FUNDAÇÃO DOM CABRAL

CENTRO DE REFERÊNCIA EM INOVAÇÃO – MINAS

06/10/2011 Um sistema de inovação é, por natureza, um sistema de cooperação. É resultado de um conjunto de conhecimentos, tecnologias e expertises que podem ser melhor gerados pela integração entre atores: parceiros que sabem atuar juntos em busca de inovação.

“Cooperando para Inovar” foi o tema do penúltimo encontro do ciclo 2011 do CRI MG. Um tema bastante rico, especialmente pela troca de experiências entre o grupo de empresas participantes do Centro de Referência da Inovação Minas que, afinal, foi criado pensando na eficiência de uma rede de parcerias e cooperação quando o assunto é inovação. A primeira parte do encontro contou com conceitos, reflexões e dados de pesquisa sobre a prática de parcerias e interações com outros agentes e atores da inovação, apresentados pelas professoras integrantes do Núcleo de Inovação da Fundação Dom Cabral, Rosiléia Milagres e Hérica Righi. As duas economistas trabalham com esse tema desde 2004 e acreditam que estratégia e inovação são faces de uma mesma moeda. Segundo Rosiléia Milagres, “não tem como se posicionar estrategicamente dentro de um ambiente se você não pensar de forma inovadora, se você não inovar nos seus processos, produtos e modelos de negocio. E a inovação de um modelo de negócios pode ser feita através da formação de redes e parcerias”. Dentro do contexto que as duas professoras e pesquisadoras apresentaram, as empresas foram convidadas a uma prática de

intercâmbio sobre suas ações em parceria e os desafios desse processo. O caso apresentado foi a prática de logística reversa em refratários da Magnesita, empresa participante do CRI. A pesquisadora da Magnesita, Daniele Fonseca de Lima, compartilhou com todos a oportunidade de desenvolver uma nova plataforma de negócios dentro da sua empresa, com foco na sustentabilidade, tanto dos recursos naturais que utiliza quanto da sua cadeia produtiva. O Caso de Inovação Magnesita já está em produção pela equipe do CRI Minas e deverá ser entregue no próximo encontro, dia 15 de dezembro, para os integrantes, juntamente com os outros Casos que estão em fase final de aprovação interna nas empresas onde foram gerados: Samarco e Alstom. As versões impressas e online de cada Caso serão disponibilizadas para todos dentro do objetivo do CRI de partilhar e disseminar as experiências e os estudos gerados pelo grupo e por cada empresa do grupo na criação de um ambiente propício para a inovação contínua em Minas Gerais. Na sequencia do encontro, Alexandre Barragat, superintendente de relacionamento com empresas da FINEP – Financiadora de Pesquisas e Projetos – aproveitou a oportunidade de conhecer as grandes empresas mineiras e apresentar os fundos de financiamento da FINEP. A agenda para 2012 do CRI Minas já está definida e terá o encontro de abertura no dia 22 de março, com presenças internacionais como Peter Skarzynski, co-fundador da empresa de consultoria Strategos. As empresas que ainda não definiram sua participação no CRI de 2012 são convidadas a não perder a oportunidade de estar, por mais um ano, no centro da discussão sobre inovação no estado.

Inovação e Relacionamento com o Ambiente

Externo

A professora Rosiléia Milagres começou sua apresentação com muita música e uma

interessante analogia. A gravação da música exibida em vídeo pela professora foi feita em diversos lugares do mundo, com músicos, instrumentos e vozes espalhados, mas um único resultado: uma bela música, muito melhor executada do que se qualquer um deles tivesse gravando a mesma canção sozinho. Reunindo as competências, habilidades e experiências de vida de cada um dos participantes do projeto e uma produção organizada pela tecnologia a tempo e a hora do mundo atual, o produto final saiu melhor, mais interessante e mais atrativo para o consumidor, nesse caso, o apreciador de música. Partindo do conceito subjetivamente exposto no vídeo, ficou clara a conexão entre essa experiência e o movimento mercadológico que está por trás das redes. Dentro do contexto global, de compartilhamento, velocidade das informações e troca de conteúdo, as redes adquirem uma relevância ímpar no mundo dos negócios. As redes ajudam as organizações a responderem aos desafios colocados nesse ambiente, a se manterem competitivas, construindo suas vantagens competitivas. No entanto, redes podem existir em diferentes estágios e diferentes níveis e formatos de conexão. O primeiro deles parte da compreensão de que redes são formadas por indivíduos conectados. Todos nós temos a pré-disposição de estar conectados, passamos grande parte dos nossos dias nos relacionando através de redes, especialmente redes sociais e virtuais, usando-as como meios de informação e de troca de conteúdos. As organizações perceberam, então, que existia ali uma oportunidade. E passaram a usar

