo feche o ano de 2013 com um faturamento 20% maior que o do ano anterior, superando R$ 1 bilhão. O crescimento dos negó-cios reflete a nova postura que os em-presários do G8 começaram a adotar, a partir da formação da rede, e que deu mais visibilidade às empresas perante a indústria. “Resolvemos puxar essa ban-deira e estamos nos colocando como maestros do segmento da construção. O distribuidor tem essa função de arti-culador porque ele entende muito bem o pequeno e médio varejo e a distân-cia da indústria deste varejo. Algumas empresas já têm apostado na ideia, nos deixando conduzir esse pensamento na prática”, ressalta Marco Matos.

A organização em redes contribui para criar um aprendizado coletivo mais rápido, estimulado por trocas de melho-res práticas operacionais e gerenciais. “Eles promovem palestras com especia-listas, visitas técnicas, encontros com clientes. Mas, antes de buscar o conhe-cimento externo, existe muito conheci-mento dentro da própria rede que pode ser absorvido”, esclarece Tiezzi. Com base nas experiências de cada membro do grupo, o G8 definiu padrões de exce-

VALORES G81: FOCO NO CLIENTE2: TRANSPARÊNCIA

3: INOVAÇÃO4: COOPERAÇÃO

5: RESPONSABILIDADE SOCIAL

6: APRENDIZADO7: COMPROMISSO

8: RESPEITO

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lência em diversas áreas, como marke-ting, vendas, tecnologia, finanças e recursos humanos. As empresas, então, se autoavaliam de forma comparativa e percebem em que aspectos precisam melhorar. “A partir do olhar do G8, co-mecei a enxergar novas soluções de sof-twares e após 16 anos trocamos todo o sistema operacional da empresa por um sistema integrado de gestão empresa-rial”, revela o diretor da Coelho Distribui-dor, mostrando um exemplo de como o intercâmbio de experiências pode fazer a diferença no dia a dia das empresas.

Se o intercâmbio de experiências nas redes colaborativas ajuda a ex-pandir a visão de uma empresa pio-neira no mercado, a prática é ainda mais proveitosa para os que estão começando no setor. Há mais de duas décadas no segmento alimentar, a Jotujé Distribuidora, que também faz parte do G8, ingressou no comércio de materiais de construção em 2012 e já conta com mil clientes ativos em todo o estado do Ceará. “Esse é um mode-lo de associativismo que contribui bastante com o crescimento de cada um. Essa troca de informações acelera o desenvolvimento das empresas. É como se você tivesse dez consultores contribuindo com seu negócio”, com-para Josué Júnior, diretor da Jotujé.

DIVIDIR PARA SOMARUma das peculiaridades das redes

colaborativas está justamente no im-pulso de levar adiante o conhecimento

adquirido. Motivados a contribuir com o crescimento de toda a cadeia comer-cial, os empresários do G8 estimulam a cooperação entre os varejistas e de-senvolvem treinamentos e capacita-ções para gerar novas oportunidades de negócios.

“Buscamos estar juntos dos nos-sos clientes, promovendo encontros e trazendo a indústria para mostrar ao varejista que o distribuidor é um agre-gador de serviço, não um atravessador. Ele não está ali para encarecer a cadeia, pelo contrário, está para reduzir custos”, afirma o empresário Josué Júnior, dire-tor da Jotujé Distribuidora. Para ele, o setor de material de construção se for-talece quando indústria, distribuidores e varejistas estabelecem uma relação de cooperação mútua.

Na perspectiva de qualificar o co-mércio varejista, a Coelho Distribuidor instituiu há quatro anos a Universidade Coelho da Distribuição, projeto dire-cionado aos mais de três mil pontos de venda atendidos pela empresa. “A ideia surgiu de uma visão ideológica de acreditar que devemos colaborar para melhorar os pontos de venda indepen-dentes”, afirma o diretor da distribuido-ra fluminense.

Em aulas semanais, os donos das lo-jas de materiais de construção clientes da Coelho recebem orientações sobre como se estruturar para vender mais e melhor. O curso é gratuito e dividido em módulos que abordam vários temas, dentre eles: gestão de pessoas, pla-

O RITMO DE NEGÓCIOS CHEGOU A UMA VELOCIDADE

TÃO GRANDE QUE PERDEMOS

A CAPACIDADE DE DIALOGAR E

ESCUTAR O OUTRO

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nejamento no varejo, gestão contábil, marketing de vendas, gerenciamento logístico e indicadores de desempenho.

O DESAFIO DE REAPRENDER A DIALOGAR“O ritmo de negócios chegou a uma

velocidade tão grande que perdemos a capacidade de dialogar e escutar o ou-tro”, avalia Guilherme Tiezzi, da Agent-tia Consultoria. A organização de redes colaborativas é um modelo que ajuda a quebrar essas barreiras, favorecendo o encontro e a formação de parcerias em prol do aprendizado coletivo.

Tiezzi explica que o primeiro passo sempre é do empresário, que precisa re-conhecer na cooperação um aliado dos negócios: “É necessário um impulso in-dividual do empreendedor em busca de um processo colaborativo.” Instituições como o Sebrae, a Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores (Abad) e a Agenttia atuam como facilitadores dessa comunicação, oferecendo parce-rias, consultorias e treinamentos.

