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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO LATU-SENSU
REFLEXÕES SOBRE O CLIMA ORGANIZACIONAL NA FUNDAÇÃO OSÓRIO: DESAFIOS PARA A CONSTRUÇÃO DE UMA
NOVA ESCOLA.
Laiana Lannes
Professor orientador: Prof. Dr. Vilson Sérgio de Carvalho
Rio de janeiro
2014
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO LATU-SENSU
REFLEXÕES SOBRE O CLIMA ORGANIZACIONAL NA FUNDAÇÃO OSÓRIO: DESAFIOS PARA A CONSTRUÇÃO DE UMA
NOVA ESCOLA.
LAIANA LANNES
Monografia apresentada ao Instituto A Vez do Mestre como requisito parcial para a obtenção do título de especialista em administração escolar.
Orientador: Prof. Dr. Vilson Sérgio de Carvalho
RIO DE JANEIRO
2014
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RESUMO
O objetivo da pesquisa é investigar e analisar, através da aplicação de um
questionário ao corpo docente da Fundação Osório, o Clima Organizacional da instituição.
Para isso, foi necessário identificar a percepção do corpo docente da Fundação Osório
sobre a gestão até então realizada e, em seguida, comparar essa percepção da realidade
com o desejo e as demandas do corpo docente.
Os resultados da pesquisa deixaram claro uma série de pontos importantes que
precisam ser repensados. Esse é apenas o primeiro passo. O primordial é que esses
resultados estimulem nos professores uma maior reflexão sobre o seu papel na estrutura
escolar e, sobretudo, que os motive para uma ação mais responsável, corajosa e
comprometida. Paralelamente, esses mesmos dados podem sensibilizar os quadros
dirigentes, levando-os à reflexão.
3
Sumário
Introdução ...................4
Metodologia--------------5
Capítulo 1- Breve História da Fundação Osório .................6
Capítulo II – Considerações sobre Clima Organizacional ...11
Capítulo III - Pesquisa de Clima Organizacional Fundação Osório .......18
Capítulo IV - Análise dos Resultados da Pesquisa..................................23
Conclusão ...........45
Anexo.I.................47
Anexo II ...............51
Bibliografia .......53
4
INTRODUÇÃO
Qual a relação entre o Clima Organizacional e o comportamento dos membros da
organização? Um Clima Organizacional negativo pode afetar os níveis de motivação e
satisfação do trabalho, prejudicando o sucesso escolar?
Partindo do princípio no qual a identificação e análise do Clima Organizacional são
fundamentais para a elaboração de um plano de gestão proativo, a pesquisa propõe
investigar o Clima Organizacional da Fundação Osório.
A pesquisa justifica-se considerando o momento de transição em que passa a
Instituição e, sobretudo, pela total ausência de estudos sobre o tema. Se a escola está
construindo um novo quadro de gestores, torna-se essencial refletir sobre a gestão
anterior, identificando erros e acertos, para que os novos responsáveis por assumir esses
cargos, com o auxílio das pesquisas, contribuam para a construção de um Clima
Organizacional positivo e colaborativo, considerando as demandas e expectativas do
corpo docente.
O objetivo da pesquisa é investigar e analisar, através da aplicação de um
questionário ao corpo docente da Fundação Osório, o Clima Organizacional da instituição.
Para isso, foi necessário identificar a percepção do corpo docente da Fundação Osório
sobre a gestão até então realizada e, em seguida, comparar essa percepção da realidade
com o desejo e as demandas do corpo docente. Ao cumprir essas etapas, foi possível
refletir sobre as características fundamentais que deveriam se fazer presentes nos gestores.
O primeiro capítulo traz um breve histórico da Fundação Osório, buscando
ambientar o leitor com a história peculiar dessa instituição de ensino e suas dificuldades
em colocar em prática uma gestão democrática. O segundo capítulo evidencia como a
pesquisa foi realizada, apresentando os envolvidos e os objetivos que se procurava
alcançar. O terceiro capítulo apresenta com detalhes a análise dos resultados de cada uma
das respostas.
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METODOLOGIA
A hipótese é que o Clima Organizacional da Fundação Osório é negativo, revelando
grande insatisfação do corpo docente. Grande parte dessa insatisfação está concentrada na
ação dos gestores e influencia diretamente o sucesso escolar, desmotivando e afastando o
corpo docente.
O estudo será desenvolvido na Fundação Osório e será dirigido ao corpo docente.
Foram aplicados questionários com todos os 60 professores da instituição, entre os meses
de maio e julho. O questionário foi composto por 12 perguntas do tipo objetiva. Todos os
60 professores receberam o questionário, que pôde ser respondido em local privado e com
total e garantido anonimato. Ao final do prazo, todos os questionários foram recolhidos e
agrupados sem qualquer identificação, garantido a liberdade e nenhum tipo de
intimidação. A formulação das perguntas e as respectivas análises dos resultados seguiram
as linhas teóricas dos autores Halpin e Croft (1963) e Chiavenatto (2002).
Considerando que a gestão do Clima Organizacional é um instrumento importante
para a reversão de quadros de insatisfação das pessoas em seu ambiente de trabalho, a
pesquisa pretende auxiliares os futuros gestores na construção de uma nova escola, que
atenda o máximo possível as demandas de docentes e discentes.
6
Capítulo I
Breve História da Fundação Osório1
As origens da Fundação Osório remontam o ano de 1907. Foi neste ano que um
professor do Colégio Militar (Ten. Cel. Jônatas Mello Barreto) e dois professores da
Escola Militar da Praia Vermelha (Ten. Cel. Antônio José Dias de Oliveira e Capitão José
Feliciano Lobo Viana) procuraram o Marechal Mallet (Ministro da Guerra entre 1898-
1902) para solicitar auxílio para a criação de uma comissão que organizasse os festejos do
centenário do General Osório. Entre os objetivos dessa comissão estava a criação de um
educandário que atendesse às órfãs de militares do Exército e da Armada.
A procura ao Marechal Mallet justificava-se na medida em que foi ele o pioneiro no
auxílio às órfãs de militares. Na ocasião em que ocupou o cargo de Ministro da Guerra,
custeou e educação de algumas órfãs em instituições particulares do Rio de Janeiro. O
Marechal Mallet, junto com os professores, procurou o então Ministro da Guerra, o
Marechal Hermes da Fonseca, em busca de apoio para a nova empreitada. Após o encontro
com o Ministro Hermes da Fonseca, o Marechal Mallet foi autorizado a organizar uma
Comissão Promotora do Centenário do General Osório, composta por civis, oficiais do
Exército e da Armada e representantes da imprensa. O núcleo dirigente da Comissão foi
formado pelos generais Luis Mendes de Morais e Emygdio Dantas Barreto (Ministros da
Guerra entre 1908-1909 e 1910-1911, respectivamente), Antônio Geraldo de Souza Aguiar
e os professores que idealizaram o projeto.
Apesar do falecimento do Marechal Mallet, a Comissão se concretizou e os festejos
tiveram significativa importância. Durante as festividades, foram distribuídas listas de
subscrição em favor do educandário, arrecadando o total de 23:887$000 (vinte e três
contos e oitocentos e oitenta e sete mil réis). Após os festejos, ocorridos em 1908, o Gen.
Mendes de Morais propôs a transformação da Comissão em Associação Mantenedora do
Orfanato Osório, com o objetivo de manter o educandário para as órfãs de militares. A
Associação foi criada em 18 de junho de 1908.
1 Não há nenhuma publicação sobre a Fundação Osório. As informações aqui apresentadas foram coletadas em documentos internos da Instituição.
7
Inicialmente, houve grande euforia, com a organização de vários eventos
organizados em diversos clubes cariocas, militares e civis, para angariar o maior número
de sócios. A Associação atingiu o total de 880 sócios e conseguiu um local para instalar o
orfanato: o Palácio do Duque de Saxe, onde atualmente se encontra o CEFET.
A empolgação foi logo se perdendo. A saída de muitos sócios e a falta de auxílio do
Governo Federal impossibilitaram a reforma do Palácio e a Associação foi dissolvida em
1911. Os seus bens foram doados ao Governo Federal.
Em 1921, em decorrência dos esforços do Desembargador Pedro de Alcântara
Nabuco de Abreu, Presidente do Patronato de Menores, e do Dr. João Pessoas Cavalcanti
de Albuquerque, então Ministro do Supremo Tribunal Militar, o projeto ressurgiu. Em 1º
de junho de 1921 foi publicado o Decreto número 14.856 quer criava o Orfanato Osório,
“destinado a prestar assistência às filhas órfãs de militares de terra e mar; o qual será
instalado, mantido e administrado pelo Patronato de Menores, com as rendas
provenientes das apólices que forem emitidas para esse fim”. A primeira presidente do
Conselho Administrativo do Orfanato Osório foi Manuela Luiza Osório Mascarenhas, filha
do General Osório.
Em fevereiro de 1922, o Ministério da Fazenda expediu o Decreto número 15.355,
autorizando a emissão de apólices da dívida pública no valor avaliado do terreno e do
prédio do Palácio do Duque de Saxe, destinando esse valor para a compra de outro imóvel
para a instalação do Orfanato Osório. Foi a sanção desse Decreto que possibilitou a compra
dos imóveis situados na Rua Paula Ramos, onde hoje se localiza a Fundação Osório.