redes e mídias sociais como fonte de inteligência competitiva. São espaços para conversar, comunicar-se com os seus consumidores, pesquisar tendências de consumo, capturar ideias e fidelizar clientes. Instituições mais específicas podem usar as redes inclusive para fazer negócios, transações colaborativas. As pessoas conectadas individualmente também estão conectadas dentro de suas organizações. E ali mesmo podem trocar conhecimentos, competências, habilidades, informações. Hoje, cada vez mais, as organizações buscam as comunidades de prática internas para transferirem conhecimentos e informações que vão trazer vantagens competitivas. Para isso, é necessário criar espaços de encontro e interação, para estimular a troca entre as pessoas. Indo além das comunidades internas, as organizações podem estar conectadas entre si, em redes inter organizacionais. Redes assim podem se formar dentro da cadeia produtiva, por exemplo. As relações que são estabelecidas ali têm características próprias, fluxos e conexões cooperativas. São joint ventures, alianças estratégicas, acordos para troca de tecnologia, desenvolvimento de novas tecnologias ou para acessar novos mercados. Outros tipos de redes englobariam ainda diferentes atores como governo, instituições, universidades, institutos de pesquisa, ONGs, comunidade. A conexão entre esses tipos de atores pode ser um pouco mais complexa, já que envolve um conjunto diversificado de formas de atuação e propósitos. Um exemplo são os consórcios que atuam no setor das grandes construções. Por causar impacto ambiental, econômico e social, as organizações principais e o governo precisam estabelecer diálogo e redes atuantes com todos os stakeholders, em especial as comunidades no entorno da obra, através de ONGs, institutos e mesmo as universidades que podem ajudar no desenvolvimento de tecnologias apropriadas para a região. Hoje, a rede formada entre organização e

stakeholders é quase que obrigatória para que todos trabalhem de forma conectada e esteja garantida não só a viabilidade da obra como também uma situação em que todos ganham. Existe hoje um conjunto amplo de possibilidades de conexão. Entre indivíduos, dentro das organizações, entre organizações, entre parceiros, ou com diferentes atores. São redes com variadas formas, acordos, intensidades, tipos de contratação, investimentos e alianças, sendo necessário desenvolver diferentes mecanismos, recursos e instrumentos para gerir essas parcerias. Mas porque hoje? A ideia do trabalho em conexão existe na história há séculos. Há muito que se sabe que a divisão do trabalho promove eficiência, que cada um pode desenvolver um conhecimento específico e depois trocar esses conhecimentos e ainda atrair novos. O que mudou no início do século XXI foi a complexidade do ambiente, o aprofundamento dos conhecimentos específicos, exigindo cada vez mais vantagens competitivas diferenciadas de cada organização. Hoje o mundo tem cerca de 70% dos seus produtos gerados com base em conhecimento. E à medida que esse conhecimento se torna mais complexo, menos uma organização é capaz de dominar todas as informações necessárias para enfrentar os desafios atuais. Mas em rede, com cooperação, ela não só saberá enfrentar riscos e vencer desafios como entregará um produto ou serviço muito melhor ao mercado. A parceria traz a possibilidade de entender melhor a demanda, ajustar processos, colar as cadeias produtivas e estruturas organizacionais e levar ao mercado um produto mais interessante do que estava levando antes. Ao mesmo tempo, por trás de todos esses processos, a rede também está trocando informações sobre o padrão e perfil de consumo de seus clientes. E com isso pode gerar ainda mais negócios. Isso muda o lócus da competição, que deixa de ser uma concorrência empresa X empresa para se tornar uma competição entre redes. Um bom exemplo é o setor de aviação comercial, formado por grandes alianças internacionais entre companhias aéreas. Quando uma dessas