A manutenção de uma rede cola-borativa passa necessariamente pelo desenvolvimento de laços de confian-ça, que se traduzam numa relação de longo prazo. Para Guilherme Tiezzi, o segredo está em reunir empresas que tenham propósitos em comum e pos-sam conciliar objetivos. “A rede pre-cisa aprender junto, se comunicar de maneira diferente, transparente e di-reta e usar recursos tecnológicos aces-síveis para impulsionar a dinâmica do dia a dia”, destaca.

REDE MATCON: ESTÍMULO AO DIÁLOGO NA CADEIA DA CONSTRUÇÃO

O setor de material de construção em-prega atualmente 1,5 milhão de pessoas e deve movimentar em 2013 em torno de R$ 75 bilhões. Diante de um merca-do dinâmico e consumidores cada vez mais exigentes, as empresas percebem que o caminho para expandir negócios inclui fazer alianças e trabalhar de forma compartilhada. Essa premissa motivou a realização, no dia 8 de agosto de 2013, em Fortaleza (CE), do 1º Fórum Estraté-gico de Materiais de Construção (Fó-rum MatCon), realizado pela Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores (Abad) em parceria com a Agenttia Con-sultoria. Resultado de um processo de cinco anos, que incluiu uma detalhada pesquisa de mercado, o evento reuniu 30 grandes indústrias, 25 agentes de distri-buição – líderes das regiões –, além de representantes varejistas de todo o país.

Durante o Fórum MatCon, os principais elos da cadeia de materiais de construção

tiveram a oportunidade de conversar aber-tamente sobre como expandir o setor de forma colaborativa. “Estamos acostuma-dos a um modelo de negócios dividido, baseado em uma relação de ganha/perde – quando o varejo ganha, a indústria per-de; quando o atacado ganha, a indústria perde. Isso faz com que o potencial de diálogo fique prejudicado. Já existem as-sociações de indústrias, revendedores e distribuidores. O que falta agora é uma conversa de uma rede multissegmento. É isso que o Fórum MatCon busca promover”, afirma Guilherme Tiezzi.

Dentre as iniciativas acordadas pelos participantes do fórum está a criação da Rede MatCon, uma espécie de rede de redes para manter ativo esse espaço de di-álogo entre indústria, agentes de distribui-ção e varejistas. A expectativa é estreitar os laços de relacionamento atuais e iden-tificar novas possibilidades de parceria, criando uma rede de apoio mútuo e troca de boas práticas entre empresas de grande e pequeno porte. Para tanto, serão realiza-dos dois fóruns anuais, além da formação de comitês para encontros mensais.

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O crescimento da renda do brasileiro e o consequente aumento do consumo vêm traçando o novo cenário do

comércio no país, na última década. Diante de um mercado cada vez mais sa-turado nos centros urbanos das metró-poles e capitais, o olhar das grandes em-presas se volta para o interior do país. E o pequeno comerciante de bairro se vê em meio a uma concorrência até então desconhecida, com a qual ele precisa aprender a lidar para manter a clientela. Buscar apoio de outros empresários para unir forças, nas chamadas redes colabo-rativas, é uma estratégia que tem feito a diferença para muitos varejistas.

A loja da família Miari é velha co-nhecida da população de Três Pontas, município de 56 mil habitantes, ao sul

NOVAS TRADIÇÕES E ANTIGOS HORIZONTESO varejo de bairro descobre a cultura da cooperação e se reinventa para encarar as tendências do mercado da construção

de Minas Gerais. A empresa, inaugura-da em 1928, inicialmente como fábrica de móveis, tornou-se revendedora de materiais de construção na década de 1930. Mesmo com toda a expertise de quase 80 anos no ramo, a Miari e Cia. percebeu que precisaria buscar um ca-minho alternativo para se manter firme no mercado, quando filiais de grandes redes de material de construção come-çaram a migrar para a região. A ideia de formar uma rede de lojistas foi abraça-da por outros 22 empresários do sul mi-neiro, dando origem ao Clube da Casa, em 2007. “A forma de competir seria unindo as forças porque as nossas lojas, pelo porte delas, não teriam condições de negociar melhor com os fornecedo-res”, conta o empresário Agenor Garcia, sócio-diretor da loja Miari e Cia.

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De acordo com José Carlos de Araújo, diretor de Formação Profissional da

Associação Nacional dos Comerciantes de Material de Construção (Anamaco), a prática do associativismo tem se ex-pandido no meio varejista como uma forma de enfrentar os novos desafios do mercado, em prol do desenvolvimen-to sustentável da economia. “Cada vez mais as grandes lojas e home centers estão acelerando seus modelos de ne-gócios em busca de maior participação no mercado. Os lojistas de pequeno e médio porte percebem a necessidade de promover rápidas mudanças em relação à gestão e profissionalização de seus negócios para se tornarem mais compe-titivos frente à atual realidade do varejo de materiais de construção”, afirma.