Como vimos, de acordo com o Decreto de 1921, a instituição responsável seria o
Patronato de Menores. Todavia, o Conselho Administrativo do Orfanato Osório não
gostava da ideia de estar vinculada a uma instituição voltada para “amparar e proteger a
infância desvalida, os menores abandonados, delinquente, filhos de reclusos ou
condenados e a orfandade”. A alegação era que o Orfanato Osório, já com patrimônio
formado, foi criado com o objetivo de instruir as filhas órfãs de oficiais de terra e mar.
Diante do impasse, em 1924, o Patronato de Menores se desobrigou da função de
administrador do Orfanato Osório. Em 27 de fevereiro de 1924, o Decreto número 16.392,
determinou a completa autonomia da Fundação Osório, nomeando a sua diretoria. Foi a
sanção do Decreto acima citado, em oito de março de 1924, que alterou o nome de
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Orfanato para Fundação, a pedido do novo Presidente, Dr. Nabuco de Abreu. Segue
abaixo a cópia do Decreto.
“O Presidente da Republica dos Estados Unidos do Brasil, attendendo que o
Patronato de Menores declinou dos encargos de administrador da Fundação Ozorio, para
o qual fôra nomeado por decreto de sua creação n. 14.856, de 1 de junho de 1921, resolve
para excução do decreto legislativo n. 4.235, de 4 do janeiro de 1921, estabelecer, pela
seguinte fórma, a administração da Fundação:
Art. 1º A admnistração da Fundação Ozorio será exercida por uma Directoria e um
Conselho Deliberativo, constituida aquella de cinco membros, e esta de dez, que servirão
por prazo indefinido.
Art. 2º São nomeados para constituir a primeira Directoria, os senhores
desembargador Pedro de Alcantara Nabuco de Abreu, presidente; ministro do Supremo
Tribunal Militar Dr. João Pessôa Cavalcante de Albuquerque, vice-presidente;
desembargador Cesario Pereira, 1º secretario: Dr. José Burle de Figueiredo, 2º
secretario, e o Dr. Salvador Pinto Junior, thesoureiro.
Art. 3º Os membros da Directoria serão substituidos nos casos de vagas, faltas ou
impedimentos pelos membros do Conselho Deliberativo, que este e a Directoria elegerem.
Art. 4º O primeiro Conselho Deliberativo será constituido pelas pessoas designadas
pela primeira directoria.
Art. 5º Os membros do Conselho Deliberativo serão substituidos, nos casos de vagas,
faltas ou impedimentos, pelas pessôas que elle proprio e a Directoria elegerem, dentre os
contribuintes da Fundação.
Art. 6º Os estatutos da Fundação serão organizados por sua primeira Directoria,
dentro das bases estabelecidas por este decreto e para a sua execução deverão ser
approvados pela autoridade competente.
Art. 7º Revogam-se as disposições em contrario.
Rio de Janeiro, 27 de fevereiro de 1924, 103º da Independencia e 36º da Republica.
ARTHUR DA SILVA BERNARDES.”
9
Em 1925 iniciam-se as obras no terreno do Rio Comprido e, em 24 de maio de 1926,
comemorando a Batalha do Tuiuti (ocorrida durante a Guerra do Paraguai e com
importante participação do General Osório), foi inaugurada a Fundação Osório, com a
presença do Presidente da República e Ministros de Estado. Inicialmente funcionavam dois
prédios, um destinado às aulas e outro destinado para dormitórios.
Inicialmente a Fundação foi dirigida por uma freira vinda da Itália, Irmã Dolores
Pertuzzi. Esta ficou no cargo até 1928, quando saiu para fundar o Colégio Nossa Senhora
da Misericórdia. Com a saída da Irmã, assumiu a direção a professora Cassilda Martins,
que permaneceu no cargo até 1959. A presidência da instituição, na maior parte do tempo,
esteve nas mãos de generais e coronéis do exército, como podemos verificar até os dias de
hoje.
Durante todos esses anos de funcionamento, a estrutura física da escola se ampliou
muito (grande parte graças às doações de Francisca Osório Mascarenhas, neta do Gen.
Osório), assim como o seu público alvo. Alguns momentos são marcantes dessas
transformações. O primeiro deles foi o ano de 1946, com a publicação do Decreto número
8. 917, de 26 de janeiro, que concedia a Fundação Osório um auxílio monetário anual dos
três Ministérios Militares. No entanto, os problemas financeiros se agravaram muito na
primeira metade da década de 1990. Uma das alternativas encontradas pelo então
Presidente, Cel. Fontes, foi ampliar o número de alunos contribuintes, abrindo a escola
para alunos de sexo masculino. Mesmo assim, as dificuldades permaneceram e apenas são
solucionadas com a federalização da Instituição e sua vinculação ao Ministério da Defesa,
através da Lei número 9.026 de 10 de abril de 1995. Segue abaixo os dois primeiros artigos
da Lei:
“Faço saber que o PRESIDENTE DA REPÚBLICA adotou a Medida Provisória nº 942,
de 1995, que o Congresso Nacional aprovou, e eu, JOSÉ SARNEY, Presidente, para os
efeitos do disposto no parágrafo único do art. 62 da Constituição Federal, promulgo a
seguinte lei:
Art. 1º A Fundação Osório, criada pelo Decreto nº 4.235, de 4 de janeiro de 1921, com as
modificações introduzidas pelo Decreto nº 16.392, de 27 de fevereiro de 1924, e Decreto-Lei
nº 8.917, de 26 de janeiro de 1946, mantidas as suas finalidades, fica vinculada ao Ministério
do Exército.
10
Art. 2º Anualmente, o Ministério do Exército consignará no Orçamento da União os
recursos para custeio e manutenção da Fundação Osório.
A Fundação Osório, depois de se tornar uma escola federal, realizou três concursos
públicos para docentes, em 1999, 2005 e 2013. O perfil da escola está se modificando. Os
antigos professores que foram incorporados com a federalização estão em processo de
aposentadoria. A tabela de cargos e salários do Sistema Federal de Ensino atraiu, nesses
concursos, uma grande quantidade de profissionais com mestrado e doutorado. No entanto,
a subordinação ao Ministério da Defesa permanece. Os quadros DAS que controlavam a
administração não colocaram em prática um processo democrático e participativo e,
sobretudo, não forneciam informações transparentes sobre as ações e o recebimento e
utilização de verbas. A última mudança na presidência traz esperança e oportunidades de
transformações com a implantação de um sistema de gestão mais participativo e
profissional.
11
Capítulo II
CONSIDERAÇÕES SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL
A preocupação das organizações e instituições com a satisfação e o apoio aos
interesses dos seus colaboradores pode ter tido como pontapé inicial o discurso proferido
pelo irlandês Robert Owen. Em 1826, Owen, considerado um dos precursores do
socialismo utópico e do cooperativismo, enfatizou a necessidade das boas condições de
trabalho, da educação para a eficiência e da qualidade de vida do funcionário para os bons
resultados e o aumento da produtividade das empresas. Com isso, Robert Owen estava
introduzindo em suas fábricas, mesmo que não tivesse consciência disso à época, os
princípios e parâmetros de gestão que identificam nas análises do clima e da cultura
organizacional elementos essenciais para o sucesso de qualquer organização.
O que Robert Owen, ainda no século XIX, já parecia saber era que a motivação seria
um elemento primordial para o comprometimento da equipe com os resultados. Como nos
indicou Chiavenato (2004, p.63), “motivo é tudo aquilo que impulsiona as pessoas a agir
de determinada forma, ou pelo menos, que dá origem a uma propensão, a um
comportamento específico”. Nesse sentido, torna-se imprescindível à gestão estar sempre
atento ao comportamento das pessoas que trabalham na organização, refletindo
constantemente sobre a cultura e o clima organizacional, na medida em que o
desenvolvimento da autoestima, o reconhecimento e a atenção às necessidades individuais
contribuem para criar um clima de maior cooperação e motivação para o trabalho.
Antes mesmo de tratarmos do clima, cabe lançarmos um olhar também para a
cultura organizacional, visto que ambas estão intrinsicamente relacionadas. Se a cultura e
o clima organizacional não forem trabalhados em conjunto, fica impossível um
diagnóstico e uma intervenção coerente e organizada, capaz de promover mudanças
significativas no ambiente e nos colaboradores. Os valores se estabelecem em redes
organizadas e formam os referenciais aceitos, e é a partir desses referenciais que é
12
possível prever reações afetivas e de desempenho individual e coletivo. Na definição de
Nassar:
(...) cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças,
tecnologias que mantém unidos os mais diferentes membros, de
todos os escalões hierárquicos, perante as dificuldades, operações
do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que é a
cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes
públicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de
percepções, ícones, índices e símbolos que chamamos de imagem
coorporativa. (Nassar, 2000, p.20)
Segundo Begnami e Zorzo (2013), a organização é determinada por fatores internos
e externos que influenciam na constituição de sua cultura. Mercado, situação econômica,
composição econômica, produtiva e social da organização, valores, estilos de vida,
formação e orientação profissional, entre outros, são aspectos que formam a identidade e a
imagem da empresa, influenciando o comportamento de todos os indivíduos e grupos
internos.
A primeira pesquisa científica acerca da cultura organizacional surgiu no início da
década de 1930, em um estudo de Elton Mayo e William Lloyd Warner, na empresa
Western Eletric Company, nos EUA. O estudo tinha como objetivo principal verificar
como as culturas dos grupos de trabalho afetavam o comportamento e a produtividade do
funcionário em seu ambiente de trabalho. A partir da segunda metade do século XX, as
pesquisas já seguiam os conceitos e contextos que vemos atualmente.