companhias usa recursos dos seus parceiros, ela gera uma vantagem competitiva, acessa novos mercados, ganha escala, reduz custos, adquire e repassa para os seus clientes as vantagens que a rede proporciona, abrindo novas possibilidades de oferecimento de produtos e serviços. Na percepção dos clientes, isso significa aumento de valor, ele passa a optar por determinada rede. No entanto, enquanto parcerias podem ser extremamente vantajosas, também geram um alto número de insucessos. Isso acontece porque é muito mais difícil gerir uma parceria ou uma rede do que uma organização individualmente. A formação de uma rede para cooperação vai exigir o desenvolvimento de estruturas específicas de gestão. Nesse ponto podem começar os problemas de diferenças entre parceiros. Diferenças culturais, por exemplo com a origem do capital ou com a nacionalidade da empresa. Diferenças setoriais – setores raciocinam de forma diferente, têm negociações, tempos e tecnologias diferentes. Muitas vezes, nem os objetivos convergentes necessariamente convergem. E esse é um dos mais graves motivos de rupturas da rede. Depois de encontrada a oportunidade da parceria, vem todo um conjunto de atividades, dentro de unidades de negócios específicas, que vão ter que se conectar com outras e processos terão que ser desenvolvidos. Entre essas empresas circula informação, conhecimento, cooperação. No entanto, não existe estrutura hierárquica, poder que se sobressaia. Uma estrutura de confiança deve ser formada, com contratos formais e também informais, que previnam comportamentos oportunistas. Para uma boa parceria acontecer, é necessário criar fluxos, trabalhar as diferenças culturais, posicionar os objetivos convergentes, a integração entre processos, a governança e, especialmente, desenvolver boas lideranças. O trabalho para que a parceria dê certo é árduo, mas os ganhos são muitos. Até onde as empresas cooperam para inovar

A professora e pesquisadora Hérica Righi trouxe para o grupo alguns dados interessantes sobre o processo de inovação através da cooperação nas empresas brasileiras. A primeira informação veio de uma pesquisa realizada entre os CEOs das maiores empresas no mundo. Eles foram perguntados sobre a expectativa de inovação nas suas empresas para os próximos 3 anos. A maior parte deles respondeu que espera desenvolver inovações com parceiros fora de suas organizações. Isso demonstra que já está no mind set das empresas que elas não vão desenvolver inovações sozinhas. Algumas delas responderam que contam com ajuda de seus governos e outras vão desenvolver em conjuntos com diferentes instituições como universidade, institutos de pesquisa, órgãos de fomento, entre outros. Ou seja, a maior parte das inovações passará por integrações com diferentes atores. Outros dados apresentados são da Pintec –2008 Pesquisa de Inovação Tecnológica realizada pelo IBGE, observando um corte feito especificamente sobre cooperação entre empresas com foco em inovação. Segundo a pesquisa (2008), 41 mil empresas inovaram no Brasil. Dessas, apenas 4 mil inovaram com cooperação de um universo de mais de 100 mil empresas analisadas. Na divisão entre pequenas, médias e grandes, as grandes inovaram significativamente mais que as outras. Por terem um mercado maior, mais condições de investir, conseguem atrair parceiros para a inovação e agir de maneira disruptiva. As pequenas empresas, muitas vezes, estão correndo atrás de um gap

tecnológico e não conseguem articular o conhecimento internamente com eficiência. Sobre os tipos de parceiros com quem as empresas cooperam, a maior parte respondeu que é com os fornecedores. Em seguida, com os clientes. A relação fornecedor/cliente é a mais procurada por gerar uma espécie de lock

in, unindo os dois parceiros numa vantagem também comercial. Em terceiro lugar, aparece a parceria com universidades, que trazem novos conhecimentos para a rede. Depois, vêm as empresas de consultoria. Os dados sobre os objetivos da cooperação são resultado de uma pesquisa feita com o grupo de participantes do CRI. A maior parte das respostas ligou os objetivos da cooperação (seja com clientes, com fornecedores ou universidades) a P&D. Outras resposta que surgiu algumas vezes foi “ensaios de testes para produtos”, que normalmente são feitos em laboratórios especializados parceiros para aprovar a tecnologia que está sendo pesquisada ou desenvolvida. A cooperação para inovação vai ter diferentes características e objetivos de acordo com o setor em que a empresa está inserida. As diferenças setoriais estão centradas no tipo de conhecimento que o setor demanda e o regime de propriedade tecnológica, nos atores e nas redes daquele setor e nos marcos estabelecidos: instituições, marcos regulatórios, patentes, etc. A cooperação para a inovação passa pela mesma ideia de cooperação para qualquer outra finalidade – juntar competências distintas e criar algo de maior valor para o mercado e com mais eficiência – e não se restringe somente às indústrias de alta densidade tecnológica. Muito menos se restringe ao tipo de inovação. A cooperação pode estar presente em todos eles: produto, processo, mercado ou modelo de negócio.