Desde as primeiras reuniões, os membros do Clube da Casa sabiam que para enfrentar a concorrência dos grandes grupos empresariais não bas-taria formar uma central de compras e adquirir mercadoria com preço mais atrativo. O projeto tinha de ser mais ambicioso. Era preciso investir na gestão do negócio. Antes de lançar a rede para o mercado, em novembro de 2009, o grupo buscou apoio do Sebrae. Foram dois anos de consultoria e capa-citação, que abordaram vários aspectos da administração de uma empresa, en-tre eles gestão financeira, de recursos humanos, logística.

Para Agenor Garcia, um dos primei-ros desafios superados – e determinante para viabilizar a rede –, foi o de colocar

em prática a chamada cultura da coope-ração. “O Sebrae nos mostrou que está-vamos montando um negócio em que o sucesso seria de todos e o insucesso, também. Precisávamos, por exemplo, de uma marca forte para o mercado. E abrir mão de uma marca de 80 anos em nome de uma marca nova, desconheci-da, deu um pouco de trabalho. Hoje as nossas fachadas nos 45 pontos de ven-da são unificadas. Não nos enxergamos mais como concorrentes. Somos todos colegas. Hoje emprestamos até merca-doria de um para o outro”, explica.

Na gestão de recursos humanos, as empresas do Clube da Casa consegui-ram juntas enfrentar outra dificuldade compartilhada por boa parte dos micro e pequenos varejos: o desenvolvimento de lideranças internas. “Com a indica-ção de líderes nas equipes de vendas e

A PRÁTICA DO

ASSOCIATIVISMO

TEM SE EXPANDIDO

NO MEIO

VAREJISTA COMO

UMA FORMA DE

ENFRENTAR OS

NOVOS DESAFIOS

DO MERCADO,

EM PROL DO

DESENVOLVIMENTO

SUSTENTÁVEL DA

ECONOMIA

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de logística, hoje o gestor não precisa ficar acompanhando diretamente para ver se o serviço está sendo bem feito”, comenta Garcia, que também é proprie-tário da loja Nova Era, no município de Três Pontas. Na maioria das empresas do grupo, a gestão de pessoal é condu-zida por um psicólogo, que acompanha desde o recrutamento às avaliações de desempenho, além de ajudar na parte motivacional dos funcionários, o que di-minui a rotatividade de trabalhadores.

NOVO PARADIGMACom o aumento da concorrência das

grandes redes de lojas, o tradicional varejo de bairro precisa se reinventar e atualizar seus pontos de venda confor-me as tendências do mercado. Segun-do o diretor da Anamaco, é necessário

abandonar a “cultura de gestão enrai-zada no antigo formato de loja/atendi-mentos e aceitar dividir e compartilhar ações para melhoria do negócio”.

As empresas associadas ao Clube da Casa são um exemplo dessa mudança de paradigma. Garcia explica que o an-tigo esquema de vendedor atrás do bal-cão deu lugar ao moderno showroom, que permite ao cliente percorrer toda a loja seguindo a sinalização. “O Sebrae também nos orientou a visitar as lojas uns dos outros. O objetivo era criticar e copiar. Criticar o que você já testou e viu que não funcionou, e copiar o que você nunca fez e está dando certo no outro. Um é bom no financeiro, o outro é bom na logística. A troca de experiên-cias abriu a mente para receber críticas e ouvir”, conta o empresário.

A relação com a indústria também mudou para melhor. O modelo adota-do pelo Clube da Casa desconstruiu a visão distorcida que havia na região a respeito das redes de varejistas. “As redes são muito malvistas pelos forne-cedores porque muitas vezes só querem conseguir preço e não dão contraparti-da. A maioria das centrais de compras gosta de fazer negociações pontuais de compras grandes. Nós negociamos condições comerciais para 12 ou 24 meses. É uma parceria de mão dupla, do ganha-ganha”, garante Garcia. “An-tigamente tínhamos muita dificuldade de conseguir treinamento com os for-necedores. Hoje nossos colaboradores já recebem treinamento para oferecer produtos de lançamento, em primeira mão”, complementa.

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PERFIL DO VAREJO DE MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO NO BRASIL (dados Pesquisa Anamaco 2012)

5%

19%

48%

20%

8%

TRÊS DICAS PARA O PEQUENO VAREJISTA COMPETIR NO

MERCADO MODERNO

n Profissionalizar a gestão do negócio

n Treinar os vendedores para aperfeiçoar o atendimento

n Buscar diferenciais em rela-ção às lojas de grande porte que oferecem melhor preço: entrega rápida, reposiciona-mento do mix de produtos, atendimento personalizado.

Com informações da Anamaco.

RECURSOS HUMANOS: 66% das lojas de material

de construção têm até quatro funcionários.

TEMPO DE MERCADO: 75% dos comerciantes

atuam há mais de dez anos.

FILIAIS: 25% das lojas de pequeno e médio porte já possuem filiais, uma característica

marcante das grandes empresas

ATENDIMENTO: Além do atendimento pes-soal e por telefone, as em-presas de médio e pequeno porte estão investindo em vendas externas (36%) e

pela internet (36%).

Total de lojas

138 milDistribuição no Brasil

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REDES COMERCIAIS // SEBRAE50

GRUPO MARTINS: ATENÇÃO AOS PEQUENOS NEGÓCIOS

Atacadista acredita no desenvolvimento sustentável da sociedade pela ação dos varejistas de menor porte

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Smart Supermercados, Univer-sidade Martins do Varejo, Tri-banco, Tricard, Tribanco Segu-ros, www.efacil.com.br e www.

martins.com.br. Essas são as iniciativas com ação integrada ao Grupo Martins, o maior grupo atacadista da América Latina e que tem um foco exclusivo: o pequeno varejista. “Nossa intenção é sermos a melhor solução para o se-tor varejista no Brasil, para que cada negócio se desenvolva e perenize”, diz Antônio Alves da Silva Junior, gerente dos Serviços Smart.

A pequena empresa que deu origem a esse conglomerado de negócios foi cria-da em Uberlândia (MG), em 1953, com recursos provenientes da venda de um sítio. A ideia foi de Alair Martins do Nas-cimento, ainda hoje à frente do Grupo: aos 19 anos, convenceu a família a trocar a agricultura pelo comércio, abrindo um armazém de secos e molhados.

A trajetória de liderança do empre-endedor mostrou-se eficiente. A car-teira do grupo conta, atualmente, com 350 mil clientes. Com 5 milhões de cartões da Tricard emitidos, o Tribanco movimentou em empréstimos, no ano passado, R$ 1.196.329 bilhão. São 78 agências e escritórios, que atendem 39 mil micro e pequenos empreendedores.

A Universidade Martins do Varejo (UMV) oferece treinamentos presencial e a distância só para uma categoria de aluno: o empreendedor. Sem cobrança de mensalidade, o sistema funciona por meio de um programa de relacio-

namento – quanto mais o cliente se re-laciona comercialmente com o Grupo, mais pode se beneficiar dos produtos e serviços oferecidos. A Universidade é conhecida como um centro de excelên-cia no desenvolvimento e aplicação de tecnologia voltada para o crescimento do varejo. Já treinou mais de 302 mil pessoas e projetou mais de 15 mil lojas pelo Brasil.

SMART SUPERMERCADOSFoi na UMV que nasceu um projeto

específico para fortalecer os micro e pequenos negociantes: a Rede Smart. A supervisora de marketing do Grupo, Leila Silva de Oliveira, conta que o Nú-cleo desenvolveu o projeto para fortale-cer os pequenos, e que todos os serviços oferecidos pelo Sistema Integrado Mar-tins foram testados em seis lojas-pilo-to do próprio Grupo, conhecidas como Empório da Gente. Desde agosto de 2012, a Rede Smart mudou de nome. Agora é Smart Supermercados. “Depois de 12 anos, o sentido de rede já está consolidado”, diz Leila.

Em 2000, com 35 lojas, a Rede nas-ceu no Triângulo Mineiro. Hoje está em praticamente todo o país, com exceção de Roraima, Rondônia, Mato Grosso. A última e mais recente adesão está acontecendo no Acre. O ano de 2013 foi fechado com 900 lojas.

O Nordeste e o Sudeste são as re-giões que lideram a movimentação do Smart Supermercados, sendo que os estados com o maior número de lojas

O NORDESTE E O SUDESTE SÃO AS REGIÕES QUE LIDERAM A MOVIMENTAÇÃO DOS SMART SUPERMERCADOS

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REDES COMERCIAIS // SEBRAE52

são Minas e Bahia. A “proposta de valor” do Smart, como explica Leila, é muito ampla, englobando o atendimento do Grupo ao comerciante na operação da loja, apoio em tecnologia, marketing, comercial, administração e gestão do negócio, apoio financeiro, oferta do car-tão e produtos com marca própria . “O comerciante até encontra todos esses serviços no mercado, mas oferecemos a ele todos juntos, de forma consistente e integrada”, afirma Leila.

Na avaliação de Antônio Alves, o su-cesso do sistema está no próprio mer-cado: “Há 13 anos, a centralização das grandes marcas era muito maior do que é hoje. A maior concentração de lojas do Smart Supermercados está mesmo nas cidades pequenas, do interior do Brasil. São mais de 600 municípios que mo-vimentam a economia local, reinvestem na comunidade, fomentam o desenvol-

vimento. “Se, por exemplo, tem numa dessas cidades um fornecedor de leite, vamos negociar com ele como fazemos com as grandes marcas, e incentivar a produção local”, explica Leila.

DIRETO PARA O CONSUMIDORNa outra ponta, aquela do consumi-

dor final, pessoa física, desde 2001 o Grupo Martins desenvolve uma iniciati-va de e-commerce. É o www.efacil.com.br, que atrai uma média de 14 novos mil clientes por mês, num volume total de 30 mil atendimentos.

O volume de negócios diretos cres-ce, e o Grupo já projeta uma nova plataforma na internet para agregar benefícios ao site. Há ainda a pers-pectiva de melhorias para os serviços de atendimento ao cliente e logística, além da introdução de novas catego-rias de produtos no site.

EMPREENDEDORPor essas e outras iniciativas,

Alair Martins do Nascimento, que con-tinua como o controlador do Sistema Integrado Martins, tem uma coleção de títulos e honrarias. Além de receber várias homenagens como Empresário do Ano, foi membro do Conselho de De-senvolvimento Econômico e Social da Presidência da República e atualmente é do Conselho de Líderes da Federação das Indústrias de São Paulo.

Alair tem um hábito: gosta de apren-der e, por isso, lê muito. Para incentivar seus colaboradores, criou o projeto Leia com o Presidente, onde todos, sem exce-ção, têm acesso ao grande e diversifica-do acervo pessoal. “O homem se liberta por meio do conhecimento”, ele ensina.

A Fundação D. Cabral, que é a mais importante organização de ensino em-presarial da América Latina, e a quin-ta no mundo, lançou em setembro de 2013 o livro Alair Martins do Nascimen-to: a Aposta na Confiança e no Relacio-namento, para inspirar executivos e jovens empreendedores pelo mundo.

Gilmário Torre Cavalcante é o diretor da Smart, rede que já possui 900 lojas

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JOSIMAR, ROSINELÂNDIA E O “QUASE CASAMENTO” COM A REDE SMART

Josimar Aleixo de Almeida, em-preendedor em Sertânia, a 300 km de Recife (PE), começou com um pe-queno empreendimento e hoje é dono de uma loja espaçosa, que chega a ser comparada com a de grandes cidades. No início, sem orientação, o empresá-rio contratava informalmente e não se preocupava em manter uma conta-bilidade regular, situação totalmente revertida a partir do apoio do Sebrae e, mais tarde, do Smart Supermercados.

Ele e a mulher, Rosinelândia Lean-dro, fonoaudióloga de formação, mas que hoje está totalmente dedicada ao comércio, herdaram a Mercearia Sou-za com 36 m². Depois de 22 anos de casamento, o comércio deles tem 750 m² e 22 funcionários. Agora é Comasa

Smart Supermercados. Vendiam R$ 30 mil/mês quando o negócio come-çou e saltaram para um faturamento mensal de R$ 400 mil.

Essa movimentação supera até mesmo a expectativa dos empreende-dores, mas o momento agora é outro. “Este é o terceiro ano de seca conse-cutiva. Além disso, a transposição do rio São Francisco passava por aqui. A cidade recebeu cinco mil trabalhado-res. Mas as obras pararam, e tudo isso repercute na cidade, no comércio”, afir-ma Josimar.

Ele conta que a aproximação com o Grupo Martins, idealizador do Smart Supermercados, começou “devagari-nho”, há 18 anos. “É quase outro casa-mento”, concorda o casal. Mas os dois lembram que o primeiro contato foi com o Sebrae, “que ajudou muito, mas a gente sempre sentia falta de alguma coisa”, diz o empresário.

Em 2008, Josimar e Rosinelândia viram a oportunidade de “dar a virada” no negócio e aceitaram o convite do Grupo Martins para participar da Rede Smart de Supermercados. “A gente sempre quer fazer o melhor, e o apoio do Martins possibilita exatamente isso. Na vida a gente tem que aproveitar as oportunidades e fazer a nossa parte”, acredita a empreendedora.

A partir daí, começaram as super-visões mensais, a possibilidade de participar dos cursos da Universidade Martins do Varejo, “o jornal mensal das ofertas, o cartão próprio”, explica Josimar, que está substituindo a velha “caderneta”.

“É verdade que o trabalho com o Smart é muito focado, mas nós tam-bém temos e tivemos muita garra e determinação”, considera Rosinelândia. “Aqui tudo é longe e difícil, e se a gen-te não der o primeiro passo, não vai a lugar nenhum. Com o Smart, a gente sabe que não está sozinho neste barco, tem uma potência como parceira, em-purrando a gente”, diz.

O casal divide as tarefas. Ele faz as compras, ela cuida do financeiro – e ri quando ele diz que, “na verdade, quem manda é ela”. Josimar concorda com a esposa quando ela afirma que “o grati-ficante é quando o cliente conhece ou-tras realidades e diz pra gente: sua loja é melhor do que a da cidade grande”. Não há mesmo como discordar e deixar de sentir orgulho do empreendimento.

Rede Smart (diretor ao centro) e casal empreendedor: parceria de sucesso

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A escolha da localização do ponto de venda é uma das decisões mais importantes do empreendedor antes de

abrir um novo negócio. Em Brasília, muitos varejistas, em vez de buscar um local inexplorado, optaram por se fixar em áreas onde já existem outras empresas do mesmo segmento. Aos poucos, essa concentração deu ori-gem às chamadas “comerciais temá-ticas”. Um atrativo a mais para o con-sumidor pela facilidade de encontrar, sem muito esforço, várias opções de um mesmo produto. Uma vantagem para o comerciante de pequeno porte, que consegue dar mais visibilidade à sua empresa.

QUANTO MAIS PRÓXIMO DA CONCORRÊNCIA, MELHOREm Brasília, empresários do mesmo ramo relevam a disputa e criam espaços comerciais temáticos para atrair clientela

Identificar o que existe no comércio entre as quadras residenciais da capital federal é tarefa complicada até mesmo para os brasilienses. Os endereços for-mados por siglas e números (CLN 109, CRS 510 e por aí vai) não dão qualquer pista. Nos planos do urbanista Lúcio Costa, a palavra de ordem nas comer-ciais era a diversificação para que os moradores das quadras pudessem su-prir boa parte de suas necessidades de consumo a poucos metros de casa. Com o passar do tempo, no entanto, esse projeto inicial foi mudando em alguns pontos da cidade, a partir da criação de núcleos de compra de um mesmo ramo. Surgiram, então, as ruas das far-mácias, das elétricas, da informática,

das noivas, dos bebês, dos restaurantes, dos tecidos e até das torcidas.

A loja Amor e Laços, especializada na confecção e aluguel de vestidos de noiva, foi uma das primeiras a se fixar na qua-dra 304 norte, há 23 anos. A economista Ana Luíza Teixeira lembra que, na época, já havia na comercial duas lojas do seg-mento: uma de noivas e outra de trajes masculinos. A escolha do local foi moti-vada, inicialmente, pela necessidade de conseguir um ambiente mais espaçoso. “Nossa loja na Asa Sul era pequena e trabalhar com noivas requer espaço para abrir as caudas, os véus e atender bem às nossas clientes”, relembra a proprietária.

O tempo passou, outras empresas chegaram. Hoje a Rua das Noivas (co-

ABRIL DE 2014 55

mercial da 304/305 norte) reúne 15 lojas de confecção e aluguel de roupas para festas, 14 salões de beleza e quatro centros de estética. Mas o aumento da concorrência não intimidou a empresá-ria Ana Luíza. Ela acredita que a exis-tência de um aglomerado de lojas do mesmo ramo atrai o cliente pela como-didade de não precisar se deslocar mui-to para comprar o que quer. “As pessoas têm pouco tempo para procurar. Então, quando você consegue ter tudo con-centrado, isso fica mais prático. Aqui você não encontra apenas roupas, mas uma estrutura inteira para casamentos,

como cerimonial, música, decoração, gráfica, fotógrafo, cabeleireiro. Não pre-cisa ir a vários lugares para organizar sua festa”, explica.

Segundo a proprietária da Amor e Laços, as áreas comerciais especiali-zadas também são interessantes para o varejista. “Meu público é muito di-recionado e a proximidade de outras lojas do ramo me dá mais visibilidade. Dificilmente entra aqui alguém que não está interessado. As pessoas só descobrem a Rua das Noivas quando estão procurando algo para casamen-to, festas”, complementa.

NOS PLANOS DO URBANISTA LÚCIO COSTA, A PALAVRA DE ORDEM NAS COMERCIAIS ERA A DIVERSIFICAÇÃO

Rodrigo de Oliveira

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REDES COMERCIAIS // SEBRAE56

CLIENTELA CATIVAA Rua da Informática (comercial da

207/208 Norte) é a que concentra o maior número de varejistas do mesmo segmento em Brasília. São 52 lojas que oferecem desde equipamentos e acessórios até serviços de manuten-ção de computadores e recuperação de dados. A empresária Patrícia Souza, proprietária da Multi Shopping Infor-mática, conta que a existência de uma clientela cativa foi um dos principais fatores que pesaram na escolha da quadra, há 14 anos. “Eu não vou con-correr com o preço dele, vou concorrer com o meu atendimento, o meu di-ferencial. A concorrência passa a ser motivação para superar minhas me-tas”, acredita.

Além da venda de equipamentos e acessórios, a Multi Shopping oferece aos clientes assistência técnica espe-cializada. “O varejo da informática ficou muito escasso com a concorrência dos grandes magazines e das lojas virtuais. Trabalhamos muito com licitações e prestamos serviços de limpeza de com-putadores, instalação de softwares e manutenção”, conta a empresária.

Para aumentar o faturamento e ofere-cer mais um atrativo à clientela, há dois anos ela abriu uma conveniência bancá-ria dentro da loja. “Precisamos inovar e renovar para atrair novos clientes e fide-lizar os que já nos conhecem”, resume. Em parceria com uma rádio local, a em-presa também promove campanhas de recolhimento do lixo eletrônico.

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SAIBA ONDE FICAM AS COMERCIAIS TEMÁTICAS DE BRASÍLIA

A criação de ruas temáticas é uma experiência que vem ganhando cada vez mais espaço na capital federal. A concentração de lojas do mesmo ramo é positiva para as pequenas empresas que, isoladas, têm menos influência sobre o consumidor. O fenômeno se re-

COM O PASSAR DO TEMPO SURGIRAM AS

RUAS DAS FARMÁCIAS, DA INFORMÁTICA,

DAS NOIVAS

pete em mais sete quadras comerciais da cidade. De enxovais para bebês a medicamentos; de lâmpadas e fiações elétricas a camisas de times de futebol. Quem mora em Brasília já sabe onde encontrar o que precisa, mesmo antes de sair de casa.

Rua das Farmácias102/302 sul

Rua da Informática207/208 norte

Rua dos Times308/309 sul

Rua dos Restaurantes 404/405 sul

Rua das Elétricas109/110 sul

Rua dos Tecidos306/307 sul

Rua dos Bebês510 sul

Rua das Noivas304/305 norte

Rua da Moda304/305 sul

A R T I G O A C A D Ê M I C O / J O R G E V E R S C H O O R E * E A L S O N E S B A L E S T R I N * *

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O mundo contemporâneo é caracterizado pela inter-dependência. Pessoas for-mam suas redes sociais.

Países estabelecem acordos e criam as comunidades internacionais. Mer-cados são afetados instantaneamente por crises externas. Modas, tendências e padrões se espalham rapidamen-te em seus segmentos. As empresas, portanto, não poderiam estar alheias a essa realidade. Elas formam e parti-cipam nas suas redes de negócio para conseguir sobreviver e competir em um mundo interdependente.

O surgimento e a evolução das re-des é uma das consequências deste

novo contexto de negócios. A ideia de redes está embasada nos conceitos de cooperação e de competição. As em-presas executam ações cooperativas com suas parceiras com o principal objetivo de obter ganhos que as tor-nem mais competitivas frente às con-correntes que não estão na sua rede de negócio. São, portanto, vantagens coo-perativas e competitivas mescladas, as quais podem ser então chamadas de “vantagens co-opetitivas”.

As redes de negócio são uma das melhores formas de as empresas de pequeno porte obterem vantagens co--opetitivas. E não são poucas. Em nosso estudo sobre os resultados do Progra-

AS "VANTAGENS CO-OPETITIVAS" DAS REDES DE NEGÓCIO

* - ** Professores e pesquisadores do Programa de Pós-Graduação em Adminis-tração da Universidade do Vale do Rio dos Sinos - UNISINOS, líderes do GeRedes - Grupo de Estudos sobre Redes Interorganizacionais e autores do livro Redes de Cooperação Empresarial, Editora Bookman.

Jorge Verschoore

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ABRIL DE 2014 59

ma Redes de Cooperação no Rio Grande do Sul, conseguimos identificar quatro grandes grupos de vantagens co-opeti-tivas das redes de negócio.

A primeira e mais perceptiva das vantagens co-opetitivas são aquelas que envolvem as economias de escala e os ganhos de poder de mercado, ge-ralmente obtidos com o crescimento do número de associados. Quanto maior for o número de empresas, maior será a capacidade da rede em ampliar a es-cala e, por consequência, o seu poder de mercado. Essas vantagens decorrem da capacidade de união, uma vez que a rede, em conjunto, alavanca o poder de cada empresa na negociação junto aos seus fornecedores. De forma geral, tal vantagem co-opetitiva é uma das principais razões para o surgimento das redes de negócio entre pequenas empresas, pois o aumento do poder de mercado permite melhorar considera-velmente as condições de aquisição em termos de valores, prazos e condições de pagamento, prioridade de entrega e atenção para os eventuais problemas observados no processo de aquisição.

A Rede Mundi (www.redemundi.com.br), do segmento varejista de cal-çados, é um bom exemplo. Ela foi cons-tituída em abril de 2002 e hoje reúne 110 lojas. A sua formação possibilitou um grande aumento do poder de ne-gociação dos varejistas. Para facilitar o acesso aos fornecedores, a rede desen-volveu uma estratégia que beneficiou toda a cadeia produtiva. Antecipando

datas comemorativas ou em épocas de campanhas especiais de mídia, a rede organiza um show-room. Além da agilidade no atendimento, são ofereci-das condições diferenciadas de preços em função da economia que este tipo de contato permite. As lojas da rede conseguem um melhor tratamento e também a uniformidade nas condições de crédito. Vantagens que normalmen-te só são conferidas às lojas de grande porte, como, por exemplo, maior prazo para pagamento, também são alcança-das pelas pequenas lojas da rede.

Uma segunda vantagem co-opeti-tiva das redes é a geração de soluções coletivas. As empresas organizadas em rede conseguem criar e oferecer distin-tos tipos de suportes aos seus associa-dos que outras empresas dificilmente obtêm. Serviços de garantia de crédito, de prospecção e divulgação de oportu-nidades, serviços contábeis e de apoio à produção são ofertados aos associados a baixo ou a nenhum custo. As redes de negócio também exercem a tarefa de suprir as necessidades de capacitação dos associados por meio de atividades de treinamentos dos funcionários e gestores. Outras redes focam nas so-luções de tecnologia de informação, visando tornar mais rápidos os proces-sos de negociação coletiva e viabilizar reuniões virtuais entre os associados.

Um bom exemplo é a Redefort (www.redefort.com.br), que conta hoje com mais de 170 pequenos mercados distribuídos em todo o Rio Grande do

SÃO, PORTANTO, VANTAGENS COOPERATIVAS E COMPETITIVAS MESCLADAS, AS QUAIS PODEM SER ENTÃO CHAMADAS DE “VANTAGENS CO-OPETITIVAS”

Alsones Balestrin

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A R T I G O A C A D Ê M I C O / J O R G E V E R S C H O O R E * E A L S O N E S B A L E S T R I N * *

REDES COMERCIAIS // SEBRAE60

Sul. A rede foi lançada oficialmente em novembro de 2001 e, desde en-tão, se esforça para oferecer diferentes serviços aos associados. O trabalho em rede favoreceu o acesso direto a alguns fornecedores, possibilitando a criação de uma linha própria de pro-dutos com a marca da rede. Outro foco é a informatização dos mercados com a aquisição de um software que cen-traliza os dados sobre pedidos, facili-tando o acompanhamento das nego-ciações com as indústrias.

Uma terceira vantagem co-opetiti-va são as reduções de custos e riscos. São vantagens decorrentes da divisão, entre os associados, dos custos e dos riscos de determinadas ações e inves-timentos. Nas redes, o risco é reduzido ao se compartilhar a experiência indi-vidual de cada associado em relação aos fornecedores, clientes e prestadores de serviços. As informações obtidas permitem orientar os gestores a esco-lherem opções menos onerosas. Ações que normalmente incorrem em custos e riscos elevados, como as de constru-ção e divulgação de uma marca, são compartilhadas entre os participantes.

O caso da Redemac (www.redemac.com.br) é exemplar neste sentido. A rede de varejistas de materiais de cons-trução foi fundada em novembro de 2001 e conta atualmente com mais de 70 lojas no Rio Grande do Sul. Levan-tamentos de opinião pública mostra-ram que a marca da rede é fortemente lembrada pelo consumidor gaúcho das

diferentes classes sociais. Isso foi um dos frutos das suas vantagens co-ope-titivas. O arriscado investimento em mídia, com o patrocínio de programas de rádio e televisão, por exemplo, é compartilhado entre todos. Soma-se a isso o esforço coletivo para adequação das fachadas, identificação dos veículos e padronização das ações de marketing, que demonstram a preocupação dos associados em capitalizar ainda mais o investimento feito em mídia.

Uma quarta, mas não menos impor-tante, vantagem co-opetitiva das redes de negócio são a aprendizagem e a ino-vação, decorrentes do ambiente favorá-vel à existência de uma efetiva intera-ção de pessoas, grupos e empresas. Tais ganhos são relacionados à aquisição de conhecimento, ao desenvolvimento de práticas e à geração de novos pro-cessos que podem ser compartilhados coletivamente em favor de um projeto comum. As redes de negócio têm um papel difusor da informação e de faci-litadoras da socialização dos conheci-mentos, que auxiliam a aprendizagem dos associados. Um bom exemplo dis-so é a rede varejista de móveis Redlar (www.redlar.com.br). Constituída em 2005 e composta por 57 lojas, a rede organiza seminários periódicos que estimulam a aprendizagem dos em-presários associados. Como fruto desse processo coletivo, foi desenvolvido o Redlar Design, no qual os clientes têm à disposição um serviço que os ajuda a montar o ambiente do jeito que dese-

QUANTO MAIOR FOR O NÚMERO DE EMPRESAS, MAIOR

SERÁ A CAPACIDADE DA REDE EM AMPLIAR

A ESCALA E, POR CONSEQUÊNCIA, O SEU PODER DE

MERCADO

jam com os móveis planejados comer-cializados pela rede.

Todavia, é importante ressaltar que essas vantagens não são facilmente obtidas. Elas requerem certo tempo de maturação da rede. Em uma de nossas pesquisas recentes, na qual foram ou-vidos 800 empresários participantes de redes, os resultados mostraram que apenas 36,6% dos associados de redes com menos de um ano de existência percebiam os ganhos, enquanto qua-se três quartos (74,7%) dos associados de redes com mais de três anos de existência já percebiam as vantagens co-opetitivas com sua associação. E, acima de tudo, dependem de uma boa gestão da rede.

Ainda não existem fórmulas perfei-tas para a boa gestão de redes. Mas as nossas pesquisas apontaram três desafios para o sucesso da gestão das redes de negócio que devem ser leva-dos em consideração por empresários e gestores. O primeiro é compreender a rede como uma organização (uma nova empresa, mesmo que não tenha este status formal). É a rede de negó-cio que compete com as demais em-

presas e, por que não, com as demais redes concorrentes. A rede é a sua empresa e sua empresa é a rede de ne-gócio. Quem não entender esse pon-to, não deve participar de uma rede e terá dificuldades em competir em um mundo interdependente.

O segundo desafio é estabelecer uma clara e explícita orientação es-tratégica da rede. Em vez de apenas priorizar os resultados de curto prazo, é necessário focar uma concepção de vantagem co-opetitiva sustentável. As quatro vantagens discutidas dificil-mente serão alcançáveis sem a matura-ção da rede e a clareza de objetivos que uma orientação estratégica possibilita. Por fim, o terceiro desafio é profissio-nalizar a gestão da rede. Se a rede de negócio é a organização que compete, ela não pode ser gerenciada sem uma aptidão específica e sem uma dedica-ção exclusiva. Os casos de redes bem--sucedidos que conhecemos encontra-ram as suas soluções e estão colhendo os frutos. Esperamos que sua empresa e rede de negócio também superem esses desafios e obtenham as suas van-tagens co-opetitivas.

A REDE É A SUA EMPRESA E SUA EMPRESA É A REDE DE NEGÓCIO. QUEM NÃO ENTENDER ESSE PONTO, NÃO DEVE PARTICIPAR DE UMA REDE

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