De acordo com Luz (2003), há figuras exemplares que sintetizam e reforçam a
cultura organizacional, entre eles: a) os cânones (missão, valores, visão e regulamentos da
empresa); b) heróis (figuras que inspiram a organização e frequentemente são citados); c)
valores e crenças; d) etiqueta (o que a empresa considera como bom); e) arautos (aqueles
que sabem as novidades antes dos outros); f) cabalas (grupos de conchavos e
“panelinhas”); g) espiões (que levam informações aos que decidem); h) mestres (que
conhecem tudo sobre a empresa). Esta diversidade de elementos explicita a razão pela
13
qual dentro de uma mesma cultura, as pessoas são e têm percepções diferentes em relação
à realidade da organização.
A cultura organizacional é coletiva, compartilhada. O clima organizacional está
muito relacionado com as expectativas individuais de cada colaborador e como este se
insere no ambiente da empresa. A palavra clima origina-se do grego Klima e significa
tendência, inclinação. Desse modo, o clima organizacional reflete uma tendência ou
inclinação relacionada ao atendimento das necessidades da organização e, paralelamente,
das necessidades dos seus colaboradores. Nas palavras de Begnami e Zorzo (2013):
A relação existente entre clima e cultura organizacional, é
que ambos se complementam, mas, apresentam especificidades
que determinam o status quo da organização. O clima
organizacional é um fenômeno temporal, isto é, referencia um
dado momento da empresa caracterizado pelo estado de ânimo de
seus funcionários, já a cultura é decorrência das práticas exercidas
ao longo da história da empresa.
Nesse sentido, como dito anteriormente, ambas estão ligadas a uma relação de
causalidade, sendo a cultura a causa e o clima o efeito ou consequência.
O conceito de clima organizacional abriu novas perspectivas para a gestão de
pessoas. O termo clima foi cunhado por Lewin, Lippitt e White (1939), advindo do
vocabulário da psicologia social. Os primeiros experimentos sobre clima interno de
organizações foram realizados por Hawthorne entre 1924 a 1933, e já apontavam que a
simples atenção para as condições de trabalho já eram suficientes para gerar motivação e
sentimentos positivos em relação à organização. A partir da década de 1960, os estudos
sobre clima se tornam sistemáticos.
Para Coda (1997), clima organizacional é o indicador do grau de satisfação dos
membros de uma organização em relação a diferentes aspectos, entre eles: a política de
recursos humanos, o modelo de gestão, a missão da empresa, o processo de valorização
profissional e a própria identificação com a organização. Na mesma linha, Souza (1978)
14
afirma que o clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos
da cultura, ou seja, é a relação entre os preceitos (a autoridade e o conjunto de
regulamentos e valores que regulam a vida organizacional); a tecnologia (conjunto de
instrumentos e processos utilizados no trabalho); e o caráter (conjunto de manifestações
afetivas e espontâneas dos indivíduos que compõem a organização). O clima seria,
portanto, uma decorrência do peso de cada um desses elementos e seus efeitos sobre cada
um dos outros dois.
Segundo Payne e Mansfiel (apud Sandes, 2001), o clima organizacional é o elo de
ligação entre o individual e o organizacional, ou seja, expressa a compatibilidade e
congruência, ou não, das expectativas, valores e interesses individuais com as
necessidades e valores formais da organização. Para Bittencourt:
(...) na medida em que a organização passou a ser o agente
central para contribuir com o projeto pessoal de vida e felicidade
de seus funcionários, o desafio é investir num clima
organizacional positivo e sadio, para que os resultados qualitativos
e quantitativos aconteçam. (Bittencourt, 2008, p.136)
De acordo com Xavier (2006), a organização necessita de funcionários em cinco
aspectos, a saber: adesão, direção, empenho, eficiência e inovação. A mola propulsora,
como também concorda Chiavenato (2006, p. 122), é ativada pela motivação, como já
mencionado anteriormente. Somente através dela alcançamos o engajamento dos
funcionários, sempre conectados com a necessidade de satisfazer suas necessidades. Nesse
sentido, torna-se imperativa a ação de ouvir os colaboradores com a finalidade de
conhecê-los. Para que um funcionário preste um bom serviço é fundamental o saber fazer
(preparo), o poder fazer (recursos), mas, sobretudo, o querer fazer (motivação). Mesmo
reconhecendo que a motivação seja um processo interior, o papel da empresa e da
liderança em capitalizar e impulsionar o processo motivacional é indiscutível2.
2 Segundo a edição especial da revista Exame e Você S/A – 150 melhores empresas para você trabalhar, de 2006, o salário e o bônus, o trabalho em si, o ambiente físico e as perspectivas de crescimento estão amplamente relacionadas ao processo motivacional. Nesse processo, o funcionário é motivado por
15
Segundo Begnami e Zorzo (2013), vários fatores interferem no clima
organizacional, entre eles:
(...) equipe desmotivada, falta de sinergia entre os setores,
dificuldade no relacionamento entre lideranças e funcionários,
falta de objetivos, de espírito de equipe, comunicação deficiente,
falha na condução das interfaces dos processos, conflitos pessoais,
sistemas de funções gratificadas, grau de satisfação dos
funcionários.
O caráter cooperativo de uma organização não deve ser nunca esquecido e sequer
subestimado. A adesão e a cooperação dos funcionários em todas as instâncias dependem
sempre da clareza em que são comunicados os valores, princípios, normas, objetivos e
recompensas. Afinal, como afirmou Resende e Benaiter (1997), a disposição dos
colaboradores será sempre proporcional à possibilidade de realização de seus objetivos
pessoais. A contribuição será sempre proporcional ao incentivo e retorno esperado.
Litwin e Stinger (1968) identificaram nove dimensões que explicariam o clima
organizacional existente numa determinada organização, a saber: estrutura,
responsabilidade, recompensa, desafio, relacionamento, cooperação, padrões, conflito e
identidade.
Conforme citação de Chiavenato (2006, p. 35), os objetivos da Administração de
Recursos Humanos são: “criar, manter, desenvolver um contingente de recursos humanos,
com habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização”. Para que isso
ocorra, a realização da pesquisa de clima organizacional é imperativa.
A pesquisa de clima organizacional se torna hoje um importante instrumento para a
adequação e aprimoramento contínuo do ambiente de trabalho, refletindo, evidentemente,
nos resultados alcançados pela organização. Segundo Luz (2003) a pesquisa deve ter
como objetivos específicos:
- avaliar o grau de satisfação dos colaboradores em relação à organização;
reconhecimento e recompensas quando faz um bom trabalho, por ter confiança na empresa, no chefe e nos colegas, por sentir clareza e rapidez no repasse das informações, e por ter um volume de trabalho que o permita terminar as tarefas no horário normal.
16
- criar canal de comunicação direta entre os colaboradores e a direção da
organização, onde possam manifestar suas opiniões com garantia de anonimato;
- permitir melhoria do clima organizacional onde for constatado o maior grau de
insatisfação no ambiente de trabalho;
- identificar, avaliar e monitorar o impacto das intervenções contempladas na
pesquisa de clima organizacional no decorrer do tempo;
- criar meio, junto aos colaboradores, para o aperfeiçoamento da comunicação.
Se de fato a instituição espera retorno e desenvolvimento, o planejamento
organizacional deve sempre estar baseado em pesquisas de clima organizacional, atento
aos comportamentos das pessoas que trabalham na organização e valorizando os recursos
humanos.
De acordo com Oliveira (1996), a gestão baseada no clima deve estar atenta às
seguintes variáveis: pessoas, suas capacidades e motivos; as tarefas e os tipos de
comportamentos necessários para a realização mais eficiente destas tarefas; o ambiente
externo e as exigências que se faz à organização em termos de criatividade, flexibilidade,
qualidade; o clima organizacional e estilos de liderança da organização. Enfim, a pesquisa
deve identificar a maneira como cada colaborador se sente em relação à organização e
deve sempre resultar de uma decisão política por parte da direção da organização.
A importância da pesquisa de clima organizacional foi muito bem explicitada por
Aktouf:
(...) é necessário que o administrador do futuro compreenda
que os instrumentos de administração, as técnicas econômicas e
contábeis, as tecnologias sofisticadas não são nada sem a
existência de um clima social e humano propício à adesão, à
colaboração e ao desempenho. (Aktouf, 1996, p. 21).
Cabe ressaltar que as mudanças significativas nunca acontecem em curto prazo
porque geralmente envolvem elementos significativos da cultura organizacional. Os
processos de mudanças estão interligados ao fato no qual a satisfação dos clientes passa,
17
antes de tudo, pela satisfação dos clientes internos. Se os colaboradores estão satisfeitos,
aumentam as chances e probabilidades de satisfação dos clientes externos.
18
Capítulo III
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL DA FUNDAÇÃO OSÓRIO
A pesquisa de Clima Organizacional é uma ferramenta gerencial que pode ser
utilizada também no ambiente escolar, permitindo à organização detectar seus pontos
fracos e fortes no relacionamento com os funcionários. Portanto, a gestão do Clima
Organizacional é um instrumento importante para a reversão de quadros de insatisfação
das pessoas em seu ambiente de trabalho.
No contexto escolar, o Clima é o cimento que pode unir ou dividir os sentimentos,
constituindo até um estímulo ou um obstáculo à motivação e à iniciativa dos vários
membros da escola. Com isso, o clima escolar representa um fator vital para o alcance ou
não dos objetivos e influi na maior ou menor gravidade que os conflitos entre os diversos
segmentos da escola podem adquirir.
Dessa forma, o Clima Organizacional é a propriedade do ambiente percebida e
experimentada pelos membros da organização e o ponto influenciador do comportamento
desses indivíduos. Esse conjunto de propriedades – percebidas direta ou indiretamente –
influencia a motivação e o comportamento.
Tendo em vista que o Clima Organizacional influencia o comportamento dos
membros da organização, podendo afetar os seus níveis de motivação e satisfação do
trabalho, é necessário que haja constantemente reflexões sobre o nosso clima escolar.
Dentro dessa proposta, foi elaborado um questionário de respostas objetivas, para
que possamos pensar o Clima Escolar na Fundação Osório. O questionário foi elaborado,
aplicado e avaliado buscando o máximo de imparcialidade e impessoalidade, utilizando
critérios metodológicos fundamentados em pesquisas científicas e garantindo o anonimato
dos entrevistados.
Dos 60 professores, 11 não participaram da pesquisa. Desses 11 professores que não
participaram, quatro indicaram imediatamente que não queriam participar, justificando
que não desejavam se envolver no processo. Outros cinco professores afirmaram não ter
tempo para responder e outros dois não forneceram qualquer justificativa. Vale ressaltar
que os questionários foram distribuídos no mês de maio e recebidos até a segunda semana
19
de julho. Foram praticamente três meses aguardando, com lembranças constantes e
fornecimento de cópias adicionais (para aqueles que informavam não saber onde tinham
guardado).
Segue abaixo o quadro do corpo docente da Fundação Osório, público alvo da
pesquisa, em julho de 2013. Constam no quadro todos os professores efetivamente em
exercício, atuando em turmas no momento da aplicação do questionário. Os professores
com licença médica (durante todo o primeiro semestre letivo) ou desviados de função não
aparecem na listagem abaixo.
Disciplina Professores Total Professores Total
Participantes
Educação Física
Glória, Fernando,
Ronaldo, Ivan,
Guilherme, Miguel
e Mathias.
7 7
Português
Alden, Isaías,
Simone Silva,
Regina, Bianca,
Luciana e Simone
Greco.
7 5
Matemática
Ana Lúcia, Aguiar,
Heloísa, João Luís
e Ocarlina.
5 4
História
Maria Helena,
Laiana, Marcelo,
Paes e Carlos.
5 5
Geografia
Maurilo, Nadja e
Kirk.
3 3
20
Ciências
Cristina, Lourdes e
Elizângela.
3 3
Química
Paulo
1 1
Física
Eduardo
1 1
Sociologia e
Fisolofia
Aline
1 1
Espanhol
Fabiana
1 1
Informática
Márcia e Carla
2 2
Música
Ana Cristina
1 1
Desenho e Artes
Tânia, Antônio e
Fátima
3 2
Inglês
Regina, Renata,
Vânia, Juçara e
Albertina.
5 3
Técnico
Carlos, Dilza, Luiz
Paulo e Guiomar
4 3
1º Segmento
Andréa, Adriana, Cláudia, Clara, Fernanda, Fernanda Bezerra, Fernanda Picanço, Márcia, Mariza, Rosa, Simone e Tereza.
12 7
Total 61 = 100% 49 = 82%
21
A Fundação Osório está passando por um momento extremamente delicado. Um
número significativo de professores está se aposentando ou está prestes a se aposentar nos
próximos dois anos. Inclusive, dentro desse universo, se encontra a maioria dos
professores que ocupam os cargos de liderança e administração.
A instituição acabou de completar 90 anos, mas, para construirmos mais 90 anos de
uma escola pública e de qualidade, que atenda um amplo e variado universo de alunos,
precisamos da união, mobilização e comprometimento de todos, inclusive daqueles que já
estão de partida. Para passarmos por esse momento crítico de transição, necessitamos da
colaboração dos mais antigos, oferecendo informações e esclarecimentos com
transparência e generosidade, preparando os novos gestores. A transição deve ser feita de
forma democrática e participativa, garantindo a legitimidade, o respeito e a cooperação
dos professores aos novos quadros e angariando comprometimento de todos nos novos
projetos.
Uma leitura apressada pode levar a crer que o objetivo dessa pesquisa foi criticar os
quadros administrativos. Não se trata disso. Ao contrário. O objetivo principal desse
trabalho foi revelar aos professores que, ao contrário do que muitos afirmam, há sim um
senso comum, um compartilhamento de ideias que, se bem articulado e desenvolvido,
pode trazer mudanças significativas. A cultura organizacional da Fundação Osório é muito
sólida, construída ao longo de anos. As mudanças não acontecerão abruptamente e devem
ser bem estruturadas e articuladas. Precisamos da união de todos. União não significa
uniformidade de ideias. Por isso, devemos trabalhar juntos, debatendo as propostas e
construindo o futuro de forma democrática. O sucesso de uma instituição, sobretudo de
uma escola, só pode ser alcançado com o comprometimento e participação de todos os
envolvidos no processo.
A Constituição Federal, no artigo 206 – VI, assim como o artigo 3º - VIII da Lei
de Diretrizes e Bases da Educação (Lei 9.394, de 20 de dezembro de 1996) garantem a
“gestão democrática do ensino público, na forma desta Lei e da legislação dos
sistemas de ensino”. A Fundação Osório faz parte do Sistema Federal de Ensino e,
portanto, está sujeita a essa determinação.
Os resultados da pesquisa deixaram claro uma série de pontos importantes que
precisam ser repensados. Esse é apenas o primeiro passo. O primordial é que esses
resultados estimulem nos professores uma maior reflexão sobre o seu papel na estrutura
22
escolar e, sobretudo, que os motive para uma ação mais responsável, corajosa e
comprometida. Paralelamente, esses mesmos dados podem sensibilizar os quadros
dirigentes, levando-os à reflexão. Os obstáculos, sem sombra de dúvidas, serão muitos.
Mas a esperança de que, apesar das naturais divergências, todos desejam a consolidação e
o fortalecimento da instituição, assim como o aumento do nível de satisfação de todos os
envolvidos neste complexo processo haverá de ser maior e garantirá o sucesso.
O novo paradigma de gestão demanda ação coletiva, conjunta e participativa. As
ações isoladas resultam em paliativos dos problemas enfrentados na escola. A falta de
articulação entre a gestão escolar e os diversos atores do processo educativo explica a falta
de eficácia na aplicação dos esforços e recursos para a melhoria da qualidade de ensino e
dos níveis de satisfação de professores e alunos.
23
Capítulo III
ANÁLISE DOS RESULTADOS DOS QUESTIONÁRIOS
Os autores Halpin e Croft (1963), baseando-se numa tipologia centrada no
comportamento dos professores e da direção, identificaram seis tipos de climas escolares.
A primeira pergunta do questionário apresentava a definição, segundo os autores acima,
dos seis tipos de climas e, logo em seguida, solicitava que o entrevistado indicasse qual o
clima mais próximo ao da sua escola. O entrevistado tinha a opção de escolher de uma a
três alternativas, dispostas hierarquicamente, sendo a primeira opção a que mais
contempla a sua percepção sobre o clima da escola. As definições dos autores,
apresentadas aos professores antes da resposta, seguem abaixo.
A- CLIMA ABERTO
Os professores gostam de trabalhar em equipe, sentem-se motivados e satisfeitos com o
trabalho, o qual não é determinado apenas pelo cumprimento burocrático das funções. O
diretor valoriza e reconhece o trabalho dos professores e adota um comportamento
dinâmico e incentivador, tendo em vista a consecução dos objetivos da escola. As relações
são pessoais e humanizadas e os professores sentem-se satisfeitos e realizados
profissionalmente.
B- CLIMA AUTÔNOMO
A essência desse Clima é a quase completa liberdade que o diretor confere aos
professores, com baixo nível de impedimento e elevado nível de distanciamento do
dirigente, com pouca ênfase produtiva.
C- CLIMA CONTROLADO
Caracteriza-se por uma elevada preocupação com a produtividade em detrimento da
satisfação. O trabalho é individualizado, dedica-se pouco tempo às relações pessoais,
24
existindo pouca coesão social entre os professores e baixa consideração. A ênfase é
colocada no cumprimento estrito das normas, na comunicação escrita e na produção.
D- CLIMA FAMILIAR
Elevada cordialidade e consideração, com pouso distanciamento e pouca ênfase produtiva.
A comunicação e a relação estão centradas na informalidade.
E- CLIMA PATERNALISTA
Há a tendência dos professores se tornarem alheios ao projeto da escola. As tarefas e
objetivos são determinados e conduzidos pela direção, com ênfase na produtividade,
controle e centralização de papéis.
F- CLIMA FECHADO
Reduzida autonomia e tendência elevada para o alheamento, por parte dos professores,
face ao projeto da escola.
Nessa questão, a possibilidade de escolher até três Climas dispostos
hierarquicamente tinha como objetivo principal atender aos professores que não
identificassem completamente um único Clima como o representativo da realidade
escolar. Todavia, apesar dessa possibilidade, 12 professores (24,5%) se contentaram em
selecionar apenas um único Clima, indicando que esta escolha representa de forma
satisfatória o clima da escola. Dos 49 professores, 12 (24,5%) utilizaram apenas uma
opção, 15 (30,6%) fizeram uso de duas opções e 22 (44,9%) identificaram
hierarquicamente três Climas como representativos da escola. Os resultados da primeira
(ou única) opção, ou seja, aquela que mais representa a percepção do professor, seguem
abaixo:
25
Clima Organizacional Existente
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Aberto 1 2,0 2,0 2,0
Autônomo 3 6,1 6,1 8,2
Controlado 32 65,3 65,3 73,5
Familiar 2 4,1 4,1 77,6
Paternalista 8 16,3 16,3 93,9
Fechado 3 6,1 6,1 100,0
Total 49 100,0 100,0
Como a tabela acima demonstra, mais de 65% dos professores identificam o Clima
Controlado como o Clima presente na Fundação Osório. Na sequência, com 16,3%,
aparece o Clima Paternalista, seguido dos Climas Autônomo e Fechado, ambos com 6,1%.
Apenas 1 professor identificou o Clima da escola como Aberto e dois como Familiar. Se
somarmos os dois Climas mais citados, Controlado e Paternalista, atingimos o total de
Clima Organizacional Existente
Controlado
Paternalista
Fechado
Aberto
Autônomo
Familiar
26
40 professores (81,6%). Analisando as definições utilizadas como parâmetro para a
escolha, percebemos que tanto o Clima Controlado como o Clima Paternalista evidenciam
a centralização e o estrito cumprimento de tarefas e normas. Paralelamente, esses
Climas compartilham também a pouca coesão e participação dos professores no
projeto da escola.
Abaixo seguem os resultados da segunda opção.
Clima Organizacional Existente (segunda opção)
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Autônomo 4 8,2 10,8 10,8
Controlado 4 8,2 10,8 21,6
Paternalista 18 36,7 48,6 70,3
Fechado 11 22,4 29,7 100,0
Total 37 75,5 100,0
Missing 999 12 24,5
Total 49 100,0
Entre os 37 professores (os 15 que responderam utilizando duas opções, mais os 22
que responderam com três opções) que fizeram uso da segunda opção, 18 (36,7%)
optaram pelo Clima Paternalista, 11 (22,4%) pelo Clima Fechado e 4 (8,2%) pelos Climas
Autônomo e Controlado cada. Novamente, se somarmos os dois Climas mais citados,
Paternalista e Fechado, obtemos o total de 29 professores. Se todos os professores
tivessem feito uso dessa segunda opção, esse total representaria 59,1%. No entanto,
considerando que dos 49 professores apenas 37 indicaram uma segunda opção, o
percentual válido, representativo do universo das respostas, passa para 78,4%. O Clima
Fechado, assim como os Climas Controlado e Paternalista, também evidencia a reduzida
autonomia e a elevada tendência de alheamento dos professores face ao projeto da
escola.
27
Sugiro que voltemos para as definições de Halpin e Croft (1963). Se lançarmos um
olhar mais atento para os Climas Controlado, Paternalista e Fechado, percebemos que
são muito semelhantes, focando na centralização, no alheamento dos professores e na
burocratização das tarefas. Na primeira opção dos professores, se somarmos os três
Climas citados acima, obtemos o representativo total de 43 professores (87,7%) entre 49.
Resultado semelhante podemos observar na segunda opção. Entre os 37 que fizeram uso
dessa prerrogativa, 33 escolheram um dos três Climas (Controlado, Paternalista ou
Fechado), representando 89,2% dos entrevistados.
A terceira opção apenas foi utilizada por 22 professores.
Clima Organizacional Existente (terceira opção)
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid Aberto 2 4,1 9,1 9,1
Controlado 5 10,2 22,7 31,8
Paternalista 4 8,2 18,2 50,0
Fechado 11 22,4 50,0 100,0
Total 22 44,9 100,0
Missing 999 27 55,1
Total 49 100,0
Seguindo a lógica anteriormente apresentada, se somarmos os Climas Controlado,
Paternalista e Fechado atingimos o total de 20 professores entre 22. Esse número
representa 90,9% do total de professores que utilizaram essa terceira opção. O Clima
Aberto, que tinha aparecido uma única vez até o momento, ressurge com duas indicações.
Ao todo os professores selecionaram 108 Climas (49 na primeira opção, 37 na
segunda e 22 na terceira). Desses 108 Climas indicados como existente na Fundação
Osório, 41 foram indicações ao Clima Controlado, 30 ao Clima Paternalista e 25 ao Clima
Fechado. Portanto, de 108 indicações, 96 (88,9%) estavam entre os três Climas citados
acima.
28
A segunda pergunta do questionário seguia a mesma metodologia e o mesmo padrão
de resposta. No entanto, ao invés de identificar o Clima existente, solicitava a indicação
do Clima desejado. Entre os 49 professores, 34 (69,4%) contentaram-se com uma única
opção, indicando que a única escolha contemplava de forma satisfatória o seu desejo no
que diz respeito ao Clima Organizacional da Fundação Osório. A utilização de duas
opções foi colocada em prática por 6 (12,2%) professores e a terceira por 9 (18,4%)
professores. Os resultados seguem abaixo.
Clima Organizacional Desejado
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid Aberto 47 95,9 95,9 95,9
Controlado 1 2,0 2,0 98,0
Familiar 1 2,0 2,0 100,0
Total 49 100,0 100,0
Clima Desejado
Aberto
Familiar
Controlado
29
Como está evidenciado na tabela acima, o resultado da primeira ou única opção do
Clima desejado foi incontestável. O Clima Aberto obteve mais de 95% das opções.
Apenas dois professores entre 49 não o escolheram.
Nos resultados da segunda opção predominaram os Climas Familiar e Autônomo,
com 14 indicações, representando 93,3% do universo de respostas (15 professores).
Clima Organizacional Desejado (segunda opção)
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid Autônomo 6 12,2 40,0 40,0
Familiar 8 16,3 53,3 93,3
Fechado 1 2,0 6,7 100,0
Total 15 30,6 100,0
Missing 999 34 69,4
Total 49 100,0
Os resultados da terceira opção repetem os obtidos na tabela anterior. Os Climas
Autônomo e Familiar representam 100% do universo de respostas. Considerando que 47
professores já tinham optado pelo Clima Aberto na primeira opção, seguindo a lógica, as
alternativas mais próximas seriam os Climas Autônomo e Familiar.
30
Clima Organizacional Desejado (terceira opção)
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid Autônomo 5 10,2 55,6 55,6
Familiar 4 8,2 44,4 100,0
Total 9 18,4 100,0
Missing 999 40 81,6
Total 49 100,0
Comparando a primeira questão com a segunda, concluímos que mais de 95% do
professores desejam um Clima Aberto, com a ênfase no trabalho em equipe. A
valorização, o reconhecimento e o incentivo representam, neste caso, a base da ação da
direção e, consecutivamente, os professores se sentem satisfeitos e realizados
profissionalmente. No entanto, como foi evidenciado, apenas 1 professor classifica o
Clima da escola como Aberto. A expectativa e o desejo dos professores claramente não
estão sendo correspondidos.
A terceira questão apresentava a definição de Clima Integrado e indagava se o
entrevistado acredita que o Clima da Fundação Osório é integrado. As alternativas
representavam uma escala entre o não e o sim. A definição de Clima Integrado
apresentada antes das alternativas era a seguinte:
“O Clima Organizacional Integrado é um agregado de ações voltadas ao enriquecimento
das relações humanas na escola, visando maior engajamento de profissionais, maior
empenho dos diretores escolares, maior envolvimento dos alunos na esfera educativa com
o objetivo de promover um ensino de qualidade, uma formação social, afetiva e cognitiva
plena, não só visando o crescimento discente, mas de todos os membros da comunidade
escolar. (...) Mas o que se vê em muitas escolas, são ações desconectadas e individuais
que não levam a um objetivo comum”.
31
Como podemos observar na tabela abaixo, 44 professores (89,8%) responderam que
o Clima não é integrado, sendo que 61,2% não identificam qualquer nível de integração.
Apenas um professor identifica o Clima da Fundação Osório como plenamente integrado.
Clima Integrado
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid Discordo
Totalmente
30 61,2 61,2 61,2
Discordo
Parcialmente
14 28,6 28,6 89,8
Concordo
Parcialmente
4 8,2 8,2 98,0
Concordo
Totalmente
1 2,0 2,0 100,0
Total 49 100,0 100,0
Do mesmo modo, 48 professores (97,9%) acreditam na importância do Clima
Integrado para o sucesso e bom desempenho do trabalho escolar, conforme ficou
evidenciado na questão 11.
32
Vantagem do clima integrado
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid Discordo
Parcialmente
1 2,0 2,0 2,0
Concordo
Parcialmente
3 6,1 6,1 8,2
Concordo
Totalmente
45 91,8 91,8 100,0
Total 49 100,0 100,0
Mais uma vez podemos notar uma completa inversão entre o que os professores
acreditam que seja adequado e o que é percebido na realidade.
As questões quatro e cinco, assim como as duas primeiras questões, também
propõem uma comparação entre o existente e o desejado. Neste caso, trata-se do estilo de
liderança. As definições, assim como no caso anterior, foram especificadas antes das
alternativas, a saber:
A-Liderança Autoritária = Ênfase no líder, que decide e fixa as diretrizes, sem
participação do grupo.
B- Liderança Liberal = Ênfase nos subordinados. Total liberdade para a tomada de
decisões grupais ou individuais, com a mínima participação do líder.
C- Liderança Democrática = Ênfase tanto no líder como nos subordinados. As diretrizes
são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder.
33
Estilo de Liderança existente
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid Autoritária 47 95,9 95,9 95,9
Liberal 1 2,0 2,0 98,0
Democrática 1 2,0 2,0 100,0
Total 49 100,0 100,0
Liderança
Autoritária
Liberal
Democrática
34
Estilo de Liderança desejada
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid Autoritária 1 2,0 2,0 2,0
Liberal 2 4,1 4,1 6,1
Democrática 46 93,9 93,9 100,0
Total 49 100,0 100,0
Estilo de Liderança Desejado
Autoritária
Liberal
Democrática
35
Da mesma forma como aconteceu nas questões anteriores, o resultado da opinião
dos professores sobre o estilo de liderança existente é inversamente proporcional ao estilo
de liderança desejado. Enquanto 95,9% dos professores identificam o estilo autoritário
como o predominante, apenas 2% (1 professor)o desejam. Paralelamente, 93,9% desejam
o estilo democrático, mas apenas 2% (1 professor) o identificam como predominante na
Fundação Osório. Vale ressaltar que o estilo Liberal, que pressupõe total liberdade e
mínima participação do líder, é desejado por apenas 2 professores. A maioria absoluta
anseia por decisões debatidas e decididas pelo grupo, mas não abre mão do estímulo, da
assistência, da condução e da direção de líder.
Mais uma vez percebemos um enorme afastamento entre o desejado e o
efetivamente encontrado.
As questões 6, 7 e 8 seguem um mesmo padrão, variando apenas o enfoque entre
diretor, supervisor e coordenador. Seguindo as reflexões de Chiavenato (2002), uma
organização deve esperar de um líder uma série de ações. Nessa questão, cada uma dessas
ações, indicadas por Chiavenato, foram explicitadas. O entrevistado deveria selecionar
qual ou quais ações está (estão) presente(s) no diretor, no coordenador e no supervisor.
Não havia limites para o número de opções. A seguir, as ações indicadas por Chiavenato,
acrescentadas com a opção “nenhuma das respostas anteriores”:
A- Retaguarda, apoio e suporte psicológico e técnico para as pessoas;
B- Orientação quanto a dúvidas;
C- Impulso e encorajamento para a ação;
D- Motivação, comunicação e informação para as pessoas;
E- Treinamento, desenvolvimento e aconselhamento;
F- Definição de metas e objetivos a serem alcançados;
G- Avaliação do desempenho das pessoas de maneira objetiva, imparcial e
incentivadora;
H- Reconhecimento das pessoas e recompensa a elas;
I- Nenhuma das respostas anteriores.
36
Como o objetivo da pesquisa não era apontar culpados ou responsabilizar
diretamente uma ou outra pessoa, mas refletir sobre a percepção dos professores em
relação ao Clima da escola, não houve separação por segmento. Este método tornaria a
análise muito complexa, inclusive porque uma quantidade significativa de professores está
tanto no Ensino Médio como no Ensino Fundamental. No entanto, os resultados
revelaram que, independentemente do segmento, a percepção foi semelhante, na medida
em que não há um significativo número de respostas diferentes capaz de caracterizar o
reflexo de um segmento.
Os resultados da questão 6, referente a Direção, segue abaixo.
Características da Direção
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
5Percent
Valid 1 2,0 2,0 2,0
A- retaguarda, apoio e
suporte
2 4,1 4,1 6,1
B- Orientação 6 12,2 12,2 18,4
C- Impulso e
encorajamento
3 6,1 6,1 24,5
F- Definição de Metas
e Objetivos
7 14,3 14,3 38,8
H- Reconhecimento e
recompensa
1 2,0 2,0 40,8
I- Nenhuma das
Respostas Anteriores
29 59,2 59,2 100,0
Total 49 100,0 100,0
37
Dos 49 professores, 46 responderam com apenas uma opção e um não optou por
qualquer alternativa. Um dos entrevistados marcou duas opções e outro, três opções. A
tabela acima demonstra o resultado dos que marcaram apenas uma alternativa. Podemos
notar que 59,2% não identificam nenhuma das características recomendadas por
Chiavenato na direção da Fundação Osório. Entre as características selecionadas com
percentual representativo temos definição de metas e objetivos (14,3%) e orientação
quanto a dúvidas (12,2%). Mas ambas com um valor abaixo do desejado. As outras três
opções (aquelas referente aos dois professores que marcaram duas e três opções) foram:
orientação, impulso e encorajamento e definição de metas e objetivos.
Devemos refletir sobre esses resultados. A atuação da direção, quando reduzida à
definição de metas e orientação (conforme demonstrado na pesquisa) e sem o
complemento das outras atividades recomendada por Chiavenato, pode indicar uma
administração centralizada e com ênfase na burocratização de tarefas. Esse resultado
corrobora e, portanto, se mostra coerente com o resultado das questões 1 e 2 que
indicaram os Climas Controlado, Fechado e Paternalista como os predominantes no
ambiente escolar.
Vale ressaltar também que os itens D, E e G não foram escolhidos por nenhum dos
49 professores e o item H por apenas um professor. Motivação, comunicação e
informação; treinamento desenvolvimento e aconselhamento; avaliação do
desempenho das pessoas de maneira objetiva, imparcial e incentivadora e
reconhecimento e recompensa a elas não são ações experimentadas pelos professores
no que diz respeito à atuação da direção. Mais uma vez estamos de acordo com o
resultado obtido com a questão sobre o Clima. As características ausentes fariam parte de
um Clima Aberto que, embora desejado, não é reconhecido como o existente na Fundação
Osório.
Na questão 7, referente ao trabalho dos supervisores, encontramos os seguintes
resultados:
38
Características da Supervisão
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid 1 2,0 2,0 2,0
A-retaguarda, apoio e
suporte
4 8,2 8,2 10,2
B-Orientação 6 12,2 12,2 22,4
C-Impulso e
encorajamento
2 4,1 4,1 26,5
F- Definição de Metas
e Objetivos
6 12,2 12,2 38,8
I-Nenhuma das
Respostas Anteriores
30 61,2 61,2 100,0
Total 49 100,0 100,0
Dos 49 professores, 44 responderam com apenas uma opção e um não optou por
qualquer alternativa. Um dos entrevistados marcou duas opções; outros dois marcaram
três opções e um terceiro marcou oito opções. Um percentual ainda maior (61,2%)
daquele identificado na questão anterior não reconheceu nenhuma das características
recomendadas nos supervisores da escola. Orientação quanto a dúvidas (12,2%) e
definição de metas e objetivos (12,2%) permaneceram entre as opções mais
representativas, mas também com índice abaixo do recomendado. O entrevistado que
marcou oito opções, obviamente, apenas não selecionou a última (nenhuma das respostas
anteriores). As outras cinco opções, selecionadas pelos professores que marcaram duas ou
39
três alternativas foram: orientação (2), impulso e encorajamento e definição de metas e
objetivos (2).
Como podemos notar, os resultados referentes à direção e à supervisão são muito
semelhantes. Assim como na avaliação da direção, um elevado percentual de professores
não identifica nenhuma das ações recomendadas. Paralelamente, as ações mais citadas
dizem respeito à definição de metas e orientação. Se não fosse o único professor que
selecionou todos os itens (com exceção do item “nenhuma das respostas anteriores”),
também notaríamos neste caso a ausência dos mesmos itens D, E, G e H. Mais uma vez
o resultado, além de revelar a sintonia entre as atuações da direção e da supervisão,
demonstra que as características desses dois níveis administrativos podem estar
influenciando o Clima da escola.
Na questão 8, referente ao trabalho dos coordenadores, os resultados foram os
seguintes:
40
Características da Coordenação
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
A- retaguarda, apoio e
suporte
5 10,2 10,2 10,2
B- Orientação 10 20,4 20,4 30,6
B- Impulso e
encorajamento
3 6,1 6,1 36,7
C- Motivação,
comunicação e
informação
1 2,0 2,0 38,8
F- Definição de Metas
e Objetivos
1 2,0 2,0 40,8
H- Reconhecimento e
recompensa
4 8,2 8,2 49,0
I-Nenhuma das
Respostas Anteriores
25 51,0 51,0 100,0
Total 49 100,0 100,0
Dos 49 professores, 41 fizeram uso de apenas uma opção para classificar o trabalho
dos coordenadores. Cinco professores marcaram duas opções, um professor marcou 4
opções e outros 2 professores marcaram cinco opções.
Como podemos identificar com a análise da tabela acima, 51% não identificam
nenhuma das características recomendadas por Chiavenato nas coordenações. O item
com percentual mais significativo foi o item orientação, com 20,4%. Em seguida, temos
retaguarda, apoio e suporte, com 10,2% e reconhecimento e recompensa com 8,2%.
As outras 16 opções, correspondentes aos professores que selecionaram mais de uma
41
alternativa, ficaram assim distribuídas: orientação (3), impulso e encorajamento (4),
motivação, comunicação (3), definição de metas e objetivos (2) e reconhecimento e
recompensa (4).
Neste caso podemos notar uma redução, em comparação com a direção e a
supervisão, do percentual de professores que não reconhece quaisquer das ações
mencionadas no trabalho da coordenação. No entanto, o percentual permanece alto. A
mudança mais significativa em relação aos resultados anteriores é a maior variedade nas
ações identificadas, com ausência apenas dos itens E e G (treinamento e avaliação).
Todavia, os percentuais permanecem baixos. Paralelamente, aumenta a frequência de
ações como impulso e encorajamento e reconhecimento e apoio. Essas ações, como
podemos perceber, obtiveram baixa ou nenhuma representatividade na direção e na
supervisão. O item definição de metas e objetivos, que obteve os maiores percentuais nos
casos da direção e da supervisão, aparece agora com o menor percentual.
As inversões apontadas acima, quando comparamos, de um lado, a direção e a
supervisão e, de outro, as coordenações, indicam que as coordenações estão mais
afastadas do Clima Controlado e mais próximas do Clima Aberto. Por outro lado, a baixa
representatividade do item definição de metas e objetivos revela que o desenvolvimento
de projetos e atitudes voltadas especificamente para determinado segmento de ensino
podem não estar sendo desenvolvidas. A descentralização e a organização de atividades
com autonomia são ações que deveriam ser responsabilidade dos coordenadores de
segmento. O excesso de responsabilidades burocráticas e a própria ação centralizadora de
instâncias superiores podem estar dificultando o desenvolvimento de ações que caberiam
à coordenação dos segmentos.
As questões 9 e 10 estão voltadas para as ações dos supervisores. Cabe ressaltar que,
no momento da aplicação dos questionários, muitos professores não sabiam quem
ocupava essa função na administração da escola. Quando perguntados se os supervisores
realizam encontros para a discussão de problemas e a busca de soluções, os professores se
manifestaram da seguinte forma:
42
Supervisor realiza encontros para discussão dos problemas
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid 1 2,0 2,0 2,0
Discordo
Totalmente
30 61,2 61,2 63,3
Discordo 15 30,6 30,6 93,9
Concordo 2 4,1 4,1 98,0
Concordo
Totalmente
1 2,0 2,0 100,0
Total 49 100,0 100,0
Na questão 10 os professores respondiam se os supervisores atuam como um
profissional com ampla visão da realidade interna da escola, mediando as relações entre
professores, alunos e direção? Os resultados seguem abaixo.
Supervisor como mediador
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid 1 2,0 2,0 2,0
Discordo
Totalmente
34 69,4 69,4 71,4
Discordo 13 26,5 26,5 98,0
Concordo 1 2,0 2,0 100,0
Total 49 100,0 100,0
43
Como as tabelas acima revelam, apesar da importância do papel do supervisor na
gestão escolar, 45 professores (91,8%) não identificam a organização de encontros para a
discussão de problemas e busca de soluções. Do mesmo modo, 47 professores (95,9%)
não o percebem como um mediador.
A questão 11, conforme já foi indicado anteriormente, reconhece a vantagem de um
Clima Organizacional Integrado, com a participação efetiva dos professores na gestão dos
objetivos e estratégias, favorecendo, dessa forma, o bom desempenho dos alunos e o
alcance de metas e objetivos. Como já vimos, embora 97,9% dos professores acreditem
na vantagem do Clima Integrado, 89,8% não acreditam que ele esteja presente na
Fundação Osório. Esse resultado também está associado à tabela abaixo, que demonstra
que 95,9% dos professores não identificam na escola a existência de um Projeto
Pedagógico amplo e interdisciplinar, com objetivos e estratégias definidas
coletivamente.
Projeto Pedagógico
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid SIM 2 4,1 4,1 4,1
NÃO 47 95,9 95,9 100,0
Total 49 100,0 100,0
A última questão pergunta se os professores gostariam de participar do processo de
escolha da direção da escola. Como podemos verificar, apenas 2 professores, entre 49, não
gostariam. Enfim, considerando o universo de professores representado pela pesquisa,
95,5% gostariam de participar da escolha da direção. Mesmo se considerarmos todos os
professores em exercício neste segundo semestre de 2011, ou seja, incluindo aqueles que
não participaram da pesquisa, permanecemos com um percentual extremamente
significativo, próximo a 80% (60 professores no total, 78,3%).
44
Eleição para Direção
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid 1 47 95,9 95,9 95,9
2 2 4,1 4,1 100,0
Total 49 100,0 100,0
O resultado dessa última questão reflete os resultados das questões anteriores e
sintetiza a conclusão essencial dessa pesquisa: os professores querem participar, querem
ter voz e querem ser reconhecidos como parte importante do processo de organização do
ensino e da aprendizagem.
45
CONCLUSÃO
A escola deve se constituir por um sistema de relações com fortes características
interativas. Um Clima Organizacional Integrado, com a interação de todas as dimensões
sociais, cognitivas, afetivas e psicológicas se torna essencial para a realização dos
objetivos. Não há como a escola funcionar de forma eficiente, alcançando os seus
objetivos, sem considerar todas essas dimensões. Nesse sentido, o Clima Organizacional
Integrado favorece a estrutura administrativa compartilhada e a participação coletiva na
elaboração de metas e estratégias. Quanto maior for o número de áreas conectadas e
envolvidas, mais elementos teremos para alcançar os nossos objetivos, estimulando,
motivando e envolvendo todos os membros da escola.
Devemos reconhecer também que os objetivos buscados pela escola não devem ficar
restritos ao seu universo particular. Estes advêm de uma realidade mais ampla, na qual se
incluem não só a comunidade diretamente atendida, mas a sociedade como um todo. Isto é
o que confere sentido ao trabalho escolar. A escola contemporânea deve preparar os seus
alunos para o pleno exercício da cidadania, oferecendo conhecimentos e ferramentas
básicas para a apreensão de conteúdos avançados, assim como desenvolver nos alunos a
capacidade de reflexão autônoma. Paralelamente, deve respeitar os seus funcionários e
possuir um projeto dinâmico, participativo e transparente.
Infelizmente, como podemos notar com a análise da Fundação Osório - uma escola
pública federal - autonomia, participação e transparência não são elementos presentes. O
que muitos gestores atualmente ignoram é que num processo de participação coletiva, os
colaboradores assumem responsabilidades, inclusive com os resultados. Em uma gestão
autoritária, os resultados negativos são sempre justificados pela não participação no
planejamento e nas decisões das estratégias.
O processo de gestão de uma escola deve se encorar em profissionais capacitados. A
própria legislação federal aponta para essa necessidade. O Art. 64. da LDB afirma que
“A formação de profissionais de educação para administração, planejamento, inspeção,
supervisão e orientação educacional para a educação básica, será feita em cursos de
graduação em pedagogia ou em nível de pós-graduação, a critério da instituição de ensino,
garantida, nesta formação, a base comum nacional.”
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As variáveis organizacionais propostas por Chiavanato (1994), a saber: processo
decisório, sistemas de comunicação, relacionamento interpessoal e sistemas de
recompensas e punições, devem estar sempre no centro das preocupações dos gestores.
São essas variáveis que vão determinar o caráter autoritário ou participativo de uma
determinada gestão, definindo, portanto, o Clima escolar e o sucesso de suas ações.
47
ANEXO I
QUESTIONÁRIO 1- Dentre os Climas apresentados abaixo, qual ou quais você identifica como o mais próximo ao da sua escola? Indique de uma a três opções, apresentando-as hierarquicamente, sendo a primeira opção a que melhor contempla a sua percepção sobre o Clima Organizacional da escola onde trabalha.
A. CLIMA ABERTO Os professores gostam de trabalhar em equipe, sentem-se motivados e satisfeitos com o trabalho, o qual não é determinado apenas pelo cumprimento burocrático das funções. O diretor valoriza e reconhece o trabalho dos professores e adota um comportamento dinâmico e incentivador, tendo em vista a consecução dos objetivos da escola. As relações são pessoais e humanizadas e os professores sentem-se satisfeitos e realizados profissionalmente. B. CLIMA AUTÔNOMO A essência desse Clima é a quase completa liberdade que o diretor confere aos professores, com baixo nível de impedimento e elevado nível de distanciamento do dirigente, com pouca ênfase produtiva. C. CLIMA CONTROLADO Caracteriza-se por uma elevada preocupação com a produtividade em detrimento da satisfação. O trabalho é individualizado, dedica-se pouco tempo às relações pessoais, existindo pouca coesão social entre os professores e baixa consideração. A ênfase é colocada no cumprimento estrito das normas, na comunicação escrita e na produção. D. CLIMA FAMILIAR Elevada cordialidade e consideração, com pouso distanciamento e pouca ênfase produtiva. A comunicação e a relação estão centradas na informalidade. E. CLIMA PATERNALISTA Há a tendência dos professores se tornarem alheios ao projeto da escola. As tarefas e objetivos são determinados e conduzidos pela direção, com ênfase na produtividade, controle e centralização de papéis. F. CLIMA FECHADO Reduzida autonomia e tendência elevada para o alheamento, por parte dos professores, face ao projeto da escola.
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2- Dentre os Climas apresentados acima, qual (ou quais) você gostaria que predominasse(m) na sua escola? Indique de uma a três opções, apresentando-as hierarquicamente, sendo a primeira opção a que melhor contempla o seu desejo no que diz respeito ao Clima Organizacional da escola onde trabalha. 3- “O Clima Organizacional Integrado é um agregado de ações voltadas ao enriquecimento das relações humanas na escola, visando maior engajamento de profissionais, maior empenho dos diretores escolares, maior envolvimento dos alunos na esfera educativa com o objetivo de promover um ensino de qualidade, uma formação social, afetiva e cognitiva plena, não só visando o crescimento discente, mas de todos os membros da comunidade escolar. (...) Mas o que se vê em muitas escolas, são ações desconectadas e individuais que não levam a um objetivo comum”. Você considera o Clima Organizacional da sua escola Integrado? Assinale uma opção, sendo “0” equivalente ao NÃO e “ 6” equivalente ao SIM.