Os desafios para a cooperação

Os participantes foram convidados a discutir entre si quais são os principais desafios que hoje as empresas enfrentam para cooperar na busca pela inovação. Com quem eles já cooperam, com quem poderiam cooperar, quais são as dificuldades na criação desta rede? Um dos parceiros mais citados foi a universidade, em grande parte pelas dificuldades que essa relação impõe. Uma das mais graves está na diferença de timing entre a empresa e a academia. A urgência que a empresa tem de colocar os novos produtos no mercado encontra uma resistência na universidade. Além disso, os dois falam línguas diferentes, uma voltada para a velocidade e as demandas do mercado e a outra voltada para o academicismo do desenvolvimento de conhecimento. É um desafio trabalhar com as universidade, mas é também uma oportunidade. Cada uma tem a sua função na sociedade e isso não vai mudar, mas talvez as escolas possam ser melhor preparadas para receber e entender o projeto das empresas e para gerar mão de obra específica para este mercado. O fluxo é que precisa ser melhor construído. Entre os demais atores, novamente os mais citados foram os fornecedores e os clientes. Nesse caso, os maiores desafios estão em alinhar as diretrizes estratégicas de cada empresa envolvida, especialmente na questão dos objetivos, da confiabilidade e da confidencialidade. Também é importante que cada empresa envolvida na rede entenda os processos, procedimentos e produtos da outra. O segredo está em orquestrar todos os

interesses, com fluxos e instrumentos eficazes de gestão das competências de uma parceria.

Caso Magnesita: Logística Reversa para a

Sustentabilidade

Vários dos conceitos de parceria, cooperação e rede que foram apresentados e discutidos durante o encontro puderam ser constatados na apresentação do Caso de Inovação da Magnesita, que desenvolveu um projeto de Logística Reversa para a reciclagem dos resíduos refratários gerados por seus clientes. Um dos fatores de sucesso do projeto é exatamente a conexão feita com diversos atores, desde a pesquisa laboratorial sobre as rotas de reciclagem de cada material até a forte parceria com os clientes, que precisam agir em conjunto com a Magnesita na coleta seletiva e transporte dos materiais que vão ser reciclados. Mais detalhes sobre o projeto e os significativos resultados que a empresa tem conseguido estarão no Caso de Inovação Magnesita, documento em fase de aprovação, que será entregue para os participantes no próximo encontro.

FINEP, Agência Brasileira da Inovação

Alexandre Barragat, Superintendente da Área de Financiamento da Finep – Financiadora de Pesquisas e Projetos – fechou o encontro apresentando a instituição e as suas linhas de financiamento e crédito às empresas. Criada em 1967 para apoio ao desenvolvimento tecnológico, especificamente com crédito (a partir de 1976), a Finep passou por uma revisão de planejamento estratégico no ano

passado e adotou a ambiciosa estratégia de transformar o Brasil através da inovação. Para isso, atua com três formas de apoio: financiamento não reembolsável (com recursos dos fundos setoriais), Fundos de capital de risco (ou subvenção econômica) e Financiamento Reembolsável (Inova Brasil). A Finep está estruturada para financiar empresas em todos os níveis de maturidade e em todos os níveis de desenvolvimento científico, tecnológico e de inovação, desde a fase inicial de pesquisa científica e infraestrutura (com a modalidade de financiamento não reembolsável FNDCT) até a fase de expansão e consolidação (com as modalidades de financiamento Crédito, ICT-EMP e Subvenção Econômica). Entre os Financiamentos Não Reembolsáveis está a Subvenção Econômica, que apoia o desenvolvimento de produtos, processos e serviços inovadores brasileiros em áreas consideradas estratégicas nas políticas públicas federais. Já foram 4 editais de Subvenção Econômica, com total aprovado de R$1,6 bilhão para 825 projetos. Outros financiamentos Não Reembolsáveis são os Fundos Setoriais e o Prêmio Finep de Inovação – que premia, com R$ 120 mil a R$ 2 milhões, micro, pequenas, médias e grandes empresas por seus esforços inovadores. Outro instrumento da Finep são os Fundos de Capital de Risco. Há 11 anos a Finep vem tentando estimular uma indústria de capital de risco no Brasil, ajudando a qualificar e investir, junto com outros parceiros. O Inova Brasil é mais um programa de crédito, de Financiamento Reembolsável, sobre o qual a Finep recebeu recursos de R$ 3,7 bilhões para operá-lo. O público alvo desse programa são as empresas de médio a grande porte. As propostas são feitas de modo aberto, sem edital ou período para ocorrerem e podem se encaixar entre três linhas: Inovação Tecnológica, Capital Inovador (para estrutura física de P&D) e Pré-Investimento (para implantação de engenharias e conhecimentos totalmente novos). Entre 1999 e 2010, os recursos da Finep cresceram quase 10x, divididos entre FNDCT, Subvenção (a partir de 2006) e Crédito.

Até a Próxima! Equipe CRI-MG Empresas associadas: