MODELO DE RELACIONAMENTO CÍCLICO

Neste modelo, pessoas, processos e tecnologia de informação relacionam-se ciclicamente com o objetivo de atender às necessidades do ponto focal, que é o cliente. Tudo, sem nenhuma exceção, que existir dentro de uma empresa estará representado por um desses três elementos. As pessoas aprendem a usar a tecnologia de informação com a finalidade de executar a atividade que estiver sob sua responsabilidade. Os fatores influenciadores e determinantes são causas que precisam ser descobertas e analisadas. Toda a atenção é necessária com os fatores negativos, sejam eles influenciadores ou determinantes. Esta estrutura, na prática não existe, mas permite o estudo das relações existentes entre os três elementos, de forma que possamos entender as novas estruturas organizacionais adotadas por muitas empresas na atualidade.

Pessoas: São todos os trabalhadores que participam da empresa. Funcionários diretos, indiretos, terceiros, etc. Tem como objetivo realizar o processo de bens ou serviços.

Processos: Conjunto de atividades que devem ser executadas para que a empresa cumpra sua vocação produtiva, todas as empresas terão em comum um conjunto de atividades, que devem ser executados sempre da mesma forma para que se possa obter, consistentemente, os mesmos resultados.

Tecnologia da Informação (TI): É todo e qualquer dispositivo que tenha capacidade para tratar e ou processar dados e ou informações, tanto de forma sistêmica como esporádica, quer esteja aplicada no produto, quer esteja aplicada no processo.

Esses três elementos interagem para ajustar os mecanismos de produção, buscando atingir altas taxas deprodutividade, fechando as lentes no ponto focal que é o CLIENTE.

Quanto mais cada uma das lentes, representando cada um dos elementos (Pessoas, Processos e TI), se sobrepuser às outras, mais foco estará sendo dado ao objetivo da organização: o CLIENTE!

Assim, o modelo ideal mostraria um único anel, tendo no centro o cliente.

No extremo oposto ao modelo ideal, temos os diversos estágios de desequilíbrio que podem ocorrer com cada um dos elementos do MODELO DE RELACIONAMENTO CÍCLICO. Qualquer desses elementos que estiver desajustado, desregulado ou falhando, intrínseca ou extrinsecamente, ocasiona perdas que comprometem todo o conjunto, e não somente o elemento desequilibrado.

Assim, teríamos os seguintes desequilíbrios, entre outros, para cada um dos elementos:

PESSOAS:

- Falta de conhecimento do papel que desempenha na empresa gera um dos piores desequilíbrios, pois faz com que as pessoas tenham ao mesmo tempo tanto distúrbios comportamentais como funcionais;

- Falta de motivação para trabalhar e para assumir novos desafios. Esse desequilíbrio pode gerar um efeito contaminador de proporções difíceis de controlar. A falta de treinamento e de educação pode ser um dos principais motivos de desestímulo;

- Falta de engajamento, ou porque o exemplo de pessoas sem motivação compromete todo o ambiente, ou porque existe deterioração geral do ambiente de trabalho.

PROCESSOS:

- Falta de organização. As atividades principais são confundidas com atividades de suporte e as atividades de suporte são confundidas com atividades de suporte e as atividades de suporte são confundidas com atividades de atendimento. Com isso, todo o processo fica comprometido e a perda de energia é consideravelmente alta;

- Falta de documentação do processo. Toda empresa, por princípio, tende a ser permanentemente entrópica, ou seja: tende a perder energia devido às brechas de seu sistema produtivo. Devido a sua própria dinâmica, ela está permanentemente lutando para manter-se organizada e o que pode ajudá-la é a metodologia que tivermos escolhido para fazer esse trabalho;

- Falta de simplificação dos procedimentos. Sem organização e sem documentação, não há como simplificar processos. Sem simplificação, não há como ser produtivo.

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO:

- Falta de maturidade. Tecnologia sem maturidade não consegue corresponder aos princípios pelos quais tenha sido escolhida.

- Falta de atualização. Toda tecnologia que não estiver atualizada tem altos custos de utilização e manutenção.

- Falta de conhecimento. Quando o usuário tenta descobrir como funciona determinado equipamento ou programa, por si só, está desperdiçando tempo e gastando muito dinheiro. Muito mais do que custaria o treinamento.