A. 0 B. 2 C. 4 D. 6
4- Assinale o estilo de liderança predominante na sua escola: A. Liderança Autoritária = Ênfase no líder, que decide e fixa as diretrizes, sem participação do grupo. B. Liderança Liberal = Ênfase nos subordinados. Total liberdade para a tomada de decisões grupais ou individuais, com a mínima participação do líder. C. Liderança Democrática = Ênfase tanto no líder como nos subordinados. As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder.
5- Dentre as alternativas acima, qual é o estilo de liderança que você gostaria de ver na sua escola? 6- Das características abaixo, quais você identifica presentes na atuação da direção da sua escola?
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A- Retaguarda, apoio e suporte psicológico e técnico para as pessoas. B- Orientação quanto a dúvidas. C- Impulso e encorajamento para a ação. D- Motivação, comunicação e informação para as pessoas. E- Treinamento, desenvolvimento e aconselhamento. F- Definição de metas e objetivos a serem alcançados. G- Avaliação do desempenho das pessoas de maneira objetiva, imparcial e incentivadora. H- Reconhecimento das pessoas e recompensa a elas. I- Nenhuma das respostas anteriores.
7- Das características abaixo, quais você identifica presentes na atuação da supervisão da sua escola?
A. Retaguarda, apoio e suporte psicológico e técnico para as pessoas. B. Orientação quanto a dúvidas. C. Impulso e encorajamento para a ação. D. Motivação, comunicação e informação para as pessoas. E. Treinamento, desenvolvimento e aconselhamento. F. Definição de metas e objetivos a serem alcançados. G. Avaliação do desempenho das pessoas de maneira objetiva, imparcial e incentivadora. H. Reconhecimento das pessoas e recompensa a elas. I. Nenhuma das respostas anteriores.
8- Das características abaixo, quais você identifica presentes na atuação da coordenação da sua escola?
A. Retaguarda, apoio e suporte psicológico e técnico para as pessoas. B. Orientação quanto a dúvidas. C. Impulso e encorajamento para a ação. D. Motivação, comunicação e informação para as pessoas. E. Treinamento, desenvolvimento e aconselhamento. F. Definição de metas e objetivos a serem alcançados. G. Avaliação do desempenho das pessoas de maneira objetiva, imparcial e incentivadora H. Reconhecimento das pessoas e recompensa a elas I. Nenhuma das respostas anteriores
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9- “O Supervisor atualmente vêm se apresentando nas escolas como um líder (reconhecido pela competência e pela identificação com os interesses coletivos) que mobiliza e dinamiza encontros e discussões para a atualização das práticas pedagógicas. (...) Esses encontros deixam de ser controles cerrados, para se transformarem em focos de discussão e reflexão, capaz de realimentar as ações exercidas pelos diferentes agentes educacionais e projetar ações repensadas para a escola. (...)O supervisor abdica de exercer poder e controle sobre o trabalho do professor e assume uma posição de problematizador do desempenho docente”. Na sua escola o Supervisor realiza encontros para a discussão dos problemas e a busca de soluções? Assinale uma opção, sendo “0” equivalente ao NÃO e “ 6” equivalente ao SIM.
A. 0 B. 2 C. 4 D. 6
10- O Supervisor da sua escola atua como um profissional com ampla visão da realidade interna da escola, mediando as relações entre professores, alunos e direção? Assinale uma opção, sendo “0” equivalente ao NÃO e “ 6” equivalente ao SIM.
A. 0 B. 2 C. 4 D. 6
11- Você acredita que um Clima Organizacional Integrado, com a participação efetiva dos professores na gestão dos objetivos e estratégias, favorece o bom desempenho dos alunos e o alcance das metas e objetivos? Assinale uma opção, sendo “0” equivalente ao NÃO e “ 6” equivalente ao SIM.
A. 0 B. 2 C. 4 D. 6
12- Você gostaria que o diretor de sua escola fosse escolhido considerando a opinião dos professores?
A. SIM B. NÃO
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ANEXO II Lei
“Faço saber que o PRESIDENTE DA REPÚBLICA adotou a Medida Provisória nº 942,
de 1995, que o Congresso Nacional aprovou, e eu, JOSÉ SARNEY, Presidente, para os
efeitos do disposto no parágrafo único do art. 62 da Constituição Federal, promulgo a
seguinte lei:
Art. 1º A Fundação Osório, criada pelo Decreto nº 4.235, de 4 de janeiro de 1921, com as
modificações introduzidas pelo Decreto nº 16.392, de 27 de fevereiro de 1924, e Decreto-Lei
nº 8.917, de 26 de janeiro de 1946, mantidas as suas finalidades, fica vinculada ao Ministério
do Exército.
Art. 2º Anualmente, o Ministério do Exército consignará no Orçamento da União os recursos
para custeio e manutenção da Fundação Osório.
Art. 3º Ficam criados na Fundação Osório quinze cargos do Grupo-Direção e
Assessoramento Superiores, sendo um cargo DAS 101.6, dois cargos DAS 101.3, três cargos
DAS 101.2, um cargo DAS 102.2, oito cargos DAS 101.1 e quarenta e oito Funções
Gratificadas, sendo dezoito FG-1, vinte FG-2 e dez FG-3.
Parágrafo único. Ficam extintos os cargos e funções de confiança atualmente existentes na
Fundação.
Art. 4º Os atuais empregos ocupados pelos servidores contratados pela Fundação Osório, até
11 de dezembro de 1990, serão incluídos:
I - no Plano Único de Classificação e Retribuição de Cargos e Empregos de que trata a Lei nº
7.596, de 10 de abril de 1987, quando se tratar do docente;
II - no Plano de Classificação de Cargos instituído pela Lei nº 5.645, de 10 de dezembro de
1970, quanto aos demais servidores.
Parágrafo único. O disposto neste artigo não se aplica aos servidores ocupantes,
exclusivamente, de emprego em comissão ou função de confiança.
Art. 5º Os servidores serão localizados no primeiro padrão da classe inicial da categoria
funcional, cujas atribuições guardem correlação com as dos empregos ocupados na data de
vigência desta lei, observada a escolaridade ou habilitação profissional exigida para o
52
ingresso na mesma categoria funcional.
Parágrafo único. Os servidores localizados nos termos deste artigo serão reposicionados em
um padrão para cada dezoito meses de efetivo exercício no emprego ocupado na data desta
lei.
Art. 6º Os docentes serão localizados na carreira de Magistério de 1º e 2º Graus de nível
inicial da classe, cujas atribuições guardem correlação com o emprego ocupado na data de
vigência desta lei, observada a habilitação legal exigida para o ingresso em mesma classe.
Parágrafo único. O tempo de efetivo exercício, no emprego de magistério ocupado na data de
vigência desta lei, será considerado para efeito de progressão horizontal nos termos das
normas pertinentes específicas.
Art. 7º Na hipótese de os servidores de que trata esta lei estarem percebendo remuneração
superior à resultante da inclusão, observado o disposto no parágrafo único do art. 5º, ser-
lhes-ão asseguradas diferenças individuais como vantagem pessoal nominalmente
identificável em valor fixo e irreajustável.
Parágrafo único. As diferenças individuais de que trata este artigo serão absorvidas quando o
servidor mudar de padrão ou quando houver reajustamento de tabelas e não servirá de base
de cálculo para adicionais e gratificações.
Art. 8º O Ministro de Estado do Exército, por proposta da Fundação Osório, promoverá a
reforma do Estatuto e Regimento Interno da Fundação, na forma desta lei, submetendo sua
estrutura e funcionamento à aprovação do Presidente da República.
Art. 9º Ficam convalidados os atos praticados com base na Medida Provisória nº 897, de 16
de fevereiro de 1995.
Art. 10. Esta lei entra em vigor na data de publicação.
Senado Federal, 10 de abril de 1995; 174º da Independência e 107º da República.
SENADOR JOSÉ SARNEY
Presidente do Congresso Nacional”
53
BIBLIOGRAFIA
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Mestrado em Educação. Lisboa: Instituto Piaget, 2000.
CHIAVENATO, I. Carreira e Competência – Gerenciando seu maior capital.
São Paulo: Saraiva, 2002.
------------------------. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
------------------------. Gerenciando Pessoas: o passo decisivo para a
administração participativa. São Paulo: Makron Books, 1994.
COSTA, Vera Lúcia C.; MAIA E. Marisa; MANDEL, Lúcia Mara. Gestão
Educacional e Descentralização. São Paulo: Cortez, 2002.
DIAS, José Augusto. Gestão na Escola. In: vários autores. Estrutura e
Funcionamento da Educação Básica. São Paulo: Pioneira, 2002.
FERREIRA, Naura S. C. Gestão Democrática na Educação: atuais tendências,
nossos desafios. São Paulo: Cortez 2003.
LIBÂNEO, José Carlos; OLIVEIRA, João Ferreira; TOSCHI, Mirza Seabra.
Educação Escolar: Políticas, Estruturas e Organização. São Paulo: Cortez, 2003.
LEI DE DIRETRIZES E BASES DA EDUCAÇÃO NACIONAL. Lei n° 9394 de
20 de dezembro de 1996.
LUCK, Heloísa. A Escola Participativa: o trabalho do gestor escolar. Rio de
Janeiro: DB&A, 2000.
54
MEDINA, Antônia da Silva. Supervisor Escolar: parceiro político-pedagógico.
In: Nove Olhares sobre Supervisão. Campinas: Papirus, 2007.
SAVIANI, Demerval. História das Ideias Pedagógicas no Brasil. Campinas:
Autores Associados, 2007.