- Falta de entrosamento. O fato de o usuário não se entrosar com determinada tecnologia coloca em risco o potencial de aproveitamento da mesma;

- Falta de disponibilidade. Não adianta termos decidido que determinada tecnologia é a mais adequada para suportar um processo se ela não estiver, ainda, disponível. Ou teremos cometido o erro de ter escolhido a tecnologia errada para o lugar certo, ou teremos desenhado o processo de forma errada;

- Falta de objetividade. Muitas vezes, o trabalho de escolher a tecnologia que irá suportar um processo fica comprometido pela falta de objetividade da equipe. É o caso, por exemplo, de escolher uma tecnologia sofisticada do que seria necessário para a tarefa realizada;

- Falta de direcionamento. Muitas vezes, o erro cometido pelas equipes de planejamento de Tecnologia da Informação é o de falta de direção para assumir as tarefas mais elementares como, por exemplo: compra, implantação, treinamento etc.

Fonte: http://sistemasas12b3.files.wordpress.com/2011/03/5-planejamento-estrategico-tecnologia-da-informacao.pdf

Estrutura orientada a processo:

A estrutura tradicional adotada pelas empresas atende pelo nome de estrutura funcional, ou estrutura departamentalizada. O que interessa agora é visualizar como é que um processo se comporta dentro de uma estrutura desse tipo para só então falarmos sobre a nova “estrutura orientada a processo”. Qualquer processo dentro de uma estrutura funcional sofre de inúmeros males difíceis de serem extirpados. Por exemplo:

1. O fluxo de informação é truncado;

2. O fluxo de material é geralmente desorganizado;

3. O processo não tem um líder;

4. A seqüência de operações não pode ser reorganizada facilmente;

5. Cada empregado só conhece sua própria atividade;

6. As melhorias no processo são raras e demoradas;

7. Cada empregado só é responsável por sua atividade;

8. Cada empregado só faz a “sua” parte.

Quando um consumidor reclama que recebeu um aparelho de TV quando, na verdade, comprou um equipamento de som, ele está reclamando de um processo, não de um departamento. 

As empresas, então, descobriram o óbvio: o cliente sempre enxerga processos.

Mas afinal, o que é um processo? Em uma definição bastante simplificada, é um conjunto de atividades que visa a obtenção de um resultado, e que agrega valor para quem paga por um produto ou por um serviço.

Por causa de uma visão voltada para seus produtos, durante séculos, as empresas colocaram toda sua atenção na execução de tarefas departamentais e não em seus processos. Olhavam somente para si mesmas, e para sua estrutura gerencial narcisista.

Com o passar do tempo, entretanto, as empresas e organizações adotaram uma nova forma de conduzir suas atividades, com uma visão nos seus processos. Mas isso não

aconteceu por uma iniciativa delas. Elas foram obrigadas a repensar seus modelos de negócios. E quem as obrigou a isso? O cliente, que com uma maior consciência de suas determinações psicológicas e de suas necessidades, começou a exigir um novo comportamento de seus fornecedores. 

Esta visão, entretanto, revelou outra face que as empresas e organizações não haviam também percebido: suas estruturas funcionais eram incompatíveis com essa nova dinâmica.

Pessoas, estilo gerencial, comportamento, cultura, sistemas de informação e de medição de desempenho, tudo precisava de um novo modelo mental para se adequar a essa nova realidade.

Mas o que é esse modelo mental? É uma nova forma de ver as coisas, por outra perspectiva, de maneira sistêmica.

Um aspecto fundamental nesta visão é que processos não se restringem aos departamentos. Eles atravessam as paredes departamentais e vão até o cliente. Isto gera uma necessidade, como já foi dito, de se ver as coisas de forma diferente. Esta é a primeira regra.

A segunda é inverter a noção de produção de bens ou de serviços. Na visão de processos não se produz nada sem se avaliar o que o cliente está solicitando. Assim, em uma organização orientada a processos, os profissionais são autodirigidos e são responsáveis tanto por realizar o trabalho quanto por garantir que os resultados e seus processos sejam feitos com critérios de qualidade muito definidos.

Uma organização orientada a processos estimula o desenvolvimento da maturidade em seus colaboradores. Quando os resultados são mensuráveis, o reconhecimento também fica claro para todos na organização, assim como todas as regras de negócio.